O Recrutamento tico como Ferramenta de

Gesto nas Organizaes Contemporneas

Fernanda Augusta de Oliveira Melo
fernanda.melo@foa.org.br
UNIFOA
Patricia Nunes Costa Reis
patricia.nunes@foa.org.br
UNIFOA
Leila Pereira Teixeira
leilah.p@hotmail.com
UNIFOA
Silvnia Cristina Vieira
silvania.scv@hotmal.com
UNIFOA
Hyder Marcelo de Arajo Lima
hyder.lima@foa.org.br
UNIFOA

Resumo:Partindo da premissa de que o recrutamento interno, externo e misto corresponde a um

poderoso aliado da organizao na busca de profissionais qualificados quando bem desenvolvido, este
estudo teve como objetivo geral, avaliar a implementao do recrutamento tico como ferramenta de
gesto nas Organizaes Contemporneas. O mtodo escolhido para a realizao deste trabalho foi a
pesquisa do tipo Explicativa. Quanto aos procedimentos tcnicos, optou-se pela pesquisa de natureza
bibliogrfica constitudo principalmente de livros e artigos cientficos, que serviro como base para o
esclarecimento do tema escolhido. Percebeu-se, durante as investigaes que o recrutamento interno,
externo e o misto oferecem novas oportunidades, desafios para as empresas, contribuindo de forma
significativa para o descobrimento de novos talentos melhorando assim o grau de qualidade e motivao
de seus colaboradores. O estudo sugere um modelo de procedimentos adequados para um recrutamento
tico visando atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao, utilizado pelo Instituto de Educao, Incluso e Ao Social do Brasil Ideias do Brasil.
Conclui-se, que a implementao de um recrutamento tico na gesto das organizaes contemporneas,
alm de conscientizar eticamente e treinar a equipe interna pode evitar vrios erros em contrataes, ou
seja, esse tipo de recrutamento trar benefcios como rentabilidade e a diminuio da rotatividade da
organizao.
Palavras Chave: Recrutamento Interno - Recrutamento Externo - Recrutamento Misto Recrutamento tico -

1. INTRODUO
Um dos maiores desafios para as organizaes na atualidade o de conduzir seu
processo de recrutamento pautado na tica, que na maioria das vezes, no conseguem
acompanhar esta prtica. Presume-se que a falta de critrios e ferramentas apropriadas
ocasionam este fracasso, podendo gerar perdas financeiras s instituies.
As empresas vm sendo cada vez mais cobradas em diferentes aspectos, principalmente
no que tange melhores resultados, por produtos/servios com maior qualidade, inovaes
surpreendentes, e no atendimento eficaz. Esses resultados podero se tornar realidade se a
mo-de-obra for realmente adequada para a finalidade desejada, ou seja, isso s ir ocorrer se
houver um bom recrutamento e que esse seja tico.
Esse Estudo tem como objetivo geral, avaliar a implementao do recrutamento tico
como ferramenta de gesto nas Organizaes Contemporneas.
Com intuito de alcanar o objetivo geral, essa pesquisa tem como objetivos especficos:
(i) Discorrer sobre as tipologias de recrutamento utilizados nas organizaes;
(ii) Descrever procedimento adequado para um recrutamento tico visando atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
De fato, a construo da hiptese da presente investigao tem o intuito de facilitar a
busca de informaes, direcionando a pesquisa para a soluo do problema inicialmente
proposto.
A partir desse esclarecimento, esta pesquisa parte do pressuposto de que h
necessidade de rever a forma e as fontes de recrutamento tico, seja do tipo interno, externo
ou misto. Visando atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organizao.
Partindo da premissa de que o recrutamento interno, externo e misto um poderoso
aliado da organizao na busca de profissionais qualificados quando bem desenvolvido, tornase imperioso avaliar a prtica da tica nesse processo de forma a tornar a empresa mais
competitiva e com mais chances de atingir resultados.
Espera-se com esta investigao aprofundar o debate sobre o aperfeioamento do
processo de recrutamento tico nas organizaes.
O mtodo escolhido para a realizao deste trabalho foi a pesquisa do tipo Explicativa.
Quanto aos procedimentos tcnicos, optou-se pela pesquisa de natureza bibliogrfica
constitudo principalmente de livros e artigos cientficos, que serviro como base para o
esclarecimento do tema escolhido.

