La planification stratgique

AUTEURES
Jose Latendresse
Nathalie St-Pierre

COORDINATION
Ghislaine Poirier
Centre 1,2,3 GO!

Ce feuillet a t dvelopp par le

Toute reproduction partielle ou complte de ce document doit avoir reu lautorisation du Centre 1,2,3 GO!

Pour avoir une liste jour de nos productions, consulter notre site WEB : www.centre123go.ca

Nos partenaires financiers:

LE CENTRE 1,2,3 GO!

Notre projet social

Des communauts locales qui mobilisent lensemble de leurs ressources en faveur du plein dveloppement et
du bien-tre de leurs enfants et de leurs jeunes, avec la contribution active de leurs parents. Des
communauts qui sont soutenues pour le faire.
Notre vision comme organisation dans la ralisation de ce projet
Devenir un centre dexcellence en matire de mobilisation des parents et des communauts autour du plein
dveloppement et du bien-tre des enfants et des jeunes.
Notre mission
Promouvoir et soutenir la mobilisation des parents et des communauts autour du plein dveloppement et du
bien-tre des enfants et des jeunes, tout en favorisant linnovation sociale et le transfert des connaissances
en ces matires.

Conception et rdaction
Jose Latendresse
Coordination
Ghislaine Poirier
Jacques Perreault
Rvision et secrtariat
Diane Beaulieu
Collaboration
Bernard Marguerat
Thrse Dallaire
Claude Lancop
Cline Ppin
Marie Naltchayan
Participation financire

Quelques dfinitions :

UNE COMMUNAUT
Cest un territoire gographique o lon trouve des rseaux informels dindividus qui se
ctoient, se connaissent et sentraident; des ressources et des services destins aux
citoyens du territoire; des valeurs, des normes et des traditions qui tissent le territoire et
renforcent le sentiment dappartenance.

UN CONSORTIUM
Nous entendons par consortium un regroupement de citoyens et de personnes
reprsentant les diffrents secteurs de la communaut. partir dune vision quils
partagent et dune mission quils se donnent en commun, ces citoyens et ces
reprsentants sunissent pour raliser des actions concrtes et, avec le temps, exercer
une influence dterminante au sein de leur milieu.

UN CONSEIL DADMINISTRATION
Nous entendons par conseil dadministration, dans le cadre dun consortium, la runion
des partenaires et des parents/citoyens qui ont t dsigns par lassemble gnrale ou
les statuts pour jouer le rle dadministrateurs et grer les affaires du consortium. Par
leurs rles officiels, les administrateurs sont imputables des actions du consortium.
Soulignons que pour certaines Initiatives, le conseil dadministration constitue le consortium car le
nombre de partenaires et de parents/citoyens est plus restreint.

Lart de travailler ensemble!

Quest-ce que la planification stratgique?
Situe au centre de lactivit de gestion, la planification stratgique nest pas un terme
nouveau. Saisie gnralement comme un plan tourn vers laveniri, elle est utilise depuis
plus dun quart de sicle par les organisations. Plusieurs auteurs sy sont intresss et
prsentent des faons diffrentes de laborder avec des niveaux de complexit et des
modles dapplication varis. Telle que conue dans cet ouvrage, la planification
stratgique constitue :
Une dmarche mthodique et rigoureuse, collective et consensuelle
des membres dun consortium issus dune communaut locale
qui sengagent partager une vision et une mission communes,
se fixer des orientations prcises, et se donner
les moyens ncessaires pour les raliser.

En dautres termes, cest la dmarche entreprise par le consortium pour :

traduire sa vision et sa mission en objectifs quil veut poursuivre au cours des

prochaines annes, la lumire des besoins perus au sein de sa communaut
locale;

dterminer des moyens concrets qui permettront datteindre ces objectifs;

prvoir des mcanismes pour valuer si ces actions ont produit les rsultats
souhaits.

Qui participe une dmarche de planification stratgique?

Tous et chacun! En effet, la participation de tous les membres de votre consortium est
importante pour en assurer le plein succs. Cest une occasion en or pour les membres :

dexprimer leurs points de vue, leurs ides, leurs valeurs;

davoir une lecture enrichie des besoins de la communaut;

darriver une orientation commune.

