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Curso de Acreditacin Especializacin

Formacin de equipos
de alto rendimiento
PRIMERA UNIDAD

Cmo se define al trabajo en equipo?

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera


coordinada en la ejecucin de un proyecto.
El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma
independiente.
Cada miembro est especializado en un rea determinada que afecta al proyecto.
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y slo si todos ellos
cumplen su funcin ser posible sacar el proyecto adelante.
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna
coordinacin entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y
sin que le afecte el trabajo del resto de compaeros, no forma un equipo.
Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacn, cada uno responsable
de su sector, no forman un equipo de trabajo.
Un equipo mdico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista
cardiovascular, enfermeras, etc.) s forma un equipo de trabajo. Cada miembro de
este equipo va a realizar un cometido especfico; el de todos ellos es fundamental
para que la operacin resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar
coordinadas.
El trabajo en equipo se basa en las "5 c":
Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto.
Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de
forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus
miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben
funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.
Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta
confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento
personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre
sus compaeros sino porque confa en que estos harn lo mismo; sabe que ste es el
nico modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
Por ejemplo, en una operacin de trasplante todos los especialistas que intervienen
lo hacen buscando el xito de la operacin. El cirujano no busca su lucimiento
personal sino el buen hacer del equipo. Adems, si la operacin fracasa poco va a
valer que su actuacin particular haya sido exitosa.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a
poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante.
La organizacin (empresa, universidad, hospital, etc.) asigna a un equipo la
realizacin de un proyecto determinado: El equipo recibe un cometido determinado,
pero suele disponer de autonoma para planificarse, para estructurar el trabajo.
El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para
organizarse como considere ms conveniente. Dentro de ciertos mrgenes el equipo
tomar sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando
autorizacin a los estamentos superiores.
Ejemplos de trabajo en equipo:
Ante la sustitucin de diversas monedas europeas por el euro en el ao 2000, las
entidades financieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigir todo este
complicado proceso. En l se integraron especialistas de diversas ramas (negocio
puramente bancario, informticos, auditores, juristas, especialistas de organizacin y
marketing, etc.) La misin de estos equipos era coordinar todo este proceso de
cambio que afectaba a aspectos muy diversos de la actividad bancaria.
Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando acometen un proyecto
constituyen un equipo al frente del cual hay un jefe o coordinador y en el que se
integran especialistas de las reas implicadas (informticos, economistas, fiscalistas,

etc.). En su desempeo no cuenta el buen trabajo individual de cada uno de ellos,


sino la labor del equipo en su conjunto.
Un equipo de ftbol puede ser el paradigma del trabajo en equipo.

Como diferenciar a un equipo de un grupo de trabajo?

Aunque ya se mencionaron en la leccin anterior algunas diferencias entre grupo de


trabajo y equipo de trabajo vamos a tratar ahora de precisarlas:
Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una
organizacin una labor similar.
Suelen estar prximas fsicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de
trabajo pero son autnomos, no dependen del trabajo de sus compaeros: cada uno
realiza su trabajo y responde individualmente del mismo.
Por ejemplo, en un hospital los anestesistas forman un grupo de trabajo: realizan la
misma actividad, tienen un jefe comn (el jefe de seccin), pero cada uno responde
de su trabajo (la labor de un anestesista no depende de la de sus compaeros).
Puede que un anestesista realice una labor fantstica mientras que el departamento
en su conjunto sea un autntico desastre.
Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes:
El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras
que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente.
En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y realizan el
mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo
cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta
del proyecto (s son complementarios).
En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de
funcionar, mientras que en el equipo es necesaria la coordinacin, lo que va a
exigir establecer unos estndares comunes de actuacin (rapidez de
respuesta, eficacia, precisin, dedicacin, etc.).
En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una estrecha
colaboracin entre sus miembros. Esto no tiene por qu ocurrir en el grupo
de trabajo.

