A estrutura matricial a estrutura organizacional utilizada por organizaes que trabalham orientadas a

projetos, onde um projeto agrega vrios elementos funcionais. O trabalho por projeto, que leva a uma
organizao matricial num determinado perodo de tempo, muito frequente em empresas de engenharia
e de publicidade, por exemplo.

Na Figura damos o exemplo de uma empresa de engenharia de telecomunicaes (dois lderes de projeto
X e Y, cada um recruta engenheiros de reas especializadas: energia, radio e civil). Ese tipo de
organizao v a organizao de um maneira horizontal e assemelha-se a viso de processos pregada
pela escola da re-engenharia. A Reengenharia foi moda no incio dos anos 90 com base num artigo e livro
de Hammer: Hammer, M, Re-engineering Work: Don't Automate, Obliterate, Harvard Business Review, 68,
4, July-Aug, 1990, 104-112 e Hammer M and Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for
Business Revolution (Collins Business Essentials) 1993.
As vantagens da estrutura matricial so: qualidade da deciso no caso de conflitos de interesses, contato
direto no lugar de burocracia, aumenta a motivao gerencial, desenvolvimento de gerentes atravs do
incremento do envolvimento em decises. As desvantagens so: tempo ara a tomada de deciso,
responsabilidades no ficam claras, grande grau de conflito, diluio de prioridades. (Gerry Johnson e
Kevan Shcoles Exploring Corporate Strategy)
As estruturas matriciais representam um desafio para o arquiteto de sistemas de informao. Aqui, alm
de lidarmos com o fluxo vertical de cada funcionalidade e o fluxo inter-funcional de cada sistema, temos
tambm que lidar com um fluxo horizontal, que muita vezes cruza todas as funes.
Os sistemas de informao tm que ser desenhados para atender tanto aos clientes horizontais como para
os clientes verticais. Conseguir uma soluo balanceada o objetivo, porque muitas vezes a necessidade
de informao gerencial da perspectiva horizontal pode gerar um trabalho extra para a organizao
vertical e com isso minar a qualidade do sistema como um todo.
http://sisdinf.blogspot.com.br/2010/05/estrutura-matricial.html
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Estrutura Matricial
A estrutura matricial a utilizao simultnea de duas ou mais formas de estrutura sobre os mesmos
membros de uma organizao.
Um aspecto particular da estrutura matricial a dupla ou mltipla subordinao. particularmente
aconselhvel em organizaes complexas ou orientadas por projectos como o caso das organizaes
aeroespaciais (NASA) ou nas empresas de construo civil de empreitadas de grande dimenso (autoestradas, pontes, etc).
Caractersticas
uma excelente alternativa principalmente para as organizaes que desenvolvem projetos.
Multidimensional, por se utilizar de caractersticas de estruturas permanentes, por funo e por projeto.
permanente, sendo temporrio apenas os grupos de cada projeto.

Proporciona a empresa condio de flexibilidade e de funcionalidade adequada para atender as mudanas

ambientais.
Combina a estrutura hierrquica, vertical, tradicional, com uma estrutura superposta horizontal de
coordenadores de projetos. A estrutura matricial uma soluo mista em que normalmente se combinam
a estrutura com base em funo e projetos.
Vantagens
1.

Maior estabilidade tanto para a empresa, como para os funcionrios;

2.

Maior segurana na execuo das tarefas e no relacionamento de pessoas;

3.

Possibilidade de maior aprimoramento tcnico de sua equipe de trabalho;

4.

Melhor atendimento ao cliente e cumprimento dos prazos;

5.

Facilidade na coordenao dos resultados.

Desvantagens

1.

Insegurana das pessoas, desde que a empresa tenha grande crescimento e consequente aumento
da complexidade;

2.

A comunicao deficiente, isso porque as decises so normalmente centralizadas nos nveis mais
elevados da empresa;

3.
4.