Lorsquon contribue tablir des objectifs,
on est souvent plus enclin sassocier leur mise en oeuvre et
se sentir imputable de leur russite!

Bien que chacun des membres du consortium soit invit participer activement au
dveloppement, la mise en oeuvre et aux suivis de la planification stratgique, la
responsabilit dune telle dmarche demeure celle du Conseil dadministration. En effet,
le Conseil est souvent linstance permettant de la dclencher, de faciliter le processus et
dvaluer les rsultats, ayant des comptes rendre en assemble gnrale.
La planification stratgique

Centre 1,2,3 GO!

Une dmarche de planification stratgique est une belle occasion de :

construire et faire connatre lidentit de votre consortium : ce que vous tes, ce que
vous voulez, ce que vous faites.

traduire vos rves, vos proccupations et vos attentes en actions concrtes.

renforcer le partenariat et favoriser les consensus entre les membres de votre

consortium;

intgrer les perspectives de tous les membres de votre consortium;

permettre de rester sur la bonne voie et davantage centr sur les rsultats atteindre;

dmontrer que votre consortium est ax sur laction et la recherche de solutions

conjointes;

favoriser la mobilisation de nouveaux membres au sein de votre consortium;

orienter et coordonner les efforts, les dcisions et les investissements de votre

consortium;

renforcer le pouvoir dinfluence de votre consortium afin dapporter des changements

positifs, significatifs et durables dans votre communaut.

Quand doit-on entreprendre une planification stratgique ?

En vue de

dmarrer les actions dun nouveau consortium1;

faire face de nouvelles ralits;

rviser les actions de son consortium;

sadapter aux changements;

se rapprocher de sa mission.

Questionnement de dpart
Entreprendre une planification stratgique, cest une dmarche ponctue dtapes
prcises qui permettent au consortium de progresser vers le dveloppement dun plan
daction. Certaines de ces tapes pourront susciter des dbats plus importants, tandis
que dautres, pourront tre trs harmonieuses.
Cela signifie que la personne qui facilite la dmarche devra, au besoin, ajuster le rythme,
revenir sur des tapes si les rsultats ne sont pas compris ou sils sont questionns
nouveau afin de sassurer que tous arrivent bon port satisfaits et engags.

Dans un tel cas, cela pourrait tre un comit de dmarrage qui conduit la planification stratgique.

La planification stratgique

Le temps consacr la prparation de sa planification stratgique est du temps bien

investi. Assurez-vous que chacun est prt et que la personne qui assumera le leadership
de cet exercice, est suffisamment prpare et disponible.

Quelques questions de dpart

Le contexte et le moment sont-ils opportuns pour entreprendre une

planification stratgique ?

Les membres du consortium comprennent-ils bien les objectifs de

lexercice?

Ont-ils la motivation, lintrt et la disponibilit ncessaires pour

mener terme le processus ?

Y a-t-il des rsistances lide damorcer une telle dmarche?

Qui assumera le leadership de cet exercice?

La dmarche
Les membres de votre consortium sont intresss et prts dmarrer leur planification
stratgique. Voici cinq tapes proposes:

TAPE 1

TAPE 1

SAPPROPRIER LES FONDEMENTS DE SON CONSORTIUM

TAPE 2

FAIRE UNE LECTURE ET UNE ANALYSE DE SON ENVIRONNEMENT

TAPE 3

DGAGER DES ORIENTATIONS PRIORITAIRES

TAPE 4

OPRATIONNALISER LES STRATGIES DACTION EN PLANS

DACTION

TAPE 5

FAIRE UN SUIVI DES PLANS ET LVALUATION GLOBALE

SAPPROPRIER LES FONDEMENTS DE SON CONSORTIUM

Un consortium est toujours anim par des fondements, lesquels servent dancrage et de
balises la prise de dcisions et au choix des actions. Cette premire tape de la
planification stratgique vise ainsi ce que tous les membres comprennent, adhrent et
appuient les fondements du consortium : sa vision, sa mission et son approche.

