FACULTAD DE INGENIERA
ADMINISTRACIN DE PERSONAL
PREFACIO
La Administracin de Recursos Humanos (ARH) es un rea bastante sensible dentro de la
mentalidad que predomina en las organizaciones. La ARH depende de la cultura existente en
cada organizacin, as como la estructura organizacional adoptada: ms an, depende tambin de
las caractersticas del contexto ambiental, del negocio de la organizacin, de las caractersticas
internas, de sus funciones y procesos y de un sinnmero de variables importantes.
En una poca llena de incertidumbre, restricciones, problemas, amenazas y dificultades de toda
especie, caracterizada adems por el desempleo, la inflacin y la recesin, la administracin de
los recursos de las organizaciones se torna cada vez ms compleja y desafiante, en especial la
ARH, debido a que muchos administradores ven en los recortes implacables de la nmina o de
los beneficios concedidos a los empleados la manera ms fcil, en apariencia, de reducir los
costos con efectos inmediatos y visibles, desde el punto de vista estrictamente financiero.
Por lo tanto la administracin de recursos humanos es la ms sacrificada en poca de dificultades,
y se convierte en una especie de caja de ahorro que salva los resultados de la empresa a corto
plazo, pero a costa de la salud organizacional y arriesgando los resultados a mediano y largo
plazo. Esta estrategia equivocada se debe casi siempre al desconocimiento y la ignorancia en la
mayor parte de las empresas, de las caractersticas, proporciones y naturaleza del rea de recursos
humanos y sobre la falta de consideracin hacia las personas, ya sean vistas como recursos o
como personas.
No obstante, la ARH experimenta grandes cambios e innovaciones, sobre todo ahora en el tercer
milenio con la creciente globalizacin de los negocios y la exposicin gradual a la fuerte
competencia mundial, y cuando las palabras de moda son productividad, calidad y
competitividad. En este nuevo concepto las personas ya no son el problema de las
organizaciones, sino la solucin de los problemas. Las personas dejan de ser el desafo para
convertirse en la ventaja competitiva de las organizaciones que saben como tratarlas; las personas
dejan de ser el recurso organizacional importante para convertirse en el socio principal del
negocio.
Bajo este contexto, el propsito del presente documento es cubrir el contenido del programa de la
materia de Administracin de Personal que se imparte en el rea Mecnica y Elctrica de la
ii
iii
NDICE
CAPTULO 1. LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y LA
TEORA DE SISTEMAS - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1.1 La Administracin de Recursos Humanos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1.2
1
1
3
11
11
12
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18
19
22
28
29
30
31
33
3.5 La personalidad - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 33
3.6 Caractersticas propiamente humanas - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
35
3.7 La conducta - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - -
36
38
41
iv
46
46
48
51
53
55
58
59
63
64
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72
73
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76
76
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78
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93
94
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98
99
100
101
102
104
107
111
123
125
126
129
140
141
145
9.3 Registros - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
146
148
10.1 La educacin - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
148
10.2 Definiciones - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
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152
154
159
159
161
164
164
170
vi
173
173
175
176
BIBLIOGRAFA - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
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vii
Administracin de Personal
Administracin de Personal
1.2 La Administracin de Recursos Humanos, su relacin con las personas y las organizaciones
Cuando se habla de Administracin de Recursos Humanos (ARH), se toma como referencia la
administracin de las personas que participan en las organizaciones, en las cuales desempean
determinados roles. Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en
organizaciones. La produccin de bienes y servicios no pueden llevarla a cabo personas que
trabajen aisladas. Cuanto ms industrializada sea la sociedad, ms numerosas y complejas se
vuelven las organizaciones, que crean un impacto fuerte y duradero en las vidas y la calidad de
vida de los individuos. Las personas nacen, crecen, se educan, trabajan y se divierten dentro de
las organizaciones. Cualesquiera que sean sus objetivos (lucrativos, educacionales, religiosos,
polticos, sociales, filantrpicos, econmicos, etc.), las organizaciones influyen en las personas,
que se vuelven cada vez ms dependientes de la actividad organizacional. A medida que las
organizaciones crecen y se multiplican, son ms complejos los recursos necesarios para que
sobrevivan y crezcan.
El contexto en que se aplica la Administracin de Recursos Humanos (ARH) esta representado
por las organizaciones y las personas que participan en aqullas. Las organizaciones estn
conformadas por personas, de las cuales dependen para conseguir sus objetivos y cumplir sus
misiones. A su vez, las organizaciones son un medio para que las personas alcancen sus objetivos
individuales en el menor tiempo posible, con el menor esfuerzo y mnimo conflictos, muchos de
los cuales jams sern logrados con el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones surgen para
aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varios individuos que trabajan en conjunto.
Sin organizaciones y sin personas no existiran las organizaciones y viceversa. No existen
fronteras bien definidas entre 1o que es y lo que no es una organizacin, as como no pueden
trazarse con precisin los lmites de la influencia de cada persona en la organizacin.
El contexto de la ARH es complejo y cambiante al mismo tiempo. La primera caracterstica de
este contexto es la complejidad, pues la manera como se relacionan entre s las personas y las
organizaciones para realizar la tarea organizacional vara de una organizacin a otra. Algunas
organizaciones se caracterizan por la visin futurista, democrtica y abierta para tratar a las
personas, mientras que otras todava se hallan estancadas en el tiempo y el espacio y adoptan
polticas ya superadas, humillantes y retrgradas. Visto por separado, el hombre es ya una
entidad compleja. Colocado en el contexto de la sociedad, el hombre est amenazado por la
complejidad de sus propias organizaciones. Se enfrenta a problemas y trata de resolverlos en
Administracin de Personal
forma fragmentada, de implementar pequeas soluciones que slo abarcan una parte del
problema y del sistema, y que olvidan tomar en consideracin interacciones e interrelaciones con
los dems sistemas.
La segunda caracterstica es el cambio. El mundo est pasando por grandes cambios y
transformaciones econmicas, sociales, tecnolgicas, culturales, legales y demogrficas, los
cuales son cada vez mas rpidos e imprevisibles. Las organizaciones no pueden seguir el ritmo de
esas transformaciones, y en ocasiones tardan mucho en incorporarlas a su comportamiento y a su
estructura organizacional. El problema radica en que muchas organizaciones no se dan cuenta de
que el mundo cambia y, en consecuencia, se olvidan de cambiar.
Para facilitar el estudio de las relaciones entre personas, organizaciones y el estudio de la
Administracin de Recursos Humanos, se abordarn las organizaciones, grupos y personas en
interaccin continua con el ambiente que los rodea, desde el punto de vista de la Teora de
Sistemas.
Se recurre al concepto de la Teora de Sistemas porque permite abordar, con ms amplitud y con
un enfoque de contingencia o situacional, la complejidad de las organizaciones y la
administracin de sus recursos. Este concepto visualiza no slo los factores ambientales internos
y externos como un todo integrado, sino tambin las funciones de los subsistemas que lo
conforman. Adems, el concepto permite adoptar una manera de pensar que sobrepasa la
complejidad y reconoce la naturaleza de los complicados problemas de las organizaciones.
1.3 Evolucin de la teora administrativa y presencia de la Teora de Sistemas
La administracin y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histrico y
social. Por tanto, la evolucin de la teora de la administracin se entiende en trminos de cmo
han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia.
Los problemas y tribulaciones de las personas que nos antecedieron en dirigir la suerte de las
organizaciones formales nos pueden ensear algo. Conforme usted estudie la teora de la
administracin, ver que aunque la preocupacin concreta de Henry Ford y la de Alfred Sloan
son muy diferentes de las preocupaciones de los gerentes de inicios del siglo XXI, an se
conservan las tradiciones que iniciaron estos hombres mucho antes de nuestros das. Con la
presencia de una estructura de relaciones y tiempo, nos podemos poner en sus zapatos como
estudiantes de administracin.
Administracin de Personal
Suponga que usted est dirigiendo una siderrgica, una fbrica textil o una de las plantas de Ford
a principios del siglo XX, en Estados Unidos. Su fbrica cuenta con miles de trabajadores. Se
trata de una empresa a una escala que no tiene precedente en la historia de Occidente. Muchos de
sus empleados crecieron en comunidades agrcolas. Las rutinas industriales les son nuevas.
Adems, muchos de sus empleados son inmigrantes de otras tierras. No hablan bien el idioma, si
es que lo hablan. En estas circunstancias, usted como directivo, probablemente sentir mucha
curiosidad por saber cmo establecer relaciones laborales con estas personas. Su eficacia
administrativa depende de la medida en que usted entienda qu es importante para estas personas.
Es posible equiparar los retos de hoy con algunos de los existentes a principios del siglo XX.
Las primeras teoras fueron intentos por tratar de conocer a estos novatos para la vida industrial a
finales del siglo XIX y principios del siglo XX en Europa y en Estados Unidos. Algunos de los
enfoques acerca de la teora de la administracin de los primeros das fueron:
la administracin cientfica,
y la ciencia de la administracin.
Las teoras ejercen mucha influencia. Cuanto ms tiempo usemos una teora cualquiera, tanto
mejor la manejaremos y tanto ms tenderemos a no buscar otras, a no ser que las circunstancias
nos obliguen a cambiar. Esto explica por que la teora moderna de la administracin es un rico
mosaico compuesto por muchas teoras que han perdurado. Una ventaja de entender esta
popularidad concurrente de muchos puntos de vista sobre las organizaciones es que prepara al
individuo para sus propias experiencias en la organizacin. Aunque es imposible pronosticar qu
estudiaran las generaciones del futuro, en estos momentos si es posible identificar, cuando
menos, tres perspectivas de la teora de la administracin que pueden adquirir importancia: el
enfoque de sistemas; el enfoque de contingencias y el enfoque de compromiso dinmico.
Mencionaremos particularmente el primer enfoque.
El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos segmentos de una
organizacin por separado, piensa que la organizacin es un sistema nico, que tiene un propsito
y que est compuesto por partes que se interrelacionan.
Administracin de Personal
Esta posicin permite al gerente contemplar la organizacin como un todo y como parte del
ambiente externo ms amplio. El enfoque de sistemas dice que la actividad de un segmento de la
organizacin afecta, en diferentes grados, la actividad de todos sus otros segmentos.
Los gerentes de produccin de una planta fabril, por ejemplo, prefieren las corridas de
produccin sin interrupcin y largas de productos estandarizados, para lograr un mximo de
eficiencia y costos bajos. Por otra parte, los gerentes de mercadotecnia que quieren ofrecer a sus
clientes la entrega rpida de una amplia gama de productos, preferirn un calendario de
produccin flexible, capaz de surtir pedidos especiales a corto plazo. Los gerentes de produccin
partidarios de los sistemas deciden la programacin cuando han detectado las consecuencias de
sus decisiones para otros departamentos y para la organizacin entera.
La mdula del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden funcionar plenamente dentro de
los lmites del organigrama tradicional, sino que deben entremezclar su departamento con toda la
empresa. Para ello, no slo tienen que comunicarse con otros empleados y departamentos, sino
tambin, con frecuencia, con representantes de otras organizaciones. Sobra decir que los gerentes
partidarios de los sistemas entienden la importancia que los hilos de las relaciones de negocio
tienen para sus actividades.
1.4 La Teora de Sistemas
Se describirn a continuacin los principales conceptos de la Teora de Sistemas y su aplicacin
dentro de una organizacin.
Sistema es un conjunto de elementos, interrelacionados de modo dinmico, que desarrollan una
actividad para alcanzar determinado objetivo o propsito comn. Todo sistema requiere energa o
informacin obtenida en el ambiente o medio, que constituyen los insumos o entradas (inputs) de
recursos necesarios para que el sistema pueda operar. Dichos recursos son procesados en las
diversas partes del sistema (subsistemas) y transformados en salidas o resultados (outputs) que
retornan al ambiente.
Un sistema puede definirse como:
a. un conjunto de elementos (partes u rganos componentes del sistema)
b. dinmicamente relacionados, en interaccin (que forman una red de comunicacin cuyos
elementos son interdependientes),
c. que desarrollan una actividad (operacin o proceso del sistema),
Administracin de Personal
Ambiente
Entradas
o insumos
Procesamiento u
operacin
(Conversin o
transformacin)
Salidas o
resultado
Ambiente
Retroalimentacin
Figura 1.1 El sistema y sus cuatro elementos esenciales
Los elementos de un sistema pueden ser personas, conceptos, cosas, etc. e igualmente sus lmites
o fronteras variarn dependiendo de los propsitos que se establezcan al disear el sistema .
Un sistema consta de cuatro elementos esenciales:
a) Entradas o insumos. Todo sistema recibe entradas o insumos del ambiente circundante.
