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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

LAUREATE INTERNATIONAL UNIVERSITIES

FACULTAD DE INGENIERA
CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL

Propuesta de un modelo de planeamiento y control de la


produccin en asociaciones Mypes peruanas del sector
textil en Gamarra para incrementar la productividad y
absorber las variaciones de la demanda

PROYECTO PROFESIONAL:
para optar el ttulo de:
INGENIERO INDUSTRIAL

AUTORES:
Milla Mac Leod, Diego Antonio Guillermo
Vilela Vegas, Scheryl Stephanie

LIMA PER
2013

TABLA DE CONTENIDO

CAPITULO 1 : MARCO TERICO ................................................................................................................... 1


1.1 SITUACION MYPE........................................................................................................................................ 2
1.1.1

En Amrica Latina ...................................................................................................................... 2

1.1.2 En el Per ...................................................................................................................................... 10


1.2 ASOCIATIVIDAD ......................................................................................................................................... 17
1.2.1 Tipos de asociatividad ................................................................................................................... 18
1.2.2 Ventajas y desventajas.................................................................................................................. 19
1.3 PRODUCTIVIDAD ........................................................................................................................................ 20
1.3.1 Factores que influyen .................................................................................................................... 20
1.4 GESTION POR PROCESOS.............................................................................................................................. 22
1.5 PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCION ............................................................................................... 27
CAPTULO 2 : ANLISIS Y DIAGNSTICO DE LAS MYPES Y EL SECTOR TEXTIL EN EL PER .......................... 31
2.1 DIAGNOSTICO GENERAL .............................................................................................................................. 32
2.2 DIAGNOSTICO ESPECIFICO............................................................................................................................ 37
2.3 RESULTADOS DE ENTREVISTAS ...................................................................................................................... 42
2.3.1 Resultados sobre el mercado ........................................................................................................ 43
2.3.2 Resultados sobre la asociacin ..................................................................................................... 49
2.3.3 Resultados sobre el planeamiento y control de la produccin ...................................................... 52
2.4 HIPOTESIS ................................................................................................................................................ 58
CAPTULO 3 : MODELO DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN ........................................... 60
3.1 PROPUESTA GENERAL DEL MODELO DE GESTION POR PROCESOS .......................................................................... 63
3.1.1 Esquema de la Hiptesis General del grupo de investigacin ....................................................... 67
3.1.2 Mapa de procesos del Modelo del grupo de investigacin ........................................................... 68
3.2 MODELO PROPUESTO PARA LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION ..................................................... 70
3.2.1 Esquema de la Propuesta del Modelo de Planificacin y Control de la Produccin ...................... 71
3.2.2 Mapa de procesos del Modelo de Planificacin y Control de la Produccin ................................. 73
3.2.3 SIPOC del Modelo de Planificacin y Control de la Produccin ..................................................... 77
3.2.4 Flujo de trabajo del Modelo de Planificacin y Control de la Produccin ..................................... 79
3.2.5 Modelo de xito del Modelo de Planificacin y Control de la Produccin..................................... 86
3.2.6 Indicadores del Modelo de Planificacin y Control de la Produccin ............................................ 87
3.3 BENEFICIOS ESPERADOS PARA LOS STAKEHOLDERS ............................................................................................ 94

CONCLUSIONES ......................................................................................................................................... 97
RECOMENDACIONES ............................................................................................................................... 102
BIBLIOGRAFA ......................................................................................................................................... 103
ANEXOS .................................................................................................................................................. 109

CAPITULO 1 : MARCO TERICO

En los ltimos aos, las Mypes (micro y pequeas empresas) han cobrado relevancia al
contribuir con el fortalecimiento del desempeo general de una economa, ya que estas
empresas son importantes como generadoras de empleo y posibles motores de crecimiento
econmico. As, por ejemplo, las Mypes en el Per destacan tanto por el nmero de
empresas existentes como por su capacidad de absorcin de empleo, y estas caractersticas
son compartidas con otras economas.
A nivel mundial, los pases presentan una elevada participacin de la microempresa en el
universo empresarial as como altas tasas anuales de nacimiento de micronegocios. No
obstante, en los pases subdesarrollados, la mayora de las microempresas presentan serias
limitaciones en su desempeo como consecuencia de la baja calificacin del empresario y
de los trabajadores adems de los escasos activos fijos que poseen; as, la microempresa
suele mostrar baja productividad, productos de baja calidad, desperdicio de recursos,
problemas de comercializacin, ingresos reducidos, entre otros, los cuales se traducen en
altos ndices de subempleo, informalidad y pobreza asociados a este sector. Sin embargo, a
pesar de las debilidades descritas anteriormente, las Mypes muestran un alto potencial de
desarrollo, por lo que tendran un papel importante en la construccin de una economa
moderna y slida si se impulsa el crecimiento de estas.
Por ello, el presente captulo muestra la situacin de las Mypes para entender la
importancia econmica de estas en Amrica Latina y, luego, particularmente en el Per,
por ser este el pas en el que se centrar toda la investigacin. Tambin se tocarn los
temas de asociatividad y gestin por procesos para introducir estas dos vertientes
empresariales que se vienen usando ltimamente con xito. Por ltimo, se cerrar el
captulo con la presentacin del tema de planeamiento y control de la produccin a fin de
tener un panorama ms claro que sirva como base para entender el modelo propuesto que
se presentar ms adelante.

1.1 Situacin MYPE

Amrica Latina es una regin cada vez ms interesada en el tema de las Mypes, sin
embargo, no se encuentra fcilmente informacin disponible que permita conocer la
situacin de estas, por lo que a continuacin se mostrarn datos relevantes para obtener un
perfil completo de estas. Como el acceso a la informacin es una de las limitaciones, se
considerarn solo los siguientes pases: Bolivia, Brasil, Colombia, Repblica Dominicana,
Uruguay, Venezuela y Per.

1.1.1 En Amrica Latina

A nivel de Amrica Latina existe un gran inters sobre las Mypes debido a la importancia
de estas en el desarrollo de la economa y en otros factores sobre los que influyen en el
pas; sin embargo, el no poder clasificarlas y compararlas bajo un mismo criterio supone
un inconveniente para diversos estudios y programas de crecimiento propuestos. As,
existen diversas formas de considerar y definir a las micro, pequeas y medianas empresas
dependiendo de las necesidad propias de cada pas o los objetivos que se persigan. En el
siguiente cuadro se pueden apreciar los factores que toma en cuenta cada pas para la
clasificacin de las Mypes:

Cuadro 1: Criterios de Clasificacin de las Mypes en Latinoamrica


Ventas

Pas/Criterio

Empleo

Bolivia [1]

Brasil [2]

Colombia [3]

Exportaciones

Activos

Anuales

anuales

Repblica Dominicana [4] x

Uruguay [5]

Venezuela [6]

Fuente: Elaboracin Propia


Basado en datos de: [1]; [2]; [3]; [4]; [5]; [6]

Como se puede observar, en Amrica Latina no existe homogeneidad al clasificar a las


Mypes y muchos pases utilizan ms de un criterio para ello; sin embargo, cada pas define
a las Mypes utilizando criterios cuantitativos, siendo comn la cantidad de personal
empleado para todos. De esta manera, para efectos del estudio, se utilizar la clasificacin
que se muestra en el siguiente cuadro:

Cuadro 2: Definicin de las Mypes en Latinoamrica, segn el personal empleado

Tamao

de

Empresa/Pas

Bolivia [1]

Microempresa < 9

Brasil [2]

<9

Colombia
[3]

Repblica
Dominicana Uruguay [5]
[4]

< 11

< 11

<5

Venezuela
[6]

< 10

Pequea
empresa

De 10 a 19

De 10 a 49

De 11 a 50

De 11 a 50

De 5 a 19

De 11 a 50

Fuente: Elaboracin Propia


Basado en datos de: [1]; [2]; [3]; [4]; [5]; [6]
*En el caso de Brasil solo se ha considerado informacin para los sectores de Comercio y
Servicios. Para los sectores Industria y Construccin Civil, para la microempresa se
considera hasta 20 trabajadores, mientras que para la pequea empresa, de 20 a 99
trabajadores.
En el cuadro anterior se muestra que no existe una gran diferencia de los pases bajo
estudio para clasificar a las empresas por la cantidad de personas empleadas, con
excepcin de Uruguay que considera que una microempresa est conformada por menos de
cinco trabajadores.
Adems de los aspectos de clasificacin, es importante revisar cul es la presencia de las
Mypes en Latinoamrica, puesto que es uno de los factores que define la importancia de
estas en la economa de los pases bajo estudio.

Cuadro 3: Total de empresas en Latinoamrica y porcentaje de Mypes

Cantidad/Pas Bolivia [7]

Brasil [8]

Colombia
[9]; [10]

Repblica
Dominicana
[11]

Uruguay

Venezuela

[12]

[13]

Total empresas 232,327

3403,448

1224,008

641,891

110,818

4500

% Mypes

98%

99%

96%

16%

79%

93%

Fuente: Elaboracin Propia


Basado en datos de: [7]; [8]; [9]; [10]; [11]; [12]; [13]

*En el caso de Venezuela solo se ha tomado en cuenta el nmero total de industrias, por no
contar con mayor informacin formal.

Como se muestra en el cuadro anterior, las Mypes son una porcin bastante grande del
universo empresarial de los pases Latinoamericanos, teniendo mayor presencia en los
sectores de Comercio y Servicio. En los siguientes cuadros se puede observar la
distribucin de las Mypes segn el sector econmico:
Cuadro 4: Porcentaje de Mypes en Latinoamrica por sector econmico
Repblica

Sector/Pas Bolivia

Brasil

Colombia

Industria

12%

10%

16%

22%

Comercio

54%

41%

34%

47%

Servicio

34%

35%

20%

32%

14%

9%

100%

100%

Otros
Total

100%

Dominicana

100%

Uruguay

Venezuela

100%

100%

100%

Fuente: Elaboracin Propia


Basado en datos de: [7]; [8]; [9]; [10]; [11]; [12]; [13]
*En Brasil hay 157451 Mypes en el sector de Construccin civil y 323576 en el sector de
Agronegocios.
*En Colombia no hay informacin completa sobre el nmero de Mypes. Segn los datos
del DANE del 2008, el nmero total de microempresas reportados ascienden a 118000. Si
esta informacin se cruza con los datos del DANE del 2005, que indican que 96.4% de los
establecimientos son microempresas, 3% son pequeas empresas, 0.5% medianas y 0.1%
grandes empresas (DNP, 2007) se obtienen los siguientes nmeros aproximados de
5

establecimientos: 1180000 microempresas, 36674 pequeas empresas, 6112 medianas


empresas y 1222 grandes empresas. Adems, para saber la cantidad de Mypes por sector
econmico se tomaron los datos de la Superintendencia de Sociedades, la cual especifica
que el 34% de las Mypes se dedica al comercio, 20% al sector servicio, 16% a la industria
manufacturera y 9% a la construccin.
*Sobre Ururguay se sabe que del total de empresas, 13.3% son microempresas, mientras
que el 3.1% son pequeas empresas.
* En el caso de Venezuela solo se ha tomado en cuenta el nmero total de industrias, por
no contar con mayor informacin formal. Adems, solo se sabe que del total de empresas
industriales, el 79.03% son Mypes.

Como se mencion anteriormente, las Mypes se concentran mayormente en el sector


Comercio y el de Servicios. Adems, se puede apreciar que las Mypes dedicadas a la
Industria son pocas en relacin a los otros sectores econmicos.

Otro aspecto por el que el rol de las Mypes es importante en los pases latinoamericanos es
por los niveles de empleo que genera puesto que este sector empresarial tiene el mayor
nmero de personas empleadas. En el siguiente grfico se muestra el personal ocupado
segn el tamao de las empresas en los pases en estudio:

Grfico 1: Personal ocupado en las Mypes de Amrica Latina


100%

% Personal Ocupado

90%
80%
70%

68%

68%

77%

72%

60%
47%

50%

45%

40%

40%

34%
28%

30%
20%

17% 15%

21%

19%

23%

13%

12%

10%

0%

0%
Bolivia

Brasil

Colombia

Micro y pequeas empresas

Repblica
Dominicana
Pas

Mediana empresa

Uruguay

Venezuela

Gran empresa

Fuente: Elaboracin Propia


Basado en datos de: [8]; [12]; [13]; [14]; [15]; [16]; [17]
*Para Bolivia solo se ha tomado el 70.36% del total de Personas Ocupadas (4672361), que
corresponde a los empleos del sector privad.
*Para el caso de Colombia se us la cifra del personal ocupado en la industria
manufacturera, por no contarse con mayor informacin formal.
*En el caso de Repblica Dominicana, se sabe adems que 2130593 personas estn
ocupadas en las microempresas, mientras que 308351 en las pequeas empresas.
*En el caso de Venezuela solo se tiene el dato formal que las Mypes emplean al 77% del
total de personas ocupadas del pas.

Como se aprecia en el grfico anterior, las Mypes generan un porcentaje bastante alto de
empleo, lo cual sirve para contrarrestar las tasas de desempleo existentes en Amrica
Latina; sin embargo, aunque este sector empresarial se encuentre en mayor nmero y tenga

una gran relevancia en los factores sociales, su participacin en el Producto Bruto Interno
(PBI) es baja.

Grfico 2: Las Mypes en Latinoamrica y su aporte al PBI


97%

100%

86%

90%
80%
80%
70%
65%

% PBI

70%
60%
50%

42%

40%
30%

31%
27%

26%

30%

20%
20%
10%

14%

10%
3%

0%
Bolivia [18]

Brasil [19]

Colombia [14]

Micro y pequeas empresas

Repblica
Dominicana
[11]
Pas

Mediana empresa

Uruguay [20] Venezuela [13]

Gran empresa

Fuente: Elaboracin Propia


Basado en datos de: [11]; [13]; [14]; [18]; [19]; [20]
*En el caso de Brasil el 80% que figura en el grfico incluye a la mediana y gran empresa,
lo mismo para Colombia (97%) y Uruguay (70%).
*En el caso de Venezuela el 14% que figura en el grfico corresponde a la micro y
pequea empresa y la mediana empresa.
*Sobre Venezuela solo se han tomado los datos del sector industrial manufacturero del pas
por no contarse con mayores datos formales; sin embargo se debe tener en cuenta que el
sector pblico y petrolero est ejerciendo una gran influencia sobre estas cifras.

Si se cruza la informacin del grfico mostrado y la del Cuadro 3 donde se mostr el


porcentaje de Mypes en Latinoamrica, se podr entender uno de los problemas que
afrentan las Mypes a nivel global: a pesar de ser muchas empresas, el porcentaje de
contribucin al PBI es bastante bajo. El alto porcentaje de micro y pequeas empresas, se
puede entender como una cifra que muestra la importancia de este sector empresarial, pero
tambin demuestra el bajo nivel de crecimiento que tienen estas. Lo mismo sucede con la
participacin de las Mypes en las exportaciones de los pases de Latinoamrica, lo cual se
detalla en el siguiente grfico:

Grfico 3: Las Mypes de Latinoamrica y su contribucin con las exportaciones


97%

100.0%

97%
91%

90.0%

80%

% Exportaciones

80.0%
70.0%

60.0%
50.0%

44%

40.0%
29%

30.0%
20.0%
10.0%

0.3% 3%

8%

12%

28%

9%
3%

0.0%
Bolivia [21]

Brasil [19]

Micro y pequeas empresas

Colombia [22]
Pas

Mediana empresa

Uruguay [23]

Venezuela [13]

Gran empresa

Fuente: Elaboracin Propia


Basado en datos de: [13]; [19]; [21]; [22]; [23]
*Para Colombia el 22% corresponde a la mediana y gran empresa en conjunto.
* Para Venezuela el 3% corresponde a las Mypes y las medianas empresas en conjunto.
*En el caso de Repblica Dominicana no se tienen datos formales sobre el nivel de
exportaciones
9

*En el caso de Uruguay se han tomado nicamente las empresas exportadoras continuas
que son las empresas que han exportado de forma continua en los ltimos doce aos, con
actividad exportadora anterior a 2001.

Segn el grfico mostrado, las exportaciones de las Mypes a nivel de Latinoamrica son
bajas, siendo las grandes empresas las que tienen una mayor presencia en este aspecto.
Esto se debe al desempeo de estas empresas a nivel de competitividad, que tambin se
expresa en una marcada brecha de productividad con respecto a las grandes empresas y, en
gran medida, tambin a que estas se centran en el mercado interno generalmente.
De esta manera, si bien la importancia de las Mypes actualmente radica en el gran nmero
de empresas que existen de este tipo y a su desempeo en la generacin de empleo, estas
no estn contribuyendo con el PBI de los pases bajo estudio, ni tampoco tienen la
participacin en el mercado internacional necesaria para el desarrollo econmico de
Amrica Latina. Los diferentes gobernantes y lderes de Latinoamrica, consideran a las
Mypes importantes y dictan propuestas y planes para el desarrollo y conservacin de estas,
debido a que muchas tienen el potencial necesario para impulsar el crecimiento econmico
de la regin y con el desarrollo y evolucin de estas, se lograr tambin el de todo el
continente.

1.1.2 En el Per
En los ltimos 10 aos, la economa peruana ha mostrado un crecimiento sostenido del
PBI, el cual ha reflejado una tasa de crecimiento del 6,40%.
Cuadro 5: Tasa de crecimiento del PBI en Per, 2011

Periodos en aos Tasa de crecimiento


Del 2001 al 2005

5.20%

10

Del 2006 al 2011

7.00%

Del 2001 al 2010

6.40%

Fuente: Elaboracin Propia


Basado en datos de: [24]

Este crecimiento est relacionado directamente con la tasa de creacin de empresas; esto
quiere decir que, al aumentar la actividad empresarial, la tasa de crecimiento econmico
aumentar, generando un entorno macroeconmico optimista. De esta manera, las nuevas
pequeas empresas creadas alrededor de todo el mundo, son consideradas como un
vehculo para la empresarialidad, aportando de manera significativa en la creacin de
empleos, estabilidad social y poltica, innovacin y aumento de la competitividad de un
pas o regin [25].
As, en el Cuadro 6 se puede observar que en el Per, las micro y pequea empresas estn
contribuyendo significativamente con el crecimiento econmico del pas, al ser estas las
que se presentan en mayor nmero (99,30%).
Se debe tener en cuenta, adems, que el factor para la definicin de las Mypes que se
utilizar ser el mismo que para el caso de Amrica Latina; as, en el Per se consideran
microempresas a aquellas que tienen hasta 10 trabajadores, mientras que para la pequea
empresa hasta 100 [26].

Cuadro 6: Nmero de empresas por segmento empresarial en el Per, 2011


Segmento empresarial N Empresas
1221,343

Microempresas

11

Pequea Empresa

61,171

Total Mype

1282,514

Mediana

Gran

empresa

9,610

Total Empresas

1292,124

Fuente: Elaboracin Propia


Basado en datos de: [24]

Para afirmar la relacin entre la empresarialidad y el crecimiento econmico que se


mencion anteriormente, se revisarn otros indicadores econmicos.
En el siguiente cuadro se muestra la informacin con respecto al aporte al PBI y la
concentracin de Mypes en cada regin; con esto se determin que el ndice de correlacin
entre estas variables es de 99,89%, lo que indica un alto grado de dependencia entre estas.
Como se puede observar en el Cuadro 7, la mayor cantidad de Mypes en el Per se
concentra, principalmente, en el departamento de Lima con un 48,1% de las Mypes a nivel
nacional. Luego, se presenta Arequipa y La Libertad con un 5,7% y 5,2% respectivamente.
El 84,7% de las Mypes se concentran en 11 regiones, donde 7 de ellas se encuentran en la
Costa y el resto en la Sierra del Per. Por lo tanto, se puede afirmar que la mayor cantidad
de Mypes se concentra en la zona costea del pas, especialmente en la capital. En cuanto
al PBI, el 85,6% fue aportado por los mismos departamentos, donde Lima posee el 53,6%;
es decir, ms de la mitad del PBI que aportan el resto de las Mypes distribuidas en el resto
de departamentos del Per.

