POUSADAS
SUMRIO
1. INTRODUO...................................................................................................................... 5
2. ORGANIZAO HOTELEIRA DE PEQUENOS HOTIS E POUSADAS ............................. 6
2.1. Estrutura Hoteleira ............................................................................................................ 6
2.2. Viso Sistmica da Hotelaria............................................................................................. 7
3. O GESTOR DO HOTEL OU POUSADA ............................................................................... 8
3.1. Apresentao, Postura e Conduta do Lder/Gerente ........................................................11
3.2. Qualidades Pessoais dos Lideres/Gerentes .....................................................................11
3.3. Competncias ..................................................................................................................12
3.4. Atribuies do Gestor/Gerente .........................................................................................16
3.5. Perfil Ocupacional do Gestor............................................................................................19
3.5.1 Papis Gerenciais ...................................................................................................... 22
3.5.2 Organizao da agenda ............................................................................................. 25
3.5.3 Relaes de Trabalho do Gerente com os Diversos Setores ..................................... 29
3.5.4 tica na Gerncia Hoteleira ....................................................................................... 34
3.5.5 Postura do(a) Gerente ............................................................................................... 36
3.5.6 Saber Ouvir................................................................................................................ 37
3.5.7 Motivao .................................................................................................................. 38
3.5.8 Liderana ................................................................................................................... 40
3.5.9 Eficincia e Eficcia ................................................................................................... 43
4. O HOTEL ............................................................................................................................ 46
4.1 Gesto Operacional ..........................................................................................................46
4.1.1 Departamento de Recepo ...................................................................................... 46
4.1.2 Departamento de Governana ................................................................................... 51
4.1.3 O Ciclo Do Hspede .................................................................................................. 57
4.2 Alimentos E Bebidas A&B ..............................................................................................60
4.2.1 Tcnicas de Servios............................................................................................... 62
4.2.2 Principais Funes de Salo ...................................................................................... 65
4.2.3 Principais Funes da Brigada da Cozinha ................................................................ 68
4.3 Gesto Administrativa .......................................................................................................70
4.3.1 Departamento de Manuteno ................................................................................... 70
4.3.2 Departamento de Recursos Humanos ....................................................................... 72
a. O Gestor e a Responsabilidade do Treinamento ......................................................... 74
4.3.3 Departamento Controles Gerenciais .......................................................................... 77
4.4 Marketing, Vendas e Eventos no Ambiente Hoteleiro ........................................................86
4.4.1 O Posicionamento do Hotel........................................................................................ 86
4.4.2 Estratgias de Promoo e Divulgao do Hotel ....................................................... 87
4.4.3 Vendas em Hotelaria.................................................................................................. 87
4.4.4 Mercado de Eventos .................................................................................................. 88
4.4.5 Evento no Contexto do Turismo ................................................................................. 89
5. MATERIAL PARA LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................ 92
6. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................... 97
4
1. INTRODUO
2. ORGANIZAO
POUSADAS
HOTELEIRA
DE
PEQUENOS
HOTIS
Recepo/
Reservas
Lazer e
Recreao
Governan
a
Gerncia
Toda a parte
administrati
Alimentos
e Bebidas
Manuten
o
Marketing/
Vendas/
Eventos
Todo empreendimento de hospedagem possui uma estrutura organizacional que pode ser
dividida em duas partes: administrativa e operacional, conforme percebido na representao
grfica acima.
rea de hospedagem
rea administrativa
telefonia e governana.
contabilidade
ser
subdividida
em
Pode
ser
seguintes
controles.
subdividida
reas:
rea de Alimentos e
Bebidas
Exerce funes de cozinha,
Gerncia Pode
ser
subdividido
bar,
em
cozinha,
room-service
Comercial,
Vendas,
Bebidas:
tipico,internacional, etc),
restaurantes
de
todas
as
tipologias
(churrascaria,
apresentao
pessoal
principalmente,
ser
deve
ter
um
toque
de
personalizao
de outros profissionais a funo que somente ele, e ningum mais, pode realizar. A
contribuio maior que se espera de um lder eficiente que saiba orientar seus colaboradores,
capacitando-os a um desempenho a contento. a viso e a responsabilidade moral que, em
ltima anlise definem um bom administrador. Em termos gerais, o lder responsvel pelo
cumprimento dos objetivos da empresa.
O gerente um lder, aquele que se dedica
quase integralmente a decidir como as aes
devem ocorrer, determinando o trabalho a ser
feito pelos outros, planejando e organizando
as
atividades
instrues
deles,
conselhos,
transmitindo-lhes
medindo
seus
10
Ser pontual;
Ter a postura profissional compatvel com sua funo, ou seja, no deixar que as relaes
interpessoais ultrapassem o limite do profissionalismo;
Ser amvel, educado, bem humorado e ter jogo de cintura para resolver conflitos;
Ser humilde e justo; no tomar partidos; analisar sempre os dois lados do problema;
Saber reconhecer erros, bem como, defender suas ideias se acha que est correto;
Ser flexvel;
11
Capacidade para organizar e solucionar: tomar decises e ser capaz de assumir riscos
em situaes problemticas que exigem solues.
Pr-atividade: estar sempre pronto para responder ao que lhe solicitado de forma
eficiente e eficaz (com rapidez, da forma correta, alcanando resultados).
3.3. Competncias
O lder/gerente deve estar preocupado em aumentar continuamente sua competncia tcnica e
profissional, deve ter conscincia de que as situaes no so mais ordenadas e estruturadas
como antigamente. Deve ainda estar consciente de que o sucesso no s de sua
competncia, mas de sua interao com o grupo, integrando informaes e compartilhando
responsabilidades.
Liderar/gerenciar pensar, decidir e agir, fazer acontecer, obter resultados. Resultados esses
que, alm de serem definidos, previstos, analisados e avaliados, tm a caracterstica especial
de serem alcanados atravs das pessoas envolvidas, em constante interao. Assim, a gesto
moderna deve ser compreendida em dois sentidos:
12
13
b. Responsabilidades
Desenvolver vendas;
15
de
Responsabilidade
Prever
as
ao
ultrapassar
as
metas
estratgias
para
atingir
os
objetivos;
Certificar-se de que a disciplina seja atuante dentro dos preceitos do hotel e agir sempre
com coerncia, imparcialidade e respeito ao prximo;
Manter a diretoria informada sobre as ocorrncias e solicitar suporte nos assuntos mais
importantes;
17
Negociar com clientes, avarias nas sutes (instruir os recepcionistas para cobrana dos
prejuzos);
Garantir que haja suprimentos suficientes para a empresa e que sejam de boa qualidade,
observando as marcas estabelecidas, bem como, os prazos de validade dos produtos;
Fazer reunies peridicas com sua equipe, registrar em ata e encaminhar cpia a diretoria
administrativo operacional e comercial;
Elaborar relatrio meta padro e repass-lo as diretorias nas datas por elas estabelecidas;
Fazer no mnimo dois (02) oramentos para qualquer tipo de compras / manuteno que
sejam de valor relevante. Comparar preos observando custo benefcio tendo liberdade de
deciso da compra.
oferecer
orientao
precisa
aos
seus
funcionrios.
