VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCION EN EL TRABAJO CAPITULO 3

VALORES: Conviccin bsica que un modo especifico de conducta o una finalidad de

existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o finalidad de
existencia opuesto, estos valores contienen un elemento de juicio, ejemplos de valores
son la libertad, el placer, respeto, honestidad, obediencia, igualdad, responsabilidad,
tambin existen valores sociales como el logro, la paz, la cooperacin y la democracia,
Los valores tienen 2 atributos:
- Atributo de Contenido: se responde a la interrogante es importante
- Atributo de Intensidad: se responde a la interrogante cun importante es
Sistema de Valores: es una jerarqua basada en una calificacin de los valores
individuales en trminos de intensidad, este sistema se identifica por la importancia
relativa que asignamos a los valores como libertad, placer, respeto, honestidad,
obediencia e igualdad.
Importancia de los valores: Son importantes porque determinan la motivacin y las
actitudes y porque influencian nuestras percepciones, los valores cubren la objetividad y
la racionalidad.
Fuentes de nuestros sistemas de valores: el 40% son genticos, heredados de los padres,
y el 60% son los adquiridos del medio ambiente en el que uno ha vivido, estos porcentajes
son aproximados segn estudios realizados.
Mtodos de clasificacin de los Valores: se pueden clasificar bajo 2 mtodos
- En funcin a la encuesta Rokeach de Valor (RVS en ingls), estos valores varan
entre diferentes grupos dentro de una misma organizacin y en el caso de buscar
homogeneidad se generan los conflictos, bajo este mtodo los valores los divide
en dos formas:
o Valores Terminales: finalidades de existencia deseables, son las metas que
a una persona le gustara lograr durante su vida.
o Valores Instrumentales: Son los modos de comportamiento que llevan a
lograr los valores terminales.
- Metodologa Cohortes contemporneas de trabajo: aqu los valores dependen de
la edad por la poca vivida y por cuando empezaron a trabajar, y los divide de la
siguiente forma:
o I tica Protestante en el trabajo, edad entre los 55 a 75 aos, aqu el
trabajador es conservador, trabaja duro y tiene lealtad a la organizacin.
o II Existencias, edad entre 40 a 55 aos, al trabajador le interesa la calidad
de vida, no es conformista, le gusta la autonoma, tiene lealtad a si mismo
o III Pragmtico, edad entre 30 a 40 aos, al trabajador le incentiva el xito,
el logro, es ambicioso, le gusta el trabajo duro, tiene lealtad hacia la
carrera.
o IV Generacin X, edad menor de 30 aos, a los trabajadores de este rango
les distingue la flexibilidad, satisfaccin en el trabajo, buscan el tiempo
libre, tiene lealtad a la relacin laboral.
Los trabajadores del tipo II y III buscan la auto-admiracin.
Los Valores varan a travs de las culturas: Geert Hofstede, encontr 5 dimensiones de
variacin de los valores en la cultura nacional:

Distancia del Poder: es baja de poder cuando la distribucin es igual y es alta de

poder cuando la distribucin es desigual del poder.
Individualismo Versus Colectivismo: se trabaja en forma de grupo o no
Materialismo Versus Calidad de Vida: los materialistas valoran la adquisicin del
dinero y bienes materiales y la competencia, la calidad de vida por el contrario
valora las relaciones sociales, la sensibilidad y preocupacin por el bienestar de
los dems.
Anulacin de la incertidumbre: existe preferencia de las situaciones estructuradas
sobre las no estructuradas, a mayor incertidumbre existe mayor ansiedad.
Orientacin a largo Plazo Versus Corto Plazo.