Las entradas proporcionan al sistema los recursos necesarios pata su alimentacin u
nutricin.
b) Procesamiento u operacin. Es el ncleo del sistema; transforma las entradas en salidas o
resultados. Regularmente, lo constituyen subsistemas (u rganos o partes) especializados
en procesar cada clase de recursos o insumo recibido (importado) del sistema.
c) Salidas o resultados. Son el producto de la operacin del sistema. Mediante estas salidas,
el sistema enva (exporta) el producto resultante al ambiente externo.
d) Retroalimentacin. Es la accin que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener
el equilibrio del sistema. La retroalimentacin (feedback) constituye por tanto, una accin
de retorno. La retroalimentacin es positiva cuando la salida (por ser mayor) estimula y
Administracin de Personal
Administracin de Personal
El enfoque de sistema abierto concibe el sistema social como una relacin dinmica con el
ambiente, que recibe insumos, los transforma de modos diversos y elabora productos. Al recibir
los insumos en forma de materiales, energa e informacin, el sistema evita el proceso de entropa
(La entropa es la segunda ley de la Termodinmica, aplicable a los sistema fsicos. Significa
tendencia del sistema cerrado a moverse hacia un estado catico y de desintegracin en el cual
pierde su potencial de transformacin de energa o trabajo), caracterstico de los sistemas
cerrados.
El sistema es abierto no slo en relacin con el ambiente, sino tambin consigo mismo o
internamente, lo cual hace que las interacciones entre sus componentes afecten al sistema como
un todo. El sistema abierto modifica la estructura y los procesos de sus componentes internos
para adaptarse al ambiente.
Desde esta perspectiva sistmica, la interaccin entre personas y organizaciones adquiere una
dimensin ms amplia y dinmica.
Resumen
La ARH surge a principios del siglo XX bajo la denominacin de Relaciones Industriales, como
un actividad mediadora entre personas y organizaciones. Alrededor de 1950 adems de estas
actividades se agrega administrar las personas de acuerdo con la legislacin laboral vigente, por
lo que se le denomina Administracin de Personal. En 1960 las personas pasaron a ser
consideradas recursos indispensables para el xito de la organizacin. As, surgi el concepto
Administracin de Recursos Humanos (ARH), que an sufra el vicio de ver a las personas como
recursos productivos cuyas actividades deban planearse y controlarse de acuerdo con las
necesidades de la organizacin. En la actualidad es mejor hablar de Administracin de Personal
para resaltar la administracin con las personas -como socios- y no sobre las personas, como
meros recursos. Este texto se enmarca dentro de este nuevo concepto, aunque se mantiene la
denominacin ARH.
El contexto en que se aplica la Administracin de Recursos Humanos (ARH) es complejo y
cambiante al mismo tiempo y esta representado por las organizaciones y las personas que
participan en aqullas. Por lo cual se recurre al concepto de la Teora de Sistemas porque permite
abordar, con ms amplitud y con un enfoque de contingencia o situacional, la complejidad de las
organizaciones y la administracin de sus recursos.
Administracin de Personal
Temas principales
Ambiente
Fronteras
Sistema abierto
Sistema
Sistema cerrado
Entropa
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Administracin de Personal
Las organizaciones
impiden la consecucin de muchos objetivos humanos, sino la falta de habilidad para trabajar con
otras personas de manera eficaz.
2.2 La complejidad de las organizaciones
Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones
de servicios (bancos, universidades, hospitales, trnsito, etc.), organizaciones militares, pblicas
(ministerios), etc., que pueden orientarse hacia la produccin de bienes o productos (artculos de
consumo, mquinas y equipos, etc.) o hacia la produccin o prestacin de servicios (actividades
especializadas, como manejo de dinero, medicina, divulgacin o conocimiento, planeacin y
control del trnsito, etc. De la misma manera, existen organizaciones manufactureras,
econmicas, comerciales, religiosas, militares, educativas, sociales, polticas, etc. Todas ellas
influyen en la vida de los individuos, y son parte integral del medio donde el hombre trabaja, se
recrea, estudia, compra, satisface sus necesidades, etc. La influencia de las organizaciones en la
vida de los individuos es fundamental: la manera como las personas viven, se visten, se
alimentan, y sus expectativas, sus convicciones y sus sistemas de valores experimentan una
enorme influencia de las organizaciones, que a su vez se ven influenciadas por el modo de pensar
y sentir de sus miembros.
La sociedad moderna est conformada por organizaciones complejas en extremo. Al observarlas
con cuidado, reflejan diversas actividades susceptibles de analizarse en varios niveles: los
individuos, los pequeos grupos, las relaciones entre grupos. Las normas, los valores y las
actitudes existen bajo un patrn muy complejo y multidimensional. Aunque esta complejidad
dificulta la actividad del administrador, constituye la base a comprender los fenmenos
organizacionales.
Las organizaciones tienden a crecer a medida que prosperan, hecho que se refleja en el aumento
de personal. Para poder administrar esa mayor cantidad de personal, se incrementa el nmero de
niveles jerrquicos, lo cual produce un distanciamiento gradual entre las personas -con sus
objetivos individuales- y la copula de la organizacin, con sus objetivos organizacionales. Dicho
distanciamiento lleva casi siempre a un enfrentamiento entre los objetivos de los miembros y los
objetivos de la direccin. Las grandes organizaciones, tambin denominadas organizaciones
complejas poseen ciertas caractersticas que explicaremos a continuacin.
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Administracin de Personal
Las organizaciones
Empresas manufactureras
Hospitales y laboratorios
Cinematgrafos y teatros
Bancos y financieras
Radio y televisin
Empresas de publicidad
Escuelas y universidades
Empresas periodsticas
Clnicas
Tiendas y comercios
Empresas de consultora
Restaurantes
Iglesia
Empresas de auditoria
Centros comerciales
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Administracin de Personal
Las organizaciones
Las organizaciones varan en cuanto a tipos de actividades y tecnologas diferentes para producir
bienes y servicios de diferente orden, vendidos y distribuidos de modo diferente en los diferentes
mercados, y a consumidores distintos. Adems las organizaciones operan en ambientes diversos,
experimentan variadas restricciones y contingencias de acuerdo con el tiempo y el espacio- y
reaccionan ante ests mediante estrategias y comportamientos diferentes para alcanzar resultados
distintos. A los factores anteriores se debe que haya diversidad de organizaciones y que sean muy
complejas.
2.3 Diversas eras de la organizacin
En todo momento las organizaciones experimentan cambios y transformaciones constantes. Las
organizaciones presentan caractersticas diferentes en su estructura y en sus procesos, ya sea
introduciendo nueva tecnologas, modificando sus productos o servicios, alterando el
comportamiento de las personas o cambiando sus procesos internos. Estos cambios provocan
impactos constantes
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Las organizaciones
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Las organizaciones
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Administracin de Personal
Las organizaciones
Cultura
organizacional
1900-1950
Funcional, burocrtica,
rgida, centralizada,
piramidal e inflexible.
nfasis en los rganos.
Teora X.
Centrada en los valores
y las tradiciones del
pasado. nfasis en el
mantenimiento del
status quo. Valora la
experiencia.
Ambiente
Esttico, previsible,
organizacional
pocos cambios
graduales. Escasos
desafos ambientales.
Modo de tratar a Como factores
las personas
materiales (fsicos) de
produccin y estticos,
sujetos a rgidas normas
y reglamentos de
control.
Denominacin
Relaciones industriales
Industrializacin
Neoclsica
1950-1990
Era de la informacin
Fluida y flexible,
totalmente
descentralizada.
Mantiene redes de
equipos
interfuncionales.
Teora Y.
Centrada en el destino
futuro. nfasis en el
cambio y la innovacin.
Valora el conocimiento
y la creatividad.
Posterior a 1990
Intensificacin en los
Cambiable,
cambios; ms rapidez en imprevisibles y
estos.
turbulentos. Cambios
grandes e intensos.
Como recursos
Como seres humanos
organizacionales que
proactivos, dotados de
deben ser administrados. inteligencia y
habilidades que deben
ser desarrolladas.
Administracin de
Recursos Humanos
Administracin de
Personas
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Las organizaciones
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Las organizaciones
de material, energa o informacin. El sistema debe recibir suficientes recursos para mantener las
operaciones y exportar hacia el ambiente suficiente cantidad de recursos transformados
(productos) para continuar el ciclo.
La idea de considerar las organizaciones como un sistema abierto es antigua. Herbert Spencer
afirmaba:
Un organismo social
fundamentales:
En el crecimiento
En ambos casos existe una creciente integracin, paralela a una creciente heterogeneidad
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Las organizaciones
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Administracin de Personal
Las organizaciones
Existen cuatro reas importantes en la aplicacin del enfoque de sistemas en organizaciones, que
requieren una particular atencin:
1. Definir los lmites del sistema total y su medio
2. Establecer los objetivos del sistema
3. Determinar la estructura del programa
4. Describir la direccin del sistema
1. Definir los lmites del sistema total y su medio
Los lmites entre el sistema y su medio no siguen las lneas establecidas de un diagrama de
organizacin. El sistema que se busca considerar no termina cuando se han calculado todos los
elementos de una organizacin. El sistema total comprende todos los sistemas que se consideran
afectados o se ven afectados por el problema de que se trata, a pesar de la organizacin formal a
la cual pertenecen. Por exclusin, el medio son todos los sistemas no incluidos en el sistema total.
Las soluciones que los administradores dan a los problemas que afectan su compaa, dependen
de cmo ellos definen los lmites del sistema. Cada problema requiere lmites diferentes de
sistemas.
2. Establecimiento de objetivos de los sistemas
El problema de establecer un sistema total y sus lmites del medio est inextricablemente unido a
la implantacin de las metas y objetivos del sistema, adems de estar de acuerdo en el criterio por
el cual se juzgar el desempeo del sistema.
3. Determinar la estructura del programa
Una vez que se han identificado los objetivos de una organizacin, pueden agruparse las
actividades que buscan objetivos similares o el logro de funciones relacionadas en programas o
misiones. Se puede definir una estructura de programa como un esquema de clasificacin que
relaciona las actividades de una organizacin, de acuerdo a la funcin que realizan y los objetivos
que estn designadas a satisfacer. Tambin puede justificarse la estructura de programa en
trminos de las formas alternativas para logra un conjunto de objetivos, a fin de proporcionar a
los autores de decisiones posibilidades de eleccin.
4. Descripcin de la direccin de sistemas
El trmino direccin es un concepto que abarca todo, que incluye todas las actividades y a todos
los autores de decisiones y agentes involucrados en la planeacin, evaluacin, implementacin y
control del diseo de sistemas.
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Las organizaciones
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Recursos
Materiales
Recursos
humanos
Recursos
financieros
Recursos
mercadolgicos
Las organizaciones
PROCESAMIENTO
Mquinas y equipos
Materias primas
Tecnologa y procesos
Energa elctrica y
combustibles
Personas y servicios
Empleados admitidos
Capital e inversiones
de terceros
Emprstitos financieros
Crditos y cuentas por
cobrar
EMPRESA
(varios subsistemas,
cada uno de los
cuales se especializa
en procesos de
recursos/ energa
/informacin
especficos)
RESULTADOS
- Productos y
servicios
- Residuos,
deshechos, basura
- Investigacin y
desarrollo
- Compras
- Personas
- Empleados
despedidos
- Incremento de
capital
- Facturacin
- Cuentas por pagar
- Ganancias y
prdidas
- Entregas a
clientes
- Ventas
RESTRICCIONES AMBIENTALES
Legislacin y exigencias legales
Mercado de oferta y demanda
Coyuntura econmica
Coyuntura poltica
Cultura y educacin
Estndar de vida
Densidad de poblacin
RETROALIMENTACION
Figura 2.2 La empresa como sistema abierto: flujo de recursos/ informacin/ energa
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Las organizaciones
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Las organizaciones
su carcter bsico, tomando ms energa de la que necesitan para las salidas, con el objeto
de garantizar la supervivencia y conseguir algn margen de seguridad, ms all del nivel
inmediato de existencia.
6. Diferenciacin. La organizacin, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciacin, es
decir, a la multiplicacin y elaboracin de funciones que conllevan tambin la
multiplicacin de papeles y la diferenciacin interna. Los patrones difusos y globales se
sustituyen por funciones ms especializadas, jerarquizadas y altamente diferenciadas. La
diferenciacin es una tendencia hacia la complejidad de la estructura.
7. Equifinalidad. Todos los sistemas abiertos pueden caracterizarse a partir del principio de
equifinalidad propuesto por Von Bertalanffy: partiendo de diferentes condiciones y por
distintos caminos, un sistema puede alcanzar el mismo estado final. A medida que los
sistemas abiertos desarrollan mecanismos que regulan sus operaciones (homeostasis), es
posible reducir la cantidad de equifinalidad. No obstante, la equifinalidad permanece, ya
que el sistema tiene varios caminos para producir cierto resultado, es decir, existen varios
mtodos para alcanzar un objetivo. El sistema puede lograr el estado estable partiendo de
condiciones diferentes y empleando medios distintos.