12

Cuadro 7: PBI y concentracin de Mypes segn las regiones del Per, 2011
Concentracin
Regin

PBI

Mype

Lima

53.60%

48.10%

Arequipa

5.60%

5.70%

La Libertad

4.70%

5.20%

Piura

4.00%

3.90%

Junn

3.10%

3.60%

Cusco

3.00%

3.60%

Lambayeque

2.70%

3.50%

Callao

3.30%

Ancash

3.30%

3.10%

Ica

3.10%

2.50%

Cajamarca

2.50%

2.1%

Puno

2.10%

1.90%

Loreto

1.90%

1.80%

Tacna

1.30%

1.70%

San Martn

1.30%

1.80%

Ucayali

1.00%

1.40%

Hunuco

0.90%

1.30%

Ayacucho

1.00%

1.10%

13

Tumbes

0.50%

0.80%

Moquegua

1.20%

0.70%

Apurmac

1.50%

0.70%

Pasco

0.90%

0.70%

Amazonas

0.60%

0.60%

Madre de Dios

0.40%

0.60%

Huancavelica

0.80%

0.40%

Total

100.00%

100.00%

Fuente: Elaboracin Propia


Basado en datos de: [24]
*En el caso del Callao, su aporte al PBI est incluido en la cifra de Lima.

Las Mypes en el Per tienen una participacin del 42,1% en el PBI nacional, lo cual si bien
no es una tasa muy alta, es un indicador de la importancia que tiene este sector en la
economa peruana. Adems, la mayor contribucin que tienen las Mypes es la generacin
de empleo en el pas:

14

Grfico 4: PEA Empleo por segmento laboral en el Per, 2011

0.30%

19.70%

Independientes
2.70%

Trabajadores del hogar


Sector pblico

8.90%
59.60%

Mediana y Gran empresa


MYPE

8.80%

Privado no especificado

Fuente: Elaboracin Propia


Basado en datos de: [24]

Es indudable que las Mypes contribuyen positivamente a la generacin de empleo y, si


bien es cierto que muchas veces no lo genera en las condiciones adecuadas, alivia el ndice
de desempleo que sufre el pas. As, como se puede observar en grfico anterior, las Mypes
generan empleo para el 60% de la fuerza laboral del pas, mientras que la mediana y gran
empresa contribuye solamente con el 9% de ellos.
Por otro lado, en el siguiente cuadro se puede observar la participacin de las Mypes con
respecto a sus ventas anuales, en comparacin a la mediana y gran empresa:
Segn el Cuadro 8, las Mypes con ventas menores a 13 UIT son el 73.50% de empresas y
en el extremo superior las Mypes con ventas mayores a 850 y menor o igual a 1700 UIT,
son el 0.60%. La mediana y gran empresa tiene una participacin del 0.70% de empresas.
Actualmente, las Mypes en el Per se han convertido en el motor que mueve la economa
del pas y es por ello que resulta sumamente importante lograr que estas se desarrollen y
crezcan en beneficio de todos los peruanos.

15

Cuadro 8: Mypes en el Per, venta anual segn rango de UIT, 2011


Venta anual

% Mypes

Microempresas

94.50%

0-13 UIT

72.60%

13-75 UIT

18.40%

75-150 UIT

3.50%

Pequea empresa

4.70%

150-850 UIT

4.10%

850-1700 UIT

0.60%

Total Mype

99.30%

Mediana

gran

empresa

0.70%

Total empresas

100%

Fuente: Elaboracin Propia


Basado en datos de: [24]
*1 UIT = S/. 3 600.00 para el 2010

Como se ha podido apreciar, existen diversas similitudes entre las Mypes de los pases de
Amrica Latina que se han revisado y la importancia de estas radica principalmente en que
tienen un alto porcentaje de presencia en el sector empresarial y contribuyen en la
generacin de empleo. Sin embargo, aunque las Mypes latinoamericanas se presenten en
mayor nmero que la mediana y gran empresa, el aporte que generan al PBI no es
relevante y lo mismo sucede con su participacin en las exportaciones. Sobre esto ltimo,

16

muchas han encontrado que la asociatividad es una forma para entrar en el mercado
internacional y hacer frente a esta demanda que es mucho mayor que la del mercado
interno que atiende, por lo que es importante revisar los tipos de asociaciones que existen y
sus ventajas generales y las que ofrece particularmente a las micro y pequeas empresas.

1.2 Asociatividad
El mercado nacional e internacional, en la actualidad, ha mostrado un incremento en la
competencia y se caracteriza por ser muy dinmico debido a los rpidos cambios
tecnolgicos. Para poder sobrellevar esta situacin, se debe buscar cambiar los esquemas
presentes en bsqueda de una mayor eficiencia y, es aqu, en donde las asociaciones vienen
a tallar. Como se ha mencionado antes, la asociatividad de las Mypes permitira enfocar los
esfuerzos del grupo formado hacia un objetivo en comn, esto siempre y cuando cada
entidad de la asociacin mantenga su independencia jurdica y autonoma general.
Las asociaciones deben darse en un contexto en el cual las entidades que la conforman
sientan la necesidad de ganar competitividad y cuando estas se sientan incapaces de
enfrentar los retos que propone el mercado; sin embargo, esto no es un proceso espontneo,
sino requiere de un acondicionamiento y dedicacin que los empresarios, organizadores e
instituciones pueden aportar.
Este proceso tiene como base la confianza mutua, sobre esta, se debe construir pactos o
acuerdos basados en un objetivo en comn y tener definidas las funciones de cada entidad
dentro de la asociacin.
Dentro de las caractersticas que define a una asociacin se puede mencionar que no existe
una subordinacin ya que se debe mantener la cultura y estructura de gestin de los
miembros y, sobretodo, mantener la identidad jurdica independiente de los socios. Otra de
las caractersticas es que todas las entidades deben coordinar para las acciones futuras, esto
mediante acuerdos explcitos, ya sean escritos o verbales, sobre la dependencia mutua que
se establece y la transferencia de recursos necesaria. Por ltimo, todos los acuerdos dados
deben proporcionar beneficios a todos los participantes de la asociacin, para esto es
necesaria la participacin activa de los socios con el fin de desarrollar sus habilidades y, de
esta manera, lograr un objetivo en comn. [27]
17

1.2.1 Tipos de asociatividad


Si bien la asociatividad puede ayudar a un mejor desempeo de las entidades individuales
que la conforman, existen diferentes maneras de realizarla. Esto va a depender mucho del
ritmo de crecimiento de la demanda y del nivel de incertidumbre que se tenga de ella; por
otro lado se encuentra la necesidad de la estandarizacin, ya sea de los compradores y los
canales de distribucin o la estandarizacin del producto en s. Un factor importante es la
necesidad de obtener poder de negociacin para de esta manera poder adquirir tecnologa y
obtener un mayor acceso al financiamiento. Para poder lograr esto, existen diferentes tipos
de asociatividad que se adecua cada una a los diferentes contextos en los que se encuentran
las partes a asociar. stas se explicarn a continuacin.
La red de cooperacin es un tipo de asociatividad en el cual, las partes asociadas
comparten la informacin, procesos y, tambin, consolidan pedidos, sin embargo, ellas no
dejan de ser empresas independientes ni existen relaciones de subordinacin entre ellas. Es
decir, mantienen un vnculo de coordinacin y cooperacin entre ellas.
La articulacin comercial, otro tipo de asociatividad, relaciona un grupo de empresas
ofertantes con un grupo demandante de manera sostenida, la cual puede ser incentivada por
un intermediario, que comnmente es un agente, un brker, o un gestor de negocios.
Las alianzas del tipo cadenas productivas distribuyen el trabajo de tal manera en que cada
una de las partes de la asociacin se encarga de distintas etapas del proceso productivo.
Generalmente se cubren las operaciones de produccin, transformacin, distribucin y
comercializacin de un producto.
Las alianzas del tipo Cluster, por otro lado, a pesar de ser muy similares en caractersticas a
los del tipo cadena productiva, estas se agrupan de acuerdo a su posicin geogrfica.
Adems, no slo incluye empresas, sino tambin instituciones que proveen servicios que
soporten a la asociacin.
Otro de los tipos de asociaciones es el Joint Venture, la cual constituye una sociedad
manteniendo la independencia jurdica de las partes involucradas, sin embargo, esta
asociacin se encuentra normada por las estrategias competitivas de las empresas
propietarias, lo cual implica el aporte de fondos, tecnologa, personal , bienes, capacidad o
servicios.

18

El ltimo tipo de asociacin es el consorcio, el cual establece un contrato entre diferentes


entidades para participar de manera activa y directa sobre un determinado negocio con el
fin nico de obtener beneficios econmicos. Este tipo de asociacin, si bien mantiene la
independencia jurdica, requiere de una gerencia en comn.
Aunque las asociaciones pueden ser muy tiles, el xito de sta se dar cuando exista una
relacin de confianza entre los socios y, a lo largo del tiempo, mantener la transparencia y
los mecanismos de control adecuados. Adems, el desarrollar una planificacin adecuada y
los objetivos lo suficientemente atractivos har posible el desarrollar y ejecutar proyectos
que ayuden a alcanzar las metas econmicas [28].

1.2.2 Ventajas y desventajas


Dentro de las ventajas que una asociacin puede brindar a las empresas se encuentra el
incremento de produccin, esto es debido a que la capacidad de produccin de cada
empresa se suma. Por otro lado, al ser una entidad ms grande, esto le otorga un mayor
poder de negociacin tanto con sus clientes como con sus proveedores, del mismo modo
obtendra un mayor acceso a tecnologas y a fuentes de financiamiento debido a que esta
figura les ofrece el respaldo adecuado para cumplir con los requisitos de las entidades
financieras.
Cabe resaltar, que dentro de las ventajas generadas por la asociatividad, tambin se puede
mencionar una sustancial reduccin de costos ya que los riesgos y costos de la elaboracin
de productos son compartidos. En resumen, obtendra una mejora en la gestin de la
cadena de valor al ofrecer un mayor control, una mejora en la gestin del conocimiento
tcnico tanto en el mbito productivo como en el comercial y una mejora en la calidad y
diseo de los productos.
Si bien las ventajas que otorgara una asociacin son varias, muchas de estas llegan a
fracasar debido a que no se ha definido con precisin y claridad cul es el objetivo comn
que estas empresas van a perseguir. Adems, la falta de informacin y transparencia en los
planes de accin elaborados, as como la ausencia de un adecuado estmulo para la
cooperacin generara un clima de desconfianza entre las empresas que constituyen la
asociacin lo cual termina por disociarlas. Como se ha podido apreciar, la asociatividad es

19

una manera de alcanzar la competitividad necesaria para alcanzar los mercados


internacionales. [27][28]

1.3 Productividad
Hoy en da, el tiempo de vida de una empresa est representado por la productividad
mucho ms que por la cantidad de productos fabricados ya que muchos conceptos que se
enfocan en la competitividad, tales como la calidad, tiempo, eficiencia e innovacin, tienen
que ver con esto en la generacin de los planes a corto y mediano plazo.
Para una definicin simple, la productividad se puede entender como la relacin existente
entre la cantidad de bienes y/o servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados
para ello. En otras palabras, la productividad es sinnimo de rendimiento; se dice que algo
es productivo cuando con una cantidad limitada de recursos se obtiene la mayor cantidad
de productos.

1.3.1 Factores que influyen


El fin de la productividad es el de mejorar continuamente todo lo que ya se encuentra
establecido. Esto requiere adaptar las actividades que se desarrollan a condiciones
variables, ya que es necesario aplicar nuevas teoras y mtodos. Como se muestra en el
Grfico 5, la productividad debe aplicarse a lo largo de la estructura organizacional
optimizando de esta manera la gestin administrativa, la gestin comercial, la produccin y
los costos incurridos beneficiando de esta manera los procesos internos, la sostenibilidad
financiera, el aprendizaje del personal y de la empresa y, sobretodo, al cliente.

20

Grfico 5: Gestin del Rendimiento del Negocio

Fuente: Elaboracin Propia


Basado en datos de: [29]

Si bien este es el entorno ideal en el cual se desenvolvera el concepto de productividad,


existen diversos factores que alteran este modelo. Dentro de los factores que puede influir
en la productividad, estos se pueden clasificar en dos: factores internos y factores externos.
Los factores internos son aquellos que dependen ntegramente de la empresa. Uno de ellos
es la disponibilidad de terrenos y edificaciones, esto puede afectar debido a la necesidad de
implementar una nueva lnea de produccin a la planta. Otro factor que influye es la
disponibilidad de materiales adecuados, esto afectara directamente a la produccin de la
misma manera en que la energa, otro factor, lo hace, que es afectando la calidad y
cantidad de produccin. Un factor que afectara de manera an ms directa a la produccin
es la disponibilidad de mquinas y equipos, ya que sin ellas, la capacidad de produccin
sera muy limitada. Por ltimo, la disponibilidad del recurso humano influye en todas las
reas de la empresa, ya que sin este, no se dara abasto para desarrollar todas las funciones.

21

Por otro lado, los factores externos son aquellos que dependen del entorno en el cual la
empresa desarrolla sus actividades. Un ejemplo de ellos es disponibilidad de materias
primas, esto ms que nada por parte del proveedor, quien podra no tener la capacidad
suficiente para poder abastecer. Otro factor es la falta de mano de obra calificada, ya que
sin ella podra no desempearse de una manera adecuada las funciones de la empresa. Por
ltimo, los factores polticos siempre influyen a las decisiones y afectan la productividad
debido a la tributacin que se debe realizar al gobierno.
En conclusin, el entorno ideal para que se d la productividad se ve afectado por una serie
de factores, tanto internos como externos, los cuales perjudican el adecuado
funcionamiento de la empresa. [29]

1.4 Gestin por procesos


En la actualidad, las empresas se encuentran compitiendo en entornos y mercados
dinmicos y afrontan las consecuencias de una economa globalizada, por lo que, para
enfrentar la competitividad de empresas mayores, buscan alcanzar la mejora global de sus
resultados. Por ello, las empresas necesitan gestionar sus actividades y recursos con la
finalidad de orientarlos hacia la consecucin de los mismos, lo que, a su vez, ha derivado
en la necesidad de adoptar nuevos modelos organizacionales.
De esta manera, la Gestin por Procesos (GP) propone que, para alcanzar resultados de
manera eficiente, las actividades y recursos se deben gestionar como procesos, lo cual,
adems, permitir lograr la satisfaccin del cliente. As, al tener un constante control sobre
los procesos individuales y sus vnculos dentro del sistema de produccin, se pueden
conocer los resultados que obtiene cada uno de los procesos y cmo los mismos
contribuyen al logro de los objetivos generales de la organizacin. El anlisis de los
resultados de los procesos, permite adems centrar y priorizar las oportunidades de mejora.
[30]
Se debe recalcar adems, que la GP no va dirigida a la deteccin de errores en el servicio,
sino que la forma de concebir cada proceso permite evaluar las desviaciones del mismo,
con el fin de corregir sus tendencias antes de que se produzca un resultado defectuoso.

22

En consecuencia, la GP est dirigida a realizar procesos competitivos y capaces de


reaccionar autnomamente a los cambios mediante el control constante de la capacidad de
cada proceso, la mejora continua, la flexibilidad estructural y la orientacin de las
actividades hacia la plena satisfaccin del cliente y de sus necesidades. Por ello, la
implantacin de esta se ha revelado como una de las herramientas de mejora de la gestin
ms efectivas para todos los tipos de organizaciones. [31]
Para entender mejor las ventajas que ofrece la GP, el Grfico 6 muestra un grfico
comparativo entre la gestin tradicional y la GP.

Grfico 6: Gestin por Procesos y Gestin Tradicional

Fuente: Elaboracin Propia


Basado en datos de: [30]; [31]; [32]; [33]

23

Segn el grfico mostrado, la GP se basa en el enfoque de procesos, que es la


identificacin y gestin sistemtica de los procesos y sus interacciones, pero tambin
considera otros principios bsicos, los cuales se muestran en el Grfico 7:

Grfico 7: Los principios bsicos de la gestin por procesos

Fuente: Elaboracin Propia


Basado en datos de: [31]

Como se puede apreciar en el grfico mostrado, el modelo de GP se orienta a desarrollar la


misin de la organizacin, mediante la satisfaccin de las expectativas de sus stakeholders
(clientes, proveedores, accionistas, empleados, sociedad, etc.) y a qu hace la empresa para
satisfacerlos, en lugar de centrarse en cul es su cadena de mando y la funcin de cada
departamento. [32]

24

Todos los principios mencionados anteriormente, se incluyen en el ciclo de la GP, que son
los pasos que deben seguir las organizaciones para avanzar hacia la excelencia operativa.

Grfico 8: El ciclo de la Gestin por Procesos

Fuente: Elaboracin Propia


Basado en datos de: [30]

En la etapa de modelacin las empresas definen la estrategia y los objetivos generales,


identifican los procesos clave, estratgicos y de soporte, documentan los procesos, las
actividades, tareas y procedimientos, establecen objetivos especficos y establecen y
disean indicadores. En la siguiente etapa que es la de ejecutar, las empresas implementan
y gestionan los procesos. Luego, en la etapa de monitoreo, se controlan y miden los
procesos. Finalmente, se analizan los datos y hechos y se toman acciones de mejora, como
parte de la etapa de optimizacin. As, la implementacin del enfoque basado en procesos
siguiendo los cuatro pasos establecidos, no solo cumple con las normas de la familia ISO

25

9000 del 2000, sino que adems permite alinear las actuaciones por parte de una
organizacin con los distintos criterios del modelo EFQM de Excelencia Empresarial. [30]
La GP, conocida tambin como gestin horizontal, proporciona las bases para establecer la
mejora continua y la innovacin, elemento fundamental para mantener la posicin
competitiva, sin importar el tipo de organizacin como ya se mencion anteriormente, o el
tamao de esta.
Es por ello que la GP ofrece ventajas sobre otras formas de organizar el trabajo, sobre todo
en empresas pequeas y medianas que no disponen de personal altamente calificado, lo
cual implica en ocasiones la necesidad de asignar funciones a quien tiene el nivel
profesional para poder realizarlas, sin atender otras razones ms tradicionales como son las
divisiones funcionales, dado que el control se ejerce ms por los sistemas/procesos que por
las estructuras. Los controles en las organizaciones tradicionales suelen estar basados
fundamentalmente en la supervisin de los directivos y generalmente, en el caso de las
pequeas y medianas empresas, estos tienen que dedicar muchas horas diarias a la gestin
de operaciones rutinarias. Contra esto, la gestin por procesos ofrece la posibilidad de
disear procesos capaces de gestionar y controlar la mayora de operaciones rutinarias,
permitiendo a los directivos dedicar su tiempo en la bsqueda de nuevas oportunidades de
negocio. [30]
De esta manera, queda claro que la GP es aplicable en cualquier empresa y debe ser
implementada con el objetivo de elevar la eficiencia organizacional necesaria para hacer
frente a la competencia global. El enfoque basado en procesos que esta propone, permite
centrarse en la causa (proceso), para controlar el efecto (resultado), eliminando as diversas
ineficiencias que antes podran haberse estado tratando de forma superficial. Adems, la
GP ofrece una variedad de beneficios para las Mypes, algo que no ocurre con la gestin
tradicional que suele desconocer la realidad de las pequeas y medianas empresas, puesto
que las estructuras tradicionales exigen personas de alta formacin acadmica para hacerse
cargo de actividades como las compras, las ventas o la contabilidad.

26

1.5 Planeamiento y control de la produccin


Las empresas de hoy afrontan las consecuencias de una economa globalizada, que se
reflejan en las fluctuaciones de un mercado fuertemente competitivo; por lo que es
necesario recurrir a nuevas herramientas y tcnicas que permitan optimizar los recursos y
desarrollar la estrategia de la empresa de una manera ms efectiva. As, la capacidad de
respuesta de los proveedores se ha convertido en uno de los puntos medulares que toman
en cuenta los clientes.
Lo anterior es particularmente importante en la industria de la moda, la cual es sumamente
competitiva y cambiante, por lo que la actividad de produccin requiere de
fundamentacin y capacidad de gestin para responder a los retos que exige el mercado
actual; por lo tanto, la planeacin y control de la produccin es un punto resaltante en
cuanto est al tanto de las condiciones de la capacidad productiva que la organizacin
posee, de comprender cmo se lleva a cabo el desarrollo de la estrategia a travs de sta
actividad y cules debern ser las condiciones que se requieren para la toma de decisiones
acertadas y as orientar sus acciones eficazmente. [34]
De esta manera, la planificacin y control de la produccin significa realizar un plan de
trabajo, de manera que el producto se elabore con eficiencia mxima y con costos
favorables. Este proceso trae diversos beneficios para las empresas que lo aplican [35]:
Programacin satisfactoria: programas de trabajo que indican las operaciones a realizar por
cada rea.
Procedimientos eficientes: los procedimientos involucrados en el proceso productivo
contribuyen a la mejor utilizacin de los recursos y mayor calidad del producto.
Pronstico preciso de la produccin futura: se conoce cunto y cundo producir y vender.
Inventario actualizado: se manejan inventarios reales y se realizan compras en base a los
que estos indican que se necesita. Se eliminan inventarios innecesarios.
Mtodos eficientes: se establecen claramente las prioridades en las que se deben realizar
las rdenes de trabajo.

