Revista Qualidade Emergente, 2013, v.4 n.

1: 31-45

Implantao do 10S como ferramenta de gesto de qualidade em hospital

Nilton Cesar Pasquini1
Resumo
A implantao iniciou em fevereiro de 2011 e terminou em fevereiro de 2012. Foi criado um
grupo gestor cuja funo bsica do gestor do programa, ou de um comit central, fomentar
as atividades do 10S por toda a empresa. A primeira atitude foi realizar uma limpeza geral
(Dia D), pr-requisito para a implantao do Programa 10S. Na implantao do 10S fez uso
de 6 ferramentas da qualidade, sendo Diagrama de causa e efeito, Diagrama de disperso,
D5W1H, Grficos e PDCA e Kanban. O 10S melhorou a imagem da organizao perante a
sociedade e rgos governamentais. O programa disseminou no hospital a importncia da
prtica da responsabilidade social, no s como obrigao do hospital em desenvolver aes
sociais, mas como incentivo e motivao de seus prprios colaboradores para a realizao de
trabalhos voluntrios para atender s carncias da sociedade.
Palavras-chave: 10S, Gesto da qualidade, Qualidade no hospital.

Abstract
The development began in February 2011 and ended in February 2012. It was created a
management group, whose basical function was to foster activities of 10S across the
company. The first step was to make a clean sweep (D-Day), a prerequisite for developing
the 10S Program. In the development of 10S, we used six quality tools: cause and effect
diagram, scatter diagram, 5W1H, Graphics and PDCA, and Kanban. The 10S has improved
the image of the organization in society and government. The program spread in the hospital
the importance of practicing social responsibility, not only as an obligation of the hospital to
develop social actions, but as an incentive and motivation of its own employees to perform
volunteer work to meet the needs of society.
Keywords: 10S, Quality management, Hospital management.

Qumico Industrial, MBA em Gesto e Engenharia de Qualidade, MBA em Gesto de Pessoas e Black Belt
Centro Universitrio Salesiano de So Paulo, Campus Maria Auxiliadora, Americana SP.
Endereo Eletrnico: nc.pasqini@ig.com.br.

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1. Introduo

O Programa 10S um sistema de mudana comportamental de hbito e atitudes que

permite criar um ambiente limpo, organizado, saudvel onde o empregado sinta-se bem
consigo mesmo e com os demais. um processo estruturado para mobilizar a organizao
para o uso responsvel dos recursos nos aspectos fsicos (equipamentos, mquinas e reas de
trabalho), procedimentos e atitudes (Embrapa, 2007).
O objetivo do programa 10S tornar o nosso local de trabalho mais limpo,
organizado e seguro, em que o servidor sinta-se confortvel consigo e com os demais,
respeitando-se a lgica de trabalho de cada um. Tudo isso, alm de prover um atendimento
diferenciado ao contribuinte. Contudo, para que tal ocorra necessria uma mudana
comportamental, envolvendo nossos hbitos e atitudes. A execuo do programa simples,
mas exige o envolvimento de todos, em um aperfeioamento contnuo das rotinas de trabalho
e da manuteno dos novos hbitos (Prefeitura de Votuporanga, 2012).
Os 10S so: SEIRI - Senso de Utilizao, SEITON - Senso de Ordenao, SEISOH Senso de Limpeza, SEIKETSU - Senso de Sade, SHITSUKE - Senso de Autodisciplina,
SHIKARI YARO Senso de Determinao e Unio, SHIDO Senso de Treinamento,
SETSUYAKU

Senso

de

Economia

Combate

aos

Desperdcios,

SHISEI RINRI Senso dos Princpios Morais e ticos e SEKININ SHAKAI Senso de
Responsabilidade Social.

