Anda di halaman 1dari 21

Introduction

This unit examines the tools and concepts needed to conduct an external strategic
management audit (sometimes called environmental scanning or industry analysis). An
external audit focuses on identifying and evaluating trends and events beyond the control of a
single firm, such as increased foreign competition, population shifts, an aging society,
consumer fear of traveling, and stock market volatility. An external audit reveals key
opportunities and threats confronting an organization so that managers can formulate
strategies to take advantage of the opportunities and avoid or reduce the impact of threats.
This unit presents a practical framework for gathering, assimilating, and analyzing external
information. The Industrial Organization (I/O) view of strategic management is introduced.

Unit ini membahas alat dan konsep yang diperlukan untuk melakukan audit
manajemen strategis eksternal (kadang-kadang disebut pemindaian lingkungan atau
analisis industri). Audit eksternal berfokus pada identifikasi dan evaluasi tren dan
kejadian di luar kendali satu perusahaan, seperti meningkatnya persaingan luar negeri,
pergeseran populasi, masyarakat penuaan, takut konsumen perjalanan, dan volatilitas
pasar saham. Audit eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang
dihadapi organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi untuk mengambil
keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak ancaman. Unit ini
menyajikan suatu kerangka kerja praktis untuk mengumpulkan, mengasimilasi, dan
menganalisis informasi eksternal. Organisasi Industri (I / O) pandang manajemen
strategis diperkenalkan.

The Nature of an External Audit


The purpose of an external audit is to develop a finite list of opportunities
that could benefit a firm and threats that should be avoided. As the term
finite suggests, the external audit is not aimed at developing an
exhaustive list of every possible factor that could influence the business;
rather, it is aimed at identifying key variable that offer actionable
responses.
Firms should be able to respond either offensively or
defensively to the factors by formulating strategies that take advantage of
external opportunities or that minimize the impact of potential threats.
Tujuan dari audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas
peluang yang bisa menguntungkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari.
Sebagai hingga istilah menunjukkan, audit eksternal tidak ditujukan untuk
mengembangkan daftar lengkap dari setiap faktor yang mungkin yang dapat
mempengaruhi bisnis; melainkan bertujuan untuk mengidentifikasi variabel kunci
yang menawarkan respon ditindaklanjuti. Perusahaan harus dapat merespon baik
ofensif atau defensif terhadap faktor-faktor dengan merumuskan strategi yang

memanfaatkan peluang eksternal atau yang meminimalkan dampak dari potensi


ancaman
Key External Forces
External forces can be divided into five broad categories:
1. Economic forces;
2. Social, cultural, demographic, and environmental forces;
3. Political, governmental, and legal forces;
4. Technological forces;
5. Competitive forces.

Changes in external forces translate into changes in consumer demand for


both industrial and consumer products and services. External forces
affect the types of products developed, the nature of positioning and
market segmentation strategies, the type of services offered, and the
choice of business to acquire or sell. External forces directly affect both
suppliers and distributors.
Identifying and evaluating external
opportunities and threats enables organizations to develop a clear
mission, to design strategies to achieve long-term objectives, and to
develop policies to achieve annual objectives.

The increasing complexity of business today is evidenced by more


countries developing the capacity and will to compete aggressively in
world markets. Foreign businesses and countries are willing to learn,
adapt, innovate, and invent to compete successfully in the marketplace.

Perubahan kekuatan eksternal diterjemahkan ke dalam perubahan permintaan


konsumen untuk produk dan jasa industri dan konsumen. Kekuatan eksternal
mempengaruhi jenis produk yang dikembangkan, sifat strategi positioning dan
segmentasi pasar, jenis layanan yang ditawarkan, dan pilihan bisnis untuk memperoleh
atau menjual. Kekuatan eksternal secara langsung mempengaruhi pemasok dan
distributor. Mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang dan ancaman eksternal
memungkinkan organisasi untuk mengembangkan misi yang jelas, untuk merancang
strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang, dan untuk mengembangkan kebijakan
untuk mencapai tujuan tahunan.

Meningkatnya kompleksitas bisnis saat ini dibuktikan dengan lebih banyak


negara berkembang kapasitas dan akan bersaing secara agresif di pasar dunia.
Perusahaan asing dan negara-negara bersedia untuk belajar, beradaptasi, berinovasi,
dan menciptakan untuk bersaing dengan sukses di pasar.
The Process of Performing an External Audit
The process of performing an external audit must involve as many
managers and employees as possible. As emphasized in earlier chapters,
involvement in the strategic-management process can lead to
understanding
and
commitment
from
organizational
members.
Individuals appreciate having the opportunity to contribute ideas and to
gain a better understanding of their firms industry, competitors, and
markets.
Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak manajer dan
karyawan mungkin. Seperti ditekankan dalam bab-bab sebelumnya, keterlibatan
dalam proses strategis manajemen dapat menyebabkan pemahaman dan komitmen
dari para anggota organisasi. Individu menghargai memiliki kesempatan untuk
menyumbangkan ide-ide dan untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang
perusahaan mereka 'industri, pesaing, dan pasar.
To perform an external audit, a company first must gather competitive
intelligence and information about economic, social, cultural,
demographic, environmental, political, governmental, legal, and
technological trends. Individuals can be asked to monitor various sources
of information, such as key magazines, trade journals, and newspapers.
These persons can submit periodic scanning reports to a committee of
managers charged with performing the external audit. This approach
provides a continuous stream of timely strategic information and involves
many individuals in the external-audit process. The Internet provides
another source for gathering strategic information, as do corporate,
university, and public libraries.
Suppliers, distributors, salespersons,
customers, and competitors represent other sources of vital information.

