Manual Implementacion Enfoque Procesos

Primera edicin
cin
mento y
va
personal
Manual de Implementacin del

Enfoque de Procesos en ISO 9001-2008
Gua
para el desarrollo de este enfoque con una visin prctica
Plani
car
Actuar
Proceso 1
Proceso 3
(externo)
Proceso 4
Hacer
Vericar
Cliente
Proceso 2
Inicio
Requisitos
Necesidades
del personal
Proceso 5
Motivacin y comunicacin interna

Proceso 9
(control de la calidad)
Capacitacin
Subdireccin o Jefe
RRHH
Identicacin de necesidades
de formacin del personal
Implementar actividades de
motivacin y comunicacin interna
Proceso 6
(apoyo)
uador*
RRHH
cin y
Elaboracin y seguimiento del

plan de capacitacin
y/o
ea
Coleccin Gestin
Proceso 8
(estratgico)
Organizacional
Inicio
Fin
1
Actividad
Proceso 7
(apoyo)
Desicin
Respecto a este manual
CEGESTI
El presente manual fue desarrollado en el marco
Esta serie de manuales inicia con un enfoque esencial
Los encargados de la implementacin de este
del Proyecto Fomentar las oportunidades de
de la gestin de la calidad, el cual pretende hacer
enfoque deben considerar las particularidades de
negocios sociales y ambientales en Amrica Central
ms eciente la gestin interna de las organizaciones
la propia empresa y de sus procesos, por tanto,
y Repblica Dominicana mediante el acceso a
mediante la aplicacin de herramientas que
lo expuesto en el presente manual es una gua
los recursos nancieros innovadores y asistencia
promueven y refuerzan la mejora continua.
cuya nalidad es orientar a la organizacin para
tcnica y forma parte de una serie de publicaciones
San Jos, Costa Rica

Primera edicin
2010
Coordinacin: Roger S. Forbes lvarez, Sherbie Barley Ziga, Mnica Gutirrez Ortiz
Diseo: Tormenta Cerebral S.A.
628.562
CEGESTI
C391m
Manual de implementacin del enfoque de procesos en ISO 9001-2008 : gua

para el desarrollo de este enfoque con una visin prctica. / CEGESTI. San
Jos, C. R. : CEGESTI, 2010.
27 p.; il., for. dig. (Coleccin Gestin Organizacional ; 1)
lograr una exitosa implementacin del enfoque, y
que se derivan de la metodologa propuesta por
El enfoque de procesos, es una concepto medular
no pretende ser la nica manera de alcanzar dicho
CEGESTI para asistir tcnicamente a las empresas
para el diseo de un sistema de gestin de la
objetivo. Las prcticas recomendadas podrn ser
que emprenden proyectos de alto impacto social
calidad con base en la norma ISO 9001, no
aplicadas a cualquier tipo de organizacin, sea esta
y ambiental en temas especcos relacionados
solamente porque es el tema inicial por tratar
pblica, privada o no gubernamental, de cualquier
a la calidad y a la gestin socio-ambiental de su
cuando se implementa un sistema de este tipo,
sector industrial y tamao de empresa.
desempeo.
sino tambin porque le brinda un alto valor a

la organizacin, al permitirle que se visualice
Esperamos que la estructura y forma de exposicin
Los manuales tienen como n convertirse en
y se conozca como una red de elementos que
sencilla faciliten el mximo aprovechamiento de las
herramientas para una eciente gestin de las
interactan y que al funcionar de manera coherente
ideas expuestas en el documento y que el impacto
organizaciones y lograr el fortalecimiento de sus
y coordinada obtiene benecios.
de la aplicacin del enfoque sea el esperado.
capacidades y destrezas, repercutiendo directamente

en el xito econmico de sus emprendimientos y
ISBN 978-9968-9821-9-1
promoviendo la responsabilidad social.
1. GESTIN DE LA CALIDAD. 2. ENFOQUE DE PROCESOS.

3. ISO 9001. I. Ttulo.
CEGESTI
Tabla de Contenido
CEGESTI es una organizacin privada,
generadas por ISO, as como otras de entidades
Desarrollo empresarial
independiente y sin nes de lucro, establecida en
independientes. Se cubren mbitos como la mejora
Los servicios de desarrollo empresarial buscan
1990 con el propsito de promover el desarrollo
de la calidad, el ambiente, la responsabilidad social,
promover el desarrollo sostenible en la regin
sostenible en Amrica Latina, ofreciendo
la seguridad y salud ocupacional, la inocuidad
y apoyar el fortalecimiento de la competitividad
servicios integrados de consultora, capacitacin,
alimentaria, el xito sostenible, las buenas prcticas
del sector productivo, mediante herramientas de
investigacin e informacin a empresas privadas
agrcolas, las condiciones laborales y temas
gestin nanciera, monitoreo de costos, desarrollo
y pblicas, universidades, empresas de base
especcos de sector, entre muchos otros.
organizacional, planicacin estratgica y gestin
1.
Introduccin
Implementacin del enfoque por procesos en un Sistema de Gestin de

la CalidadISO 9001:2008: Visin prctica para la implementacin
2.1
Generalidades del enfoque de procesos
2.2
Principios de la gestin de calidad
de la innovacin.
tecnolgica y organizaciones gubernamentales.

Gestin ambiental
reas de servicio
La gestin ambiental apoya el fortalecimiento de la
Responsabilidad social empresarial
competitividad del sector productivo, mediante la
Los servicios con el enfoque de responsabilidad
Sistemas de gestin
introduccin de tcnicas de mejora de la eciencia,
social en las organizaciones buscan orientar el valor
Los servicios de esta rea estn orientados a la
el costo operativo y la relacin con el medio, tales
agregado de sus actividades y denir estrategias
mejora de la competitividad de la empresa por
como produccin ms limpia, el ecodiseo, la
de innovacin que incorporen consideraciones
medio del diseo, implementacin y mejoramiento
gestin ambiental rentable, gestin de residuos,
ambientales, econmicas y sociales, manteniendo un
de sistemas de gestin basados en estndares
gestin del recurso hdrico, mecanismos de
adecuado balance estratgico y de xito de negocio.
nacionales o internacionales. Estos incluyen normas
desarrollo limpio, compras verdes y carbono neutral.
10
2.2.1
Principio 1. Enfoque al cliente
11
2.2.2
Principio 2. Liderazgo
12
2.2.3
Principio 3. Participacin del personal
13
2.2.4
Principio 4. Enfoque basado en procesos
14
2.2.5
Principio 5. Enfoque de Sistema para la Gestin
15
2.2.6
Principio 6. Mejora continua
16
2.2.7
Principio 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
17
2.2.8
Principio 8. Relaciones mutuamente beneciosas con el proveedor
18
2.2.9
De los principios de la calidad en general
19
2.3
Qu es un proceso?
21
2.4
Implementacin del enfoque por procesos
23
2.4.1
Generalidades de la implementacin del concepto
23
2.4.2
etapas de implementacin del enfoque por procesos
25
2.4.2.1 Etapa 1: Planicacin
25
e.1 Criterios y mtodos para la operacin y control de procesos
38
e.2 Construccin de chas de proceso
40
e.3 Indicadores de desempeo
42
2.4.2.2 Etapas 2 a 4: Implementacin, vericacin y mejora
46
3. Bibliografa
4
51
5
1. Introduccin
Por lo general, las organizaciones se perciben a
orientacin que es compartida en su forma bsica
(comnmente denominados indicadores o criterios
necesidades del cliente y otras aplicables, sino tambin
El poder planicar los procesos es muy valioso para
s mismas como una estructura capaz de brindar
en el presente manual.
de operacin), para valorar su desempeo.
en un sistema de informacin y toma de decisiones
la direccin y otros colaboradores, pues permite
gerencial basado en metas y resultados claros, que
mapear sus relaciones y secuencia, y denir sus
abarcan el quehacer de toda la organizacin.
criterios de operacin. Esto es importante, pues
productos o servicios especcos a clientes
Actuar
Planicar
determinados. Habitualmente, esta estructura se
Desde la introduccin del enfoque por procesos
Estos procesos se llevan a la prctica por medio de la
visualiza por medio de herramientas tpicas de
como requisito, los sistemas de calidad han dejado
implementacin del sistema mismo y son evaluados
la administracin tales como los organigramas,
de ser un conjunto de requerimientos, vistos
tanto por la auditora como por el anlisis de datos,
Adicionalmente, esa satisfaccin de requisitos y de
no pueden mejorar convenientemente su forma
descripciones departamentales y perles de
muchas veces como independientes, para llegar
entre otros recursos, con el n de vericar si son
necesidades de informacin se sistematiza segn
de trabajo, porque no tienen claro cmo se
funciones, entre otras posibilidades. Sin embargo,
a ser un conjunto de procesos interrelacionados
capaces de cumplir con sus objetivos y capacidades.
el ciclo de Deming, de tal forma que atiende no
entrelaza cada segmento de la organizacin en una
el enfoque tradicional habitualmente no permite
e interdependientes que generan transformacin
solo las mejoras presentes, sino tambin las que se
maquinaria productiva o de servicio. Al determinar,
visualizar de forma clara los procesos que se
y valor hacia lo interno o de cara al cliente u otras
El anlisis de los procesos conduce a la
requieran en el futuro.
secuenciar y establecer las interrelaciones
dan entre esos departamentos, reas y tramos
partes interesadas.
identicacin de oportunidades de mejora, las
de mando, ni la forma como se efectan e
Hacer
Figura 1. Ciclo de Deming
Vericar
muchas veces los miembros de una organizacin
entre unos y otros procesos, el enfoque facilita
cuales se materializan por medio de la generacin
En sntesis, el enfoque de procesos a nivel prctico
enormemente la visualizacin, la comprensin y la
El tema general del enfoque de procesos sigue la
de acciones correctivas, preventivas, acuerdos
es el elemento estructural fundamental en la
coordinacin organizacional.
lgica del ciclo de Deming, asociado con la creacin
de mejora por parte de la Direccin, objetivos,
construccin de un sistema de calidad que no solo
Desde hace ya varios aos, la organizacin ISO,
de cualquier sistema de gestin y mejora. Esta lgica
proyectos y otros enfoques, lo que nalmente
le da forma, sino que le permite a una organizacin
Adicionalmente, en esta etapa, la denicin de
por medio de su norma ISO 9001, decidi incluir
parte de la planicacin del objeto en construccin,
vuelve a girar en el ciclo, de forma tal que la mejora
implementar la losofa de calidad, la cual est
parmetros de xito asociados a estos procesos
como buena prctica de gestin de la calidad el
para luego avanzar hacia su implementacin,
no encuentra n en el tiempo.
conformada por ocho grandes principios de los que
le permite a la Direccin empresarial decidir
tema del enfoque de procesos, a n de facilitar el
vericacin y mejora (vase la Figura 1).
nacen los diversos requisitos del estndar y que sern
organizadamente cules son las variables crticas
abordados posteriormente en el presente manual.
de desempeo que deben ser monitoreadas
interrelacionan con otros procesos.
desarrollo y administracin del sistema de calidad
De acuerdo con lo anterior, todos los requisitos
especicado por dicha norma. La inclusin de
Desde la ptica de los procesos, la lgica
normativos se mueven en torno a la denicin
este enfoque ha llevado a que se popularice el uso
supone que estos se planican a travs de su
e implementacin del enfoque de procesos, lo
Una manera alternativa de observar la importancia
de mando gerencial en cuanto a calidad, para
de herramientas asociadas con la identicacin,
caracterizacin, reconociendo su secuencia e
que convierte el sistema de calidad no solo en
del enfoque de procesos es siguiendo las etapas de
la toma de decisiones. Este anlisis permite a
caracterizacin, vinculacin y anlisis de procesos,
interaccin y deniendo parmetros de xito
una herramienta para lograr la satisfaccin de las
Deming para la comprensin del enfoque y su aporte.
su vez alinear los procesos de la organizacin
regularmente, y que permiten tener un cuadro
2. Implementacin del enfoque por procesos

