Instituto Federal do Esprito Santo - IFES Campus Cariacica

ENGENHARIA DE PRODUO

Sistemas de Produo
Prof. Rodrigo Medeiros
Aluno: Dione Wellington

Resumo do Livro

A MQUINA QUE MUDOU O MUNDO

Cariacica
Fevereiro/2013

O livro A MQUINA QUE MUDOU O MUNDO contm ricas informaes a

respeito da indstria automobilstica no mundo, desde o comeo do sculo XX at o
fim da dcada de 1980. Sua leitura indispensvel para o entendimento da
transio necessria da produo em massa para a enxuta, como parte da evoluo
dos sistemas de produo.
Abaixo segue um resumo, das principais informaes do livro, divido trs partes:

1 Produo em massa
Henry Ford descobriu a maneira de superar os problemas inerentes a produo
artesanal com novas tcnicas que reduziram drasticamente os custos, aumentando
ao mesmo tempo a qualidade do produto (automvel). Ford denominou seu sistema
inovador de produo em massa.
Ford insistiu que o mesmo sistema de medidas fosse usado para todas as peas
ao longo de todo processo de fabricao. Sua insistncia na padronizao nas
medidas por todo o processo decorreu de ter ele percebido os benefcios financeiros
que resultariam nos custos de montagem. (ex: poder eliminar os ajustadores
qualificados).
A grande faanha de Ford, na primavera de 1913, foi a introduo da linha de
montagem mvel, em que o carro era movimentvel em direo ao trabalhador
estacionrio. Tal inovao diminuiu o ciclo de trabalho de 2,3 para 1,19 minutos, a
diferena resultava do tempo economizado pelo trabalhador por ficar parado em vez
de caminhar, e pelo ritmo mais acelerado de trabalho, que a linha mvel podia
propiciar.
(A linha de montagem mvel de Ford consistia em duas tiras de lmina de metal, sob as
rodas nos dois lados do carro, deslocando-se ao longo de toda a fbrica. No final da linha de
montagem, as tiras, montadas sobre uma correia transportadora, rolavam para baixo do
assoalho, voltando ao incio. Como Ford s necessitava da correia e de um motor eltrico
para moviment-la, o custo era mnimo).
Quando, no incio da dcada de 1920, Ford atingiu o pico de produo de dois
milhes de veculos (Modelo T) iguais num ano, havia cortado mais 2/3 do custo real
para o consumidor. A imensa popularidade dos automveis da Ford derivava da
durabilidade de seu projeto e material e do fato de poder ser facilmente reparado
pelo usurio comum.
1.1 Sloan como complemento necessrio de Ford
Sloan percebeu os dois problemas crticos que a GM teria de solucionar, se
quisesse ter sucesso na produo em massa, a administrao profissional dos
enormes empreendimentos necessrios e tornados possveis com as novas tcnicas
de produo e o aperfeioamento dos produtos bsicos de Ford, para servir nas
palavras de Sloan a todos os bolsos e propsitos.
Ford teve sucesso com a produo em massa dentro da fbrica, mas jamais
elaborou a organizao e o sistema administrativo necessrio para efetivamente
administrar o sistema total de fbricas. Sloan rapidamente encontrou uma soluo
para cada uma das dificuldades da GM, criou divises descentralizadas,
gerenciadas objetivamente pelos nmeros de uma pequena sede da corporao,
se os nmeros exibissem mau desempenho, para Sloan estava na hora de trocar o
gerente-geral.

Sloan alterava anualmente a aparncia externa dos carros e lanava uma srie
enorme de acessrios.
No exagero afirmar que as ideias gerenciais bsicas de Sloan solucionaram os
ltimos prementes problemas que impediam a proliferao da produo em massa.
Novas profisses de gerentes financeiros e especialistas em marketing foram
criadas para complementar as profisses de engenheiro, de modo que toda rea
funcional da empresa passou a ter especialista. A diviso do trabalho profissional
tornara-se, assim, completa.

2 Produo em enxuta
Produzir com rapidez em grande escala e de forma organizada, no foram
suficientes para que o sistema de produo em massa reinasse com unanimidade a
partir da metade do sculo XX.
Taiichi Ohno, engenheiro chefe da fbrica Toyota Motors Company, enxergou
que, naquela poca (no Japo ps-Segunda Guerra Mundial), a indstria japonesa
tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que a
impedia de adotar o modelo da produo em massa. Ohno empenhou-se em adotar
um sistema que aumentasse a eficincia da produo pela eliminao contnua de
desperdcios. Era o comeo, do que se tornara nas dcadas futuras, o Sistema
Toyota de Produo (STP), atualmente conhecido como produo enxuta.
- Um exemplo concreto do empenho de Ohno foi o desenvolvimento de uma
tcnica simples de troca de moldes (chapa dura de metal com o formato das maiores
partes interias do automvel), que podiam ser trocados com frequncia a cada
duas ou trs horas pelos prprios trabalhadores da produo. No final da dcada
de 1950, com o aperfeioamento da tcnica de troca rpida de moldes, Ohno havia
reduzido o tempo necessrio para trocar moldes de um dia para surpreendentes trs
minutos, e eliminando a necessidade de especialistas na troca de moldes.
Resultado: O custo por pea prensada era menor na produo de pequenos lotes do
que no processamento de lotes imensos.
Havia duas razes para tal fenmeno. Produzir lotes pequenos eliminava os custos
financeiros dos imensos estoques de peas acabadas que os sistemas de produo em massa
exigiam. E ainda mais importante produzir apenas poucas peas antes mont-las num carro
fazia com que os erros de prensagem aparecessem quase que instantaneamente.