Untuk melakukan audit eksternal, perusahaan harus terlebih dahulu


mengumpulkan intelijen kompetitif dan informasi tentang tren ekonomi, sosial, budaya,
demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, dan teknologi. Individu dapat
diminta untuk memonitor berbagai sumber informasi, seperti majalah kunci, jurnal
perdagangan, dan surat kabar. Orang-orang ini dapat menyampaikan laporan scanning
berkala kepada komite manajer dituduh melakukan audit eksternal. Pendekatan ini
memberikan aliran kontinu informasi strategis tepat waktu dan melibatkan banyak

orang dalam proses eksternal audit. Internet menyediakan sumber lain untuk
mengumpulkan informasi strategis, seperti halnya perusahaan, universitas, dan
perpustakaan umum. Pemasok, distributor, penjual, pelanggan, dan pesaing
merupakan sumber informasi penting.

Once information is gathered, it should be assimilated and


evaluated. A meeting or series of meetings of managers is needed to
collectively identify the most important opportunities and threats facing
the firm. These key external factors should be listed on flip charts or a
blackboard. A prioritized list of these factors could be obtained by
requesting that all managers rank the factors identified, from 1 for the
most important opportunity/threat to 20 for the least important
opportunity/threat. These key external factors can vary over time and by
industry. Relationships with suppliers or distributors are often a critical
success factor. Other variables commonly used include market share,
breath of competing products, world economies, foreign affiliates,
proprietary and key account advantages, price competitiveness,
technological advancements, population shifts, interest rates, and
pollution abatement.

Setelah informasi dikumpulkan, harus berasimilasi dan dievaluasi. Pertemuan


atau serangkaian pertemuan manajer diperlukan untuk secara kolektif
mengidentifikasi peluang yang paling penting dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
Faktor-faktor eksternal kunci harus terdaftar di flip chart atau papan tulis. Sebuah
daftar prioritas faktor-faktor ini dapat diperoleh dengan meminta semua manajer
peringkat faktor yang diidentifikasi, dari 1 untuk yang paling penting kesempatan /
ancaman bagi 20 untuk paling tidak penting peluang / ancaman. Faktor-faktor
eksternal kunci dapat bervariasi dari waktu ke waktu dan dengan industri. Hubungan
dengan pemasok atau distributor sering merupakan faktor penentu keberhasilan.
Variabel lain yang umum digunakan termasuk pangsa pasar, napas produk bersaing,
ekonomi dunia, afiliasi asing, keuntungan rekening milik dan kunci, daya saing harga,
kemajuan teknologi, pergeseran populasi, tingkat suku bunga, dan pengurangan polusi.
Freund emphasized that these key external factors should be (1)
important to achieving long-term and annual objectives, (2) measurable,
(3) applicable to all competing firms, and (4) hierarchical in the sense that
some will pertain to the overall company and others will be more narrowly
focused on functional or divisional areas. A final list of the most important
key external factors should be communicated and distributed widely in the
organization. Both opportunities and threats can be key external factors.

Freund menekankan bahwa faktor-faktor ini kunci eksternal harus (1) penting
untuk mencapai jangka panjang dan tujuan tahunan, (2) terukur, (3) berlaku untuk
semua perusahaan yang bersaing, dan (4) hirarkis dalam arti bahwa beberapa akan
berhubungan dengan perusahaan secara keseluruhan dan lain-lain akan lebih
difokuskan secara sempit pada area fungsional atau divisi. Daftar akhir dari faktor
eksternal kunci yang paling penting harus dikomunikasikan dan didistribusikan secara
luas dalam organisasi. Kedua peluang dan ancaman dapat menjadi faktor eksternal
kunci.

The Industrial Organization (I/O) View


The Industrial Organization (I/O) approach to competitive advantage
advocates that external (industry) factors are more important than
internal factors in a firm achieving competitive advantage. Proponents of
the I/O view, such as Michael Porter contend that organizational
performance will be primarily determined by industry forces. Porters
Five-Forces Model, presented later in this unit, is an example of the I/O
perspective, which focuses upon analyzing external forces and industry
variables as a basis for getting and keeping competitive advantage.
Competitive advantage is determined largely by competitive positioning
within an industry, according to I/O advocates. Managing strategically
from the I/O perspective entails firms striving to compete in attractive
industries, avoiding weak or faltering industries, and gaining a full
understanding of key external factor relationships within that attractive
industry. I/O research was mainly conducted from the 1960s to the 1980s
and provided important contributions to our understanding of how to gain
competitive advantage.
Organisasi Industri (I / O) pendekatan untuk keunggulan kompetitif pendukung
yang eksternal (industri) faktor yang lebih penting daripada faktor internal dalam
suatu perusahaan mencapai keunggulan kompetitif. Pendukung I / O lihat, seperti
Michael Porter berpendapat bahwa kinerja organisasi akan sangat ditentukan oleh
kekuatan industri. Porter Five Forces Model-, disajikan kemudian dalam unit ini,
adalah contoh dari I / O perspektif, yang berfokus pada analisis kekuatan eksternal dan
variabel industri sebagai dasar untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan
kompetitif. Keunggulan kompetitif ditentukan terutama oleh posisi kompetitif dalam
industri, menurut I / O pendukung. Mengelola strategis dari perspektif I / O
memerlukan perusahaan berjuang untuk bersaing di industri yang menarik,
menghindari industri lemah atau goyah, dan memahami secara utuh hubungan faktor
eksternal kunci dalam bahwa industri yang menarik. I / O penelitian terutama
dilakukan dari tahun 1960 ke tahun 1980-an dan memberikan kontribusi penting untuk
pemahaman kita tentang bagaimana untuk mendapatkan keuntungan kompetitif.
I/O theorists contend that the industry in which a firm choose to
compete has a stronger influence on the firms performance than do the