Preocupao estritamente voltada para uma rea deixando de lado outras partes;
Possibilidade de conflitos entre os diversos comandos, obrigando a uma permanente comunicao
com os gestores de topo.
Estrutura Matricial - Exemplo
A empresa
O ambiente de implementao da estrutura matricial consistia em uma Unidade Estratgica de Negcios
(UEN) de uma instituio privada de ensino superior; essa UEN, especificamente, oferecia cursos de Ps
Graduao lato sensu em quatro capitais brasileiras e passava por uma fase de grande crescimento, o
qual no havia sido previsto e, portanto, para o qual no havia se preparado.
Estrutura Matricial - Exemplo

1.

O problema
A UEN organizava-se por meio de uma estrutura organizacional tradicional, qual seja, estritamente
funcional, contando com dez diretores e quatro gestores de reas funcionais, todos se reportando
diretamente ao diretor da UEN.
Essa rgida hierarquizao dificultava cada vez mais a administrao da unidade, causando, entre outras
consequncias negativas, a perda de agilidade no lanamento de novos produtos (novos cursos e/ou
novas reas de especializao dentro dos cursos existentes) no mercado, a reduo de sua capacidade de
pronta resposta s mudanas do mercado.
Estrutura Matricial - Exemplo

1.

A soluo
O desafio que se colocava frente aos gestores, portanto, era como superar essa crise que, vista por um
outro ngulo, oferecia grandes oportunidades instituio (afinal, os problemas eram causados por um
excesso de demanda, e no por falta de demanda esta ltima, causa frequente de problemas para boa
parte das IES no Brasil).
A soluo encontrada foi a reformulao da estrutura de gesto acadmica, migrando de um formato
tradicional, dividido em reas funcionais, e adotando uma estrutura matricial baseada em cinco processoschave de negcios - Inovao, Operaes, Servios, Talentos e Informaes
Inovao: um dos diferenciais competitivos da IES sempre foi sua capacidade de inovao com qualidade
e velocidade.
Inovao: um dos diferenciais competitivos da IES sempre foi sua capacidade de inovao com qualidade
e velocidade.
Operaes: o rpido aumento na quantidade de alunos atuais e potenciais exigia uma nova percepo da
rea de operaes, no mais como mero suporte para o funcionamento da UEN.
Servios: processo responsvel pela construo e entrega de valor aos alunos atuais, futuros alunos e exalunos, tanto por meio da atualizao, compra e implementao de sistemas de TI (que proporcionaram
maior acesso a servios on line).

Talentos: principal processo-chave para a criao e a manuteno de uma vantagem competitiva

sustentvel para qualquer instituio de ensino.
Talentos: principal processo-chave para a criao e a manuteno de uma vantagem competitiva
sustentvel para qualquer instituio de ensino.
Informaes: o crescimento rpido da instituio inviabilizou o contato pessoal e, consequentemente o
conhecimento individualizado sobre cada aluno, principalmente no que se refere a suas expectativas, seu
grau de satisfao, sua transformao pessoal e profissional durante o perodo de estudo na IES.
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAfm9wAF/estrutura-matricial