En un Sistema de Gestin de la Calidad ISO 9001:2008:
Visin prctica para la implementacin
2.1 Generalidades del enfoque de procesos
con la estrategia global. La determinacin de los
objetivos respectivos, as como en la demostracin
y mantenimiento del enfoque de procesos en
Un sistema de gestin de calidad (SGC) es un
en el momento de hacer el plano de lo que ser
El modelo conceptual del enfoque por procesos se
procesos en esta etapa facilita la denicin de la
de las capacidades previamente planicadas. Todo
cuestin. Es decir, se presenta la forma prctica en
conjunto de procesos interrelacionados que buscan
el sistema de gestin de la calidad, es el enfoque
rige por los ocho principios de la gestin de la calidad,
documentacin aplicable en el sistema, y lleva al
esto es visible y factible de analizar por medio de los
que la misma empresa y los lectores del manual
la satisfaccin de los requisitos asociados con el
de procesos, porque por medio de este es posible
los cuales resumen las buenas prcticas que se
nivel ms operativo dicha estrategia.
indicadores o criterios de operacin que se denan.
pueden poner en operacin este enfoque.
producto generado por la organizacin, dentro de
modelar o planicar lo que ser el sistema de
deben seguir para mantener un enfoque de calidad y
una losofa de mejora continua. Debe entenderse el
gestin de calidad completo desde el primer
orientacin al cliente. Dichos principios son: enfoque al
Una vez denido el conjunto de mecanismos
Puntos como los mencionados en los prrafos
concepto de producto en su connotacin ms general,
momento. Esta visualizacin permite incluso hacer
cliente, liderazgo, participacin del personal, enfoque
documentales con los que se implementarn los
anteriores constituyen la esencia del presente
como aquel que puede referirse a un bien procesado,
ajustes antes de construir el SGC, adems de
basado en procesos, enfoque de sistema para la
procesos denidos, se procede con las acciones
documento. Como ya se mencion, en el presente
un servicio, un ensamble o software. Este objetivo de
facilitar su vinculacin con los intereses estratgicos
gestin, mejora continua, enfoque basado en hechos
de capacitacin, vericacin e implementacin
manual se detalla la forma recomendada para
un SGC es realizable por medio de la implementacin
y la realidad actual de la organizacin. De hecho
para la toma de decisiones y relaciones mutuamente
propiamente dicha, lo que constituye la segunda
implementar el enfoque por procesos en una
de aproximadamente un centenar de requisitos
y trascendiendo ese momento de acordar un
beneciosas con el proveedor.
etapa de Deming.
organizacin que busca satisfacer los requisitos de
establecidos por la norma ISO 9001:2008.
plano del sistema, el enfoque de procesos es el

elemento unicador de requisitos y, a la vez, es el
Como se observa, aunque existe un principio
Aunque la norma es sumamente organizada y se
requerimiento que permite implementar la norma de
especco al tema del enfoque de procesos, no sera
manera organizada y coherente.
real pensar que este no existe vinculado con los otros
la norma ISO 9001:2008.

Seguido de estas acciones, las evaluaciones
hechas por la auditora y el cliente, y la toma de
Inicialmente se presentan las generalidades del
puede considerar que su lectura es fcil, las pautas
decisiones por parte de la Direccin, entre muchos
enfoque, las cuales obedecen a la explicacin de
esenciales para su implementacin no necesariamente
otros aspectos, cierran el crculo de Deming y
los principios de la gestin de calidad y su potencial
se resaltan en el texto o siguen el orden documentado
De acuerdo con el ciclo de Deming referido en la
un sistema de procesos que obedece al principio
producen la mejora continua al completar las dos
aplicabilidad en distintos mbitos de la organizacin,
en este. De hecho, al hablar de implementacin, es
primera seccin del presente manual, el enfoque de
especco, pero por medio del cual se satisfacen los
etapas faltantes.
as como las deniciones y desarrollo de conceptos
muy probable que el orden lgico por seguir no sea
procesos se planica, se implementa, se verica
ocho principios nombrados. En este sentido, es
importantes relacionados con el enfoque.
lineal, de acuerdo con la estructura de clusulas y
y se mejora con el n de robustecer el sistema
importante entender qu se busca en la norma con
subclusulas establecida por el estndar.
de calidad. Esto hace entrever que el enfoque
dichos principios, antes de pasar a comentar la
es sumamente valioso ms all de la etapa de
forma como se implementa el enfoque de procesos

propiamente dicho.
En este ltimo segmento del crculo, esa
siete. Dicho de otra forma, un SGC es en esencia
implementacin y vericacin tambin atiende a
Seguidamente, de manera sencilla y concisa, se
los aspectos asociados con el comportamiento y la
detalla cada uno de los pasos y los elementos
La experiencia prctica ha demostrado que el
planicacin y que juega un rol fundamental en
tendencia de los procesos en razn del logro de sus
necesarios para tener una exitosa implementacin
elemento fundamental que debe tenerse en mente
reas como la mejora misma.
2.2 Principios de la gestin de calidad
2.2.1 Principio 1. Enfoque al cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto
deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los
clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en
exceder las expectativas de estos.
Los principios de gestin de la calidad, tal y como
A continuacin se proporciona la descripcin de
Adems, se aclara que los ejemplos mostrados
La aplicacin del principio 1 comprende desarrollar
se acot en apartados anteriores, son la base de
los principios tal y como aparecen en las normas
no pretenden de ninguna forma ser exhaustivos,
un entendimiento completo y proactivo de las
los sistemas de gestin de calidad de la serie de
citadas y, a manera de ejemplo, acciones que
y pueden ser adaptados o complementados de
necesidades y expectativas de los clientes de
normas ISO 9000, y se encuentran denidos en
pueden realizarse para la aplicacin de estos en
acuerdo con las caractersticas particulares de la
la organizacin. Una vez entendido esto, la
la norma ISO 9000:2005 Sistemas de Gestin de
pro de la mejora del desempeo. Es necesario
organizacin que implemente el enfoque, segn su
organizacin podr planicar los recursos que
la Calidad-Fundamentos y Vocabulario y en otras
recordar que el abordaje de los principios permite
cantidad de personal, tipo de organizacin, objetivos
necesita para satisfacer dichas necesidades y
tecnologas de soporte o normas de apoyo.
de forma rpida conocer los pilares fundamentales
e intereses organizacionales, complejidad, estrategias
cumplir o exceder las expectativas. La aplicacin de
de la norma ISO 9001, los cuales luego se vierten
y dems aspectos que puedan intervenir para el
este principio puede implicar una serie de acciones
en requisitos que deben ser atendidos por los
mejor entendimiento y aplicacin de dichos principios.
como las que se ejemplican en la Figura 2
diferentes procesos de un sistema de gestin.
Figura 2. Consideraciones del principio 1. Enfoque al cliente
Determinar las necesidades y espectativas de los clientes.
Principio 1
Asegurar la vinculacin de los objetos de la organizacin

con las necesidades identicadas de los clientes.
Evaluar la satisfaccin del cliente y retoalimentar

con base en la informacin obtenida
10
11
2.2.2 Principio 2. Liderazgo
2.2.3 Principio 3. Participacin del personal
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y
la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente
su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
interno en el cual el personal puede llegar a involucrarse
benecio de la organizacin.
totalmente en el logro de la organizacin.
Figura 3. Consideraciones del principio 2. Liderazgo
Considerar las necesidades de todas las partes

interesadas de la organizacin.
Principio 2
Crear y compartir valores en la organizacin.
Proporcionarle los recursos necesarios al persona