El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En el equipo de


trabajo en cambio las jerarquas se diluyen: hay un jefe de equipo con una
serie de colaboradores, elegidos en funcin de sus conocimientos, que
funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categoras
laborales puedan ser muy diferentes.
Por ejemplo, una entidad financiera espaola constituy un equipo de trabajo para
analizar una oportunidad de inversin en el extranjero. Formaban parte de este
equipo desde subdirectores generales hasta empleados de reciente incorporacin,
especialistas en determinadas materias. Dentro de los equipos todos funcionaban al
mismo nivel, no haba distinciones jerrquicas.

Justificacin de un equipo de trabajo

No todas las actividades justifican la formacin de un equipo de trabajo.


Hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual que al trabajo
en equipo. Son trabajos donde el profesional es autosuficiente, por lo que no es
necesario dividir el trabajo en distintos cometidos y asignarlos a un grupo de
especialistas.
Por ejemplo, un despacho de abogados generalistas. En l cada profesional puede
funcionar autnomamente (son autosuficientes para desarrollar en su totalidad de
forma individual cualquier asunto que se presente).
En este caso no estara justificado constituir un equipo de trabajo ya que todos sus
miembros tienen una formacin y experiencia profesional similar por lo que ms que
complementarse se solaparan.
Otras actividades en cambio presentan tal nivel de complejidad que difcilmente va a
ser posible que una persona abarque y domine toda su problemtica.
En estos casos s sera necesario constituir un equipo de trabajo formado por
especialistas que cubran todas las reas afectadas.
Por ejemplo, si un bufete de abogados especializado en asuntos complejos (por
ejemplo, derecho societario internacional, fiscalidad en transacciones internacionales,
etc.) s debera organizarse por especialidades, constituyendo equipos de trabajo que
aborden los distintos casos.
Como condiciones principales para justificar la constitucin de un equipo de trabajo
podemos sealar las siguientes:
Trabajo muy complejo, que afecta a distintas especialidades profesionales.
Entidad organizada por especialidades.

En definitiva, y como corolario, nunca se debe constituir un equipo de trabajo


si no hay razones que lo justifiquen.
Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que
exige mucho esfuerzo, por ello debe haber una razn que lo justifique.
No vale recurrir al equipo de trabajo simplemente porque es la moda del
momento en tcnicas de direccin de empresas.
Por el contrario, tampoco se puede renunciar a formar un equipo de trabajo
simplemente porque nunca se ha trabajado de esa manera, porque
histricamente ha predominado el trabajo individual y la organizacin ha ido
bien. Siempre hay una primera vez y no hay por qu renunciar a nuevos
sistemas de trabajo si estos resultan eficaces.

Introduccin del equipo en la empresa

Los equipos de trabajo pueden plantear problemas de encaje dentro de la


organizacin.
Las empresas estn organizadas en niveles jerrquicos, con estructuras muy
definidas y con reas de trabajo compartamentalizadas. Los equipos de trabajo
rompen con estas estructuras jerrquicas.
En el equipo participan miembros de reas diversas que reportan por tanto a jefes
diferentes pero que dentro del equipo se ponen bajo el mando de un mismo
coordinador.
Por otra parte, en el desarrollo del proyecto el equipo puede realizar tareas que
afectan a reas diferentes y que en teora corresponderan a distintos departamentos
de la organizacin.
Es frecuente tambin que los miembros del equipo tengan que compaginar su
presencia en el mismo con su trabajo habitual, lo que puede originar problemas de
coordinacin.
El lder del equipo procede de un rea determinada de la empresa lo que puede
generar celos departamentales ya que se pone al frente de personas de otras
unidades.
Por otra parte, en muchas empresas sigue prevaleciendo el trabajo individual, donde
el equipo de trabajo no deja de ser algo novedoso en lo que no tienen experiencia y
de lo que inicialmente desconfan.
Algunos directivos llegan a pensar que estos equipos suponen una prdida de
tiempo. "Siempre hemos funcionado as y nos ha ido bien, por qu cambiar?". Por
ello, hay que evitar a toda costa que el equipo se desarrolle como algo ajeno a la
organizacin, algo extico, diferente.

