Porque un Diagnostico?

El desarrollo de la economa
ya no es general y cada
empresa ha de conseguir su
propio crecimiento.
El entorno tecnolgico
experimenta cambios bruscos,
cada vez ms frecuentes que
imponen a las empresas
nuevos condicionantes.
Porque el sistema tcnico
econmico se desarrolla en
red, de manera
extraordinariamente
ramificada.

DIAGNOSTICO
TECNOLOGICO
Definicin: Herramienta
de anlisis que busca
determinar las fortalezas y
debilidades
tecnolgicas
as como la estrategia ante
la Innovacin de nuestra
organizacin.
Para: Entender mejor el
porqu
del
posicionamiento
competitivo actual de la
empresa y sus expectativas
de futuro

DIAGNOSTICO TECNOLOGICO
Objetivos:
Identificar:
La actitud hacia la Innovacin
La posicin en relacin a la competencia
Las necesidades de Innovacin
Las capacidades tecnolgicas
Las oportunidades de Innovar
. Proponer soluciones para su tratamiento
Resultados:
Deteccin de carencias y necesidades tecnolgicas
en las reas clave de la empresa.
Propuesta de soluciones
Deteccin de capacidades tecnolgicas
Propuestas para rentabilizar el esfuerzo inversor
mediante la transferencia a terceros
Documento consensuado que sirva como punto de
partida de las acciones de Innovacin.

DIAGNOSTICO TECNOLOGICO

DIAGNOSTICO TECNOLOGICO

VIGILANCIA TECNOLOGICA
La Vigilancia Tecnolgica y del Entorno es un proceso
mediante el cual se observan y analizan todos los factores
que rodea a la compaa y que, por lo tanto, pueden
producir un efecto, positivo o negativo, en la misma.
Se le conoce como vigilancia tecnolgica, pero es ms
adecuado referirse a ella como vigilancia del entorno, ya
que deben estudiarse aspectos no slo tcnicos, sino otros
ms genricos como el mercado donde se opera, los
productos existentes en el mismo, la conducta de los clientes
y el comportamiento de los proveedores y, en general, todo
el entorno (aspectos legales, econmicos, etc.)

PARA QUE SIRVE LA VIGILANCIA TECNOLOGICA

Factores que deben vigilarse

Los factores bsicos que deben vigilarse del entorno que
afectan a una compaa en mayor o menor medida son:
Tecnologas.
Mercados.
Clientes.
Proveedores.
Entorno.
Productos.
Competidores.
Tomando como ejemplo una empresa fabricante de muebles
de madera, podemos encontrarnos con los siguientes
factores y elementos de vigilancia y estudio:

Factores que deben vigilarse

Factores del entorno que afectan a la empresa
Factores
Elementos
Tecnologas
Maquinaria y Tecnologa industrial
Avances tcnicos en el sector
Maquinaria y Tecnologa de la competencia
Patentes de la Tecnologa y del Diseo
Mercados

Posicionamiento en el mercado
Cuota del mercado. Evolucin de ventas
Distribuidores. Nmero y tamao
Canales de distribucin. Medios y caractersticas
Barreras de entrada y salida en el sector

Clientes

Necesidades reales y potenciales

Demandas reales y potenciales
Hbitos de consumo y comportamiento
Perfiles de los consumidores y clientes

Factores que deben vigilarse

Factores del entorno que afectan a la empresa
Factores
Elementos
Proveedores Comportamiento de los proveedores
Poder de negociacin. Nmero y tamao
Situacin econmica de los proveedores
Entorno

Legislacin aplicable mercantil, laboral, medioambiental

Normas tcnicas de la maquinaria y tecnologa
Polticas sociales y econmicas
Sociologa y comportamiento general de la sociedad
Coyuntura econmico-financiera

Productos

Lneas de producto existentes en el mercado

Productos de la competencia y su impacto en el mercado
Investigacin y Desarrollo de nuevos productos

Competidores Competidores actuales. Comportamiento y situacin

Competidores potenciales. Impacto en el sector

Requisitos generales de un Sistema de Vigilancia del

Entorno
Como requisitos bsicos que debe de cumplir un
sistema de gestin para la vigilancia del entorno
podemos encontrarnos con:
Disponer de objetivos de vigilancia y reas que
observar y estudiar en el mercado.
Disponer de recursos e informacin suficiente para
llevar a cabo una adecuada vigilancia.
Realizar un seguimiento y anlisis de todo el
proceso y a lo largo del mismo.
Tomar las acciones oportunas con los resultados
obtenidos del proceso.

Recursos necesarios para la Vigilancia del Entorno

La realizacin y mantenimiento de un sistema de gestin
de vigilancia tecnolgica y del entorno como de cualquier
otro sistema requiere disponer de un mnimo de recursos
en la compaa.
Categoras
Humanos

Categoras bsicas de los recursos necesarios

Aspectos
Formacin y Experiencia de los empleados
Capacidad de trabajo sistemtica y analtica
Motivacin y voluntad por la actividad
Concienciacin de la importancia del proceso

Infraestructuras Espacio fsico del puesto de trabajo

Equipos y herramientas de trabajo
Posibilidad de equipos de apoyo a la actividad
Financieros

Capacidad econmico-financiero para llevar a cabo la actividad

Realizacin de Vigilancia del Entorno

Todo proceso que se realice ha de estar planificado y
organizado, de manera que su puesta en marcha y
seguimiento se lleven a cabo ordenada y eficazmente.
Para ello se pueden seguir 4 fases genricas:
Identificacin
Bsqueda
Valoracin
Resultado

Realizacin de Vigilancia del Entorno

Fase de Identificacin
La fase de identificacin
estudiar, qu tipo de
conseguir y donde se va
para la realizacin de una

de qu reas se quiere
informacin se quiere
a obtener es importante
vigilancia.

Con esta planificacin tendremos un listado de

actividades y elementos para analizar que
seguiremos en el resto de fases de proceso de
gestin de vigilancia del entorno.