Gesto da qualidade

A gesto da qualidade em sade tem sido um tema amplamente discutido na

contemporaneidade, entre as diversas reas e setores. Isso se deve a uma gama de fatores
observados que perpassa desde questes legais, com a crescente judicializao da sade, at
questes econmicas ou relacionadas necessidade de garantir nveis satisfatrios de
segurana na prestao dos servios em sade (OLIVEIRA, 2009).
A preocupao com qualidade vem desde Hipcrates, mas pode-se afirmar que os
primeiros modelos direcionados gesto da qualidade da assistncia mdica, nos quais foi
possvel estabelecer uma relao com a Acreditao de hospitais, tiveram o seu incio durante
a Guerra da Crimia, em 1855, quando a enfermeira Florence Nightingale desenvolveu
mtodos de coleta de dados que objetivaram a melhoria da qualidade do atendimento prestado
aos feridos de guerra. Nightingale utilizou-se de indicadores (por exemplo, taxa de

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mortalidade), para provar que, atravs da melhoria do controle sanitrio, as mortes poderiam
diminuir. Florence Nightingale revolucionou a abordagem dos fenmenos sociais
demonstrando que poderiam ser objetivamente medidos, avaliados e submetidos a anlises
matemticas (ROESSLER, 2006).
Segundo Mendes (2007), a qualidade dos servios de sade observada quando
esses servios utilizam tecnologias efetivas, apresentam segurana para profissionais e
usurios, so ofertados a partir das necessidades efetivas e de forma eficiente, em busca da
eqidade, realizam-se de forma humanizada e satisfazem as expectativas dos usurios.
Segundo o Institute of Medicine (2001), os servios de sade tm qualidade quando so
prestados em consonncia com padres timos pr-definidos; so submetidos a medidas de
performance nos nveis de estrutura, processos e resultados; so ofertados para atender s
necessidades da pessoas; implicam programas de controle de qualidade; so ofertados em
tempo oportuno; so seguros para os profissionais de sade e para as pessoas usurias; fazem
se de forma humanizada; satisfazem s expectativas das pessoas usurias; e so eqitativos.
Segundo Samico (2010), a avaliao da qualidade em sade parte de parmetros ou
atributos que vo servir de referncia para a definio de qualidade e a construo de
instrumentos a serem utilizados na avaliao.
Porter (2007) afirma que o desempenho do sistema de sade s vai ser
significativamente melhorado se os resultados forem mensurados e cada participante do
sistema, responsabilizado pelos seus resultados. Afirma ainda que qualidade inferior no gera
economia na assistncia sade, tampouco na maioria dos outros setores. Pelo contrrio,
baixa qualidade leva a complicaes e necessidade de tratamentos adicionais que elevam
substancialmente os custos.
As organizaes de sade so organizaes profissionais, constitudas como um
conglomerado de unidades independentes altamente especializadas na qual o trabalho
coordenado por ajustamento mtuo e a tecno-estrutura tem fraco poder de ingerncia sobre os
processos operacionais. A coordenao processual e por resultados e a direo tem gesto
indireta sobre os vrios chefes de servio (MINTZBERG, 2003).
Os estudos de desempenho hospitalar no Brasil, segundo La Forgia (2009), mostram
que os hospitais brasileiros apresentam, em geral, deficincias qualitativas importantes.
Dados do BNDES mostravam que os hospitais dispunham de baixssima capacidade
gerencial. Em geral, no havia programas de qualidade utilizados, rotineiramente, nos
hospitais (LIMA et al., 2009).

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O Plano de Gesto da Qualidade em Sade surgiu como uma proposta de se avaliar,

a partir dos critrios da ONA e ANVISA, o grau de incorporao das prticas de gesto da
segurana, gesto por processos e gesto por resultados do conjunto dos hospitais. O
Programa surgiu, enfim, de uma efetiva necessidade de medir os primeiros impactos do PROHOSP nessas instituies, no que diz respeito gesto da qualidade (OLIVEIRA, 2009).
Na Europa so encontrados casos como o de Bolton Hospital Trust que pretende
implementar, semelhana do Toyota Production System, o Bolton Improving Care System.
Este sistema permite obter aumentos de produtividade em vrios setores e reduo de tempos
de espera e transio, querendo alcanar uma abrangncia Lean para todo hospital e um maior
envolvimento dos colaboradores na implementao Lean (Schenk, 2006).
Existem diversas formas de trabalhar conceitos de qualidade, como os programas 5S
(utilidade, ordenao, limpeza, sade e autodisciplina), o PDCA (ciclo constitudo de quatro
fases - planejar, executar, verificar e atuar - que trata do gerenciamento pelas diretrizes) o
desenvolvimento de ciclos de melhoria, a determinao de metas e a utilizao de indicadores
(Bittar, 2001).