2. TICA ORGANIZACIONAL
A tica organizacional surge em virtude da empresa buscar o maior grau de realizao
no seu ambiente de tarefa no que diz respeito a valores nos quais os seus membros crem, por
convico, gerando responsabilidade, externa e interna, de todos os nveis hierrquicos pelas
conseqncias possveis de cada ao (MARINHO, 1999).
A partir do incio da dcada de 90, que as preocupaes gerenciais em relao tica
ganharam um contorno e significado definitivo. O Congresso norte-americano aprovou, em
novembro de 1991, as Diretrizes Federais Americanas de Normas de Cumprimento
Obrigatrio, com a finalidade de produzir um referencial programtico para a autoregulamentao das empresas (MEIRA, 2002; BOEIRA, 2005).
Meira (2002) esclarece ainda, que tais diretrizes foram imprescindveis, pois abriram
novas frentes ao transformar em lei, incentivos para que as organizaes se acautelassem
atravs de medidas com vistas a prevenir condutas condenveis, via elaborao de programas

internos eficazes de cumprimento de normas ticas, resultando numa caracterizao da tica

como ferramenta propriamente gerencial.
Segundo Barbieri (2012, p. 24): Pessoas ticas no fazem coisas antiticas.
De fato pessoas que carregam consigo uma postura tica possuem menos chances
de se envolver em prticas antiticas. Evidncias indicam que as pessoas com altos
indcios de princpios ticos permanecero fiis a eles, ainda que as atitudes de
terceiros ou a orientao das normas da organizao sejam em sentido oposto aos
deste indivduo. Porem quando um indivduo no possui altos indcios de
princpios ticos, este pode ser mais facilmente influenciado a praticar atos
antiticos. (BARBIERI, 2012, p. 24)

Com base em Barbieri (2012, p. 24) sero evitadas aes antiticas se houver um bom
recrutamento e seleo de executivos onde, dentre outras anlises, sero tomadas referncias
profissionais de um profissional e ser feito um acompanhamento do tipo coaching, durante o
perodo de um ano, por uma boa empresa de Executive Search que ter a funo de analisar
este.
Do ponto de vista de Barbieri (2012, p. 24), v-se que:
Como as empresas atualmente debatem muito a questo tica, sempre vale
recordar:
Os executivos devem ser estimulados a identificar os padres ticos dos
candidatos a empregos;
Deve-se ter uma descrio clara das tarefas e um cdigo de tica formalmente
redigido;
A organizao deve praticar modelos positivos de gerenciamento, avaliao e
recompensa, tanto dos meios como dos fins buscados e praticados no atendimento
das metas e dos resultados;
Deve-se criar uma cultura que estimule as pessoas a desafiar abertamente
quaisquer prticas questionveis. (BARBIERI, 2012, p. 24)

3. CONCEITO DE RECRUTAMENTO
O recrutamento o processo de localizar e incentivar candidatos potenciais a disputar
vagas existentes ou previstas (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003, p.76).
J para Chiavenato (1997, p. 205), o recrutamento um conjunto de procedimentos
que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao. Torna-se basicamente um Sistema de Informao (SI), na qual a corporao
divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende
preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente
para abastecer adequadamente o processo de seleo. Alis, a funo do recrutamento a de
suprir a seleo de matria-prima bsica (candidatos) para seu funcionamento.
Entretanto, no que afirmam Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.167), o
recrutamento o ponto de partida para a existncia de uma fora de trabalho na
organizao. Percebe-se assim, que o recrutamento um dos movimentos iniciais, juntamente
com a descrio de cargos e definio do perfil do colaborador, que a empresa promove a fim
de formar ou reformar sua equipe de trabalho.
Os processos de recrutamento tambm costumam ser avocados de captao de
talentos, ou seja, refere-se o meio pelo qual a organizao informa e divulga a existncia de
vagas ao MRH Mercado de Recursos Humanos. (GUIMARES, 2007).