La planification stratgique

La vision : cest le rve que partagent tous les membres du consortium. Cest limage
que lon se fait de lavenir idal, en lien avec notre mobile. Lnonc de vision est
habituellement gnral, concis et il traduit une ambition positive long terme.
Une illustration :
VISION dune Initiative 1,2,3 GO!
Tous les tout-petits vivent et grandissent dans des environnements stimulants, sains, scuritaires et
bien organiss, attentionns et solidaires.

DFINITION DUN ENVIRONNEMENT

STIMULANT

SAIN, SCURITAIRE ET BIEN ORGANIS

<

Offre une gamme dactivits et de

programmes de qualit, qui visent le
renforcement des habilets et des
comptences des tout-petits et de leurs
parents, mais aussi des intervenants et
des personnes qui les entourent.

Assure aux tout-petits et leurs parents toutes les

ncessits de base en matire de sant, dducation, de
logement, de transport, de loisirs, demploi, dalimentation,
etc. Cet environnement leur fournit galement un soutien,
des ressources et des services de qualit, accessibles et
adapts aux besoins, aux attentes et aux ralits des
familles.

ATTENTIONN ET SOLIDAIRE

5
Environnement o les valeurs, les attitudes et les comportements de tous les membres de la communaut
tmoignent du souci particulier quils entretiennent lgard des tout-petits et de leurs parents. Cest un
environnement o le parti pris pour les enfants se matrialise dans des pratiques, des horaires, des
programmes, des lois, des rglements et des politiques favorables lenfant et sa famille.

La mission rfre au rle spcifique du consortium, au mandat clair quil se donne pour
concrtiser sa vision. Lnonc de mission est prcis et ax sur laction.
MISSION dune Initiative 1,2,3 GO!
Sensibiliser et mobiliser les membres de la communaut afin quils sengagent dans des actions
qui assurent le bien-tre des tout-petits et qui favorisent leur dveloppement.
Soutenir la participation des parents la vie du consortium ainsi qu celle de leur communaut.

LE BIEN-TRE DES TOUT-PETITS

I,2,3 GO! se rfre la dfinition suivante, indiquant combien le bien-tre est influenc par de
multiples facteurs.
Le bien-tre correspond un tat favorable entran par la prsence conjointe de valeurs
saines, de ressources satisfaisantes, de politiques et de programmes efficaces qui permettent
de combler les besoins psychologiques, matriels et conomiques.
Le bien-tre est galement influenc par des conditions, circonstances ou caractristiques
lintrieur de la famille, chez le parent ou lenfant.
La planification stratgique

Lapproche sert de paramtres pour guider les actions entreprises. Ses noncs sont
gnraux et clairement dfinis afin de permettre au consortium de transformer sa vision
en ralit. Ils donnent une porte de dtails supplmentaires la mission du consortium.
Dans le cas des Initiatives 1,2,3 GO!, lapproche cologique est utilise. Ce modle
permet dorganiser les actions du consortium autour de trois grands axes :
Renforcement du potentiel des enfants, parents et intervenants

Influence de
masse
Enrichissement des
milieux de vie

Renforcement du
potentiel des toutpetits, des parents et
des intervenants

<

Pour en arriver des environnements stimulants, le consortium visera :

contribuer dvelopper et consolider des activits et des programmes favorisant
lacquisition et le renforcement des habilets et des comptences des tout-petits, de
leurs parents et des intervenants qui travaillent auprs deux.
Enrichissement des milieux de vie +

Pour en arriver des environnements sains, scuritaires et bien organiss, le consortium

visera :
contribuer assurer la disponibilit et laccessibilit des ressources et services,
renforcer leur concertation, faire profiter les tout-petits et leurs parents dun rseau
social diversifi;
leur offrir un environnement physique et social de qualit.
leur assurer toutes les ncessits de base lies la sant, lalimentation, lducation, le
logement, les loisirs, etc.
Influence de masse

Pour en arriver des environnements attentionns et solidaires, le consortium visera :

contribuer promouvoir des valeurs, des attitudes et des comportements refltant le
souci de la communaut lgard des tout-petits et de leurs parents et dbouchant sur
des pratiques, des lois, des rglements et des politiques favorables lenfant et sa
famille.