internal functional decisions managers make in marketing, finance, and


the like. Firm performance, they contend, is primarily based more on
industry properties, such as economies of scale, barriers to market entry,
product differentiation, and level of competitiveness than on internal
resources, capabilities, structure, and operations. Research findings
suggest that approximately 20 percent of a firms profitability can be
explained by the industry, whereas 36 percent of the variance in
profitability is attributed to the firms internal factors.
I / O teori berpendapat bahwa industri di mana perusahaan memilih untuk
bersaing memiliki pengaruh kuat pada kinerja perusahaan daripada keputusan
fungsional internal yang manajer buat dalam pemasaran, keuangan, dan sejenisnya.
Kinerja perusahaan, mereka berpendapat, terutama lebih didasarkan pada sifat
industri, seperti skala ekonomi, hambatan masuk pasar, diferensiasi produk, dan
tingkat daya saing dari pada sumber daya internal, kemampuan, struktur, dan operasi.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa sekitar 20 persen dari keuntungan perusahaan
dapat dijelaskan oleh industri, sedangkan 36 persen dari varians dalam profitabilitas
disebabkan oleh faktor internal perusahaan.
The I/O view has enhanced our understanding of strategic
management. However, it is not a question of whether external or
internal factors are more important in gaining and maintaining
competitive advantage. Effective integration and understanding of both
external and internal factors is the key to securing and keeping a
competitive
advantage.
In
fact,
matching
key
external
opportunities/threats with key internal strengths/weaknesses provides the
basis for successful strategy formulation.
The I/O view has enhanced our understanding of strategic management.
However, it is not a question of whether external or internal factors are more important
in gaining and maintaining competitive advantage.
Effective integration and
understanding of both external and internal factors is the key to securing and keeping a
competitive advantage. In fact, matching key external opportunities/threats with key
internal strengths/weaknesses provides the basis for successful strategy formulation.

Economic Forces
Increasing numbers of two-income households is an economic trend
worldwide. Individuals place a premium on time. Improved customer
service, immediate availability, trouble-free operation of products, and
dependable maintenance and repair services are becoming more
important. Consumers today are more willing than ever to pay for good
service if it limits inconvenience.

Economic factors have a direct impact on the potential attractiveness of


various strategies. For example, when interest rates rise, funds needed
for capital expansion become more costly or unavailable. Also, when
interest rates rise, discretionary income declines, and the demand for
discretionary goods falls. When stock prices increase, the desirability of
equity as a source of capital for market development increases. Also,
when the market rises, consumer and business wealth expands.
Meningkatnya jumlah rumah tangga berpendapatan dua
merupakan tren ekonomi di seluruh dunia. Individu menempatkan
premi tepat waktu. Peningkatan layanan pelanggan, ketersediaan
segera, operasi bebas masalah produk, dan layanan perawatan
dan perbaikan diandalkan menjadi lebih penting. Konsumen saat
ini lebih bersedia daripada sebelumnya untuk membayar
pelayanan yang baik jika membatasi ketidaknyamanan.

Faktor ekonomi memiliki dampak langsung pada daya tarik


potensi berbagai strategi. Sebagai contoh, ketika suku bunga
naik, dana yang dibutuhkan untuk ekspansi modal menjadi lebih
mahal atau tidak tersedia. Juga, ketika suku bunga naik,
penurunan pendapatan tambahan, dan permintaan barang
diskresioner jatuh. Ketika harga saham meningkat, keinginan
ekuitas sebagai sumber modal untuk pengembangan pasar
meningkat. Juga, ketika pasar naik, konsumen dan bisnis
kekayaan mengembang.

Social, Cultural, Demographic and Environmental Forces


Social, cultural, demographic, and environmental changes have a major
impact upon virtually products, services, markets, and customers. Small,
large, for-profit and nonprofit organizations in all industries are being
staggered and challenged by the opportunities and threats arising from
changes in social, cultural, demographic, and environmental variables.
Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki dampak yang
besar pada produk hampir, jasa, pasar, dan pelanggan. Kecil, besar, nirlaba dan
organisasi nirlaba di semua industri sedang terhuyung dan ditantang oleh peluang dan
ancaman yang timbul dari perubahan variabel sosial, budaya, demografi, dan
lingkungan.

Political, Governmental, and Legal Forces

Federal, state, local, and foreign governments are major regulators,


deregulators, subsidizers, employers, and customers of organizations.
Political, governmental, and legal factors, therefore, can represent key
opportunities or threats for both small and large organizations.

For industries and firms that depend heavily on government contracts or


subsidies, political forecasts can be the most important part of an external
audit.
Changes in patent laws, antitrust legislation, tax rates, and
lobbying activities can affect firms significantly.