ACTITUDES: Son enunciados o juicios de evaluacin respecto de los objetos, la gente o

los eventos, reflejan cmo se siente uno respecto de algo. Las actitudes no son lo mismo
que los valores pero se encuentran interrelacionados, las actitudes se refieren a la parte
afectiva y tienen 3 componentes que la conforman:
- Cognoscitivo: es un enunciado de valor, por ejemplo decir La discriminacin es
mala, pero es solo eso un enunciado.
- Afectivo: es cuando se refleja en el enunciado por ejemplo John me cae mal
porque discrimina
- Comportamiento: refleja la intencin de comportarse de cierta manera hacia
alguien o hacia algo.
Fuentes de las Actitudes: Provienen de dos partes son genticas y ambientales, las
actitudes son menos estables que los valores, las actitudes afectan el comportamiento en
el trabajo.
Tipos de Actitudes relacionadas con el Comportamiento Organizacional: se pueden
identificar 3 tipos:
- Satisfaccin en el Trabajo: es la actitud de los trabajadores hacia el propio empleo,
cuando se incrementa el nivel de satisfaccin se habla de una actitud positiva
- Compromiso con el Trabajo: se analiza con el trabajador se identifica con el
trabajo, as un alto compromiso con el trabajo significa identificarse con el trabajo
especfico de uno, mientras que un alto compromiso organizacional significa
identificarse con el servicio personal a la organizacin, el alto compromiso
organizacional es un mejor indicador, pronosticador, del nivel de rotacin, de
satisfaccin en el trabajo.
- Compromiso Organizacional: ve la identificacin con la organizacin como se
explic en el prrafo precedente.
Las investigaciones realizadas muestran evidencia negativa entre el compromiso con
el trabajo y el ausentismo y la rotacin.
Las actitudes y la consistencia, por lo general se busca la consistencia entre ambas,
buscando la racionalidad.
Teora de la Disonancia Cognoscitiva: Leon Restingar, es cualquier incompatibilidad entre
dos o ms actitudes o entre comportamientos y actitudes.
La disonancia cognoscitiva puede ayudar a predecir la propensin a comprometerse en
una actitud y un comportamiento.
El deseo de reducir la disonancia cognoscitiva debe ser dado por:
- La importancia de los elementos que las crean
- El grado de influencia que el individuo cree que tiene sobre los elementos y;

- Los premios que podran implicarse en la disonancia.

Ejemplo: la disonancia que existe en los ejecutivos que trabajan en una empresa
tabacalera.
Medicin de la Relacin A-B: Donde A son las actitudes y B el Comportamiento, esta
relacin puede mejorarse a travs de:
- Variables Moderadoras: mejoran la posibilidad de encontrar relaciones
significativas A-B, es el uso tanto de actitudes especficas como de
comportamientos especficos, por ejemplo: no es igual la actitud de una persona
hacia la preservacin del ambiente y otra hacia el reciclaje, entonces significa
que a mayor especificidad de la actitud y a
mayor especificidad del
comportamiento diremos que hay relacin entre A y B.
- Teora de Autopercepcin: las actitudes se usan para dar sentido a una accin que
ya ha ocurrido, las actitudes se utilizan despus del hecho. Parece que somos
muy buenos para encontrar razones para lo que hacemos, pero no tan buenos
para hacer aquello para lo que encontramos razones. Con esta teora los cambios
en el comportamiento pueden llevar a cambios en las actitudes.
Encuestas de Actitud: se buscan obtener respuestas de los empleados por medio de
cuestionarios acerca de cmo se sienten, acerca de su empleo, su grupo de trabajo, su
supervisor y su organizacin, estas encuestas permiten una retroalimentacin, el uso de
estas encuestas puede alertar a la gerencia sobre problemas potenciales e intenciones de
los empleados, a fin de actuar para prevenir las repercusiones.
Credibilidad es igual a confianza, experiencia, objetividad.
SATISFACCIN EN EL TRABAJO: Denota la actitud general del individuo hacia su
trabajo, existen dos mtodos para su medicin:
- Escala Global nica: consta de una sola pregunta directa, como por ejemplo:
considerando todo, cuan satisfecho estas con tu trabajo?
- Calificacin de la Suma: es un mtodo ms complejo, consta de muchas
preguntas a las cuales les asigna una ponderacin.
De acuerdo a lo revisado se recomienda que el mtodo ms aceptable es el primero.
Factores ms importantes que contribuyen a determinar la satisfaccin en el trabajo:
- Que exista un reto en el trabajo, es decir, que sea un trabajo mentalmente
desafiante, en donde tenga que usar habilidades, tenga libertad y exista
retroalimentacin de su desempeo.
- Que existan premios equiparables o recompensas justas, es decir, sin
ambigedades y de acuerdo a sus expectativas, percepcin de justicia.
- Que existan condiciones favorables de trabajo, no peligrosos ni incomodos.
- Que haya colegas que brinden apoyo, es decir, que exista una interaccin social.
- Que exista compatibilidad de personalidad con el puesto que desempea en la
organizacin.
- Genticamente, es explicado un 30% por la herencia.
Efecto de la Satisfaccin en el trabajo sobre el desempeo del empleado: Existen 3
formas de medirlo a travs de la productividad, el ausentismo y la rotacin.
- Satisfaccin y Productividad: Existe una relacin positiva baja cerca del 14%, esta
relacin es ms fuerte cuando el comportamiento del empleado no est restringido
o controlado por factores externos, como por ejemplo el corredor de bolsa que