Banov (2010, p. 38) enfatiza que o recrutamento tem tido um valor mais elevado se
comparado com pocas anteriores, em funo de um grande nmero de candidatos para
ocupao das vagas em aberto, o que faz o recrutamento cada vez mais estratgico para
encontrar candidatos que atendam s necessidades das vagas.
4. CONCEITO DE RECRUTAMENTO TICO
Leisinger & Schmitt (2001) esclarecem que a tica estuda a moral, o dever de se fazer
algo, a qualificao do bem e do mal e suas diferenciaes, a melhor forma de agir
coletivamente. Avalia os costumes e diz quais aes morais so moralmente vlidas e quais
podem no ser, tende a estabelecer os princpios de valorizao e conduo da vida. No que
diz respeito tica dentro das empresas existem duas vertentes em questo: a tica pessoal e a
tica empresarial.
Cada vez mais, a imagem que as empresas gostariam de passar a de empresas ticas.
Isto, na verdade, implica dizer empresas moralmente inatacveis, sintonizadas com a moral do
tempo e com os costumes vigentes. Por isso, empresas ticas seriam aquelas que subordinam
as suas atividades e estratgias a uma prvia reflexo tica e agem de forma socialmente
responsvel. (MONTEIRO & COLS 2005, p. 239).
Ainda de acordo com o autor, a tica deve estar em todos os momentos do processo de
seleo. No entanto, alguns profissionais que realizam a seleo ou a prpria organizao
envolvida preferem alternativas questionveis do ponto de vista tico. (MONTEIRO e COLS.,
2005).
James Burke (1987, apud AGUIAR, 1996, p. 11-12) afirma:
Acredito que h uma necessidade profunda e intensamente humana de confiana,
honestidade, integridade e conduta tica com as pessoas com quem criamos
importantes relacionamentos. Alm do mais, acredito que esse imperativo moral
deve motivar empresas a se esforarem para satisfazer essa necessidade que diz
respeito a todos os seus constituintes, clientes empregados, enfim todos os que dela
dependem. E, finalmente, acredito que as empresas que so mais consistentemente
ticas em sua conduta sero, em media, mais bem-sucedidas. (James Burke, 1987,
apud AGUIAR, 1996, p. 11-12)

De acordo com Oyamada (2005), essencial que todo processo seja abalizado na tica
para que haja uma harmonia e bom funcionamento no ambiente de tarefa, sem precisar
prejudicar o profissional que ali trabalha. Todo processo seletivo cria expectativas, envolve a
vida e o futuro dos indivduos.
Profissionais no podem ser tratados como meros produtos. Devem receber,
sobretudo, tratamento respeitoso durante e aps o preenchimento da vaga.

5. CONCEITO DE SELEO
Chiavenato (2005, p. 34) esclarece que o sculo XX trouxe grandes mudanas e
transformaes que influenciaram poderosamente as organizaes, sua administrao e seu
comportamento. Vrios so os fatores que contribuem para isso: mudanas econmicas,
tecnolgicas, sociais, culturais, legais, polticas, demogrficas e ecolgicas. E numa poca em
que a informao disponibilizada para todos em tempo real, as organizaes s conseguiro
sobreviver, se souberem usar estas informaes de uma maneira que possibilite tomar decises
acertadas.
Uma vez mencionado o termo, definio e classificao de Recrutamento, torna-se
imperioso tratar do conceito de seleo que o recurso utilizado para trazer o profissional
adequado funo aps o recrutamento, pois atravs da seleo de pessoas, que se pode

encontrar o melhor candidato que se encaixe dentro do perfil previamente estabelecido pela
organizao.
Dessa forma, Chiavenato (2009, p.106) define singelamente a Seleo como sendo:
A escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os
candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na
organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal,
bem como a eficcia da organizao. (CHIAVENATO, 2009, p.106)