TAPE 2

FAIRE UNE LECTURE ET UNE ANALYSE DE SON ENVIRONNEMENT

Pour aider le consortium raliser la vision qui lanime et remplir sa mission avec
efficacit, il est important de recueillir et danalyser diverses informations. Celles-ci
permettront aux membres du consortium de faire une bonne lecture de la situation
actuelle. Bien comprendre votre environnement demande de vous interroger deux
niveaux et den faire ensuite lanalyse:
ZOOM SUR VOTRE CONSORTIUM
Cette lecture interrogera le fonctionnement de votre consortium : les ressources, les
nergies investies, la clart des rles, la cohsion des membres, etc.
ZOOM SUR VOTRE COMMUNAUT
Cette lecture consiste jeter un coup dil sur votre communaut: les enjeux, les
caractristiques du milieu, les besoins et les dsirs des gens, les ressources et services
disponibles, les dfis relever, les politiques sociales en place, etc.
PORTRAIT ANALYTIQUE DE LA SITUATION
la suite de ces deux lectures, vous serez en mesure de faire une analyse et de dgager
les forces et les faiblesses, les opportunits et les obstacles, les ressources et les
expertises disponibles, ainsi que les enjeux locaux et les dfis relever.

La planification stratgique

Cette collecte de renseignements permettra tous les membres de votre consortium

dobtenir et de partager une image claire et commune de la situation actuelle. Les
donnes recueillies vous aideront poser un diagnostic juste et proposer des
changements souhaits, matire premire pour tablir vos priorits. Cette tape est trs
importante et requiert la participation de tous car :

elle leur procure loccasion de mesurer lcart qui existe entre la ralit et la situation
souhaite;

elle leur fournit des lments essentiels pour valuer avec ralisme limportance des
changements qui simposent et lampleur des nergies requise pour les raliser;

elle accrot leur capacit participer activement llaboration des orientations;

elle tmoigne des changements oprs dans la communaut et de linfluence du

consortium.

ZOOM SUR VOTRE CONSORTIUM

Le fonctionnement du consortium est un lment essentiel toute dmarche de
mobilisation de votre communaut. Si vous prouvez des difficults ce niveau, vous
narriverez pas remplir pleinement votre rle. Un outil dvaluationii, produit par le
Centre 1,2,3 GO! permet dinterroger le fonctionnement de votre consortium partir de
neuf dimensions, savoir :

9
Notre consortium est-il reprsentatif de notre communaut?
Est-il anim par un leadership efficace et participatif?
Tous nos membres adhrent-ils la vision et la mission du consortium?
Notre consortium fonctionne-t-il sur la base de responsabilits et de rles
clairement dfinis?
Prend-il diffrents moyens pour poser un diagnostic et trouver des solutions
adquates?
Parvient-il avec succs mettre en branle et raliser ses actions?
Favorise-t-il les liens entre les ressources et les services de la communaut?
Notre consortium est-il reconnu et exerce-t-il une influence sur les changements
qui se produisent dans la communaut?
Notre consortium favorise-t-il lengagement de tous les membres et les avantages
quil procure sont-ils source de satisfaction?

Votre consortium est le moteur de vos actions.

Il est donc important de voir son entretien afin de faire
Les mises au point ncessaires.

La planification stratgique

ZOOM SUR VOTRE COMMUNAUT

Oeuvrant au sein de votre communaut, les membres du consortium ont dj une
connaissance varie de leur milieu. En fait, chacun a un regard plus afft du domaine
duquel il provient et une connaissance minimale des autres domaines. Ensemble, vous
dtenez des informations prcieuses qui vous permettront de faire ressortir un portrait
assez riche de votre communaut. Elles reprsentent un bon dpart!
Voici un guide qui vous permettra de faire le zoom sur votre communaut:
Quel est le profil des personnes rejointes par votre mission au sein de votre
communaut? Dans quelles conditions vivent-elles?
Sur quelles ressources, services, programmes ou activits peuvent-ils compter dans
notre communaut?
Ces ressources, services, programmes ou activits sont-ils accessibles?
Sont-ils fournis avec la rgularit et lintensit ncessaires pour avoir un impact
significatif et pour rpondre leurs besoins? Sinon, quest-ce qui entrave cet accs,
cette rgularit ou cette intensit?
Les personnes les plus vulnrables frquentent-elles les ressources existantes,
utilisent-ils les services disponibles? Sinon, pourquoi?
Les gens sont-ils satisfaits des ressources et des services que leur offre la
communaut?
Existe-t-il une bonne concertation entre les ressources de notre communaut?
Peut-on compter sur une bonne collaboration entre les diffrents secteurs dactivit?
Lenvironnement physique (parcs, rues, ruelles, logements) est-il salubre, scuritaire,
adapt aux besoins?
Le sentiment dappartenance est-il fort au sein de la communaut? Existe-t-il des
rseaux dentraide?
Y a-t-il des politiques, des lois et des rglements conus spcifiquement en faveur de
notre population cible?
Quels sont les dsirs, les besoins et les attentes de nos populations cibles?