O gestor deve ter uma viso completa e clara no apenas do fluxo do trabalho pelo qual
responsvel, mas tambm da importncia e da influncia direta que este trabalho exerce dentro
da empresa. So tarefas bsicas de um bom gestor:
19
Delegar: a arte de fazer o trabalho necessrio atravs de outras pessoas. Como o gestor
responsvel por atingir objetivos atravs de sua equipe, imprescindvel que ele domine a arte
de delegar, que compreende:
Designao de tarefas;
Delegao de autoridade para execuo de tarefas;
Exigncia da responsabilidade para sua execuo;
Treinamento;
Acompanhamento.
Planejamento do trabalho
Organizao
Orientao a equipe
Controle de desempenho
a. Papis Interpessoais
22
procura
encontrar
solues
para
as
partes
envolvidas,
b. Papis informativos
Os papis informativos referem-se as fontes e a comunicao das informaes que
surgem a partir dos contatos interpessoais do gerente.
1- O papel de monitor identifica o gerente na busca e no recebimento de
informao, a fim de aprimorar sua compreenso do funcionamento da
organizao e da sua rea. Isso pode incluir, por exemplo, a informao sobre
a taxa de ocupao, reservas futuras ou nveis de substituio de
colaboradores;
2- O papel de disseminador envolve o gerente e a transmisso de informaes
externas e internas. A informao externa, por exemplo, os resultados de um
encontro com outro gerente passada por meio do exerccio do papel de elo.
J a informao interna, por exemplo, um documento exigindo obedincia e
cumprimento a novas normas, transmitida por meio do exerccio do papel de
lder.
3- Manter e ampliar seus contatos a informao no um fim em si mesmo,
mas o insumo para a tomada de decises. O gerente funciona como o difusor
e gerenciador das informaes disponveis, j que est atento ao meio
ambiente, em busca de informaes atravs de sua rede de contatos, de sua
equipe e de seus superiores. Compartilha e distribui, isto , dissemina na
equipe informaes consideradas importantes para a empresa e para a
consecuo do trabalho. Tambm funciona como porta voz informando
colaboradores de outros setores, pessoas no pertencentes a sua unidade,
fornecedores e clientes.
4- O papel de porta-voz envolve o gerente como autoridade formal na
transmisso de informao as pessoas fora de sua unidade, por exemplo, aos
diretores ou a pessoas fora da organizao, como fornecedores, clientes entre
outros.
23
c. Papis decisrios
24
a. A administrao do tempo
b. Check-list do Gerente
25
c. Reunies
26
bem
tarefa
porque
est
sobrecarregado.
Ler e reler o que vai transmitir para certificar-se que o pensamento est bem
construdo;
recepo,
cujos
colaboradores
so
subordinados
29
30
Governana: (autoridade)
A gerncia tem participao ativa no setor de
governana atuando em parceria constante com a
governanta e as supervisoras.
Manuteno: (autoridade)
O gerente responsvel direto pela manuteno corretiva
e preventiva de seu hotel/pousada, tendo auxlio do
plantonista de manuteno nas reas externas e tambm
das diretorias. Deve controlar os problemas levantados no
planto, pela recepo (observaes dos clientes) e
camareiras, fazendo com que os mesmos sejam sanados
pela equipe responsvel que deve se reportar ao gerente
de unidade dando feedback dos servios executados.
Estoquista: (autoridade)
O gerente de cada unidade responsvel pela gesto
dos seus estoques (almoxarifado, cozinha, sutes) com
o
auxlio
direto
do
estoquista
da
camareira
Conferir
frequentemente
higienizao
limpeza
dos
ambientes
Controlar as requisies.
ATENO:
Um bom gestor considerado competente quando pode ausentar-se durante algum tempo sem
que o trabalho saia do seu ritmo normal: quando um trabalho organizado, as coisas andam
sozinhas. Outro ponto importante que, para o gestor, como vimos, essencial o trabalho
focado na tica e torna-se importante que seus colaboradores tambm compreendam o sentido
e o significado da mesma.
trabalho
so
dimenses
de
ordem
prtica.
que
somos
parte
dessa
totalidade,
contribuindo,
34
a) tica em Sociedade
Uma pessoa que age sem tica, infeliz e alm de no contribuir com a sociedade,
prejudica-a.
mesmo
hotel/Motel/Pousada,
este
atende
representa
cliente
sua
do
honra,
reputao e imagem;
O gestor e os demais funcionrios so a imagem do hotel
e suas aes e a sua imagem percebida de forma
positiva ou negativamente;
O hotel deposita confiana em seu colaborador e este
deve agir dentro dos valores ticos e prometer somente o
que se pode cumprir.
35
c) Tambm se espera que o mesmo aplique a: tica com os Hspedes, por que:
hspede
satisfeito
retorna
indica
Por fim espera-se que o gestor trabalhe a tica Aplicada a si mesmo, lembrando que:
A obrigao moral consigo mesmo a fora guia seu trabalho, que marca o caminho
para atuar corretamente na sociedade, no hotel e com os hspedes que sero recebidos
por voc;
grosserias,
salrio, falta de
de
humildade,
mostrando-se
sempre
37
ATENO:
Por outro lado, o gestor, para conseguir bons resultados, precisa trabalhar focado em duas
linhas mestras da gesto de pessoas que so a motivao e a liderana.
3.5.7 Motivao
A motivao uma fora interior que se modifica a cada
momento durante toda a vida, e que direciona e
intensifica os objetivos de um indivduo e de uma
organizao. O gestor de pequenos hotis e pousadas
dever estar sempre motivado e motivar sua equipe.
Motivao nada mais do que se ter um motivo para
agir. Ter motivao significa ter um desejo por trs de
cada ao, ou seja, ela responsvel pela persistncia
de uma pessoa para atingir uma meta e/ou objetivo.