est restringido por el movimiento del mercado de valores. As tambin el nivel de

trabajo parece ser una variable moderadora importante. Los estudios que han
considerado otro factor como la relacin causa y efecto, indican que la conclusin
ms valida es que la productividad lleva a la satisfaccin y no al contrario, as por
ejemplo: asumiendo que la organizacin premia la productividad, entonces la alta
productividad debera incrementar el reconocimiento verbal, salario y posibilidades
de ascenso, y lo que hacen estos premios es incrementar su nivel de satisfaccin
en el trabajo, en conclusin empleados ms satisfechos hacen ms eficaz la
organizacin.
Satisfaccin y Ausentismo: existe una correlacin negativa de 0.4, esta relacin
se ve afectada por factores externos.
Satisfaccin y Rotacin: existe una relacin negativa y es ms fuerte que la del
ausentismo, tambin se ve afectada por factores externos, la rotacin va en
funcin del nivel de desempeo.

Maneras en que se expresa la Insatisfaccin de los empleados: Se manifiesta a travs de

4 formas:
- Salida, es decir renuncia, busca una nueva posicin, abandona la organizacin,
son los que manifiestan una actividad y su actitud es destructiva.
- Expresin/Vocear, son los que manifiestan sugerencias a sus superiores, tratan
activamente los problemas de la empresa, y tienen una actitud constructiva de
mejorar las condiciones.
- Lealtad, espera con optimismo que las cosas mejoren, adoptan una actitud pasiva,
tienen confianza en la organizacin, son constructivos.
- Negligencia, adoptan una postura pasiva, es decir su insatisfaccin la expresa a
travs del ausentismo, tasas de error en las tareas asignadas, es una actitud
destructiva.
Razones por las que un gerente debe interesarse en el nivel de satisfaccin en el trabajo:
- Existe clara evidencia de que los insatisfechos faltan ms frecuentemente y
probablemente renuncien.
- Los insatisfechos se involucran en comportamientos destructivos hacia la
organizacin.
- Los satisfechos tienen mejor salud y viven ms tiempo.
- La satisfaccin del trabajo se lleva a la vida del trabajador fuera del trabajo.

PERSONALIDAD Y EMOCIONES CAPITULO 4

Personalidad: suma total de formas en que reacciona una persona e interacta con otros
Determinantes de la personalidad:
-Herencia: factores determinados al nacer
- Ambiente: factores prolongados en el tiempo
-Situacin: Influye en cmo afectan los primeros 2 a la persona.
Rasgos de la personalidad: caractersticas duraderas que describen el comportamiento de
una persona
* Test MBTI: prueba de personalidad, evala caractersticas y da 16 tipos de personalidad
-Extrovertidos (E) Introvertido (I): los E son expresivos sociables y asertivos, los I son
silenciosos y tmidos
-Sensibles(S) Intuitivos(N): los S son prcticos, prefieren rutina, orden y detalles, los N
ven el panorama general, son ms inconscientes.
-Pensadores (T) Sentimentales (F): los T usan la razn y la lgica para los problemas,
los F se basan en sus valores y emociones personales.
Enjuiciadores (J) Perceptivos (P): los J desean tener control, gustan del orden y
estructura, los P son flexibles y espontneos.
Modelo de las 5 grandes
1) extroversin: dimensin de la personalidad que describe a quien es sociable, gregario y
afirmativo.
2) conformidad: dimensin de la personalidad que describe a quien es buen talante,
cooperativo y confiado.
3) escrupulosidad: dimensin de la personalidad que describe a quien es responsable,
confiable, persistente y organizado.
4) estabilidad emocional: dimensin de la personalidad que describe a quien es tranquilo,
confiado, seguro (positivo), a diferencia del que es nervioso, deprimido e inseguro
(negativo).
5) apertura a la experiencia: dimensin de la personalidad que caracteriza a las personas
por su imaginacin, sensibilidad y curiosidad. Generalmente una calificacin elevada en
escrupulosidad implica mayor conocimiento del trabajo y mayor desempeo laboral.
Atributos de la personalidad que intervienen en el CO
*Locus de control: grado al que los individuos creen que son amos de su destino. Los
individuos que creen que controlan su destinos son llamados internos y los que no
externos. En investigaciones se ha comprobado que los externos estn menos
satisfechos con su puesto, tienen tasas ms elevadas de ausentismo, se sienten ms