Pour enrichir votre regard, il est recommand de varier les moyens pour
recueillir les informations ncessaires. Voici quelques suggestions :

Consulter les documents locaux (bottins, journaux, tudes).

Utiliser des donnes et des rsultats de recherches et denqutes.
Organiser des forums, des sondages.
Rencontrer des personnes cls de la communaut.
Observer le milieu.

La planification stratgique

PORTRAIT ANALYTIQUE DE LA SITUATION

Lorsque vous avez cumul les informations sur votre consortium et sur votre
communaut, il sagit maintenant den faire une analyse. Cette tape vous permettra de
dgager des orientations prioriser et de voir votre capacit, en tant que consortium,
dagir.

Quelles sont les principales conclusions que nous pouvons tirer par rapport notre
consortium?
9 Dans quel tat est notre consortium?
9 Quelles sont les principales forces qui se dgagent de notre consortium ?
9 Quels sont les principaux lments sur lesquels nous devrons travailler afin de
renforcer notre consortium?

Quelles sont les principales conclusions que nous pouvons tirer par rapport notre
lecture de notre environnement?
9 Quelles sont les forces qui se dgagent de notre communaut ?
9 Quels sont les principaux enjeux et dfis relever?
9 Quels sont les lments sur lesquels nous voyons des opportunits dagir dans le
prolongement de notre mission?
9 Quelles sont les menaces et les contraintes que nous percevons au sein de notre
communaut?

la lumire des rponses ces questions,

9 Voit-on des zones daction privilgier?
9 Ces zones sinscrivent-elles au sein de lapproche de notre consortium (trois axes
daction)?
9 Quelle est la capacit dagir de notre consortium?

Lanalyse des informations fonde les motifs de vos

orientations et influence directement vos actions

La planification stratgique

10

TAPE 3 DGAGER DES ORIENTATIONS PRIORITAIRES

la suite du portrait analytique, les membres du consortium ont maintenant une

connaissance enrichie de leur consortium et de leur communaut, ainsi que des zones
daction privilgier. la lumire de la vision, de la mission et des axes daction, vous
tes maintenant appels tablir vos priorits, vos objectifs et vos stratgies daction en
vous basant sur votre analyse. Sans vous donner une grande porte de dtails, cette
tape vous donnera un aperu de ce que vous souhaitez entreprendre et la faon de le
faire. Il sagit de :
9 Formuler vos priorits, de prfrence un maximum de trois, tires
directement du portrait analytique ralis. Cette phase est critique
puisquelle fixe les balises qui guideront les actions du consortium au cours
des deux trois prochaines annes. Ainsi, il importera de rallier lensemble
des membres du consortium autour delles.
Par exemple, vous avez not, ltape prcdente, que les enfants entrent
mal prpars lcole, accusant des retards importants. Vous pourriez
choisir, comme priorit, de promouvoir le dveloppement du langage chez
les tout-petits.
9 Fixer vos objectifs, traduits en termes spcifiques, ralisables et
mesurables. Ils reprsentent habituellement des cibles concrtes
atteindre.
9 Identifier vos stratgies daction qui sont les moyens concrets prendre
pour raliser vos objectifs. Pour demeurer le plus efficace possible,
nhsitez pas consulter pour dterminer les moyens les meilleurs pour
atteindre vos objectifs.
9 Spcifier les rsultats attendus pour chacune des stratgies daction. Ils
permettront de faire le suivi de mise en oeuvre de la planification, spcifiant
les rsultats viss chaque stratgie.
9 Identifier les porteurs qui sengageront faire le suivi des stratgies
cibles.
9 tablir un chancier en fonction de donner une dimension temps
vos stratgies.