Toda organizao, seja industrial, comrcio, servios ou administrao pblica, necessita que
seus Recursos Humanos realizem os trabalhos com dedicao, cooperao, com qualidade e
produtividade, visando levar a empresa para o atingimento, com xito, de seus objetivos. O
gestor de hotel dever trabalhar sempre focado nessa premissa, compreendendo que no dia a
dia de sua gesto ele no poder esquecer esse ponto.
Entre os diversos instrumentos que o gestor trabalhar, a motivao um dos mais
importantes, pois se fosse possvel fazer todos os integrantes de uma empresa trabalharem
motivados, no haveria tamanho contraste entre satisfao e produtividade.
A motivao o conjunto de meios e estratgias, atravs das quais, o gestor cria, estimula e
mantm em seus liderados, o desejo saudvel de alcanar os objetivos da empresa como se
fossem os seus prprios. E ai esta a base das relaes humanas que se assenta no seguinte
princpio: O HOMEM PRECISA ESTAR MOTIVADO PARA PRODUZIR- O que no o
mesmo que dizer que ele somente produzir se estiver motivado. A perfeita realizao de uma
tarefa esta diretamente relacionada com o grau de motivao da pessoa escolhida para tal.
Responda esta pergunta:
Porque o trabalho um ato penoso, uma rotina neurotizante para muitas pessoas?
38
Exatamente porque essas pessoas trabalham apenas para comer e pagar o aluguel e estes j
esto garantidos desde o primeiro dia de trabalho. Ento, no h aspecto motivador.
a. Motivao Individual
O gestor do hotel dever sempre se atentar para:
Todo comportamento tem os seus motivos, definidos como necessidades, desejos e
impulsos. Ento o comportamento individual o resultado da motivao individual, isto , o
resultado da
sua
39
3.5.8 Liderana
Um dos conceitos de liderana que esta a habilidade
de
influenciar
pessoas
para
trabalharem
Quando se alista para ser o lder, a pessoa se dispe a assumir uma tremenda
responsabilidade. Afinal, seres humanos so confiados aos cuidados do hotel/pousada e h
muita coisa em jogo, LIDERANA UMA HABILIDADE, ou seja, o gestor de hotel dever
compreender que a A liderana uma coisa que deve ser adquirida e que falar no fazer.
As evidncias indicam claramente que a maioria das pessoas promovidas a posies de
liderana recebe pouco ou nenhum treinamento sobre a maneira de conduzir o mais valioso
recurso e patrimnio da organizao: ou seja, seus colaboradores.
O gestor deve compreender que liderar fazer com que as pessoas contribuam com
entusiasmo, de preferncia com o corao, a mente, a criatividade, a excelncia e outros
recursos. Liderana no sinnimo de gerncia, mas de influncia. John Maxwell, autor de
vrios livros sobre liderana, escreveu o seguinte: Liderana influncia... nada mais, nada
menos.
a) Liderana e chefia
Quando se trata deste assunto, logo pergunta-se:
Qual a diferena entre liderar e chefiar?
Para responder a essa pergunta, precisa-se de uma outra:
40
QUADRO 1.A:
AO
INDIVIDUAL
OBJETIVO
CAPACITAO
MOTIVAO
Porm em uma empresa que lida com grupos, com atividades interdependentes, que o caso
dos hotis e as pousadas se pergunta: O que necessrio para se Ter uma ao de grupo?
Responde-se que:
QUADRO 1.B:
AO
GRUPAL
COORDENAO
OBJETIVO
CAPACIDADE
MOTIVAO
ORGANIZAO
Isto posto, responde-se a questo primeira, conceituando liderana e chefia, dizendo que na
administrao no existe uma
terminologia
especificamente que
traga a verdadeira
E quem o lder?
Na verdade, o lder numa empresa a situao do momento. Dependendo do problema interno
existente, h uma pessoa certa, encarregada para solucion-la. Portanto ateno:
41
A liderana essa extraordinria capacidade que se tem de influenciar as outras pessoas com
nossas ideias, nossas aes e lev-las a realizaes das metas que se prope alcanar.
Na liderana, o mais importante o bom senso, pois na prtica, no existe um mtodo ou um
estilo melhor, para liderar. O que o gestor precisa fazer desenvolver a sensibilidade, a
percepo, para identificar, no apenas as diferenas individuais, como tambm, a diferena
dos diversos grupos, dentro da empresa. Identificar, tambm as situaes, que nunca so
idnticas e at mesmo as prprias diferenas internas, porque, nem mesmo ns somos iguais
em todos os momentos. Da, a mais importante qualidade do lder a flexibilidade que consiste,
muitas vezes, em ser rgido em alguns momentos, malevel em outros e tambm, muitas vezes,
nem uma coisa e nem outra, dependendo da situao.
Um gerente, um chefe lder, no deve ser avaliado pela sua habilidade de, por exemplo, fazer
bons relatrios, bolar programas timos, estar presente nas horas certas, ser simptico ou
emptico, capacidade de ver, planejar, organizar, controlar, etc... O que se espera dele que o
objetivo seja atingido, que sua empresa consiga chegar l, com ele, por ele, nele.
Uma pessoa pode ser eficiente ao realizar o seu trabalho, mas o que a empresa espera
realmente, que ela seja eficaz em atingir os resultados.
42
LDER
REALIZAES
METAS
A pessoa eficiente est preocupada apenas em trabalhar, cumprir seu cargo, resolver
problemas sem se preocupar com a espoliao mxima de suas potencialidades e limitaes, a
partir da criatividade. Uma pessoa eficiente burocrata, voltada para a tcnica e no para a
estratgia.
J o eficaz esta preocupada com os resultados finais, independente de esforo, atividade e
tempo. Eficcia, portanto, a arte de obter resultados positivos, ou seja, eficcia fazer
acontecer.
43
importante ser EFICIENTE, mas imprescindvel que o gerente seja EFICAZ, Enquanto a
pessoa eficiente diminui os custos e elimina os riscos, a eficaz aumenta os lucros e corre
apenas os riscos certos.
Toda administrao, uma administrao de pessoas. O negcio hoteleiro, em ltima anlise,
fazer fazerem. Consiste em unir as pessoas dirigir suas inteligncias e energias para
realizao dos ideais da organizao. Uma das falhas que mais nos impede de conseguir
resultados, atravs das pessoas, : NO SABER DELEGAR.