Santos (1973), no entanto, define seleo como um processo pelo qual so escolhidas
pessoas adaptadas determinada ocupao ou esquema operacional.
Entretanto, para Chiavenato (1999, p. 106) o processo de seleo um pouco mais
detalhado, A seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite que apenas
algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam caractersticas
desejadas pela organizao.
6. O RECRUTAMENTO NAS ORGANIZAES
Chiavenato (2009) enfatiza que ao pensar em recrutamento, prontamente pode-se
pensar na busca de mo-de-obra empresa, atravs de diversas formas, porem, este apenas o
incio dos caminhos para a contratao de pessoal, sobretudo quando se aconselhado a
valorizao dos recursos humanos.
Ainda de acordo com o autor, as organizaes procuram buscar e avaliar as
informaes dos indivduos, aos quais definem como adequados para estarem fazendo parte de
seu quadro de colaboradores.
Na viso de Mazon e Trevizan (2006), o recrutamento procura atrair pessoas no
mercado de mo-de-obra para participarem de um processo de seleo da empresa, tendo
como alvo atrair um nmero aceitvel, e apropriado organizao, de profissionais
imprescindveis para ocupao de um cargo/funo na empresa. Este processo deve sempre
estar atento ao tempo para esta ao, aos custos para a fase posterior que ser a seleo.
Retornando a Chiavenato (2009, p.68), v-se que:
[...] o recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma
seqncia de trs fases: (i)o que a organizao precisa em termos de pessoas; (2) o
que o mercado de RH pode oferecer; (3) quais as tcnicas de recrutamento a
aplicar. (CHIAVENATO, 2009, p.68)

7. TIPOS DE RECRUTAMENTO
As fontes de recrutamento so as reas do mercado de RH exploradas pelos
mecanismos de recrutamento.
De acordo com Chiavenato (1997, p. 217), o recrutamento pode ser dividido em trs
formas: (i) Interno; (ii) Externo; e (iii) Misto.
7.1 RECRUTAMENTO INTERNO
Gil (2001) evidencia que o processo de Recrutamento e seleo interna tem como
proposta motivar os colaboradores favorecer a sofisticao de uma carreira profissional, alm
de valorar e agregar qualidade aos produtos e servios da organizao.
No que tange transparncia, Marras (2000) esclarece que o processo interno pode ser
uma ferramenta de extrema importncia, se aplicada com transparncia, adequada poltica e
objetivos da empresa, somente dessa forma ser possvel alcanar-se os resultados positivos
que refletem na administrao de RH e no processo produtivo.