8. Lmites o fronteras. la organizacin, como sistema abierto que es, presenta lmites o
fronteras, es decir, barreras entre el sistema y el ambiente, las cuales definen el radio de
accin y el grado de apertura del sistema (receptividad de insumos) respecto del ambiente.
Las organizaciones constituyen una clase de sistemas sociales que, a su vez, conforman una clase
de sistemas abiertos que participan tambin de las caractersticas de entropa negativa,
retroalimentacin, homeostasis, diferenciacin y equifinalidad. Los sistemas estn en movimiento
y tienden a la complejidad y la diferenciacin, gracias a la dinmica de los subsistemas y a la
relacin entre crecimiento y supervivencia.
Los sistemas sociales, incluso las organizaciones, son la suma de actividades regulares realizadas
por una cantidad de individuos. Estas actividades, complementarias o interdependientes en
relacin con alguna salida o resultado comn, se repiten y son relativamente duraderas y estn
enlazadas en el tiempo y en el espacio. La estabilidad o recurrencia de actividades se relaciona
con la entrada de energa al sistema, la transformacin de energa dentro del sistema y el producto
resultante o salida de energa. Sostener esa actividad regular demanda la renovacin continua de
la energa que entra, lo cual se garantiza en los, sistemas sociales mediante el retorno de la
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Administracin de Personal
Las organizaciones
energa del producto o resultado. El sistema abierto no se agota porque puede tomar energa del
ambiente externo. De este modo, la entropa se contrarresta por medio de la importacin de
energa; el sistema vivo se caracteriza ms por la entropa negativa que por la positiva. Los
tericos llaman negentropa a la entropa negativa.
Resumen
Las personas y las organizaciones estn implicadas en una interaccin compleja y continua. Las
personas pasan la mayor parte de su tiempo en las organizaciones de las cuales dependen para
vivir; estas a su vez, estn conformadas por personas sin las que no podra existir. Sin las
personas ni las organizaciones no existira la ARH.
Una organizacin slo existe cuando dos o ms personas se juntan para cooperar entre si y
alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograr mediante la iniciativa individual. Existen una
gran variedad de organizaciones: empresas industriales, bancos, universidades, etc. Las
organizaciones pueden estudiarse como un sistema abierto puesto que importan, transforman y
exportan energa durante los ciclos de actividad.
Temas principales
Organizacin
Subsistema
Organizaciones complejas
Macrosistema
Unidades sociales
Sinergia
Empresa
Homeostasis
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Las organizaciones
y la
organizacin?
2. Exprese el concepto de organizacin.
3. Qu impiden, dentro de la organizacin, alcanzar los objetivos humanos?
4. Cmo se provoca el distanciamiento entre los objetivos individuales y los objetivos
organizacionales?
5. Mencione las caractersticas de una organizacin compleja.
6. Comente las principales diferencias en el modo de tratar a las personas en la etapa de
industrializacin clsica y era de la informacin.
7. Qu es una empresa?
8. Mencione las cuatro reas importantes en la aplicacin del enfoque de sistemas en
organizaciones.
9. Qu es la negentropa?
10. Anote las restricciones ambientales anotadas en el modelo de Katz y Kahn.
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Administracin de Personal
Las personas
naturaleza
capital y
trabajo.
La naturaleza suministra los materiales y las materias primas que deben ser procesados y
convertidos en productos o servicios; el capital proporciona los medios de pago para la
adquisicin de los materiales y las materias primas necesarias, y para remunerar la mano de obra
empleada. El trabajo representa la accin humana o fsica ejercida sobre los materiales y las
materias primas para convertirlos en productos terminados o servicios o servicios prestados.
Esta posicin peca por ser demasiado simplista y superficial, ya que el proceso productivo es
mucho mayor complejo y en l intervienen mayor nmero de variables.
El administrador debe buscar la conjugacin ptima de esos recursos a fin de que la consecucin
de los objetivos de la organizacin sea lo ms productiva posible; es decir, que se obtenga el
mayor rendimiento con los recursos disponibles.
Generalmente se presta atencin a los insumos y a los resultados tangibles y se descuidan los
intangibles. Este es un defecto de los procedimientos de medicin, por ejemplo, ningn balance
indica los activos que tiene la organizacin en recursos humanos (habilidades, salud, motivacin,
conocimientos, etc.) como ningn estado de resultados arroja la ganancia o la prdida en
satisfaccin o en motivacin de los miembros de la organizacin. Y sin embargo, depender en
gran parte de sus recursos humanos el destino de la organizacin.
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Si sus miembros son capaces y pueden enfrentarse con xito a la mayor competencia, si se trata
de una organizacin lucrativa; y de aprovechar al mximo los recursos tcnicos y materiales de
que se dispone, tratndose de cualquier tipo de organizacin, este podr lograr sus objetivos. De
otra manera, fracasar. En Mxico y en el resto de Latinoamrica se han desperdiciado muchos
recursos de todo tipo. En la tarea por alcanzar un desarrollo integral (econmico, social y
poltico) en nuestros pases, los recursos deben ser aprovechados al mximo, pero esa es labor de
todos y cada uno de los administradores, cualquiera que sea el lugar en que desempeen sus
actividades.
3.2 Las personas como personas. Variabilidad humana
El hombre, animal social que posee una tendencia irreprimible a, la vida en sociedad, vive en
organizaciones y ambientes cada vez ms complejos y dinmicos. De este modo, las
organizaciones son personas, las organizaciones son grupos y las organizaciones son
organizaciones.
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Pero si las organizaciones estn constituidas por personas y stas necesitan organizarse para
lograr sus objetivos, esta relacin no siempre es fcil de alcanzar. Si las organizaciones son
diferentes entre s, lo mismo sucede con las personas. Las diferencias individuales hacen que
cada persona posea caractersticas propias de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes,
motivaciones, aptitudes, etc. Cada persona es un fenmeno multidimensional sujeto a las
influencias de muchas variables. El administrador, as como cualquier persona, requiere un marco
de referencia que le permita analizar y tratar de predecir el comportamiento humano.
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mediante algunos ritos a fin de lograr su benevolencia; puede, igualmente, recurrir en busca de
explicaciones para aquello que percibe en forma inmediata. Por ejemplo, vea la tierra y pensaba
que era plana. Sabemos que los sentidos nos engaan; ni la magia ni las percepciones inmediatas
han mostrado su eficiencia.
Entonces el hombre recurre a la ciencia; es decir, a la descripcin objetiva y racional del
universo. Para poder manipular los fenmenos es necesario saber en qu circunstancias se
producen; por ello urge describirlos adecuadamente. Adems, se requiere que la descripcin sea
objetiva; es decir, desligada de nuestras percepciones inmediatas, as como de nuestros prejuicios,
gustos, ideas polticas o religiosas, etc. Igualmente es requisito que esa descripcin resulte
racional; o, lo que es lo mismo, sistemtica y basada en un razonamiento lgico.
El cientfico percibe lo que sucede en el universo; puede imaginar u opinar que el fenmeno
sucede bajo tales o cuales circunstancias; establece explicaciones tentativas, conjeturas o
suposiciones (hiptesis) y trata luego de lograr que esas circunstancias se repitan a fin de
determinar si ocurre o no el fenmeno en cuestin. Por ende, el proceso mediante el cual va
estructurndose la ciencia no es catico o casual sino, por el contrario, requiere de una serie de
pasos realizados en forma sistemtica y cuidadosa. Esa serie de pequeos adelantos constituye el
mtodo cientfico, que es la persistente aplicacin de la lgica para someter a prueba nuestras
impresiones, opiniones y conjeturas. Si esas impresiones, opiniones, conjeturas o hiptesis son
confirmadas, entonces se tiene un ladrillo ms dentro del edificio de la ciencia.
En caso
contrario, hay que buscar una nueva explicacin y someterla otra vez a prueba.
El comportamiento humano no es sino otro de los fenmenos que ocurren en el universo. El
hombre se da cuenta que sus semejantes y l mismo se conducen de cierta forma (por ejemplo,
algunas personas prefieren comprar un producto de la marca M en lugar de la marca N; algunas
otras son cumplidas en su trabajo y otras no, etc.) y tratan de conocer las causas de las diversas
conductas que observan, a fin de propiciar aquellas que consideran positivas y evitar la aparicin
de las juzgadas en forma negativa; para ello, puede recurrir tambin a la magia o a la ciencia. Es
intil insistir en que solo esta ltima puede conducir a resultados adecuados.
Las ciencias del comportamiento tropiezan frecuentemente con mayores dificultades que las
ciencias fsicas.
primeras se dedican al estudio de sistemas con un grado mayor de apertura, lo que equivale a
decir que los factores que los influyen son mucho ms numerosos. As pues, los sistemas
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estudiados por las ciencias de la conducta contienen un grado mayor de incertidumbre o, lo que
es lo mismo, son ms probabilsticas que los sistemas ciencias fsicas; no obstante, se han
establecido diversos marcos tericos permiten entender el intercambio entre los sistemas, los
subsistemas y los suprasistemas (macrosistemas)
3.5 La personalidad
Es frecuente que se diga: "Fulanito tiene mucha personalidad." Desde el punto psicolgico, nadie
tiene ms personalidad; sencillamente, las personalidades son diferentes. Todava no existe un
acuerdo definido entre los psiclogos sobre lo que debe entenderse por personalidad.
Sin
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embargo, las diferentes definiciones tienen implcitos o explcitos los tres componentes que
forman la unidad indivisible del ser humano: el biolgico, el psicolgico y el social.
Es innegable que contamos con un cuerpo que funciona de acuerdo a las leyes biolgicas. La
psicofisiologa se ocupa de estudiar el impacto sobre la conducta del funcionamiento de diversos
centros nerviosos y de las glndulas, especialmente las de secrecin interna (tiroides, timo,
hipfisis, epfisis, etc.). Este componente biolgico acarrea implcitamente el equipo instintivo
con que contamos. Tradicionalmente a este segmento de la personalidad se le ha denominado
temperamento; en otras palabras, muchos autores consideran que todo lo innato, todo aquello que
traemos con nosotros al nacer, constituye el temperamento.
Por otro lado, tambin poseemos una serie de funciones psicolgicas (memoria, atencin,
inteligencia, imaginacin, etc.), algunas de las cuales van desarrollndose y perfeccionndose a
medida que tenemos ms edad. Estas funciones nos permiten ir aprendiendo no solo una serie de
fechas histricas, o de tablas aritmticas sino, lo que es ms importante, maneras de
comportarnos. El contacto social con los padres, primero, y despus con los parientes,
compaeros de escuela, maestros, etc., van ensendonos una serie de pautas de conducta propias
de nuestro grupo social. De ah sur gen las diversas costumbres, formas de vida, valores; en fin,
las diferentes culturas. Este proceso de socializase y aprendizaje (basado en el componente
psicolgico y la interaccin social) constituye para muchos autores el carcter. Dicho en otros
trminos, el carcter es todo lo aprendido, todo lo adquirido despus del nacimiento.
Para ilustrar lo anterior, se dice que el temperamento es como una masa de arcilla o plastilina que
la sociedad va moldeando.
temperamento es la personalidad. Por ello se dice que el hombre es un sistema (y por tanto,
indivisible) biopsicosocial.
Temperamento
Lo innato, el instinto
(componente biolgico)
Esto es:
Carcter
Memoria, atencin, lo que se
aprende (componentes
psicolgicos y sociales)
Personalidad
Sistema biopsicosocial
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El hombre, por lo
contrario, busca nuevas cosas. Esto es lo que le ha hecho progresar desde la poca de las
cavernas. Se dice que la inconformidad es la madre del progreso. Seguramente el estudiante de
la universidad se encuentra insatisfecho con su situacin actual y bus mejorarla a travs del
estudio. El trabajo permite canalizar la inconformidad hacia objetivos valiosos.
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administrativo se toma como un postulado implcito el hecho de que el hombre tiene un libre
albedro, dentro de ciertos lmites.
En otros trminos, que existan una "teora de las decisiones" y una serie de modelos matemticos
para tomar las mejores, implica que no se supone un determinismo en la actividad humana sino,
por el contrario, una posibilidad de eleccin de los propios derroteros. As pues, no puede menos
que incorporarse esta postura a la concepcin del individuo en las organizaciones.
3.7 La conducta
La conducta (en este texto se emplear este trmino como sinnimo de comportamiento) es toda
actividad del organismo como unidad, que cuenta con una funcin integradora del sistema
nervioso central. Dos son los retos:
1. que el organismo funcione en su totalidad y no nicamente los subsistemas del mismo,
2. y que el sistema nervioso central, que se encarga de la vida de relacin, gobierne ese
funcionamiento.