El equipo debe desarrollar una buena comunicacin con el resto de la empresa,


integrarse en la misma y no quedar como un mundo aparte.
Adems, algunos directivos pueden ver en los equipos de trabajo una amenaza a su
posicin: invaden sus reas de competencia, emplean a miembros de sus
departamentos, etc.
Por ello, pueden tratar de boicotearlos o al menos de no prestarles el apoyo
necesario.
Puede que no se trate de un rechazo directo, evidente, pero s de un enfrentamiento
silencioso, sutil, que puede resultar muy daino (no facilitndole la informacin
necesaria, no dndole el apoyo necesario, etc.).
Todo lo anterior explica que en muchas empresas los equipos de trabajo no cuenten
de entrada con la simpata de parte de la organizacin lo que exige que se les apoye
desde la direccin, si no es posible que se queden empantanados ante la hostilidad o
vaco que encuentran.
La introduccin del equipo de trabajo en la empresa debe contar con un apoyo
visible de los niveles superiores.
Que todo el mundo tenga claro que no son el resultado del capricho de un jefe
cualquiera sino que responden a una nueva visin de la organizacin del trabajo
dentro de la empresa.
Estos apoyos de los niveles superiores permiten que el resto de la plantilla se
convenza de que hay que apoyarlos, que no puedan boicotear su labor.
Para evitar posibles malentendidos la direccin debe fijar claramente el cometido del
equipo y su mbito de actuacin (para evitar que ningn departamento se sienta
invadido en sus competencias). Todo ello se debe comunicar tanto al propio equipo
como al resto de la organizacin.
Por otra parte, si la organizacin desarrolla y fomenta el trabajo en equipo debe
tener en cuenta esta realidad en aspectos tales como la evaluacin del empleado y la
poltica de incentivos.
En ambos casos no se podrn basar nicamente en el trabajo individual sino que
tambin tendrn que tener en cuenta el desempeo del equipo en el que participa.
Adems, la formacin que se brinde al empleado tendr que considerar este nuevo
mtodo de trabajo.

Habr que ensear a los empleados a trabajar en equipo, con las diferencias que ello
comporta respecto al trabajo individual.

Puesta en marcha de un equipo de trabajo

La puesta en marcha de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por


diferentes fases.
Simplemente reunir a un grupo de personas para realizar un trabajo no significa
constituir un equipo de trabajo. El equipo exige mucho ms: coordinacin,
comunicacin entre sus miembros, complementariedad, lealtad hacia el equipo, etc.
En primer lugar hay que definir con claridad cules van a ser sus cometidos y cuales
los objetivos que deber alcanzar. Hay que tener muy claro que la tarea
encomendada debe justificar la formacin de un equipo de trabajo.
Slo se deben formar equipos cuando haya razones de peso, si no ser una prdida
de tiempo y de esfuerzo.
Hay que determinar su posicin dentro de la organizacin.
De quin va a depender, cules van a ser sus relaciones con el resto de las reas.
Hay que seleccionar a sus miembros. En funcin de la tarea asignada hay que buscar
a personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las
distintas facetas del trabajo encomendado.
Hay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitando
individualistas. Es preferible adems que tengan personalidades diferentes ya que
ello enriquece al equipo: unos ms extrovertidos que otros; unos apasionados y otros
reflexivos; unos generalistas y otros ms detallistas, etc.
Aunque pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestin del equipo, lo
que s es cierto es que contribuye a su enriquecimiento (cada persona aporta unas
cualidades diferentes).