Cette information est habituellement consigne sous forme de tableau et ne renferme pas
plus de trois pages (une page par priorit!). Vous trouverez, ci-dessous, un exemple.

La planification stratgique

11

EXEMPLE :
PRIORIT : PROMOUVOIR LE DVELOPPEMENT DU LANGAGE CHEZ LES TOUT-PETITS
OBJECTIF

STRATGIES DACTION

1.

Soutenir
limplantation
dun
programme
de
stimulation
du
langage pour les
tout-petits auprs de
trois
organisations
locales fournissant
des services aux
enfants.

Sensibiliser
les
parents faire la
lecture quotidienne
leur enfant

2.

Intresser
des
organisations cibles et
les soutenir dans les
tapes
dimplantation
dun programme

RSULTATS
ATTENDUS

PORTEURS

CHANCIER

PROGRAMME
ACTIF AUPRS DE
3 ORGANISATIONS
CIBLEES

CLSC / CPE /
ORGANISME
COMM.

MARS XX

1000
PARENTS
REJOINTS

CPE /

JUIN XX

3
COINS
AMNAGS

MUNICIPALIT
/
CLSC
/
CHAMBRE DE

AXE : RENFORCEMENT DU
POTENTIEL DES ENFANTS

Orchestrer
une
campagne de promotion
sur limportance de faire
la lecture aux enfants
ds leur naissance
AXE :
MASSE

INFLUENCE

MILIEU
SCOLAIRE

DE

Favoriser
lamnagement de coins
lecture dans les endroits
publics

DC XY

COMMERCE

AXE : ENRICHISSEMENT
DES MILIEUX DE VIE

Soulignons ici que les rsultats attendus constituent des balises ralistes et
atteignables. Ils sont mesurables immdiatement aprs que les stratgies soient
ralises, tant des consquences logiques.
Au-del des rsultats, votre planification pourrait avoir, plus long terme, des effets. Ces
derniers constituent des rsultats moyen terme, ayant un rayonnement sur les
utilisateurs de vos projets.
Au-del des effets, il y a les impacts. Ils constituent des rsultats long terme, ayant un
effet plus large sur la communaut en gnral. Voici un schmaiii reprsentant ces trois
niveaux de rsultats.

Enfants
entrent
mal
prpars lcole (65 %
prsentent des retards)

Implantation programme
de stimulation du langage

3 projets implants au sein

de la communaut

Campagne de promotion

1000 parents rejoints

Amnagements de coins
de lecture

3 coins
amnags

La planification stratgique

de

Aprs 3 ans, diminution de

5% de retard chez les
enfants qui entrent lcole

Aprs 7 ans, 15% de

diminution denfants
qui ddoublent leurs
cycles scolaires

lecture

12

TAPE 4

OPRATIONNALISER LES STRATGIES DACTION EN PLANS DACTION

Vous tes maintenant dfinir, tape par tape, ce qui doit tre fait concrtement pour
raliser chacune des stratgies daction, dans le cadre dun plan daction dvelopp. Il
deviendra un outil de travail quotidien permettant de suivre le progrs des actions
entreprises et de demeurer centrs sur les rsultats attendus.
Pour mener les trois premires tapes de la dmarche de planification stratgique,
lensemble des membres du consortium a t invit mettre la main la pte. Toutefois,
cette quatrime tape, ce sont plutt les porteurs de chacune des stratgies daction
cibles, regroups en comit et soutenus par la coordination du consortium, qui
formuleront et mettront en uvre les plans daction oprationnels.
Le plan daction oprationnel (rattach une stratgie daction cible) :

dtermine les tapes franchir et les tches accomplir;

prcise les responsabilits de chacun;
identifie les collaborations possibles avec dautres acteurs de la communaut;
spcifie le calendrier de mise en uvre;
dtermine les ressources ncessaires;

Regroupes sous forme de tableaux, ces informations rpondent aux questions

suivantes: quoi, qui, quand et comment?
STRATGIE DACTION :

INTRESSER TROIS ORGANISATIONS CIBLES ET LES SOUTENIR DANS LES TAPES

DIMPLANTATION DUN PROGRAMME
PRINCIPALES
TAPES

RESPONSABILITS
DES MEMBRES DU
COMIT

RESSOURCES
NCESSAIRES

CHANCIER

QUOI

QUI

COMMENT

QUAND

Cette
section
prcise
les
tapes franchir
et les tches
accomplir.