Pr-requisitos
a) Concesso do supervisor e aceitao do subordinado de responsabilidades bem definidas,
bem como o estabelecimento de um acordo entre os dois sobre os resultados que se espera
alcanar, incluindo os meios de medir resultados;
b) Ceder ao subordinado a autoridade necessria que lhe permita desempenhar da
responsabilidade dos resultados que lhe foram confiados;
c) Assegurar que no h sobreposio ou duplicidade nas reas de responsabilidade e de
autoridades delegadas;
44
Passos da delegao
a) Definir clara e precisamente o que se pretende delegar;
b) Assegurar-se de que o subordinado ao qual se vai delegar tem os conhecimentos e
caractersticas para o bom desempenho da misso;
c) Explicar claramente o que se pretende conseguir;
d) Verificar se o subordinado entendeu o que se pretende;
e) Verificar se o subordinado tem ou poder ter, os meios de condio para alcanar o xito da
misso;
f) Fazer o acompanhamento peridico do desempenho do subordinado;
g) Corrigir, com o subordinado, os desvios identificados, auxiliando-se a retornar ao (re)
programado; e
h) Incentivar, congratular-se, motivar o subordinado quando do atendimento de metas ou
resultado final.
Outro ponto importante no processo de delegar que o gestor do hotel e/ou da pousada
dever entender as funes dentro do contexto da empresa hoteleira para delegar a
tarefa ao profissional adequado.
45
4. O HOTEL
4.1 Gesto Operacional
Entendendo a inter-relao entre as funes na operacionalizao dos servios hoteleiros
a. Chefe de Recepo
46
b. Subchefe de Recepo
o funcionrio tambm responsvel pela Recepo, especialmente na ausncia ou em
substituio ao chefe da rea. Esse cargo pode ser encontrado em empreendimentos de mdio
e grande porte. Em estruturas menores, os profissionais podem acumular as funes de
Subchefe de Recepo e Recepcionista.
Recepcionista
47
Capito Porteiro
Mensageiro
48
Telefonia
O bom funcionamento da telefonia bem como a qualidade
dos servios prestados de grande importncia para o
hotel. O profissional da telefonia deve estar sempre atento
para fornecer as informaes solicitadas e apresentar a
empresa de acordo com as normas e regulamentos
internos.
Suas atribuies envolvem receber ligaes, transferi-las para os apartamentos ou ramais
desejados, anotar mensagens, efetuar ligaes, dar informaes sobre o hotel, atender a
solicitaes, despertar os hspedes sob demanda, alm de repassar informaes para
funcionrios e departamentos.
Alm disso, esse profissional deve ser educado, manter sigilo sobre as conversas e,
dependendo do porte da empresa, ter noes bsicas ou fluncia em outro idioma, em funo
do pblico-alvo do hotel. Nos mdios e pequenos hotis est funo delegada aos
recepcionistas.
Quem atende bem ao telefone pode conquistar o cliente sem conhec-lo; ele pode tomar a
deciso de se hospedar no hotel devido a esse primeiro atendimento.
49
Reservas
Um pedido de informao ou reserva o primeiro sinal de que algum deseja se hospedar em
um hotel. Essas solicitaes competem ao setor ou ao profissional encarregado das reservas.
Reservar um quarto estabelecer um contrato entre duas partes: o hotel e o cliente. Ambos
assumem compromissos e responsabilidades, podendo ser responsabilizados pelo pagamento
se as condies estabelecidas no forem respeitadas.
Em geral, a confirmao da reserva feita pelo mesmo canal utilizado para sua solicitao: email, carta, fax, telegrama ou telefone. Para as solicitaes feitas por telefone, recomendvel
pedir confirmao escrita, pois o contato verbal pode levar as partes a equvocos e conflitos que
poderiam ser evitados. Nos mdios e pequenos hotis, o setor de reservas tambm delegado
aos recepcionistas.
Concirge
A funo de concirge comum em outros pases. No
Brasil, em geral, est presente em estabelecimentos de alto
padro. Nos hotis mais simples, as atribuies desse
profissional so executadas por recepcionistas.
A palavra concirge vem da lngua francesa. Era o nome
dado ao zelador de castelos que cuidava das chaves dos
aposentos e atendia os nobres, ainda na Idade Mdia.
Esse servio personalizado e requer contato direto com o hspede. Por isso, o concirge
deve ser organizado, corts, discreto, sigiloso, demonstrar sempre bom humor e ter boa
aparncia; precisa ter habilidade para solucionar problemas, uma boa rede de relacionamentos,
conhecer os eventos e atrativos da cidade e da regio. Preferencialmente, alm do seu idioma,
deve ser fluente em outras lnguas estrangeiras, dependendo do pblico-alvo do hotel.
50
A Governanta
O sucesso do departamento de Governana depende da capacidade
profissional de sua Governanta que deve ser uma pessoa
responsvel, correta e justa, que saiba chefiar com esprito de
comando ao mesmo tempo que deve ser colega e conselheira. A
Governanta deve ter bom nvel educacional, ser capaz de exercer
suas funes com equilbrio devendo saber comunicar-se com
clareza e pacincia, tanto com seus superiores como com os
hspedes, quanto com seus subordinados.
O departamento sob sua responsabilidade representa 2/3 do volume total do edifcio do hotel e
representa a base do sucesso do mesmo, pois um hspede bem atendido, a qualquer hora do
dia e da noite, representa o bom desempenho comercial e a certeza de um retorno futuro.
Alm de um profundo conhecimento de todos os servios relacionados com o seu
departamento, a Governanta dever ter habilidade para impor-se naturalmente ao pessoal,
transmitindo-lhe noo de dever e responsabilidade, organizando tarefas e orientando-os na
realizao das mesmas. Desta forma, conseguir obter o melhor rendimento do trabalho de seu
pessoal, utilizando os equipamentos e os estoques com inteligncia e economia para manter o
setor bem organizado. Ter iniciativa fundamental e far com que a Governanta esteja sempre
pronta a aprender e a realizar suas tarefas.
O seu cuidado com os detalhes na arrumao e higienizao
dos apartamentos, banheiros, corredores, escadas, sales,
etc., far com que haja um julgamento bom ou mal do hotel,
por parte do hspede. muito importante que a governanta
seja uma profissional atenta aos detalhes e com uma viso
treinada para detectar a necessidade de melhorar as coisas
nos mnimos detalhes, ou seja, seu olhar deve sempre estar
em busca da perfeio.