Realizacin de Vigilancia del Entorno

Fase de Identificacin
Como ejemplo:
Mercado de mobiliario de madera para uso domstico
y oficinas.
Sector de fabricacin de mobiliario de madera.
Revistas especializadas del sector(fabricacin, venta,
diseo, moda, etc.)
Buzn de ideas.
Equipo de trabajo de innovacin.
Asociaciones del sector, grupo de inters, etc.
Boletines de informacin pblicos.

Realizacin de Vigilancia del Entorno

Fase de Bsqueda
Siguiendo con el ejemplo, se ha establecido previamente un
listado de fuentes de informacin, se planificar cundo se
obtendr la informacin y dnde (fecha de bsqueda y
fuente de informacin).
Una vez recopilada dicha informacin ser estudiada por
los responsables de su estudio seleccionados con
anterioridad indicando los beneficios de la informacin, si
se ha generado una oportunidad o una amenaza y, por
ltimo, se validar la informacin, aquella que sea til, ser
aprovechada, la que no, se puede almacenar para futuras
acciones empresariales.

Realizacin de Vigilancia del Entorno

Fase de Resultados
Como ejemplo, la empresa conoce las necesidades y
gustos de un tipo especfico de consumidores en
cuanto a diseo de mobiliario domstico.
Conociendo cmo puede ser un posible producto, se
analizar su viabilidad econmica para la empresa, es
decir, si es rentable o no su produccin. En el caso de
que los anlisis muestren su viabilidad, habremos
obtenido una ventaja frente a nuestros competidores.

Principios de un buen sistema de VT

Un sistema organizado e integrado en los hbitos de
funcionamiento de la organizacin.
Requiere un enfoque multidisciplinar.
La vigilancia es tarea de todos: cualquier
empleado puede aportar informacin de valor.
La vigilancia requiere que la gente adquiera una
cultura de la alerta.
Es fundamental definir las prioridades
informativas: Quien no sabe lo que busca, no sabe lo
que encuentra.
La eficacia de un sistema de VT se multiplica con una
adecuada cultura de la informacin en todo el personal.
Debe impulsarse al mas alto nivel, desde los mximos
directivos de la organizacin.

Principios de un buen sistema de VT

Es imprescindible crear una central de anlisis.
La participacin activa de todo el personal se consigue
con incentivos claros que premien ( no basta con
cultura).
Respeto a la tica empresarial y a la legalidad vigente.
El verdadero reto y valor aadido esta en la seleccin de
la informacin valiosa.
Evitar la miopa sectorial, muchas de las amenazas
pueden venir de otros sectores.
La vigilancia necesita dinero , es una inversin, de
manera que se pueda planificar y ejecutar ordenadamente.
Hay que estimular las redes externas, para que sean
colaboradoras de la vigilancia .

GIT Sesin 6- Semana 6

Las Organizaciones que Aprenden

Marco conceptual del aprendizaje organizacional
Intelecto: capacidad humana de ir al interior de las cosas para
leer, saber, entender y crear conocimiento. En una frase, es la
capacidad para desarrollar de una manera racional la
inteligencia.
El objeto ms elemental de la inteligencia es el dato, el cual
representa un objeto o evento observable
Cuando reunimos y ordenamos una serie de datos tenemos el
siguiente nivel cognoscitivo, que es la informacin.

Marco conceptual del aprendizaje

organizacional
A partir de la informacin ordenada, clasificada,
sistematizada, llegamos al conocimiento.

Cmo adquirimos el conocimiento?

Teoras del
Conocimiento

Racionalismo

Empirismo

La importancia del conocimiento

En 1959 el austriaco Peter Drucker defini con el
trmino Knowledge worker a las personas que
aumentan el valor a los productos y servicios de
una compaa aplicando su propio
conocimiento. Es decir, personas que aportan a
su trabajo un conocimiento previamente
adquirido.
Este conocimiento no slo es un saber
conceptual o profesional, se relaciona adems
con todas la dimensiones del individuo, como su
cultura, experiencia y forma de hacer las cosas.

La importancia del conocimiento

A juicio del propio Drucker estos trabajadores del
conocimiento son indispensables, pues cuando se
van de una institucin se llevan el conocimiento
que nicamente ellos poseen. Por eso las
instituciones deben considerarlos un activo fijo y
como tal necesitan cuidarlos en vez de
controlarlos.

Dnde radica la diferencia e importancia

de este tipo especial de trabajadores?
Fundamentalmente, en la forma en que han podido
administrar el conocimiento adquirido en favor de su
desempeo en el trabajo.
A juicio del mismo Drucker, por definicin el
conocimiento se convierte en obsoleto, pero las
habilidades para aprender y gestionarlo permanecen.

Dnde radica la diferencia e importancia

de este tipo especial de trabajadores?

A inicios de la dcada pasada, el aprendizaje

organizacional y las denominadas organizaciones
que aprenden se convirtieron en objeto de atencin
de acadmicos, consultores y gerentes en todas
partes del mundo, a partir de la aparicin del best
seller La Quinta Disciplina, de Peter Senge.

Las organizaciones que aprenden

Senge seala que las organizaciones que aprenden
son aquellas en las que el personal desarrolla
permanentemente su capacidad para crear los
resultados deseados, se cultivan y socializan
nuevos patrones de pensamiento, se libera la
aspiracin colectiva y la gente aprende
continuamente a aprender en conjunto.

Las organizaciones que aprenden

Entre las caractersticas de este tipo de organizaciones
podemos mencionar:
- Aprenden de su experiencia, pero sin atarse a ella.
- Aprenden de los fracasos al igual que de los xitos.
- Poseen un hbito de mejora arraigado que convierte
toda prctica de la organizacin en susceptible de
mejora.
- Asumen que el personal ms cercano a los procesos
bsicos los conoce mejor que la jerarqua y que debe
interactuarse con ellos constantemente para movilizar
ese conocimiento.