As, el simple latido del corazn no califica como conducta, pues no cumple con los dos
requisitos. En primer lugar es un solo rgano y en segundo, su funcionamiento es controlado por
el sistema nervioso vegetativo, del cual dependen las funciones vitales (digestin, circulacin,
etc.) que escapan a la voluntad; de esta manera, las ciencias del comportamiento tienen como
principal propsito el entendimiento y la comprensin de las respuestas del organismo (sistema) a
los estmulos que recibe; es decir, a los cambios que ocurren en el medio interno o en el externo
(suprasistema) y que provocan una reaccin.
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Esta conducta puede ser observada y experimentada por tcnicas y procedimientos especializados
y puede establecerse as un modelo rudimentario de la conducta: el estmulo condiciona la
respuesta.
(E
R)
Este tipo de conducta no necesariamente debe ser muscular o motora, sino que tambin involucra
una serie de reacciones, no visibles directamente, tales como el aprendizaje, la creatividad, el
dolor y muchas ms.
Una caracterstica de la materia viva es la "sensibilidad"; o sea, la posibilidad de reaccionar ante
los estmulos. Tradicionalmente el organismo estudiado por la psicologa y las dems ciencias
del comportamiento es el hombre; pero no es esta una exclusividad del homo sapiens, puesto que
muchos de sus principios se han inferido tomando como base experimentos de la ms diversa
categora con especies animales: monos, ratas, cuyos, delfines e, incluso, amibas.
Es prudente hacer mencin de que un organismo es un sistema; por tanto, puede hablarse de una
"psicologa de las organizaciones".
La psicologa estudia tambin las experiencias ntimas, que son ms conocidas con el nombre de
vivencias: amor, odio, belleza, placer, tristeza, etctera.
contraposicin con los fsicos, son subjetivos puesto que los experimenta el individuo
internamente. Se distinguen, entre otras, por las siguientes caractersticas:
a) Resultan incomunicables directamente: son de quien los experimenta y aunque se
quisiera, no se podra comunicar estas sensaciones y afecciones.
b) Son no mensurables directamente: por carecer de dimensiones fsicas.
Los fenmenos psicosociolgicos no pueden ser directamente cuantificados; sin embargo, por
mtodos indirectos puede inferirse el grado de intensidad con el que se producen, por ejemplo, la
medicin de la inteligencia, de la motivacin, de la percepcin, de los intereses, etc.
Antes que nada, los organismos, como seres vivos, estn ligados estrechamente a los ciclos
biolgicos: nacer, crecer, reproducirse y morir, los cuales influyen sobre la conducta.
El organismo tiene diversos mecanismos biolgicos que influyen sobre la conducta y viceversa y
la psicologa estudia las relaciones entre ambos. Por ejemplo, al montar en clera, las glndulas
suprarrenales descargan en el torrente sanguneo una sustancia (adrenalina), que da como
resultado temblor muscular, enrojecimiento de la cara, aceleracin de los latidos del corazn,
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dilatacin de la pupila (los oftalmlogos ponen adrenalina en el ojo del paciente cuando quieren
que la pupila se abra a, fin de observar el fondo del rgano), etc.
Tanto los mecanismos biolgicos como el medio constituyen una situacin; por tanto, el modelo
inicial de estimulo-respuesta, puede convertirse ahora a un modelo ms complejo que sera:
estmulo + situacin
respuesta.
En otras palabras: la conducta de una persona en un momento dado depende del estmulo y
tambin de sus mecanismos biolgicos, de sus experiencias pasadas, del ambiente en que se
encuentre en ese momento y, en general, de su personalidad.
3.8 La motivacin en las personas
Se mencion que la psicologa estudia la conducta de los organismos y sus experiencias
intimas, la relacin entre ambas; es decir, la relacin entre la conducta y los mecanismos
biolgicos, as como la influencia recproca tanto del organismo como del ambiente. Ahora bien,
si el lector se detiene a observar la conducta de diversas personas puede advertir que aunque en
un momento dado este comportamiento sea objetivamente semejante, los motivos del mismo
pueden ser diferentes. Por ejemplo: una joven se casa por amor, mientras otra lo hace por
"inters" econmico. La historia nos habla de muchos matrimonios efectuados por razones
polticas. Toda conducta est provocada por algn factor, no puede pensarse que surja de la
nada; siempre encontramos algn mvil, algn motivo detrs de ella. El concepto de motivacin
es todo aquello de lo que emerge la conducta. La motivacin es un estmulo interno que
representa a un motor que impulsa al organismo.
Cabe preguntarse por qu es importante el estudio de la motivacin para el administrador.
Evidentemente las organizaciones estn compuestas por diversos elementos, encontrndose entre
ellos el hombre; por tanto, funcionarn de acuerdo con el esfuerzo; en otras palabras, con el
comportamiento de sus miembros. As, es extraordinariamente importante conocer los resortes
que mueven a la accin humana; esto constituye un aspecto vital porque de dicha manera el
administrador puede actuar manejando estos elementos a fin de que su organizacin funcione ms
adecuadamente y los miembros de sta se sientan ms satisfechos.
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El concepto de motivacin
La motivacin es uno de los factores internos que requiere mayor atencin. Sin un mnimo
conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es imposible comprender el
comportamiento de las personas. El concepto motivacin es difcil de definir, puesto que se ha
utilizado en diferentes sentidos.
De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada
manera o, por lo menos, que origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Este
impulso a actuar puede provocarlo un estmulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser
generado internamente en los procesos mentales del individuo.
En este aspecto, motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo. Krech,
Crutchfieid y Ballachey explican que "los actos del ser humano son guiados por su conocimiento
(lo que piensa, sabe y prev)". Sin embargo, preguntarse por qu acta de sta o de aquella
manera corresponde al campo de la motivacin.
La motivacin se explica en funcin de conceptos como fuerzas activas e impulsoras, traducidas
por palabras como deseo y rechazo. El individuo desea poder, estatutos y rechaza el aislamiento
social y las amenazas a su autoestima. Adems, la motivacin establece una meta determinada,
cuya consecucin representa un gasto de energa para el ser humano.
En lo que atae a la motivacin, las personas son diferentes: las necesidades varan de individuo a
individuo y producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad
individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes. Adems, las necesidades, los
valores sociales y las capacidades del individuo varan con el tiempo.
No obstante esas diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento es ms o menos
semejante en todas las personas. En otras palabras, aunque varen los patrones de
comportamiento, en esencia el proceso que los origina es el mismo para todas las personas.
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Figura 3.5 Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfaccin de una necesidad
En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha satisfecho. A medida que el
ciclo se repite con el aprendizaje y la repeticin (refuerzos), los comportamientos se vuelven
gradualmente ms eficaces en la satisfaccin de ciertas necesidades. Una vez satisfecha, la
necesidad deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensin o
inconformidad.
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una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio
emocional. Esto puede definirse como estado de adaptacin, el cual se refiere no slo a la
satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin a las necesidades de
pertenecer a un grupo social, necesidad de autoestima y realizacin.
La imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores causa problemas de adaptacin.
Puesto que la satisfaccin de ellas depende de otras personas en especial de aquellas que tienen
autoridad-, es importante que la administracin comprenda la naturaleza de la adaptacin o
desadaptacin de las personas.
La adaptacin vara de una persona a otra y en el mismo individuo, de un momento a otro. Una
buena adaptacin denota salud mental. Una manera de definir salud mental es describir las
caractersticas de las personas mentalmente sanas.
Esas caractersticas bsicas son:
1. Sentirse bien consigo mismo
2. Sentirse bien con respecto a los dems
3. Ser capaces de enfrentar por s mismas la exigencias de la vida.
Esto explica el nombre de clima organizacional dado al ambiente interno existente entre los
miembros de la organizacin, el cual esta estrechamente ligado al grado de motivacin de los
empleados. Cuando tienen una gran motivacin, el clima motivacional permite establecer
relaciones satisfactorias de animacin, colaboracin, inters, etc. Cuando la motivacin es escasa,
ya sea por frustracin o por impedimento para la satisfaccin de necesidades, el clima
organizacional tiende a enfriarse
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Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar determinados
motivos. Es decir, un motivo especfico, slo influir en el comportamiento
cuando sea
logra satisfacer
esas
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realizado y, sobre todo, su aplicacin dentro de las organizaciones de trabajo; an ms, deber
tenerse precaucin, ya que comnmente se tiende a extrapolar los resultados obtenidos en otros
pases y especficamente en Estados Unidos, al medio mexicano.
El administrador nacional deber estar consciente de la necesidad de establecer sistemas que
vayan de acuerdo a nuestra realidad y al hacer esto, deber tomar en cuenta que la motivacin es
un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas.
Todo individuo posee una personalidad; toda empresa posee una fisonoma todo pas, ciertas
caractersticas; para poder entender las motivan todos estos casos, es importante desarrollar un
campo de investigacin motivacional propio que deber quedar a cargo de los psiclogos de
organizaciones. Recurdese que la motivacin es muy compleja e influyen en ella factores
biolgicos, psicolgicos (tanto conscientes como inconsciente) y sociales.
El estado de motivacin de las personas produce el clima organizacional y est influenciado por
ste. Con base en las consideraciones anteriores, el comportamiento humano en las
organizaciones presenta caractersticas importantes para la ARH, pero el empleo de sta se
dificulta con el hecho de que el hombre es un ser complejo.
Temas principales
Las personas
Caractersticas humanas
Conducta
Hombre Biopsicosocial
Motivacin
Personalidad
Clima organizacional
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Sistema de ARH
Tabla 4.1 Algunas tcnicas de ARH y su vinculacin con los ambientes externo e interno de la
organizacin
Tcnicas utilizadas en el ambiente externo
Reclutamiento y seleccin
Evaluacin de puestos
Capacitacin
Relaciones
Plan de carreras
formacin profesional
Legislacin laboral
Poltica salarial
Otras
Higiene y seguridad
Otras
con
instituciones
de
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Algunas tcnicas se aplican directamente a las personas que son los sujetos de su aplicacin; otras
como las indicadas en la siguiente figura se aplican indirectamente a las personas, bien sea a
travs de los cargos que ocupan o bien mediante planes o programas globales o especficos.
Aplicadas
directamente
a personas
Reclutamiento
Seleccin
Induccin
Evaluacin del desempeo
Capacitacin y desarrollo
Tcnicas de
Administracin de
Recursos Humanos
Aplicadas
indirectamente
a personas
mediante:
Cargos
ocupados
Planes
genricos
Anlisis y descripcin
de puestos
Evaluacin de puestos
Higiene y seguridad
Planeacin de
Recursos Humanos
Bases de datos
Admn. de salarios
1. Admisin de personal
3. Determinacin de salarios
2. Ascensos
Transferencias
Despidos
4. Supervisin
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Las concepciones con respecto de la naturaleza humana de las personas son tambin
condicionantes importantes en el papel que desempea la ARH en cada organizacin.
Para la ARH no hay leyes ni principios universales. La ARH es contingencial, pues depende de la
situacin organizacional, del ambiente, de la tecnologa empleada por la organizacin, de
polticas y directrices vigentes, de la filosofa administrativa predominante, de la concepcin
organizacional acerca del hombre y de su naturaleza y sobre todo, de la calidad y cantidad de los
recursos humanos disponibles. A medida que estos elementos cambian, vara tambin la manera
de administrar los recursos humanos de la organizacin. De ah surge el carcter contingencial o
situacional de la ARH, cuyas tcnicas no son rgidas ni inmutables, sino altamente flexibles y
adaptables, y sujetas a un desarrollo dinmico. Un modelo que tiene xito al aplicarlo a una
organizacin en determinada poca, quizs no lo tenga en otra organizacin, o en la misma
organizacin en otra poca, puesto que todo cambia, las necesidades presentan alteraciones y la
ARH debe tener en cuenta estos cambios constantes que ocurren en las organizaciones y en sus
ambientes. Adems, la ARH no es un fin en s misma, sino un medio para alcanzar la eficacia y la
eficiencia de la organizacin, a travs del trabajo de las personas, que permiten establecer
condiciones favorables para que estas consigan los objetivos individuales.
Lo que destaca aun ms el carcter mltiple y contingencial de la ARH es que tanto las
organizaciones como las personas son diferentes. As como existen diferencias entre personas, las
hay tambin entre las organizaciones, lo cual hace que la ARH enfrente, necesariamente, esas
diferencias.
4.3 La ARH como responsabilidad de lnea y de staff
El responsable de la administracin de recursos humanos en el nivel institucional es el mximo
ejecutivo de la organizacin: el presidente. Desde una perspectiva amplia, es el responsable de la
organizacin entera, pues le compete las decisiones acerca de la dinmica y los destinos de la
organizacin y de los recursos disponibles o necesarios. En el nivel departamental o de divisin,
esa responsabilidad la tiene cada ejecutivo de lnea; por ejemplo, el jefe o gerente responsable del
organismo. En consecuencia, cada jefe o gerente responde por los recursos humanos puestos a su
disposicin en la dependencia, ya sea de lnea o de asesora, de produccin o de ventas, de
finanzas, de personal, etc. En resumen, toda la organizacin comparte la responsabilidad de la
ARH. El presidente y cada jefe o gerente deben saber lo bsico acerca de recursos humanos.