2. Metodologia

A implantao iniciou em fevereiro de 2011 e terminou em fevereiro de 2012. Foi

criado um grupo gestor cuja funo bsica do gestor do programa, ou de um comit central,
fomentar as atividades do 10S por toda a empresa. Para tanto, o gestor deve conhecer
profundamente os conceitos, e ter uma capacidade de liderana devidamente reconhecida. Ele
responsvel pela elaborao do plano diretor pelo treinamento das pessoas que iro liderar o
processo de implantao nos diversos ambientes e pela prpria promoo integrada do 10S
(SILVA et al., 2008).
Criou um plano de treinamentos para todos os nveis hierrquicos sobre a melhoria
de qualidade, administrao participativa, incremento de eficincia, eliminao do
desperdcio, melhoria no ambiente de trabalho, otimizao de espao, preveno de acidentes,
mudana de comportamento e hbito, melhoria nas relaes humanas, esprito de equipe,
autodisciplina, eliminao do stress das pessoas, padronizao dos processos, confiabilidade
dos dados de controle, reduo/eliminao das condies inseguras, reduo/eliminao dos
atos inseguros, preveno da poluio e motivao das pessoas (SILVA et al., 2008), aumento
da produtividade e resultados e colaboradores compromissados com os resultados da empresa.

Pasquini, N.C.

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O autor do artigo atuou como Black Belt, foi gestor responsvel pelos treinamentos.
A manuteno do programa foi feita atravs de inspees e certificao dos sensos. Para fazer
tal avaliao, foi preenchida uma check list em que constavam perguntas para cada senso de
modo a quantificar a avaliao da rea. Foram elaboradas perguntas referentes a cada senso
(PASQUINI, 2012) (Grfico 1).
A primeira atitude foi realizar uma limpeza geral (Dia D), pr-requisito para a
implantao do Programa 10S. Este evento de suma importncia, devido a ser um marco do
incio do 10S. Na implantao do 10S fez uso de 6 ferramentas da qualidade, sendo Diagrama
de causa e efeito, Diagrama de disperso, D5W1H, Grficos e PDCA (PASQUINI, 2012) fez
uso tambm do kanban.
Antes do Dia D, foi fotografado todos os departamentos para fazer uma comparao
de antes e depois, foi evitado fotografar funcionrios ou objetos que os identifique a fim de
evitar constrangimento. O registro fotogrfico e/ou filmagem de fundamental importncia
durante todo o processo de implantao, pois a melhor forma de evidenciar os diversos
estgios, motivando a equipe a persistir em busca de uma melhoria contnua, e de incentivar
outras reas que ainda no deflagraram o processo (Silva et al., 2008).

Grfico 1. Pesquisa antes e depois da implantao do 10S, realizado 12 meses aps o inicio.
Foi realizado uma auditoria antes da implantao, entrevistado alguns colaboradores
e clientes, fornecido uma pontuao para cada pergunta, 0 ruim, 1 regular e 2 bom. Atravs
desta pontuao gerou a pontuao final, sendo 0 ruim (nenhum item atende ao padro), 1
regular (poucos itens atendem ao padro), 2 bom (muitos itens atende ao padro) e 3
excelente (todos os itens atendem ao padro). Esta mesma auditoria, com as mesmas
perguntas foram realizadas 3, 6, 9 e 12 meses aps a implantao.

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Revista Qualidade Emergente, 2013, v.4 n.1: 31-45

Segundo Yin (2005), a metodologia de estudo de caso se presta para pesquisas que
procuram respostas a perguntas do tipo como e por que, quando a nfase se encontra em
fenmenos inseridos em algum contexto da vida real. O estudo de caso adequado para
analisar condies contextuais, caso sejam pertinentes ao fenmeno em estudo (YIN, 2005).
A vantagem de estudos de caso realizados pela coleta de dados a partir da observao
participante a oportunidade de se perceber a realidade do ponto de vista de algum de
dentro do estudo de caso para proporcionar um retrato acurado do fenmeno analisado
(YIN, 2005).