Entre los miembros seleccionados se nombrar un jefe del equipo en base a su


mayor experiencia, a su visin ms completa del trabajo asignado, a su capacidad de
conducir grupos, etc.
Al equipo hay que comunicarle con claridad el proyecto asignado, el plazo previsto
de ejecucin, los objetivos a alcanzar, cmo se les va a evaluar y como puede afectar
a la remuneracin de sus miembros.
Ya dentro del equipo, el jefe les informar de cmo se van a organizar, cual va a ser
el cometido de cada uno, sus reas de responsabilidad, con qu nivel de autonoma
van a funcionar, etc.
Una vez constituido el equipo, el jefe los reunir antes de comenzar propiamente el
trabajo con vista a que sus miembros se vayan conociendo, que comience a
establecerse una relacin personal entre ellos.
No se trata de que tengan que ser ntimos amigos pero al menos que se conozcan,
que tengan confianza, que exista una relacin cordial.
Es conveniente fomentar el espritu de equipo, el sentirse orgulloso de pertenecer al
mismo. No se trata de fomentar un sentimiento de divisin entre "nosotros" (los
miembros del equipo) y "ellos" (el resto de la organizacin), pero s un sentimiento
de unidad, de cohesin.
El equipo no puede funcionar de espalda a la organizacin como una unidad atpica,
extraa. Muy al contrario, debe estar plenamente integrada en la misma.
Para ello resulta muy interesante las actividades extra laborales: comidas informales,
actividades de ocio - excursiones, equipos deportivos, etc.-).
Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y
funcionar eficazmente. Normalmente los equipos irn pasando por diversas etapas:
Inicio: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto
que se les ha encomendado; se conocen poco pero las relaciones son cordiales, todos
ponen de su parte para evitar conflictos.
Primeras dificultades: el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que
origina tensin y roces entre sus miembros; las diferencias de carcter y
personalidad asoman.
Acoplamiento: los miembros son conscientes de que estn obligados a entenderse si
quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los

enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con
dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo.
Madurez: el equipo est acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido
a trabajar juntos (conocen los puntos dbiles de sus compaeros y evitan herir
sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva.
Agotamiento: buena parte del proyecto ya est realizado, quedan flecos menores y
los miembros del equipo comienzan a perder ilusin en el mismo. El rendimiento
puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento
de ir cerrando el proyecto e ir liquidando el equipo, quedando nicamente aquellas
personas necesarias para rematar el trabajo.
Conociendo este desarrollo, es conveniente al principio no presionar al equipo en
exceso, darle tiempo para que se vaya rodando.
Un equipo que empieza funcionando bien tiene ms probabilidades de tener xito.
Por el contrario, un equipo que comienza con problemas y tensiones es muy posible
que entre en una espiral negativa de la que difcilmente salga.
Adems, para muchas personas trabajar en equipo resulta una experiencia novedosa,
diferente de su forma habitual de funcionar, por lo que hay que darles tiempo.
Resulta interesante ofrecer a sus miembros cursos de formacin sobre el trabajo en
equipo (coordinacin, toma de decisiones, responsabilidades, desarrollo de las
reuniones, funciones del lder, etc.)

Definicin del proyecto

Los proyectos asignados a los equipos de trabajo suelen tener cierta complejidad.
Por ejemplo, desarrollar un producto, elaborar un plan estratgico, hacer frente a un
problema de cierta gravedad, etc.
El equipo tiene que tener muy claro cul va a ser su funcin, qu objetivos se le
demandan. Estos deben ser:
Motivadores, atractivos, que impliquen un desafo. Sus miembros tan slo darn lo
mejor de s mismo si el trabajo que se les encomienda les realiza profesionalmente.
No tiene sentido montar un equipo de trabajo con gente preparada para luego no
darle contenido o asignarle tareas rutinarias.
Exigentes pero alcanzables. Tan negativo resultan los objetivos poco exigentes (el
equipo no se esforzar, perder motivacin), como objetivos inalcanzables, absurdos
(el equipo renunciar desde un principio a intentar lograrlos y si lo intenta cundir
la frustracin).
El equipo debe disponer de los medios necesarios (tcnicos y humanos) para
desarrollar eficazmente la tarea encomendada.
No se le puede asignar a un equipo un cometido y no proveerle de los medios
necesarios.
Si el equipo detecta que necesita algn apoyo adicional debera ponerlo
inmediatamente en conocimiento de la organizacin con vista a cubrir esta carencia
lo antes posible y que su desempeo no se vea afectado.
Los plazos asignados a los proyectos suelen ser muy exigentes pero salvo que el
asunto realmente lo requiera no se debe caer por sistema en situaciones absurdas
(gente trabajando sbados y domingos).