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La primera funcin del presidente es lograr que la organizacin tenga xito en todos los aspectos
posibles. Por eso debe tener en cuenta que entre ms grande sea la organizacin, mayor ser el
nmero de niveles jerrquicos, y por tanto mayor ser el desfase que exista entre la decisin
tomada en la cpula y la accin que se desarrolle en las escalas inferiores. Cuanto ms
distanciado est de las operaciones rutinarias, menor ser el efecto cotidiano del presidente sobre
ellas. Sus decisiones influyen sobre el futuro, no sobre el presente; afectan lo que suceder, no lo
que esta aconteciendo. Por consiguiente es necesario que el presidente comparta con su equipo de
colaboradores las decisiones respecto de la organizacin y de sus recursos. Lo mismo sucede a la
ARH: es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, lo cual significa que cada gerente o
jefe, administra el personal que labora el rea de su desempeo. El jefe toma decisiones con
respecto de sus subordinados: decide sobre las nuevas admisiones, accesos y transferencias,
evaluacin del desempeo, mritos, capacitacin, retiros, disciplina, mtodos y proceso de
trabajo, etc.; supervisa, imparte rdenes, suministra informacin y orientacin y recibe de los
subordinados los informes, solicitudes y las explicaciones de las observaciones dadas.
El jefe informa las expectativas y planes de la organizacin, a la vez que recibe las expectativas
y puntos de vista de los subordinados. Adems, para que el principio de unidad de mando
funcione de manera adecuada, es necesario que no se fraccione la autoridad de cada jefe, de
modo que tenga autoridad de lnea sobre sus subordinados, es decir, autoridad para decidir, actuar
y ordenar. En consecuencia, tambin tiene responsabilidad de lnea con sus subordinados. La
ARH es responsabilidad de lnea, o sea, es responsabilidad de cada jefe.
Sin embargo para que las jefaturas acten de modo uniforme y consistente frente a sus
subordinados, se necesita un organismo de staff, de asesora y consultora que les proporcione la
orientacin debida las normas y procedimientos- acerca de cmo administrar a sus
subordinados. Adems de esa asesora, consejera y consultora, el organismo de staff debe
prestar servicios especializados como reclutamiento, seleccin, capacitacin, anlisis y
evaluacin de puestos, etc.- y enviar propuestas y recomendaciones a las jefaturas para que stas
puedan tomar decisiones adecuadas.
En estas condiciones, la ARH es una responsabilidad de lnea de cada jefe- y una funcin de
staff asesora que la ARH ofrece a cada jefe-. El rea de ARH funciona aqu como un organismo
de staff.
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La ARH produce impacto profundo en las personas y las organizaciones. La manera de tratar a
las personas, buscarlas en el mercado, integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas,
recompensarlas y controlarlas en otras palabras, administrarlas en la organizacin-
es un
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ARH
Proceso de
Provisin
Proceso de
aplicacin
Proceso de
Mantenimiento
Proceso de
desarrollo
Proceso de
seguimiento
Este proceso no sigue obligatoriamente el orden antes establecido, debido a la interaccin de los
subsistemas y a que los cinco subsistemas no se relacionan entre s de una sola y especfica
manera, pues son contingeniales o situacionales, varan de acuerdo con la situacin y depende de
factores ambientales, organizacionales, tecnolgicos, humanos, etc.
Aunque son interdependientes varan en extremo y cuando uno de ellos cambia o se desarrolla en
cierta direccin, no necesariamente los otros cambian o se desarrollan en esa direccin o medida.
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c. Criterios de planeacin, distribucin y traslado
Sistema de ARH
interno de recursos humanos, que
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Las polticas establecen el cdigo de valores ticos de la organizacin, que rige la relacin con
sus empleados, proveedores, accionistas, clientes, etc. A partir de las polticas, pueden definirse
los procedimientos que se implantarn, los cuales son caminos de accin predeterminados para
orientar el desempeo de las operaciones. Los procedimientos constituyen una especie de plan
permanente para orientar a las personas en la ejecucin de sus tareas dentro de la organizacin.
Bsicamente guan a las personas hacia la consecucin de los objetivos, buscan dar coherencia a
la coordinacin de las actividades y garantizan un trato equitativo a todos los miembros y un
tratamiento uniforme a todas las situaciones.
Objetivos de la ARH
La ARH consiste en planear, organizar, desarrollar y controlar tcnicas capaces de promover el
desempeo eficiente del personal, al mismo tiempo que la organizacin representa el medio que
permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
indirecta o directamente con el trabajo. Administracin de recursos humanos significa conquistar
y mantener personas en la organizacin, que trabajen y den el mximo de s mismas con una
actitud positiva y favorable. Representa no slo las cosas grandiosas que provocan euforia y
entusiasmo, sino tambin las pequeas que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y
que, sin embargo, llevan a las personas a querer permanecer en la organizacin. Cuando se hable
de la ARH hay muchas cosas en juego: la clase y la calidad de vida que la organizacin y sus
miembros llevarn y la clase de miembros que la organizacin pretende modelar.
Los objetivos de la ARH derivan de los objetivos de la organizacin. Uno de los objetivos de
toda empresa es la elaboracin y distribucin de algn producto (un bien de produccin o de
consumo) o la prestacin de algn servicio (como una actividad especializada). Paralelos a los
objetivos de la empresa, la ARH debe considerar los objetivos individuales de los miembros. Los
principales objetivos de la ARH son:
1) Crear y mantener un conjunto de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin
suficiente para conseguir los objetivos de la organizacin.
2) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el
desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de los objetivos individuales.
3) Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
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f. Los patrones de desempeo y calidad de los recursos humanos, son muy complejos y
diferenciados, y varan segn el nivel jerrquico, el rea de actividad, la tecnologa
aplicada y el tipo de rea y funcin. El control de calidad se hace desde el proceso inicial
de seleccin de personal y se extiende al desempeo diario.
g. La ARH no trata directamente con fuentes de ingreso. Adems existe el prejuicio segn el
cual
clasifican, con una concepcin limitada, sus recursos humanos en personal productivo, o
personal directo y personal indirecto. La mayor parte de las empresas todava distribuyen
sus recursos humanos en funcin de centros de costos y no en funcin de centros de
ganancias, como deben considerarse en realidad.
h. La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de sus aspectos
ms crticos. La ARH est llenad de riesgos y desafos no controlados y no controlables,
que no siguen un estndar determinado y son imprevisibles. Es un terreno poco firme,
done la visin es borrosa y pueden cometerse errores crasos, an con la certeza de que se
acta de manera correcta.
La ARH no siempre recibe el apoyo de la alta gerencia, sino que ste se transfiere a otras reas
que adquieren prioridad e importancia engaosa. Algunas veces, esta situacin no es buena para
la empresa en su totalidad: lo que necesariamente es bueno para sta no lo es necesariamente para
toda la organizacin.
4.7 Gestin bsica de la ARH
La ARH al desempear una funcin de staff, asesora a los gerentes de lnea de toda la
organizacin. Es ms, de tiempo en tiempo, la compaa puede necesitar ms o menos empleados
y gerentes. El proceso de la ARH es un procedimiento permanente que pretende mantener en la
organizacin provista del personal indicado, en los puestos convenientes, cuando stos se
necesitan. La funcin de la ARH adquiere una gran importancia ante la tendencia presente hacia
la reduccin del tamao de las empresas.
La gestin bsica de la ARH que se realiza en cualquier organizacin, comprende las siguientes
actividades:
1. La planificacin de los recursos humanos, sirve para garantizar que, en forma constante y
adecuada, se cuente con el personal que se necesita. Se lleva a cabo a travs del anlisis de: a)
factores internos, como las necesidades actuales y esperadas de adquirir gente capaz, de vacantes,
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Administracin de Personal
Sistema de ARH
Planificacin de los
recursos humanos
Anlisis y
valuacin de
puestos
Reclutamiento
Educacin,
capacitacin y
desarrollo
Evaluacin o medicin
del desempeo
Seleccin
Induccin
Ascensos,
transferencias, despidos
y renuncias
60
Administracin de Personal
Sistema de ARH
de los
61
Administracin de Personal
Sistema de ARH
control de recursos humanos. Las polticas de recursos humanos por lo general se basan en como
mantener cada uno de esos cinco subsistemas. No obstante la ARH enfrenta presiones fuertes
debido a sus objetivos y su dispersin en las diferentes reas de la organizacin. La gestin bsica
de la ARH en cualquier organizacin comprende ocho actividades.
Temas principales
Antecedentes de la ARH
Posicin de la ARH
Responsabilidad de lnea
Funcin de staff
Proceso de ARH
Polticas de la ARH
Objetivos
Dificultades de la ARH
62
Administracin de Personal
Planificacin de RH
64
Administracin de Personal
Planificacin de RH
As puede desarrollar un programa que ajuste estos estimados con la disponibilidad de mano de
obra futura. De esta manera, la planeacin de recursos humanos proporciona no slo informacin
que gua las necesidades de personal actuales, sino las proyecciones de necesidades y
disponibilidad de personal futuro.
En el mundo cambiante de nuestros das, casi nada permanece esttico. Puede decirse que la
nica constante es el cambio. Este cambio constante requiere, igualmente, una maleabilidad de
las personas. Una transicin tecnolgica puede fracasar si las personas no estn preparadas; si no
tienen la actitud, los conocimientos, el inters, etc., adecuados para tal viraje. Entonces, al mismo
tiempo que se planea con referencia a los recursos materiales y a los tcnicos, es necesario
hacerlo con los recursos humanos, pues de otra manera puede presentarse un divorcio
considerable entre los requerimientos impuestos por las necesidades futuras de la organizacin y
su inventario de recursos humanos, tal como se muestra en la figura.
Requerimientos de RH
Tecnologa
Inventario de RH
Tiempo
Figura 5.1 Diferencia entre los recursos humanos requeridos y los que posee una
organizacin
Ese divorcio puede frenar seriamente a la organizacin. Por ejemplo, si una empresa que produce
mquinas mecnicas de control manual no avizora que en la prxima dcada tal vez existan
computadoras electrnicas que puedan controlar eficientemente el mecanismo. Cuando ese
momento llegue desaparecer del mercado, pues no podr competir ya que no ha investigado
para mejorar su producto, su personal conoce la mecnica pero no la electrnica, etc.
Lo mismo puede decirse de un pas: si la educacin crece a un ritmo ms lento que sus
necesidades, no podr competir con otros pases ms desarrollados. Es muy comn encontrarse
en las organizaciones con el hecho que se ocupan en planear a corto, mediano y largo plazo las
inversiones, la construccin de fbricas, las campanas publicitarias, etc.; pero con frecuencia se
olvidan de planear adecuadamente la actualizacin del potencial humano.
65
Administracin de Personal
Planificacin de RH
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Administracin de Personal
Planificacin de RH
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Administracin de Personal
Planificacin de RH
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Administracin de Personal
Planificacin de RH
valor de esos recursos; sin embargo, pocas organizaciones tienen sistemas semejantes para sus
recursos humanos.
Un inventario de recursos humanos debe contener al menos los datos que se mencionan en la
tabla 5.1, que no intenta ser exhaustivo sino solamente sugestivo. Cada organizacin deber
determinar cules otros datos se requieren para cubrir sus necesidades de planeacin.
El punto importante, sin embargo, es que cada organizacin debe preocuparse por contar con un
inventario de recursos humanos que le permita conocer las experiencias, habilidades,
conocimientos, intereses, actualizacin en el trabajo, etc., de cada uno de los miembros de la
misma, de manera que pueda cubrir los puestos que vayan quedando vacantes ya sea por
renuncias o por expansin y que pueda planear los cursos de entrenamiento necesarios para hacer
frente a las necesidades futuras y presentes de la organizacin, etc.
Comparacin entre el pronstico y el inventario de recursos humanos
Una vez establecido el pronstico debe compararse este con el inventario. De esta forma se
tendr, un panorama de lo que se necesitar, de lo que podr obtenerse fuera de la organizacin y
lo que sta tiene en la actualidad en materia de recursos humanos. Si las diferencias no son
notables, entonces el problema deviene mnimo; de otra manera, se hace necesario todo un
esfuerzo por parte de la organizacin a fin de resolverlo. Precisa establecer una serie de planes,
programas, estrategias y polticas de recursos humanos que deben estar en concordancia con los
planes generales de la organizacin.
Igualmente, urge determinar con base en todo lo anterior el monto de los recursos econmicos
que se destinar a los planes de recursos humanos. Dichas cantidades debern, obviamente, estar
en armona con los presupuestos generales de la organizacin.
