ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION
MENCION: GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD
PROYECTO DE INVESTIGACION:
ESTILOS GERENCIALES Y SATISFACCIN LABORAL EN LA
MICRORED SANTA ADRIANA - 2012
TESIS:
AUTOR:
JULIACA PUNO
2012
INDICE
I.
EL PROBLEMA ................................................................................................................... 5
1.1.
1.2.
III.
2.2.
BASES TEORICAS................................................................................................. 17
HIPOTESIS ....................................................................................................................... 50
4.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
VII.
6.2.
I.
EL PROBLEMA
1.1. EXPOSICIN DE LA SITUACION PROBLEMTICA
Es indudable que la salud debe verse como una seal sobre el desarrollo
de los pueblos. En efecto, el perfil patolgico de una poblacin nos habla de
su organizacin social, de su forma de distribuir la riqueza y del valor real
que le asigna a la equidad y justicia social. En Per los servicios de salud,
enfrentan una tarea compleja y de extraordinarias dimensiones, la poblacin
aumenta aceleradamente, est ms consciente de sus derechos y
privilegios, y espera, por lo tanto, la pronta atencin a sus demandas. El
tema de la calidad en los servicios de salud, ha tenido en los ltimos aos
una gran relevancia, sobre todo si consideramos la necesidad que por
diferentes razones tienen los gobiernos de mejorar la atencin a la salud.
De ah la necesidad de hacer un esfuerzo, sostenido para lograr un nivel
aceptable de calidad de atencin mdica al alcance de todos los habitantes.
lderes,
los
que
actan
fundamentalmente
con
nuevos
paradigmas. Con respecto a estos lderes que han tenido y tienen el valor
de cuestionar el statu quo de las situaciones, tal como lo manifiesta Stephen
R. Covey, (1990) en su libro El Liderazgo Centrado en Principios.
En los negocios, los nuevos lderes pondrn en cuestin la suposicin de
que la satisfaccin total del cliente representa la tica definitiva del servicio.
Se desplazarn hacia la satisfaccin total de todo el que tenga inters por
el xito de la organizacin tomando decisiones que beneficien a todas esas
personas. Para generar esta nueva manera de pensar, los lderes tienen
que crear un nuevo conjunto de destrezas, de sinergia. Esta procede de un
modo natural de la calidad de la relacin, de la amistad, de la confianza y
del amor que une a las personas.
Esto slo se lograr formando lderes que tengan la capacidad de tener esta
visin y que propicien como consecuencia la elevacin de la contribucin
individual de sus miembros motivada en gran parte por un incremento
sostenido y significativo de la satisfaccin laboral.
Es por este motivo que nos hemos permitido escoger como variable
independiente la teora de los factores de Herzberg (1966), donde el autor
considera a los factores motivacionales o intrnsecos como poderosos
incentivadores de satisfaccin positiva con la organizacin, con el trabajo y
consigo mismo, contraponindolos a los factores extrnsecos o higinicos
que originan mayores costos y no originan necesariamente satisfaccin
laboral.
condiciones
satisfactorias
del
trabajo
se
perciben
ligadas,
10
II.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
2.1. OBJETIVO GENERAL
Determinar cmo se relacionan los Estilos Gerenciales con la Satisfaccin
Laboral en el Personal del MICRORED Santa Adriana.
11
III.
12
relacionados
con
aspectos
intrnsecos
como
logro
13
grupos
14
Retadoras;2)
correlaciones
negativas
entre
Liderazgo
15
16
3.2.1. Liderazgo
El vocablo lder probablemente sea uno de los ms revisados por la
literatura contempornea. Basta con detenerse a echar una mirada a
revistas, peridicos, libros y publicaciones para comprobar hasta qu punto
se ha extendido y generalizado su uso. Esto ha provocado, mucha
ambigedad en el uso del trmino, que se emplea indistintamente. Se logra
entender lo mismo cuando calificamos como lder a un dirigente poltico,
empresarial o religioso. (lvarez, 1997).
17
18
L = f (l,f,s)
Cabe sealar que cada vez que alguien intenta influir en el comportamiento
de otro, aqul es el lder potencial y el sujeto de su influencia es el seguidor
en potencia, no importa si se trata del jefe, un colega (o socio), un
subordinado, un amigo, un pariente o bien todo un grupo. (Hersey,
Blanchard y Johnson, 1997).
Funcionesdelliderazgo
Lazzati (1991) nos brinda una estructura conceptual para identificar las
funciones de un lder. Opina que liderar es provocar motivacin, por lo tanto
las funciones del liderazgo consisten en operar sobre los factores de la
motivacin.
1.
19
a.
b.
2.
a.
Demandarapoyocuandoesmenester(capacitacinyasistencia
correspondientes).
c.
Capacitacin y desarrollo.
20
3.