Las organizaciones que aprenden

- Diseminan todo el conocimiento existente en unas

partes de la organizacin hacia otras, para que sea

generalizado y utilizado all donde se necesite.
-Cultivan el espritu de equipo y transgreden
fronteras funcionales para obtener sinergias que
producen resultados superiores , a partir de
equipos multifuncionales.
- Sus directivos comprenden que uno de sus roles
bsicos es el de facilitar los procesos de aprendizaje
de los individuos y los equipos.

El concepto de aprendizaje organizacional

Cuando se habla de aprendizaje en contextos
organizativos es necesario tener en cuenta que
un individuo trabajando aprende siempre
muchas ms cosas de las que puede llevar a la
prctica. Esto se debe en parte a que en una
situacin de trabajo casi todos los aprendizajes
significativos requieren una coordinacin de
conductas con otras personas. Es decir un
contexto organizacional

Cmo reconocer a una organizacin

inteligente?
Las Organizaciones Inteligentes tienen la habilidad de
cambiar los sistemas internos, para crear
comportamientos y eventos diferentes. As, pueden
crear su propio futuro:
-Son progresivas: generan los resultados deseados
cada vez mejor.
- Son dinmicas: tienen personas que trabajan unidas
para mejorar el aprendizaje en el futuro.
- Son altamente productivas: todos aprenden a explotar
las fortalezas y compensar las limitaciones de los
dems.
- Son participantes activos: al disear el tipo de futuro
que desea la organizacin.

Qu es el pensamiento Sistmico?
Es una disciplina para ver totalidades, un
marco para ver interrelaciones en vez de cosas
aisladas. Es la habilidad de encontrar
patrones de cambio y de entender cmo las
partes afectan al todo.
Es una disciplina muy importante ya que
impacta la efectividad de las restantes.
Adems, provee el marco alrededor del cual
se construyen las Organizaciones Inteligentes.

Cinco herramientas para aplicar el Pensamiento

Sistmico

Herramienta nmero uno:

Entender y practicar las Leyes
fundamentales del pensamiento
sistmico

Gestin de la Innovacin Tecnolgica A708 - Sesin 6 - Semana 6

LAS LEYES DEL PENSAMIENTO SISTMICO

Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer
Las soluciones que simplemente desplazan los problemas
a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas
porque quienes resolvieron el primer problema no son lo
mismos que quienes heredan el nuevo.
Hacer ms presin no mejorar los resultados: trabajar
duro, por s solo, no vence todos los obstculos. Con frecuencia es necesario cambiar la direccin, no la intensidad.
Hay que enfocarse en las causas, no en los sntomas: a
veces buenos resultados a corto plazo nos hacen creer que
solventamos el problema. El pensamiento sistmico debe
enfocarse en las causas a lago plazo, no en los sntomas.

 El camino fcil lleva al mismo lugar :Cudese de las

soluciones fciles y rpidas. La mayora de la gente
prefiere intervenir en un sistema en el nivel y los
mecanismos de control inmediato donde los elementos
son ms visibles y se requiere menos destreza para
solucionar problemas. Pero , el verdadero cambio se
encuentra en los elementos intangibles, como las
actitudes y creencias de la gente. Las insistencias en
soluciones conocidas mientras los problemas persisten o
se empeoran son un buen indicador del pensamiento
asistmico.
- La cura puede ser peor que la enfermedad: a veces
soluciones aparentemente efectivas causan dependencia
hacia factores externos y no permiten un verdadero
desarrollo. Las soluciones de calidad a largo plazo estn
enfocadas en los sistemas y se autorefuerzan.

Lo ms rpido es lo ms lento: todo sistema tiene

una tasa ptima de desarrollo y no es siempre la
ms rpida. Cuando el crecimiento es excesivo, el
sistema mismo buscar compensarse yendo ms
lentamente y quizs puede arriesgar la capacidad
de la organizacin para sobrevivir.
- Existe retraso entre la causa y el efecto: existe una
brecha significativa entre una accin y sus
resultados; mientras ms complejo sea el sistema,
ms larga ser la demora entre una causa y sus
efectos resultantes conocidos.
No hay que culpar a los dems: tendemos a culpar
a las circunstancias u otras personas por nuestros
problemas. El pensamiento sistmico muestra que
no hay nada externo; nosotros y la causa de
nuestros problemas, son parte de un solo sistema.

 - Los pequeos cambios pueden producir grandes

resultados: las acciones pequeas y bien enfocadas a veces
producen mejoras significativas y duraderas.
- Se pueden alcanzar dos metas, aparentemente
contradictorias: un pensamiento limitado a las partes y sin
visin de proceso, no nos permite contemplar la
posibilidad de lograr ms de una meta, an cuando
puedan parecer contradictorias.
- Dividir un elefante por la mitad no genera dos
elefantes pequeos: No se puede modificar el sistema (el
"elefante") dividindolo en partes, sino que todos deben
mirar juntos la totalidad. Los sistemas poseen integridad;
su carcter depende de la totalidad. En consecuencia, no
es posible practicar el pensamiento sistmico en forma
individual, no porque la disciplina sea dificultosa, sino
porque en un sistema complejo los buenos resultados
necesitan la mayor cantidad posible de perspectivas

Herramienta nmero dos:

Crculos de causalidad
El pensamiento sistmico est constituido de

relaciones entre causa y efecto que construyen la

realidad. No hay influencias en una sola direccin.
Entender la estructura y los factores que se
influencian uno al otro, permite ver cmo un
cambio en una parte del sistema produce cambios
en otras partes.

VENTAS

RECOMENDACIN BOCA A BOCA

CLIENTES
SATISFECHOS

Herramienta nmero tres:

Refuerzo y equilibrio de la
retroalimentacin y las mejoras
La retro-alimentacin reforzadora: son los motores del

crecimiento. Cuando estamos en una situacin donde las

cosas crecen, est operando este tipo de realimentacin.
La clave para mantener el crecimiento yace en encontrar
mejores formas de eliminar los factores que limitan el
crecimiento.
- Resolver el problema de fondo, no el sntoma: Los
sistemas generan resultados y sntomas. Atacar los ltimos
producir resultados de corto plazo.