3 Produo em massa x produo enxuta

3.1 - Linha de montagem final
Deixar um carro continuar com uma pea mal-alinhada era perfeitamente
aceitvel, pois esse tipo de defeito podia ser retificado na rea de reparos, mas
minutos e carros perdidos na parada de uma linha s poderiam ser recuperados com
dispendiosas horas extras no final do turno. Assim nasceu a mentalidade do tocar
pra frente da indstria automobilstica de produo em massa.
Ohno, que visitava a fbrica da Ford em Detroit repetidamente depois da guerra,
considerou todo esse sistema cheio de muda, termo japons para desperdcio,
englobando o desperdcio de esforos, materiais e tempo.
Assim, em gritante contraste com as fbricas de produo em massa, onde parar
a linha era responsabilidade do gerente snior da linha, Ohno colocou uma corda
sobre cada estao de trabalho, instruindo os trabalhadores a imediatamente

pararem toda a linha de montagem caso surgisse um problema que no

conseguissem acertar. Ento, toda a equipe viria trabalhar naquele problema.
Nas fbricas de produo em massa, a tendncia era os problemas serem
tratados como eventos aleatrios. A ideia era simplesmente consertar o erro e torcer
para que no acontecesse de novo. Ohno, em vez disso, instituiu um sistema de
soluo de problemas denominado os cinco porqus. Os trabalhadores da
produo foram instrudos a remontar sistematicamente cada erro at sua derradeira
causa (perguntando por qu?, a cada nvel do problema descoberto), e encontrar
uma soluo para que nunca mais ocorresse.
Ainda mais impressionante foi o que aconteceu no final da linha de montagem. medida
que o sistema de Ohno ia se consolidando, a quantidade de reparos antes da expedio caiu
continuamente. No apenas isso: tambm a qualidade dos carros expedidos aumentou
constantemente.
Uma fbrica genuinamente enxuta possui duas caractersticas organizacionais
fundamentais: transfere o mximo de tarefas e responsabilidades para os
trabalhadores que realmente agregam valor ao carro, e possui um sistema de
deteco de defeitos que rapidamente relaciona cada problema, uma vez
descoberto, a sua derradeira causa.
3.2 - A rede de Fornecedores
Os fornecedores, no sistema de produo em massa, entram em cena
tardiamente no processo, pouco podendo fazer para melhorar o projeto, que pode
ser de fabricao difcil e cara, afetando significativamente os quatro elementoschave (preo, qualidade, confiabilidade de entrega e vigncia do contrato) do
relacionamento montadora-fornecedor. So eles intensamente pressionados para
reduzir preos, por um comprador que no entende seus problemas especficos.
Na melhor hiptese, o sistema de suprimentos tpico da produo em massa pode
conseguir achatar os lucros dos fornecedores. O departamento de compras da
montadora poder cit-lo como prova de seu sucesso. Entretanto, os preos das
peas podem continuar bastante elevados, e a qualidade pode se mostrar
insatisfatria e resistente a melhorias. Tudo porque ningum realmente se comunica
com ningum.
Para Ohno, a questo real era como montadores e fornecedores poderiam
colaborar entre si, para reduzir custos e melhorar a qualidade, qualquer que fosse o
relacionamento legal e formal entre eles. Desenvolveu uma nova maneira de
coordenar o fluxo de peas no sistema de suprimentos, o famoso sistema just-intime (JIT) a pea certa, na hora certa, quantidade certa.
Ohno determinou que a produo das peas se restringiria a cada etapa prvia,
para suprir a necessidade imediata da etapa subsequente.
A plena implementao desse conjunto de ideias - inclusive o just-in-time - na
cadeia de suprimentos da Toyota exigiu de Eiji Toyoda e Ohno mais de 20 anos de
incansvel trabalho. No final, tudo deu certo, com consequncias extraordinrias
para a produtividade, qualidade dos produtos e agilidade no atendimento a flutuante
demanda do mercado.
3.2.1 - Suprimento enxuto na prtica
Bem no princpio do desenvolvimento, o produtor enxuto seleciona todos os
fornecedores necessrios. Os grandes produtores enxutos japoneses envolvem