Desvinculacin.
a.
b.
21
Fernndez (1999) nos indica que los modelos del liderazgo en uso suelen
estar construidos en un esquema bidimensional (combinacin de dos
variables). La gran parte de los modelos tradicionales estn desconectados
de lo que es natural. Son constructos racionales, ms o menos brillantes,
pero ajenos a la naturaleza humana. Propone un nuevo modelo
tridimensional sobre una base biogerencial, ms acorde con la realidad de
la vida humana.
a.
b.
c.
22
1.
2.
Los roles necesarios para dirigir o liderar cada uno de las etapas de
forma ms eficiente.
3.
23
Cada una de estas etapas de los equipos de trabajo requiere un rol o estilo
de liderazgo apropiado y coordinado a sus caractersticas para obtener la
mxima eficacia y eficiencia. (Fernndez, 1999).
24
25
dedicado una frase, que lee as : No hay nada ms intil que hacer
eficientemente todo lo que no es necesario.
26
Sistema 2:
Sistema 3:
Elflujodelainformacincomienzaatransformarseencomunicacin;
es
Sistema 4:
27
La gerenciapromueveelinvolucramientodelpersonalenestablecer
altos objetivos de performance.
28
Likert (1961) pone bien en claro que no existe una nica forma mejor de
relacionarnos con otras personas, y por lo tanto los superiores han de tener
que considerar el perfil de sus subordinados, priorizando entre otros cosas
sus habilidades, destrezas, competencias, necesidades, inquietudes y
valores entre otros. Lo que est muy cerca de lo sealado por Mary Parker
Follett (Creative experience 1924) algunas dcadas atrs.
Donde Likert (1961) hace una contribucin que va mas all del trabajo de
Mary Parker Follett es en relacin con lo que el mismo denomina una serie
de variables que todo gerente debe saber medir. Hoy en da existen
mtodos objetivos que nos permiten medir e identificar un perfil especfico
perteneciente a un empleado en particular, y hace mencin a algunas de
ellas. Entre otras:
29
30
en
uso
las
de
tareas
relacionados
recursos,
con
evaluacin
de
planeamiento,
inversiones,
31
32
Sistema 2: Autoritario-Benevolente:
La administracin obsequia una confianza condescendiente a sus
empleados, como la del amo con sus servidores. El grueso de las decisiones
y el establecimiento de las metas de la organizacin se hacen hacia arriba,
pero en los niveles inferiores se toman muchas decisiones de acuerdo con
un marco preestablecido. Se dan recompensas y algunos castigos reales o
potenciales para motivar a los trabajadores. Cualquier intercambio tiene
lugar con la indulgencia de la administracin y el temor y la cautela de parte
de los empleados. Aunque el proceso de control sigue concentrado en la
alta gerencia, algo se delega a los niveles medios y bajos. Habitualmente
aparece una organizacin informal, pero no siempre se opone a las metas
formales de la empresa.
Sistema 3: Consultivo:
La administracin confa, pero no del todo en sus empleados. Las polticas
y las cesiones generales se mantienen arriba, pero se permite que los
trabajadores tomen decisiones particulares en niveles inferiores. La
comunicacin fluye en ambos sentidos de la jerarqua. Para motivar a los
trabajadores, se dan recompensas, castigos ocasionales y alguna
participacin. Hay un grado moderado de intercambios, a menudo con
33
FACTORES
Proceso
decisorio
Sistemas de
Comunicacin
1
Autoritariocoercitivo
2
AutoritarioBenevolente
3
Consultivo
4
Participativo
Totalmente
centralizado en la
cpula
Centralizado en la
cpula pero
permite alguna
delegacin
de asuntos
rutinarios.
Totalmente delgado
y descentralizado.
El nivel institucional
define las polticas y
controla los
resultados
Bastante precario.
Slo se presenta
comunicacin
vertical
descendente
para llevar rdenes
Relativamente
precario;
prevalece la
comunicacin
descendente
sobre la
ascendente.
Facilita el flujo en
sentido vertical
(descendente y
ascendente) y
horizontal.
Sistemas de
comunicacin
eficientes son
fundamentales Para
el xito de la
empresa.
34
Relaciones
interpersonales
Sistemas de
recompensas
Provocan
desconfianza. La
organizacin
informal esta
prohibida y se
considera
perjudicial. Los
cargos y las
Tareas aslan a las
personas.
Son tolerantes
con
condescendencia.
La organizacin
informal incipiente
se considera una
amenaza para la
empresa
Cierta confianza en
las personas y en Sus
relaciones. La
empresa trata de
facilitar el desarrollo
de una organizacin
informal saludable.
Trabajo en equipos.
La formacin de
grupos se torna
importante.
Confianza mutua.
La participacin
y el involucramiento
grupal son intensos
nfasis en los
castigos y medidas
disciplinarias.