7.2 RECRUTAMENTO EXTERNO

Chiavenato (2009) coloca que o recrutamento externo quando imperioso para
organizao em preencher suas vagas, com candidatos vindos de fora e que de alguma forma
se atraem pela tcnica de recrutamento utilizada.
Ainda de acordo com o autor, sendo, o mbito do Mercado de Recursos Humanos
muito amplo, o recrutamento externo se utiliza de diversas tcnicas para seduzir os
candidatos, tais como: "anncios em jornais e revistas, agncias de recrutamento, cartazes,
apresentao de candidatos por indicao, e consulta ao arquivo e banco de currculos da
prpria corporao".
7.3 RECRUTAMENTO MISTO
Na prtica, as empresas geralmente no utilizam isoladamente uma tipologia de
recrutamento. Ambas se complementam.
Este tipo de recrutamento torna-se necessrio a partir do momento que a organizao
no prioriza apenas o recrutamento interno ou o externo. O RH da empresa deve sempre
complementar um ao outro. Ou seja, ao se fazer um recrutamento interno, o funcionrio
deslocado para a posio vaga e esse precisa ser substitudo na posio que atua.
Porm, sempre que se faz recrutamento externo, algum desafio, novas oportunidades
ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo colaborador para que esse no seja levado a
procurar oportunidades e chances de crescimento em outra organizao que lhe parea
melhor.
7.4 FONTES DE RECRUTAMENTO
As fontes representam o foco especfico das tcnicas de recrutamento que sero
utilizadas.
Com base em Chiavenato (2009 p.69), em sua fase de iniciao, o recrutamento de
pessoal procura a escolha, a identificao e a manuteno das fontes que podem ser utilizadas
para a adequao de candidatos que venham a atender os requisitos de alguma organizao.
A identificao, a escolha e a manuteno das fontes de recrutamento constituem uma
das maneiras pelas quais a ARH pode:
a. Elevar o rendimento do processo de recrutamento, aumentando
tanto a
proporo de candidatos / candidatos triados para a seleo, bem como a proporo
de candidatos / empregados admitidos;
b. Diminuir o tempo do processamento do recrutamento;
c. Reduzir os custos operacionais de recrutamento, por meio da economia na
aplicao de suas tcnicas. (CHIAVENATO, 2009, p.69):

Ainda, de acordo com o autor (2009, p. 70), o recrutamento um planejamento no

qual se utiliza de trs procedimentos: (i) a pesquisa interna das necessidades; (ii) a pesquisa
externa de mercado; (iii) definio das tcnicas de recrutamento a utilizar.

7.4.1 PESQUISA INTERNA DE MERCADO

A Pesquisa Interna vislumbra as necessidades dos recursos humanos no que se refere a
curto, mdio e longo prazo.
Para Chiavenato (2009, p.70), a pesquisa refere-se a uma constante e contnua anlise
que deve ocorrer em todos os setores, reas e nveis da organizao para que sejam feitas
leituras do pessoal, que deveram estar participando do efetivo daquele setor.

7.4.2 PESQUISA EXTERNA DE MERCADO

No que tange Pesquisa Externa, Chiavenato (2009, p. 73) esclarece que um estudo
de mercado de RH no sentido de segment-lo e diferenci-lo para facilitar sua anlise e
abordagem. Existem diferentes segmentos de mercado, estes utilizam meios variados para
atend-los, por isto podem ser abordados de maneira diferenciada.
7.4.3 O PROCESSO DE RECRUTAMENTO
Como afirma Chiavenato (2009, p.74), o processo de recrutamento, varia de acordo
com a organizao, pois o Pessoal de recrutamento no possui autonomia para realizar
recrutamento sem a autorizao do rgo que lidera a vaga que se encontre em aberto para ser
preenchida.
Para se recrutar, torna-se necessrio preencher e assinar uma ordem de servio
chamada de requisio de empregado ou requisio de pessoal, preenchida pelo setor
requisitante.
7.4.3.1 ETAPAS DO RECRUTAMENTO
Banov (2010, p.39) identifica quatro etapas no processo de recrutamento, evidenciado
na tabela 1 abaixo.
Tabela 01 - Etapas do Recrutamento
Etapas:

Descrio:

Coleta de Dados: verifica tudo que se refere aos custos destinados ao recrutamento, passa detalhes
do perfil para vaga, o tempo disponvel para preenchimento da mesma etc.

Planejamento: quando ir acontecer o recrutamento, o tipo (interno, externo ou misto); a forma de

divulgao, qual contedo utilizado para divulgao, previso dos custos etc.

Execuo do Recrutamento: Divulgao da vaga.