menos de 300 fornecedores em cada projeto (em comparao com mil a 2,5 mil nos
produtores em massa ocidentais). Eles no so selecionados com base em ofertas
de preos, mas com base no relacionamento passado e num histrico de bom
desempenho.
O sistema s funciona pela existncia de uma estrutura racional de determinao
de custos, preos e lucros. Tal estrutura faz com que ambas as partes queiram
trabalhar conjuntamente para benefcio mtuo, em vez de suspeitarem uma da
outra.
Existem um contrato bsico, que expressa o compromisso entre montadora e
fornecedor de trabalharem juntos a longo prazo e tambm estabelece regras
fundamentais para preos, assim como garantia de qualidade, encomendas e
entregas, direitos de propriedade e suprimento de materiais. O contrato serve de
base para o relacionamento cooperativo, fundamentalmente diferente do
relacionamento quase antagnico entre fornecedor e montador no Ocidente.
Cooperao no significa uma atmosfera de comodismo ou relaxamento: pelo
contrrio. Os fornecedores japoneses vivem incessante presso para melhorarem
seu desempenho, sejam pela constante comparao com os demais fornecedores
ou atravs de contratos prevendo custos declinantes. Entretanto, desfrutam de uma
autonomia bem maior do que no Ocidente, com maior responsabilidade no projeto e
engenharia de seus prprios produtos.
Importante no contrato:
- A montadora e o fornecedor concordam com uma curva de reduo de custos
para os quatro anos de vida do produto, com a resalva de que qualquer economia de
custo derivada do fornecedor alm do estabelecimento ser do fornecedor. Esse o
principal mecanismo do sistema de suprimentos enxuto para estimular os
fornecedores a adotarem melhoramentos contnuos e rpidos. O sistema substitui
um circulo vicioso de desconfiana por um circulo virtuoso de cooperao.
No Japo, existe o compromisso de compartilhar as pocas ruins, e no s as boas. Os
fornecedores so, at certo ponto, considerados custos fixos, a exemplo dos empregados das
montadoras.
- O fornecedor sabe as consequncias de peas defeituosas, e faz de tudo para
evit-las. Nesses raros casos em que uma pea defeituosa encontrada, o
departamento de qualidade tambm utiliza o mtodo dos cinco porqus.
Fornecedor e montadora esto ambos empenhados em remontar cada pea
defeituosa a sua causa derradeira, e garantir que uma soluo seja divisada,
impedindo o erro de acontecer novamente.
3.3 Revendas e consumidores
Assim como os produtores enxutos possuem nmero limitado de fornecedores,
eles s trabalham com nmero limitado de revendedores, formando, no conjunto,
uma parte integrada de seu sistema de produo enxuta.
Os revendedores (muitos recm-graduados de universidades) so capacitados e
querem que os clientes tenham a impresso de que foram bem tratados e pagaram
um preo justo. Lembremo-nos de provavelmente essa no ser a primeira transao
que o cliente faz com o revendedor. No sistema japons, o objetivo maximizar a
entrada de dinheiro de um cliente a longo prazo.
Alm disso, os japoneses praticam a produo just-in-time, faz-lo (os pedidos
especficos dos clientes) bem mais fcil do que no Ocidente, que possui fbricas