(capacitacin, infraestructura).
La aplicacin de este principio implica el desarrollo
El principio 3 requiere desarrollar las habilidades de
y promocin de agentes de liderazgo, es decir,
cada individuo de la organizacin, de forma paralela
el impulso de las capacidades de liderazgo de
al fortalecimiento de su compromiso con esta, de
aquellas personas dentro de la organizacin que
manera que se facilite el logro de los objetivos y
posean aptitudes para ello. Adems, resulta muy
metas de la organizacin. Esta accin permitir
importante no solo la formacin de lderes, sino
no slo incrementar la productividad, eciencia y
tambin fomentar los relevos de liderazgo, es
compromiso del personal, sino que adems pueden
decir, el fomento del surgimiento y participacin
aprovecharse benecios adicionales como la
constante de nuevos lderes como rutina, pues
generacin de nuevas ideas por parte del personal,
esto imprimir a la organizacin una cultura de
lealtad en tiempos de crisis, mayor ecacia, y el
aprendizaje, mejora continua y compromiso, en
fomento de la mejora de la comunicacin entre
la que se desarrollan y aprovechan de una mejor
individuos y reas de trabajo, entre otros benecios.
Figura 4. Consideraciones del principio 3. Participacin del personal
El personal debe comprender la importancia de sus

funciones dentro de la organizacin.
Principio 3
manera las ideas, recursos y oportunidades que de

esto puedan nacer. La aplicacin de este principio
La incorporacin del personal en los diferentes planes,
puede implicar una serie de acciones como las que
proyectos y actividades de la organizacin requiere
se ejemplican en la Figura 3
compromiso por parte de los altos mandos, estrategias
Mejorar su competencia, conocimiento y experiencia.
de abordaje y, por supuesto, actitudes positivas para

garantizar el xito de las acciones por tomar. La
aplicacin de este principio puede implicar una serie de
acciones como las que se ejemplican en la Figura 4
12
Evaluar el desempeo del personal.
13
2.2.4 Principio 4. Enfoque basado en procesos
2.2.5 Principio 5. Enfoque de sistema para la gestin
Un resultado deseado se alcanza ms fcilmente cuando las actividades
Identicar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
y/o los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
contribuye a la ecacia y eciencia de una organizacin en el logro de sus

objetivos.
Figura 5. Consideraciones del principio 4. Enfoque basado en procesos
La aplicacin del principio 4 establece la base para el
El principio 5 tiene su base en el principio anterior,
desarrollo del presente manual y, consecuentemente,
pues a partir de la implementacin de un enfoque
para la implementacin de un sistema de gestin de
de procesos se identican las secuencias lgicas
calidad. Esto sin olvidar que todos los principios, de

alguna forma, se vierten en el concepto de proceso,
Denir la secuencia e interaccin de las actividades
necesarias para obtener las resultados deseados apartir
de entradas o recursos especcos (actividades que
conforman un proceso.
por ser este el centro de la construccin de un sistema.
que le permiten a la organizacin operar. El

quinto principio agrega que este conjunto de
procesos debe interactuar de manera sistmica
La aplicacin de este principio conlleva el desarrollo
y administrarse como un todo coherente, de
de una metodologa de gestin distinta de las
manera que la organizacin encuentre enlace y
tradicionalmente utilizadas por las empresas, pues
coordinacin a partir de sus procesos.
implica no una gestin y control de las actividades
Principio 4
Establecer responsabilidad para gestionar las actividades
individuales de la organizacin, sino que, por el
clave (ejecucin, anlisis y medicin de estas actividades.
contrario, controla de una manera ms eciente e

integral los procesos de la organizacin, los cuales
Identicar la interaccin entre procesos.
estn integrados por un conjunto de actividades
El enfoque de sistema para la gestin promueve
Mejorar continuamente el sistema mediante la medicin y
no solo una gestin ms eciente, sino que
anlisis de informacin, y viendo a la organizacin como
adems impulsa la aplicacin de la mejora continua
una red de procesos interconectados.
como herramienta para alcanzar los objetivos y
fronteras departamentales.
sobrepasar los retos de la organizacin completa.
Por lo tanto, el enfoque basado en procesos
La aplicacin de este principio puede implicar una
administracin de estos, promover proactivamente

el establecimiento de mejoras y fungir como uno de
Entender las interacciones de los procesos.
Principio 5
interrelacionadas que muchas veces trascienden las
permite desarrollar las capacidades para mejorar la
Figura 6. Consideraciones del principio 5. Enfoque de sistema para la gestin
serie de acciones como las que se ejemplican en

la Figura 6
los principales soportes para la consecucin de los

objetivos y metas organizacionales. La aplicacin de
14
15
2.2.6 Principio 6. Mejora continua
2.2.7 Principio 7. Enfoque basado en

hechos para la toma de decisiones
La mejora continua del desempeo global de una organizacin

debera ser un objetivo comn de sta.
Las decisiones se basan en el anlisis de

los datos y la informacin
Figura 7. Consideracin del principio 6. Mejora continua
Principio 6
Figura 8. Consideraciones del principio 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
Este principio puede considerarse como el ltimo
El principio 7 de la gestin de la calidad lleva
elemento integrador del enfoque basado en
a la organizacin a utilizar elementos objetivos
procesos y del enfoque de sistemas para la gestin,
para implementar la mejora continua, mediante el
pues la mejora continua viene a brindar, mediante
anlisis de datos y de informacin que permitan
el ciclo de Deming, las herramientas para mantener
y faciliten la toma de decisiones. Lo anterior
e incrementar la ecacia de la gestin por procesos
promueve la proactividad en la toma de decisiones,
y, por tanto, del sistema de gestin de la calidad,
la innovacin para sufragar situaciones que
Brindar capacitacin en los mtodos y herramientas de
con lo cual se logra fortalecer a la organizacin y
requieran mejora y el constante monitoreo de los
Asegurar la conabilidad y accesibilidad de los datos y la
la mejora continua. Estas incluyen acciones correctivas y
mejorar su desempeo.
procesos de la organizacin y de su desempeo
informacin. En este sentido, es fundamental recordar que
contra criterios de operacin y control (indicadores),
parte importante de los datos provienen de los criterios de
preventivas auditoras, revisiones por parte de la direccin

y anlisis de datos, entre otros.
Tomar accin para la aplicacin de medidas que mejoren

el desempeo de los procesos y de la organizacin.
16
La mejora continua viene a ser el elemento del
de forma que se logre cumplir con los propsitos
ciclo que promueve el aprendizaje organizacional
denidos por la organizacin.
Principio 7
y la mejora basada en la innovacin y toma de

decisiones respaldada en hechos. La aplicacin de
La aplicacin de este principio puede conllevar a
una serie de acciones como las que se ejemplican
en la Figura 8
operacin (indicadores) de los procesos.
Tomar decisiones basadas en el anlisis de datos y

hechos vlidos.
17
2.2.8 Principio 8. Relaciones mutuamente
2.2.9 De los principios de la calidad en general
beneciosas con el proveedor

Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una
relacin mutuamente beneciosa aumenta la capacidad de ambos
para crear valor.
Figura 9. Consideraciones del Principio 8. Relaciones mutuamente beneciosas con el proveedor
Principio 8
Este principio se enmarca en la concepcin de
De acuerdo con las descripciones previas de los
Dada esta caracterstica y una vez presentados en
De acuerdo con esta denicin, la secuencia de
la organizacin como un ente sistmico, lo cual
principios, la norma ISO 9001 logra integrar la
forma breve los principios generales cubiertos por la
actividades de un proceso est caracterizada por la
quiere decir que la organizacin como un todo
naturaleza sistmica de la organizacin con factores
norma ISO 9001, procederemos a explicar qu es
incorporacin de valor mediante la transformacin
se desempea como un sistema abierto, pues
humanos como la participacin y el liderazgo.
el concepto de proceso dentro de la ISO 9001 y
de la entradas hasta lograr los resultados deseados
interacta con su entorno desarrollando relaciones
Adems, permite visualizar la organizacin como
cmo se desarrolla dicho concepto hasta llegar a ser
(vase la Figura 10).
a lo interno y externo de s misma. Es por esta
un sistema abierto que interacta tambin hacia
una herramienta propia de una cultura empresarial.
razn que en este caso particular, la interaccin
los proveedores y clientes. Finalmente, le otorga
Identicar y seleccionar a los proveedores con criterios
con sus proveedores debe convertirse en una
al sistema una connotacin de cuadro de mando,
Una vez comprendidos los ocho principios de
informacin u otros elementos, y al transformarse
vlidos, que aseguren la calidad nal para el cliente, desde
relacin generadora de valor para todas las partes
de cara a la direccin, al permitir gestionar sus
la gestin de la calidad, los cuales resumen las
pueden generar bienes, servicios o informacin de
los insumos o materias primas.
involucradas, incluyendo los clientes, con el n
procesos y asegurar que a travs de ellos se logre
buenas prcticas respecto a la gestin de la calidad
valor tanto interno como externo.
de mantener as el enfoque de cliente y aplicar la
contar con informacin objetiva para la toma de
en una organizacin, es oportuno (en el marco
mejora continua como herramienta de aprendizaje,
decisiones. Esta red de principios lleva a la mejora
del enfoque que expone el presente manual)
crecimiento y superacin.
continua en el desempeo, en todos los mbitos,
el acercamiento y posterior profundizacin del
requisito de la normativa.
concepto de proceso, centro del enfoque que se
Mantener y fomentar una comunicacin clara con los

proveedores, con el objetivo de potenciar tambin su
mejora en el tiempo.
pretende orientar en cuanto a su implementacin
Por lo general procesos de compras o de

comunicacin externa cuentan con elementos
Como se aclar en las secciones iniciales del
sucientes para llevar el principio a la
manual, los principios son la esencia de los requisitos
implementacin.
de la norma, y todos los principios y requisitos se
La norma ISO 9000: 2005 Sistemas de Gestin de
desarrollan con base en un punto de origen cuando
Calidad. Conceptos y Vocabulario dene proceso
La aplicacin de este principio puede implicar una
un sistema de gestin de la calidad se implementa: la
como cualquier actividad, o conjunto de actividades
serie de acciones como las que se ejemplican en
denicin e implementacin del enfoque de procesos.
que utiliza recursos para transformar elementos de
la Figura 9
18
Los insumos pueden ser tanto materiales, como
con las ideas expuestas en el texto.
entrada en resultados.
19
2.3 Qu es un proceso?
Figura 10. Esquema general de un proceso
El Cuadro 1 brinda ejemplos de esta

transformacin, incluyendo una claricacin del
Proceso
Entradas
(no exhaustivo)
Transformacin
Salida
Elaboracin de
llanta
Hule
Especicaciones
El hule es procesado mediante coccin, entre otros, a n de cumplir las

especicaciones.
Llanta
el n de mostrar que ha habido transformacin.
Elaboracin de
pan
Harina, agua, leche,

polvo de hornear
Los ingredientes se mezclan y se hornean en condiciones controladas, a n de

generar el producto nal.
Pan
Como se observa, para llevar a cabo la
Crdito hipotecario
Informacin de datos,
personales, rgimen,
crediticio, avalo de
propiedad a hipotecar
Las actividades de transformacin se orientan a la vericacin de las calidades a

nivel crediticio del interesado, en relacin con los requisitos de la entidad bancaria
y segn informacin aportada, y nalmente se genera un veredicto.
Crdito
concedido
Ciruga
Diagnsticos e
indicaciones mdicas,
instrumental requerido
hilo de sutura, personal mdico requerido
De acuerdo con los diagnsticos, prescripciones y segn los recursos y personal, se lleva a cabo la intervencin para corregir la anomala mdica.
Operacin realizada y conforme. Anomala corregida

o eliminada
Desarrollo de
software
Documento de
requerimientos del
cliente y su reinterpretacin a nivel tcnico
Se llevan a cabo actividades de ingeniera, programacin, pruebas y validacin, entre otras, a n de lograr que la aplicacin programada demuestre
satisfacer las necesidades establecidas en los requerimientos.
Software
desarrollado
Ensamble de cmara fotogrca
Circuito elctrico, cubierta plstica, marca
El proceso de produccin integra los componentes, mediante actividades

manuales y mecnicas (automticas).
Cmara
fotogrca
Produccin de
energa elctrica
Agua
La energa mecnica del agua es transformada en energa elctrica por medio

de la infraestructura para tal n.
Energa elctrica
Pedido del cliente,

papas pan, carne
vegetales, papel de
envoltura, jarabe de
soda
El jarabe de soda se mezcla con agua para generar la soda.