A Departamentalizao Matricial ou Organizao Matricial, um tipo hbrido de

Departamentalizao, no qual equipes compostas por pessoas de diversas especialidades, so reunidas
com o objetivo de realizar tarefas com caractersticas temporrias. Ela evoluiu a partir da
Departamentalizao Funcional tradicional, aliada a dinamicidade das estruturas de projeto ou produto.
Esse tipo de arranjo da organizao, permite que se adote como ferramenta auxiliar de clculos e
computao elementos da Matemtica conhecidos como "Teoria das Matrizes"
CONCEITOS E ORIGENS DAS ORGANIZAES MATRICIAIS
De forma a aumentar a eficincia, descentralizar a autoridade e a responsabilidade, e trazer o controle das
empresas para mais prximo dos gerentes, os tericos organizacionais desenvolveram vrias maneiras de
dividir a Organizao em subunidades. O objetivo era chegar a um arranjo ordenado de partes
organizacionais interdependentes, as quais convencionou-se chamar de departamentos.
O processo de diviso da estrutura organizacional em departamentos, recebe o nome de
departamentalizao, e surge como parte integral do processo de delegao do poder e sua respectiva
autoridade.
A matriz organizacional, evoluiu essencialmente como uma rede de interaes entre as equipes de projeto
e os elementos funcionais tradicionais. Especificamente, a Departamentalizao Matricial caracteriza-se
pela fuso entre a Departamentalizao Funcional com a Departamentalizao de Projeto ou Produto. Na
Departamentalizao Matricial, uma equipe de trabalho estabelecida e cruza as fronteiras
organizacionais. Um gerente de projeto definido para cada projeto, e estes so geridos como atividades
distintas, focadas em seus objetivos. Os problemas de coordenao que atormentam outras estruturas de
projetos, so minimizados pela Departamentalizao Matricial, pois as pessoas mais importantes para a
consecuo de um objetivo, trabalham em grupo com hierarquia definida na matriz de projetos. Nesta
estrutura, as pessoas permanecem vinculadas as suas respectivas unidades funcionais e movimentam-se
na organizao apenas para desenvolver um determinado projeto.
Este organismo dinmico permite o reaproveitamento das equipes de trabalho, pois os projetos acontecem
em grande quantidade e os profissionais seguem de um para o outro, desempenhando diferentes papeis
em cada um deles, de acordo com sua especializao e as habilidades necessrias a cada
empreendimento. A grande vantagem que existe nesta abordagem, que so otimizados recursos e
especialistas, pois finalizada a fase de projeto -- enquanto o produto final segue para a produo -- estes
profissionais retornam aos seus respectivos rgos funcionais, ou so remanejados para novos projetos.
Os investigadores alertam tambm para o facto de que a adoo de um modelo matricial requer uma
mudana revolucionria no modo de pensar e nos comportamentos dos colaboradores .
Employees must move from the widespread Lockean model of inquiry ( where it is assumed that solutions
to simple problems can be generated by small groups of experts through agreement and consensus) to
the Hegelian (where it is assumed that solutions to complex problems can be generated only through the
debate of multiple and divergent viewpoints because no single individual has complete information). As a
result this constant state of tension and conflict inherent in the matrix structure requires new skills and
abilities in order to lead, manage, and perform effectively. (Killmanm, 1985 Cote by Sy and, 2004)
A HIERARQUIA NAS ESTRUTURAS MATRICIAIS
Na Departamentalizao Matricial, o gerente de projeto ou de produto, pode reportar-se apenas a um
executivo de alto nvel na estrutura hierrquica da organizao, mas tambm existem casos em que ele
deve reportar-se aos gerentes funcionais de maior interesse no projeto. Apesar disto, os membros
especficos nas equipes de trabalho normalmente continuam associados aos seus respectivos
departamentos funcionais e mantm suas responsabilidades no trabalho departamental rotineiro.
Os membros dos grupos de trabalho podem ser designados para mltiplas equipes de projeto ou produtos,
com as quais mantm diferentes responsabilidades. Nestes projetos, a manuteno da autoridade e das
responsabilidades so temporrias e dependem das habilidades requeridas, isto , um supervisor em um