Con fundamento en el pronstico de recursos humanos, as como en los presupuestos y los planes
puede estimarse el esfuerzo de la organizacin dedicado a la atraccin de recursos humanos
externos a travs del reclutamiento y la seleccin de personal cuando se le necesite y el esfuerzo
dedicado a la conservacin; es decir, a evitar que las personas se retiren de la organizacin, y al
entrenamiento y desarrollo que sern proporcionados a los miembros de la organizacin a fin de
cubrir las necesidades presentes y futuras. Deber igualmente, establecerse una serie de carreras
para las personas que laboran dentro de la propia organizacin, con el objeto de proyectar, en
trminos generales, los conocimientos y experiencias que irn adquiriendo.
69
Administracin de Personal
Planificacin de RH
Por ltimo, se hace necesario controlar y evaluar todo el proceso, no slo en cuanto a la
recoleccin y anlisis de datos, sino ya en la ejecucin de los planes. El control y la evaluacin
servirn como uno de los puntos del dilogo (que se dejo anotado anteriormente) entre los
representantes del sistema educativo, los representantes de las organizaciones y los
representantes de los trabajadores.
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Administracin de Personal
Planificacin de RH
Resumen
Para satisfacer los requisitos de personal en una organizacin y que ello le permita alcanzar sus
objetivos, es necesario que la organizacin planifique sus recursos humanos. Para ello debe
considerar los planes para las necesidades y el equilibrio futuro, as como los planes para reclutar
y formar empleados que permitan un suministro constante de personal. El administrador de RH
debe tener en mente los empleados que requerir en el futuro y la afectacin del entorno
econmico sobre la organizacin, sin olvidar que el desarrollo tecnolgico debe ir acompaado
de desarrollo de los recursos humanos. Toda ARH debe establecer su propio procedimiento para
la planificacin en funcin del acceso a las diferentes fuentes de informacin y pronsticos
esperados.
Temas principales
Planificacin
Elementos de la Planificacin
Inventario de RH
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Administracin de Personal
Anlisis de puestos
ocupe, pues, para apreciar los mritos de la persona titular del mismo, existen otras tcnicas que
veremos ms adelante. La conveniencia de utilizar el anlisis de puestos radica en el hecho de
que por medio del mismo se satisfacen diferentes tipos de requisitos, algunos de los cuales se
sealan a continuacin.
6.1 Necesidades que se cubren con el anlisis de puestos en la organizacin
a) Necesidad legal
La Ley Federal del Trabajo, en su artculo 25, fraccin III, establece que deber tenerse por
escrito "el servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarn con la mayor
precisin posible". Asimismo, el artculo 47, fraccin XI, nos dice que el patrn podr rescindir
el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al "desobedecer el trabajador al patrn o a
sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado". Por ltimo,
el artculo 134 en su fraccin IV marca como obligacin de los trabajadores "ejecutar el trabajo
con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos".
Las tres disposiciones sealadas requieren que se estipule con toda claridad y precisin cul es el
trabajo a desarrollar en cada puesto y las modalidades del mismo, ya que de otra forma se
carecera de base para regular entre contratante y contratado.
A pesar de esto, es frecuente encontrar contratos de trabajo en los que se da escasa importancia a
la definicin de funciones, ocupndose ms bien de aspectos que regulen la relacin, olvidando la
esencia de esta; es decir, se atiende a posibles causas de conflicto, en detrimento de la verdadera
materia de trabajo.
b) Necesidad social
El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo. Si a esto
agregamos que las 8 horas diarias que destina a ello constituyen un 50% de la vida que pasa en
estado de vigilia, se har necesario reflexionar que durante ese tiempo no puede renunciar a su
personalidad, intereses, sentimientos, etctera, y que, por tanto, requerir que su trabajo
constituya una forma de realizacin de sus potencialidades. Si, por el contrario, las labores que
desempea le causan ansiedad, monotona o simplemente le disgustan, se tendr a un hombre que
ha sido rebajado a la categora de componente de la maquinaria productiva. As, urge determinar
el contenido de cada puesto, sus caractersticas y los requerimientos deseables de quien vaya a ser
su titular, a fin de conjugar los intereses de ste con el trabajo a realizar.
73
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Anlisis de puestos
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Anlisis de puestos
Descripcin analtica
Descripcin detallada de las funciones que se deben realizar en el puesto; su agrupacin o
clasificacin puede hacerse de acuerdo a criterios de importancia, frecuencia, cronologa,
etctera.
Puesto
Conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que integran una unidad de
trabajo, especfica e impersonal.
Categora
Jerarqua que corresponde al puesto dentro de los niveles establecidos en la estructura de la
organizacin.
Requerimientos o especificacin
Relacin de los requisitos que deber satisfacer la persona que ocupe el puesto; normalmente,
estos se encuentran ordenados de acuerdo a una serie de factores.
Denominacin del puesto
Trmino con el que se conoce el cargo. Es recomendable que sea de corta extensin, si es posible
una sola palabra que exprese la caracterstica esencial del mismo.
Clasificacin de los puestos
Es la agrupacin ordenada que se hace de las posiciones de acuerdo a diferentes criterios; por
ejemplo, de acuerdo con la naturaleza de sus funciones (oficinistas, operarios); con su jerarqua
(directores, ayudantes); con caractersticas jurdicas (de planta, temporales, de confianza,
sindicalizados), etctera.
Ocupacin
Familia de puestos semejantes; por ejemplo, mecangrafa, archivista, auxiliar de contabilidad,
etctera, se clasifican dentro de las "ocupaciones de oficina". El troquelador, el prensista, el
fresador, etctera, se clasifican dentro de "obreros", y as sucesivamente.
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Anlisis de puestos
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Anlisis de puestos
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Anlisis de puestos
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Anlisis de puestos
b) Prstese a contestar, o bien a ampliar los puntos que desee el entrevistado a fin de lograr
su confianza y buen estado de nimo.
c) Trate de seguir el orden de su cuestionario; sin embargo si considera que el cambiarlo
ayuda a su resolucin, hgalo as.
d) Formule sus preguntas claramente; si es necesario, adecue la pregunta a su entrevistado,
mientras no cambie el sentido de la misma. Ayude a entender la pregunta, pero nunca
ayude a contestarla.
e) No sugiera ningn tipo de respuesta, pues estara dejando sin valor la informacin
recibida.
f) Cuando exista una pregunta abierta no anote la respuesta hasta que haya verificado qu es
precisamente lo que quiere decir el entrevistado.
g) Escuche con atencin y muestre inters por lo que conteste el entrevistado; asintelo.
h) No haga exclamaciones, gestos, ni se ra de las respuestas que pudieran darle, pues
estropeara el clima
i) Abstngase de hacer comentarios sobre el resultado del estudio, la vala del puesto, o bien
hacer promesas sobre sus efectos. Asegrese de que el entrevistado pueda verificar su
descripcin antes de dar por terminada la entrevista.
j) No olvide que esta tcnica se refiere al puesto, no a la persona que la ocupar. Se trata de
analizarlo separadamente de su titular, pues pudiera ser el adecuado o bien superarlo o
resultar por arriba de sus posibilidades.
Algunas reglas aplicables a la elaboracin de descripcin de puestos:
a) Trate de dar a la descripcin un sentido lgico. Utilice para ello, segn lo juzgue
conveniente, criterios de importancia, de frecuencia o bien, los correspondientes a un
proceso administrativo.
b) Busque lo esencial de cada funcin o tema, evitando caer en detalles innecesarios.
c) Siempre que pueda, emplee trminos cuantitativos y evite vaguedades. En vez de decir
"maneja sumas elevadas" diga: Maneja efectivo por un valor de $65 000.
d) Siempre que pueda, cuantifique el tiempo empleado en cada actividad, diga: "Recibe
aproximadamente 10 pacientes entre las 8 de la maana y las 12 del da" en lugar de:
"Recibe pacientes por la maana."
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Anlisis de puestos
e) Empiece cada frase con un verbo activo y funcional como "supervisa", "dicta", "anota",
etctera.
Anlisis y evaluacin de la informacin
Deber ser realizado por los coordinadores del estudi; para ello, requerirn experiencia en
trabajos similares.
Como parte integrante del anlisis, este tipo de estudios tienen la caracterstica de que los jefes
inmediatos al puesto analizado realizan una evaluacin de lo obtenido; es decir, siendo el jefe
responsable de la actividad de sus colaboradores, deber tener una visin panormica de su
seccin o departamento, as como de los puntos que pueden enriquecer, modificar o bien ratificar
lo expresado por quien ocupe el puesto. Por medio de esto se llegar a la elaboracin de anlisis
definitivos.
Presentacin del estudio
Una vez afinado y evaluado por los jefes de seccin, departamento y divisiones, se proceder a
hacer la presentacin del mismo, que debe ir acompaado de las recomendaciones que se juzguen
convenientes para mejorar la marcha de la organizacin.
Actualizacin del estudio
Debido a los cambios caractersticos de las organizaciones, resulta obvio que un anlisis de
puestos no puede ser vigente en forma indefinida; por otra parte, seria una lstima dejar en el
olvido un estudio en el que se han invertido tiempo y esfuerzos y que puede redituar ventajas a la
organizacin. Por ello es conveniente que se fijen plazos de actualizacin a fin de mantenerlo en
posibilidad de usarlo permanentemente.
6.7 Forma propuesta de anlisis de puestos
Es conveniente sealar que la forma que se presenta servir solo como una propuesta que debe
adecuarse a situaciones concretas. Asimismo, se entender que estas formas se utilizan como
papeles de trabajo indispensables para recopilar informacin de manera adecuada y metdica;
pero que al finalizar los anlisis, lo correspondiente a cada puesto debe vaciarse en hojas que solo
incluyan la informacin inherente a cada caso.
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Administracin de Personal
Anlisis de puestos
En la forma que se propone se ha pretendido disear cuadros que faciliten una mayor objetividad
en la presentacin y que permitan una visin conjunta de los diferentes aspectos del anlisis.
Partes que componen el anlisis:
(1) Generales
Se ha buscado incluir en este ttulo la informacin que permita localizar al puesto, tanto en la
estructura de la organizacin corno fsicamente en las instalaciones de la organizacin.
Asimismo, se solicita precisar el nombre y puesto del jefe inmediato, y los horarios a que se halle
sujeto el ocupante del puesto. Para efectos de la localizacin dentro de la estructura
organizacional, se solicita la representacin grfica que muestre al puesto localizado en su
divisin, departamento o seccin.
(2) Definicin analtica
El primer cambio propuesto en relacin a esquemas tradicionales, consiste en presentar
primeramente una descripcin analtica de las funciones que se realizan en el puesto; para ello se
propone un cuadro que incluye una columna donde deber anotarse la funcin y, posteriormente,
clasificarla de acuerdo a un criterio cronolgico; por das, quincenas, meses y eventuales. Deber
marcarse la columna correspondiente.
(3) Descripcin genrica
Consideramos que una vez hecha una descripcin pormenorizada de las funciones, ser ms
sencillo poder describir genricamente el puesto, o sea definirlo. Dadas las dificultades normales
que entraa elaborar definiciones, se propone estandarizar la funcin o funciones bsicas del
puesto, atendiendo a cuatro aspectos fundamentales:
a) La unidad, grupo, artculo o persona afectada por la funcin
b) El sistema, procedimiento o tcnica utilizada.
c) El objetivo o razn de la funcin.
d) Observaciones.
Creemos que al establecer estos cuatro elementos, de hecho se tendr la definicin esencial del
puesto.
81
Administracin de Personal
Anlisis de puestos
(4) Requerimientos
Solo haremos referencia a puntos que consideramos de inters o que no haban sido tratados, al
menos en la misma forma, por otros autores; los dems se explican por s mismos.
(4.1.4) Experiencia
Se consider conveniente en este
82
Administracin de Personal
Anlisis de puestos
(4.4.2) Tipo.
Se clasificar este de acuerdo al tiempo que se dedique a cada una de las modalidades, conforme
a los porcentajes establecidos.
(4.4.3) Riesgos
Se han dividido en: a) accidentes de trabajo, y b) enfermedades profesionales.
(5) Perfil
Al final del anlisis se busca definir el perfil de quien deba ocupar el puesto. Aadiendo a los
renglones de edad, sexo, estado civil, etctera, los rasgos fsicos deseables, y las caractersticas
psicolgicas que se requieran, recomendndose que para establecer estas ltimas intervengan, de
ser posible, peritos en la materia. Por ltimo, se solicita el nombre del entrevistado y su
antigedad en el puesto, a fin de evaluar, la confiabilidad de la informacin; se incluye adems la
revisin hecha por el jefe inmediato superior, debiendo consignarse las modificaciones hechas,
as como su aprobacin definitiva y la fecha de la misma. Como parte final debern incluirse los
comentarios del entrevistador, sobre los puntos que juzgue conveniente.