Los ingredientes de la hamburguesa se cocinan e integran. El producto se empaca en el papel de envoltura. Todo esto de acuerdo con las buenas prcticas
de inocuidad alimentaria.
Entrega de hamburguesa,
papas y soda
Necesidad de llenar
una plaza
Se llevan a cabo las entrevistas y pruebas respectivas para validar a los

candidatos contra los requisitos.
Se contrata a una persona

que cumple los requisitos
de la mejor forma, de
manera que la necesidad
ya no existe.
concepto de entrada y salida en cada caso. Ntese

que la salida debe ser diferente de la entrada, con
Actividades o conjunto de
actividades que transforman los
elementos de entrada
Elementos de entrada
(requisitos, recursos, informacin)
transformacin, las actividades que constituyen un

Resultado obtenido (requisitos
proceso requieren diversos tipos de recursos como,
satisfechos: puede ser un producto
por ejemplo, personal, materiales e infraestructura,
tangible o intangible)
entre otros (normalmente considerados parte de

las entradas), que favorezcan la consecucin
de los resultados deseables de la organizacin
(considerados los elementos de salida del proceso).
Estos resultados o salidas pueden tener valor hacia
Seguimiento y medicin
Cuadro 1. Ejemplos de procesos
lo externo (el cliente) o lo interno (la organizacin u

otros procesos).
Produccin y
venta de comida
rpida
Recursos humanos
20
21
2.4 Implementacin del enfoque por procesos

2.4.1 Generalidades de la implementacin del concepto
En general, y a n de enumerar ciertas
Cada proceso involucra a clientes (externos
Todos los procesos deben estar alineados
Cuando se implementa el enfoque de procesos en
Se verican los procesos, para asegurar
caractersticas tpicas, la aplicacin del concepto
o internos) y partes interesadas, quienes denen los
con los objetivos de la organizacin (propsitos
una organizacin, se siguen los grandes pasos de
que cuentan con la capacidad deseada de llevar a
de proceso basada en su denicin involucra,
requerimientos del proceso segn sus necesidades
de la organizacin). Este aspecto garantiza que
Deming (vase la Figura 11):
cabo el trabajo. Para esto, son claves elementos
entonces, lo siguiente:
y expectativas. El enfoque de cliente se reeja
la gestin de los procesos de la organizacin
en diversos niveles, sean estos desde el mbito
responda realmente a las metas estratgicas
externo a la organizacin (como el cliente nal por
planteadas por esta, pues el valor agregado
su identicacin, establecimiento de secuencias
resultados obtenidos de los procesos pueden ser
ejemplo) o bien, desde el mbito interno (otros
de este enfoque radica justamente en proveer
e interacciones. Tambin se denen sus criterios
elementos o resultados tangibles o intangibles.
procesos de la organizacin, subcontratados o no,
a la organizacin de un enfoque eciente para
de operacin y control, comnmente conocidos
Pueden considerarse como elementos tangibles
y reas de trabajo, entre otros.) Las entradas son
administrar sus recursos. En lo individual, cada
como indicadores y puntos de control de calidad.
toma de decisiones basadas en datos, las acciones
rdenes de compra, formularios de solicitud,
los elementos necesarios que deben interactuar
proceso brinda resultados conformes, pero este
Se desarrolla la documentacin respectiva para su
correctivas y preventivas o los proyectos.
contratos con el cliente y productos entregados, entre
en la transformacin para que el resultado o salida
conjunto de resultados conformes, medidos por
implementacin.
otros. Pueden considerarse elementos intangibles
satisfaga los requerimientos identicados.
medio de indicadores o criterios de operacin,
Tanto los elementos de entrada como los
los servicios entregados o la informacin dada a un
deberan ser trazados hacia los objetivos
cliente en forma verbal. Mezclas de estos conceptos
organizacionales.
son totalmente vlidas, dependiendo del proceso.
como las auditoras, el mismo anlisis de datos, la
Se planican los procesos por medio de
revisin por parte de la direccin u otros medios de

inspeccin y seguimiento.
Se implementan los procesos. Esto requiere
la generacin de directrices, capacitaciones y
A continuacin se presenta la metodologa de
enfoque y que este es factible. En este punto no
trabajo para la implementacin del enfoque de
solo se implementa la operacin asociada a los
procesos en la organizacin.
procesos, sino tambin la recoleccin de datos y su
Actuar
Planicar
Hacer
Vericar
Se mejoran los procesos, por medio de la
chequeos para asegurar que se comprende el
anlisis para la toma de decisiones con base en sus

indicadores.
22
Figura 11. Ciclo de Deming
23
2.4.2 Etapas de implementacin del enfoque por procesos

2.4.2.1 ETAPA 1: Planicacin
Figura 12. Etapas de desarrollo de un sistema de calidad y ubicacin del concepto de proceso en
Cabe aclarar que como se ha mencionado en
dichas etapas. Como se observa, el concepto de proceso existe desde el momento mismo que se decide
captulos previos, los procesos son el centro del
implementar el sistema de gestin.
sistema de gestin.
a) Toma de conciencia del concepto

Tal como se comentaba en los apartados previos,
la implementacin del enfoque de procesos sigue
Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas,
Precisamente antes de detallar su construccin,
convenientemente el ciclo de mejora de Deming.
asi como el alcance geogrco y a nivel de procesos del sistema.
es importante tomar en cuenta que al disear un
Este enfoque implica comprender la realizacin de
sistema de calidad, la organizacin debe pensar
las actividades de la empresa para la consecucin
en procesos, aunque sea visualizndolos en
de sus objetivos, pero no mediante el tradicional
forma preliminar, desde que toma la decisin de
enfoque departamental (enfoque vertical), sino ms
desarrollar el sistema, por cuanto el sistema se
bien, mediante un enfoque horizontal, como se
desarrolla para un alcance dado, sobre el cual se
ilustra en la Figura 13.
Establecer la poltica y objetivos de calidad de la organizacin.
Determinar los procesos y responsabilidades de stos.
Figura 13. Comprensin del enfoque por procesos.
rea A
rea B
rea C
Requisitos
rea A
rea B
rea C
de entrada
establece la poltica y los objetivos de calidad, y

luego se detallan los procesos para terminar de
Establecer y proporcionar los recursos necesarios para la implementacin del sistema.
denir el marco sobre el que el resto del sistema se

desplegar (vase la Figura 12).
Establecer y aplicar los mtodos para determinar la ecacia de los procesos y el sistema.
Resultados ecientes
En la siguiente seccin se presenta una explicacin
y ecaces
de las fases de construccin del sistema de

6
Determinar los medios para prevenir NO conformidades y eliminar sus causas.
procesos de una empresa. El nfasis de la

descripcin se da en la etapa de planicacin,
pues se considera que esta es la que detona una
implementacin ecaz del concepto.
Establecer y aplicar la mejora continua del SGC.

24
(a) Enfoque Vertical (departamental)
25
(b) Enfoque Horizontal (procesos)
b) Identicacin de los procesos
Este hecho lleva a que dentro de la etapa de
De acuerdo con esta realidad, por un mismo
En ese sentido, es muy relevante que las sesiones
planicacin sugerida por Deming, necesariamente
departamento pueden pasar uno o varios procesos.
de denicin de procesos se valgan de los principios
la organizacin deba preguntarse cules son los
Adems, el producto de un proceso puede ser un
de liderazgo y participacin descritos en la normativa,
procesos que uyen en ella, ya que estos no
avance parcial del producto o servicio que ser
y que de antemano se explique que la estructura
Una vez que los participantes en el proyecto
Siembra
importancia, pues, de acuerdo con el principio
necesariamente estn supeditados a la estructura
entregado nalmente al cliente, o solo un producto
organizacional como tal pasa a segundo plano cuando
de construccin del enfoque de procesos de la
Cosecha
#1 de la gestin de la calidad (enfoque al cliente),
organizacional establecida.
o servicio de valor a lo interno de la organizacin.
se trata de denicin de procesos en ISO 9001.
empresa han comprendido las caractersticas del
Armado de ramos
la organizacin debe concentrar sus esfuerzos en
concepto de proceso, lo que sigue es identicar los
Refrigeracin y transporte
la satisfaccin de los requisitos del cliente y, por
Estos productos parciales pueden ser retomados a
organizacionales
Por ejemplo, en una empresa de cultivo de
Esta consideracin debe tomar en cuenta
helechos para la exportacin, el listado de procesos
a los clientes de la organizacin y dems
preliminar que se identique podra ser el siguiente:
partes interesadas. Esto ltimo resulta de gran
Precisamente la Figura 13 indica que la
su vez por otros procesos para integrarlos y darles
De hecho, si se observa el ejemplo de la Figura 13,
procesos organizacionales. Lo ms conveniente es
Ventas
esta razn, es importante conocer con claridad qu
transformacin de entradas en salidas para la
el acabado nal.
se les puede explicar a las personas participantes
establecerlos por medio de la tcnica de lluvia de
Compra de insumos agrcolas
es lo que requiere y cul es el producto o servicio
de la denicin de procesos que, como se aprecia,
ideas, anotando en una lista los procesos que los
Recursos humanos
que provee la organizacin para satisfacerlo. Esta
satisfaccin de los requisitos se realiza por medio