3. Resultados

Foram criados e divulgados a Politica da Qualidade, Politica Ambiental, Misso,

Viso e Valores, colocado em quadros e fixado em vrios pontos do hospital.
Vrios autores (MENDES, 1994; ANTUNES, 2000; OLIVEIRA, 2011) afirmam que
o diagnstico das condies do hospital, realizado por todos os profissionais implantados na
comunidade organizacional, primordial antes da implantao de programas de qualidade,
pois permite colher informaes que podero ser mensuradas no decorrer do projeto, como
tambm, identificar os problemas que devem ser discutidos e trabalhados prioritariamente.
Mais de 95% dos problemas foram solucionados atravs do PDCA. O ciclo PDCA (Plan, Do,
Check e Action) compreende as seguintes etapas: P - planejamento de objetivos e metas a
serem alcanadas; D - execuo/realizao das atividades propostas; C checagem das
atividades realizadas com relao ao planejado; e A ao, representada pela consolidao
dos resultados e correo dos erros/desvios que possam ocorrer (BOHOMOL, 2006).
As entrevistas junto aos clientes foram realizadas por abordagem, os pesquisadores
abordaram em cada etapa 400 clientes (Grfico 1).

Dia D
O Dia D uma ocorrncia muito importante para que se comece a implantao dos
10S com sucesso, este dia foi causador de perspectivas, atravs de ferramentas de marketing
como adesivos, concursos, faixas, gincanas e gibis.
Para realizao desta faxina, foi necessria a troca de colaboradores entre
departamentos. O departamento que causou espantou foi o armazm, por conter os seguintes
frmacos vencidos: 3487 comprimidos de sulfadiazina, 2184 comprimidos de Butilbrometo
de escopolamina+Dipirona sdica, 1597 ampolas de glicose, 647 comprimidos de

Pasquini, N.C.

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amoxacilina 500 mg, 365 comprimidos de omeprazol, 349 vidros de soro fisiolgico, 285
comprimidos de diclofenaco de potssio, 206 comprimidos de diclofenaco de sdio,126
vidros de dipirona, 83 vidros de paracetamol, 59 comprimidos de metildopa, 56 comprimidos
de ciprofloxacino, etc.
Havia tambm estoque exagerado como o medicamento Furosemida (3655
comprimidos), Cloridrato de Metoclopramida (12294 ampolas), Tobramicina colrio (834
vidros), etc.
No armazm e na farmcia fez muito uso da ferramenta Kanban. Para Granban
(2009) Kanban nos hospitais um complemento ao standard work, 5S e visual management,
para uma melhor gesto dos materiais em estoque.
As vantagens do kanban para artigos em estoque so: evitar estoques excessivos,
erros nos pedidos, acompanhe e gerencie o fluxo de trabalho e a expirao dos prazos de
validade.

Meta da empresa
A implantao do programa ... como uma meta institucional foi considerada como
um fator facilitador por quase todas as participantes. Para que uma mudana seja bem
sucedida h a necessidade da presena de trs condies: o forte apoio da administrao
superior na implantao; o envolvimento de toda a organizao em cada um de seus aspectos
e o aperfeioamento de todas as atividades que no estiverem sendo realizadas conforme
preconizado inicialmente (LACOMBE; HEILBORN, 2003).

Mudana de cultura
A cultura tambm decorre do histrico da formao das instituies de sade. Os
hospitais nasceram baseados na religiosidade, na filantropia, na beneficncia e no militarismo,
o que tornou as decises tipicamente empresariais uma dificuldade por vezes intransponvel.
Segundo Lima e Bressan (2003), as mudanas que mais transformam a organizao como um
todo so as mudanas radicais, aquelas que ocorrem a partir do questionamento e da
modificao da misso, da natureza e do objetivo da organizao e envolvem certa ruptura de
padres de ao e pensamento, levando a um redirecionamento orientado pela busca de
coerncia com as contingncias vigentes do contexto organizacional.
Devido a essa tendncia inrcia, elas resistem mudana, no se adaptam
gradualmente evoluo do ambiente e, eventualmente, necessrio que nelas ocorra a
mudana radical (DEMERS, 2007).

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Geral
Na troca de mdico, o que estava saindo, saia muitas vezes 30 minutos antes,
enquanto o que estava entrando atrasava at 1 hora, no havia qualquer controle.
O 10S teve como foco principal, seus clientes, e toda reclamao era discutida pelo
grupo em forma de 5W1H. A centralizao do processo de qualidade no paciente se constitui
numa estratgia porque concilia os esforos de se entender suas necessidades com os sistemas
que apoiam a melhoria contnua da qualidade dos servios, terminando com a soberania do
mdico que, muitas vezes, determina que a qualidade s pode ser entendida e definida por ele
(MEZOMO, 2001). Observa-se no grfico 1, que todos os itens avaliados melhorou
significativamente, a satisfao dos clientes que antes era 1 passou para 3, sendo o mximo 4
pontos. O diretor do hospital no permitiu a publicao de qualquer referencia que pudesse
identificar a organizao.