83
Administracin de Personal
Anlisis de puestos
1. Generales
1.1 Denominacin del puesto:
Otra denominacin:
1.2 Localizacin en la organizacin: (organigrama)
Puesto:
horas a
horas
Das: de
1.5 Localizacin fsica (sealar el edificio, piso, alineacin y orientacin donde se encuentre el
puesto):
84
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Anlisis de puestos
2. Descripcin analtica
Actividad
Das
Quincena
Meses
Eventuales
o funcin L M Mi J V 1a 2a E F M A M J Ju A S O N D (especificar)
3. Descripcin genrica
Funcin
4. Requerimientos
4.1 Habilidad
4.1.1 Escolaridad
Primaria
Bachillerato o vocacional
Carrera tcnica (especificar):
Profesional (especificar):
Posgrado (especificar):
4.1.2. Conocimientos especiales
necesarios (especificar):
85
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Anlisis de puestos
4.1.3. Idiomas
Idioma
Requiere leerlo
Requiere Leerlo y
escribirlo
Requiere
hablarlo
Requiere dominarlo
(escribir, leerlo y
hablarlo)
4.1.4. Experiencia
Necesaria:
Deseable:
No necesaria:
En caso de ser
necesaria:
En puesto
similar:
En el rea:
Marcar Grado
No hace falta ms de un mes
Es necesario ms de un mes;
promedio de 3 meses
Ms de 3 meses, pero menos de
un ao (especificar)
Ms de un ao (especificar)
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Anlisis de puestos
4.1.6. Iniciativa
Se requiere habilidad solamente para interpretar las rdenes recibidas y ejecutarlas
adecuadamente, en condiciones normales de trabajo.
Se requiere iniciativa para resolver algunos problemas sencillos que se presenten en el
trabajo.
Se requiere iniciativa para resolver problemas difciles que se presentan eventualmente en el
trabajo.
Se requiere iniciativa para resolver problemas difciles que se presentan constantemente en el
trabajo.
Se requiere iniciativa para resolver problemas de gran complejidad y trascendencia que se
presenten en el trabajo.
4.2 Esfuerzo
4.2.1 Esfuerzo Mental y/o visual
Solo se requiere la atencin normal que debe ponerse en todo trabajo.
Requiere mucha atencin, pero solo durante periodos cortos; por ejemplo, al cobrar dinero;
al recibir instrucciones, etc.
Se requiere que se ponga atencin intensa en periodos regulares; por ejemplo, al verificar
cantidades o condiciones, medidas, etc.
Se requiere una atencin constante intensa y sostenida, por la delicadeza de los asuntos que
se controlan en el puesto y el peligro que existe de cometer errores de trascendencia.
4.2.2 Fsico
El trabajo exige muy poco esfuerzo, pues es bastante variado y solo se realizan operaciones
corrientes en un puesto de esta naturaleza.
El trabajo requiere un esfuerzo fsico bastante intenso, pues las operaciones se repiten con
mucha frecuencia.
Se realizan esfuerzos fsicos intensos, pero no de manera constante.
El trabajo exige esfuerzo fsico intenso y constante, por razn del puesto.
87
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Anlisis de puestos
4.3 Responsabilidad
4.3.1 En la direccin de personas
Tipo de
responsabilidad
Total
Gerencial
Niveles
Funcionarios Empleados
Obreros
Obreros no
calificados calificados
Directa
Indirecta
4.3.2 En trmites y procesos
Los errores u omisiones en el trabajo pueden afectar:
La marcha de la seccin
La marcha del departamento
La marcha de la divisin
La marcha de la organizacin
4.3.3 En Valores y equipos
Los valores que se manejan pueden producir perjuicios:
Hasta por $ 1,000.00
Por ms de $1,000.00 pero menos de $ 5,000.00
Por ms de $5,000.00 pero menos de $ 25,000.00
Por ms de $25,000.00 (especificar)
4.4 Condiciones de trabajo
4.4.1 Ambiente
Aspectos
Psima(os)
Deficiente(s)
Bueno(a)
Excelente
Iluminacin
Olores
Emanacin
Humedad
Resequedad
Corrientes
Ventilacin
Fro
Calor
Limpieza
Ruido
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Anlisis de puestos
4.4.2 Tipo
Aspectos
100%
75%
50%
25%
10%
Eventual
Interior
Exterior
Mquina
Restirador
Resequedad
Mostrador
Vehculo
De pie
Sentado
Caminado
Manejando
4.4.3 Riesgos
4.4.3.1 Accidentes de trabajo
Probabilidad
Elevadas
Considerables
Escasas
Remotas
Cadas
Cortadas
Mutilaciones
Quemaduras
Golpes
Choque elctrico
Raspaduras
Machucaduras
Envenenamiento
Otros
4.4.3.2 Enfermedades profesionales
Probabilidad
Elevadas
Considerables
Escasas
Remotas
Alergias
Odo
Vista
Sistema respiratorio
Sistema nervioso
Sistema digestivo
Saturnismo
Otros
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Anlisis de puestos
5. Perfil
Edad
Estado civil
Sexo
Soltero
M
Casado
No importa el sexo
No importa estado civil
Aprob:
Firma:
Fecha:
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Anlisis de puestos
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Anlisis de puestos
Es importante definir la metodologa de anlisis que se utilizar, al igual que las formas para
recabar la informacin, para lo cual se requiere contar con analistas profesionales que recaben y
mantengan actualizada dicha informacin.
Temas principales
Tcnica del anlisis de puestos
Terminologa bsica
Aplicaciones del anlisis de puestos
Mtodo del anlisis de puestos
Analista de puestos
Recopilacin de informacin
Evaluacin de la informacin
Formato para el anlisis de puestos
92
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Valuacin de puestos
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Valuacin de puestos
salario sea mayor de una semana en el caso de "personas que desempeen un trabajo material y
de quince das para los dems trabajadores" (Art. 18). Sin embargo, y en virtud de que el citado
artculo 84 de la ley define al salario y nunca se refiere a sueldos, en este texto se emplear el
primer trmino.
Salario nominal. Es la cantidad en dinero que se conviene que ganar el trabajador, segn la
unidad adoptada, tiempo, destajo, etc. Se refiere a la cantidad de dinero asignada como paga a
cada hora, da, semana, etc., de trabajo o pieza hecha.
Salario real. Consiste en el poder adquisitivo o de compra de los salarios, analizndose este
poder a precios constantes en relacin con un ao que se toma ms o menos arbitrariamente como
base, o bien ". . la relacin entre la paga en dinero que el asalariado recibe por sus servicios y los
precios de las mercancas que consume; o dicho de otro modo, es la remuneracin del trabajador
expresada en una cantidad de bienes directos". Si el salario nominal crece menos aprisa que el
precio de los artculos necesarios para la subsistencia, el salario real obviamente descender y
viceversa. El salario nominal puede subir aunque al mismo tiempo el salario real descienda.
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Valuacin de puestos
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Valuacin de puestos
teora de la expectativa. El salario es la fuente de renta que define el patrn de vida de cada
persona, en funcin de su poder adquisitivo.
Para las organizaciones, el salario es a la vez un costo y una inversin. Costo, porque se refleja en
el costo del producto o del servicio final; inversin, porque representa empleo de dinero en un
factor de produccin -el trabajo-, en un intento por conseguir un retorno mayor a corto o mediano
plazos.
La participacin de los salarios y las respectivas obligaciones sociales en el valor del producto
depende, obviamente, del sector industrial de la organizacin. Cuanto ms automatizada sea la
produccin (tecnologa de capital intensivo), menor ser la participacin de los salarios en los
costos de produccin. Adems, cuanto mayor sea el ndice de manufactura (tecnologa de mano
de obra intensiva), mayor ser la incidencia de los salarios en los costos de produccin. En
cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa un respetable
volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.
Hay una serie de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan
los salarios y determinan sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos se
denomina compuesto salarial. El compuesto salarial incluye los factores relacionados en la figura
7.3.
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Valuacin de puestos
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Valuacin de puestos
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Valuacin de puestos
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Valuacin de puestos
comparacin de cargos para construir una estructura lgica, equitativa, justa y aceptable de los
puestos.
La valuacin de puestos es el proceso de analizar y comparar el contenido de los puestos, con el
fin de colocarlos en un orden de jerarquizacin, que sirva de base a un sistema de remuneracin.
Es una tcnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que
defina las correlaciones entre los puestos sobre una base coherente y sistemtica. En otras
palabras, la valuacin de puestos se relaciona en lo fundamental con el precio para el puesto.
La valuacin de puestos o cargos es un medio de determinar el valor relativo de cada puesto
dentro de la estructura organizacional y, por tanto, la posicin relativa de cada puesto en la
estructura de cargos de la organizacin. En rigor, la evaluacin de puestos intenta determinar la
posicin relativa de cada puesto frente a los dems: las diferencias significativas entre los
diversos puestos se colocan en una base comparativa para permitir la distribucin equitativa de
los salarios en una organizacin, y neutralizar cualquier arbitrariedad.
7.6 Mtodos de valuacin de puestos
Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La valuacin de puestos
est relacionada con la obtencin de datos que permitan llegar a una conclusin acerca del precio
de cada puesto, indicando las diferencias esenciales entre los puestos, sea cuantitativa o
cualitativamente. Algunas veces, la valuacin de puestos o cargos se complementa con otros
procedimientos, como negociaciones con sindicatos, investigaciones del mercado de salarios, etc.
Todos los mtodos de valuacin de puestos son eminentemente comparativos: comparan los
cargos entre s o comparan los cargos con algunos criterios (categoras o factores de evaluacin)
tomados como base de referencia.
Tabla 7.1 Mtodos de valuacin de puestos
Base de
Esquema de comparacin
comparacin
Puesto vs. puesto
Puesto vs. criterio
por factores
101
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Valuacin de puestos
Tabla 7.2
Importancia otorgada por los miembros del
comit
1
2
3
4
5
6
4
4
3
3
3
4
5
5
5
6
6
5
7
7
7
8
8
7
3
3
2
4
4
3
8
8
8
7
7
8
2
2
4
2
2
2
9
9
9
9
9
9
1
1
1
1
1
1
6
6
6
5
5
6
Suma Promedio
21
33
42
19
47
14
54
6
34
3.5
5.5
7.0
3.2
7.8
2.3
9.0
1.0
5.7
102
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Valuacin de puestos
Se harn juegos de tarjetas (tantas como miembros tenga el comit) en las que se anotarn
simplemente los puestos que se van a valuar: cajero, secretaria, mensajero, portero, etc.
Se disearan formas como las que aparecen en la tabla 7.2 para el uso de los miembros
del comit.
Se solicitar a cada miembro del comit que ordene las tarjetas en la forma que considere
corresponda a la importancia de los puestos, distinguiendo el ms importante, al menos
importante e interpolando los dems.
Una vez hecho lo anterior, se pedir que anoten en la columna del formato que les
corresponda, el nmero de orden que hallan dado a cada puesto, y que repitan tal
anotacin en las hojas de su compaeros (col. 6).
Se autorizaran los ajuste de salarios correspondientes, lo cual puede hacerse con auxilio
de una grfica y de mtodos estadsticos. Aunque tambin se puede hacer con una simple
estimacin subjetiva tomada en acuerdo.
En los ejemplos de este captulo no deben de tomarse en consideracin las cifras pues no
corresponden necesariamente a la realidad actual. Sin embrago, es importante ilustrar el
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procedimiento, que sigue siendo vlido. Debe advertirse que los salarios nunca pueden ser
inferiores al mnimo legar y este vara de acuerdo con las cifras establecidas por la Comisin
Nacional de Salarios Mnimos.
Tabla 7.3
Nmero de orden Promedio Ttulo del puesto
1
1.0
Contador
2
2.3
Encargada de departamento
3
3.2
Cajera
4
3.5
Ayudante de contador
5
5.5
Facturista
6
5.7
Empleada de mostrador
7
7.0
Almacenista
8
7.8
Empacador
9
9.0
Mozo
Sueldo diario
$60.00
28.50**
30.00
27.00
24.00
22.50
21.00
19.50
18.00
** Salario que necesita ajustarse, aumentndolo hasta dejarlo entre $30.00 y $60.00 diarios; o sea
a cantidades que corresponden a los salarios inferior y superior inmediatos a este.
7.8 Mtodo de escalas o grados predeterminados
Es un procedimiento un poco ms complicado que el anterior, que consiste fundamentalmente en:
a) Establecer una serie de categoras o grados de ocupacin;
b) elaborar una definicin para cada una de ellas, y
c) clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones
anteriores.
Los comits, los anlisis y los puestos-tipo, se utilizarn y manejarn, igual que en la forma
especificada para el mtodo de alineamiento.
Una de las primeras aplicaciones de este mtodo en la industria, fue realizada en la Westinghouse
Electric Corporation, cuyo modelo es el que se presenta a continuacin. Obviamente los grados,
que en el ejemplo son siete, pueden reducirse o ampliarse de acuerdo con la magnitud de la
organizacin en donde se apliquen.