de ujos transversales de las actividades, es decir,
Comprender esta idea puede generar a
en lugar de considerar las reas A, B y C de la
participantes identiquen y asegurndose de que
los requisitos de entrada pasarn de un rea o
veces algunos temores en los colaboradores,
seccin (a) como independientes entre s y que
inicialmente se respetan y anotan todas las ideas.
departamento a otro, como parte de un mismo
especialmente cuando estn acostumbrados
realizan tareas aisladas (enfoque vertical orientado
Una pizarra es conveniente en este caso.
proceso. Esto es representado en la gura por
a observarse como valiosos en funcin de su
a funciones o cargos), estas reas pueden
medio de la lnea punteada.
listado de funciones asociadas con el puesto que
considerarse como parte de un mismo proceso de
Una vez que la lista est establecida, se buscar
asegurar que solo queden los procesos requeridos
desempean o con los departamentos, pero no
transformacin, como se observa en la seccin (b)
llegar a un acuerdo sobre cules son los procesos
por el sistema para asegurar que est denido.
con los procesos de los que forman parte y con el
de la gura en cuestin.
del sistema. No se pretende estructurarlos u
comprensin llevar fcilmente a determinar que

La identicacin no es ms que un listado.
hay una serie de procesos orientados a esa razn

de empresa, cliente y producto, que son necesarios
La calidad del listado debe ser probada, a n de
en el sistema de acuerdo con el alcance deseado.

Por ejemplo, en el caso de la empresa de cultivo de
helechos indicada, es claro que se requiere sembrar
impacto que ellos con sus acciones pueden provocar
organizarlos en secuencia alguna, ya que esto
En primera instancia, cmo se indic en apartados
y cosechar como parte de la actividad principal de
en estos, sean efectos positivos o negativos.
es parte de etapas posteriores. Lo que se busca
anteriores, resulta fundamental tomar en cuenta
la empresa, de forma que esos procesos se validan
es simplemente llegar a un acuerdo sobre los
la razn de la empresa, su giro del negocio. Es
como necesarios en esta fase.
elementos del sistema que en adelante sern
decir, debe haber procesos asociados a aquella(s)
considerados procesos.
actividad(es) que la empresa realiza como su lnea

de accin o propsito.
26
27
Cuadro 2. Clasicacin de los procesos de la organizacin

Procesos segn ISO 9001
Procesos de realizacin del producto
Procesos de gestin y direccin
Tipo de proceso
Procesos operativos
Naturaleza del proceso

Procesos sustantivos
Procesos de gestin estratgica o

gestin de sistema
Un segundo ltro consiste en vericar que hay
Esta categorizacin se basa en la funcin que
procesos como nanzas, recursos humanos,
Si se cuenta con muchsimos procesos, es probable
procesos que atienden las diferentes naturalezas
desempee cada uno de los procesos de la
gestin de calidad, gerencia general, tecnologa
que la empresa est confundiendo el concepto de
y tipos de procesos de un sistema segn ISO
organizacin identicados dentro del quehacer
e informacin, entre otros. De igual manera, la
proceso con el de procedimiento. En este caso, la
9001:2008. En general, el modelo del enfoque
diario de esta. Segn esta clasicacin, los
denicin de estos procesos de apoyo estar
aplicacin de este ltimo ltro debe concienciar a los
de procesos de ISO 9001 y sus requisitos pueden
procesos sustantivos son aquellos orientados a las
relacionada con las caractersticas de la organizacin.
involucrados de que el diseo debe detenerse hasta
ser estructurados de acuerdo con la siguiente
actividades principales de la empresa (comnmente
clasicacin de tipos de procesos.
llamado giro del negocio).
que no se resuelva el tema de la cantidad de procesos.

En trminos generales, debe vericarse que haya
procesos de apoyo asociados con la medicin,
Procesos de gestin de recursos
Procesos de anlisis, medicin y mejora
Procesos de apoyo
Procesos de apoyo
Procesos de control/gestin de
calidad
28
c) Establecimiento del mapa de procesos

organizacional
Segn el cuadro anterior, en un sistema de calidad
Ejemplos de procesos sustantivos pueden ser: el
anlisis y mejora; con labores de gestin gerencial
existen procesos sustantivos y procesos de apoyo;
proceso de diseo y produccin de una empresa
o gestin de sistema; as como relacionados con
estos ltimos se pueden segmentar de acuerdo con
manufacturera de partes de automviles, el proceso
la gestin de recursos. Aunque no es una regla
Una vez que se tiene denida la lista de procesos
la norma INTE 544 en hasta cuatro categoras:
de produccin de una empresa de productos
explcita que una empresa deba poseer procesos
de la organizacin, es importante crear su mapa
alimenticios, y el proceso de asesora y capacitacin
en cada uno de los cuatro mbitos, la consideracin
de procesos.
de una empresa consultora, entre otros.
del ltro anterior ayuda a generar sistemas
puede ser creada por los miembros claves de la
balanceados y consistentes desde el inicio.
organizacin en poco tiempo, en no ms de una
Procesos de realizacin del producto
Procesos de gestin y responsabilidad de la
Por lo general, esta herramienta
sesin de un da de trabajo.
direccin
Como se ha visto con el primer ltro, los procesos
Procesos de gestin de recursos
sustantivos deben incorporarse en el sistema de
Un ltimo ltro de esta etapa consiste en el conteo
Procesos de anlisis, medicin y mejora
acuerdo con el alcance deseado.
de los procesos y la vericacin de que no haya
La herramienta consiste, como lo indica su nombre,
demasiados en el sistema. Por experiencia,
en una representacin pictrica del sistema.
Los procesos que proporcionan soporte a la
independientemente del tamao o complejidad
Como regla general, el dibujo debe caber en una
realizacin efectiva de estos procesos sustantivos
de la empresa, se espera que los procesos
pgina. Es importante aclarar que la norma ISO
sern aquellos catalogados como procesos de
organizacionales sean pocos y no sean ms de 20
9001:2008 no tiene como requisito la generacin
apoyo. Por ejemplo, pero no de manera exhaustiva,
en total. Habitualmente, la cifra tiende a ser menor.
de diagramas o mapas de procesos en lo absoluto,
29
Figura 14. Ejemplo de mapa de procesos
pero la visualizacin del sistema por este medio
Para crear el mapa de procesos se recomienda
es de gran valor, pues les permite a los miembros
seguir estas reglas bsicas:
Verique que haya clientes (internos o
externos) y proveedores para todos los procesos.
de la organizacin tener una visin que facilite su

Requisitos
comprensin del sistema de manera rpida.
de entrada
La idea de crear el mapa de procesos responde a
de A
Verique que el proceso identicado
realmente agregue valor a las funciones de la

organizacin, de lo contrario, vendra bien analizar
Liste los procesos de la organizacin
Al ir construyendo el mapa, verique que
si realmente se necesita ese proceso o convendra
(previamente identicados, vase el apartado
todos los procesos queden conectados unos
mejor eliminarlo. Los procesos siempre deben
2.4.2.1).
a otros. Cada proceso individual debe tener
ser importantes para la organizacin, ya sean
elementos que entran y elementos que salen de
sustantivos o de apoyo.
Resultados
Entradas
Resultados
Entradas
la necesidad de conocer la interaccin que existe
de A
de B
de B
de D
entre estos en el sentido ms general posible, lo
expuestos para claricar su funcin y asegrese de
l. No puede darse el caso de que algn proceso
cual servir de marco cuando se deban establecer
haber aplicado los ltros mencionados en la fase de
quede sin conectar. Un aspecto importante es que
las interacciones entre las actividades de los
identicacin.
cada proceso se represente solo con un rectngulo,
de cada proceso denominados dueo(s) de
no ms. De esta forma, con el nmero mximo
proceso(s). Esto se puede llevar a cabo en una
manejable de 20 procesos se esperara que en el
matriz aparte del mapa, donde para cada proceso
Proceso A
Resultados
Proceso B
Proceso D
Resultados
Proceso C
de D
Entradas
Resultados
Entradas
de C
de C
de B
Clasique los procesos segn los criterios
procesos o entre documentos.
Verique que todos los procesos tengan
entradas y salidas, sean tangibles o no (elementos
mapa aparezcan como mximo 20 cuadros. Esto
se indique el puesto y nombre de la persona (una
interaccin entre los procesos de un sistema,
de entrada y salida asociados). Verique adems
asegura que el mapa pueda ser representado en
persona preferiblemente) que tiene la autoridad
de forma que se comprende fcilmente cmo
que cada proceso realice efectivamente una
una pgina.
y responsabilidad sobre las reglas que rigen el
interactan para alcanzar los resultados previstos.
transformacin de la entrada en una o varias
De acuerdo con el ejemplo, el mapa de procesos
salidas. Es decir, que las entradas y salidas por
cabe en una pgina y, por lo general, es un ejercicio
proceso no sean iguales.
funcionamiento de todo el proceso.
de procesos originalmente determinado y validado

con los ltros mencionados previamente.
de salida
30
Determine la(s) persona(s) responsable(s)
En la gura anterior se observa la secuencia e
construido por un grupo, de acuerdo con el listado
Elementos
31
Figura 15. Ejemplo de determinacin de la secuencia e interaccin de procesos (mapeo de procesos)
Una vez cumplidas las reglas anteriores, el mapa
d) Determinacin de la secuencia e
interaccin de procesos detallada
de procesos de la organizacin deber verse similar