Herramienta nmero cuatro:

El principio de la Palanca
La clave del pensamiento sistmico es la palanca:

hallar el punto donde pequeos actos y

modificaciones en la estructura pueden conducir a
mejoras grandes y duraderas. En el pensamiento
de sistemas, las mejores soluciones con frecuencia
provienen de esfuerzos pequeos pero enfocados.
Con el pensamiento asistmico existe la
tendencia a efectuar cambios de bajo
apalancamiento; nos concentramos en sntomas
donde la tensin es mayor, logrando mejorar la
situacin slo a corto plazo.

Herramienta nmero cinco:

El arte de ver los arboles sin dejar de
ver el bosque

El Pensamiento Sistmico es un equilibrio de

informacin. Identifica las variables importantes,
y separa aquellas que tienen menor impacto en el
todo. Permite al gerente observar la informacin
forma de patrones amplios y detallados a la vez.

Las Organizaciones que Aprenden.

Caso Prctico.
Las incapacidades para el aprendizaje son
trgicas para los nios pero fatales para las
organizaciones. (Senge ,1993)

Trabajas , como educador Social, en el rea de formacin de

Servicios Sociales de una Comunidad Autnoma.
Se te encarga ofrecer formacin relacionada con las habilidades
sociales , organizacin de reuniones, comunicacin .... dirigida
a los concejales , de una comarca concreta , interesados en
recibir tal formacin, con el objetivo de que pongan al servicio
de los ciudadanos las habilidades aprendidas.
Estos Servicios Sociales tienen la idea de que las concejalas , de
cada comarca, se conviertan en organizaciones que trabajan
unidas, que cooperan unas con otras por el bien comn, por
ello se ha decido invertir en las personas.
Qu camino debe seguirse para conseguir que esto sea una
realidad?

1 FASE.
Lo primero sera concienciar al grupo de trabajo , de que
deben convertirse en una organizacin que aprende.
Para convertirse en una organizacin fuerte y con futuro.
Una compaa que aprende es experta en crear y adquirir
conocimientos y transmitirlos, as como de modificar
parcialmente su conducta a la luz de los nuevos
conocimientos y hallazgos. ( Garvin 1993).

 Qu habilidades , capacidades y estrategias debe poseer

una organizacin que aprende?.
Solucin sistemtica de Problemas.
Experimentar nuevos enfoques.
Aprender de las propias experiencias.
Aprender de experiencias y prcticas con xito de otros.
Transferencia rpida y efectiva de conocimientos en
toda la organizacin.
Con lo cul , en esta primera fase se darn a conocer estas
habilidades y se comenzarn a experimentar mediante
diversas tcnicas y dinmicas grupales.

2 FASE.
Durante esta fase se darn a conocer , los siete errores en
los que incurren muchas organizaciones, de esta forma
se pretende, la creacin de una verdadera organizacin ,
que aprende de sus propios errores.
Cules son esos errores?.
Yo soy mi puesto: Confundir tarea con identidad.
Culpar al factor externo , cuando las cosas salen mal.
Dificultad para ver los hechos lentos y graduales.
Aprender por experiencia.
El mito del equipo administrativo: Confiar la
superacin de los problemas a equipos especficos.

Caminando haca la consecucin de una Organizacin

Proactiva.

Qu es una organizacin Proactiva?.

Es una organizacin que prev las necesidades y
facilita el camino de los cambios y mejoras.
Si la organizacin piensa que todo lo hace bien y
que todo lo sabe, as nunca puede haber
progreso.
Con lo cul se instar sobre la necesidad de la
proactividad dentro de las organizaciones.

3 FASE.
Todos los miembros de la
organizacin se encuentran bajo
una presin constante ,para
aprender en funcin de la
necesidades cambiantes.

Programa
Informal

La organizacin que aprende debe

buscar las vas para integrar las
actividades aprendizaje informal y
utilizarlas para fomentar los
procesos mentales y la capacidad
creativa de las personas.
A la vez que debe aprender del las
enseanzas formales:
Cursos, conferencias ...

Programa
Formal.

4 FASE.
Una vez sentadas las bases de lo organizaciones que
aprenden , se proceder a realizar un taller de habilidades
sociales , de acuerdo a las necesidades detectadas, se
impartirn los siguientes contenidos: Comunicacin verbal
y no verbal , como hablar en publico, como resolver
conflictos....
Pero sin olvidar que no solo se aprende a travs de la
educacin formal o no formal , sino que todos aprendemos
de la educacin informal.

SESIN 11

ANALISIS FODA

Qu es la estrategia?

El patrn de respuesta de la
organizacin a su medio
ambiente.

La estrategia pone los recursos

(humanos, materiales, financieros
y tcnicos) en juego, frente a los
problemas y riesgos que plantea
el medio externo.

Qu es el anlisis FODA?

Es un dispositivo para determinar los factores que pueden favorecer

(fortalezas y oportunidades) y obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro
de los objetivos organizacionales.

Gestin de la Innovacin Tecnolgica A708 Sesin 11- Semana 11

Qu permite el anlisis FODA?

Determinar las posibilidades reales que tiene la
empresa, para lograr los objetivos que se haba fijado
inicialmente.
Que el propietario de la empresa adquiera conciencia,
sobre los obstculos que deber afrontar.
Permitir explotar ms eficazmente los factores positivos
y neutralizar o eliminar el efecto de los factores
negativos.

Objetivos.
Conocer la realidad de la situacin.
Tiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier
mbito aplicable a Empresas, Instituciones o cualquier
otro tipo de organizacin .
Visualizar la determinacin de polticas para atacar
debilidades y convertirlas en oportunidades.
Unidad de pensamiento unidad de accin.