27

Mquinas en buen estado: se controla permanentemente el funcionamiento de cada


maquinaria, se planifica el mantenimiento y conservacin de manera que se sepa con
exactitud el trabajo que cada mquina debe cumplir y las horas de trabajo.
El ahorro en las compras: se hacen las compras para satisfacer las necesidades planeadas
en conjunto, con lo que se logra economas de escala.
Todos estos beneficios pueden ser alcanzables en cualquier tipo de empresa, sin embargo,
en el caso de la industria textil la planificacin de la produccin debe considerar la
incertidumbre de la demanda, puesto que por lo contrario, se generarn acumulaciones en
todas las etapas de la cadena de suministros, elevando los inventarios y costos.
El negocio textil es altamente voltil debido al lead time, la demanda de tipo cclica,
cambios en la moda y la sensibilidad a la situacin econmica general. Este entorno
empresarial se traduce en una demanda que cambia constantemente, incertidumbre que se
propaga a lo largo de la cadena de suministros de la industria textil, por lo que las
decisiones errneas tomadas sobre la planificacin de la produccin generan el incremento
de los costos de fabricacin en una empresa textil. As, la mayora de estos son generados
por los cambios correctivos y excesos de inventarios, que pudieron ser evitados con un
programa de planificacin que incluya la incertidumbre de la demanda del sector. [36]
Esta incertidumbre en la demanda afecta considerablemente a las empresas peruanas,
especialmente a las Mypes, las cuales adems tienen que competir con los bajos precios de
las importaciones chinas, por lo que necesitan ser flexibles y rpidas para adecuar su
produccin segn los requisitos del mercado. Para ello, es necesario implementar sistemas
de planeamiento y control que eviten demoras en la produccin, altos costos asociados a
esto o por penalidades de los clientes, y que adems permita elevar los niveles de
produccin con miras a incrementar la oferta exportable.
En general las pequeas y medianas empresas tienen una baja utilizacin de los recursos
que ofrecen las Tecnologas de Informacin y Comunicaciones (TICS) para la mejora de la
productividad, muchas veces debido a que para estas representa un alto costo incorporar
este tipo de sistema informtico y la capacitacin en su utilizacin. Sin embargo, el
Sistema de Planeamiento de la Produccin resulta uno de los ms demandados
(especialmente por empresas pequeas y medianas que realizan el planeamiento de la

28

produccin en forma manual o con un experto y escaso soporte informtico) para mejorar
los tiempos de respuesta y disminuir los costos asociados a una incorrecta asignacin de
recursos (mquinas, turnos de operarios, stock ocioso de materias primas). La
disponibilidad de este tipo de software obliga tambin a una actualizacin tecnolgica (y
de procedimientos) dentro de estas empresas, lo cual las acerca a estndares de calidad
requeridos por el mercado internacional. No obstante, en estas empresas existe la necesidad
de disponer de sistemas flexibles de Planeamiento de la Produccin, que se puedan
parametrizar en funcin las caractersticas particulares de cada una de ellas y de la funcin
objetivo o multiobjetivo a optimizar. [37]
De esta manera, las Mypes estn siendo empujadas a utilizar sistemas informticos como el
ERP para poder ser ms competitivos en un mercado globalizado.
Sin embargo, la naturaleza estratgica del ERP y el hecho de que no pueda utilizarse
instantneamente, hacen que este se convierta en un software cuya aplicacin requiere
elevadas cantidades de recursos y conlleva un alto riesgo en el proceso de implementacin.
Por lo que para las pequeas empresas se recomienda utilizar el modelo SaaS (software as
a service), donde se deben evaluar, adems de las funcionalidades necesarias, niveles de
servicio y los precios. Por otro lado, en el caso de las empresas medianas se puede sugerir
que si la empresa tiene suficiente desarrollo y los recursos de apoyo y ya utiliza
aplicaciones de cdigo abierto en su organizacin, podra considerar usar un FOS-ERP
(ERP de cdigo abierto), analizando cuidadosamente la madurez del proyecto. [38]
Cabe resaltar adems, que los sistemas ERP no reducen los costos inducidos en tecnologa
de la informacin, sino que mejoran la disponibilidad y calidad de la informacin y la
integracin e interaccin en toda la empresa.
Por lo que las empresas que tienen implementado un sistema de ERP experimentan una
mejora significativa desde la perspectiva de la informacin, puesto que este permite la
interaccin entre los procesos y operaciones de la compaa. Adems, ayuda a concretar la
integracin vertical enfocndose de esta manera tanto en los proveedores como en el
cliente final. [39]

29

Como se ha podido apreciar a lo largo de este primer captulo, existen diversas similitudes
entre las Mypes de los pases de Amrica Latina que se han revisado y la importancia de
estas radica principalmente en que poseen un alto grado de presencia en el sector
empresarial y contribuyen en la generacin de empleo. Sin embargo, aunque las Mypes
latinoamericanas se presenten en mayor nmero que la mediana y gran empresa, el aporte
que generan al PBI no es relevante y lo mismo sucede con su participacin en las
exportaciones.
Sobre esto ltimo, muchas han encontrado que la asociatividad es una forma para ingresar
en el mercado internacional y hacer frente a esta demanda que es mucho mayor que la del
mercado interno que suele atender, de esta manera obtendran una mejora en la gestin de
la cadena de valor al ofrecer un mayor control, una mejora en la gestin del conocimiento
tcnico, tanto en el mbito productivo como en el comercial, y una mejora en la calidad y
en el diseo de los productos.
Por otro lado, cabe resaltar que, actualmente, el tiempo de vida de una empresa est
representado por la productividad mucho ms que por la cantidad de productos fabricados,
por lo que las Mypes deben tener como objetivo elevar sta. Asimismo, se ha podido
conocer sobre la Gestin por Procesos, la cual es aplicable en cualquier empresa y debe ser
implementada con el objetivo de elevar la eficiencia organizacional necesaria para hacer
frente a la competencia global. Adems, la GP ofrece una variedad de beneficios para las
Mypes, algo que no ocurre con la gestin tradicional que suele desconocer la realidad de
las pequeas y medianas empresas, puesto que las estructuras tradicionales exigen personas
de alta formacin acadmica para hacerse cargo de actividades como las compras, las
ventas o la contabilidad.
Por ltimo, se ha presentado la importancia de la planeacin y control de la produccin en
la industria de la moda por ser esta altamente competitiva y cambiante. Segn esto, la
capacidad de respuesta de los proveedores se ha convertido en uno de los puntos medulares
que toman en cuenta los clientes, por lo que las Mypes estn siendo empujadas a utilizar
sistemas informticos como el ERP para poder ser ms competitivos en un mercado
globalizado.

30

CAPTULO 2 : ANLISIS Y DIAGNSTICO DE


LAS MYPES Y EL SECTOR TEXTIL EN EL PER

En el captulo anterior, se mostraron diferentes caractersticas y cifras sobre las Mypes de


Amrica Latina, que evidenciaron que existen diversas similitudes entre los pases
estudiados (Bolivia, Brasil, Colombia, Repblica Dominicana, Uruguay, Venezuela y
Per) en materia de micro y pequeas empresas y se concluy que la importancia de estas
radica principalmente en que poseen un alto grado de presencia en el sector empresarial y
contribuyen en la generacin de empleo. La Mypes representan ms del 99% de todas las
empresas y, en todos los pases del mundo, son responsables del grueso del empleo,
alcanzando cifras que van desde el 50% al 90% de la Poblacin Econmica Activa (PEA).
Sin embargo, aunque las Mypes latinoamericanas se presenten en mayor nmero que la
mediana y gran empresa, el aporte que generan al PBI no es relevante y lo mismo sucede
con su participacin en las exportaciones.
Esta situacin es generada por distintos factores, como la informalidad que muchas Mypes
an no logran superar, el limitado acceso al financiamiento, entre otros, los cuales se
analizarn en el presente captulo, a fin de determinar el diagnstico general de las Mypes
ubicadas especficamente en el Per, por ser este el pas donde se desarrollar la
investigacin. Adems, se presentar el diagnstico especfico correspondiente a las Mypes
del sector textil ubicadas en Gamarra, para conocer la situacin global de estas y
acercarnos a los problemas que afrontan, y luego se contrastar esta informacin con datos
reales, los cuales se han obtenido de las entrevistas realizadas a diversas empresas del
sector. Finalmente, se presentar la hiptesis que se ha considerado para desarrollar el
modelo de planeamiento y control de la produccin que se presentar en el siguiente
captulo.

31

2.1 Diagnstico General


Un elemento que las empresas pequeas estn demostrando que funciona en el Per, es la
apuesta por las alianzas estratgicas. Las empresas pueden apostar por modelos de
asociatividad, que les permita compartir conocimientos, tecnologa y reducir los riesgos.
En el Grfico 9, se puede apreciar que el 30,6% de Mypes que declararon estar asociadas al
2010, se encontraban asociadas en el 2009, mientras que el 69,4% se incorporaron en el
2010, lo cual refleja que el inters en asociarse se ha ido incrementando. Sin embargo, a
pesar de este gran crecimiento de las asociaciones, el total de Mypes asociadas sigue
siendo bajo (6,2%); esto lleva a preguntarse cul es el principal motivo por el cual las
empresas no encuentran el incentivo adecuado para asociarse con otras [40].
Grfico 9: Evolucin del nmero de Mypes asociadas entre 2009 y 2010

Fuente: [40]

En el Grfico 10, se muestran las principales razones por las cuales las Mypes no llegan a
asociarse unas con otras. En primer lugar, la falta de conocimiento sobre como asociarse
comprende el 71,7%, mientras que el 15,7% indica que al asociarse no recibira beneficios.
Ambas caractersticas evidencian la falta de informacin que se tiene con respecto de la

32

asociatividad, que, lejos de verla como un beneficio en comn para las empresas asociadas,
la perciben como un obstculo al desarrollo [40].
Grfico 10: Principales motivos de las Mypes para la no asociatividad

Fuente: [40]

Muy por el contrario de las empresas que no se encuentran asociadas, las empresas que s
lo estn, muestran una mejora en los beneficios obtenidos, no slo de ndole econmico,
sino tambin de participacin de mercado. De esta manera, en el Grfico 11, se muestran
diferentes aspectos sobre los cuales las Mypes han obtenido beneficios:

33

Grfico 11: Tipos de beneficio obtenido por Mypes dentro de asociaciones

Fuente: [40]

Del cuadro anterior se puede observar que el 62,2% de las Mypes se han visto beneficiadas
con un mayor acceso al mercado y un 46,9% obtuvieron un mejor acceso a la informacin
y a la asistencia tcnica. Otros beneficios obtenidos como la negociacin con los
proveedores y el acceso a los servicios financieros se hacen factibles al presentarse como
una asociacin y, de esta manera, mostrarse como una empresa ms slida y consolidada
[40].
Por otro lado, la situacin actual del pas y la globalizacin ha generado un escenario de
grandes retos para la creacin y funcionamiento de las Mypes, que incluyen temas claves
como la generacin de empleo, mejora de la competitividad, promocin de las
exportaciones y sobretodo el crecimiento del pas. Por un lado, para atender el mercado
exterior, es necesario diversificar la oferta de mercancas tradicionales, no tradicionales,
servicios, entre otros; teniendo como base un capital social bien constituido y flexible
capaz de alinearse a los requerimientos del mundo moderno.

34

Grfico 12: Problemtica de las Mypes en el Per

Fuente: [41]

Como se puede ver en el cuadro anterior, a pesar de que las Mypes tienen bajo su
responsabilidad al 60% del empleo productivo en el pas y sean un elemento clave para el
desarrollo econmico y social, an sufren de problemas financieros y no han superados los
problemas de la informalidad [24].
Por otro lado, se ha identificado que adems de la informalidad, las variables que afectan al
sector textil en especfico, vendran a ser [41]:
Acceso al mercado: es uno de los principales problemas que enfrentan las Mypes en la
actualidad. Si bien es cierto que por medio del internet (pginas web, redes sociales, entre
otros.) se puede llegar a vender productos en cualquier parte del mundo, las Mypes al
seguir trabajando de forma individual, no estn preparadas para hacer frente a este tipo de
mercado. Adems, corren el riesgo de que su demanda pueda ser fcilmente absorbida por

35

una empresa extranjera. Una alternativa de solucin, es el agrupamiento de la oferta por


medio de consorcios, venta de servicios por medio de la subcontratacin, entre otros.
Acceso al financiamiento: el impedimento que poseen las Mypes para acceder a crditos
para su financiamiento afecta directamente al aumento de su productividad y
competitividad. Esto se debe al tamao de las empresas, as como el centralismo a nivel
nacional como regional. En la actualidad existe una gama de instituciones que atienden al
sector: cajas de crdito municipales y rurales, cooperativas de ahorro y crdito, bancos y
edpymes. Sin embargo, estas instituciones responden sobre todo a las demandas de capital
de trabajo; mientras que los requerimientos de inversin de largo plazo no tienen suficiente
atencin. As, algunas Mypes que asumen tasas de 35 a 40% pierden competitividad en el
mercado internacional.
Limitadas capacidades gerenciales: los empresarios que asumen responsabilidades en la
conduccin de las empresas requieren facilidades especiales (horarios, localizacin) y
mtodos que tomen en cuenta sus competencias y limitaciones para lograr un mayor acceso
a la capacitacin, tanto tcnica como empresarial.
Dificultad para acceder al conocimiento: la competitividad en el mercado actual y la
entrada de empresas del extranjero, demanda que las Mypes y el resto de compaas deban
desarrollar nuevos productos innovadores ante la demanda de los clientes. Con los
Tratados de Libre Comercio que el Estado ha firmado con pases como Estados Unidos,
Mxico, China y la Unin Europea, la demanda exige mayor innovacin en los productos
(ms requerimientos).
Marcas y patentes: La falta de propiedad intelectual y del desarrollo de patentes es uno de
los problemas de las Mypes, muchas de ellas prefieren tomar prestadas, de forma legal o
ilegal, marcas y logos de empresas nacionales y/o extranjeras. No obstante, si desarrollarn
sus propias marcas y patentes generaran mayor valor agregado para sus productos y mayor
sostenibilidad para sus negocios.
La tecnologa no es accesible: Esta situacin se acenta por la resistencia de los pequeos
empresarios a contratar un especialista para tratar esos aspectos.

36

La informalidad: el problema no es solo laboral, sino de tipo regulatorio y tributario. El


primero por los engorrosos trmites que tienen que cumplimentar para formalizarse frente
a las trabas burocrticas que existen y el segundo por la falta de beneficios e incentivos
fiscales para su desarrollo.
Para poder hacer frente a estos problemas las Mypes tienen la alternativa de formar
alianzas estratgicas entre ellas; esto significara una apertura a nuevas oportunidades. Por
ejemplo, los costos se compartiran, lo que significara una reduccin importante en los
costos de operacin. Asimismo, el conocimiento de las Mypes integrantes sera compartido
y se lograran mejoras, adems, a travs de la asociatividad las Mypes podran ingresar a
mercados internacionales. Sin embargo, esta asociacin, como cualquier otra empresa,
necesita de modelos de gestin que respalden y reglamenten su operacin para evitar
conflictos internos y desconfianza entre los integrantes.

2.2 Diagnostico Especfico


Luego de haber mostrado el diagnstico general de las Mypes peruanas, es necesario
mostrar el comportamiento de estas segn los distintos sectores en los que estn divididos.
As, en el Grfico 13, mostrado a continuacin, se pueden ver las siete divisiones que los
organismos peruanos utilizan para el anlisis de las Mypes:
Grfico 13: Divisin de Mypes por actividad econmica, 2011

3.10%

1.80%

0.50%

0.30%
Comercio

10.00%

Servicios
46.90%

Manufactura
Construccin
Agropecuario

37.40%

Minera
Pesca

Fuente: Elaboracin Propia


Basado en datos de: [24]

37

Como se puede apreciar, el comercio es la actividad predominante de las Mypes. Sin


embargo, para la siguiente investigacin se tomar en cuenta la actividad de manufactura,
la cual est compuesta por el 10,3% de las Mypes (122 344 empresas), puesto que no
existen muchas investigaciones centradas en este sector empresarial. De esta manera, en el
Grfico 10, se puede apreciar la divisin por actividades de las Mypes manufactureras:
Grfico 10: Divisin de Mypes por sector manufacturero, 2011

Otras
manufacturas
30.67%

Fab. alimentos
11.39%
Textil y calzado
24.18%

Metalmecnica
Impresin y
9.59%
Edicin
11.99%

Muebles y
aserradero
12.19%

Fuente: Elaboracin Propia


Basado en datos de: [24]

Segn el cuadro anterior, 28% de las Mypes manufactureras se dedica a la actividad de


Textil y Calzado y de esto, 19,8% se dedica exclusivamente a la fabricacin y
comercializacin de textiles. De esta manera, se puede observar que la mayor cantidad de
las Mypes manufactureras se dedican principalmente al sector textil y calzado, por lo que
este sector tiene una gran importancia como generador de empleo y divisas y ser el que se
use para el presente estudio.
Asimismo, el sector textil es importante para el pas en materia de exportaciones cuyos
principales destinos son EE.UU., Venezuela y Colombia, entre otros. La tradicin textil
peruana no solo refleja el alto valor de las materias primas, en el caso del algodn y el

38

aprovechamiento de las fibras de camlidos, sino tambin otras oportunidades, como la


calidad y diversidad de diseos.
En el siguiente grfico, se muestra la evolucin de las exportaciones textiles en
comparacin al resto de actividades manufactureras:
Grfico 11: Exportaciones del sector manufacturero, 2012

Fuente: Elaboracin Propia


Basado en datos de: [24]

Como se puede observar, la industria textil tiene una mayor participacin en las
exportaciones, con 180 millones de dlares (FOB) aproximadamente. Esto es un indicador
que demuestra la importancia del sector en el crecimiento del pas.
De esta manera, resulta relevante determinar cunto aportan las Mypes del sector textil en
las exportaciones antes mencionadas. Segn la Ministra de la Produccin, Gladyz Triveo,
el sector textil-confecciones representa el 11% del PBI manufacturero y el 1,6% del PBI
global, as como el 32% del total de las exportaciones manufacturadas; adems, el Per
posee, tambin, el Clster Textil-Confeccionas ms grande de Latinoamrica [24].

39

Sin embargo, a pesar del resurgimiento que atraviesa este sector luego de la crisis mundial
del 2009, an se enfrenta con distintas amenazas que solo podrn superarse si se trabajan
las fortalezas del sector al mximo, por lo cual en el siguiente grfico se muestra el anlisis
FODA realizado a este sector:
Grfico 12: Anlisis FODA del sector textil peruano

Fuente: Elaboracin Propia

Segn el grfico mostrado, una de las grandes fortalezas del sector es que el Per es
reconocido a nivel internacional como productor de algodn de fibras de buena calidad,
entre las que destacan el Tanguis y Pima, lo cual coloca al pas es una posicin ventajosa
con respecto a otros productores. Adems, existe una abundancia de materia prima, puesto
que en la costa peruana existen diversas regiones apropiadas para el cultivo del algodn
por sus condiciones de calor, temperatura y luminosidad como Ica, Piura, Lima, entre
otras, pudindose aprovechar las zonas ridas porque el cultivo requiere poca agua y no
hay muchas exigencias con respecto a la calidad del suelo. Otra de las fortalezas, es que el
sector textil peruano cuenta con un know how desarrollado desde tiempos ancestrales, lo
cual permite competir apropiadamente en el mercado internacional. El TLC con EEUU es
una fortaleza as como tambin la ubicacin geogrfica del Per, que se encuentra cerca de
40

la comunidad Andina y Chile, lo que permite aumentar la rapidez en el aprovisionamiento


a sus principales clientes, pudiendo competir as con pases asiticos que estn ms
alejados.
Tambin, se debe recalcar que la industria textil peruana se encuentra integrada
verticalmente desde el desmonte hasta la confeccin, abastecida en su totalidad con hilado
nacional. Este tipo de integracin vertical constituye una ventaja competitiva importante
frente a otros pases como Mxico, Centroamrica y en menor medida Colombia, que son
bsicamente Maquiladores, pues ofrece un mayor nivel de fiabilidad en la calidad del
producto y en los plazos de entrega [24].
Por otro lado, con respecto a las debilidades del sector, si bien la disponibilidad de mano
de obra permite generar puestos de trabajo en las distintas etapas del proceso productivo, la
mano de obra calificada escasea debido al crecimiento acelerado del sector textil. Aunque
las empresas cuentan con reas internas destinadas a la capacitacin de costureras y
operarios, no existen centros o institutos que preparen tcnicos en tintorera, tejedura u
operarios de confecciones con los niveles mnimos de eficiencia requeridos por el sector.
Adems, uno de los principales factores que le resta competitividad al sector es el costo de
la mano de obra, la cual es relativamente ms cara que en los pases competidores de Asa
e India. Este alto costo de mano de obra, es por la existencia de sobrecostos laborales,
como: Impuesto Extraordinario de Solidaridad (IES), elevada aportacin a EsSalud,
perodo vacacional por encima de los estndares internacionales, entre otros, que en
conjunto representan un costo adicional equivalente al 61% de la remuneracin neta del
trabajador [24].
Sin embargo, existen grandes oportunidades para que el sector textil peruano supere sus
propias debilidades, como la posibilidad de eliminar aranceles con los dos mayores
consumidores mundiales de textiles y prendas de vestir, Estados Unidos y la Unin
Europea. Estos mercados, adems, asignan cuotas, reglamentacin y un conjunto de
restricciones a los proveedores de Asia, con lo que se reduce la oferta de estos, oferta que
los pases latinoamericanos estn dispuestos a aprovechar. As, se debe tener en cuenta que
en la medida que se liberen los aranceles en Amrica Latina, el Per tiene ventajas
comparativas para exportar prendas finas a todos los pases gracias al reconocimiento
ganado por la calidad de su materia prima.
41

Por ltimo, sobre las amenazas del sector textil, la ms resaltante es la competencia que
suponen los pases asiticos, especficamente China, puesto que ha inundado el Per con
productos de menor precio que los nacionales gracias a la capacidad de produccin en
masa elevada, el alto coeficiente tecnolgico y los bajos salarios que se pagan en este pas
de Asia. Adems, existen otros factores que ponen en peligro la produccin de algodn
peruano en los prximos aos, como que el aumento de la productividad mundial de
algodn transgnico puede causar la disminucin de precios, los subsidios otorgados por
los pases desarrollados que distorsionan el mercado y hacen menos competitivos a los
agricultores nacionales, la presencia del Fenmeno del Nio que afecta las zonas
algodoneras cada tres a cinco aos y el cambio de cultivo en las zonas algodoneras por
maz amarillo duro debido a su mayor rentabilidad y demanda.