Proceso 8
Proceso 3
Proceso 4
Cliente
Proceso 2
Requisitos
Satisfaccin
Proceso 5
necesidades de documentacin de los procesos.
actividades, es posible destacar aquellas que

consideren la toma de decisiones, puntos de
Con base en el mapa de procesos, la organizacin
La importancia de la incorporacin de los diagramas
control, revisiones y aprobaciones, entre otros
El mapa de procesos de la gura anterior incorpora
nalmente disea su sistema de calidad de forma
de ujo radica en que aunque no son requisitos
aspectos relevantes. Resaltar este tipo particular
incluso la conexin del sistema con los clientes,
que se pueda representar en una pgina, como
normativos, agregan valor a la identicacin de
de actividades es importante, porque ser necesario
principio y n de un sistema de calidad.
se deca anteriormente. Aunque este tamao es
los procesos, pues resultan ser una herramienta
establecer registros asociados y adems porque
conveniente para poder establecer relaciones entre
bastante til al adentrarse en la caja negra, que
ser recomendable documentarlas de alguna forma.
Ntese adems que se pueden usar colores
los grandes procesos y explicar en forma rpida
es cada proceso que se encuentra en el mapa, y
diferenciadores segn la categora de proceso
el sistema, es necesario detallar la informacin a
descubrir la secuencia e interaccin de actividades.
que se representa y que incluso pueden utilizarse
n de ir estableciendo los controles asociados que
articios como la caja gris para eliminar lneas de
sern implementados.
(externo)
Cliente
Al contar con una representacin de las
al siguiente ejemplo.
(estratgico)
Proceso 1
De estas se deriva adems la identicacin de las
conexin cuando un proceso (por ejemplo el nmero

7) se relaciona con muchos otros (en este caso,
En esta etapa, comnmente se utilizan dos
los procesos 1, 2, 3, 4, 5 y 9, para los que lneas
herramientas:
individuales no son necesarias, porque la conexin

Proceso 9
se hace con la caja gris que los contiene a todos).
(control de la calidad)
Los diagramas de ujo de los procesos
(detalladas en el presente apartado).

Una vez listo el mapa de procesos, este puede
aprobarse como documento o integrarse al manual de
Proceso 6
Proceso 7
(apoyo)
(apoyo)
Las chas de proceso (detalladas en el
apartado siguiente).
calidad como la representacin en croquis del sistema.
32
33
Figura 16. Pasos para desarrollar un diagrama de ujo.
Se identica el inicio y
Se denen los pasos del proceso (secuencia):
Se elabora el diagrama de ujo
el nal del proceso
actividades, decisiones, entradas y salidas
para representar el proceso
4. Revisar el diagrama de ujo: la revisin
Un diagrama de ujo de un proceso puede
la secuencia lgica de estas actividades. En
desarrollarse segn la siguiente secuencia de pasos
general, no se recomienda representar muchas
del diagrama de ujo en conjunto con las personas
importante enfatizar la importancia de utilizar pocos
actividades, pues para eso luego se generarn los
involucradas en las actividades permitir mejorarlo,
smbolos, los cuales a la vez deben ser sencillos,
Es importante aclarar nuevamente que la aplicacin
procedimientos e instructivos asociados al proceso.
pues se podrn agregar o eliminar elementos
pues as se simplica, en primera instancia, la
de los principios de liderazgo y participacin son
Es recomendable solo listar las actividades de inicio
que pudieron obviarse o que logren completar o
elaboracin del diagrama y, por consiguiente, su
cruciales en esta etapa. Adicionalmente, aunque
y luego construir el dibujo.
simplicar el diagrama.
interpretacin. Se recomienda utilizar los smbolos
no siempre se puede resumir un diagrama a una

pgina, es muy importante tratar que estos tengan
Se verica el diagrama
con el proceso real
Se mejora el diagrama de ujo
Se revisa el diagrama de ujo
la menor cantidad de pginas posibles.
con las personas del proceso
1. Identicar el inicio y nal del proceso:
34
Para la realizacin del diagrama de ujo, es
que se muestran en la Figura 17, para diagramas

3. Elaborar el diagrama de ujo: el
5. Mejorar el diagrama de ujo: implica la
diagrama tendr la funcionalidad de representar
mejora del diagrama a partir de la revisin realizada
las actividades que componen el proceso
con las personas involucradas.
(determinadas en el punto anterior) y visualizar
de ujo; adems, la Figura 18 presenta un ejemplo

de la aplicacin del concepto de diagrama de ujo.
Un valor nal del diagrama es la determinacin de
6. Vericar el diagrama frente al proceso
para esto se debe reconocer cules son las entradas
as toda su composicin. Segn los sistemas
y salidas del proceso, con el n de determinar dnde
de diagramacin usados, tambin pueden ser
real: una vez corregido el diagrama, vale la pena
inicia y dnde naliza. El mapa ya establece lmites
visibles los responsables de dichas actividades
realizar una segunda revisin nal para conrmar
a este inicio y nal para cada proceso, por lo que
y los involucrados en ellas (por ejemplo, cuando
las actividades que se han especicado en este, en
debe ser respetado o bien actualizado de forma
se usan diagramas multicolumnares o diagramas
contraposicin con las que realmente se ejecutan
consistente junto con el diagrama respectivo.
de reingenierizacin de procesos). Como prctica
en el proceso real. Adems, esto tambin permite
general, el diagrama debe tener pocas pginas,
conrmar a los responsables de realizar alguna
2. Denir secuencia de actividades: una
aunque lo ideal es que sea una. Adems, el
actividad en particular. En general, los diagramas
vez denidas las entradas y salidas del proceso
diagrama debe construirse a base de pocos
deberan controlarse como documentos, de manera
(punto de inicio y punto nal), se denen cules son
smbolos, de forma que el centro de atencin no
que pueden seguirse cambiando, de acuerdo con la
las actividades que van a transformar las entradas
sea la complejidad de las guras utilizadas en su
losofa de mejora continua en la que existen.
en resultados (salidas). Debe determinarse
construccin, sino la secuencia que describe.

35
las necesidades de documentacin.
Figura 17. Smbolos recomendados para los diagrama de ujo de proceso
En el ejemplo citado, podran establecerse tres
Figura 18. Ejemplo de diagrama de ujo

Inicio
procedimientos para cubrir la totalidad de las rutinas

del proceso de recursos humanos: contratacin,
capacitacin y motivacin/comunicacin.
Contratacin
Esta caracterstica de los diagramas permite
Necesidades
del personal
contar fcilmente con un plan de trabajo de la

etapa documental desde el inicio, lo que a su vez
ayuda a que el personal encargado de generar la
Inicio
Actividad
Desicin
documentacin comprenda no solo qu cantidad o

temas documentar, sino tambin cmo se enlaza
la documentacin con el sistema.
Capacitacin
Subdireccin o Jefe
RRHH
Determinar el perl del personal
RRHH y Comit Evaluador*
RRHH
Reclutamiento, seleccin y
contratacin

plan de capacitacin
RRHH, Jefe Departamento y

Direccin Ejecutiva
RRHH y Jefatura y/o

Cornador de rea
Proceso
Conectores
Direccin de ujo
Fin
Realizar induccin
Jefatura y/o
Cornador de rea
Evaluaciones
36
37
Figura 19. Esquema de implementacin de procesos
e) Establecimiento de los criterios de

operacin (indicadores) y control
declarado, al igual que debera estar establecido
Figura 20. Extracto de la Norma ISO 9001:2008 apartado 4.1 Requisitos Generales
el criterio de operacin (indicador) para alcanzar

dichos objetivos y valorar la ecacia de los procesos.
e.1 Criterios y mtodos para la operacin y

Denicin de procesos
Denicin de objetivos del proceso
Apartado 4.1 Requisitos generales
control de procesos
Esta serie de ideas se visualiza, en resumen, en
a)
Identicacin de procesos.
Cuando ya ha sido realizada la identicacin de los
la Figura 19, ya que es requerido desplegar los
b)
Secuencia e interaccin de estos procesos.
procesos y su interaccin segn lo visto en los dos
mecanismos de control de los procesos a partir de
c)
Criterios y mtodos para asegurarse de que son ecaces (tanto en operacin
apartados anteriores, es importante llevar a cabo
sus objetivos declarados, de forma que sea posible
la siguiente fase, correspondiente al control de los
determinar que estos son ecaces.
d)
Disponibilidad de recursos e informacin.
e)
Seguimiento, medicin y anlisis de los procesos.
Un proceso controlado tendr una clara denicin
f)
Acciones necesarias para lograr los resultados y la mejora continua.
de sus objetivos, indicadores, controles y
g)
En los casos en los que la organizacin opte por contratar externamente
La norma busca implementar un sistema de calidad
responsables. Estos aseguran que una vez
cualquier proceso que afecte a la conformidad del producto con los requisitos, la
que sea ecaz, es decir; que sea capaz de alcanzar
implementados, la mejora continua ser parte de
organizacin debe asegurarse de controlar tales procesos. El tipo y grado de control
los resultados esperados.
las caractersticas de los procesos.
por aplicar sobre dichos procesos contratados externamente, debe estar denido
procesos. Para esto se tiene como marco de accin

la Figura 19.
Denicin de indicadores y parmetros de control
Indicadores, controles, responsables
como en control).
dentro del sistema de calidad.
38
Como se ha visto hasta el momento, el sistema de
La referencia al tema en la norma ISO 9001:2008
gestin de la calidad est conformado por procesos,
es limitada (apartado 4.1c) (vase la Figura 20);
a partir de los cuales es posible la ejecucin
sin embargo, en la prctica, el tema adquiere
coordinada de actividades. Los procesos tambin
gran relevancia, porque le permite a la direccin
deben ser ecaces. El concepto de ecacia est
operativizar elementos estratgicos. La
relacionado con el logro de los objetivos dados. De
herramienta comnmente utilizada para responder
esta forma, el objetivo de los procesos debera ser
a este requisito de norma es la cha de proceso.

39
Figura 21. Ejemplo de cha de proceso

Ficha del Proceso
Siglas:
Codigo
Versin:
Recursos Humanos
Realizado por:
Logo de la empresa
Revisado por:
Aprobado por:
Fecha de aprobacin:
Objetivo y alcance del proceso:
Entrada:
Responsable (s) del proceso:
Cuadro 3. Elementos de una cha de proceso
e.2 Construccin de chas de proceso
Los directores y gerentes de empresa son los usuarios
Las chas de proceso tienen el objetivo de
principales de las chas, pues en estas se esboza el
representar en un mismo plano los distintos
control desde la ptica ms gerencial del proceso y se
aspectos del proceso en anlisis que se deben
gobierna la puesta en operacin de la estrategia.
Aspecto por considerar
Denicin
Nombre del proceso
Indica el nombre denido para el proceso. Este debe corresponder al nombre dado
en el mapa de procesos y en el diagrama de ujo.
Objetivo y alcance del proceso
Indica cul es el propsito que debe cumplir el proceso dentro de la organizacin.