Dificuldade
A maior dificuldade enfrentada na implantao do 10S foi integrar os mdicos, 43%
eram claramente contra, 47% afirmavam ser a favor, mas no cumpriam as regras, apenas
10% se dedicavam ao projeto.
O profissional mdico, sem vnculo integral com a instituio, tende a considerar a
idia da qualidade como mais um modismo e que, portanto, no merece a sua ateno.
Independentemente deste aspecto, o viver de plantes e o trabalho em dois ou mais empregos
- comum em vrias categorias da sade - dificultam a construo da cultura para a qualidade
(BITTAR, 2004).
Alguns colaboradores seguiram os mdicos, o atendimento na recepo e na coleta
de sangue piorou drasticamente. Estes fatos foram observados 15 dias aps o Dia D. At
aquele momento no fora citado ou insinuado algo sobre advertncias. Foram realizados 10
reunies em 24 horas com todos os colaboradores, o diretor do hospital e parte jurdica da
prefeitura estavam presente para explicar os benefcios do programa novamente e a possvel
punio que acarretaria ao colaborador que no cumprisse as normas do programa.
Os membros de todas as profisses tendem a impor aos seus pares um conjunto de
cdigos de comportamento e padres de desempenho supostamente aceitveis, e se recusam,
como regra, a aceitarem avaliaes de pessoas externas. o caso dos mdicos que resistem s
tentativas de empresas de assistncia mdica e das operadoras de planos de sade no sentido
de estabelecer normas sobre a prtica da medicina (BITTAR, 2004).

Pasquini, N.C.

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Ao longo do tempo, no decurso do processo de implantao, o comportamento dos

funcionrios passou a ser surpreendente, notadamente no aspecto da disposio psicolgica de
trabalhar-se em equipe. Isso ainda ratificado pelos resultados positivos obtidos em relao
aos itens: qualidade, ambiente interativo de trabalho, relaes de trabalho entre os envolvidos,
colaborao, flexibilidade para aceitar-se novas posturas no trabalho (COSTA, REIS,
ANDRADE, 2005).

SEIRI - Senso de Utilizao

Chiavenato (2005) afirma que guardar ou armazenar qualquer coisa desnecessria
significa estoques que ocupam espao fsico e custa dinheiro.
Foi descartado 452 kilos de papel, 12 cadeiras, 4 mesas, 4 ventilador de cho, 6 impressora,
92 canetas que no funcionava, 26 porta-teco, 25 almofada de carimbo, 19 carimbos, 6
esfigmonmetro, 6 otoscpio e 2 desfibrilador.
Foram colocados a disposio 2391 clips, 37 caixas de grampo, 18 grampeador, 16
furador, 14 borracha, 13 lapiseira, 13 prancheta, 10 estilete, 9 tesoura, 6 cadeira, 4 mesa e 2
luminria de mesa.
Tornou mais visveis os materiais realmente utilizados, assim gasta menos tempo
procurando e consequentemente aumenta a produtividade. O ambiente ficou mais claro,
confortvel e fcil de limpar. Evita a compra desnecessria de materiais.

SEITON - Senso de Ordenao

De acordo com Chiavenato (2005) todos materiais devem ter seu lugar previamente
estabelecido, sendo que os mais utilizados devem estar localizados em local de fcil acesso.
Neste S os colaboradores aprenderam como e onde guardar as coisas, definir lugar e modo
adequados de guard-las, padronizar os nomes dos objetos e criar um sistema de identificao
visual. Assim racionalizou espao, onde passou a sobrar 2 arquivo de 4 gavetas, sendo que
havia no departamento de compra, requisio para adquirir 1 arquivo. Criou-se os padres de
mquinas e mo-de-obra.
Contribui para manter o bom estado de materiais, pois aumentou 42,3% (mdias de 6
meses) as requisies de solicitao da manuteno aos equipamentos e prdio.