2.3 Resultados de Entrevistas

Se han realizado numerosas entrevistas a Mypes textiles formales a fin de conocer la


situacin real del sector ms profundamente y para saber cules son las principales
caractersticas, problemas y carencias de este sector. De esta manera, para el nmero de
empresas visitadas se us el siguiente clculo:

Tamao de muestra para poblacin finita

Fuente: Investigaci n wo rdpress

42

Variable
N
Z
p
q
d

Valor
Argumento
28500 Sociedad Nacional de Industrias. En:
1.645 Para un nivel de confianza de 90%
0.5 Para maximizar la muestra
0.5 q=1-p
0.13 Se recomienda utilizar 5%

n= 39.975211

40

De esta manera, el universo de Mypes a encuestar ser de 40 empresas textiles formales


ubicadas en el emporio de Gamarra.

2.3.1 Resultados sobre el mercado


Segn la informacin que se obtuvo de estas empresas, se tiene que la mayora de las
Mypes ofrecen sus productos a damas y caballeros por resultarles un mercado objetivo ms
rentable que el de nios bebs u otros, tal como se puede apreciar en el siguiente grfico:

% de Mypes

Grfico 13: Mercado objetivo de Mypes textiles encuestadas


100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

57.62%

52.79%
36.43%

8.92%

Dama

Caballero

Nia(o)
Tipo de Mercado

Fuente: Elaboracin Propia

43

Bebe

14.87%

Otros

Adems, se obtuvo que el principal mercado para las Mypes textiles se encuentra dentro
del pas, en la capital y provincias, como se puede observar en el siguiente grfico:

% de Mypes

Grfico 14: Mercado objetivo de Mypes textiles encuestadas


100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

54.28%

22.68%
14.87%
2.97%

6.69%

2.23%

Mercado objetivo

Fuente: Elaboracin Propia

De esta manera, se evidencia que la actividad exportadora de las Mypes textiles no est
siguiendo el mismo crecimiento que el sector textil en conjunto y esto se debe a diferentes
factores que limitan la accin de estas empresas al mercado netamente local, como la falta
de financiamiento, de organizacin, de capacitacin, de capacidad, entre otros.
Por otro lado, se recopil informacin sobre los problemas para el surgimiento de las
Mypes textiles, lo cual se observa en el siguiente grfico:

44

Grfico 15: Problemas para el surgimiento de las Mypes textiles


25%

20%
20%

14%

15%

10%

9% 9%
7%
6%

5%

5% 4%
4% 4%
3% 3% 3%
2% 2%
1% 1% 1% 1%
0.4%
0.4%

0%

Problemas

Fuente: Elaboracin Propia

Como se observa en el Grfico 15, la respuesta ms recurrente por parte de los dueos y
trabajadores es el que no perciben ningn tipo de problema para el desarrollo del negocio,
cuyo porcentaje obtenido es de 20%. Esto se debe a que las personas que integran las
Mypes se sienten cmodas con las condiciones actuales de su empresa, lo que dificulta
divisar los obstculos que se presentan. Adems, las caractersticas que muestra la mayor
parte de las Mypes de Gamarra, ya sea de infraestructura, planificacin, organizacin, entre
45

otros, son muy similares, generando un enceguecimiento en cuanto a desarrollo


empresarial. Por otro lado, el problema que obtiene el mayor porcentaje, es la escasez de
mano de obra calificada (14%), lo cual se evidencia directamente con la productividad de
las Mypes, ya que los puestos deben ser muchas veces cubiertos por personas de baja
calificacin o que no cumplen con los requerimientos que demanda el puesto.
Otro de los problemas presentes en las Mypes es el acceso al financiamiento (9%), lo cual
se debe a que las Mypes textiles son percibidas como entidades de alto riesgo, por lo que
los bancos prefieren desviar sus recursos a organizaciones de mayor tamao que puedan
cumplir con sus obligaciones. Tambin, la falta de organizacin afecta el desarrollo de las
Mypes (7%), puesto que en gran parte de estas los dueos desempean mltiples
funciones, como por ejemplo, compras, planeacin, servicio al cliente, operario, entre
otros, lo que produce que se olvide informar a sus trabajadores de los detalles de la
produccin, por ejemplo.
Otro de los problemas que se encontr en las empresas encuestadas es la infraestructura
(2%), ya que la mayora contaba con un espacio muy reducido que era ocupado por
diversas mquinas e insumos para la produccin, lo que dejaba un rea limitada para los
operarios. Con esto surge otro de los problemas que es la inseguridad en el trabajo con,
puesto que al contar con un pequeo espacio para movilizarse los operarios tienen el riesgo
de tropezar. Asimismo, el no sentirse cmodo en el rea de trabajo genera la distraccin de
los operarios, los que pueden lastimarse con alguna herramienta de trabajo. Por ltimo, las
Mypes encuestadas consideran que acceder al mercado es complicado, ya que muchas
tienen limitaciones como la falta de capacidad y el no contar con el suficiente activo para
una produccin masiva constituye una gran debilidad para el clster.
As mismo, dentro del anlisis general se evalu la cantidad de trabajadores que tienen a
disposicin las Mypes encuestadas. El resultado del anlisis se detalla en el siguiente
grfico:

46

Grfico 15: Probabilidad de

la cantidad de trabajadores por empresa segn Mypes

encuestadas

Fuente: Elaboracin Propia

Como puede observarse en el Grfico 15, de las 40 muestras analizadas se obtuvo una
media de 3,875 trabajadores, es decir que en promedio ests empresas manejan un nivel de
recurso humano de entre 3 a 4 personas y tienen un mximo de 7.35 trabajadores a un nivel
de confianza del 95%. De esta manera, se puede concretar que las Mypes de este sector de
Gamarra se mantienen cmodas trabajando con un nivel de entre 3 a 8 personas por
empresa, debido a motivos como los espacios reducidos en donde laboran, insuficiencia en
los ingresos percibidos para contratar ms personal, trato con terceros y otros.
En cuanto al nivel de ventas mensuales y el ingreso monetario que estas generan en cada
una de las empresas, se realiz el anlisis correspondiente y los resultados se muestran en
el Grfico 16:

47

Grfico 16: Probabilidad de ventas mensuales en Nuevos Soles (S/.) segn Mypes
encuestadas

Fuente: Elaboracin Propia

Segn lo observado en el grfico anterior, se obtuvo una media de S/. 8 238.00 en ventas,
esto significa que en promedio cada una de estas empresas genera aproximadamente dicha
cantidad de dinero por las ventas realizadas en un mes. Asimismo, se tiene un mximo de
S/. 20 322.00 como ingreso mensual a un nivel de confianza del 95%, lo cual evidencia
que existen brechas hasta de ms del 50% entre los ingresos mensuales de estas Mypes, y
que dichas diferencias estn relacionadas directamente al nivel de produccin de cada una
de estas empresas. Adems, dicho monto mensual es usado principalmente para efectuar
los pagos de los sueldos de los trabajadores, quienes en su mayora perciben el mnimo
vital; compra de materia prima e insumos; pago del alquiler del local y otras contingencias.

48

2.3.2 Resultados sobre la asociacin


En el Per todava no hay una experiencia formal al respecto de la asociacin y lo ms
cercano a esto es el emporio de Gamarra en donde se han realizado las encuestas, el cual
concentra a los grandes empresarios de las confecciones y, a pesar del volumen importante
de negocio que poseen (aproximadamente 800 millones de ventas anuales), no llega a tener
xito por ejemplo en generar oferta exportable consistente y durable [42]. De esta manera,
se obtuvo que solo el 13% de las Mypes encuestadas forman parte de algn tipo de
asociacin como se muestra en el siguiente grfico:
Grfico 17: Cantidad de Mypes encuestadas que forman parte de una sociedad

13%

S
No

87%

Fuente: Elaboracin Propia

Segn el Grfico 17, la mayora de empresas an no forman parte de una asociacin (87%)
y esto se debe a diversos factores, como el desconocimiento o la desconfianza que se tiene
sobre otras empresas. Sin embargo, muchas de las empresas encuestadas respondieron que
s quisieran formar parte de algn tipo de asociacin, como se puede ver en el Grfico 18:

49

Grfico 18: Cantidad de Mypes encuestadas que quisieran formar una asociacin

22%

45%

S
No
Debo analizar la propuesta

33%

Fuente: Elaboracin Propia


El 45% de las Mypes encuestadas s estara dispuesta a asociarse con otras Mypes,
mientras que el 33% de estas no est interesado, lo cual demuestra que an falta impulsar
la asociacin como una actividad que genera beneficios para todas las empresas dentro de
la sociedad. Como se puede apreciar en el Grfico 19, no muchas de las Mypes conocen las
ventajas de asociarse:

% de Mypes

Grfico 19: Ventajas de asociarse segn las Mypes encuestadas


100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

36.19%
20.23%

17.51%

8.17%

3.89%

Ventajas

Fuente: Elaboracin Propia

50

3.89%

2.72%

2.33%

5.06%

Segn el grfico anterior, el 36,19% de las Mypes encuestadas no conoce cules son las
ventajas de asociarse, por lo mismo que no pertenecen a alguna sociedad. El mismo
escenario se ve en cuanto al desconocimiento de las desventajas de asociarse:
Grfico 20: Desventajas de asociarse segn las Mypes encuestadas
100%
90%
80%

% de Mypes

70%
60%
50%
43.46%
40%
30%

28.04%

20%
10%

8.41%

6.07%

3.74%

0%

3.27%

4.67%
2.34%

Desventajas

Fuente: Elaboracin Propia

Segn los resultados obtenidos, la asociatividad empresarial no est siendo reconocida


como una estrategia para enfrentar los mercados globalizados y la creciente y fuerte
competencia proveniente de otras empresas del pas y del exterior, al contrario, muchas de
las empresas no tienen conocimientos al respecto. Esto supone un problema para el
crecimiento y desarrollo de estas empresas, ya que la asociatividad juega un rol importante,
tanto en la construccin de un sector PYME ms grande y vigoroso, como en la creacin
de un tejido industrial ms denso, que d mayor competitividad a todas las empresas
participantes.

51

2.3.3 Resultados sobre el planeamiento y control de la produccin


De acuerdo a las entrevistas que se realizaron a las Mypes textiles de Gamarra, se obtuvo
que existe una mayor cantidad de empresas dedicadas a la confeccin de prendas, tal como
se puede observar en el Grfico 21. El 55% de las Mypes encuestadas han preferido
especializarse en la etapa de confeccin debido a que es la etapa ms trabajosa de todo el
proceso productivo de la industria textil, lo cual supone que la demanda de servicios de
confeccin se eleve y estas mypes encuentren un mercado objetivo atractivo. Sin embargo,
para la confeccin se necesita personal capacitado y con ciertas habilidades para que las
prendas finales tengan el acabado requerido por el cliente, lo cual complica la labor de las
Mypes por la escases de personal especializado en esta actividad.

Grfico 21: Especializacin de las Mypes textiles en Gamarra

5%

5%

33%

Remalle
Confeccin

55%

Sublimado
Bordado
Planchado

2%

Fuente: Elaboracin Propia

52

Por otro lado, en el siguiente grfico se puede observar la cantidad de turnos que trabajan
estas Mypes para poder cumplir con la demanda de produccin:
Grfico 22: Cantidad de turnos que trabajan las Mypes encuestadas

25%

1 turno
2 turnos
75%

Fuente: Elaboracin Propia

Como se puede observar en el Grfico 22, el 75% de las empresas encuestadas trabajan un
solo turno, tiempo que afirman que es suficiente; sin embargo ms adelante se podr ver
que existe una cantidad significativa de empresas que han incumplido con los pedidos de
sus clientes por falta de tiempo. Adems, en el Grfico 23 se muestra que en promedio el
turno laboral es de 9,43 horas, lo cual excede la jornada de 8 horas diarias establecida por
la Constitucin Poltica del Per.

53

Grfico 23: Probabilidad de horas trabajadas por turno segn las Mypes encuestadas

Fuente: Elaboracin Propia

Esta informacin se debe contrastar con el Grfico 24, en el que se muestra que el 62% de
las empresas encuestadas mencionan que han incumplido ms de una vez con los pedidos
de sus clientes. Asimismo, casi la totalidad de estas Mypes, han afirmado que es la falta de
tiempo lo que les impide cumplir con todas las rdenes de trabajo. As, se puede tener
como primera premisa que las empresas necesitaran de ms de un turno para completar los
pedidos de sus clientes y entregarlos en el tiempo pactado.

54

Grfico 24: Porcentaje de incumplimientos de pedidos segn las Mypes encuestadas

38%

S
62%

No

Fuente: Elaboracin Propia

De esta manera, en el Grfico 25 se observa que el 87% de Mypes encuestadas han


necesitado utilizar capacidad extra para cumplir con todos sus pedidos, ya sea aumentando
las horas extras o hasta tercerizando una parte del pedido. Sin embargo, la frecuencia en
que se da esta necesidad no sigue un patrn definido ni una tendencia, por lo que se puede
afirmar que estas empresas utilizan capacidad extra cada vez que tienen que completar un
pedido.
Grfico 25: Cantidad de Mypes encuestadas que han necesitado usar capacidad extra para
cumplir con sus pedidos

13%
S
87%

Fuente: Elaboracin Propia

55

No

Por otro lado, se ha podido recopilar informacin sobre los criterios que utilizan las Mypes
encuestadas al momento de conseguir sus insumos. As, en el Grfico 26 se puede observar
que el mayor porcentaje de estas empresas (45%) prefiere adquirir un insumo de calidad en
lugar de guiarse por el precio (37%). Sin embargo esto vara en funcin de distintas
variables, por ejemplo existen empresas que trabajan con el material que su cliente les
pide, es decir que el cliente escoge la calidad y precio del hilo, de la tela, entre otros; de
esta manera, ya escapa de la decisin de la empresa escoger los materiales con los que
trabajar. Adems, otra variable es con respecto a los insumos que se importan al Per y
llegan con un precio por debajo del mercado local, lo cual obliga a las empresas trabajar
con insumos importados aunque se arriesgue la calidad del producto final por un tema de
competitividad y rentabilidad. Con respecto a esto se puede mencionar el caso de las
empresas dedicadas al proceso de bordado, las cuales han afirmado que preferiran trabajar
con el insumo nacional pero la diferencia de precio de este con respecto al hilo importado
es considerablemente alta, por lo que terminan comprando insumos importados de China
con el riesgo de tener una menor calidad en sus productos finales.

Grfico 26: Criterios de seleccin de insumos

18%
37%

Costo
Calidad
Ambos
45%

Fuente: Elaboracin Propia

56

Finalmente, en el Grfico 27 se puede observar que el 56% de las Mypes entrevistadas no


realizan la planificacin de su produccin, mientras que el 27% lo realiza das antes, lo
cual debemos considerarlo como una planificacin a destiempo que en la mayora de casos
no ayuda al no contemplarse un plazo para la asignacin ptima de los recursos. Solo el
17% de las empresas han planificado su produccin semanas antes, ya que consideran que
es la mejor manera para cumplir con sus pedidos en el tiempo pactados evitando
ineficiencias en todo el proceso productivo.

Grfico 27: Tiempo de planificacin de la produccin segn Mypes encuestadas

17%

Semanas antes

56%

27%

Dias antes
No planifica

Fuente: Elaboracin Propia

De esta manera, recordando los resultados obtenidos en los grficos 23, 24 y 25, en los que
se obtuvo que las Mypes encuestadas afirmaban que trabajar un turno diario era suficiente,
pero que aun as no cumplan con sus pedidos en el plazo pactado por falta de tiempo y
haban necesitado en varias ocasiones recurrir a usar capacidad extra, se llega a la
conclusin que el incumplimiento de los pedidos se debe a la inexistencia de planificacin
de su produccin. Como se mostr en el Grfico 23, las empresas afirman que un turno
diario es suficiente, por lo que se afirma que si se planificaran los recursos a tiempo, ya

57

sean horas hombres, maquinarias, insumos, entre otros, la empresa podra cumplir sus
pedidos siendo eficientes, sin utilizar capacidad extra.

2.4 Hiptesis
A travs de la creacin de un modelo de planeamiento y control de la produccin de
textiles en las MYPES de Gamarra, se lograr incrementar la competitividad y
productividad de estas con el objetivo final de absorber los cambios del mercado y
aumentar su oferta exportable. Adems, la clave del xito de este modelo, se basar en la
asociatividad de estas MYPES para lograr el incremento de la produccin y productividad
en uno de los sectores industriales ms variables del pas, asimismo para obtener mayor
poder de negociacin, compartir riegos y costos, mejorar la gestin de la cadena de valor y
mejorar la calidad y diseo de los productos.
Grfico 28: Presentacin de la hiptesis

Incremento de la
oferta exportable
Empresas podrn
absorber los
cambios del
mercado
Incremento de la
competitividad y
productividad

Modelo de
Planeamiento y
control de la
produccin ms
asociacin

Fuente: Elaboracin Propia

58

Como se ha podido apreciar a lo largo de este captulo, las Mypes enfrentan diversos
problemas, como el acceso al mercado, el acceso al financiamiento, la cultura y
conocimiento escaso, la informalidad, entre otros, los cuales disminuyen la productividad y
competitividad de estas e impiden que crezcan y se conviertan en Pymes. As, para poder
hacer frente a estos problemas las Mypes tienen la alternativa de formar alianzas
estratgicas entre ellas; esto significara una apertura a nuevas oportunidades. Por ejemplo,
los costos se compartiran, lo que significara una reduccin importante en los costos de
operacin. Asimismo, el conocimiento de las Mypes integrantes sera compartido y se
lograran mejoras, adems, a travs de la asociatividad las Mypes podran ingresar a
mercados internacionales. Sin embargo, esta asociacin, como cualquier otra empresa,
necesita de modelos de gestin que respalden y reglamenten su operacin para evitar
conflictos internos y desconfianza entre los integrantes.
Por otro lado, sobre el diagnstico especfico sector textil, se ha podido apreciar que
presentan fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que son tambin compartidas
por las Mypes de Gamarra de este sector. De esta manera, resulta necesario aprovechar las
oportunidades del sector, como los TLC, el apoyo de las entidades, la industria de maquila
desarrollada, entre otros, junto con las fortalezas para enfrentar la amenaza que supone el
mercado de productos chicos, el dumping, la tendencia a prendas sintticas y todas las
amenazas que se vayan presentando a lo largo de los aos.
Finalmente, para contrastar la informacin obtenida de manera global sobre el sector, se
hicieron diversas encuestas a Mypes textiles en Gamarra, de las cuales se obtuvieron
resultados sobre la baja actividad exportadora que estas tienen y el desconocimiento sobre
la asociatividad como una estrategia empresarial. Adems se obtuvieron datos reales sobre
los motivos que impiden el surgimiento de las Mypes, como la escasez de mano de obra
calificada, el acceso al financimiento, la infraestructura inadecuada, el acceso al mercado,
entre otros. Asmismo, se concluye que la inexistencia de planificacin en la produccin, es
uno de los motivos principales por los que las Mypes incumplen pedidos de sus clientes y
operan bajo un marco de ineficiencia operacional, por lo que se propone la creacin de un
modelo de planeamiento y control de la produccin para que estas Mypes alcancen
mayores niveles de competitividad y eficiencia.