bem menos flexveis e ciclos de pedidos de peas bem mais longos (que ficam
mofando nos estoques um longo tempo antes de serem usadas).
O sistema de vendas enxutas instila, nos compradores, a fidelidade ao canal,
dificultando imensamente para novos competidores abocanharem o mercado. Eis
uma razo chave para a tamanha dificuldade dos produtores ocidentais em massa
entrarem no mercado japons.
3.4 - Quatro diferenas bsicas nos mtodos de projetar
3.4.1 - Liderana
O shusa (dominado, na Honda, lder de grande projeto LGP) simplesmente o
chefo, o lder da equipe incumbido do projeto e engenharia de um novo produto, e
de p-lo inteiramente em produo. A posio da shusa traz consigo grande poder,
sendo talvez a mais cobiada.
Os novos produtos da indstria automobilstica japonesa costumam ser chamados
pelo nome do shusa: Olha o carro do Fugi-san ou A koika-san realmente deu um
toque pessoal a este carro so observaes comuns nas companhias japonesas.
Os produtores em massa ocidentais tambm possuem lderes de equipes de
desenvolvimento, a diferena reside no poder e carreira do lder de equipe. Nas
equipes ocidentais, o lder mais apropriadamente denominado de coordenador,
cuja funo convencer os membros da equipe a cooperarem. Trata-se de um
papel frustrante, devido a autoridade realmente limitada do lder, de modo que
poucos afirmam gostar da posio.
comum em Detroit, Wolfeburg e Paris a alta regncia passar por cima do lder
da equipe, muitas vezes reiteradamente, quanto as especificaes e aparncia do
produto, durante seu desenvolvimento.
3.4.2 - Trabalho de Equipe
O shusa rene uma pequena equipe, alocada ento a um projeto de
desenvolvimento por toda sua durao. Os vnculos com os departamentos
funcionais, enquanto dura o programa, permanecem claramente sob controle do
shusa. O desempenho na equipe, julgado pelo shusa, determinar a prxima
alocao, provavelmente em nova equipe de desenvolvimento.
Em contraposio, na maioria das companhias ocidentais, um projeto de
desenvolvimento compe-se de pessoas, incluindo o lder da equipe, emprestados
por curto perodo de tempo dos departamentos funcionais. Alm do mais, o prprio
projeto, transita de departamento em departamento, ao longo de uma espcie de
montagem, de um extremo ao outro da companhia. Ou seja, o trabalho passa por
pessoas totalmente diferentes em cada rea.
Os japoneses tm equipes menores, em parte devido a organizao eficiente,
mas tambm pela pouca rotatividade de seu pessoal. Gerentes de departamentos
ocidentais veem nos membros das equipes meros representantes, no processo de
desenvolvimento, dos departamentos de origem; no titubeiam, portanto, em chamar
de volta seus quadros quando necessrio.
3.4.3 Comunicao

Nos melhores projetos enxutos japoneses, o nmero de pessoas envolvidas

mais elevado no inicio. Todas as especialidades relevantes esto ai presentes,
sendo tarefa do shusa forar o grupo a confrontar todas as decises espinhosas
para haver consenso em relao ao projeto. Conforme avana o desenvolvimento, o
numero de pessoas envolvidas cai, j que alguns especialistas, como de estudos do
mercado e planejamento do produto, no mais se fazem necessrios.
Em contraste, em muitos projetos de produo em massa, o nmero de pessoas
envolvidas bem pequeno no incio, atingindo um pico quase na hora do
lanamento; nesta hora, centenas de milhares de quadros extras so chamados
para resolverem problemas que deveriam ter sido eliminados logo no inicio. O
processo assemelha-se bastante montagem: o produto em massa mantm a linha
trabalhando a qualquer preo, mas acaba com montes de reparo no final; j o
produtor enxuto despende maior esforo logo no inicio. Corrigindo os problemas
antes que se multipliquem, para acabar com muito menos trabalho global e bem
maior qualidade.
3.4.4 - Desenvolvimento simultneo
O desenvolvimento simultneo a tcnica que distingue a produo enxuta da
produo em massa no desenvolvimento de produtos e processos. Como exemplo o
desenvolvimento de moldes:
- Na produo enxuta existe intensa comunicao entre projetistas de painis e
cortadores de moldes, aliada a uma previso acurada por parte desses ltimos e a
uma programao inteligente das mquinas cortadoras flexveis. Os melhores
produtores enxutos no Japo (e em Ohio) conseguem produzir um conjunto
completo de moldes prontos para a produo de um novo carro em um ano,
exatamente a metade do tempo exigido na produo em massa. No causa
surpresa que tal processo exija menos ferramentas, estoques menores e menor
esforo humano.

Concluses sobre o livro

O livro A MQUINA QUE MUDOU O MUNDO, como os prprios autores citam,
contm poucas orientaes prticas sobre como converter um produtor em massa
em um produtor enxuto realmente capaz de resolver os problemas dos clientes.
Mesmo com suas limitaes, sua leitura quase uma obrigao para que muitos
profissionais e estudantes, principalmente da engenharia de produo,
compreendam que as mudanas nos processos de produo ocorreram devido s
necessidades e anseios dos consumidores de cada poca.
Mudanas na forma de gesto industrial mundial continuaram ocorrendo nos
ltimos 30 anos e a grande maioria destas mudanas tm como base os conceitos
(facilidade e flexibilidade na customizao dos produtos de acordo com a demanda,
relao cliente-fornecedor) da produo enxuta, porm atualmente necessria a
evoluo para o conceito de produo mais limpa. A produo mais
limpa/sustentvel se preocupa em reduzir o consumo, aumentar o ciclo de vida e
reduzir o impacto ambiental dos seus produtos (tanto na fabricao quanto no
descarte).
A MQUINA QUE MUDOU O MUNDO comprova que o que realmente mudou e
vai continuar mudando o mundo a forma com que as pessoas/profissionais se
dedicam a sua melhoria contnua.

REFERNCIA:
WOMACK, J.P.; JONES, T.J.; ROOS, D. A mquina que mudou o mundo:
baseado no estudo do Massachusetts Institute of Technology sobre o futuro do
automvel. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.