No se puede "quemar" a los empleados salvo que sea absolutamente necesario y en


este caso se les deber compensar econmicamente.
Cuando se trata de un proyecto a largo plazo es conveniente fijar metas intermedias
para que el equipo sienta la inmediatez y luche por alcanzar estos objetivos a corto
plazo.
Con ello se evita por una parte que el largo plazo pueda hacer que el equipo se
confe ("como tenemos tanto tiempo....").
Adems el poder alcanzar unas metas, aunque sean menores, contribuye a aumentar
enormemente su motivacin al ver como avanza en la direccin correcta.
Es fundamental tambin comunicar al equipo cuales son aquellos indicadores se van
a considerar para evaluar su desempeo.
Con ello se busca que el equipo sepa cules son los aspectos crticos del proyecto.
Qu es lo principal? cumplir los plazos, no desviarse de los costes estimados, la
calidad del trabajo, etc.
Se trata de evitar que el equipo centre sus esfuerzos en un aspecto determinado
(por ejemplo, cumplir los plazos) cuando lo realmente importante sea otro (por
ejemplo, no desviarse del presupuesto).
Peridicamente la organizacin debe realizar una valoracin del desempeo del
equipo con vista a detectar aquellos posibles puntos dbiles que convenga corregir
lo antes posible.

Jefe del equipo

Todo equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija, que se ponga al frente del
mismo. Al igual que todo equipo de ftbol necesita un entrenador o que toda
orquesta necesita un director.
El jefe puede ser simplemente eso, un jefe, o puede ser algo ms, un autntico lder.
Hay jefes que no son lderes y tambin puede haber lderes que no son jefes.
La diferencia bsica entre ambos conceptos radica en el origen de la autoridad que
ejercen.
El jefe recibe su autoridad de la posicin jerrquica que ocupa: la empresa lo ha
colocado al frente del equipo.
El lder recibe su autoridad del propio equipo: diversos factores (carisma,
personalidad, entrega, energa, etc.) le permiten ganarse el apoyo de sus
colaboradores.
El desempeo de un equipo de trabajo puede mejorar notablemente cuando al frente
del mismo se encuentra un autntico lder.
Un jefe podr dirigir el equipo en base a la autoridad que su cargo conlleva pero
puede que no sea capaz de motivarlo, de obtener su mximo rendimiento.
Por otra parte, si dentro de un equipo el jefe y el lder son distintas personas se
puede producir una dualidad de mandos, cada uno caminando en una direccin
diferente.
Aunque el jefe no sea un lder al menos debe contar con una serie de cualidades
muy significativas para poder dirigir eficazmente un equipo de trabajo:

Debe ser una persona justa, que sepa exigir pero tambin recompensar, que no haga
discriminaciones arbitrarias, sino que trate a todos por igual.
Una persona muy trabajadora, que de ejemplo: si exige a los dems, l por delante.
Una persona exigente pero humana, que busque y persiga la excelencia pero que
sepa reconocer el esfuerzo y la entrega. Una cualidad importante es ser comprensivo
ante el fallo del colaborador.
Muchos jefes adoptan frente a sus colaboradores una actitud fra, distante, de
superioridad, confundiendo altivez con autoridad. Una persona que no sea capaz de
relacionarse con su gente difcilmente va a ser capaz de liderar un equipo humano
Respetuosa: que el mismo respeto que muestre hacia sus superiores lo muestre
tambin hacia sus colaboradores. Pero que sepa mantener la disciplina, que sepa
decir NO cuando sea necesario.
Un defensor de su equipo, que no tolere ataques externos. Si hay que tomar medidas
las tomar l dentro del equipo, pero no permitir que desde fuera se ataque a
ninguno de sus colaboradores.
Una persona que se preocupe por el bienestar de su gente, que nunca les deje en la
estacada. Si se produce un fallo l lo asumir de cara al exterior, nunca echar la
culpa a un colaborador (internamente si pedir responsabilidades). Que se preocupe
de que todos se sientan a gusto en el equipo, integrados, de que todos participen
activamente.
Un organizador nato: consigue que el equipo funcione, que vaya avanzando, que se
vayan cumpliendo los plazos.
Una persona decidida, que sepa tomar decisiones por difciles que sean. No se
esconde ni pasa el "marrn" a algn colaborador.
El jefe debe confiar en su equipo ya que esto el equipo lo percibe.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que los posibles defectos del jefe se suelen
transmitir al resto del equipo ya que su comportamiento tiende a ser imitado.
Cules son los principales cometidos del jefe del equipo?
Organizar el equipo: quin se va a ocupar de cada aspecto, normas de
funcionamiento (nivel de autonoma de cada miembro, coordinacin del equipo,
reuniones, evaluaciones, etc.).