59

CAPTULO 3 : MODELO DE PLANEAMIENTO Y


CONTROL DE LA PRODUCCIN

En el captulo anterior, se mostr el diagnstico de las Mypes textiles de Gamarra con el


que se pudo conocer las caractersticas principales de estas empresas y qu problemas
enfrentan. As, una de las caractersticas ms resaltantes, mostrada en el Grfico 23, es que
en promedio el turno laboral es de 9,43 horas, lo cual excede la jornada de 8 horas diarias
establecida por la Constitucin Poltica del Per.

Grfico 23: Probabilidad de horas trabajadas por turno segn las Mypes encuestadas

Fuente: Elaboracin Propia

Esta informacin se contrast con el Grfico 24, en el que se muestra que el 62% de las
empresas encuestadas mencionan que han incumplido ms de una vez con los pedidos de
sus clientes. Asimismo, casi la totalidad de estas Mypes, han afirmado que es la falta de

60

tiempo lo que les impide cumplir con todas las rdenes de trabajo. As, se pudo tener como
primera premisa que las empresas necesitaran de ms de un turno para completar los
pedidos de sus clientes y entregarlos en el tiempo pactado.

Grfico 24: Porcentaje de incumplimientos de pedidos segn las Mypes encuestadas

38%

62%

S
No

Fuente: Elaboracin Propia

De esta manera, en el Grfico 25 se observa que el 87% de Mypes encuestadas han


necesitado utilizar capacidad extra para cumplir con todos sus pedidos, ya sea aumentando
las horas extras o hasta tercerizando una parte del pedido. Sin embargo, la frecuencia en
que se da esta necesidad no sigue un patrn definido ni una tendencia, por lo que se puede
afirmar que estas empresas utilizan capacidad extra cada vez que tienen que completar un
pedido.

61

Grfico 25: Cantidad de Mypes encuestadas que han necesitado usar capacidad extra para
cumplir con sus pedidos

13%

S
No
87%

Fuente: Elaboracin Propia

Por consiguiente, con los resultados obtenidos en los grficos 23, 24 y 25, en los que se ha
obtenido que las Mypes encuestadas afirmaban que trabajar un turno diario era suficiente,
pero que aun as no cumplan con sus pedidos en el plazo pactado por falta de tiempo y
haban necesitado en varias ocasiones recurrir a usar capacidad extra, se llega a la
conclusin que el incumplimiento de los pedidos se debe a la inexistencia de planificacin
de su produccin. Como se mostr en el Grfico 23, las empresas sostienen que un turno
diario es suficiente, por lo que se afirma que si se planificaran los recursos a tiempo, ya
sean horas hombres, maquinarias, insumos, entre otros, la empresa podra cumplir sus
pedidos siendo eficientes, sin utilizar capacidad extra.
Luego de haber evidenciado que la inexistencia de planificacin en la produccin es uno de
los motivos principales por los que las Mypes incumplen pedidos de sus clientes y operan
bajo un marco de ineficiencia operacional, se propone la creacin de un modelo de
planeamiento y control de la produccin para que estas alcancen mayores niveles de
competitividad y eficiencia. Este modelo estar basado en la gestin por procesos a nivel

62

integral, lo que permitira incrementar la competitividad de estas empresas teniendo en


consideracin la asociacin de las mismas.
De esta manera, en el presente captulo se mostrar primero el modelo general de gestin
por procesos propuesto, junto con la hiptesis global y el mapa de procesos
correspondiente a todo el proceso productivo. Luego, se podr apreciar el modelo
especfico sobre la Planificacin y Control de la Produccin, alineado a las bases generales
antes mencionadas, as como la forma en que este interacta con el proceso productivo en
general.

3.1 Propuesta general del modelo de gestin por procesos


Las Mypes de Gamarra que fueron entrevistadas, se especializan en una sola actividad del
proceso productivo, tal como se vio en el captulo anterior en el Grfico 21:
Grfico 21: Especializacin de las Mypes textiles en Gamarra

5%

5%

33%

55%
2%

Remalle
Confeccin
Sublimado
Bordado
Planchado

Fuente: Elaboracin Propia

63

Por ello, se propone asociar a las Mypes de manera que formen una cadena productiva, es
decir que un grupo de empresas se encargar de realizar el diseo y patronaje de las
prendas y entregar los patrones a otro grupo de empresas que se encargarn del trazado en
telas y corte de estas y as sucesivamente hasta obtener el producto final. Sin embargo, se
debe tener en cuenta que se trabajar bajo estndares definidos para cada proceso, de tal
manera de asegurar que el producto final tenga las mismas caractersticas
independientemente al grupo de Mypes que lo trabajen.
A partir de lo anteriormente dicho, estas Mypes trabajan obteniendo una ganancia mnima
sobre lo que producen ya que enfocan su proceso productivo a los bajos costos (esto para
poder competir con los precios de los productos importados) resultando, finalmente, en que
las Mypes dedicadas a la venta directa perciban casi el ntegro de las utilidades generadas.
Es as, que la forma de asociacin que se busca en este caso al aplicar el modelo propuesto
es que las Mypes que participan del proceso productivo perciban mayores utilidades por lo
producido distribuyendo esta de manera proporcional a la participacin de la Mype durante
la produccin. De esta manera, las Mypes podrn comenzar a crecer poco a poco y podrn
ingresar a mercados cada vez ms competitivos.
De esta manera, el modelo de gestin por procesos con el que se trabajar, abarca once
puntos para asegurar que la asociacin se desempee de una manera eficiente y efectiva y,
sobretodo, que el cliente se sienta satisfecho con el producto consumido. Estos once puntos
son los siguientes:
Gestin estratgica del pedido: proceso global que apunta a la eficacia, integrando diversos
sistemas de gestin, a la vez que responsabiliza a todos los gerentes por el desarrollo e
implementacin estratgicos. Es un proceso de decisin continuo que modela el
desempeo de la organizacin, teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas que
enfrenta en el mercado, adems de las fortalezas y debilidades de la empresa misma.
Gestin de la innovacin: proceso que define los objetivos de la innovacin y cul es el
resultado que se espera. Esto ayuda a definir el tipo de innovacin que se quiere lograr, ya
sea en productos o nuevos procesos, entre otros.
Estandarizacin de productos y procesos: proceso que busca fortalecer la habilidad de una
organizacin para agregar valor. Esto comienza tomando el proceso tal y como se realiza

64

en el presente para luego crear una manera de compartirlo, documentarlo y utilizar lo


aprendido.
Planeamiento y control de la produccin: proceso que permite coordinar y conducir todas
las operaciones de un proceso productivo, con el objetivo de cumplir con los compromisos
asumidos con los clientes de la empresa.
Gestin logstica integrada: proceso por el que se controla el flujo de materiales desde sus
fuentes de aprovisionamiento hasta su consumo, pasando por una serie de procesos
intermedios como almacenamiento, produccin o transporte. Los objetivos son lograr la
mxima rapidez en el flujo de productos y los mnimos costos operacionales.
Capacitacin: toda actividad realizada en una organizacin, respondiendo a sus
necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su
personal.
Gestin del mantenimiento: proceso que permiten el uso efectivo y eficaz de los recursos
con que cuenta la empresa, ya que su objetivo bsico consiste en incrementar la
disponibilidad de los activos.
Seguridad y salud ocupacional: facilita la administracin de los riesgos de seguridad y
salud ocupacional asociados con el negocio de la empresa. Incluye la estructura
organizacional, actividades de planificacin, responsabilidades, prcticas, procedimientos,
procesos y recursos, para desarrollar, implementar, cumplir, revisar y mantener la poltica
y objetivos de seguridad y salud ocupacional.
Gestin de la calidad: es el conjunto de actividades de la funcin general de la direccin
que determinan la poltica de calidad, los objetivos, las responsabilidades, y se
implementan a travs de la planificacin de la calidad, el control de la calidad, el
aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad dentro del marco del sistema de
calidad.
Gestin financiera: proceso que consiste en conseguir, mantener y utilizar dinero sea fsico
o a travs de otros instrumentos, como cheques o tarjetas de crdito. La gestin financiera
es la que convierte a la visin y la misin en operaciones monetarias.

65

Gestin de residuos: es la recoleccin, transporte, procesamiento o tratamiento, reciclaje o


disposicin de material de desecho, con el objetivo de reducir los efectos perjudiciales a la
salud humana y el medio ambiente y para recuperar los recursos del mismo.
Adems, para que el modelo cumpla los objetivos trazados sobre satisfaccin, el cliente
forma parte crucial de todo el proceso, ya que el modelo tiene como finalidad agregar valor
enfocndose a aumentar la calidad del producto mas no a lograr la excelencia operativa,
entendida como bajo costo. Esto se debe a que los precios que actualmente maneja el
mercado estn por debajo del promedio, lo que exigira a la asociacin incrementar su
volumen de ventas exponencialmente para poder competir a este nivel.
Finalmente, el modelo propuesto sera el que se muestra a continuacin:

Grfico 29: Modelo General de Gestin por Procesos


Responsabilidad de la
Direccin
Modelo de
Gestin
Estratgica
Gestin de los Recursos

Medicin, anlisis y mejora


Modelo de
Gestin de
Residuos

Requisitos

Cliente

Modelo de
Planeamiento y
Control de la
Produccin

Modelo de
Gestin de la
Innovacin
Modelo de
Gestin de
Calidad

Modelo de
Capacitacin
Modelo de
Estandarizacin
de Procesos y
Productos

Modelo de
Gestin del
Mantenimiento

Cliente

Proceso Productivo
Bordado
Diseo

Corte

Acabado

Confeccin

Planchado

Remallado

Modelo de
Gestin Logstica
Integrada

Modelo de
Gestin de
Seguridad y
Salud
Ocupacional
Realizacin del Producto

Fuente: Elaboracin Propia

66

Modelo de
Gestin
Financiera

Satisfaccin del
cliente

Producto

As, el proceso comenzara con el requisito del cliente de un producto con caractersticas y
cantidades especficas y en una fecha determinada. Este requisito es tomado por los
procesos de Gestin de Recursos, los cuales se encargarn de asignar los recursos
necesarios para el Proceso Productivo a fin de aumentar la satisfaccin del cliente con el
cumplimiento de los requisitos. Estos recursos ya asignados, junto con los procesos de
Realizacin del Producto, pasarn al Proceso Productivo para obtener el producto final. El
cliente recibir el producto y emitir una evaluacin del cumplimiento del pedido, con lo
que se conocer su nivel de satisfaccin, el cual ser analizado por los procesos Medicin,
Anlisis y Mejora a fin de demostrar la conformidad con los requisitos del producto y
mejorar continuamente la eficacia del sistema. Estos datos y propuestas de mejora, sern
entregados a la Alta Direccin (Responsabilidad de la Direccin) a fin de revisar y si es
necesario reajustar la poltica de calidad, los objetivos y la estrategia. Con ello, se tendrn
nuevas directrices bajo las cuales trabajarn los procesos de Gestin de los Recursos para
obtener mejores resultados en el sistema.
De esta manera, en el Grfico 29 se puede apreciar que se ha seguido el esquema de
Crculo de Deming para lograr la mejora continua, con la finalidad de aumentar la calidad
de produccin y la satisfaccin del cliente.

3.1.1 Esquema de la Hiptesis General del grupo de investigacin


Como ya se ha visto anteriormente, las Mypes enfrentan diversos problemas que las
vuelven incapaces de hacer frente a los mercados internacionales y las exigencias de estos.
Por ello, el objetivo principal de este proyecto de investigacin es lograr que las Mypes
pasen a crecer como Pymes a largo plazo. Para ello, es fundamental que se desarrollen,
capitalicen y alcancen un crecimiento econmico sostenido mediante al incremento de sus
ventas; es decir, que este incremento se plasme en el aumento de la produccin, el
reclutamiento de ms trabajadores, la compra de maquinaria, la inversin en
infraestructura, en mayor capacitacin y seguridad para sus empleados, etc. A
continuacin, se muestra un esquema en donde se aprecia el objetivo del Grupo de
Investigacin:

67

Grfico 30: Objetivo del Grupo de Investigacin

Fuente: [43]

3.1.2 Mapa de procesos del Modelo del grupo de investigacin


Es por ello, que a travs de la asociatividad y de los modelos de gestin por procesos
planteados por cada uno de los integrantes del grupo de investigacin, siendo estos
procesos estratgicos y de apoyo para las Mypes, se pretende que estos desplegados en
conjunto les permitan alcanzar mayor productividad y competitividad en el tiempo, y que
finalmente pasen de ser pequeas unidades comerciales a empresas de desarrollo, las
cuales aprovechando los Tratados de Libre Comercio dinamicen la economa y generen el
crecimiento en el pas.
La investigacin, por lo tanto, se centrar en definir la base de procesos que soportar el
desarrollo de asociaciones de Mypes que puedan abastecer al mercado pedidos de
volmenes grandes. Estos productos debern cumplir con todas las especificaciones
solicitadas por el cliente. As, estos procesos que se llaman de apoyo y estratgicos se

68

plantearn de tal forma que en conjunto puedan simular los procesos que se llevan a cabo
en una empresa grande. En el Grfico 31 se puede apreciar el mapa de procesos que se
utilizar y donde se pueden ver todos los procesos que intervienen:

Grfico 31: Mapa de Procesos General

Modelo de Gestin
Estratgica

Modelo de
Estandarizacin de
Procesos y
Productos

Modelo de Gestin
de la Innovacin

Modelo de
Planeamiento y
Control de la
Produccin

Procesos Operativos

Bordado

Diseo

Corte

Confeccin

Acabado

Planchado

Remallado

Procesos de Apoyo

Modelo de Gestin
Logstica Integrada

Modelo de
Capacitacin

Modelo de Gestin
del Mantenimiento

Modelo de Gestin
de Seguridad y
Salud Ocupacional

Modelo de Gestin
de Calidad

Modelo de Gestin
Financiera

Modelo de Gestin
de Residuos

Fuente: [43]

Los diez procesos que conforman el modelo general se dividen en 2 grupos adems de los
procedimientos operativos:
Procesos Estratgicos:
Modelo de gestin estratgica del pedido
Modelo de gestin de la innovacin

69

Cliente satisfecho

Necesidades y expectativas del cliente

Procesos Estratgicos

Modelo de estandarizacin de procesos y productos


Modelo de planeamiento y control de la produccin

Procesos de Apoyo
Modelo de gestin logstica integrada
Modelo de capacitacin
Modelo de gestin del mantenimiento
Modelo de gestin de seguridad y salud ocupacional
Modelo de gestin de calidad
Modelo de gestin financiera
Modelo de gestin de residuos

3.2 Modelo propuesto para la Planificacin y Control de la


Produccin
Luego de haber presentado el modelo general bajo el que se actuar, se propone la creacin
de un modelo de planeamiento y control de la produccin de textiles en las Mypes de
Gamarra, con el que se lograr incrementar la competitividad y productividad de estas con
el objetivo final de absorber los cambios del mercado y aumentar su oferta exportable. Este
modelo se divide en tres procesos centrales, la Planificacin de la produccin, el Control
de la Produccin y la Mejora de la Produccin; y se est considerando el proceso adicional
de Anulacin de Orden de Produccin, pero que no estar presente en todos los casos, por
lo cual se presentar nicamente en el punto 3.2.4 Flujo de trabajo del Modelo de
Planificacin y Control de la Produccin.

70

3.2.1 Esquema de la Propuesta del Modelo de Planificacin y Control de


la Produccin
Como se mencion anteriormente, se han considerado tres procesos principales para el
modelo de la planificacin y control de la produccin. El primer proceso, la planificacin
de la produccin, se enfoca principalmente al establecimiento de los objetivos de
produccin y a la especificacin de los procesos operativos necesarios y de los recursos
relacionados para cumplir con los objetivos de la produccin. El segundo proceso, el
control de la produccin, se encuentra orientado al cumplimiento de los requisitos de la
produccin. Por ltimo, el proceso de mejora de la produccin, tiene como finalidad el
aumentar la capacidad de la asociacin de cumplir con los requisitos de la calidad exigidos
por el mercado.
De esta manera, en el siguiente esquema se puede apreciar cmo se desarrollar la
interaccin entre los procedimientos del modelo propuesto y el proceso productivo:

Grfico 32: Esquema de Propuesta del Modelo de Planeamiento y Control de la


Produccin

Mejora de la Produccin

Proceso Productivo

Planificacin
de la
Produccin

Diseo

Mype 1

Mype 2

Mype N

Corte

Mype 1

Mype 2

Mype N

Confeccin

Mype 1

Mype 2

Mype N

Mype 1

Mype 2

Mype N

Acabado

Mype 1

Mype 2

Mype N

Planchado

Mype 1

Mype 2

Mype N

Remallado

Bordado

Fuente: Elaboracin Propia

71

Control de
la
Produccin

Como se puede apreciar en el esquema, la Planificacin de la Produccin da las directrices


sobre recursos al Proceso Productivo, cmo se desarrollar, en cunto tiempo, en qu
cantidad, con cuntas mquinas, etc. As, se procede con la produccin de textiles tal como
se muestra en el grfico, es decir que un grupo de empresas se encargar del diseo, otras
del corte y as sucesivamente hasta obtener el producto final. Los resultados obtenidos del
proceso central, sirven de entrada para el Control de la Produccin, ya que este proceso
comparar lo obtenido con lo que se plane para identificar las variables que han afectado
la Planificacin. Asimismo, la Mejora de la Produccin recoger los resultados de la
produccin adems de las variables y no conformidades identificadas por el proceso de
Control de la Produccin, para tomar decisiones de mejoras para eliminar las variables que
influyen en las alteraciones del plan inicial. Finalmente, la Planificacin de la Produccin
utilizar las mejoras planteadas anteriormente para optimizar el proceso de produccin de
textiles, crendose as un ciclo de mejora continua.
Planificacin de la Produccin
En esta primera etapa se plantearn los objetivos que la organizacin quiere alcanzar con
respecto a su produccin. En este caso, la asociacin de Mypes de Gamarra, fijar como
objetivo principal cumplir con la demanda del mercado. Adems, se analizar la capacidad
actual de produccin para distribuirla de tal manera que se puedan cumplir las metas de
produccin para un periodo determinado, es decir que se realizar un Plan Agregado que
ser eficiente al permitir que se cumplan todos los pedidos con los que la asociacin se ha
comprometido, adems de los que se tengan planeados. Luego de haber realizado el Plan
Agregado de la produccin, se har la Planificacin de Recursos (ERP), con la cual se
definir cunta materia prima e insumos se necesitarn para cumplir con la produccin
planeada.
Control de la Produccin
En este proceso se medirn los resultados finales y los objetivos de produccin a modo de
comparacin para identificar las variables que afectan que la planificacin se cumpla en su
totalidad. Adems, se controla el nivel de produccin mediante cuadros de control que
permitirn efectuar cambios en el plan de produccin de ser necesario.

72

Mejora de la Produccin
Este proceso se encargar de identificar, analizar, controlar y minimizar las causas de las
no conformidades y no conformidades potenciales que afecten el sistema de gestin por
procesos y evitar que se repitan mediante un proceso de mejora continua.