Avaliao do Recrutamento:
Qual a quantidade de candidatos respondeu ao recrutamento atravs de: preenchimento de
fichas, envio de currculos ou atravs de cadastro no site.
Quais eram qualificados para a vaga, se as vagas conseguiram ser preenchidas, se os meios
foram eficazes.
O meio a ser utilizado depende da necessidade do preenchimento da vaga, do tipo do cargo e da
condio econmica que a empresa se encontre.
Fonte: Elaborada pelas autoras baseado em Banov (2010, p.39)

8. RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO

Rocha, (1997, p. 81), sustenta que o recrutamento o conjunto de tcnicas e
mtodos destinados a atrair candidatos capazes de ocupar determinados cargos na
organizao, ressaltando a existncia de dois tipos de recrutamento: (i) recrutamento
interno; e, (ii) recrutamento externo.
Chiavenato (2004, p. 92) define recrutamento interno como um conjunto de tcnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organizao.
Gil (2001, p. 93) ratifica que o recrutamento interno um bom meio de recrutamento,
pois os indivduos j so conhecidos e a empresa lhes familiar, se constituindo, portanto, em
um procedimento bastante econmico, servindo tambm para promover o prprio empregado.

Carvalho (2004 p. 93) categoriza que O recrutamento interno esta em plena expanso
pelas empresas, provando que suas vantagens so bem maior que eventuais desvantagens do
sistema.
J Chiavenato (2002) aponta a rapidez, aproveitamento de investimentos em
treinamento, desenvolvimento do esprito competitivo entre os empregados e motivao so
outras vantagens desse tipo de recrutamento. Para o mesmo autor (2004, p. 72), o
recrutamento externo quando havendo determinada vaga, a organizao busca preench-la
com pessoas introduzidas, ou seja, candidatos atrados pelas tcnicas de recrutamento (...).
Quanto ao recrutamento externo, o mesmo autor conceitua-o como sendo um conjunto
de tarefas que visam atrair um conjunto de candidatos qualificados, que se encontram no
mercado de trabalho, e que se submetero ao processo de Seleo de Pessoal, a fim de
ingressarem na organizao.
Dessa forma, o recrutamento externo utiliza diferentes tcnicas para atrair os
candidatos, tais como: "anncios em jornais e revistas, agncias de recrutamento, cartazes,
apresentao de candidatos por indicao, e consulta ao arquivo e banco de currculos da
prpria empresa".
Ainda de acordo com Chiavenato (1999), o foco no processo de recrutamento pode ser
evidenciado conforme tabela 2, abaixo:
Tabela 02 - Foco do Recrutamento: Interno/externo
Tipo de Recrutamento
Recrutamento Interno

Foco:
Sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da empresa para promov-los
ou transferi-los para outras tarefas mais motivadoras, que requeira mais
complexidade.
Recrutamento Externo Sobre os candidatos que esto no mercado de gesto de pessoas , portanto, fora
da empresa, para submet-los ao seu processo de seleo de pessoal.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999)

Chiavenato (2009, p 79) coloca que o processo de recrutamento interno pode envolver:
Transferncia de pessoal de uma posio para outra; Promoes de pessoal de um nvel para
outro; transferncias com promoes de pessoal; programas de desenvolvimento de pessoal;
planos de encarreiramento (carreira) de pessoal.
Com base em Banov (2010) As formas de divulgao da vaga interna podem ser
atravs: da intranet; cartazes fixados dentro da organizao; jornais internos e memorandos
internos nos quais as chefias iram divulgar a vaga. Para um melhor entendimento, utilizou-se
da tabela 3 explicativa abaixo sobre as vantagens e desvantagens de cada tipo de recrutamento,
a saber:
Tabela 03 - Vantagens e Desvantagens dos Recrutamentos
Recrutamento Interno
Recrutamento Externo
Vantagens
Desvantagens
Vantagens
Desvantagens
Mais rpido;
Demanda pessoas muito Renovao
dos Maior demora em relao ao
Menor Custo; preparadas que conheam bem talentos;
conhecimento dos funcionrios,
Possivelmente todos os departamentos da Inovao
na pode ser menos eficaz.;
atrai pessoas
empresa;
formao de equipes; mais caro e exige inverses
mais
Falta de oportunidade a Possvel atualizao e despesas imediatas com
qualificadas.
pessoas externas;
no estilo e tendncias anncios
em
jornais,
Manuteno do status quo, de mercado.
honorrios de agencias de
com poucas chances de
recrutamento,
despesas
inovao.
operacionais relativas a salrios
e encargos sociais da equipe de
recrutamento,
material
de
escritrio e formulrios etc.