The increasing global interdependence among economies, markets,


governments, and organizations makes it imperative that firms consider
the possible impact of political variables on the formulation and
implementation of competitive strategies.
Federal, negara bagian, lokal, dan asing pemerintah adalah regulator utama,
deregulators, subsidizers, pengusaha, dan pelanggan organisasi. Faktor-faktor politik,
pemerintah, dan hukum, oleh karena itu, dapat merupakan peluang atau ancaman bagi
organisasi kecil dan besar utama.

Untuk industri dan perusahaan-perusahaan yang sangat bergantung pada


kontrak atau subsidi pemerintah, perkiraan politik dapat menjadi bagian paling
penting dari audit eksternal. Perubahan undang-undang paten, undang-undang
antitrust, tarif pajak, dan kegiatan lobi dapat mempengaruhi perusahaan secara
signifikan.

The saling ketergantungan global meningkat di antara negara, pasar,


pemerintah,
dan
organisasi
membuatnya
penting
bahwa
perusahaan
mempertimbangkan kemungkinan dampak variabel politik pada perumusan dan
implementasi strategi kompetitif.

Technological Forces
Revolutionary technological changes and discoveries are having a
dramatic impact on organizations.
Superconductivity advancements
alone, which increase the power of electrical products by lowering
resistance to current, are revolutionizing business operations, especially in
the transportation, utility, healthcare, electrical, and computer industries.

The Internet is acting as a national and global economic engine that is


spurring productivity, a critical factor in a countrys ability to improve
living standards; and it is saving companies billions of dollars in
distribution and transaction costs from direct sales to self-service systems.
Perubahan teknologi revolusioner dan penemuan memiliki dampak yang
dramatis pada organisasi. Kemajuan superkonduktivitas saja, yang meningkatkan
kekuatan produk listrik dengan menurunkan ketahanan terhadap arus, merevolusi
operasi bisnis, terutama di industri transportasi, utilitas, kesehatan, listrik, dan
komputer.

Internet bertindak sebagai mesin ekonomi nasional dan global yang memacu
produktivitas, faktor penting dalam kemampuan suatu negara untuk meningkatkan
standar hidup; dan itu adalah tabungan perusahaan miliaran dolar dalam distribusi
dan biaya transaksi dari penjualan langsung ke sistem self-service.
The Internet is changing the very nature of opportunities and threats by
altering the life cycles of products, increasing the speed of distribution,
creating new products and services, erasing limitations of traditional
geographic markets, and changing the historical trade-off between
production standardization and flexibility.
The Internet is altering
economies of scale, changing entry barriers, and redefining the
relationship between industries and various suppliers, creditors,
customers, and competitors.
To effectively capitalize on e-commerce, a number of organizations
are establishing two new positions in their firms: chief information officer
(CIO) and chief technology officer (CTO). This trend reflects the growing
importance of information technology (IT) in strategic management. A
CIO and CTO work together to ensure that information needed to
formulate, implement, and evaluate strategies is available where and
when it is needed. These individuals are responsible for developing,
maintaining, and updating a companys information database. The CIO is
more a manager, managing the overall external-audit process; the CTO is
more a technician, focusing on technical issues such as data acquisition,
data processing, decision-support systems, and software and hardware
acquisition
Internet adalah mengubah sifat dasar peluang dan ancaman dengan mengubah
siklus hidup produk, meningkatkan kecepatan distribusi, menciptakan produk dan
layanan baru, menghapus keterbatasan pasar geografis tradisional, dan mengubah
sejarah trade-off antara standarisasi produksi dan fleksibilitas . Internet adalah

mengubah skala ekonomi, mengubah hambatan masuk, dan mendefinisikan hubungan


antara industri dan berbagai pemasok, kreditur, pelanggan, dan pesaing.

Untuk secara efektif memanfaatkan e-commerce, sejumlah organisasi yang


mendirikan dua posisi baru dalam perusahaan mereka: kepala kantor informasi (CIO)
dan kepala kantor teknologi (CTO). Tren ini mencerminkan semakin pentingnya
teknologi informasi (TI) dalam manajemen strategis. Sebuah CIO dan CTO bekerja
sama untuk memastikan bahwa informasi yang diperlukan untuk merumuskan,
melaksanakan, dan mengevaluasi strategi tersedia di mana dan kapan diperlukan.
Orang-orang ini bertanggung jawab untuk mengembangkan, memelihara, dan
memperbarui basis data informasi perusahaan. The CIO lebih manajer, mengelola
proses eksternal audit secara keseluruhan; CTO lebih teknisi, dengan fokus pada isuisu teknis seperti akuisisi data, pengolahan data, sistem pendukung keputusan, dan
perangkat lunak dan perangkat keras akuisisi
Technological forces represent major opportunities and threats that must
be considered in formulating strategies. Technological advancements can
dramatically affect organizations products, services, markets, suppliers
distributors competitors, customers, manufacturing processes, marketing
practices, and competitive position.

Technological advancements can create new markets, result in a


proliferation of new and improved products, change he relative cost
positions in an industry, and render existing products and services
obsolete. Technological changes can reduce or eliminate cost barriers
between businesses, create shorter production runs, create shortages in
technical skills, and result in changing values and expectations of
employees, managers, and customers. Technological advancements can
create new competitive advantages that are more powerful than existing
advantages. No company or industry today is insulated against emerging
technological developments. In high-tech industries, identification and
evaluation of key technological opportunities and threats can be the most
important part of the external strategic-management audit.

Kekuatan teknologi merupakan peluang besar dan ancaman yang harus diperhatikan
dalam menyusun strategi. Kemajuan teknologi secara dramatis dapat mempengaruhi
produk organisasi ', layanan, pasar, pemasok distributor pesaing, pelanggan, proses
manufaktur, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif.

Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, mengakibatkan proliferasi produk


baru dan lebih baik, mengubah dia posisi biaya relatif dalam suatu industri, dan
membuat produk dan jasa yang ada usang. Perubahan teknologi dapat mengurangi
atau menghilangkan hambatan biaya antara perusahaan, membuat produksi berjalan
lebih pendek, membuat kekurangan dalam keterampilan teknis, dan mengakibatkan
perubahan nilai-nilai dan harapan karyawan, manajer, dan pelanggan. Kemajuan
teknologi dapat menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih kuat daripada
keuntungan yang ada. Tidak ada perusahaan atau industri saat ini terisolasi terhadap
perkembangan teknologi yang muncul. Dalam industri teknologi tinggi, identifikasi dan
evaluasi peluang teknologi kunci dan ancaman dapat menjadi bagian paling penting
dari audit strategis manajemen eksternal.
Organizations that traditionally have limited technology expenditures to
what they can fund after meeting marketing and financial requirements
urgently need a reversal in thinking. The pace of technological change is
increasing and literally wiping out businesses every day. An emerging
consensus holds that technology management is one of the key
responsibilities of strategists. Firms should pursue strategies that take
advantage of technological opportunities to achieve sustainable,
competitive advantages in the marketplace.
Organisasi yang secara tradisional telah membatasi pengeluaran teknologi
untuk apa yang mereka dapat dana setelah bertemu pemasaran dan persyaratan
keuangan sangat membutuhkan pembalikan dalam berpikir. Laju perubahan teknologi
meningkat dan benar-benar menghapus bisnis setiap hari. Sebuah konsensus
menyatakan bahwa manajemen teknologi merupakan salah satu tanggung jawab utama
dari strategi. Perusahaan harus mengejar strategi yang memanfaatkan peluang
teknologi untuk mencapai berkelanjutan, keunggulan kompetitif di pasar.
Isu-isu berbasis teknologi akan menggarisbawahi keputusan hampir setiap
penting yang membuat strategi. Penting untuk keputusan-keputusan akan kemampuan
untuk mendekati perencanaan teknologi analitis dan strategis. . . . teknologi dapat
direncanakan dan dikelola dengan menggunakan teknik formal yang mirip dengan
yang digunakan dalam perencanaan bisnis dan investasi modal. Strategi teknologi yang
efektif dibangun di atas analisis menembus peluang dan ancaman teknologi, dan
penilaian kepentingan relatif dari faktor-faktor ini untuk strategi perusahaan secara
keseluruhan.

In practice, critical decisions about technology too often are delegated to


lower organizational levels or are made without an understanding of their
strategic implications.
Many strategists spend countless hours
determining market share, positioning products in terms of features and

price, forecasting sales and market size, and monitoring distributors; yet
too often, technology does not receive the same respect.

Not all sectors of the economy are affected equally by technological


developments.
The communications, electronics, aeronautics, and
pharmaceutical industries are much more volatile than the textile,
forestry, and metals industries. For strategists in industries affected by
rapid technological change, identifying and evaluating technological
opportunities and threats can represent the most important part of an
external audit.

Dalam prakteknya, keputusan penting tentang teknologi terlalu sering


didelegasikan ke tingkat organisasi yang lebih rendah atau dibuat tanpa
pemahaman tentang implikasi strategis mereka. Banyak strategi
menghabiskan waktu berjam-jam menentukan pangsa pasar, posisi
produk dalam hal fitur dan harga, penjualan peramalan dan ukuran pasar,
dan distributor pemantauan; Belum terlalu sering, teknologi tidak
menerima rasa hormat yang sama.

Tidak semua sektor ekonomi terpengaruh sama oleh perkembangan


teknologi. Komunikasi, elektronik, aeronautika, dan industri farmasi jauh
lebih stabil daripada tekstil, kehutanan, dan industri logam. Untuk strategi
di industri dipengaruhi oleh perubahan teknologi yang cepat,
mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang teknologi dan ancaman dapat
mewakili bagian terpenting dari audit eksternal.

Competitive Forces
An important part of an external audit is identifying rival firms and
determining their strengths, weaknesses, capabilities, opportunities,
threat, objectives, and strategies.

Collecting and evaluating information on competitors is essential for


successful strategy formulation. Identifying major competitors is not

always easy because many firms have divisions that compete in different
industries. Most multidivisional firms generally do not provide sales and
profit information on a divisional basis for competitive reasons. Also
privately held firms do not publish any financial or marketing information.
However, many businesses use the Internet to obtain most of their
information on competitors. The Internet is fast, thorough, accurate, and
increasingly indispensable in this regard.

Suatu bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan


saingan dan menentukan mereka kekuatan, kelemahan, kemampuan, kesempatan,
ancaman, tujuan, dan strategi.

Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing sangat penting


untuk perumusan strategi sukses. Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu mudah
karena banyak perusahaan memiliki divisi yang bersaing dalam industri yang berbeda.
Sebagian besar perusahaan multidivisional umumnya tidak menyediakan penjualan
dan informasi laba secara divisi untuk alasan kompetitif. Juga perusahaan swasta tidak
menerbitkan informasi keuangan atau pemasaran.
Namun, banyak perusahaan menggunakan Internet untuk mendapatkan
sebagian besar informasi mereka pada pesaing. Internet adalah cepat, menyeluruh,
akurat, dan semakin diperlukan dalam hal ini.