determinado projeto pode ser um trabalhador em outro. Se os gerentes de projetos em uma situao
matricial, no mantm um bom relacionamento com os gerentes funcionais, conflitos de interesses e
prioridades podem surgir, o que por sinal, citado por muitos autores como um dos principais riscos na
implantao da Departamentalizao Matricial. A possibilidade de dupla subordinao um risco inerente,
o que fere o princpio da cadeia de comando.
O princpio de cadeia de comando antigo, mas sua aplicao gerncia das organizaes foi
sistematizado apenas no Sculo XX. Dois indivduos -- o engenheiro francs Henri Fayol e o socilogo
alemo Max Weber -- contriburam muito para o entendimento deste princpio. Em seu livro General and
Industrial Management, Fayol apresentou o que se tornariam conhecidos como os quatorze princpios da
Administrao. Estes princpios incluem ambos, a unidade de comando (seu quarto princpio), e escala
hierrquica (linha de autoridade). O princpio de unidade de comando de Fayol, sustentava que um
subordinado deve reportar-se a apenas um supervisor. Fayol acreditava que isto era necessrio para
fortalecer o supervisor em uma clara posio de autoridade, prevenindo desta forma, que um subordinado
recebesse ordens conflitantes de diversos superiores. Por sua vez, o princpio da escala hierrquica de
Fayol, declarava que a autoridade e a responsabilidade, fluem dentro da organizao um nvel por vez, em
uma linha vertical, do mais alto nvel para o nvel mais baixo. Esta linha de autoridade estabelece a
hierarquia organizacional.
Em muitas organizaes o princpio da cadeia de comando muito presente. O papel do gerente
entregar as ordens, enquanto que o empregado cumpre sob a monitoria da gerncia. Ambas as partes
compartilham responsabilidade por suas realizaes, porm, como Longnecker sugere em seu livro
Principles of Management and Organizational Behavior, a boa comunicao fortalece as bases deste
relacionamento, e neste ponto onde o papel da administrao fundamental, na definio clara da
gerncia e de suas competncias.
No caso das organizaes matriciais, os empregados frequentemente tem dois gerentes ou supervisores,
violando os princpios de unidade de comando e cadeia de comando. Para ser eficiente, os gerentes que
trabalham nestas organizaes, aprendem a compartilhar o poder, fazendo uso do confrontamento direto
para resolver questes divergentes, e utilizando todas as direes da organizao para disseminar
informao. Estas estruturas so mais flexveis ao princpio da cadeia de comando.
O gerenciamento de projeto uma funo coordenativa, enquanto que o gerenciamento matricial uma
funo fundamentalmente colaborativa. Em um projeto coordenativo, o trabalho atribudo a pessoas ou
unidades, que realizam tarefas a sua prpria maneira, sob a tutela do gerente de projeto. Na organizao
colaborativa, ou matricial, o compartilhamento das informaes obrigatrio, e diversas pessoas ou
equipes de trabalho so necessrias para que a tarefa seja realizada.
Existem certas regras necessrias ao desenvolvimento da organizao matricial:

Os participantes devem passar a maior parte do tempo dedicados ao projeto, pois isto propicia alto
grau de comprometimento e lealdade;

O comprometimento deve surgir atravs de canais horizontais e verticais. Bons canais de

comunicao e livres de obstruo devem ser estabelecidos entre os gerentes;

de vital importncia, o estabelecimento de mtodos eficientes para soluo de conflitos;

Ambos, os gerentes funcionais e de projetos ou produtos, devem estar dispostos a fazer

consesses sobre recursos e especialistas.

Em empresas que trabalham apenas com um projeto ou produto, comum que a autoridade total em uma
estrutura matricial, seja delegada aos gerentes de projeto ou produto, no entanto, existem situaes em
que estes so designados para tarefas que precisam do apoio ou do compartilhamento de recursos dos
departamentos funcionais, como o departamento de Recursos Humanos, Financeiro, Marketing, entre
outros. A alta especializao dos departamentos funcionais, permite que estes tornem-se cada vez mais
hbeis em prover o suporte necessrio para atender as necessidades dos departamentos de projetos e de
produtos, desempenhando um grande papel para o sucesso do empreendimento e a consolidao dos
objetivos organizacionais.

Normalmente os projetos podem ser gerenciados dentro de uma empresa por duas estruturas:

Organizao Funcional: Onde o projeto dividido e atribudo a reas funcionais da organizao,

com a coordenao feita pelos nveis mais altos e funcionais de gerncia;

Equipe de Projeto Independente: Onde um gerente encarregado pela formao de um ncleo

de pessoas vindas de diversas reas funcionais, as quais so destinadas a trabalhar no projeto em
tempo integral.