Obediencia estricta
a los reglamentos
internos. Las
recompensas no
son muy frecuentes
(de tipo salarial)
nfasis en los
castigos y
medidas
disciplinarias,
existe menor
arbitrariedad. Las
recompensas
sociales no son
Muy frecuentes.
nfasis en las
recompensas
materiales (salariales).
Recompensas
sociales los
ocasionales. Los
castigos o sanciones
no
Son frecuentes.
nfasis en las
recompensas
materiales y
salariales
frecuentes. Las
sanciones se
presentan rara vez
y, cuando ocurren,
son definidas por los
grupos
35
Motivacin y satisfaccin
36
37
Se les paga a los obreros una cantidad fija por unidad producida, para
que el individuo se esfuerce por incrementar su nivel de
productividad. En el caso de empleados se evala sus mritos para
determinar una compensacin econmica.
Sin embargo este sistema de cantidad fija por unidad producida tiene ciertas
desventajas a saber, y es utilizado por muy pocas empresas:
38
operante,
el
enriquecimiento
lleva
un
mayor
39
Cuando los tres factores son altos los resultados personales y del trabajo
son todos ptimos: alta motivacin interna para trabajar, desempeo en el
trabajo de alta calidad, elevada satisfaccin con el trabajo y bajo nivel de
ausentismo y rotacin. En cambio, si uno de estos tres factores falla, la
motivacin puede decaer abruptamente.
40
41
bebida,
proteccin,
satisfaccin
sexual
otros
requerimientos corporales.
42
43
44
45
46
47
FACTORES HIGINICOS
La supervisin.
La poltica de la Compaa.
El salario.
La vida personal.
El estatus.
La seguridad.
48
El logro.
El reconocimiento.
La responsabilidad.
El progreso.
El crecimiento.
49
IV.
HIPOTESIS
4.1. HIPOTESIS DE TRABAJO
ESTILOS GERENCIALES
Sistema 3 = Consultivo
Sistema 4 = Participativo
50
FACTORESMOTIVACIONALESINDICADORES
Necesidad de logro.
Reconocimiento.
Trabajo en si mismo.
Responsabilidad.
Promocin.
Crecimiento.
La supervisin.
La poltica de la Compaa.
El salario.
La vida personal.
El estatus.
La seguridad.
51
52
Donde:
: Valor del estadstico chi cuadrado
n : Nmero de datos
53
V.
V1 ------ V2
4 grupos de medicin
Donde:
V1: Variable de Estudio 1: Estilos Gerenciales
------ : Estadstica de Relacin
V2: Variable de Estudio 2: Satisfaccin Laboral
54
Poblacin
La poblacin muestral del presente estudio est compuesta por 60 personas
que forman parte del personal del MICRORED Santa Adriana. que laboran
en 3 centros de salud, 6 puestos de salud ubicada en el Distrito de Juliaca,
Provincia de San Romn.
Muestra
Para obtener el tamao de la muestra aplicaremos la tabla publicada de por
Arkin y Colton (1962) de la muestra con P=0.86 y nivel de confianza del
90%, se y con un error de la muestra de 10% que nos dice que en
poblaciones de menos de 500 personas la muestra debera tener una
amplitud superior a la mitad de la poblacin. Por tanto debemos contar con
una poblacin de no menos de 83 Colaboradores.
55
Dependencia
Poblacin
Muestra por
estrato
1.
Apoyo Administrativo
8 x 0.86
2.
Apoyo Tcnico
11 x 0.86
56
3.
32 x 0.86
28
4.
45 x 0.86
39
96
83
Totales
4 dependencias
57
58
VI.
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
CONCEPTO
UNIDAD
DE
MEDIDA
COSTO
UNITARIO
S/.
CANTIDAD
ciento
40.00
TOTAL
Materiales: de ejecucin
CD
Cmara fotogrfica
Copias fotostticas
300.00
300.00
Revistas peridicas
250.00
250.00
400.00
400.00
200.00
Unidad
Unidad
700.00
40.00
200.00
700.00
Movilidad
1000.00
1000.00
Revistas especializadas
400.00
400.00
Libros especializados
500.00
500.00
Materiales: de ejecucin
Cuadernos
Lapiceros
Cajas
60.00
180.00
Unidad
100.00
200.00
Unidad
12
12.00
Recursos Humanos
Ejecutor
1000.00
Asesores
1000.00
Encuestadores
500.00
Digitacin
500.00
Imprevistos (5%)
359.00
COSTO TOTAL
7411.00
59
Mes 08
Mes 07
Mes 06
Mes 05
Mes 04
Mes 03
DENOMINACIN
Mes 02
Mes 01
TIEMPO
Aplicacin de instrumentos
10
x
x
x
x
x
x
60
VII.
REFERENCIA BIBLIOGRFICAS
-
61