apartados en su trabajo y se comprometen menos con su puesto. Los internos son ms

aptos para trabajos que requieren iniciativa e independencia.
*Maquiavelismo: grado al que un individuo es pragmtico, mantiene una distancia
emocional y piensa que el fin justifica los medios. Los maquiavlicos manipulan ms,
ganan ms, se dejan persuadir menos y convencen ms a los otros, que quienes no lo
son. La respuesta de si los maquiavlicos son buenos empleados o no, depende del tipo
de trabajo y de que se consideren las implicancias ticas al evaluar el desempeo.
*Autoestima: medida en que el individuo se gusta o se desagrada. Quienes tienen ms
autoestima creen que poseen la capacidad que requieren para triunfar en su empleo. Los
de ms baja autoestima son ms influenciables. Los trabajadores con mayor autoestima
se sienten ms satisfechos con su trabajo.
*Supervisin personal: rasgo de personalidad que mide la capacidad de un individuo de
ajustar su conducta a los factores externos situacionales. Los individuos de mucha
supervisin personal muestran una gran adaptabilidad para ajustar su proceder a los
factores que conlleva la situacin. Son muy sensibles a los indicios externos y actan
segn las situaciones.
*Disposicin a correr riesgos: en general, los administradores de las organizaciones
grandes evaden los riesgos, a diferencia de los de espritu empresarial que tienden al
crecimiento y dirigen activamente empresas pequeas. Para la poblacin laboral en
conjunto, tambin hay diferencias en la propensin al riesgo.
*Personalidad tipo a: personalidad del que est entregado intensamente a una lucha
crnica e inacabable por conseguir ms y ms en cada vez menos tiempo y, si es
necesario, en contra de la oposicin de cosas y personas. Los grandes vendedores
suelen ser del tipo a, mientras que los directivos del tipo b. Esto debido a la tendencia de
los individuos tipo a a cambiar la calidad por la cantidad de esfuerzo.
Personalidad y cultura nacional
Los cinco factores de personalidad sealados en el modelo de los cinco grandes
aparecen en casi todos los estudios multiculturales. No hay tipos comunes de
personalidad para determinados pases. Hay pruebas de variaciones culturales en la
relacin que guardan los pueblos con su entorno. En Norteamrica la gente piensa que
domina el medio, pero pases de medio oriente se cree que la vida sigue un curso
predeterminado. As esperaramos que hubiera una mayor proporcin de internos en la
fuerza de trabajo estadounidense y canadiense, que la de irn o arabia saudita.
La concordancia de la personalidad: hace 20 aos, las organizaciones se interesaban en
la personalidad principalmente porque queran que los individuos concordaran con los
puestos. Este inters subsiste, pero en los ltimos aos se ha extendido hasta la
concordancia de los empleados con la organizacin. Por qu? porque los
administradores de la actualidad estn menos interesados en la capacidad del solicitante
de realizar un trabajo especfico que en su flexibilidad para enfrentar los cambios de las
situaciones.