51
A camareira
e de
publicidade;
cobertores e travesseiros
Relacionar, fazendo uso de formulrios especial, as roupas de cama que necessitar para
o dia seguinte, encaminhando para a Governanta a relao, que ser enviada para a
rouparia;
trabalho.
horrios
especficos
sob
orientao
do
52
Lavanderia
O Chefe e/ou responsvel pela Lavanderia ou a
Governanta de Lavanderia responder e est
diretamente
ligado
ao
Departamento
de
Suas funes:
Para bem chefiar e comandar a parte tcnica de uma Lavanderia, as pessoas envolvidas no
processo de lavagem (principalmente chefias) devero conhecer os produtos qumicos, sua
utilizao, como manuse-los, sua aplicao tcnica em quantidades necessrias, economia e
aproveitamento das dosagens sem prejuzos da alvura (branco) da roupa, segurana de uso e
guarda dos produtos, etc. Compete, portanto Governanta de Lavanderia conhecer e saber
orientar o pessoal.
A coordenao, orientao e o controle do pessoal da lavanderia, com a elaborao de escalas
de servio, a distribuio de funes, os relatrios de produtividade, as prioridades de lavagem,
a separao e marcao de roupas e todas as tcnicas exigidas para o bom funcionamento da
lavanderia devem ser de amplo domnio do profissional responsvel.
53
qualidade
em
servios,
deve
ser
que
deve
ter
conscincia
da
cafeterias,
possuem
toalhas,
roupas
lavanderia,
discriminando-as
em
Lavanderia
Jardinagem
Limpeza
Lavanderia
Vantagens
Diminuio do custo inicial do investimento
em equipamentos
Economia de rea fsica de servio do hotel
Economia com custos de manuteno do
maquinrio
Menor nmero de mo de obra e
consequentemente
uma
folha
de
pagamento mais enxuta
Controle e reposio de peas danificadas
durante o processo de lavagem
Desvantagens
Possveis desvios durante o fluxo de roupa
Aparecimento de roupas manchadas
danificada
Possveis atrasos na entrega da roupa
ou
Jardinagem
55
fornecer
as
quantidades
em
todas
as
datas
eventos
importantes .
Vantagens
Custos com mo-de-obra e encargos reduzidos
Diminuio das responsabilidades de administrao
Custos com manuteno, troca de plantas e ornamentao do hotel reduzido.
Limpeza
Vantagens
Redues nos gastos com salrios
e encargos sociais
Economia nas contrataes e
treinamentos
Menores
custos
para
o
revezamento
Menor custo
limpeza
com
material
de
Desvantagens
Descomprometimento do funcionrio com a
segurana e com o hotel
Dificuldade no controle do padro de
qualidade
Falta de responsabilidade por parte do
funcionrio na hora de cobrir um colega ou
executar um tipo de tarefa pela qual no foi
contratado
Possvel alta rotatividade de funcionrios , e
possvel desmotivao pela falta de um
plano de carreira
56
A estada do hspede
Quando qualquer pessoa se ausenta de sua casa devido a uma determinada motivao iniciase um processo de escolha da unidade hoteleira. Esta escolha poder ser feita levando em
57
conta vrios fatores: publicidade, preo, localizao, facilidades dentro da estrutura da unidade,
recomendaes de terceiros, experincia anterior com a prpria unidade receptora ou outra da
cadeia. A escolha tambm pode ser bastante influenciada pela facilidade de se efetuar a
reserva, pela discrio que o agente de venda efetuou a reserva da unidade, pela rapidez e
eficcia do procedimento.
Uma atitude eficiente do setor de reservas de uma unidade hoteleira extremamente
importante. Obviamente que este setor tem que conhecer muito bem todas as facilidades da
unidade, bem como a diversidade de preos existentes consoante com o tipo da unidade
habitacional e fonte de reserva. deles o primeiro contato direto ou indireto com o hspede e
de onde vem a primeira apresentao do hotel para quem vai se hospedar.
Quando o hspede chega unidade hoteleira, inicia-se uma relao muito mais forte com toda
a equipe de front-office: recepcionistas, concierges, telefonistas, capito porteiro, manobristas,
garagistas, e mensageiros. Esta equipe tem a tarefa de esclarecer o relacionamento entre o
hotel e o hspede e das expectativas criadas por ambos.
58
59
A Indicao
O ambiente.
60
Cardpio
A Curiosidade.
O Preo.
O Pblico.
A Qualidade.
O Servio.
O Status.
estratgica.
necessidade
O
dos
self
service
servios
reduz
e,
a
em
utilizada
no
salo
de
distribuio.
62
en
place
at
tratamento
destinado
aos
consulados,
63
Mise en Place
A mise en place, expresso de origem francesa, significa arrumao, colocar em ordem. Deste
modo, fala-se em mise en place dos diversos tipos de servios oferecidos pelo alimentos e
bebidas, seja ele do caf da manh, servio de quarto ou salo. Toda mise en place feita
para agilizar os servios no momento do atendimento ao cliente. O termo utilizado tanto para
as atividades de pr-preparo da cozinha quanto do salo. A mise en place do salo, alm de
tornar o ambiente aconchegante e preparado, uma estratgia de venda.
Pururucauai.wordpress.com
64
Maitre
No que diz respeito ao restaurante, como se ele
fosse um anfitrio para os clientes. Sua funo tem
origem no matre dhotel palaciano do sculo XVIII.
Deve distinguir-se por sua educao, suas boas
maneiras e sua cortesia. Ele supervisiona e controla
todo o trabalho executado no restaurante, garantindo
a qualidade do servio. Cabe-lhe recepcionar o
cliente na entrada do restaurante, observar e indagar
do cliente, durante a refeio, se tudo corre a seu
gosto, atender a uma reclamao. Despede-se do
cliente sada deste, ao trmino da refeio.
65
Garom/Garonete
responsvel pela praa que lhe cabe. Suas principais
funes so as de servir bebidas e comidas. O garom
ou a Garonete s obtero xito, obedecendo as
normas do bem servir, que vo desde a eficincia
profissional at a apresentao pessoal. Deve estar
atento mesa, evitando assim que o cliente deixe de
receber a ateno merecida. Na falta do Maitre
apresenta o cardpio ao comensal, consulta-o sobre
suas preferncias, fazendo sugestes para auxilia-lo na
escolha dos pratos e bebidas solicitados. Detalhando
sobre tipos e quantidades. Prepara a mesa de refeies,
dispondo em ordem: Pratos, talheres, copos, para
facilitar sua utilizao.
Sempre que atender o cliente deve estar sorrindo, apresentando um ar jovial e alegre. Esse
diferencial conquista e mantm o cliente.