Pelo uso da Departamentalizao Matricial, a gama de opes a disposio da organizao aprimorada,

e a autoridade do gerente de projeto ou produto passa a ser extensa ou limitada, dependendo da
prioridade e do tipo de projeto. Se o gerente de projeto tem ampla autoridade sob a maioria dos aspectos
do projeto e est associado a ele em tempo integral, chamamos esta estrutura de Matriz de Projeto,
tambm chamada por alguns autores como Strong Matrix (Matriz Forte). Se um gerente de projeto tem
autoridade pequena, e est associado a este projeto apenas parte do tempo -- situao em que os
gerentes funcionais tem grande influncia nas atividades do projeto --- este tipo de estrutura recebe o
nome de Matriz Funcional, tambm chamada por alguns autores como Weak Matrix (Matriz Fraca). H
tambm a Matriz Balanceada, que representa um meio termo entre as definies anteriores. Portanto,
temos:

Matriz Funcional: A administrao do projeto feita pelo gerente, atravs da coordenao das
diferentes gerncias de reas funcionais;

Matriz Balanceada: O gerente designado para o projeto e interage em bases iguais com os
gerentes funcionais;

Matriz de Projetos: A autoridade exercida pelo gerente de projeto, que responsvel por sua
concluso, fazendo uso de sua autoridade para mobilizar recursos e definir equipes de trabalho.

Em um estudo que procurou analisar o papel do modelo de gerenciamento de projetos em 546 casos de
sucesso,1 chegou-se a concluso de que projetos contando apenas com a Organizao Funcional, ou com a
Matriz Funcional, foram menos bem sucedidos do que aqueles que usaram uma Matriz Balanceada, Matriz
de Projetos, ou uma Equipe de Projeto Independente. Por sua vez, a Matriz de Projetos, obteve melhor
desempenho do que a Matriz Balanceada em relao a cumprir prazos e foi melhor do que a Equipe de
Projeto Independente em relao ao controle de custos.
A hierarquia dentro da Departamentalizao Matricial, tambm sofre influncia de fatores externos
organizao, pois comum que muitos projetos sofram presso vinda de fora, para que exista apenas
uma pessoa ou equipe na centralizao do controle do projeto, com a qual haver a interlocuo com o
cliente, mesmo que internamente o projeto seja conduzido pela autoridade compartilhada entre os
gerentes funcionais e de projetos ou produtos.
BENEFCIOS
Nos casos em que os requisitos necessrios para a utilizao da Departamentalizao Matricial so
atendidos, a organizao beneficia-se dos seguintes fatores:
Foco claramente definido no projeto ou produto. O projeto ou produto tem foco claro e prioridade,
porque tem sua prpria organizao e gerncia independentes. A maioria das vantagens de uma estrutura
puramente voltada para projetos, s so totalmente absorvidas pelo uso da Departamentalizao
Matricial, onde a estrutura funcional existe primariamente para apoi-los. Esta estrutura facilita o
cumprimento de prazos e do oramento.
Flexibilizao da equipe de trabalho. A formao das equipes de trabalho em organizaes matriciais
facilitada, porque pessoas e recursos de diferentes reas funcionais, esto disponveis sem que se faa
necessria uma nova atribuio de cargos, o que otimiza o uso da fora de trabalho, pois o profissional ou
est trabalhando em um projeto ou produto, ou est dedicado as tarefas do seu rgo funcional. Alm
disto, em organizaes que utilizam-se da Departamentalizao Matricial, h o aproveitamento de