Identifica 6 tipos de personalidades y propone que el ajuste entre stos y el ambiente

determina la satisfaccin y la rotacin dentro del trabajo

1. Realista: quien prefiere actividades fsicas de habilidad, fuerza o coordinacin. Es

conforme, prctico y tmido.
2. Investigador: prefiere actividades sobre su pensamiento, organizacin o comprensin.
Es curioso, original e independiente.
3. Sociable: gusta de actividades de ayuda y colaboracin con otros. Es amistoso y
cooperativo.
4. Emprendedor: le gusta hablar e influir en otros. Es dominante, ambicioso y energtico.
5. Artista: prefiere actividades de expresin creativa. Es idealista y emocional.
6. Convencional: le gustan las actividades ordenadas, reguladas, con reglas. No tiene
mucha imaginacin y es conformista.
Ajuste persona-organizacin es importante que la persona se adapte a la
organizacin, a la cultura de sta. Si la organizacin es dinmica y cambiante, necesita a
una persona que pueda cambiar de tareas fcilmente y se mueva de un equipo a otro sin
drama. Las personalidades de las personas deben ajustarte a la cultura organizacional.

Emociones
Emociones: sentimientos intensos que se dirigen a algo o alguien. Las emociones no son
un rasgo, sino una reaccin a un objeto y son especficas de ste. Las emociones son un
factor crucial en el comportamiento de los empleados. Desde finales del siglo xix, con el
surgimiento de la administracin cientfica, se han diseado las organizaciones
especficamente con el objetivo de tratar de controlar las emociones. Una organizacin
bien dirigida era aquella que consegua suprimir frustraciones, miedos, enojos, etc. Antes
se pensaba que las emociones no eran constructivas ni que estimularan conductas de
mejor desempeo.
+Afectos: gama extensa de sentimientos que experimenta la gente.
+Estados de nimo: sentimientos menos intensos que las emociones y que carecen de
estmulos contextuales. Las emociones se convierten en estados de nimo cuando dejan
de centrarse en el objeto del contexto.
+Trabajo emocional: situacin en la que un empleado expresa emociones adecuadas para
la organizacin durante el trato entre personas. El conocimiento de las emociones ha
ganado relevancia en el campo del CO por la creciente importancia del trabajo emocional
como componente esencial del buen desempeo laboral. El trabajo emocional plantea
disyuntivas para los empleados, cuando su puesto les impone que exhiban emociones
incongruentes con sus sentimientos reales (ej.: el empleado del mostrador puede que no
tenga nimo para sonrer todo el da).
-Emociones sentidas: emociones reales del individuo.
-Emociones manifiestas: emociones que se requieren en la organizacin y que se
consideran apropiadas en el puesto. Estas son aprendidas, no innatas. Las emociones
sentidas y manifiestas suelen ser diferentes.

Dimensiones de las emociones: variedad, intensidad, frecuencia y duracin.

Variedad: las emociones se pueden clasificar en positivas y negativas. Las positivas
expresan una evaluacin o un sentimiento favorable, en tanto que las negativas

manifiestan lo contrario. Ser neutral es no ser emocional. Reflexionamos y pensamos en