El alcance del proceso especica cundo y dnde se aplica.
considerar, para asegurar su control. Dichos

elementos de control aparecen ejemplicados en
En la Figura 21 se muestra un ejemplo de una cha
Responsable del proceso
Indica quin es el dueo del proceso , es decir, el encargado de su correcto desempeo. Es una gura con la autoridad suciente para dar directrices de mejora al
proceso.
el siguiente cuadro y permiten responder a los
de proceso.
Entradas del proceso
Indica los insumos del proceso, aclarando la representacin dada en el mapa de

procesos. Puede ser un elemento tangible (productos, materia prima, etc.) o un
elemento intangible (informacin, un servicio, etc.).
Salidas del proceso
Indica lo que se obtiene del proceso, es decir, el producto del proceso una vez
realizadas todas la actividades que lo conforman. Aclara o detalla lo establecido a
nivel de mapa del proceso.
Diagrama del ujo del proceso
Visualizacin de las actividades que conforman el proceso y secuencia de estas. En

este sentido, este diagrama es el mismo comentado previamente, el cual puede ser
visto como un documento independiente o bien como parte de la cha de proceso.
Control operativo o
documentacin
Indica la documentacin (interna o externa) que regula la ejecucin del proceso;

por ejemplo: procedimientos de la organizacin, reglamentos, leyes, etc.
Indicadores de desempeo
Indican las mtricas que deben utilizarse para controlar el proceso en procura del
cumplimiento de su objetivo. Para los indicadores de desempeo, es recomendable
denir los siguientes parmetros: metas, frecuencia de medicin, responsable y
forma de medicin del indicador.
Recursos
Indica los recursos necesarios para la realizacin del proceso. Para este caso,
se denen como recursos del proceso aquellos relacionados con infraestructura,
ambiente de trabajo y recursos humanos.
1 En el caso de los recursos de un proceso, los aspectos de infraestructura y ambiente de trabajo son los denidos y
requeridos por la norma ISO 9001:2008, as como tambin lo relacionado con el recurso humano.
40
diversos requisitos del apartado 4.1 de la norma,

desde la fase de planicacin del enfoque de
procesos.
La construccin de la cha de proceso debe ser
tambin una actividad participativa y liderada por
los dueos de proceso respectivos.
Al quedar denida la cha, se puede indicar que
el sistema est diseado a nivel lgico. Despus
Flujo de Proceso
Inicio
Contratacin
Necesidades
del personal
Capacitacin
RRHH, Jefe Departamento y
Direccin Ejecutiva
Determinar el perl del personal
Subdireccin o Jefe
RRHH
RRHH y Comit Evaluador*
RRHH
Reclutamiento, seleccin y
contratacin

plan de capacitacin
RRHH y Jefatura y/o

Cornador de rea
Fin
Realizar induccin
Jefatura y/o
Cornador de rea
Evaluaciones
de la creacin de estos instrumentos, se iniciar
Control Operativo: Procedimiento induccin de personal
con el desarrollo documental y la implementacin y
Indicadores de desempeo de
proceso
evaluacin en pleno.
Salida:
Departamentos que participan directamente en el proceso:
Metas
Frecuencia de
medicin
Responsable
Forma de medicin
del indicador
Recursos
Infraestuctura
41
Ambiente de trabajo
Cuadro 4. Caractersticas de los indicadores

Caractersticas de los indicadores
e.3 Indicadores de desempeo
Para la implementacin de los indicadores, es
Como se mencion anteriormente, en la cha de
necesario concienciar al personal sobre el valor
proceso se integran todos aquellos elementos
de su utilizacin, los benecios y la importancia
Proporcionan informacin sobre el desempeo del proceso y pueden ser cualitativos o cuantitativos.
Su forma de clculo y su periodicidad de clculo es

conocida.
relacionados con el control del desarrollo y el
de su control constante, pues todo esto ayuda a
desempeo del proceso. Uno de los elementos
garantizar el xito.
Tienen relacin directa con el objetivo del proceso al que

valora, a n de determinar si el proceso es ecaz.
La responsabilidad y autoridad asociada son claras.
ms importantes que se incorporan son los
La relacin costo/benecio de su clculo es positiva.
Se conocen sus lmites, metas o umbrales.
indicadores de desempeo, los cuales vienen a
A continuacin se presentan algunos ejemplos de
ser un mtodo til y prctico para controlar que
indicadores de desempeo.
los objetivos y metas denidos para el proceso se

La relacin costo/benecio de su clculo es positiva.
Se conocen sus lmites, metas o umbrales.
Son comparables en el tiempo y ables.
Sirven para tomar decisiones.
cumplan de la mejor forma, y para indicar si dicho

proceso colabora en el alcance de los objetivos
de la organizacin y si es ecaz. Adems, los
indicadores fungen como un pilar de apoyo para
determinar las mejoras en los procesos, segn los
resultados de su desempeo.
Ejemplo #1. Proceso de gestin de recursos (proceso de apoyo)
Objetivo del proceso: Proveer oportunamente personal calicado, recursos de

infraestructura informtica e instalaciones fsicas, para que los productos y servicios se brinden adecuadamente.
Indicador 1 asociado: Atencin de necesidades de recurso humanos
Frmula de clculo:
# Solicitudes de necesidades de recurso humano atendidas en tiempos determinados por el procedimiento PRHB, en relacin con el total de recibidas.
Meta (a dnde se desea llegar): El 100% de las solicitudes se responden y
se solucionan segn el PRHB.
Fuente de medicin: Reporte mensual de atencin de solicitudes
Lapso de medicin: Semestral
Responsable del indicador: Jefe de de Recursos Humanos
Indicador 2 asociado: Atencin de solicitudes de instalaciones fsicas
Frmula de clculo:
Meta (a dnde se desea llegar): El 95% de las solicitudes se responden y
se solucionan segn los tiempos por prioridad de atencin establecidas en el
PGIM.
Fuente de medicin: Reporte mensual de atencin de solicitudes.
Lapso de medicin: Trimestral.
Responsable del indicador: Encargado de Recursos de Infraestructura
Las principales caractersticas de los indicadores de

desempeo se resumen en el siguiente cuadro.
42
43
Ejemplo #2. Proceso de entrega de productos (proceso sustantivo)
Con respecto a los ejemplos anteriores, es importante
De manera complementaria, el anlisis de los
sealar que la cantidad de indicadores por establecer
indicadores requiere, no solamente la obtencin de
depender del objetivo del proceso denido en
datos a travs de frmulas especicadas, sino que
primera instancia, y de las necesidades y parmetros
tambin es importante, como medio para facilitar
Objetivo del proceso: Entregar los productos solicitados por el cliente en el

tiempo programado.
que la organizacin considere necesario controlar.
el anlisis de la informacin obtenida, determinar
Indicador 1 asociado: Porcentaje de productos entregados a tiempo

Frmula de clculo:
rdenes de productos entregadas a tiempo/rdenes de producto totales entregadas o solicitadas
Meta (a dnde se desea llegar): El 99.95% como mnimo.
Fuente de medicin: Reporte mensual de entregas realizadas.
Lapso de medicin: Trimestral.
Responsable del indicador: Jefe de Transportes y Entregas.
Aspectos como las metas asociadas, la fuente
representarse, es decir de qu forma es posible
y el lapso de medicin, e inclusive los valores
visualizarlos.
la forma en que estos indicadores puedan
mnimos que puede obtener un indicador (lmites

de aceptacin), son parmetros que la organizacin
Cuando se plasman de manera grca los
debe denir de manera clara para que su control
indicadores, se pueden visualizar sus resultados
sea sencillo y eciente, de modo que permita
y tendencias, y se tiene un medio sencillo para su
la incorporacin de mejoras cada vez que sean
monitoreo e interpretacin.
Para esto pueden utilizarse grcos de diversa clase
Una revisin que funciona como ltro del correcto
(grcos de barras, de pastel, de control y grco
diseo de los indicadores consiste en comparar los
radial, entre otros, o bien, los que la organizacin
trminos establecidos en el objetivo del proceso y
considere apropiados para la facilitacin de la toma
los indicadores. As, si un objetivo habla de entrega
de decisiones basadas en hechos).
oportuna, ser esperable que haya indicadores
44
100
100
80
80
60
60
40
40
20
20
(a) Grco de barras
(b) Grco de tendencia
(c) Grco de dispersin
(d) Grco circular
100
requeridas por los procesos de la organizacin.
80
60
40
20
de tiempos asociados a esa entrega oportuna o
A continuacin se muestran algunas de estas
viceversa. Si no es as, el diseo de los indicadores
clases de grcos:
debe depurarse.
Figura 21. Ejemplo de cha de proceso
45
2.4.2.2 ETAPAS 2 a 4: Implementacin, vericacin y mejora
Figura 22. Ciclo de mejora continua PHVA orientado a procesos. El ciclo de mejora no tiene n.
Los pasos que se han comentado en la
La etapa de la implementacin toma los elementos
construccin del enfoque de procesos obedecen
planicados y los lleva a la prctica.
Capacitar a los empleados en las mejores
prcticas por seguir.
realizado de forma ecaz y de acuerdo con los

documentos, y que se d una mejora continua
a la etapa de planicacin de Deming. Como se
haciendo que el sistema gire.
Planicar
Hacer
ha hecho notar a lo largo del texto, esta etapa es
Es decir, esta etapa del Hacer hace referencia
Denir los objetivos de proceso, secuencias e
Implementar los procesos con
muy importante, por cuanto decide lo que ser el
a la puesta en marcha de todo lo planicado y
monitorean por medio de los datos o evidencias
Los insumos de los que se retroalimentan los
interacciones, as como la documentacin necesaria
sus respectivas directrices.
sistema de gestin por implementar; sin embargo,
organizado. En esta etapa, es importante que se
que permitan despus vericar el logro de su
procesos para implementar esta etapa se basan en
para que dicho sistema funcione adecuadamente,
lleven a cabo acciones pertinentes que faciliten el
desempeo ecaz a travs de los indicadores.
tcnicas de mejora tales como:
es importante tambin que el ciclo de mejora gire y
logro de los resultados propuestos, tales como:
Realizar acciones para mejorar continuamente el