3.2.2 Mapa de procesos del Modelo de Planificacin y Control de la


Produccin
Con el esquema general mostrado anteriormente, se quiere conseguir que la planificacin y
control de la produccin se haga de manera eficiente, utilizando solo los recursos
necesarios para satisfacer al cliente, de tal manera que se puedan cumplir con todos los
requisitos de los pedidos. Con ello, las empresas empezarn a conocer su capacidad de
produccin real, con lo que sabrn cuntos pedidos aceptar y hasta qu fecha, puesto que
actualmente estas Mypes actan de forma desordenada y aceptan pedidos luego de tener su
capacidad productiva a tope, lo que ocasiona el incumplimiento de muchos de esos
pedidos.
Lo anterior, generar que exista un incremento de la productividad y por consiguiente,
existir un margen de capacidad de produccin sin utilizar que ser asignado a cubrir los
incrementos de la demanda debido a los pedidos de exportacin o para absorber los
cambios repentinos del mercado al tratarse de una industria susceptible a variaciones del
clima y la moda.
De esta manera, para lograr el objetivo de incrementar la oferta de la Asociacin de Mypes
textiles en Gamarra, ser necesario trabajar conjuntamente con otros procesos, como los
Procesos Estratgicos y los Procesos de Apoyo, como se muestra en el siguiente grfico:

73

Grfico 33: Mapa de Procesos del Modelo de Planificacin y Control de la Produccin

Modelo de
Estandarizacin
de Procesos

Modelo de
Gestin
Estratgica

Modelo de
Estandarizacin
De Productos

Procesos Operativos

Planificacin de la
produccin

Control de la
produccin

Cliente satisfecho

Necesidades y expectativas del cliente

Procesos Estratgicos

Mejora de la
produccin

Procesos de Apoyo
Modelo de
Gestin
Logstica
Integrada

Modelo de
Gestin del
Mantenimiento

Modelo de
Gestin de
Calidad

Anulacin de
Orden de
Produccin

Fuente: Elaboracin Propia

El modelo interacta con siete de los once modelos planteados a nivel general como se
muestra en el siguiente grfico:
Grfico 34: Interaccin de Procesos con el Modelo de Planificacin y Control de la
Produccin
Modelo de
Gestin
Logstica
Integrada

Modelo de
Gestin
Estratgica

Modelo de
Calidad

Modelo de Planeamiento
y Control de la
Produccin

Modelo de
Estandarizacin
de Productos

Modelo de
Estandarizacin
de Procesos

Fuente: Elaboracin Propia


74

Modelo de
Gestin del
Mantenimiento

Proceso
Productivo

Segn el Grfico 34, los procesos interactan de la siguiente manera:


Procesos Estratgicos
Modelo de gestin estratgica del pedido: Define las polticas de produccin.
Modelo de estandarizacin de procesos y productos: Define los requisitos para la
produccin y cul es el procedimiento a seguir para la elaboracin del producto final.
Procesos de Apoyo
Modelo de gestin logstica integrada: Debe haber una sinergia entre la logstica, para
poder abastecerse, y la planificacin, para saber cunto y cundo abastecer.
Modelo de capacitacin: Es necesario capacitar al personal en el correcto desarrollo de los
procesos para minimizar las fallas y maximizar la eficiencia operativa
Modelo de gestin del mantenimiento: Es necesaria una buena gestin del mantenimiento
para mantener las mquinas y equipos completamente operativos durante el proceso de
produccin.
Modelo de gestin de calidad: El modelo de gestin de calidad permitir la mejora
continua del conjunto de modelos. Adems, sirve para retroalimentar la satisfaccin del
cliente como input para una planificacin estratgica.
Adems, en el Grfico 35, se puede apreciar la interaccin de los procesos del Modelo en
estudio, el cual muestra de forma ms grfica las entradas y salidas especficas de cada uno
de los procesos mostrados en el Grfico 33: Mapa de Procesos del Modelo de Planificacin
y Control de la produccin.

75

Grfico 35: Interrelacin de Procesos con el Modelo de Planificacin y Control de la


Produccin

Planeamiento
Estratgico

BD de
Mypes

Produccin

Ficha
de
Pedido

Registros:
- NC
- Proced. Crticos
- Productividad

Plan de
Produccin

Req. de
Materiales

Indicadores de
PCP
Calidad

Logstica

Recepcin de
Materiales

Plan de Accin
para la Mejora de
la Produccin

Planeamiento y
Control de
Produccin

Programa de
Mantenimiento

Mantenimiento

Ficha de
Producto

Tiempos
estandar

BOM

Estandarizacin
de Procesos

Estandarizacin
de Productos

Fuente: Elaboracin Propia


El mapa de interrelaciones completo se puede ver en el Anexo 1

De esta manera, se puede ver que por ejemplo la Base de Datos de Mypes y la Ficha de
Pedido del cliente, entregado por Gestin Estratgica del Pedido, junto con la Lista de
Materiales (BOM) necesaria para la realizacin del pedido, dado por la Estandarizacin de
Productos, sern las primeras entradas para el Planeamiento y Control de la Produccin.
Con esto, el modelo en estudio emitir un formato de Requerimientos de Materiales a
Logstica, quien se encargar de emitirle la ficha Recepcin de los Materiales, luego de
haber consolidado todos los insumos necesarios.
Por otro lado, la Gestin de Estandarizacin de Procesos entregar al modelo la Ficha del
Producto en donde figurarn al detalle las actividades del Proceso Productivo, para
asegurar que el producto final cumpla los requerimientos del cliente, y adems se
complementar esta informacin con los Tiempos Estndar de cada actividad. Asimismo,
la Gestin del Mantenimiento brindar el Programa de Mantenimiento, necesario para
saber cuntas horas efectivas se tendrn disponibles las mquinas. Toda esta informacin
76

en conjunto, es necesaria para realizar el Plan de Produccin, en el que se mostrar de qu


manera se debe realizar la produccin del pedido, asignando los recursos a cada actividad
de manera ordenada y en la cantidad requerida, lo cual se convierte en la directriz de lo que
ser el Proceso Productivo.
Luego de haber obtenido el producto final, Gestin de la Calidad tomar los registros del
Proceso Productivo y los convertir en Indicadores que sern recogidos por el
Planeamiento y Control de la Produccin, a manera de identificar los puntos crticos y
proponer mejoras en la asignacin de recursos y con ello, poder realizar el Plan de Accin
de Mejora de la Produccin. Cabe resaltar que este plan ser entregado a Gestin
Estratgica del Pedido nicamente para que acepte su ejecucin, la cual ser realizada por
el modelo en estudio.
De esta manera, con el Grfico 35, queda claro que se est trabajando un modelo de mejora
continua al interrelacionar los procesos de modo que siempre las salidas de los Procesos de
Apoyo sern las entradas de los Procesos Estratgicos y estos a su vez tendrn salidas que
sern recogidas nuevamente por los Procesos de Apoyo.

3.2.3 SIPOC del Modelo de Planificacin y Control de la Produccin


Para entender el propsito y alcance del modelo en estudio, los pasos que conforman el
proceso de Planificacin y Control de la Produccin y entender los puentes entre este
proceso y los otros, se muestra el SIPOC en el Grfico 36.
As, como se puede apreciar en dicho cuadro, est presente primero la Gestin Estratgica
del Pedido que dar la Base de datos de las Mypes disponibles para cumplir con el pedido
del cliente y la Ficha del pedido en la cual se incluyen las especificaciones del producto.
As, tambin se muestran los modelos de Estandarizacin de Productos, Logstica,
Estandarizacin de Procesos y Mantenimiento, que entregan informacin y recursos
necesarios para el proceso central, lo mismo que se muestra en la columna Input. Todos
estos recursos en conjunto a los requisitos del cliente, entran al proceso de Planeamiento de
la Produccin, quien se encargar de asignarlos de tal manera que se realice la produccin
eficientemente.

77

Grfico 36: SIPOC del Modelo de Planificacin y Control de la Produccin


SIPOC DEL Modelo de Planeamiento y Control de la Produccin
Proveedores

Input

Gestin
Estratgica del
Pedido

BD Mypes

BOM

Recepcin de
materiales

Ficha de
producto

Estandarizacin
de Procesos

Mantenimiento

Calidad

Output

Clientes

Requerimiento de
Materiales

Logstica

Plan de produccin

Produccin

Ficha de Pedido

Estandarizacin
de Productos

Logstica

Proceso

Tiempos
estndar

Planeamiento y Control de la
Produccin
Planeamiento
de la
Produccin

Control de la
Produccin

Programa de
mantenimiento

Mejora de la
Produccin

Plan de Accin de
Mejora de la
Produccin

Indicadores de
PCP

Fuente: Elaboracin Propia

De esta manera, se obtiene el Requerimiento de materiales que ser entregado a Logstica,


para que se encargue de comunicarse con los proveedores y se cumplan las fechas pactadas
de entrega. Adems, se logra realizar el Plan de Produccin, donde se mostrar de qu
manera se debe realizar la produccin de textiles, asignando los recursos a cada actividad
de manera ordenada y en la cantidad requerida, lo cual se convierte en la directriz de lo que
ser el Proceso Productivo.
Por otro lado, Calidad entregar los Indicadores de PCP que sern recogidos por el Control
de la Produccin para realizar el anlisis respectivo y continuar con el Proceso de Mejora
de la Produccin en el cual se eliminarn las No Conformidades segn el Plan de Accin
de Mejora de la Produccin, para iniciar de nuevo con el Planeamiento de la Produccin.

78

3.2.4 Flujo de trabajo del Modelo de Planificacin y Control de la


Produccin
Se han elaborado cuatro flujogramas en los que se muestran las actividades a seguir por
cada uno de los procesos que integran el Planeamiento y Control de la Produccin para
conocer cmo se realizarn estos paso a paso.
El primero, es sobre el Planeamiento de la Produccin, el cual se muestra en el Grfico 37.
Como se puede apreciar, el proceso inicia cuando el encargado de planeamiento recibe la
informacin de las diferentes reas, esto es la demanda de los productos a lo largo de cierto
tiempo, en qu meses del ao se produce o si se produce solo en campaa, cunto es la
expectativa de crecimiento en el nmero de ventas, qu cantidad de productos defectuosos
se han encontrado, la cantidad de prendas que se deben tener en almacn, entre otro tipo de
informacin relevante para la proyeccin de la demanda. Cabe mencionar que el encargado
de planeamiento ser escogido internamente y capacitado por el Modelo de Capacitacin,
para lo cual primero se debe llenar el Requerimiento de Personal ubicado en el Anexo 8, en
donde se especificarn las caractersticas que deben ser tomadas en cuenta para la eleccin
de la vacante.
Luego de tener la demanda proyectada, la misma persona desarrolla un Plan Agregado, en
el que incluir la cantidad de operarios que necesitar para cumplir con los pedidos de los
clientes, cuntas horas se trabajarn tomando en cuenta las horas extras o la posibilidad de
aumentar algn turno, la cantidad de inventario si es que existe o si se trabajar siguiendo
la demanda, entre otras especificaciones relevantes para maximizar la eficiencia de la
produccin y minimizar costos.
Una vez teniendo esto, se realiza el Plan Maestro en donde se fija la cantidad de cada uno
de los artculos que se producirn por semana dentro de un horizonte de tiempo mximo,
para que al terminar puedan ser enviados al almacn de productos terminados o al cliente.
Seguidamente, se hace un Calendario de Compras, que como ya se mencion
anteriormente, muestras las fechas y cantidad en las que se comprar y recibir cada
insumo necesario para la produccin.
As, en esta primera etapa se plantearn los objetivos que la organizacin quiere alcanzar
con respecto a su produccin. En este caso, la asociacin de Mypes de Gamarra, fijar

79

como objetivo principal cumplir con la demanda del mercado. El procedimiento se puede
verificar en el Anexo 2.
Grfico 37: Flujograma del proceso de Planeamiento de la Produccin

Inicio

Encargado de Planeamiento

Encargado de Planeamiento

Recibe la informacin de las diferentes


reas

Encargado de Planeamiento

Proyecta la demanda

Encargado de Planeamiento

Desarrola un Plan Maestro de Produccin

Encargado de Planeamiento

Desarrolla un Plan Agregado

Calendariza las compras necesarias para


la produccin

Fin

Fuente: Elaboracin Propia

En segundo lugar, se ha realizado el flujograma correspondiente a la Mejora de la


Produccin, el mismo que se puede apreciar en el Grfico 38.
Este proceso inicia cuando el encargado de planeamiento identifica una no conformidad
(NC) o una no conformidad potencial (NCP). Las no conformidades aparecen cuando
existe una falla en el proceso y por tal motivo no se estn cumpliendo con los requisitos
establecidos por el cliente. Las nos conformidades potenciales, es todo aquello que tiene

80

alta probabilidad de convertirse en no conformidades, es decir que an no ocurre una falla


en el proceso pero se sabe que puede ocurrir pronto, con lo que se incumplira nuevamente
con las necesidades del cliente. Por ello, el encargado de planeamiento tiene como funcin
identificar aquellas no conformidades potenciales, ya que se puede tratar antes de que
suceda previniendo un impacto negativo. As, al convertirse en una no conformidad, ya se
incurri en una falta con lo que se genera un impacto negativo sobre la satisfaccin del
cliente, incrementando costos, reprocesos y disminuyendo la eficiencia que se quiere
lograr. Para lograr minimizar el impacto antes mencionado, el encargado de produccin
elabora un Plan de Accin, el cual enviar al encargado de gestin estratgica para su
validacin.

Una vez validado, se ejecuta un Plan de Accin para prevenir que las NCP se conviertan en
NC y para atacar las NC que ya se hayan generado y se toman las decisiones necesarias en
el proceso de produccin con la finalidad de mejorarlo y hacerlo eficaz. El encargado de
planeamiento tambin debe hacer el seguimiento del Plan de Accin, ya que este puede
haber sido comunicado pero por alguna razn no se est realizando, lo que podra traer
graves consecuencias al modelo de Planificacin y Control de la Produccin al atrasar
avances importantes de mejora continua.

Si aun as siguen habiendo NC, se debe revisar el Plan de Accin y las variables, si es que
existen, que han hecho que no se logren los objetivos, para mejorarlo y volverlo a poner en
accin hasta que las NC se eliminen. El procedimiento se puede verificar en el Anexo 3.

81

Grfico 38: Flujograma del proceso de Mejora de la Produccin

Inicio
Encargado de Planeamiento 1

Identifica una NC o NCP

Encargado de Planeamiento 2

Elabora Plan de Accin

No
3

Se aprueba el Plan?

Fin
S

Encargado de Planeamiento 4

Encargado de Planeamiento 5

Ejecuta Plan de Accin

Realiza seguimiento al
Plan de Accin

Existe conformidad?

Encargado de Planeamiento 7

Revisin y correccin del


Plan de Accin

No

Fuente: Elaboracin Propia


Por otro lado, en el Grfico 39 se muestra el flujograma correspondiente al Control de la
Produccin.

82

Este proceso comienza cuando el Encargado de Planeamiento recibe informacin del rea
de Calidad sobre los indicadores que maneja el rea de Produccin con respecto a cules
fueron los recursos consumidos reales al realizar el pedido del cliente, como horas hombres
totales, horas mquinas totales, insumos consumidos, entre otros, que pueden ser diferente
a las cantidades planeadas en el Plan de Produccin inicial. Esta informacin es recibida y
analizada para encontrar las causas ms probables de los resultados obtenidos, a modo de
hiptesis. Finalmente, el encargado debe emitir un informe de las causas de los principales
problemas encontrados en el Proceso Productivo. El procedimiento puede verificarse en el
Anexo 4.
Grfico 39: Flujograma del proceso de Control de la Produccin

Inicio

Encargado de Planeamiento

Encargado de Planeamiento

Analiza los datos recibidos

Recibe informacin del rea de Calidad

Encargado de Planeamiento

Emite informe sobre la situacin de la


produccin

Fin

Fuente: Elaboracin Propia

83

Finalmente, se tiene el proceso de Anulacin de Orden de Produccin, para el cual se ha


realizado el flujograma mostrado en el Grfico 40.
El proceso inicia cuando una Orden de Produccin quiere ser cancelada por orden de la
Direccin, para lo cual el Encargado de Planeamiento debe de conocer los motivos que han
llevado a tomar esta decisin.
Luego, se costea el efecto de esta anulacin en cuanto a recursos asignados a la orden,
entre los cuales estn los materiales que puede ser que hayan sido comprados al no contar
con un stock, horas hombre, reasignacin de horas hombres, gastos indirectos de
produccin, entre otros.
Los impactos econmicos son incluidos en un informe que el encargado debe enviar a la
Direccin y al rea de Finanzas para que se evale la decisin del cese de produccin
antes de emitir una respuesta definitiva al cliente.
De esta manera, si luego de conocer los impactos econmicos de anular una orden de
produccin que ya cuenta con recursos asignados, la Direccin desea proceder con la
decisin tomada, el Encargado de Planeamiento recepciona la confirmacin de la
anulacin.
Si al contrario, la Direccin ya no desea continuar con la anulacin de la orden de
produccin por considerar que los impactos econmicos son demasiados altos, adems de
otro tipos de efectos en la asociacin, el Encargado de Planeamiento da la orden de
continuar con el Plan de Produccin y de esta manera, el Proceso Productivo continuar
normalmente. El procedimiento puede verificarse en el Anexo 5.

84

Grfico 40: Flujograma del proceso de Anulacin de Orden de Produccin

Inicio

Encargado de Planeamiento

Recibe informacin de la
Direccin

Encargado de Planeamiento

Analiza el impacto econmico

Encargado de Planeamiento

Emite informe de impacto


econmico

Direccin

Evala decisin

Encargado de Planeamiento

Se aprueba la anulacin de la
orden?

Recepciona la confirmacin de
la anulacin

Fin

No

Fuente: Elaboracin Propia

85

3.2.5 Modelo de xito del Modelo de Planificacin y Control de la


Produccin
Para que el Modelo de Planeamiento y Control de la Produccin sea exitoso, se debe tener
en cuentas todas aquellas variables que pueden volverlo ineficiente, por lo cual se han
creado cinco indicadores que mostrarn la viabilidad del proceso. De esta manera, el
modelo propuesto ser exitoso siempre que se cumpla con lo mostrado en el siguiente
esquema:
Grfico 41: Modelo de xito del Modelo de Planeamiento y Control de la Produccin

Variacin de tiempo
asignado

Confiabilidad de entrega

Ratio de produccin
defectuosa

Efectividad de la
planeacin

Utilizacin de
presupuesto asignado

Utilizacin de la capacidad

Fuente: Elaboracin Propia

Como se puede apreciar en el Grfico 41, si se disminuye la variacin del tiempo asignado
para cumplir la produccin y el porcentaje de productos defectuosos y se incrementa la
utilizacin de la capacidad real que tiene la Asociacin, se logra elevar la efectividad del
Modelo, puesto que se estn realizando las distintas actividades tal y como se estipul en el
planeamiento. Con esto a su vez se estara incrementando la confiabilidad de entrega de los

86

pedidos en el tiempo pactado y adems se disminuir la utilizacin del presupuesto que se


plane.

3.2.6 Indicadores del Modelo de Planificacin y Control de la Produccin


Como se mencion anteriormente, es necesario el establecimiento de indicadores que
muestren la viabilidad y eficiencia del Modelo, por lo que se han incluido cinco
indicadores que garanticen el xito de los procesos. El primero es el indicador de la
variacin del tiempo asignado, el cual analizar las diferencias de las horas trabajadas con
respecto a las horas planeadas o asignadas para la produccin mensual. De esta manera, se
considera un porcentaje menor al 5% para indicar que se est cumpliendo lo planeado, y si
este indicador aumenta significara un desempeo ineficiente. Luego, se tiene el ratio de
produccin defectuosa, el cual indica que una diminucin en el porcentaje de productos
defectuosos significa un desempeo eficiente. As, este determina la probabilidad de que
una unidad producida sea defectuosa y el anlisis se realiza de forma mensual.
Por otro lado, se tiene el indicador de la utilizacin de la capacidad, el cual mide de forma
mensual cunta capacidad de la Asociacin ha sido utilizada. Cuanto ms aumente el
indicador, reflejar la eficiencia del Modelo, teniendo que superar el 95% de la utilizacin
de la capacidad.
Adems, est el indicador de la efectividad de la planificacin, el mismo que analiza cun
efectivo ha sido el Planeamiento de la Produccin de forma mensual, teniendo que superar
el 95% para mostrar eficiencia en el proceso. As, este indicador compara la produccin
real obtenida en un mes con la produccin planeada para ese mismo perodo de tiempo.
Luego, se tiene tambin el indicador de confiabilidad de entrega, el cual es relevante al
analizar cuntos de los pedidos totales, han sido entregados a tiempo. Finalmente, se tiene
el indicador de utilizacin de presupuesto, el cual muestra un mayor desempeo cuanto
menor sea, ya que significar que se ha utilizado un menor presupuesto que el planeado.