Hspede dever ser cumprimentado de maneira agradvel, mas nunca mostrar por
demais confiado;
Conduzir-se no salo silenciosamente, evitando conversao desnecessria, responder
breve, mas cortesmente. No correr nunca;
66
67
ajudantes de
69
sua
capacidade
produtiva,
consequentemente,
do
b. Atividades gerais
Colaborar com as reas de operao no sentido de obter maior produtividade no uso
dos equipamentos e instalaes;
Contribuir para a preservao e melhoria da imagem dos servios oferecidos pelo hotel;
Desenvolver novas tcnicas com vista a modernizao e a agilizao dos servios;
Diminuir o ndice de reclamaes em relao ao funcionamento dos equipamentos e
instalaes;
Garantir o pleno atendimento as exigncias e solicitaes de servios, com eficincia e
rapidez;
Obter a mxima produtividade dos equipamentos, mquinas e utenslios quanto as
condies de uso racional e econmico;
Reduzir o volume de solicitaes de servios atravs de programas de manuteno
preventiva;
Reduzir o tempo de espera para a soluo de ocorrncias.
70
a) Manuteno Preventiva
Tambm conhecida como manuteno programada, a manuteno preventiva consiste na
aplicao de programas de execuo de servios destinados a prevenir ou corrigir
antecipadamente deficincias e falhas.
A manuteno preventiva em hotelaria a melhor forma de evitar ocorrncias e falhas que
possam inviabilizar a hospedagem de clientes ou a necessidade de transferncia de hspedes
de apartamentos por vazamento nas instalaes de gua ou esgoto, quebra de equipamentos,
falhas nos sistemas, queima de aparelhos eltricos por desgaste, etc.
Compete ao encarregado da manuteno do hotel, ao se preocupar com a manuteno
preventiva, as seguintes atividades bsica:
Sistemtica: a manuteno programada. Realizada independentemente de qualquer
avaria no equipamento. Neste caso, substitui-se os componentes que j atingiram a sua
vida mdia de uso prevista.
Previsiva: Atravs de avaliao, antecipar-se a possveis anomalias nos equipamentos,
conservando os componentes at o momento que no comprometam o equipamento.
Nunca se deve perder de vista o binmio custo/qualidade nos servios prestados ao cliente ao
adotar-se uma poltica de manuteno de equipamentos.
b) Manuteno Corretiva/Reparativa
Tambm conhecida como manuteno de emergncia, a manuteno corretiva compreende
aes para corrigir algum defeito ou conserto alguma avaria em carter eventual por ocorrncia
inesperadas em instalaes, equipamentos ou em utenslios durante sua utilizao e
funcionamento.
Por mais eficiente que seja a equipe de manuteno impossvel eliminar em 100% a
probabilidade de ocorrerem consertos em equipamentos, mveis e instalaes.
Quando o dano no equipamento detectado rapidamente pelos prprios funcionrios e a
manuteno agir de forma rpida e eficaz, o mesmo no chega a comprometer a satisfao do
hspede.
71
candidato aprovado, denominador, candidatos em potencial). Esta relao mostra que houve
uma seleo rigorosa.
A seleo visa escolher o candidato mais adequado obedecendo a critrios estabelecidos pela
empresa tais como: grau de escolaridade, experincia, apresentao pessoal, aptides
funo, caractersticas pessoais, etc. O gestor dever estar atento para a relao custo do
recrutamento e da seleo.
b. Fontes de Recrutamento
b.1) Interno
Banco de dados dos funcionrios com interesse em transferncia;
Indicaes internas;
b.2) Externo
Arquivo de currculos recebidos espontaneamente;
Contato com outras empresas;
Divulgao de cartazes em faculdades e escola tcnica;
Agncia de empregos / consultorias;
Publicao em jornais / revistas especializadas;
c) Processo Seletivo
Avaliao de currculos;
73
Entrevista de triagem;
Entrevista tcnica;
Aplicao de testes psicolgicos;
Aprovao do candidato pelo requisitante;
Fase de documentao, envolvendo exames mdico e odontolgico;
Acompanhamento de novos funcionrios durante o perodo de experincia.
74
de
partes,
estas
funcionam
de
forma
c. Natureza do Treinamento
c.1) Formao
Todo preparo de pessoal, atravs de treinamento sistemtico, (atividade especficas), para cujo
treinamento no se exige experincia ou formao profissional anterior; mas apenas
escolaridade ou conhecimentos gerais correlatos. um processo de converso de mo-de-obra
nova e inexperiente na qualidade e quantidade desejadas.
c.2) Aperfeioamento
O preparo de pessoal atuante na empresa, visando a ampliao de conhecimentos tericos e
prticos, a adaptao as novas tcnicas e mtodos de trabalho, a integrao as condies
gerais, especficas ou novas da empresa, a promoo profissional, para cujo treinamento se
exige, obrigatoriamente, formao profissional anterior.
Processo de adequao de mo-de-obra experiente ao progresso tecnolgico e aos novos
mtodos de trabalho.
c.3)Acompanhamento e Avaliao
O acompanhamento , talvez, a parte mais importante do processo de treinamento. O critrio
principal a ser utilizado dever ser a verificao de que os objetivos do treinamento foram ou
no alcanados. A avaliao e acompanhamento, aps a atividade, na prtica, se confundem:
acompanhar os egressos dos programas, visando verificar se houve modificao positiva de
atitudes e aplicao dos conhecimentos e habilidades adquiridos. Avaliar resultado de
treinamento importa em acompanhar os treinandos aps o treinamento.
c.4)Treinamento e Motivao
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Seria conveniente lembrar que o treinamento , de fato, uma fonte de motivao. , enquanto,
proporciona ao funcionrio possibilidades de desenvolver suas potencialidades. Contudo, o
efeito pode ser inverso. Dar treinamento, para funcionrios sem potencial, simplesmente
desmotiv-lo. Podemos dizer que o treinamento contribui para motivao, mas no devemos
recorrer a ele para motivar funcionrios, ou insatisfeitos ou desmotivados; existem outras
tcnicas mais apropriadas.
Controles Gerenciais
De acordo com o dicionrio Aurlio, controle
fiscalizao exercida sobre atividades de pessoas,
rgos, departamentos ou produtos, para que tais
atividades ou produtos no se desviem de normas
preestabelecidas. Controlar consiste em avaliar o
processo de trabalho para determinar se ele est
sendo realmente eficiente na utilizao de recursos
e eficaz no cumprimento dos objetivos fixados.