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Revista Qualidade Emergente, 2013, v.4 n.1: 31-45

SEISOH - Senso de Limpeza

Kalkmann (2002) afirma que os benefcios deste senso so em promover satisfao e
motivao para os colaboradores em trabalhar em um ambiente limpo, equilbrio fsico e
mental, alm de proporcionar uma imagem positiva perante os clientes.
O hospital no tinha problema de limpeza, mas havia alguns corredores com o piso
muito danificado, onde foi efetuada a troca.

SEIKETSU - Senso de Sade

Segundo Kalkmann (2002) torna-se necessrio praticar os trs sensos citados
anteriormente, de acordo com o autor os princpios mantidos pelos sensos anteriores
contribuem para a preveno das condies que podem ser prejudiciais sade, como a
eliminao de fontes de perigo e enfatizando as normas de segurana.
Neste item foi conscientizado que um procedimento errado ir trabalhar usando o
jaleco, que errado sair do departamento para ir a cantina com o jaleco. Foi realizadas
palestras focando os perigos que poderiam estar causando aos clientes, sobre tudo infeco
hospitalar. Antonello, Godoy e Radharmana (1998) implantaram os 5S para prevenir e
controlar as infeces hospitalares.

SHITSUKE - Senso de Autodisciplina

Neste item conseguimos que os mdicos fossem mais rigorosos com horrio.
Conscientizamos os colaboradores a no esconder erros, tomar providncias perante os erros.
Ocorreu a padronizao na recepo, no estoque. Os estoques so considerados itens
primordiais quando o objetivo a reduo de custos, devido a sua relevncia no ciclo
operacional das organizaes. No Brasil, a taxa bsica de juros fixada pelo governo e os juros
de mercado so significativos, fazendo com que os custos de manuteno dos estoques sejam
mais elevados em relao aos pases desenvolvidos. Portanto, altas taxas de juros sinalizam a
urgncia na busca de nveis de estoques mais baixos (LIMA, 2005).
Dentre os objetivos primrios que se deseja alcanar com a padronizao de
medicamentos esto a reduo dos custos de aquisio dos produtos, a remoo de diferentes
obstculos durante os processos de compras, o estabelecimento de maiores interaes com os
fornecedores, a reduo dos custos de produo, a diminuio dos custos de manuteno dos
produtos em estoques e a facilitao dos procedimentos de armazenagem e manuseio dos
medicamentos, propiciando vantagens instituio hospitalar como um todo (BARBIERI;
MACHLINE, 2006).

Pasquini, N.C.

41

Contudo, os profissionais mdicos muitas vezes se opem padronizao de

medicamentos, em funo de interesses pessoais, sem a preocupao com a gesto dos custos
hospitalares (MCKEE; HEALY, 2000).
Contudo, devemos lembrar que preferncias por um determinado medicamento ou
grupo de produtos, por parte dos mdicos, e as presses exercidas pela indstria farmacutica
sobre os responsveis pelas aquisies de remdios, so as maiores barreiras encontradas para
a padronizao de medicamentos em hospitais, ocasies em que, nem sempre, so respeitados
os princpios ticos vigentes (MCKEE; HEALY, 2000).
O padro no fixo, algo que nunca deve ser mudado, ele pode e deve ser melhorado
para a obteno de melhores resultados. Mas esta mudana no deve ser aleatria e a esmo,
mas deve comunicar o responsvel e sugerir a mudana.
Ter Senso de Autodisciplina desenvolver o hbito de observar e seguir normas,
regras, procedimentos, atender especificaes, sejam elas escritas ou informais, criticar de
forma construtiva e receb-las sem tomar como algo pessoal.

SHIKARI YARO Senso de Determinao e Unio

De acordo com Senge (2000), a maioria das empresas precisa sofrer uma mudana
cultural para que as pessoas passem a compartilhar conhecimentos que mantm guardados a
sete chaves. Para que essa partilha seja relevante, ela deve estar alinhada s estratgias
organizacionais.
Portanto, trabalhar em equipe implica um senso de misso compartilhada e
responsabilidade coletiva (DAFT, 2010).
Neste senso o projeto conseguiu melhorar as relaes interpessoais e maior
compromisso dos colaboradores com a busca de resultados, mas no aumentou a confiana
dos colaboradores perante a organizao e no contribuiu para reter talentos.

SHIDO Senso de Educao

O projeto focou em treinamento, desenvolvimento e educao (TD&E), mais nfase
em desenvolvimento e educao. O projeto seguiu Borges-Andrade (2002), onde TD&E pode
ser visto como um sistema composto por trs subsistemas: avaliao de necessidades;
planejamento e sua execuo e avaliao do treinamento. O organizao fez parceria com um
hospital escola.