Procurar al equipo los recursos necesarios para realizar su labor, (tcnicos,


materiales, humanos, etc.).
Tratar de lograr un equipo cohesionado, eficiente.
Vigilar el cumplimiento de los objetivos y plazos del proyecto, verificar que se va
avanzando en la direccin adecuada tomando en caso contrario las medidas
oportunas.
Supervisar el trabajo del equipo antes de presentar los resultados al rgano
supervisor.
Centralizar la relacin del equipo con el resto de la organizacin, especialmente con
los niveles superiores.

Roles dentro del equipo

Dentro de un equipo de trabajo es fcil encontrar unos roles muy caractersticos,


algunos positivos para el desempeo del equipo, mientras que otros pueden resultar
muy negativos.
Entre ellos se encuentran:
La persona positiva: empuja hacia delante, busca el xito del equipo y se involucra
decididamente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de los compaeros.
El jefe debe reconocer pblicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo.
El crtico: es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta soluciones;
los compaeros son unos intiles a diferencia de l que es perfecto. Es una persona
que deteriora el ambiente de trabajo.
Si sobrepasa cierto lmite el jefe tendr que darle un toque de atencin.
El discutidor: no est de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una
persona pesada pero sin nimo destructivo, a diferencia del anterior. Es un
inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo slo consigue sacar a
la gente de quicio.
Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones prcticas.
El incordio: es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el
momento menos adecuado, molestando a los compaeros. Aunque se hace muy
pesado no tiene nimo destructivo.
Al igual que al crtico, si sobrepasa cierto lmite el jefe le tendr que llamar la
atencin.

El bocazas: nunca est callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y
alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se centre en
la tarea.
En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta se le llamar
al orden.
El listillo: l lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparacin por encima
de la media, si bien un tipo de conocimiento muy superficial, muy poco slido. A
veces sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayora de las veces resultan
insufribles.
Habr que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones vlidas.
El pcaro: se aprovecha del resto de los compaeros, es una rmora en el equipo,
pero lo hace de manera sutil, por lo que sus compaeros apenas se percatan. Su
aportacin al equipo es nula y suele terminar deteriorando el ambiente de trabajo.
Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atencin enrgico y si no
reacciona apartarlo del equipo.
El cuadriculado: tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta
muy difcil moverle. No dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar o al menos
considerar otros planteamientos.
Suele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y persuasin.
El reservado: le cuesta participar o simplemente no participa y en muchos casos a
pesar de dominar la materia. Necesita un primer empujn del resto de sus
compaeros, especialmente del jefe, para lanzarse. Si consigue romper esa barrera
inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su aportacin ser muy
reducida.
Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates.
El gracioso: no suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales suelen ser
muy discretas pero en cambio cumple un papel fundamental: relaja el ambiente,
quita tensin, crea una atmsfera ms clida, lo que puede contribuir a una mayor
cohesin del equipo. A veces puede llegar a ser un poco incordio.
Hay que dejarle cierto margen, pero sealndole tambin unos lmites.

El organizador. Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las cosas
funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan superando las dificultades, que no
se pierda el tiempo.
Contar con l, consultarle, realzar su papel (es un autntico activo para el equipo).
El subempleado: tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus capacidades.
Termina por aburrirse y perder inters.
Hay que buscarle nuevas responsabilidades. Son personas valiosas que no hay que
dejar marchar.
El incompetente: justo lo opuesto del anterior; los cometidos asignados superan
claramente sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones ir asumiendo nuevas
responsabilidades que no sabr atender, lo que terminara generando ineficiencias.
Hay que apoyarle con otros compaeros y en todo caso tener muy claro cul es su
techo de competencia que no hay que traspasar.