Componentes.

Recursos humanos.

Fortalezas
Interno
Debilidades

Tcnico.
Financiero.
Tecnolgico.

Oportunidades
Externo
Amenazas

Microambiente.

Macroambiente.

Anlisis Externo :5 fuerzas de Porter

Intensidad rivalidad de los competidores actuales
Amenaza de entrada de nuevos participantes
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociacin de los proveedores
Poder de negociacin de los compradores

Rivalidad competidores actuales

1.-Cuantos competidores tengo?
2.- Cmo es la intensidad de rivalidad entre todos los
competidores?
Si mis costos fijos altos
Si mis costos de salida son muy altos (barreras
emocionales o gubernamentales)
Si crece la industria
Si existe diferenciacin de productos
Si hay equilibrio entre competidores
Si el costo cambio de los compradores es
alto
Gestin de la Innovacin Tecnolgica A708 Sesin 11- Semana 11

Amenaza de nuevos participantes

Si los productos son estandarizados (poca

diferenciacin)
Si el producto fcilmente copiable
Si se requiere de baja inversin

Si hay economas de escala

Si hay alta identificacin con la marca
Si el negocio necesita acceso a ultima
tecnologa

Gestin de la Innovacin Tecnolgica A708 Sesin 11- Semana 11

Amenaza de productos sustitutos

Si hay alta disponibilidad de sustitutos cercanos

Si hay alta agresividad de los productores de
sustitutos
Si hay un alta relacin valor-precio sustituto

Si existe un alto costo cambio del

comprador
Si el cliente esta acostumbrado a mi
producto

Gestin de la Innovacin Tecnolgica A708 Sesin 11- Semana 11

Poder negociacin de los compradores

Si hay pocos compradores de importancia

Si hay muchos sustitutos de mi producto
Si mi comprador se puede integrar hacia atrs

Si hay alto costo cambio de los

compradores
Si mi producto influye en la calidad de
los productos de los compradores
Si tengo posibilidades de integrarme
hacia adelante
Gestin de la Innovacin Tecnolgica A708 Sesin 11- Semana 11

Poder negociacin de los proveedores

Si hay pocos proveedores de importancia

Si mi proveedor se puede integrar hacia
adelante
Si existe un alto costo de cambio de mis
proveedores actuales
Si mis proveedores influyen mucho en la calidad
de mi producto
Si existe disponibilidad de sustitutos para
los productos de mis proveedores
Si tengo posibilidades de integrarme
hacia atrs
Gestin de la Innovacin Tecnolgica A708 Sesin 11- Semana 11

Anlisis Interno :Cadena de Valor

Actividades primarias
Logstica Interna: recepcin, almacenaje, manejo de materiales, inventario,
devolucin a proveedores.

Operaciones: transformacin de los insumos en el producto/servicio final.

Produccin, embalaje, montaje, mantenimiento, control de calidad, reemplazo de

equipos.

Logstica externa: distribucin del producto terminado. Almacenaje de

productos terminados, procesamiento y programacin de pedidos

Marketing y Ventas: inducir y facilitar el proceso de compra. Diseo de

producto, canales de distribucin, determinacin de precios, apoyo publicitario,

cotizaciones, poltica de descuentos y despachos

Servicio: valor agregado al cliente

Fortalezas.
Calidad Total del Producto.
Economas de escala.
Recursos Humanos bien capacitados.
Innovacin en Tecnologa.
Visin, Misin, Objetivos y Metas bien definidos.
Servicio al Cliente.
Liquidez.

Debilidades.

Altos costos de produccin.

Alta resistencia al cambio.
Retraso en la entrega de la mercadera.
Falta de planeacin.
Recursos humanos sin capacitacin.
Falta de Control Interno.
Tecnologa Obsoleta.

Oportunidades.
Nuevos Mercados
Posibilidad de Exportacin.
Mercado en Crecimiento.
Amenazas.
Ingreso de nuevos competidores al sector.
Productos Sustitutos.
Ingreso de productos importados.

Pasos.

1. Elaborar el
Diagnstico,
enlistando las
fortalezas,
debilidades,
oportunidades y
amenazas que
influyen sobre la
empresa.

Fortalezas.
F1
F2

Fn

Debilidades.
D1
D2

Dn

Oportunidades.
O1
O2

On

Amenazas.
A1
A2

An

Pasos.
Factores
Internos

2. Formar la Matriz
Factores
Externos
FODA indicando las
cuatro estrategias
Oportunidades
alternativas
O1
conceptualmente
O2
distintas.

On

Amenazas

A1
A2

An

Fortalezas

Debilidades

F1
F2

Fn

D1
D2

Dn

FO
(Maxi Maxi)
Estrategia para
maximizar F y
O.

DO
(Mini Maxi)
Estrategia para
minimizar D y
maximizar O.

FA
(Maxi Mini)
Estrategia para
maximizar F y
minimizar A.

DA
(Mini Mini)
Estrategia para
minimizar D y
A.

Gestin de la Innovacin Tecnolgica A708 Sesin 11- Semana 11

Ejemplo
UNIVERSIDAD xxx
Fortalezas:
Excelente imagen.
100% de los docentes cuentan como mnimo con titulo.
Optimizacin de las instalaciones que permite brindar mejor
atencin a alumnos.
Convenios Internacionales.
Debilidades:
La desercin en el nivel superior representa problemas.
Contrato de personal docente si el perfil idneo para impartir
programas de alta calidad.
Sistemas educativos virtuales no son todava una alternativa
real a la educacin tradicional.

 Oportunidades:
Cambio del perfil demogrfico.
Aumento de la demanda de universidades calificadas.
Actualmente la educacin superior es considerada como un
factor determinante.
Amenazas:
Incursin de Universidades extranjeras en el mercado
nacional.
Migracin rpida del modelo de educacin presencial al
virtual.
Inestabilidad econmica en el ncleo familiar, situacin que
provoca temprana desercin.