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SETSUYAKU Senso de Economia e Combate aos Desperdcios

Doze meses aps o dia D no havia vencido qualquer medicamento.
Foi realizado PDCA para reduzir consumo de oxignio para inalao, produtos na lavanderia,
gua, energia eltrica e roupa de cama; tiveram reduo respectivamente de 12,3%; 27,5%,
9,3%; 11,6% e 29,4%.
Aplicou o PDCA no restaurante, onde a sobra no aproveitveis estava em 6%. De
acordo com Vaz (2006) admite-se como aceitveis percentuais de at 3% ou de 7 a 25g por
pessoa. Concluiu o PDCA com 3,7% de sobra no aproveitveis.

SHISEI RINRI Senso dos Princpios Morais e ticos

A tica ainda indispensvel ao profissional porque, na ao humana, o fazer e o
agir esto interligados. O fazer diz respeito competncia, eficincia que todo
profissional deve possuir para exercer bem a sua profisso. O agir refere-se conduta do
profissional, ao conjunto de atitudes que deve assumir no desempenho de sua profisso
(Abba, 2012).
Aqui o projeto atuou com os colaboradores na lealdade e respeito no trato com
clientes, colegas e superiores. Realizou 3 palestras e 5 dinmica, nas dinmicas fez os
colaboradores sentirem a frustao de no respeitarem seus princpios morais e ticos.
Nos anos de 2009 e 2010 o hospital registrou 17 queixa de assdio sexual e 22 de
assdio moral, aps o inicio da implantao dos 10Ss em fevereiro de 2011, foi registrado 2
queixa.
Atravs deste senso educamos muitas enfermeiras e agentes de limpeza a no mais
usar cala branca transparente. Foi definido padro de conduta para os colaboradores, criando
compromisso dos mesmos com suas atitudes e comportamento.

SEKININ SHAKAI Senso de Responsabilidade Social

Segundo Ashey (2002) pode ser interpretado como um compromisso assumido pelas
instituies junto a sociedade onde se inserem, e que pode ser expresso por meio de prticas
que afetam de forma positiva, abrangendo-a amplamente, ou a alguma comunidade, de modo
especfico, de maneira proativa e tica no que diz respeito a sua funo social e sua prestao
de contas para com ela.
O item estabeleceu e difundiu boas prticas de atendimento, ressaltando os
compromissos com a sociedade, oferecer tratamento humanizado, valorizando o ser humano e
priorizando a qualidade de vida.

43

Pasquini, N.C.

O hospital criou programas como: Contadores de histrias, Xoxo dodi, Vida dura
(voltado para prostitutas) e mes que so pais.

4. Concluses

O processo de implantao no foi ortodoxo uma vez que a referida organizao

possui peculiaridades por ser um hospital, da haver optado por fazer adaptaes no sistema
terico do 10S. As adaptaes referidas foram de exclusiva responsabilidade do Black Belt do
programa, o qual se responsabilizou, correndo os riscos do sucesso ou do fracasso.
O trabalho demonstra a viabilidade e os aspectos favorveis da utilizao de
processos gerenciais especficos na administrao da farmcia hospitalar. Observou-se que os
processos descritos so implementados rapidamente, caso estejam disponveis elementos
facilitadores, como sistemas computacionais, a tecnologia da informao e pessoas
comprometidas com o sucesso do projeto (NOVAES, GONALVES, SIMONETTI, 2006).
O 10S melhorou a imagem da organizao perante a sociedade e rgos
governamentais. O programa disseminou no hospital a importncia da prtica da
responsabilidade social, no s como obrigao do hospital em desenvolver aes sociais,
mas como incentivo e motivao de seus prprios colaboradores para a realizao de
trabalhos voluntrios para atender s carncias da sociedade.

5. Referncias Bibliogrficas

ABBA.

tica

no

trabalho.

Disponvel

em:

http://www.abba.org.br/arquivos/projeto_ester/ETICA_NO_TRABALHO.pdf. Acessado em
17/08/2012.
ANTONELLO, N., R., B.; GODOY, L., P.; RADHARAMANAN, R. O programa 5SS
utilizado

na

preveno

controle

das

infeces

hospitalares.

Disponvel

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