Fonte: Elaborado a partir de FRANA (2006), ZAVAGLIA (2006), LACOMBE (2005).

9. RECRUTAMENTO MISTO
Para Chiavenato (2006), o recrutamento misto quando a organizao faz uso das
fontes de recrutamento interno ou do externo.
Ele surgiu das vantagens e desvantagens dos recrutamentos internos e externos
conforme demonstrado na tabela 4.
Tabela 04: Sistemas de Recrutamento Misto
A empresa prioriza seus contingente na disputa de vagas que
existam. No possuindo vai para o recrutamento externo.
A empresa precisa de pessoal que j possua qualificao, no
(ii) Recrutamento Externo:
encontrando utiliza seu prprio pessoal.
A empresa se preocupa com o preenchimento, de vagas que j
(iii) Recrutamento Misto:
existam. Atravs de input ou por meio da transformao de recursos
humanos, proporcionando igualdade de condies entre os
candidatos.
Fonte: Elaborado pelas autoras com base em CHIAVENATO (2009, p.99).
(i) Recrutamento Interno:

10. METODOLOGIA
O mtodo escolhido para a realizao deste trabalho foi a pesquisa do tipo Explicativa.
Quanto aos procedimentos tcnicos, optou-se pela pesquisa de natureza bibliogrfica
constitudo principalmente de livros e artigos cientficos.
Quanto pesquisa explicativa, Gil (2007, p.42) preocupa-se em identificar os fatores
que determinam ou que contribuem para a ocorrncia dos fenmenos, a mesma aprofunda-se
no conhecimento da realidade e o porqu das coisas, um tipo mais complexo e delicado, pois
os riscos de cometer erros aumentam consideravelmente, as pesquisas explicativas podem ser
as continuaes de outra descritiva, posto que a identificao dos fatores que determinam um
fenmeno exige que este esteja suficientemente descrito e detalhado. Essa pesquisa baseia
exclusivamente em mtodos quase que experimentais.
A investigao explicativa tem como principal objetivo tornar algo inteligvel
justificar-lhe os motivos. Visa, portanto esclarecer quais fatores contribui de
alguma forma, para a ocorrncia de determinado fenmeno. Por exemplo: as
razes do sucesso de determinado empreendimento. (VERGARA, 2000, P.47).

J no que tange pesquisa bibliogrfica, Gil (2007, p.44) informa que esta
desenvolvida a partir de material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos
cientficos.
As fontes bibliogrficas so em grande nmero e podem ser assim classificadas como:
Livros de leitura corrente; (obras literrias, obras de divulgao).
Livros de referncias (informativa, remissiva) que por sua vez podem ser dicionrios,
enciclopdias, anurios, almanaques.
Publicaes peridicas (jornais, revistas).
Impressos diversos.
Em ltima anlise, Lakatos e Marconi (2001, p. 83) corroboram quando afirmam:
[...] que todas as cincias caracterizam-se pela utilizao de mtodos cientficos.
O mtodo o conjunto das atividades sistemticas e racionais que, com segurana
e economia, permite alcanar o objetivo, conhecimentos vlidos e verdadeiros,
traando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decises do
pesquisador. (LAKATOS E MARCONI, 2001, p. 83)