Competitive Analysis: Porters Five-Forces Model


Porters Five-Forces Model of competitive analysis is a widely used
approach for developing strategies in many industries. The intensity of
competition among firms varies widely across industries. Intensity of
competition is highest in lower-return industries. The collective impact of
competitive forces is so brutal in some industries that the market is clearly
unattractive from a profit-making standpoint. Rivalry among existing
firms is severe, new rivals can enter the industry with relative ease, and
both suppliers and customers can exercise considerable bargaining
leverage. According to Porter, the nature of competitiveness in a given
industry can be viewed as a composite of five forces:
1. Rivalry among competing firms
2. Potential entry of new competitors
3. Potential development of substitute products
4. Bargaining power of suppliers

5. Bargaining power of consumers

The following three steps for using Porters Five-Forces Model can reveal
whether competition in a given industry is such that the firm can make an
acceptable profit:
1. Identify key aspects or elements of each competitive force
that impact the firm.
2. Evaluate how strong and important each element is for the
firm.
3. Decide whether the collective strength of the elements is
worth the firm entering or staying in the industry.

Porter Five Forces Model-analisis kompetitif adalah pendekatan banyak


digunakan untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan di
antara perusahaan bervariasi secara luas di seluruh industri. Intensitas persaingan
tertinggi dalam industri yang lebih rendah-pulang. Dampak kolektif kekuatan
kompetitif begitu brutal dalam beberapa industri yang pasar jelas "tidak menarik"
dari sudut pandang keuntungan. Rivalitas antara perusahaan yang ada parah, saingan
baru dapat memasuki industri dengan relatif mudah, dan kedua pemasok dan
pelanggan dapat melakukan kekuatan tawar yang cukup. Menurut Porter, sifat daya
saing dalam suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai gabungan dari lima
kekuatan:
1 Rivalitas antara perusahaan yang bersaing
2. Potensi masuknya pesaing baru
3. Potensi pengembangan produk pengganti
4. Daya tawar dari pemasok
5. Daya tawar konsumen

Berikut tiga langkah untuk menggunakan Porter Five Forces Model-dapat


mengungkapkan apakah persaingan dalam suatu industri tertentu sedemikian rupa
sehingga perusahaan dapat membuat keuntungan yang dapat diterima:
1. Mengidentifikasi aspek-aspek kunci atau elemen dari setiap kekuatan
kompetitif yang mempengaruhi perusahaan.

2 Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen untuk perusahaan.


3 Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen bernilai perusahaan
memasuki atau tinggal di industri.

Rivalry Among competing Firms


Rivalry among competing firms is usually the most powerful of the five
competitive forces. The strategies pursued by one firm can be successful
only to the extent that they provide competitive advantage over the
strategies pursued by rival firms. Changes in strategy by one firm may be
met with retaliatory countermoves, such as lowering prices, enhancing
quality, adding features, providing services, extending warranties, and
increasing advertising.

Free-flowing information on the Internet is driving down prices and


inflation worldwide. The Internet, coupled with the common currency in
Europe, enables consumers to easily make price comparisons across
countries. Just for a moment, consider the implications for car dealers
who used to know everything about a new cars pricing, while you, the
consumer, knew very little. You could bargain, but being in the dark, you
rarely could win.
The intensity of rivalry among competing firms tends to increase as the
number of competitors increases, as competitors become more equal in
size and capability, as demand for the industrys products declines, and as
price cutting becomes common. Rivalry also increases when consumers
can switch brands easily; when barriers to leaving the market are high;
when fixed costs are high; when the product is perishable; when consumer
demand is growing slowly or declines such that rivals have excess
capacity and/or inventory; when the products being sold are commodities
(not easily differentiated such as gasoline); when rival firms are diverse in
strategies, origins, and culture; and when mergers and acquisitions are
common in the industry. As rivalry among competing firms intensifies,
industry profits decline, in some cases to the point where an industry
becomes inherently unattractive.
Rivalitas antara perusahaan yang bersaing biasanya yang paling
kuat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi dikejar oleh satu
perusahaan dapat berhasil hanya sejauh bahwa mereka
menyediakan keunggulan kompetitif atas strategi yang ditempuh
oleh perusahaan saingan. Perubahan dalam strategi oleh satu

perusahaan mungkin akan bertemu dengan countermoves


balasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas,
menambahkan fitur, menyediakan jasa, memperpanjang garansi,
dan meningkatkan iklan.