Oportunidades

O1 Perfil demogrfico.
O2 Demanda de buenas
universidades

Fortalezas

Debilidades

F1 Excelente imagen.
F2 100% de docentes con

D1 Desercin en nivel

licenciatura.

D2 Contrato docente sin

F3 Optimizacin de

nivel idneo.

instalaciones.

D3 Educacin Virtual

F4 Convenios Intls.

ineficiente.

Consolidar oferta educativa.

Integrar nuevos modelos
educativos.
Fomento intercambios.

Disear medidas de
retencin de alumnos.
Impulsar el estudio
postgrado a docentes.
Congruencia entre planes de
estudio y demandas del pas.

Optimizar instalaciones
eliminando obstculos a
innovaciones tecnolgicas.
Fomentar el trabajo antes de
concluir estudios.

Promocin de un programa
de orientacin vocacional y
de apoyo econmico.
Revisin del Modelo
Educativo de acuerdo a
necesidades productivas

O3 Universidad factor

superior.

determinante.
Amenazas

A1 Jvenes sin tendencia

vocacional

A2 Desempleo.
A3 Sit. Eco. del estudiante.

Benchmarking
Qu es?
El termino:
Significa punto de referencia (Benchmarking).
El concepto:

Persigue la comparacin con empresas lderes para mejorar

el propio rendimiento aprendiendo del mejor (best-inclass)

Es un instrumento de gestin estratgica. Adems de un

proceso analtico puede ser una herramienta que aliente al
cambio.

Benchmarking

Otras definiciones:
Benchmarking: de depender de mejorar uno mismo se pasa a
estudiar cuales son los mejores de la clase en todo el mundo
y se adoptan las mejores practicas.
Benchmarking: es el proceso continuo de medir productos,
servicios y prcticas contra los competidores ms duros o
aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Benchmarking

La idea creativa de Benchmarking

El ejemplo
Southwest Airlines

El mayor problema al que se enfrentaba la compaa

de aviacin americana Southwest Airlines en los aos
90 era el de los largostiempos en tierra de su flota,
es decir, el tiempo necesario para la carga y descarga,
repostaje, limpieza y controles de seguridad de sus
aviones. Aplicando la tcnica de Benchmarking
consiguieron reducir drsticamente dicho tiempo en
tierra. La solucin la encontraron fuera de su propio
sector.

Benchmarking

En

carreras tipo Frmula 1, el servicio tcnico

altamente cualificado tiene que ser efectuado en el
menor tiempo posible. Es uno de los factores clave para
el xito en este deporte. Southwest Airlines estudi los
procedimientos de las paradas en boxes (donde se
realizan trabajos bajo una extrema presin de tiempo y
rigurosas medidas de seguridad) para luego aplicarlos.
El resultado de este benchmarking fue una reduccin
del 60 % del tiempo en tierra de sus aviones.

Benchmarking

En la actualidad las empresas tienen que competir no

slo con empresas de la misma regin, sino que se
presenta una competencia cada vez mayor con otras
empresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a la
globalizacin que se ha estado presentando. Es por lo
anterior que las empresas deben buscar formas o
frmulas que las dirijan hacia una productividad y
calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas
herramientas o frmulas es el Benchmarking.

Benchmarking

En

1979

Xerox

inici

un

proceso

denominado

benchmarking competitivo. Benchmarking se inici

primero en las operaciones industriales de Xerox para
examinar sus costos de produccin unitarios. Estas
primeras etapas de benchmarking se conocieron como
comparaciones de calidad y las caractersticas del
producto.

Benchmarking
Cmo ayuda el Benchmarking a mejorar la competitividad?

Robert C. Camp, el experto en benchmarking de

Xerox, viaj hasta Freeport, Maine, para estudiar
como se las arreglaban los operarios de almacn de
LL Bean para realizar las funciones de recogida y
empaquetado tres veces mas deprisa que los de
Xerox.

Benchmarking
En sucesivas ocasiones, Xerox realizo practicas de
benchmarking con American Express, por su eficacia en la
facturacin, y con Cummins Engine, por su eficacia en la
planificacin de produccin. Y en un emparejamiento de lo
mas

curioso,

los

hoteles

Marriott

mejoraron

el

procedimiento de recepcin de huspedes gracias a las

practicas

de

benchmarking

realizadas

con

la

administracin de pacientes en el servicio de urgencias en

hospitales.

Benchmarking
Categoras de Benchmarking:
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta
para la mejora de las prcticas dentro de los negocios para
llegar a ser ms competitivos dentro de un mercado cada vez
ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de
benchmarking que es importante revisar. Dentro de los
aspectos importantes en los estudios de benchmarking,
tenemos a la calidad, la productividad y el tiempo.
En lo referente a las categoras de benchmarking se tienen las
siguientes :

Benchmarking
BENCHMARKING INTERNO :En la mayor parte de las
grandes empresas con mltiples divisiones o
internacionales hay funciones similares en diferentes
unidades de operacin. Una de las investigaciones de
benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones
internas.
BENCHMARKING COMPETITIVO :Los competidores
directos de productos son contra quienes resulta ms
obvio llevar a cabo el benchmarking, y en este tipo de
estudio es contra los que se compara la empresa.

Benchmarking
BENCHMARKING FUNCIONAL : No es necesario
concentrarse nicamente en los competidores directos de
productos. Existe una gran posibilidad de identificar
competidores funcionales o lderes de la industria para
utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en
industrias dismiles.
BENCHMARKING GENERICO :Algunas funciones o
procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el
despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de
benchmarking, la ms pura, se pueden descubrir prcticas y
mtodos que no se implementan en la industria propia del
investigador.

Benchmarking
Procesos:
La practica del benchmarking supone Llevar a cabo siete
pasos:
1. Determinar que actividades imitar.
2. Identificar las variables de resultados a medir.
4. Medir los resultados de la competencia.
5. Medir los resultados de la empresa.
6. Disear programas y acciones para eliminar diferencias.
7. Ejecutar y controlar los resultados.