los sucesos que producen emociones negativas cinco veces ms que en los que suscitan
emociones positivas.
Intensidad: las personas damos respuestas diferentes a los mismos estmulos.
Frecuencia y duracin: la labor emocional que debe ser frecuente o prolongada es ms
exigente y requiere ms esfuerzo de parte de los empleados. As, el que puedan
satisfacer las demandas emocionales de un puesto depende no nada ms de qu
emociones deben exhibir y con qu intensidad, sino tambin de la frecuencia y la duracin
del
empeo.
Gnero y emociones: en general se asume que las mujeres estn ms cerca de sus
sentimientos que los hombres, que son ms emocionales y que interpretan mejor las
emociones de los dems. Esto adems es confirmado por investigaciones. La razn que
esto sea as puede ser que se ensea a los hombres a ser duros y valientes, y mostrar
emociones no es congruente con esta imagen.
Restricciones externas de las emociones: todas las organizaciones definen los lmites que
identifican qu emociones son aceptables y en qu medida pueden expresarse. Lo
mismo se aplica a las culturas.
-Influencias en las organizaciones: las pruebas indican que hay una tendencia en contra
de las emociones negativas e intensas. Salvo en condiciones muy especficas, no se
acepta la expresin de emociones negativas como miedo, ansiedad e ira. Se espera que
las organizaciones bien dirigidas no haya cabida para las emociones.
-Influencias de las culturas: es necesario considerar la influencia de los factores culturales
en lo que se considera apropiado o inapropiado en cuanto a las emociones.
Aplicaciones al CO
Las personas que conocen sus emociones y son buenas para interpretar las de los dems
cumplen mejor con su trabajo. Tal es, en esencia, el motivo bsico de las investigaciones
recientes sobre la inteligencia emocional.
Inteligencia emocional: conjunto de capacidades, habilidades y competencias que sin ser
cognoscitivas influyen en la capacidad de una persona para enfrentar las exigencias y
presiones de su entorno. Las cinco dimensiones de la inteligencia emocional son:
1) conciencia: estar al tanto de lo que uno siente.
2) administracin personal: capacidad de manejar emociones e impulsos propios.
3) motivacin: capacidad de persistir ante reveses y fracasos.
4) empata: capacidad de percibir lo que sienten los otros.
5) habilidades sociales: capacidad de manejar las emociones de los dems.
Las implicaciones de las primeras pruebas de la Inteligencia Emocional (IE) son que los
patrones deben considerarla un factor de seleccin, sobre todo para puestos que exigen
mucho trato social.

*Toma de decisiones: es insuficiente suponer que la eleccin de opciones no sufre el

influjo de los sentimientos de uno en algn momento en particular.

*Motivacin: los planteamientos dominantes en el estudio de la motivacin son un reflejo

de una concepcin demasiado racionalizada de los individuos.
*Liderazgo: la capacidad de dirigir a los dems es una cualidad fundamental que buscan
las organizaciones y las emociones son una parte integral de este. Los lderes eficaces
confan, casi todos, en la expresin de sentimientos para ayudarse a transmitir sus
mensajes. De hecho, la expresin de las emociones en los discursos es el elemento
crucial que hace que los individuos acepten o rechacen el mensaje del lder.
*Conflictos: cuando surgen conflictos, podemos estar seguros de que tambin hay
emociones. El xito de un administrador para resolver conflictos es atribuible en buena
medida a su capacidad de identificar los elementos emocionales y de hacer que las partes
resuelvan sus emociones.
*Conductas anmalas en el trabajo: las emociones negativas pueden incitar varias
conductas anmalas en el trabajo.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CAPTULO 5: PERCEPCION Y TOMA DE

DECISIONES INDIVIDUALES.
La percepcin definida como el proceso por el que los individuos organizan e
interpretan las impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno. Lo que
uno percibe puede ser radicalmente distinto de la realidad objetiva.
Factores que influyen en la percepcin.
Estos descansan en el receptor, por sus caractersticas personales (actitudes,
personalidad, motivaciones), en el objeto percibido (su relacin con el entorno) y el
contexto de la situacin (el momento, el lugar).
La importancia de la percepcin para el comportamiento organizacional se
manifiesta en la percepcin sobre las personas, los juicios sobre los dems.
Teora de la atribucin
Afirma que cuando los individuos observan una conducta, tratan de determinar si
la causa es interna (controladas por el individuo) o externa (la situacin la obliga a actuar
de formas determinadas). Esta determinacin dependen de
1. carcter distintivo: si un individuo manifiesta conductas distintas en situaciones
diferentes.
2. consenso: si todos enfrentan una situacin y responden de igual manera.
3. congruencia: la persona responde de la misma manera a travs del tiempo.
Uno de los resultados ms interesantes de la teora de la atribucin es que
presentan errores o desviaciones que tergiversan atribuciones, a veces se subestima la
influencia de los factores externos y se exageran los internos.
Error de atribucin fundamental: tendencia a subestimar la influencia de los
factores externos y sobreestimar la de los factores internos al hacer juicios sobre la
conducta de los dems.
Tendencia autofavorable: tendencia de los individuos a atribuir su xito a factores
internos al tiempo que echan la culpa de los fracasos a factores externos.
Atajos frecuentes para juzgar a los dems
Percepcin selectiva: la gente interpreta selectivamente lo que ve a partir de sus
intereses, antecedentes, experiencia y actitudes. Este tipo de percepcin acelera la
interpretacin de los dems.
Efecto de halo: sacar una conclusin general sobre un individuo a partir de una
sola caracterstica (inteligencia, sociabilidad, aspecto fsico).
Efecto del contraste: evaluacin de las caractersticas de una persona resultan
afectadas por la comparacin con otros recin encontrados y que tienen una calificacin
mayor o menos en dichas caractersticas. Distorsionan las percepciones.
Proyeccin: atribuir caractersticas personales a otros.
Tipificacin: formacin de estereotipos (juicios basados en la percepcin del grupo
al que pertenece una persona)