11. RECRUTAMENTO TICO UTILIZADO PELO IDEAS DO BRASIL

Segue na Tabela 5, modelo de procedimentos que devem ser observados na
implementao de um recrutamento tico como ferramenta de gesto visando atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao, utilizado pelo
Instituto de Educao, Incluso e Ao Social do Brasil Ideias do Brasil.
Tabela 05: Recrutamento tico utilizado pelo IDEAS do BRASIL.
Conscientizar eticamente e treinar a equipe interna e o recrutamento de base.
Manter postura correta e tica em todas as etapas de contato com o candidato: ao
convidar, ao recepcionar, durante a seleo e depois de sua participao efetiva.
Procedimento n 03
Manter total sigilo quanto ao produto e marca do cliente, com nica exceo, os
casos previamente acordados com o parceiro.
Procedimento n 04
Respeitar e seguir o Cdigo de tica adotado pelo Instituto de Educao, Incluso
e Ao Social do Brasil IDEIAS do BRASIL.
Fonte: Elaborado a partir de (www.ideasdobrasil.org.br)
Procedimento n 01
Procedimento n 02

12. CONCLUSO
Esse Estudo teve como objetivo geral, avaliar a implementao do recrutamento tico
como ferramenta de gesto nas Organizaes Contemporneas.
Percebeu-se que o estudo de recrutamento interno, externo e o misto oferecem novas
oportunidades, desafios para as empresas, contribuindo de forma significativa para o
descobrimento de novos talentos melhorando assim o grau de qualidade e motivao de seus
colaboradores.
No que tange a novos talentos, torna-se imperioso, manter postura correta e tica em
todas as etapas de contato com o participante: convidar, ao recepcionar, durante a pesquisa e
depois de sua participao efetiva.
Mediante investigao realizada, recomenda-se, com base na comparao das
evidncias coletadas da literatura, os tipos de recrutamento tanto interno, externo e misto ,
desde que se utilize procedimentos ticos nos processos.
O estudo sugere um modelo de procedimentos adequados para um recrutamento tico
visando atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao utilizado pelo Instituto de Educao, Incluso e Ao Social do Brasil Ideias do
Brasil,.
Conclui-se, que a implementao de um recrutamento tico na gesto das organizaes
contemporneas, alm de conscientizar eticamente e treinar a equipe interna pode evitar vrios
erros em contrataes, ou seja, esse tipo de recrutamento trar benefcios como rentabilidade
e a diminuio da rotatividade da organizao.
13. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
AGUILAR, FRANCIS JOSEPH. tica nas Empresas: Maximizando Resultados Atravs de
uma Conduta tica nos Negcios. Traduo Ruy Jungmann. Rio de Janeiro: J. Zahar, 1996.
BANOV, MRCIA REGINA. Recrutamento Seleo e Competncias. So Paulo: Atlas,
2010.
BARBIERI, UGO FRANCO. Gesto de pessoas nas organizaes: prticas atuais sobre o
RH estratgico /Ugo Franco Barbieri. - So Paulo: Atlas, 2012.
BOHLANDER, GEORGE; SNELL, SCOTT; SHERMAN, ARTHUR. Administrao de
recursos humanos. So Paulo: Thomsom, 2003.
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ANEXO I
Modelo de Requisio de Pessoal
Setor Requisitante

Requisitante

Cargo Oferecido

Justificativa:

Salrio

Horrio

Em substituio:
Aumento de Quadro

Motivo:
Pedido de Demisso
Promoo/Transferncia
Dispensa Afastamento Outros
Requisitos:
Sexo:
Feminino
Masculino Indiferente
Idade: De ____a ____ anos Indiferente
Escolaridade:
Primeiro Grau
Segundo Grau
Superior
Curso Especial: _______________________________________
Desejvel
Imprescindvel
Experincia Desejada:
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
Caractersticas pessoais desejadas:
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
Tarefas a serem desempenhadas:
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
Infraestrutura:
Mesa e cadeira

Microcomputador

Telefone

Internet/E-mail

Mat. Escritrio

Requisitante

Recursos Humanos

Administrao/Compras

Diretoria

Visto: _____________

Visto: _____________

Visto: _____________

Visto: _____________

Data: ____/____/____

Data: ____/____/____

Data: ____/____/____

Data: ____/____/____

Requisio atendida com:

Contratao de _________________________

em ____/____/___

Promoo/transferncia de ________________________ em ____/____/___

Fonte: MACHIORETTO E BRESSIANI (2009)

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