Benchmarking
Pese a todo, mas all de estos siete pasos, es
importante tener siempre el benchmarking en
mente: la voluntad de encontrar las practicas mas
tiles en empresas que pueden incluso no estar en
cabeza de carrera. Tom Stemberg, jefe ejecutivo y
presidente del hipermercado de productos de
oficina Staples, avisa: Nunca desprecies a la
competencia por orgullo, porque puede volverse
contra ti y hacerte mucho dao.
Gestin de la Innovacin Tecnolgica A708 Sesin 11- Semana 11

Benchmarking

Stemberg cuenta una historia acerca de Sam

Walton, fundador de Wal-Mart: Walton entro
en una tienda de Tennesse, y el lugar era
bastante espantoso, los alimentos olan... un
autentico desastre. Mientras sus socios se
burlaban y se preguntaban en lo que estara
pensando Walton, este se giro hacia el fondo de
la tienda y se fijo en un estante con cigarrillos;
dijo que era el mejor merchandising de
cigarrillos que haba visto en el ultimo ao.
Nosotros tratamos de ser tan concienzudos
como el

Benchmarking
Uno ha de estar preparado para emprender con
diligencia una bsqueda hbil de colegas con las
practicas mas tiles.
Un buen punto de partida consiste en preguntar a
clientes, proveedores y comercios su opinin sobre
quienes son los mejores. Otro camino es indagar en los
voluminosos archivos realizados por empresas de
consultara.
Para mantener los costes bajo control, las empresas deben
centrarse en realizar prcticas de benchmarking en aquellas
tareas clave que afectan profundamente tanto a la satisfaccin
del cliente como a los costes de la empresa, y ha de realizarlas
precisamente en aquellos lugares en los que mejores resultados
se consigan.

Benchmarking
Dentro de los procesos mencionados anteriormente, uno de los
puntos ms importantes es el referente a los factores crticos del
xito. De la simple pregunta que nos hacemos a que le vamos a
hacer Benchmarking ?, surgen los factores crticos del xito, son
los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el
benchmarking.
Es de vital importancia la identificacin de estos as como
establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas
para llevar a cabo las diferentes comparaciones. Es necesario
tener siempre contemplado que una de las metas es definir los
FCE tan claros como sea posible.
En conclusin, al realizar un estudio de este tipo los
investigadores debern tener mucho cuidado en que tipo de
estudio se realiza, que factores van a ser comparados o
considerados como crticos y con que empresas se realizar el
estudio. Lo anterior es importante ya que el realizar dicho
estudio no debe ayudarnos tan slo a alcanzar la paridad con
nuestros competidores, sino que debe permitirnos el superarlos.

ANTECEDENTES DEL CASO

En Estados Unidos se realiz un estudio de
benchmarking mediante un intercambio de
opiniones de expertos:
Una encuesta a los principales cientficos de los 45
mayores laboratorios dedicados al estudio del
ADN.

Este benchmarking
de revisin de
planteamientos comunes tambin permiti
obtener una opinin conjunta de cuales era las
organizaciones ms avanzadas en las diversas
facetas de la investigacin y la aplicacin de
diagnstico a partir del ADN.

Los participantes obtuvieron resultados prcticos a

partir de este ejercicio de benchmaking. Pudieron
utilizar las conclusiones para revisar sus propias
prioridades de investigacin.
Desde un punto de vista comercial
tambin
obtuvieron una base sobre la que decidir que
asociaciones y joint ventures potenciales eran
convenientes, y valorar que empresas podan
comprar.

1. En general. Cules son los peligros asociados con efectuar el

benchmarking a partir de la opinin de expertos, y cmo se puede evitar
estos peligros?

Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el proceso ser

errneo y causar grandes prdidas para los laboratorios.
Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo y es
necesario el apoyo de la alta direccin en su totalidad, lo cual no
implica el xito del proceso de benchmarketing.
1.
En general. Cules son los peligros asociados con efectuar
el benchmarking a partir de la opinin de expertos, y cmo se
puede evitar estos peligros?
Si no hay integracin del personal no hay cambio:
Esta condicin particular hace que, en algunos casos, quienes
toman decisiones pasen de un enfoque a otro sin preocuparse por
detectar qu es lo que ha fallado y dan brincos y vueltas de teora
en teora que rara vez benefician a la organizacin y que al
contrario de lo que buscan, hace que las empresas tomen un
rumbo "sin rumbo".

2.-Desde el punto de vista de un determinado laboratorio, haga una lista con

las principales ventajas e inconvenientes de participar en un benchmarking de
este tipo, en el que se revisan y anan distintas opiniones.

VENTAJAS:
Es una excelente herramienta de mejoramiento
continuo, pues exige el estudio de los propios
procesos de trabajo realizados en los laboratorios
detectando continuamente oportunidades de mejora.
Es til para hacer pronsticos del comportamiento del
mercado al estudiar los efectos de estrategias similares
puestas en prctica por otras organizaciones.
Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y
prcticas laborales.

2.-Desde el punto de vista de un determinado laboratorio, haga una lista con

las principales ventajas e inconvenientes de participar en un benchmarking de
este tipo, en el que se revisan y anan distintas opiniones.

VENTAJAS:
.Ayuda a la fijacin de objetivos y metas, al establecer
estndares, o modelos con los cuales compararse.
Es una buena herramienta para reunir informacin
necesaria sobre el desempeo para cambiar los
procesos vitales de la organizacin.
Permite a las mismas invertir en un proceso de
aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente
a los problemas de su negocio.

Gestin de la Innovacin Tecnolgica A708 Sesin 11- Semana 11

2.-Desde el punto de vista de un determinado laboratorio, haga una lista con

las principales ventajas e inconvenientes de participar en un benchmarking de
este tipo, en el que se revisan y anan distintas opiniones.