Relatrios
Os relatrios que so adequados empresa poupam tempo ao administrador que, em vez de
perder tempo decifrando o relatrio, utilizar este tempo para funes realmente importantes
como planejar, controlar e tomar decises. Os relatrios so ferramentas indispensveis para
uma boa gesto, propiciam leitura e interpretao de como anda a empresa e quais os pontos a
serem ajustados no planejamento da empresa para o prximo ms, semestre e ano. Atualmente
muitos softwares hoteleiros contm uma srie de relatrios que propiciam ao gestor uma
excelente conduo da sua gesto como exemplo est o relatrio de Avaliao do desempenho
do hotel.
ndices
Os ndices so ferramentas utilizadas pelo administrador para detectar e apontar os problemas
no desempenho do hotel. Deve-se esclarecer que os ndices devem ser utilizados para
estabelecer relaes entres dois valores, ou seja, o ndice usado isoladamente no serve de
parmetro de comparao. importante lembrar que os ndices devem ser formados tomandose por base um perodo longo de tempo para que possam retratar informaes confiveis.
Observao:
78
Mais importante que o tipo de tarifa a ser praticada pelo estabelecimento hoteleiro
imprescindvel que o gestor do hotel calcule a diria mdia para saber qual a tarifa mnima a ser
praticada para que o hotel encontre o ponto de equilbrio que nada mais que a igualdade entre
custos e receita. Para o gestor o clculo de outros ndices/parmetros essencial para se
conhecer como o hotel est sendo conduzido e como anda o controle de seus custos e sua
rentabilidade.
Custo de Diria
Como o Gestor deve calcular o custo de sua diria
Na anlise do custo da diria devemos pesquisar quanto custa para o hotel manter uma
Unidade Habitacional disponvel para a venda e estabelecer uma relao com o preo pelo qual
um pernoite no mesmo apto vendido em mdia, aos hspedes. O custo efetivo envolvido na
preparao e na oferta de uma unidade habitacional limpa e confortvel varia de mercado para
mercado e de hotel para hotel (categoria).
Pessoal
Administrao
Aquecimento
Governana
Depreciao
79
Luz
Manuteno
Marketing
gua
Paisagismo
Custo de Administrao
(incluindo as taxas de
administrao ou franquias)
impostos e obrigaes
corporativas.
Aquecimento ou Refrigerao
U$ 3,00
Energia
U$ 2,00
gua
U$ 2,00
Governana
U$ 9,00
Manuteno
U$ 5,00
Depreciao
U$ 0,50
Marketing
U$ 2,25
Custo de Administrao
U$ 2,75
Obrigaes Corporativas
U$ 2,00
Impostos
U$ 2,50
TOTAL
U$ 31,00
Comparando o custo efetivo do apto com o preo de venda (diria), a margem de lucro pode ser
determinada:
80
U$ 31,00
Diria
= 21%
U$ 150,00
Esta anlise demonstrou a importncia da venda de dirias para um hotel. Essa lucratividade
benfica apenas quando as dirias em unidades habitacionais so efetivamente vendidas. As
dirias de hotel so consideradas perecveis. A cada noite em que um apto no
comercializado, o hotel perde a oportunidade de vender aquela diria e no tem como recuperla. Isto pode se chamado de custo de oportunidade.
A Teoria do Quarto Vazio estabelece que, uma vez que o apto passe uma noite desocupado, a
diria correspondente estar perdida.
O hotel SUITE MARINE possui 400 aptos, vejamos como pode ser efetuado o clculo da diria.
Custo da Diria
Diria
Valor da Diria
U$ 30,00
U$ 150,00
Margem de Lucro
U$ 120,00
Semanal:
U$ 336.000,00
Mensal :
U$1.400.000,00
Anual:
U$17.520.000,00
unidade habitacional. Tudo comea com o departamento de hospedagem que tem como
objetivo principal comercializar dirias atravs de tarifas.
Tarifas
A meta da tarifa (diria) maximizar o lucro - e essa pode ser a inteno de muitos profissionais
que estabelecem os valores a serem oferecidos aos ocupantes. Exceto em curto prazo, o
mercado hoteleiro muito competitivo restringe o espao de manipulao de preo. H o menor
limite nas taxas definidas pelo custo que so as despesas gerais (impostos, mo de obra e
outras), o custo da sua operao e o retorno razovel aos proprietrios. Na prtica as tarifas
so proativas, servem como os demais elementos do composto de marketing, para serem
usados para atrair a preferncia em longo prazo dos clientes, no apenas para gerar receita
imediata. So exemplos de tarifas que so praticadas pelo mercado hoteleiro:
Tarifa-balco: conhecida como tarifa mais alta, publicada, que um hotel pode cobrar
por um apto especfico;
Tarifa walk- in: esta tarifa oscila de uma noite para outra, estabelecida diretamente
pela recepo ou pelo gerente de hospedagem, devido ao nmero de aptos
desocupados. um hspede que chega sem reserva e pode contribuir par preencher as
unidades habitacionais restantes;
Tarifa day use: alguns hotis oferecem aptos como salas de reunies alternativas,
geralmente so sutes. So utilizadas durante o dia, pode ser aplicada metade do valor
da diria balco. Em hotis junto a aeroportos so bem utilizadas.
Porcentagem de Ocupao =
Aptos alugado
(x 100)
Diria Mdia
A diria mdia utilizada pelos hotis para comparar o desempenho atual de um
empreendimento em relao ao passado e a outros hotis de seu grupo concorrencial.
Diria Mdia Lquida: determinada pela receita gerada somente por aptos ocupados
por pagantes. Exclui as cortesias e os aptos interditados. Uma cortesia oferta de uma
diria gratuita a um hspede especial ou poltica de gratuidade para grupos, apesar de
gerar despesas. Aptos interditados no podem gerar receitas.
Diria Mdia de Grupo: Calculada pelas unidades habitacionais ocupadas por grupos
que utilizam dez ou mais dirias. Estas tarifas so mais competitivas.
Diria Mdia de Individuais: trata da receita obtida por todos os aptos ocupados pelos
no grupos.
83
Diria Mdia por hspede: so baseadas no tipo de ocupao, single (uma pessoa),
doubl (duas pessoas), triplo. A receita da hospedagem dividida pelo nmero de
pessoas.
A diria mdia uma indicao do sucesso da recepo em vender a diria cheia dos aptos
alugados (sem os descontos).
Diria mdia =
receita de aptos
A diria mdia composio dos aptos ocupados por duas ou mais pessoas.