Mengalir bebas informasi di Internet menurunkan harga dan


inflasi di seluruh dunia. Internet, ditambah dengan mata uang
umum di Eropa, memungkinkan konsumen untuk dengan mudah
membuat perbandingan harga antar negara. Hanya sejenak,
mempertimbangkan implikasi untuk dealer mobil yang digunakan
untuk mengetahui segala sesuatu tentang harga mobil baru,
sementara Anda, konsumen, tahu sedikit. Anda bisa tawarmenawar, tetapi berada dalam gelap, Anda jarang bisa menang.
Intensitas persaingan di antara perusahaan yang bersaing
cenderung meningkat karena jumlah pesaing meningkat, sebagai
pesaing menjadi lebih sama dalam ukuran dan kemampuan,
karena permintaan untuk produk industri menurun, dan sebagai
harga pemotongan menjadi umum. Rivalitas juga meningkat
ketika konsumen dapat beralih merek dengan mudah; ketika
hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi; ketika biaya tetap
tinggi; ketika produk tersebut mudah rusak; ketika permintaan
konsumen tumbuh lambat atau menurun sehingga saingan
memiliki kelebihan kapasitas dan / atau persediaan; ketika
produk yang dijual adalah komoditas (tidak mudah dibedakan
seperti bensin); ketika perusahaan saingan yang beragam dalam
strategi, asal-usul, dan budaya; dan ketika merger dan akuisisi
yang umum di industri. Sebagai persaingan di antara perusahaan
yang bersaing meningkat, keuntungan industri menurun, dalam
beberapa kasus ke titik di mana sebuah industri menjadi inheren
tidak menarik.
Potential Entry of New Competitors
Whenever new firms can easily enter a particular industry, the intensity of
competitiveness among firms increases. Barriers to entry, however, can
include the need to gain economies of scale quickly, the need to gain
technology and specialized knowhow, the lack of experience, strong
customer loyalty, strong brand preferences, large capital requirements,
lack of adequate distribution channels, government regulatory policies,
tariffs, lack of access to raw materials, possession of patents, undesirable
locations, counterattack by entrenched firms, and potential saturation of
the market.

Despite numerous barriers to entry, new firms sometimes enter industries


with higher-quality products, lower prices, and substantial marketing
resources. The strategists job, therefore, is to identify potential new firms
entering the market, to monitor the new rival firms strategies, to
counterattack as needed, and to capitalize on existing strengths and
opportunities. When the threat of new firms entering the market is strong,
incumbent firms generally fortify their positions and take actions to deter
new entrants, such as lowering prices, extending warranties, adding
features, or offering financing specials.
Setiap kali perusahaan baru dapat dengan mudah masuk industri
tertentu, intensitas daya saing di antara perusahaan meningkat.
Hambatan untuk masuk, bagaimanapun, dapat mencakup
kebutuhan untuk mendapatkan skala ekonomi dengan cepat,
kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan knowhow khusus,
kurangnya
pengalaman,
loyalitas
pelanggan
yang
kuat,
preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar,
kurangnya saluran distribusi yang memadai, pemerintah
kebijakan peraturan, tarif, kurangnya akses ke bahan baku,
kepemilikan paten, lokasi yang tidak diinginkan, serangan balik
oleh perusahaan mapan, dan saturasi potensi pasar.

Meskipun banyak hambatan masuk, perusahaan baru kadangkadang memasuki industri dengan produk-produk berkualitas
tinggi, harga yang lebih rendah, dan sumber daya yang
substansial pemasaran. Pekerjaan strategi ini, oleh karena itu,
adalah
untuk
mengidentifikasi
potensi
perusahaan
baru
memasuki pasar, untuk memantau strategi perusahaan saingan
baru ', untuk melakukan serangan balik yang diperlukan, dan
untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Ketika
ancaman perusahaan baru memasuki pasar yang kuat,
perusahaan incumbent umumnya membentengi posisi mereka
dan mengambil tindakan untuk mencegah pendatang baru,
seperti menurunkan harga, memperluas jaminan, menambahkan
fitur, atau menawarkan spesial pembiayaan.
Potential Development of Substitute Products
In many industries, firms are in close competition with producers of
substitute products in other industries. Examples are plastic container
producers competing with glass, paperboard, and aluminum can

producers, and acetaminophen manufacturers competing with other


manufacturers of pain and headache remedies.
The presence of
substitute products puts a ceiling on the price that can be charged before
consumers will switch to the substitute product. Price ceilings equate to
profit ceilings and more intense competition among rivals. Producers of
eyeglasses and contact lenses, for example, face increasing competitive
pressures from laser eye surgery.
Producers of sugar face similar
pressures from artificial sweeteners. Newspapers and magazines face
substitute-product competitive pressures from the Internet and 24-hour
cable television. The magnitude of competitive pressure derived from
development of substitute products is generally evidenced by rivals plans
for expanding production capacity, as well as by their sales and profit
growth numbers.

Competitive pressures arising from substitute products increase as the


relative price of substitute products declines and as consumers switching
costs decrease. The competitive strength of substitute products is best
measured by the inroads into the market share those products obtain, as
well as those firms plans for increased capacity and market penetration.

Dalam banyak industri, perusahaan berada dalam persaingan dekat dengan


produsen produk pengganti di industri lain. Contohnya adalah produsen plastik wadah
bersaing dengan kaca, kertas karton, dan produsen aluminium kaleng, dan produsen
acetaminophen bersaing dengan produsen lain dari nyeri dan sakit kepala obat.
Kehadiran produk pengganti menempatkan langit-langit pada harga yang dapat diisi
sebelum konsumen akan beralih ke produk pengganti. Langit-langit Harga
menyamakan langit-langit laba dan kompetisi yang ketat di antara para pesaing.
Produsen kacamata dan lensa kontak, misalnya, wajah meningkatnya tekanan
kompetitif dari operasi laser mata. Produsen gula menghadapi tekanan serupa dari
pemanis buatan. Koran dan majalah menghadapi pengganti-produk tekanan kompetitif
dari internet dan televisi kabel 24 jam. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari
pengembangan produk pengganti umumnya dibuktikan dengan rencana saingan 'untuk
memperluas kapasitas produksi, serta dengan penjualan mereka dan nomor
pertumbuhan laba.

Tekanan kompetitif yang timbul dari produk pengganti meningkat karena harga
relatif produk pengganti menurun dan sebagai switching biaya konsumen menurun.
Kekuatan kompetitif produk pengganti paling diukur dengan terobosan ke pangsa
pasar produk tersebut memperoleh, serta rencana perusahaan-perusahaan 'untuk
meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.