Aplicaciones especficas en la Org.

-Entrevista de empleo: aqu se forman impresiones iniciales que se arraigan
rpidamente. La primera informacin que surge es la que ms influye.
-Expectativas de desempeo: profeca auto-cumplida o efecto Pigmalin: situacin
en la que una persona percibe equivocadamente a otra y sus expectativas hacen que esta
persona se comparte en forma congruente con la percepcin original. Lo que se espera
de las personas determina su comportamiento.
-Evaluacin de desempeo: futuro del empleado vinculado a su desempeo.
Vnculo entre percepcin y toma individual de decisiones
Decisiones: eleccin hecha entre 2 o ms alternativas.
Directivo fijar metas, que productos ofrecer, como financiar, ubicacin
planta.
Gestin calendario de produccin, eleccin nuevos empleados, repartir
aumentos salariales.
Operativos decisiones que afectan su trabajo, presentarse o no al
trabajo.
Las percepciones de los individuos influyen mucho en como toman sus decisiones
en la organizacin y cul es la calidad de sus elecciones finales.
La toma de decisiones es una reaccin a un problema (discrepancia entre estado
actual y estado deseado). Esto exige considerar alternativas.
La conciencia de que hay un problema y de que hay que tomar una decisin es un
asunto perceptual.
Toda decisin requiere interpretar y evaluar informacin. Los datos proceden de
muchas fuentes y hay que filtrarlos, procesarlos e interpretarlos.
Como deben tomarse las decisiones
Proceso de toma racional de decisiones. La toma decisiones ptimas requiere
RACIONAMIENTO (elecciones coherentes y de mximo valor en el contexto de
determinadas restricciones).
MODELO RACIONAL DE T.D:
1. definir el problema ( cul es la discrepancia)
2. identificar criterios de decisin (determinar que es relevante).
3. ponderar criterios identificados (darles nivel de prioridad)
4. desarrollar alternativas(anotan las alternativas no las evalan)
5. evaluacin de las alternativas (analizarlas, calificarlas, comparar ventajas y
desventajas)
6. elegir la mejor alternativa (calcular decisin ptima)
Premisas del modelo
Claridad del problema: SUP quien decide tiene toda la informacin sobre la
situacin.
Opciones conocidas: SUP quien decide puede identificar todos los criterios
relevantes y anotar todas las alternativas viables.
Preferencias claras: SUP las alternativas y criterios pueden ordenarse segn
importancia racional
Preferencias constantes: SUP criterios decisin ctes. Y ponderaciones
estables.
No hay restricciones de tiempo y costo.

Rendimiento mximo: SUP alternativa elegida es la de mayor valor

percibido.
Mejoramiento de la creatividad en la T.D.
Creatividad Capacidad de concebir ideas nuevas y tiles permite a quien toma
decisiones comprender y evaluar ms a fondo el problema o ver problemas que otros
no ven.
Ayuda a identificar todas las alternativas viables.