desempeo de los procesos.
Actuar
Realizar el seguimiento y medicin de los procesos

respecto de los objetivos, metas y requisitos
establecidos, e informar los resultados.
Vericar
que se integren las otras etapas.
Concienciar y capacitar al personal sobre
La losofa de mejora continua utilizada en los
la importancia de cumplir con los procedimientos y
sistemas de gestin de calidad tiene como base
otros requisitos atinentes al sistema y sus procesos.
Asegurarse de que los procesos se
Asegurarse de que se cuenta con los
Revisiones por parte de la Direccin
recursos necesarios para implementar los procesos,
Auditoras internas
entre otros.
Controles de calidad
Evaluaciones del cliente, incluyendo quejas
Anlisis de datos, tendencias y
La etapa de implementacin puede acompaarse
el ciclo PHVA (Planicar-Hacer-Vericar-Actuar),

mencionado al inicio del presente manual. Dicho
Asegurarse de que los empleados son
de pequeas inspecciones que busquen el
ciclo provee el sistema para la planicacin, la
conscientes de la importancia de su trabajo en los
fortalecimiento de la correcta aplicacin de las
implementacin, vericacin y nalmente la mejora
procesos de que forman parte, y de cmo su trabajo
pautas documentadas. Se pueden adems llevar
El n de la vericacin es comprobar no solo que se
de lo planeado e implementado, abriendo as el
contribuye a la ecacia del proceso vericable
a cabo comparaciones entre la actuacin real y la
cumplan las prcticas documentadas, sino que se
camino para que una vez realizada la vericacin,
mediante indicadores.
actuacin documentada, a n de propiciar la mejora
alcancen los indicadores previstos en los procesos,
o el ajuste entre lo que establecen los documentos
con lo que se demuestra que hay capacidad instalada
y las prcticas seguidas en la realidad.
en ellos para contribuir al xito de la organizacin, o
se proceda con la generacin y realizacin de las

mejoras pertinentes (vase la Figura 22).
Asegurarse de que la documentacin del
bien realizar los ajustes que sean necesarios.
sistema est disponible en los puntos de uso y de
46
proveedores, entre muchos otros.
que se resuelven todas las dudas asociadas con su
Una vez nalizada la etapa de implementacin,
lectura e implementacin.
la vericacin asegura que el sistema se haya

47
Figura 23. Elementos de la mejora continua
Finalmente, la cuarta etapa es la de Actuar o de
al logro de estos elementos estratgicos, por lo que
de la causa raz de las no conformidades reales
losofa permitir adecuar en el tiempo, el sistema de
Mejorar. Esta se orienta a la realizacin de todas
su anlisis no debera desligarse completamente de
o potenciales permitir evitar la reincidencia o la
gestin de calidad a los requerimientos del negocio.
esas medidas necesarias para mejorar los procesos.
ambos elementos.
ocurrencia de errores o fallos que perjudiquen el
Esta constante de cambio del sistema se administra
debido desarrollo de los procesos del sistema de
de manera ms conveniente con herramientas como
gestin de calidad.
las observadas en el presente manual.
Los resultados de esta etapa sern, a su vez, los

insumos que alimentarn el inicio del ciclo de mejora
La poltica y los objetivos de la calidad

(5.3 y 5.4.1)
Los resultados de auditoras
Los resultados de las auditoras: las no
continua, pues a travs de los resultados, acciones
conformidades y observaciones deben considerarse
y decisiones anteriores, se lograrn establecer
para las acciones correctivas y preventivas
mejoras en los procesos y en el sistema de gestin
asociadas a situaciones que afecten de manera
permite revisar, de manera ms global, el estado de
en el presente manual estar muy bien preparada
de calidad de una forma sostenida en el tiempo.
real o potencial el desempeo de los procesos y del
los diversos procesos que conforman el sistema de
para abordar las etapas siguientes del montaje del
sistema.
gestin de calidad, pues por medio de las revisiones
sistema de calidad, de acuerdo con el estndar.
Es importante recalcar que para mejorar el sistema
El anlisis de datos (8.4)
de gestin de calidad y, por tanto, los procesos que

Las acciones correctivas y preventivas
(8.5.2 y 8.5.3)
La revisin por parte de la direccin
La revisin por parte de la Direccin:
Una organizacin que aplica los pasos referidos
que hace la Direccin, es que pueden establecerse
El anlisis de datos: (provenientes de
nuevas pautas o parmetros que propicien mejorar
lo constituyen, se deben considerar ciertos aspectos
indicadores y dems medidas de desempeo)
el sistema de gestin y sus procesos, y es el nico
que proporcionarn informacin importante para
permite la toma de decisiones y la aplicacin de
foro donde es posible decidir si el sistema de
Figura 24. Extracto de la Norma ISO 9001:2008.
la toma de decisiones en pro de la mejora de los
medidas correctivas o preventivas, inclusive antes
calidad como un todo es ecaz.
Apartado 8.5.1, Mejora Continua
procesos de la organizacin. Dichos aspectos son
de que ocurra un fallo o no conformidad. Lo anterior
los siguientes:
incluye el anlisis no solo del desempeo puntual,
La mejora continua de Deming utilizada como
sino de las tendencias y dentro de una visin
principio base de la norma aparece adems de
integral de sistema.
manera explcita en la norma ISO 9001:2008,
(5.6)
La poltica y los objetivos de la calidad:
debe asegurarse su adecuacin al propsito de la

organizacin, por lo tanto, la revisin constante de
48
por medio de instrumentos como los anteriores.
Las acciones correctivas y preventivas:
estos aspectos permitir la mejora del sistema y su
su realizacin permitir el mejoramiento del
adecuacin en el tiempo. Los procesos contribuyen
sistema, pues la investigacin y determinacin
Precisamente la norma establece que:

El establecimiento de la mejora continua como
49
La Organizacin debe mejorar

continuamente la ecacia del sistema
de gestin de la calidad
3. Bibliografa
Agradecimientos
INTECO. (2006). INTE-ISO 9000:2005
Este manual fue desarrollado en el marco del Proyecto.
Sistemas de Gestin de Calidad Fundamentos y

Vocabulario. Costa Rica.
Fomentar las oportunidades de negocios sociales y ambientales en Amrica Central y Repblica

Dominicana mediante el acceso a los recursos nancieros innovadores y asistencia tcnica
INTECO. (2008). INTE-ISO 9001:2008
Sistemas de Gestin de Calidad Requisitos.
INTECO. (2004). INTE-N544 Orientacin
sobre el concepto y uso del Enfoque basado en
Elaborado con el apoyo del Ministerio de Relaciones Exteriores de Holanda Programa SCHOKLAND
Procesos para los sistemas de Gestin, Costa Rica.

Ejecutado por:
CEGESTI. (2005). Metodologa para la
implementacin del enfoque por procesos.
CEGESTI. (2006). Metodologa de
capacitacin de enfoque por procesos, Costa Rica.
50
51
Financiado por:
52

Manual Implementacion Enfoque Procesos

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manual Implementacion Enfoque Procesos

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Primera edicin

Manual de Implementacin del

Motivacin y comunicacin interna

Elaboracin y seguimiento del

Respecto a este manual

El presente manual fue desarrollado en el marco

Esta serie de manuales inicia con un enfoque esencial

Los encargados de la implementacin de este

del Proyecto Fomentar las oportunidades de

de la gestin de la calidad, el cual pretende hacer

enfoque deben considerar las particularidades de

negocios sociales y ambientales en Amrica Central

ms eciente la gestin interna de las organizaciones

la propia empresa y de sus procesos, por tanto,

y Repblica Dominicana mediante el acceso a

mediante la aplicacin de herramientas que

lo expuesto en el presente manual es una gua

los recursos nancieros innovadores y asistencia

promueven y refuerzan la mejora continua.

cuya nalidad es orientar a la organizacin para

tcnica y forma parte de una serie de publicaciones

San Jos, Costa Rica

Manual de implementacin del enfoque de procesos en ISO 9001-2008 : gua

lograr una exitosa implementacin del enfoque, y

que se derivan de la metodologa propuesta por

El enfoque de procesos, es una concepto medular

no pretende ser la nica manera de alcanzar dicho

CEGESTI para asistir tcnicamente a las empresas

para el diseo de un sistema de gestin de la

objetivo. Las prcticas recomendadas podrn ser

que emprenden proyectos de alto impacto social

calidad con base en la norma ISO 9001, no

aplicadas a cualquier tipo de organizacin, sea esta

y ambiental en temas especcos relacionados

solamente porque es el tema inicial por tratar

pblica, privada o no gubernamental, de cualquier

a la calidad y a la gestin socio-ambiental de su

cuando se implementa un sistema de este tipo,

sector industrial y tamao de empresa.

sino tambin porque le brinda un alto valor a

Esperamos que la estructura y forma de exposicin

Los manuales tienen como n convertirse en

y se conozca como una red de elementos que

sencilla faciliten el mximo aprovechamiento de las

herramientas para una eciente gestin de las

interactan y que al funcionar de manera coherente

ideas expuestas en el documento y que el impacto

organizaciones y lograr el fortalecimiento de sus

y coordinada obtiene benecios.

de la aplicacin del enfoque sea el esperado.

capacidades y destrezas, repercutiendo directamente

promoviendo la responsabilidad social.

1. GESTIN DE LA CALIDAD. 2. ENFOQUE DE PROCESOS.

CEGESTI es una organizacin privada,

generadas por ISO, as como otras de entidades

independiente y sin nes de lucro, establecida en

independientes. Se cubren mbitos como la mejora

Los servicios de desarrollo empresarial buscan

1990 con el propsito de promover el desarrollo

de la calidad, el ambiente, la responsabilidad social,

promover el desarrollo sostenible en la regin

sostenible en Amrica Latina, ofreciendo

la seguridad y salud ocupacional, la inocuidad

y apoyar el fortalecimiento de la competitividad