87

Grfico 42: Ficha tcnica de Indicador de Variacin de tiempo asignado

VERSION:

PAGINA:

01

1 de 1

Variacin de tiempo asignado

Logo

CODIGO:
I-PCP-03

1.
1. OBJETIVO
OBJETIVO DEL
DEL INDICADOR:
INDICADOR:
Analizar
Analizar la
la variacin
variacin de
de las
las horas
horas trabajadas
trabajadas con
con respecto
respecto de
de las
las horas
horas asignadas
asignadas

2.
2. FORMULA
FORMULA // CALCULO:
CALCULO:


100%

3.
3. CARACTERISTICAS
CARACTERISTICAS DEL
DEL INDICADOR:
INDICADOR:
Semforo:
Semforo:
Menor a 5%
Entre 5% y 7%
Mayor a 7%
Una
Una disminucin
disminucin en
en el
el indicador
indicador significa
significa un
un mejor
mejor nivel
nivel de
de desempeo.
desempeo.
4.
4. RESPONSABLE
RESPONSABLE DE
DE GESTION:
GESTION: Encargado
Encargado de
de Planeamiento
Planeamiento

5.
5. PUNTO
PUNTO DE
DE LECTURA
LECTURA EE INSTRUMENTO:
INSTRUMENTO:
Punto
Punto de
de Lectura:
Lectura: Final
Final de
de mes
mes
Instrumento:
Instrumento: Excel
Excel

6.
6. MEDICION
MEDICION YY REPORTE:
REPORTE:
Frecuencia
Frecuencia de
de Medicin:
Medicin: Mensual
Mensual
7.
7. USUARIOS:
USUARIOS:
Alta
Alta Direccin
Direccin
Mypes
Mypes asociadas
asociadas
8.
8. RED
RED CAUSA-EFECTO:
CAUSA-EFECTO:

Variacin de
tiempo asignado
Confiabilidad de
entrega
Ratio de
produccin
defectuosa

Efectividad de la
planeacin
Utilizacin de
presupuesto
asignado

Utilizacin de la
capacidad

Fuente: Elaboracin Propia

88

Grfico 43: Ficha tcnica de Ratio de produccin defectuosa

VERSION:

PAGINA:

01

1 de 1

Ratio de produccin defectuosa

Logo

CODIGO:
I-PCP-04

1.
1. OBJETIVO
OBJETIVO DEL
DEL INDICADOR:
INDICADOR:
Determinar
Determinar la
la probabilidad
probabilidad de
de que
que una
una unidad
unidad producida
producida sea
sea defectuosa.
defectuosa.

2.
2. FORMULA
FORMULA // CALCULO:
CALCULO:


100%

3.
3. CARACTERISTICAS
CARACTERISTICAS DEL
DEL INDICADOR:
INDICADOR:
Semforo:
Semforo:
Menor de 3%
Entre 3% y 7%
Mayor a 7%
Una
Una disminucin
disminucin en
en el
el indicador
indicador significa
significa un
un mejor
mejor nivel
nivel de
de desempeo.
desempeo.
4.
4. RESPONSABLE
RESPONSABLE DE
DE GESTION:
GESTION: Encargado
Encargado de
de Planeamiento
Planeamiento

5.
5. PUNTO
PUNTO DE
DE LECTURA
LECTURA EE INSTRUMENTO:
INSTRUMENTO:
Punto
Punto de
de Lectura:
Lectura: Final
Final de
de mes
mes
Instrumento:
Instrumento: Excel
Excel

6.
6. MEDICION
MEDICION YY REPORTE:
REPORTE:
Frecuencia
Frecuencia de
de Medicin:
Medicin: Mensual
Mensual
7.
7. USUARIOS:
USUARIOS:
Alta
Alta Direccin
Direccin
Mypes
Mypes asociadas
asociadas
8.
8. RED
RED CAUSA-EFECTO:
CAUSA-EFECTO:

Variacin de
tiempo asignado
Confiabilidad de
entrega
Ratio de
produccin
defectuosa

Efectividad de la
planeacin
Utilizacin de
presupuesto
asignado

Utilizacin de la
capacidad

Fuente: Elaboracin Propia

89

Grfico 44: Ficha tcnica de Indicador de Utilizacin de Capacidad

VERSION:

PAGINA:

01

1 de 1

Utilizacin de la capacidad

Logo

CODIGO:
I-PCP-05

1.
1. OBJETIVO
OBJETIVO DEL
DEL INDICADOR:
INDICADOR:
Analizar
Analizar cunto
cunto de
de la
la capacidad
capacidad de
de la
la asociacin
asociacin ha
ha sido
sido utilizada.
utilizada.

2.
2. FORMULA
FORMULA // CALCULO:
CALCULO:


100%

3.
3. CARACTERISTICAS
CARACTERISTICAS DEL
DEL INDICADOR:
INDICADOR:
Semforo:
Semforo:
Mayor de 95%
Entre 90% y 95%
Menor a 90%
Un
Un aumento
aumento en
en el
el indicador
indicador significa
significa un
un mejor
mejor nivel
nivel de
de desempeo.
desempeo.
4.
4. RESPONSABLE
RESPONSABLE DE
DE GESTION:
GESTION: Encargado
Encargado de
de Planeamiento
Planeamiento

5.
5. PUNTO
PUNTO DE
DE LECTURA
LECTURA EE INSTRUMENTO:
INSTRUMENTO:
Punto
Punto de
de Lectura:
Lectura: Final
Final de
de mes
mes
Instrumento:
Instrumento: Excel
Excel

6.
6. MEDICION
MEDICION YY REPORTE:
REPORTE:
Frecuencia
Frecuencia de
de Medicin:
Medicin: Mensual
Mensual
7.
7. USUARIOS:
USUARIOS:
Alta
Alta Direccin
Direccin
Mypes
Mypes asociadas
asociadas
8.
8. RED
RED CAUSA-EFECTO:
CAUSA-EFECTO:

Variacin de
tiempo asignado
Confiabilidad de
entrega
Ratio de
produccin
defectuosa

Efectividad de la
planeacin
Utilizacin de
presupuesto
asignado

Utilizacin de la
capacidad

Fuente: Elaboracin Propia


90

Grfico 45: Ficha tcnica de Indicador de Efectividad de la Planeacin

VERSION:

PAGINA:

01

1 de 1

Efectividad de la Planeacin

Logo

CODIGO:
I-PCP-02

1.
1. OBJETIVO
OBJETIVO DEL
DEL INDICADOR:
INDICADOR:
Analizar
Analizar cun
cun efectivo
efectivo ha
ha sido
sido el
el planeamiento
planeamiento de
de la
la produccin.
produccin.

2.
2. FORMULA
FORMULA // CALCULO:
CALCULO:


100%

3.
3. CARACTERISTICAS
CARACTERISTICAS DEL
DEL INDICADOR:
INDICADOR:
Semforo:
Semforo:
Mayor de 95%
Entre 90% y 95%
Menor a 90%
Un
Un aumento
aumento en
en el
el indicador
indicador significa
significa un
un mejor
mejor nivel
nivel de
de desempeo.
desempeo.
4.
4. RESPONSABLE
RESPONSABLE DE
DE GESTION:
GESTION: Encargado
Encargado de
de Planeamiento
Planeamiento

5.
5. PUNTO
PUNTO DE
DE LECTURA
LECTURA EE INSTRUMENTO:
INSTRUMENTO:
Punto
Punto de
de Lectura:
Lectura: Final
Final de
de mes
mes
Instrumento:
Instrumento: Excel
Excel

6.
6. MEDICION
MEDICION YY REPORTE:
REPORTE:
Frecuencia
Frecuencia de
de Medicin:
Medicin: Mensual
Mensual
7.
7. USUARIOS:
USUARIOS:
Alta
Alta Direccin
Direccin
Mypes
Mypes asociadas
asociadas
8.
8. RED
RED CAUSA-EFECTO:
CAUSA-EFECTO:

Variacin de
tiempo asignado
Confiabilidad de
entrega
Ratio de
produccin
defectuosa

Efectividad de la
planeacin
Utilizacin de
presupuesto
asignado

Utilizacin de la
capacidad

Fuente: Elaboracin Propia

91

Grfico 46: Ficha tcnica de Indicador de Confiabilidad de entrega

VERSION:

PAGINA:

01

1 de 1

Confiabilidad de entrega

Logo

CODIGO:
I-PCP-01

1.
1. OBJETIVO
OBJETIVO DEL
DEL INDICADOR:
INDICADOR:
Analizar
Analizar la
la proporcin
proporcin de
de los
los pedidos
pedidos que
que se
se han
han entregado
entregado aa tiempo.
tiempo.

2.
2. FORMULA
FORMULA // CALCULO:
CALCULO:


100%

3.
3. CARACTERISTICAS
CARACTERISTICAS DEL
DEL INDICADOR:
INDICADOR:
Semforo:
Semforo:
Mayor al 90%
Entre 80% y 90%
Menor de 80%
Un
Un aumento
aumento en
en el
el indicador
indicador significa
significa un
un mejor
mejor nivel
nivel de
de desempeo.
desempeo.
4.
4. RESPONSABLE
RESPONSABLE DE
DE GESTION:
GESTION: Encargado
Encargado de
de Planeamiento
Planeamiento

5.
5. PUNTO
PUNTO DE
DE LECTURA
LECTURA EE INSTRUMENTO:
INSTRUMENTO:
Punto
Punto de
de Lectura:
Lectura: Fin
Fin de
de mes
mes
Instrumento:
Instrumento: Excel
Excel

6.
6. MEDICION
MEDICION YY REPORTE:
REPORTE:
Frecuencia
Frecuencia de
de Medicin:
Medicin: Mensual
Mensual
7.
7. USUARIOS:
USUARIOS:
Alta
Alta direccin
direccin
Mypes
Mypes asociadas
asociadas
8.
8. RED
RED CAUSA-EFECTO:
CAUSA-EFECTO:

Variacin de
tiempo asignado
Confiabilidad de
entrega
Ratio de
produccin
defectuosa

Efectividad de la
planeacin
Utilizacin de
presupuesto
asignado

Utilizacin de la
capacidad

Fuente: Elaboracin Propia

92

Grfico 47: Ficha tcnica de Indicador de Utilizacin de presupuesto asignado

VERSION:

PAGINA:

01

1 de 1

Utilizacin de presupuesto asignado

Logo

CODIGO:
I-PCP-06

1.
1. OBJETIVO
OBJETIVO DEL
DEL INDICADOR:
INDICADOR:
Analizar
Analizar cuan
cuan efectivo
efectivo ha
ha sido
sido el
el presupuesto
presupuesto de
de produccin
produccin presentado.
presentado.

2.
2. FORMULA
FORMULA // CALCULO:
CALCULO:


100%

3.
3. CARACTERISTICAS
CARACTERISTICAS DEL
DEL INDICADOR:
INDICADOR:
Semforo:
Semforo:
Menor de 5%
Entre 5% y 10%
Mayor a 10%
Una
Una disminucin
disminucin en
en el
el indicador
indicador significa
significa un
un mejor
mejor nivel
nivel de
de desempeo.
desempeo.
4.
4. RESPONSABLE
RESPONSABLE DE
DE GESTION:
GESTION: Encargado
Encargado de
de Planeamiento
Planeamiento

5.
5. PUNTO
PUNTO DE
DE LECTURA
LECTURA EE INSTRUMENTO:
INSTRUMENTO:
Punto
Punto de
de Lectura:
Lectura: Final
Final de
de mes
mes
Instrumento:
Instrumento: Excel
Excel

6.
6. MEDICION
MEDICION YY REPORTE:
REPORTE:
Frecuencia
Frecuencia de
de Medicin:
Medicin: Mensual
Mensual
7.
7. USUARIOS:
USUARIOS:
Alta
Alta Direccin
Direccin
Mypes
Mypes asociadas
asociadas
8. RED CAUSA-EFECTO:

Variacin de
tiempo asignado
Confiabilidad de
entrega
Ratio de
produccin
defectuosa

Efectividad de la
planeacin
Utilizacin de
presupuesto
asignado

Utilizacin de la
capacidad

Fuente: Elaboracin Propia

93

3.3 Beneficios esperados para los Stakeholders


En el Grfico 48 se pueden apreciar algunos de los beneficios esperados para los
Stakeholders con la implementacin del modelo propuesto.
En el caso de los clientes, estos recibiran sus productos en el tiempo pactado, los mismos
que cumpliran todos los requisitos acordados inicialmente, ya que se produciran bajo
estndares de calidad definidos.
Asimismo, para las Mypes se espera que se incremente su oferta exportable y el nivel de
ventas, lo mismo que las impulsara a desarrollarse como Mypes. Adems, como el modelo
propuesto est alineado segn la norma ISO 9001:2008, las empresas podran conseguir la
certificacin a largo plazo.
En el caso del Estado, se espera el incremento del porcentaje de las exportaciones de las
Mypes, con lo cual se elevara el PBI. Asimismo, se conseguira el reconocimiento
mundial como pas productor de prendas de vestir y ya no solo como proveedor de
insumos de calidad.
Los beneficios esperados para los proveedores son principalmente ligados al desarrollo y
crecimiento conjunto que se lograra debido a las alianzas estratgicas con las Mypes y el
incremento en el volumen de las compras que estas haran.
Para la PEA se espera el incremento de los puestos de trabajo, debido al crecimiento de las
Mypes. Adems, se incrementara la remuneracin bsica de los trabajadores que laboran
en estas empresas a causa del incremento de ventas e ingresos que estas empresas tendran.
Finalmente, debido a que las Mypes se presentaran como vehculos para el desarrollo
econmico, tambin se espera el incremento del nivel de empresarialidad, el cual se refiere
a la relacin entre la PEA que tiene a cargo una Mype.

94

Grfico 48: Beneficios esperados para Stakeholders

Clientes

Mypes

Estado

Productos
entregados a
Tiempo

Incremento de
la oferta
exportable y
ventas

Incremento de
%Exportaciones
de Mypes

Cumplimiento
de los
requerimientos
del cliente

Impulso al
crecimiento y
desarrollo de
Mypes a Pymes

Incremento del
PBI

Certificacin a
largo plazo

Reconocimient
o mundial como
pas productor
de prendas de
vestir

Produccin
basada en
estndares
definidos

Proveedores

Desarrollo
conjunto y
crecimiento

PEA

Incremento de
puestos de
trabajo

Incremento de
la
remuneracin
bsica de
trabajadores en
Mypes
Incremento de
las ventas

Incremento de
la
empresarialida
d

Fuente: Elaboracin Propia

Como se ha podido apreciar a lo largo de este captulo, las Mypes textiles en Gamarra
enfrentan diversos problemas que impiden el surgimiento de estas empresas, como la
escasez de mano de obra calificada, el acceso al financimiento, la infraestructura
inadecuada, el acceso al mercado, entre otros. De esta manera, con las entrevistas
realizadas a estas empresas, se concluye que la inexistencia de planificacin en la
produccin, es uno de los motivos principales por los que las Mypes incumplen pedidos de
sus clientes y operan bajo un marco de ineficiencia operacional, por lo que se propone la
creacin de un modelo de planeamiento y control de la produccin para que estas alcancen
mayores niveles de competitividad y eficiencia.
As, se ha presentado el Modelo de Planificacin y Control de la Produccin como un
conjunto de tres procesos (Planificacin, control y mejora) que interacta con otros
procesos para lograr maximizar la eficiencia de la Asociacin de Mypes. Con ello, se

95

quiere conseguir que la planificacin y control de la produccin se haga de manera


eficiente, utilizando solo los recursos necesarios para satisfacer al cliente, de tal manera
que se puedan cumplir con todos los requisitos de los pedidos. Con ello, las empresas
empezarn a conocer su capacidad de produccin real, con lo que sabrn cuntos pedidos
aceptar y hasta qu fecha, puesto que actualmente estas Mypes actan de forma
desordenada y aceptan pedidos luego de tener su capacidad productiva a tope, lo que
ocasiona el incumplimiento de muchos de esos pedidos.
Esto a su vez, generar que exista un incremento de la productividad y por consiguiente,
existir un margen de capacidad de produccin sin utilizar que ser asignado a cubrir los
incrementos de la demanda debido a los pedidos de exportacin o para absorber los
cambios repentinos del mercado al tratarse de una industria susceptible a variaciones del
clima y la moda.

96

CONCLUSIONES

De la presente investigacin se desprenden una serie de conclusiones relevantes que se han


logrado determinar a lo largo de la tesis. En el presente captulo se har mencin de las
conclusiones desde una visin general hasta las propuestas especficas del modelo de
Planeamiento y Control de la Produccin ideado.
Posteriormente se brindarn algunas recomendaciones de las observaciones que se han
logrado identificar y de esta manera se llegar a la culminacin del presente proyecto de
investigacin.
Las conclusiones a las cuales se ha logrado llegar al final de la investigacin realizada a las
Mypes textiles de Gamarra se detallan a continuacin:

A nivel mundial, los pases presentan una elevada participacin de la microempresa


en el universo empresarial as como altas tasas anuales de nacimiento de
micronegocios. Sin embargo, en los pases subdesarrollados, como es el caso del
Per, la mayora de las microempresas presentan serias limitaciones en su
desempeo como consecuencia de la baja calificacin del empresario y de los
trabajadores adems de los escasos activos fijos que poseen; as, la microempresa
suele mostrar baja productividad, productos de baja calidad, desperdicio de
recursos, problemas de comercializacin, ingresos reducidos, entre otros, los cuales
se traducen en altos ndices de subempleo, informalidad y pobreza asociados a este
sector.

A pesar de las debilidades descritas anteriormente, las Mypes muestran un alto


potencial de desarrollo, por lo que tendran un papel importante en la construccin
de una economa moderna y slida si se impulsa el crecimiento de estas. Dado que
la formalizacin de las micro y pequeas empresas es un factor importante para el
incremento de la economa del pas, es relevante hacer mencin que el modelo que
se ha planteado en la presente tesis fomenta de alguna manera la formalizacin de

97

las Mypes textiles de Gamarra, ya que segn lo propuesto en el modelo solo sern
admitidas para formar parte de la asociacin aquellas Mypes que se encuentren
formalizadas, es decir las que sean identificables con un nmero de RUC; de lo
contrario se les brindar asesora para que realicen los trmites correspondientes
para su formalizacin y puedan acceder al programa propuesto.

La cantidad de empresas formales que existan en el Per hasta el ao 2011 fue de


1292,124 unidades, de las cuales el 99,3% son Mypes. A pesar de que las micro y
pequeas empresas se presentan en mayor concentracin y generan empleo para el
60% de la PEA, sus aportaciones econmicas realizadas mediante impuestos a la
economa del pas no son significativas, debido a que sus montos de facturacin son
relativamente bajos, esto a consecuencia de que la mayora de estas organizaciones
realizan ventas anuales entre el rango monetario de 0 -13 UIT. Por ello, lo
planteado en la presente tesis es la formulacin terica de un modelo que permita el
crecimiento econmico y organizacional de las Mypes textiles de Gamarra; es
decir, a travs de la aplicacin del modelo, se busca que las micro y pequeas
empresas incrementen sus ingresos econmicos y por tanto sus utilidades, con el
objeto de que pasen al siguiente nivel de crecimiento y se conviertan en Pymes y
grandes empresas, con lo que se lograra impulsar el crecimiento econmico del
pas.

Para el ao 2010 solo 6,2% del total de las Mypes se encontraban asociadas, lo cual
se debe principalmente a la falta de conocimiento que tienen estas sobre las
ventajas y desventajas de pertenecer a una asociacin formal. De esta manera, el
modelo planteado propone desarrollar una asociacin como un mecanismo para
conseguir beneficios comunes y no solo como un formalismo para presentarse ante
nuevos clientes, como se ha estado dando. As, se lograra el incremento de la
produccin debido a que la capacidad de produccin de cada empresa se suma;
asimismo, al ser una entidad ms grande, esto le otorga un mayor poder de
negociacin tanto con sus clientes como con sus proveedores y del mismo modo
obtendra un mayor acceso a tecnologas y a fuentes de financiamiento debido a
98

que esta figura les ofrece el respaldo adecuado para cumplir con los requisitos de
las entidades financieras. Adems, tambin se puede mencionar una sustancial
reduccin de costos ya que los riesgos y costos de la elaboracin de productos son
compartidos. En resumen, obtendra una mejora en la gestin de la cadena de valor
al ofrecer un mayor control, una mejora en la gestin del conocimiento tcnico
tanto en el mbito productivo como en el comercial y una mejora en la calidad y
diseo de los productos.

Cabe resaltar que la realidad de las Mypes textiles en Gamarra es distinta a la de las
empresas de otros sectores, puesto que estas se especializan en cada actividad del
proceso productivo, es decir que un grupo de ellas se dedican solo al diseo de las
prendas, otras solo al cortado, y as sucesivamente. Por ello, el tipo de asociacin
que se acopla mejor a la forma en que trabajan las Mypes textiles en gamarra es el
de tipo de cadena productiva, por lo que es el que se usa en el modelo propuesto.