Nmero de hspedes
Formando a Marca
Constitui o nico elemento capaz de comunicar a exclusividade de um meio de hospedagem,
a identidade turstica do mesmo. O nome da marca corresponde a algo pronuncivel, enquanto
o logotipo a parte da marca reconhecvel, mas no pronuncivel.
A construo de uma marca passa por quatro estgios progressivos na percepo do
consumidor:
Diferenciao o primeiro passo na construo de uma nova marca. O hotel deve criar a
percepo de que a marca tem algo distintivo ou nico a oferecer, que o separa de seus
concorrentes, que lhe d personalidade prpria e que lhe permite, assim, atrair novos clientes;
Relevncia refere-se medida que a marca atende adequadamente s necessidades do
consumidor, ou seja, em que o consumidor tem boas razes para adot-la;
86
Material promocional;
O principal objetivo da rea de vendas de um hotel vender os servios que ele possui
disponvel aos seus clientes, ou seja, hospedagem, alimentos & bebidas ou eventos de forma
geral, o importante atender os clientes em todas as suas necessidades, por isso vendas
precisa desenvolver uma proposta, e estabelecer a obteno plena da oferta hoteleira,
proporcionando uma maior captao de clientes para o hotel.
Uma vez definidos os produtos ou servios que vo ser comercializados, temos de elaborar um
plano de vendas, objetivando consolidar os segmentos tradicionais do mercado, desenvolvendo
um projeto de abertura de novos segmentos cujo potencial ainda no tenha sido explorado.
Este trabalho deve ser desenvolvido com a participao de todas as pessoas envolvidas, ou
seja, colegas de equipe e a diretoria da empresa.
A estratgia, neste caso, consiste em desenvolver uma
ao mercadolgica, bem planejada, com objetivos
definidos e que esteja dentro da realidade econmica do
mercado em que o hotel esteja localizado. Este plano
deve ser feito de forma objetiva, contendo grficos e
projees. Sua escrita deve ser simples para facilitar
sua atualizao sempre que houver necessidade. Ele
possibilita
aos
seus
planejadores
acompanhar
Hotelaria;
Agncias de Viagens;
Companhias Areas;
Transportes;
Comrcio;
Servios Complementares
a inveno do
trabalho.
Organizadores de Eventos;
O turismo de eventos tem ligaes com outros setores do turismo e cresce sensivelmente,
como o caso do turismo de incentivos:
Gera empregos;
A rea de eventos de um hotel importante, pois atravs desse produto, tambm ferramenta de
marketing, torna-se conhecido, inicia novos negcios, incrementa a receita e a taxa de
ocupao.
90
Atualmente, difcil um hotel ser construdo sem um espao adequado para eventos. O Centro
de convenes passou a ser um produto indispensvel para a sobrevivncia dos hotis e
fundamental para a soluo do problema de sazonalidade.
Segundo Caio Luiz de Carvalho, ex-presidente da EMBRATUR, hoje temos mais de 330 hotis
em construo em todo pas, que vo criar 140 mil novos empregos diretos e 420 mil empregos
indiretos, incluindo um grande volume de investimentos para o setor de eventos e negcios
atravs da dotao de espaos condizentes e modernos para o setor.
O dinheiro que vem e circula com a atividade
turstica, faz movimentar a economia, aumenta a
renda tributria, traz desenvolvimento regional,
melhora a qualidade de vida da populao,
conservando a histria, a cultura e o meio
ambiente.
Mas no s a rea de eventos, mas tambm todo o
hotel ou pousada precisa ter um setor de Alimentos
e bebidas bem trabalhado como segue abaixo.
91
Ademais, a vida humana pode ficar completamente frustrante, parada, sem sentido se voc
nunca questionar seus hbitos. Como j vimos, muitos hbitos podem ser salutares. Mas
quando ns fracassamos em razo dos hbitos, ns estamos impedindo nossa capacidade
criativa para resolver problemas ou aproveitar oportunidades.
Um executivo de uma importante multinacional escreveu certa vez: Depois de estar fazendo a
mesma coisa por 2 anos, analise isto com cuidado. Depois de 5 anos, desconfie de que algo
no est indo bem. Mas se voc est fazendo a mesma coisa por 10 anos, jogue tudo para
cima e recomece.
Quando ns queremos pensar diferente, buscar novas ideias, precisamos parar de pensar da
mesma maneira como fazemos habitualmente. Para sairmos do piloto automtico precisamos
evitar as respostas prontas que o hbito nos fornece to facilmente.
A partir do momento em que voc identifica os maus efeitos de seu hbito, voc j est se
preparando para pensar diferente em busca de alternativas mais criativas. Voc vai comear a
sentir, a experimentar o valor e a satisfao de saber pensar diferente.
O problema que o hbito de pensar sempre igual para situaes semelhantes impede que a
pessoa acredite que tenha a capacidade de gerar ideias novas e funcionais. Veja este caso
real: o jornaleiro h tempos enfrentava o problema de que os clientes abriam as revistas, liam o
que lhes interessava e iam embora sem comprar. O jornaleiro ento baseado na experincia, no
hbito de que o que no deve ser feito tem que ser proibido, colocou um aviso na prateleira,
proibindo o folheio das revistas. De nada adiantou a proibio.
Pense diferente. Crie algumas ideias que poderiam resolver o problema deste jornaleiro e
envie-as para pense@pensediferente.com.br . Os autores das 10 melhores ideias ganharo
uma camiseta com uma mensagem para estimular o pensar diferente.
94
SER SBIO
comum; unir-se de tal forma que tenhamos a certeza de conhecer, previamente, cada um da
plateia que ir nos aplaudir; viver, sempre, a sensao do estar completo a partir do outro;
ser eu a partir do ns.
Com certeza, esto por onde vivo, nas coisas e pessoas que de mim se acercam, os elementos
de que preciso para vencer; sozinho sou, apenas, parte independente de um todo, sem sentido
de ser. Esta a verdade maior de que somente somos algo, ou algum, a partir do formar um
conjunto.
Sbio ser feliz fazendo a outros felizes; ser sucesso pelo sucesso dos outros; ser
completo a partir do entrelaar-se com aqueles que nos faam sentir ser uma corrente e no
apenas um elo.
Sbio saber ser humano, amigo, irmo(), filho(a), pai, me.
A magia est em se alcanar os nossos resultados como consequncia do fazer outros
alcanarem os seus e, assim, estabelecer um processo contnuo de doaes e realizaes
recprocas.
No conheo outra forma de se Ser Sbio.
Remulo de Almeida Farias
96
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Introduo Psicologia Organizacional So Paulo Editora Atlas S.A. 1980.
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