Bargaining Power of Suppliers


The bargaining power of suppliers affects the intensity of competition in
an industry, especially when there is a large number of suppliers, when
there are only a few good substitute raw materials, or when the cost of
switching raw materials is especially costly. It is often in the best interest
of both suppliers and producers to assist each other with reasonable
prices, improved quality, and development of new services, just-in-time
deliveries, and reduced inventory costs, thus enhancing long-term
profitability for all concerned.

Firms may pursue a backward integration strategy to gain control or


ownership of suppliers.
This strategy is especially effective when
suppliers are unreliable, too costly, or not capable of meeting a firms
needs on a consistent basis.
Firms generally can negotiate more
favorable terms with suppliers when backward integration is a commonly
used strategy among rival firms in an industry.
Tawar Kekuatan Pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri,
khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada beberapa bahan baku
pengganti yang baik, atau ketika biaya switching bahan baku terutama mahal. Hal ini
sering dalam kepentingan terbaik dari kedua pemasok dan produsen untuk saling
membantu dengan harga yang wajar, peningkatan kualitas, dan pengembangan
layanan baru, just-in-time pengiriman, dan mengurangi biaya persediaan, sehingga
meningkatkan keuntungan jangka panjang bagi semua pihak .

Perusahaan dapat mengejar strategi integrasi ke belakang untuk mendapatkan


kontrol atau kepemilikan pemasok. Strategi ini sangat efektif jika pemasok tidak dapat
diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan suatu perusahaan
secara konsisten. Perusahaan umumnya dapat menegosiasikan syarat yang lebih
menguntungkan dengan pemasok ketika integrasi ke belakang adalah strategi yang
umum digunakan di antara perusahaan saingan dalam suatu industri.

However, in many industries it is more economical to use outside


suppliers of component parts than to self-manufacture the items. This is
true, for example, in the outdoor power equipment industry where
producers of lawn mowers, rotary tillers, leaf blowers, and edgers such as
Murray generally obtain their small engines from outside manufacturers

such as Briggs & Stratton who specialize in such engines and have huge
economies of scale.

In more and more industries, sellers are forging strategic partnerships


with select suppliers in efforts to (1) reduce inventory and logistics costs
(e.g., through just-in-time deliveries); (2) speed the availability of nextgeneration components; (3) enhance the quality of the parts and
components being supplied and reduce defect rates; and (4) squeeze out
important cost savings for both themselves and their suppliers.
Namun, di banyak industri itu lebih ekonomis untuk menggunakan pemasok
luar bagian komponen dari self-pembuatan item. Hal ini berlaku, misalnya, dalam
listrik industri peralatan outdoor di mana produsen mesin pemotong rumput, anakan
rotary, blower daun, dan edgers seperti Murray umumnya mendapatkan mesin kecil
mereka dari produsen luar seperti Briggs & Stratton yang mengkhususkan diri dalam
mesin tersebut dan memiliki ekonomi besar skala.

Dalam industri semakin, penjual menjalin kemitraan strategis dengan memilih


pemasok dalam upaya (1) mengurangi persediaan dan biaya logistik (misalnya, melalui
just-in-time pengiriman); (2) mempercepat ketersediaan komponen generasi
berikutnya; (3) meningkatkan kualitas bagian-bagian dan komponen yang disediakan
dan mengurangi tingkat cacat; dan (4) memeras penghematan biaya yang penting bagi
diri mereka sendiri dan pemasok mereka.
Bargaining Power of Consumers
When customers are concentrated or large or buy in volume, their
bargaining power represents a major force affecting the intensity of
competition in an industry. Rival firms may offer extended warranties or
special services to gain customer loyalty whenever the bargaining power
of consumers is substantial. Bargaining power of consumers also is higher
when the products being purchased are standard or undifferentiated.
When this is the case, consumers often can negotiate selling price,
warranty coverage, and accessory packages to a greater extend.

The bargaining power of consumers can be the most important force


impacting competitive advantage. Consumers gain increasing bargaining
power under the following circumstances:
1. If they can inexpensively switch to competing brands or
substitutes.

2. If they are particularly important to the seller.


3. If sellers are struggling in the face of falling consumer demand.
4. If they are informed about sellers products, prices, and costs.
5. If they have discretion in whether and when they purchase the
product.

Tawar Kekuatan Konsumen


Ketika pelanggan terkonsentrasi atau besar atau membeli dalam volume, daya
tawar mereka merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan
dalam suatu industri. Perusahaan saingan mungkin menawarkan jaminan yang
diperluas atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas pelanggan setiap kali daya
tawar konsumen substansial. Daya tawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk
yang dibeli adalah standar atau tidak dibedakan. Ketika hal ini terjadi, konsumen
sering dapat menegosiasikan harga, garansi, dan paket aksesori menjual kepada lebih
besar yang memperpanjang.

Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan yang paling penting yang
mempengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen mendapatkan meningkatkan daya
tawar dalam kondisi sebagai berikut:
1.Jika mereka dengan murah dapat beralih ke merek bersaing atau pengganti.
2. Jika mereka sangat penting untuk penjual.
3. Jika penjual berjuang dalam menghadapi penurunan permintaan konsumen.
4. Jika mereka diberitahu tentang produk, harga, dan biaya penjual.
5. Jika mereka memiliki kebijaksanaan dalam apakah dan ketika mereka
membeli produk.