El negocio textil es altamente voltil debido al lead time, la demanda de tipo


cclica, cambios en la moda y la sensibilidad a la situacin econmica general. Este
entorno empresarial se traduce en una demanda que cambia constantemente,
incertidumbre que se propaga a lo largo de la cadena de suministros de la industria
textil, por lo que las decisiones errneas tomadas sobre la planificacin de la
produccin generan el incremento de los costos de fabricacin en una empresa
textil. Esto ha generado que las Mypes textiles de Gamarra no cuenten con
capacidad de respuesta y flexibilidad a ante los cambios repentinos y que por ello
prefieran trabajar en el mercado nacional, dejando las exportaciones de lado por el
desconocimiento de la realidad de estos pases lejanos. Por ello, la presente tesis
propone la creacin de un modelo de planeamiento y control de la produccin para
lograr que exista un incremento de la productividad y por consiguiente, exista un
margen de capacidad de produccin sin utilizar que sera asignado a cubrir los
incrementos de la demanda debido a los pedidos de exportacin o para absorber los
cambios repentinos del mercado al tratarse de una industria susceptible a
variaciones del clima y la moda.
99

Segn los resultados obtenidos en las encuestas realizadas a las Mypes textiles en
Gamarra, se obtuvo que estas afirmaban que trabajar un turno diario era suficiente,
pero, que aun as, no cumplan con sus pedidos en el plazo pactado por falta de
tiempo y haban necesitado en varias ocasiones recurrir a usar capacidad extra. Se
llega a la conclusin que el incumplimiento de los pedidos se debe a una inexistente
o inadecuada planificacin de los recursos a tiempo, ya sean horas hombres,
maquinarias, insumos, entre otros, las empresas podra cumplir sus pedidos siendo
eficientes, sin utilizar capacidad extra; es decir, sin una adecuada planificacin de
la produccin.

Los precios que actualmente maneja el mercado estn por debajo del promedio, por
lo que si se busca tener una ventaja competitiva en precios se exigira a la
asociacin incrementar su volumen de ventas exponencialmente para poder
competir a este nivel. Por ello, el modelo sita al cliente al como parte crucial de
todo el proceso, ya que propone agregar valor enfocndose a aumentar la calidad
del producto mas no a lograr la excelencia operativa, la cual es entendida como
bajo costo.

Se pretende que, al asociarse las Mypes, estas puedan, en conjunto, alcanzar un


mayor nivel de productividad y de competitividad en el tiempo y, que finalmente de
esta manera, pasen de ser pequeas unidades comerciales a empresas de desarrollo,
las cuales, aprovechando los Tratados de Libre Comercio, dinamicen la economa y
generen el crecimiento en el pas.

El modelo de planificacin y control de la produccin planteado se basa en


conceptos de la gestin por procesos, esto con la finalidad de identificar los
procesos claves y tener acciones de mejora sobre estos. Debido a ello, se ha
propuesto una serie de procedimientos para, de esta forma, asegurar el xito
buscado para las Mypes textiles de Gamarra.

100

El procedimiento de planeamiento de la produccin se enfoca en el cumplimiento


de los pedidos de los clientes ya que es necesario una gestin adecuada de los
recursos para poder disminuir los costos por reproceso, por uso de capacidad extra
y por incumplimiento de pedidos.

El procedimiento de control de la produccin se enfoca a analizar e identificar las


causas de las fallas en produccin con informacin recibida por parte del rea de
calidad, esto ya que se debe disminuir los principales motivos que podran
ocasionar una falla de la produccin y, de esta manera, incumplir el plan de
produccin.

El procedimiento de mejora de la produccin ha sido ideado para corregir los


errores recurrentes que se produzcan en la produccin en s y para completar el
crculo de la mejora continua en la produccin.

Como contingencia de una anulacin de la orden de produccin se ha creado el


procedimiento de anulacin de produccin para saber cmo actuar ante este posible
suceso.

Para que el Modelo de Planeamiento y Control de la Produccin sea exitoso, se


debe tener en cuentas todas aquellas variables que pueden volverlo ineficiente, para
lo cual se ha creado seis indicadores que evalan el desempeo del modelo.

101

RECOMENDACIONES

En el presente estudio de investigacin se ha evidenciado la importancia del trabajo


colectivo para el logro de objetivos comunes, como el hacer frente a la demanda
internacional que es mucho mayor que la del mercado interno, por tanto se resalta
la importancia de generar y fomentar asociaciones en las Mypes para aprovechar
las competencias de cada una y beneficiarse con las ventajas de la sinergia creada.

El modelo planteado es solamente una parte de un modelo de gestin por procesos


ms completo y ambicioso el cual se encuentra enfocado en el desarrollo integral
de la organizacin, es por ello que, para que el modelo sea efectivo, es necesaria la
implementacin de los modelos mencionados en la seccin 3.1. de la presente
investigacin para el xito del mismo.

Los objetivos de los indicadores propuestos por el modelo de xito deben ser
dinmicos en el tiempo, es decir, que deben proponerse objetivos cada vez ms
retadores para la asociacin y, de esta manera, sigan en el camino de la mejora
continua.

102

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108

ANEXOS
Anexo 1: Mapa de interrelacin de procesos
Consorcio

Req. de Personal

Cliente

Orden de
acciones
correctivas y
preventivas

Marketing y
Ventas

Pedido

RRHH
Capacitacin

Anlisis del
Desempeo

Despacho al
Cliente

Presupuesto

O/C

Capacitacin en
Seguridad

Poltica de
Seguridad

Planeamiento
Estratgico

Informe de
avance

Produccin

Req. De
Capacitacin

Gestin de
Residuos

Requerimientos
del Cliente

Plan de
Produccin

Producto Final

Registros:
- NC
- Proced. Crticos
- Productividad

Nuevas
tecnologas para
minimizacin de
residuos

Req. EPP

Diseo de
Proceso

Seguridad

6
BD de
Mypes

Ficha
de
Pedido

Req. de
Materiales
Indicadores de
PCP

Poltica de Calidad

Informe de
produccin por
MYPE

Logstica

Recepcin de
Materiales

Insumos para
Mantenimiento

Programa de
Mantenimiento

Plan de Accin para


la Mejora de la
Produccin

Planeamiento y
Control de
Produccin

Finanzas

Presupuesto de
implementacin

Mantenimiento

Desempeo de
Maquinaria

Tiempos estandar

BOM

Ficha de Producto

Estandarizacin
de Procesos

Estandarizacin
de Productos

Validacin de
Diseo de Prod y
Proces.

Innovacin

Costos de
Materiales

109

Calidad

Manual de
Calidad

Costos Logsticos

Nuevas
tecnologas

Requerimientos
de Materiales y
Equipos de
Control

Anexo 2: Procedimiento de Planeamiento de la produccin

Procedimiento:
Planeamiento de la Produccin
Responsable:
Encargado del Planeamiento

Objetivo y alcance
Desarrollar un plan de produccin adecuado que permita utilizar de manera eficiente los
recursos disponibles de la asociacin de textiles.

Definiciones
N/A

Documentos
Ttulo

Versin

SGC-D Modelo de Gestin Integral por Procesos

01

110

Tipo
Documento
Interno

Descripcin de Subproceso
Diagrama de actividades

Inicio

Encargado de Planeamiento

Encargado de Planeamiento

Recibe la informacin de las diferentes


reas

Encargado de Planeamiento

Proyecta la demanda

Encargado de Planeamiento

Desarrola un Plan Maestro de Produccin

Encargado de Planeamiento

Desarrolla un Plan Agregado

Calendariza las compras necesarias para


la produccin

Fin

111

Narrativa de actividades

Nombre

de

la

Act. actividad

Recibe
1

la El Encargado de Planeamiento recibe la informacin necesaria de

informacin de las las diferentes reas de la asociacin. Los registros que ingresan se
diferentes reas

Descripcin

Proyecta

visualizan en la seccin Consideraciones.

la El Encargado de Planeamiento utilizar la informacin histrica de

demanda

los pedidos de la asociacin para proyectar la demanda.

El Encargado de Planeamiento calcula la capacidad necesaria para


3

Desarrolla un Plan cubrir con la demanda proyectada. Con esta informacin adecuar
Agregado

la capacidad real de la asociacin para cubrir las necesidades de


produccin.

Desarrolla un Plan
4

Maestro

de

Produccin

El Encargado de Planeamiento, con la informacin anterior,


indicar qu productos, cul ser el flujo de produccin y en qu
cantidad se deber producir. Para esto llena el formato PCP-F1
Plan de Produccin, el cual ser entregado al rea de produccin.

El Encargado de Planeamiento elaborar un calendario de


Calendariza
5

las

compras necesarias
para la produccin

compras, en el cual se indica cundo se deber adquirir un


producto o material para poder cumplir con la produccin
planeada. Para esto llena el formato PCP-F2 Lista de
Requerimiento de Materiales, el cual ser entregado al rea de
Logstica.

112

Consideraciones
Informacin necesaria para inicio del planeamiento
Los documentos necesarios se muestran en la siguiente tabla:
Documento

rea responsable

BD de Mypes

Planeamiento estratgico

Ficha de pedido

Planeamiento Estratgico

BOM

Estandarizacin de Productos

Recepcin de Materiales

Logstica

Programa de Mantenimiento

Mantenimiento

Ficha de producto

Estandarizacin de Procesos

Tiempos estndar

Estandarizacin de Procesos

Plan Agregado
Indicar cmo se utilizar la capacidad de la asociacin para cubrir la demanda proyectada.
Deber priorizar la utilizacin del 100% de la capacidad normal a utilizar horas extra o
contrato de terceros.
Plan Maestro de Produccin
Indica en qu momento se deber iniciar a producir un lote de producto.
Indica cuntas prendas debera tener un lote de producto.
Indica cuanto producto trabajar cada Mype.
Calendario de Compras
Considera los tiempos de abastecimiento de materiales para su elaboracin.

113

Utiliza el Plan Maestro de Produccin para saber en qu momento debe tener los
materiales en el almacn.
Indicadores
I-PCP-05 Utilizacin de la Capacidad (ver Indicador)
I-PCP-02 Efectividad de la Planeacin (ver Indicador)
I-PCP-06 Utilizacin de presupuesto asignado (ver Indicador)

114

Registros

Registro

Responsable

PCP-F1 Plan de Encargado


Produccin

PCP-F2 Lista de
Requerimiento de
Materiales.

Cmo se conserva?

de

Planeamiento

Encargado
Planeamiento

Dnde
conserva?
Carpeta

Electrnico

se

Produccin

Tiempo de conservacin

Qu

se

luego?

de
de la 1 ao

Se elimina

asociacin

de

Carpeta
Electrnico

Produccin
asociacin

115

de
de la 1 ao

Se elimina

hace

Modificaciones al procedimiento
Cuadro de actualizaciones

Versin

01

Fecha

de

actualizacin
22/05/2013

Descripcin del cambio

Creacin del documento

Elaboracin y aprobacin

Elaborado por:

Aprobado por:

116

Anexo 3: Procedimiento mejora de la produccin

Procedimiento:
Mejora de la Produccin
Responsable:
Encargado del Planeamiento

Objetivo y alcance
Mejorar la produccin de manera que maneje eficientemente los recursos disponibles de
la asociacin de textiles.

Definiciones
NC (No Conformidad): Las no conformidades aparecen cuando existe una falla en el
proceso y por tal motivo no se estn cumpliendo con los requisitos establecidos por el
cliente.
NCP (No Conformidad Potencial): Las nos conformidades potenciales, es todo aquello
que tiene alta probabilidad de convertirse en no conformidades.
Documentos
Ttulo

Versin

SGC-D Modelo de Gestin Integral por Procesos

01

117

Tipo
Documento
Interno

Descripcin de Subproceso
Diagrama de actividades

Inicio
Encargado de Planeamiento 1

Identifica una NC o NCP

Encargado de Planeamiento 2

Elabora Plan de Accin

No
3

Se aprueba el Plan?

Fin
S

Encargado de Planeamiento 4

Encargado de Planeamiento 5

Ejecuta Plan de Accin

Realiza seguimiento al
Plan de Accin

Existe conformidad?

Encargado de Planeamiento 7

Revisin y correccin del


Plan de Accin

118

No

Narrativa de actividades

Nombre

de

la

Act. actividad

Descripcin

El Encargado de Planeamiento identifica una NC o una NCP de


1

Identifica una NC o manera de minimizar el o los posibles impactos negativos que


una NCP

puedan generar en el sistema basndose en el Informe de Control


de la Produccin.

El Encargado de Planeamiento elabora un Plan de Accin de


acuerdo a las caractersticas tratadas en la seccin de
Consideraciones. Una vez elaborado, se enva al Encargado de
Planeamiento Estratgico para su evaluacin.
2

Elabora

Plan

de

Accin
En caso de ser una reelaboracin, mejorar los puntos observados
por Planeamiento Estratgico y devolverlos para ser nuevamente
evaluados.

Se

aprueba

Plan?

Ejecuta
Accin

Realiza
5

el Si el Plan de Accin es aprobado, entonces pasar a la Actividad 4.


Si no, pasar a la Actividad 2.

Plan

de

El Encargado de Planeamiento ejecuta un Plan de Accin y se


toman las decisiones necesarias sobre el proceso de produccin
con la finalidad de mejorarlo y hacerlo ms efectivo.

El Encargado de Planeamiento har un seguimiento del Plan que

Seguimiento al Plan se est ejecutando y corroborar si los resultados son los esperados
de Accin

o si se est llevando de la manera prevista.

119

Nombre

de

la

Act. actividad

Descripcin

Si el Plan de Accin est dando los resultados esperados, entonces


6

Existe

Finalizar el Procedimiento.

conformidad?
Si no, pasar a la Actividad 5.

Revisin
7

y El Encargado de Planeamiento revisar el Plan de Accin y

correccin del Plan corregir aquellos puntos que no se adecuan o no ayudan a la


de Accin

mejora del proceso productivo.

Consideraciones
Plan de Accin
El plan de accin se centrar en minimizar las NC registradas por el procedimiento PCP-02
Control de la Produccin.
Como segundo punto, se centrar en atacar las causas raz de las NCP que podran llevar a
la ineficiencia del proceso productivo.
Deber incluir un anlisis del costo/beneficio de las acciones a tomar.
Deber tener un cronograma de actividades.
Indicadores
N/A

120

Registros

Registro

Plan de Accin

Responsable

Encargado
Planeamiento

Cmo se conserva?

de

Electrnico

Dnde

se

conserva?
Carpeta de Calidad
de la asociacin

121

Tiempo de conservacin

2 aos

Qu

se

luego?

Se elimina

hace

Modificaciones al procedimiento
Cuadro de actualizaciones

Versin

01

Fecha
actualizacin
22/05/2013

de

Descripcin del cambio

Creacin del documento

Elaboracin y aprobacin

Elaborado por:

Aprobado por:

122

Anexo 4: Procedimiento control de la produccin

Procedimiento:
Control de la Produccin
Responsable:
Encargado del Planeamiento

Objetivo y alcance
Medir el desempeo de la produccin de las Mypes asociadas.
Definiciones
N/A
Documentos
Ttulo

Versin

SGC-D Modelo de Gestin Integral por Procesos

01

Descripcin de Subproceso
Diagrama de actividades

123

Tipo
Documento
Interno

Encargado de Planeamiento

Inicio

Recibe informacin del rea de


Calidad

Encargado de Planeamiento

Analiza los datos recibidos

124

Encargado de Planeamiento

Emite informe sobre la situacin


de la produccin

Fin

Narrativa de actividades

Nombre

de

la

Act. actividad

Recibe informacin
del rea de Calidad

El Encargado de Planeamiento recibe la informacin del rea de


Calidad con informacin sobre los Indicadores que maneja el rea
de Produccin.

Analiza los datos El Encargado de Planeamiento analiza los indicadores y describe


recibidos

Emite
3

Descripcin

las causas ms probables del resultado de las mediciones.

informe El Encargado de Planeamiento emite un informe de las causas de

sobre la situacin los principales problemas que se encuentran presentes en la


de la produccin

produccin.

Consideraciones
Informe de Control de la Produccin
El informe deber contener los sustentos de las supuestas causas de los problemas de
produccin.
Por cada problema de produccin mencionado, se deber contar con informacin acerca
del impacto econmico que representa.
Indicadores
N/A

125

Registros

Registro

Responsable

Informe
Control

de
de

Produccin

la

Encargado
Planeamiento

Cmo se conserva?

de

Dnde

se

conserva?

Tiempo de conservacin

Qu

se

luego?

File de Mejora de
Fsico

Produccin
asociacin

126

de la 1 ao

Se elimina

hace

Modificaciones al procedimiento
Cuadro de actualizaciones

Versin

01

Fecha
actualizacin
22/05/2013

de

Descripcin del cambio

Creacin del documento

Elaboracin y aprobacin

Elaborado por:

Aprobado por:

127

Anexo 5: Procedimiento anulacin de orden de produccin

Procedimiento:
Anulacin de Orden de Produccin
Responsable:
Encargado del Planeamiento

Objetivo y alcance
Anular una Orden de Produccin en proceso o por iniciar debido a una decisin de la
Direccin.
Definiciones
N/A
Documentos
Ttulo

Versin

SGC-D Modelo de Gestin Integral por Procesos

01

128

Tipo
Documento
Interno

Descripcin de Subproceso
Diagrama de actividades

Inicio

Encargado de Planeamiento

Recibe informacin de la Direccin

Encargado de Planeamiento

Analiza el impacto econmico

Encargado de Planeamiento

Emite informe de impacto econmico

Direccin

Evala decisin

Se aprueba la anulacin de la orden?

Encargado de Planeamiento

Recepciona la confirmacin de la anulacin

Fin

No

129

Narrativa de actividades

Nombre

de

la

Act. actividad

Recibe informacin
de la Direccin

Descripcin

El Encargado de Planeamiento recibe la informacin de la


direccin sobre los motivos que llevan a cancelar la orden de
produccin.

El Encargado de Planeamiento costea el efecto de la cancelacin


de la orden, la cual involucra los siguientes aspectos:
Materiales
2

Analiza el impacto Horas-hombre


econmico
Reasignacin de horas-hombre
Gastos indirectos de produccin
Otros

Emite informe de El Encargado de Planeamiento enva el informe del impacto


impacto econmico

Evala decisin

Se
5

aprueba

anulacin

de

orden?

Recepciona
confirmacin

econmico a la Direccin y al rea de Finanzas.

La Direccin evala el informe del impacto econmico para


confirmar la decisin de anular la orden.

la Si la anulacin de la orden es aprobada, pasar a la Actividad 5.


la
Si no, Finaliza el Procedimiento.

El Encargado de Planeamiento recepciona la confirmacin de la


de anulacin y emite un comunicado a la Direccin indicando el cese

130

Nombre

de

la

Act. actividad

anulacin

Descripcin

de la produccin en curso.

Consideraciones
Responsabilidad econmica
La responsabilidad de la anulacin de la orden de produccin ser del gestor del
Planeamiento Estratgico.
Planeamiento estratgico deber reponer lo invertido en la produccin de haber iniciado
esta.
Indicadores
N/A

131

Registros

Registro

Cese
produccin

Responsable

de Encargado
Planeamiento

Cmo se conserva?

de

Dnde

se

conserva?

Tiempo de conservacin

Qu

se

luego?

File de Ordenes de
Fsico

Produccin
asociacin

132

de la 1 ao

Se elimina

hace

Modificaciones al procedimiento
Cuadro de actualizaciones

Versin

01

Fecha
actualizacin
22/05/2013

de

Descripcin del cambio

Creacin del documento

Elaboracin y aprobacin

Elaborado por:

Aprobado por:

133

Anexo 6: Formato de plan de produccin

134

Anexo 7: Formato de requerimiento de materiales


Lista de Requerimiento de Materiales

COD: PCPF2

Nombre del Solicitante:


Lote de Produccin:
Fecha:
Fecha
Cantidad
Cantidad Fecha real
mxima de
Solicitada
Recibida de Entrega
entrega

Materiales
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

Solicitante

Encargado de Logstica

135

Anexo 8: Formato de requerimiento de personal (encargado


de planeamiento)
Requerimiento de Personal
Nombre del puesto:
rea:

N de vacantes
Motivo del requerimiento
Puesto nuevo

Licencia

Promocin

Cese

Vacaciones

Otro:

Datos generales requeridos para el puesto


Edad:
Sexo:

Estado civil
Masculino

Horario de trabajo:

Experiencia:

Movilidad

Licencia de conducir

No

Tiene contacto con clientes o proveedores: Si


Requiere tarjeta personal:

Indiferente

Femenino

Si

No

Fecha deseada de inicio:


Encargado de entrevistas tcnicas:
Compaero monitor:

Nombre del solicitante:

Recepcin Gte.
de Operaciones:

Firma:

Fecha de
recepcin:

Cdigo: 601-F1
Versin: 01

136