Modelo de tres componentes de la creatividad

Para estimular la creatividad postula que la creatividad de los individuos requiere
competencia, habilidades de pensamiento creativo y motivacin intrnseca de las tareas.
Competencia base de todo trabajo creativo. El potencial creativo
se fomenta cuando los individuos tienen capacidades, conocimientos, destrezas y
habilidades semejantes en su campo de trabajo.
Habilidades de pensamiento creativo abarca caractersticas de
personalidad que se asocian con la creatividad, capacidad de hacer analogas, rasgos
individuales asociados a creatividad (inteligencia, independencia, confianza, disposicin a
correr riesgo, tolerancia, ambigedad)
Motivacin intrnseca de las tareas este componente de
motivacin es lo que convierte la creatividad potencial en ideas creativas reales.
Determina el grado en que se ejercen la competencia y capacidad creativas.
Cmo se toman las decisiones en la Organizacin?
Las opciones se limitan al entorno de los indicios del problema y de la alternativa que se
tiene en el momento.
*Racionalidad acotada los individuos toman decisiones elaborando modelos sencillos
en los que sitan las caractersticas esenciales de los problemas sin captar toda su
complejidad. Importa el orden en que se consideran las alternativas para determinar cul
se elige.
*Intuicin proceso inconsciente creado por experiencia destilada, no opera
independiente del anlisis racional, se complementan.
La experiencia de los expertos les permite reconocer una pauta en una situacin y
aprovechar la informacin relacionada ya aprendida para tomar decisiones rpidamente.
Cundo se recurre a intuicin? Mucha incertidumbre, pocos precedentes
aprovechables, variables poco predecibles, hechos no marcan un camino, datos de
anlisis de poca utilidad, varias soluciones pueden elegirse con argumentos favorables,
poco tiempo y mucha presin.
*Identificacin del problema los problemas visibles llaman la atencin del tomador de
decisiones. Los que deciden quieren dar la impresin de ser competentes y estar al tanto
de los problemas.
*Desarrollo de alternativas como se busca una solucin satisfactoria ms que ptima no
hay mucha bsqueda de alternativas.

*Elecciones para evitar la sobrecarga de informacin se recurre a heursticos (atajos en

los juicios para la toma decisiones).
Heurstico de disponibilidad tendencia de la
gente a basar sus juicios en la informacin que
ya posee. Nos inclinamos a sobreestimar
sucesos improbables. Se toma importancia ms
a los hechos recientes.
Heurstico representativo evaluacin de la
probabilidad de una ocurrencia trazando
analogas y buscando situaciones idnticas
donde no las hay.
Aumento del compromiso incremento del
compromiso segn una decisin anterior, a pesar
de tener informacin negativa
Diferencias individuales: estilos de tomas de decisiones
Por lo general existe un estilo dominante y los otros son de respaldo, para hacer cambios
segn la situacin.
DIRECTIVO baja tolerancia y bsqueda de racionalidad. Eficaces y lgicos, su
preocupacin por la eficacia. Minimizar la informacin para tener pocas alternativas a
evaluar. T.D rpidas enfocadas en el C.P.
ANALTICO tolera ms la ambigedad que el directivo. Considera ms la informacin,
considera ms alternativas. Cuidadoso en sus decisiones y con capacidad de adaptarse o
enfrentar situaciones inesperadas.
CONCEPTUAL renen datos de varias fuentes, consideran muchas alternativas.
Enfoque de largo alcance, encuentran soluciones creativas.
CONDUCTUAL gran inters en los miembros de la organizacin y en su desarrollo. Se
centra en el C.P. y desestima el recurso de los datos cuando deciden. Tratan de evitar
conflictos.
Restricciones organizacionales
Evaluacin desempeo al tomar decisiones, los administradores sufren una enorme
influencia de los criterios con los que son evaluados.
Sistema de remuneracin ste influye en los que toman decisiones. Seala opciones
preferibles en trminos de conveniencia personal.
Normas formales existen reglas, polticas, procedimientos y otras normas para
homogeneizar el comportamiento. Limitan opciones de la T.D
Precedentes las decisiones tienen un contexto, las decisiones pasadas persiguen las de
hoy
tica de la T.D
UTILITARISMO
DERECHOS

Promueve la eficacia y la
productividad
Protege a individuos y es
congruente con la libertad y
privacidad

Puede ignorar derechos de los

individuos
Puede crear ambiente laboral
legalista que estorba en la
productividad

JUSTICIA

Alienta sentimiento de
Defiende intereses de los menos
privilegios que reducen
representados
riesgos.

gozar
correr