recursos tcnicos escassos, pois estes ficam disponveis para uma ampla gama de projetos, o que impacta
na minimizao dos custos.
Adaptabilidade as necessidades gerenciais e fatores externos. Pelo uso das Matrizes Funcional,
Balanceada e de Projetos, temos a adaptabilidade da organizao a uma ampla gama de projetos e
produtos, alguns que requerem forte apoio dos gerentes de linha e outros que requerem gerenciamento
independente. A estrutura matricial pode se adaptar mais rapidamente as constantes mudanas
tecnolgicas e de mercado do que as estruturas tradicionais ou puramente funcionais. Isto se d
principalmente pelo contato entre as pessoas, onde a iniciativa e o pensamento criativo so incentivados
e excedem as responsabilidades funcionais.
Possibilidades para o desenvolvimento da equipe. A Departamentalizao Matricial enfatiza o
trabalho em equipe, onde as pessoas sero preparadas para novos desafios e responsabilidades, os quais
no seriam comumente oferecidos em uma organizao puramente funcional. Estas pessoas podem ter
contato com novas reas tcnicas, desenvolver habilidades de gerenciamento, e passar por um leque de
experincias que mantm o interesse e motivao no trabalho. Definitivamente, esta vivncia leva a
empregados mais eficientes, com alto grau de independncia e flexibilidade, e pelo fato das pessoas
tornarem-se mais responsveis pela qualidade do seu prprio trabalho em grupos orientados a projetos, a
produtividade corporativa aprimorada.
DESVANTAGENS
As desvantagens e conflitos potenciais resultantes da Departamentalizao Matricial, devem ser
entendidos e solucionados de forma que no representem impedimento para os grandes benefcios
oferecidos por este modelo. Os problemas mais frequentemente relatados por organizaes que adotam a
Departamentalizao Matricial, incluem:
Conflitos Internos. Os conflitos entre as prioridades das gerncias funcionais e de projetos ou produtos,
so inevitveis. A questo de quem est no comando?, afeta o trabalho rotineiro tanto dos
departamentos funcionais como dos departamentos de projetos ou produtos. A diviso dos
relacionamentos de autoridade e responsabilidade nas organizaes matriciais so inerentemente
complexas. Na Departamentalizao Matricial no h lugar para gerentes intratveis e autocrticos com
uma viso estreita das responsabilidades organizacionais.
Relao de comando e autoridade complexos. Alguns autores consideram que a grande
desvantagem da estruturao matricial da organizao, est na possibilidade de dupla subordinao, o
que resulta na ambigidade do comando, o que pode gerar conflito de interesses entre as chefias
funcionais, com as de projeto ou produtos. No h unidade de comando na organizao matricial, uma
clara violao aos princpios de gerenciamento tradicionais. Os membros da equipe so frequentemente
pegos entre demandas conflitantes entre os gerentes funcionais e de projetos. O desconforto e a incerteza
de ter mais do que um chefe ao mesmo tempo, no pode ser descrita para algum que nunca passou por
esta situao. claro, que se dois chefes so adequadamente orientados e mantm entre si comunicao
franca, muitas destas dificuldades podem ser resolvidas ou eliminadas. Tambm faz-se necessrio que a
administrao da organizao defina claramente a gerncia e atribua-lhe as competncias necessrias.
Complexo sistema de compensao dos empregados. Na Departamentalizao Matricial, a qual
gerente compete a avaliao da performance do empregado, ou fazer sua recomendao para promoes
e aumentos de salrio? Se as responsabilidades e autoridades para recompensas no so claramente
identificadas, o empregado pode ter a sensao de falta de reconhecimento. Portanto, importante definir
uma forma de recompensar os membros envolvidos nas equipes matriciais, e que ambas as
responsabilidades (funcionais e de projetos/produtos), sejam levadas em conta para a avaliao de sua
performance.
Resistncia ao fim da organizao matricial. Por sua caracterstica de temporariedade e pela
dinmica oferecida por novos projetos, os membros da equipe podem preferir seu papel no projeto, s
suas responsabilidades na estrutura funcional, criando um interessante desafio motivacional para os
gerentes. Pela identificao de seus membros com suas tarefas, os projetos matriciais frequentemente
encontram resistncia ao encerramento.