DESVENTAJAS:
No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan
cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe
reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte
significativamente el desempeo final de la organizacin.
Temas legales/ticos. Puede ser necesario impartir nociones
de tica y cuestiones legales que rodean al intercambio de
informacin de trabajo entre organizaciones, especialmente
competidores.
Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la
compaa. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma
eficaz los procesos de los competidores, debido a que la
mayor parte de la informacin es confidencial.

CONCLUSIN
EL BENCHMARKING ES

EL BENCHMARKING NO ES

Un proceso continuo.

Un evento que se realiza una sola vez.

Un proceso de investigacin que

proporciona informacin valiosa.

Un proceso de investigacin que da

respuestas sencillas.

Un proceso para aprender de otro. Una

bsqueda pragmtica de ideas.

Copiar, imitar.

Un trabajo que consume tiempo.

Un proceso de trabajo intenso que
requiere disciplina

Rpido y fcil

Una herramienta viable que

proporciona informacin til para
mejorar prcticamente cualquier
actividad de negocio.

Una moda.

GIT - Sesin 11 - Semana 11

PROSPECTI VA
La OCDE define la prospectiva como: el conjunto de
tentativas sistemticas para observar a largo plazo el
futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la
sociedad con el propsito de identificar las tecnologas
emergentes que probablemente produzcan los mayores
beneficios econmicos y/o sociales.

PROSPECTI VA

En primer lugar, se trata de tentativas sistemticas, lo que

presupone la aceptacin de una disciplina metodolgica
y una voluntad de continuidad ordenada en el tiempo;

En segundo lugar, est proyectada y referida al largo

plazo, lo que quiere decir que no se est hablando de
prospectiva cuando se hacen previsiones sobre lo que
puede ocurrir dentro de unos meses;

Finalmente, se tiene en cuenta la evolucin y los

condicionamientos de la economa y la sociedad, lo que
hace que los ejercicios de prospectiva tengan un carcter
multidisciplinar.

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PROSPECTI VA
La

prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro.

El futuro no est escrito en ninguna parte.
Trata de ayudar a construirlo
Proceso sistemtico, participativo, de construccin de
una visin a largo plazo para la toma de decisiones en
la actualidad y a la movilizacin de acciones
conjuntas
Por qu hacer prospectiva?

Aceleracin del cambio

Aumento de la incertidumbre

El futuro no est escrito en ninguna parte

El futuro es la razn de ser del presente

Tareas hipotticas

Visin clsica

Visin prospectiva

Comprender el
problema

Que problema
tenemos?

Cules problemas tendremos?

En qu sistema est el problema?
Qu conflictos habr?

Fijar un objetivo

Como creo que debe

resolverse le
problema?

Qu futuro quiero construir (sin

conflictos o inconvenientes
prevenidos)

Reconocer los
escenarios

En que escenarios me
muevo?

Cuales escenarios puedo tener para

moverme en el futuro?
Qu conflictos habr?

Reconocer los
actores

Quienes interactan
conmigo?

Quienes pueden interactuar

conmigo desde hoy al futuro?
Qu conflictos tendremos?

Identificar riesgos
y oportunidades

Que riesgos y
oportunidades tengo?

Qu riesgos y oportunidades puedo

tener en el futuro?

Deducir
conductas y
actitudes

Como se puede
interactuar?

Cmo podran actuar?

Cmo podramos interactuar?

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PROSPECTIVA ESTRATEGICA
La metodologa de la prospectiva permite reducir riesgo e incertidumbre
en la puesta en marcha de un proyecto porque permitir identificar los
factores clave y sobre ellos implementar la estrategia efectiva.
La prospectiva permite a su vez analizar los posibles escenarios que se
abren al proyecto y una vez selecccionado el escenario apuesta, articular
las acciones estratgicas pertinentes
Plan Prospectivo-Estratgico
Horizonte futuro
Situacin de partida

Anlisis del presente

Futuros posibles

Situacin actual del territorio, empresa

organizacin/sector

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Importancia del enfoque prospectivo

: Para planificar es necesario prever (anticipar).
No puede haber verdadera estrategia sin reflexin sobre
los futuros posibles y sin debate sobre futuros deseables y
los medios para lograrlos
Permite a las instituciones estimular la reflexin
estratgica colectiva, mejora la flexibilidad interna frente a
la incertidumbre del entorno
Prepara a las instituciones para enfrentar los cambios
futuros y reorientar las acciones en funcin del contexto
La prospectiva tecnolgica pretende ayudar a la organizacin a:
Conocer con mayor detalle los escenarios que pueden presentarse a
mediano y largo plazo
Definir y concretar los objetivos organizacionales de manera coherente
Minimizar los niveles de riesgo e incertidumbre

Cmo crear capacidades prospectivas?

Apropiacin

Accin

Aprendizaje

Anticipacin

Evaluacin

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Metodologas empleadas

Ms de 120 metodologas:
Opinin de expertos.
Mapeo de tecnologas
crticas
Exploracin del
entorno
Anlisis de
tendencias.
Encuesta Delphi

Exploracin de
escenarios
Anlisis
morfolgico
Matriz de Impacto
Cruzado
Simulacin
dinmica

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Las 6 C de la Prospectiva
COMUNICACIN (para atraer a las personas
clave)
CONCENTRACIN (en el largo plazo)
COORDINACIN
relaciones en I + D)

(para

establecer

nuevas

CONSENSO (una clara idea de los futuros

probables)
COMPROMISO (para implementar resultados)
COMPRENSIN (para entender el cambio a
escala global)
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Proceso
1. Identificar BIEN el rea Temtica de Inters.
2. Identificar un primer nivel de factores de
cambio relevantes (drivers)
3. Identificar
un
segundo
nivel
de
caracterizacin de la futura sociedad
4. Identificar un tercer nivel de necesidades
tecnolgicas
5. Identificar un cuarto nivel de tecnologas
crticas
involucradas
(ya
existentes,
emergentes o por emerger).

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