Cette section prcise

les responsabilits des
membres du comit
pour chaque tape.
Des acteurs extrieurs
pourraient se joindre

Cette section prcise

les
ressources
(humaines,
matrielles
et
financires)
ncessaires.

9
Cette
section
prcise les dates
de ralisation de
chaque tape.

Cochez
lorsque
fait.

Lorsque vous avez dvelopp les plans daction oprationnels, rien ne vous empche de
les revoir si vous constatez que vos chanciers ne sont pas ralistes, ou encore, que
vos principales tapes doivent tre modifies. Ils demeurent des outils de travail pour
chaque comit form et permettront de tenir inform le consortium sur la progression.
cet effet, la coordination peut assurer les liens entre les diffrents comits de travail et
apporter son aide au besoin.

La planification stratgique

13

TAPE 5

FAIRE UN SUIVI DES PLANS ET LVALUATION GLOBALE

Le suivi porte sur les progrs raliss en cours de dmarche. Il est important de
saccorder des temps darrt pour vrifier si vous tes en voie de raliser les actions
souhaites au sein de chacun des comits. Voici quelques questions pour vous guider
dans les suivis de vos actions.

Ralisons-nous les stratgies daction prvues ?

Rencontrons-nous des obstacles ? Connat-on des retards ? Doit-on modifier les
tapes franchir?
Les responsabilits sont elles clairement dfinies et bien comprises?
A-t-on russi mobiliser les partenaires viss? Sont-ils mobiliss suffisamment?
Leur fournit-on le soutien ncessaire pour favoriser leur participation?
Dispose-t-on de ressources humaines, matrielles et financires suffisantes?
Utilise-t-on les ressources de manire optimale?

Clbrez les grands comme les petits progrs.

Cest une faon de reconnatre le travail des partenaires et
un bon moyen pour soutenir leur motivation.

Dautre part, lvaluation vous permet de vrifier dans quelle mesure vous avez obtenu
ou non les rsultats souhaits en regard des objectifs que vous vous tiez fixs
initialement. Cest alors que le consortium revisitera chacun des rsultats attendus afin
de voir sils sont atteints.

Cest cette tape que le consortium mesure le chemin parcouru et, par ricochet, value
sa pertinence au sein de la communaut. Les informations que lvaluation fournit et les
rflexions quelles entranent, constituent une partie essentielle du prochain cycle de
planification stratgique que le consortium entamera. La longvit dune planification est
autour de deux trois ans.

Le suivi et lvaluation viendront influencer les prises

de dcisions et le choix des stratgies daction des consortiums.

La planification stratgique

14

MDIAGRAPHIE

Frank, F. & Smith, A. Guide de dveloppement des communauts : un outil de

renforcement des capacits communautaires. Direction des Ressources humaines
Canada, 1999 (disponible au site : http://www.hrdc-drhc.gc.ca).
Frank, F. & Smith, A. Guide du partenariat. Direction des Ressources humaines Canada,
2000 (disponible au site : http://www.hrdc-drhc.gc.ca).
Mintzberg, H., Ahlstrand, B. et J. Lampel, Safari en pays stratgie, Paris, Village
Mondial, 1999.
Wootton, S. et T. Horne, Strategic Thinking (Second Edition) : The 9-Step Approach to
Strategic Planning, Kogan Page Ltd, New York, 2000.
Community Toolbox, http://ctb.ku.edu/tools.

NOTES DU DOCUMENT

Mintzberg, H., Ahlstrand, B. et J. Lampel, Safari en pays stratgie, ditions Village

Mondial, Parie, 1999, p.20.

ii

Risler et Bastien, 2002. Cet outil est disponible au Centre 1,2,3 GO!
(www.centre123go.ca)
iii

Adaptation du document de CAC International, Initiation la gestion axe sur les

rsultats, DGAR, ACDI, 2000.

La planification stratgique

15