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Valuacin de puestos
Deben agruparse las tareas en categoras muy generales y amplias, con base en la
ocupacin: puestos de oficina, de taller, de ventas, de direccin, etc.
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Valuacin de puestos
Se proceder a comparar cada uno de los puestos que hemos de valuar, con las
definiciones y ejemplos preestablecidos, decidiendo, en cada caso, el grupo en que
se habr de considerar. Cada miembro del comit, proceder a hacer una lista de
los puestos que, segn l, deben quedar comprendidos en cada grado.
Comparando cada lista con las dems, se proceder a discutir las discrepancias que
se adviertan, hasta llegar a un completo acuerdo.
Una vez que el criterio de los integrantes de comit sea unnime, se proceder,
dentro de cada grupo, a hacer una jerarquizacin de los puestos, segn el mtodo
de alineamiento, que ya se ha explicado.
Puede observarse en estos dos mtodos, que se trata de simples procedimientos cuya tcnica
consiste en la integracin de comits y el aprovechamiento de recursos tales como los puestos y,
en algunas ocasiones, algn sistema matemtico para fijar escalas de salarios. Por lo dems, ya
hemos dicho que su utilizacin debe limitarse a empresas o negocios muy pequeos, por razones
obvias. Por otra parte, se advierte que ambos sistemas se complementan, iniciando con ello un
principio de procedimiento tcnico.
Principales ventajas de los dos mtodos
a) Son sencillos y rpidos.
b) Son fcilmente comprensibles por todos los interesados: jefes, trabajadores, sindicato, etc.
c) Pueden ser aceptados por los mismos, con mayor facilidad.
d) Requieren un costo muy pequeo para su adopcin y mantenimiento.
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107
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Valuacin de puestos
3. Requisitos fsicos:
Fuerza muscular, resistencia en el trabajo continuo, limpieza, etc.; estado fsico, edad, altura,
sexo, etc.
4. Responsabilidad:
Por materias primas, equipo, valores, contacto en el pblico, etc.
5. Condiciones de trabajo:
Influencias ambientales, riesgos y peligros especiales, horarios, etc.
El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse
despus del anlisis de cargos:
1. Eleccin de los factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios d comparacin,
verdaderos instrumentos de comparacin que permitirn escalonar los cargos que se
evalen. La eleccin de los factores de evaluacin depender de los tipos y las
caractersticas de los cargos que van a evaluarse. La idea bsica de este mtodo es
identificar pocos factores, pero ms amplios, para proporcionar sencillez y rapidez en las
comparaciones.
2. Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto mejor sean
definidos los factores, mayor ser la precisin del mtodo.
3. Eleccin de los puestos de referencia. Para facilitar las comparaciones de los dems
puestos. Los puestos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de
evaluacin. Supongamos que los puestos de referencia escogidos sean el de recepcionista
y el de aseador.
4. Jerarquizacin de los factores de evaluacin. Cada cargo de referencia se evala mediante
la jerarquizacin de los factores de evaluacin.
Tabla 7.4 Jerarquizacin de los factores valuacin para los dos puestos
Orden de jerarquizacin de
Aseador
Recepcionista
factores
1
Requisitos fsicos
Habilidades exigidas
2
Condiciones de trabajo
Responsabilidad
3
Habilidades exigidas
Requisitos intelectuales
4
Responsabilidad
Requisitos fsicos
5
Requisitos intelectuales
Condiciones de trabajo
Las jerarquizaciones son independientes para cada factor.
108
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5. Evaluacin de factores en los puestos de referencia. Al tomar como base los puestos de
referencia, los factores deben evaluarse y ponderarse en cuanto a su contribucin
individual al total (lo cual puede expresarse en porcentajes), de modo que la suma total
del salario obtenida para un puesto de referencia pueda dividirse y considerarse en
trminos absolutos para cada factor.
Supongamos que en los puestos que van a ser evaluados, la seleccin de los puestos de referencia
recae sobre los de recepcionista y aseador. El primero recibe una remuneracin de $1200.00
mensuales; y el segundo, $600.00 mensuales. Utilizando los factores de Benge, supongamos que
el comit de evaluacin establece lo siguiente, respecto de la importancia relativa de cada factor
en cada cargo de referencia:
Tabla 7.5 Evaluacin de los factores en los dos cargos de referencia
Factores de valuacin
Recepcionista
Aseador
$
$
Requisitos intelectuales
240.00
40.00
Habilidades exigidas
400.00
120.00
Requisitos fsicos
160.00
200.00
Responsabilidad
320.00
80.00
Condiciones de trabajo
80.00
160.00
Total
1200.00
600.00
La evaluacin de factores es parte del trabajo que asigna valores monetarios a cada factor. Si se
conoce el salario, entonces cada factor debe tener cierto valor. La suma total de los valores de los
factores constituye 100% del salario. Para cada uno de los dos cargos de referencia, debe
decidirse el valor de cada factor, como en el ejemplo anterior. Esta evaluacin de factores puede
hacerse en porcentaje o en dinero.
6. Montaje de la matriz de jerarquizacin y de evaluacin de los factores. Ahora la tarea
consiste en hacer concordar los resultados de la evaluacin de factores con los obtenidos
en la jerarquizacin original de los factores. En otras palabras, debe haber conformidad
entre las diferencias relativas indicadas por la jerarquizacin y las diferencias absolutas
encontradas en las asignaciones salariales arbitrarias y subjetivas. En la prctica, esta
tarea no es fcil. El medio ms simple consiste en montar una matriz de jerarquizacin de
factores en que cada factor de evaluacin se desdobla y se escalona de acuerdo con su
importancia en los cargos de referencia, como se ilustra en la figura:
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componentes de los cargos se comparan mediante factores de evaluacin. Tambin es una tcnica
cuantitativa: se asignan valores numricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se
obtiene un valor total de la suma de valores numricos (conteo de puntos). El mtodo de
evaluacin por puntos se basa en el anlisis de cargos y exige las siguientes etapas:
1. Eleccin de los factores de evaluacin: Los factores de evaluacin son los mismos
factores de especificacin escogidos para el programa de anlisis de puestos. En
consecuencia, la eleccin de los factores, su definicin, su dimensionamiento y su
graduacin son asuntos ya tratados en el captulo dedicado al anlisis de puestos. En
general los factores de evaluacin se clasifican en cuatro grandes grupos de factores:
a. Requisitos intelectuales. Exigencias de los cargos en cuanto a las caractersticas
intelectuales de los ocupantes.
b. Requisitos fsicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las caractersticas fsicas
de los ocupantes.
c. Responsabilidades implcitas. Exigencia de los cargos en cuanto aquello por lo
que el ocupante debe responder.
d. Condiciones de trabajo. Condiciones fsicas bajo las cuales el ocupante
desempea el cargo.
Estos cuatro grupos involucran generalmente los siguientes factores:
Factores de evaluacin
Requisitos intelectuales:
1. Instruccin bsica
2. Experiencia
3. Iniciativa e ingenio
Requisitos fsicos
4. Esfuerzo fsico necesario
5. Concentracin mental o visual
Responsabilidad por:
6. Supervisin de personal
7. Material o equipo
8. Mtodos o procesos
9. Informacin confidencial
Condiciones de trabajo
10. Ambiente de trabajo
11. Riesgos
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diversos grados de cada factor. Puede utilizarse una progresin aritmtica, una progresin
geomtrica o una progresin arbitraria. Por ejemplo:
Progresin
Progresin Aritmtica
Progresin geomtrica
Progresin arbitraria
Grado
A
5
5
5
B
10
10
12
C
15
20
17
D
20
40
22
Factor
Requisitos Intelectuales
1.- Experiencia bsica
15
30
45
60
75
90
2.- Experiencia
25
50
75
100
125
150
3.- Iniciativa, ingenio
15
30
45
60
75
90
Requisitos fsicos
4.- Esfuerzo necesario
6
12
18
24
30
36
5.- Concentracin mental o visual
6
12
18
24
30
36
Responsabilidad por:
6. Supervisin de personal
10
20
30
40
50
60
7.- Material o equipo
4
8
12
16
20
24
8.- Mtodo o proceso
4
8
12
16
20
24
9.- Informacin confidencial
4
8
12
16
20
24
Condiciones de trabajo
10.- Ambiente de trabajo
6
12
18
24
30
36
11.- Riesgos
10
20
30
40
50
60
4. Montaje del manual de evaluacin de puestos. Una vez efectuado el montaje de escala de
puntos, se procede a definir el significado de cada uno de los factores de valuacin. Ahora
se trata del montaje del manual de evaluacin de puestos, una especie de gua o estndar
de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en
puntos. Cada factor ocupa una pgina del manual. Como se ilustra en la tabla 7.11.
114
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Valuacin de puestos
Experiencia
Iniciativa
....... Ambiente de
trabajo
Total
de
puntos
Cargos
Grados
Puntos
Grados
Puntos
Grados
Capturista o digitador
Secretario auxiliar
Secretario
especializado
Diseador
Secretaria auxiliar
Secretaria bilinge
Supervisor de
seguridad
Reclutador de personal
Auxiliar de costos
Auxiliar de
importacin
B
C
C
30
45
45
A
B
C
25
50
75
A
B
C
15
30
45
........
........
A
A
A
6
6
6
183
263
356
B
C
D
D
30
45
60
60
C
B
C
D
75
50
75
100
B
B
C
E
30
30
45
75
........
........
........
........
A
A
A
B
6
6
6
12
276
313
417
546
C
D
D
45
60
60
C
D
D
75
100
100
D
D
C
60
60
45
........
........
........
B
A
A
12
6
6
404
547
436
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Valuacin de puestos
Figura 7.6 Lnea de tendencia de los salarios con respecto a los puntos
116
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La lnea de tendencia puede calcularse con mayor exactitud mediante la tcnica estadstica de los
mnimos cuadrados o tambin por medio de procedimientos estadsticos similares para la
obtencin de una recta o parbola que identifique la correlacin entre puntos y salarios. No
obstante, el mtodo de correlacin por excelencia entre el valor en puntos y el valor en pesos de
los cargos considerados es el de mnimos cuadrados. Este mtodo puede adaptarse a ecuaciones
de curvas. Se trata del proceso matemtico utilizado para calcular la lnea nica a lo largo de una
serie de puntos especficos dispersos. En la determinacin de la lnea de tendencia, la suma de las
desviaciones de los diversos puntos de la lnea (es decir, la diferencia entre un punto y la lnea)
deber ser igual a cero, y la suma de los cuadrados de las desviaciones deber ser menor que la
suma de los cuadrados de las desviaciones observadas a partir de cualquier otra recta que se trace:
por tanto, la lnea obtenida ser nica.
El ajuste de la lnea de tendencia por el mtodo de mnimos cuadrados implica el anlisis de
correlacin lineal simple de dos variables, a saber:
1. Variable independiente (variable x): los puntos
2. Variable dependiente (variable y): los salarios
La ecuacin utilizada para generar una parbola (curva salarial) es:
Yc = a + bx + cx2
Para generar una recta salarial se utiliza la ecuacin:
Yc = a + bx
En esta ecuaciones a, b, y c representan las constantes (parmetros), en tanto que x y Yc
representan las variables. El parmetro a define la posicin inicial de la curva o recta salarial; el
parmetro b, la inclinacin de la lnea de la tendencia; y c, la curvatura de la lnea de la tendencia.
Los valores de los parmetros se calculan mediante las ecuaciones:
117
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Valuacin de puestos
Al tomar los resultados de la evaluacin de los cargos en puntos (Xi) y los salarios actualmente
pagados a sus ocupantes (Yi), de ah en adelante cada cargo ser bidimensionado a travs de
estas dos variables, a saber:
Tabla 7.13 Valores de los cargos en puntos y sus respectivas medidas salariales
6. Definicin de franjas salariales. Una vez dibujada la lnea de tendencia de los salarios
(curva o recta salarial), se verifica que, a lo largo de esa lnea, a cada valor en puntos
corresponda un nico valor de salarios. Como la administracin de salarios se preocupa
por las estructuras salariales y no por los salarios tomados aisladamente, es necesario
transformar la lnea de tendencia en una franja de salarios, lo cual se logra al aplicar un
alejamiento a mayor y a menor a lo largo de la lnea. Este alejamiento se calcula
porcentualmente (por ejemplo, 5% o 10%).
118
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Valuacin de puestos
En la tabla 7.14, todos los puestos cuya evaluacin est entre 100 y 200 puntos pertenecern a la
clase 1: su salario de admisin ser el lmite inferior de la franja ($152.200); despus de un
periodo de prueba devengar el salario medio de la franja ($190.000) y, dependiendo de la
evaluacin del desempeo, podr situarse en el lmite superior de la franja ($228.000). Las clases
de cargos son mutuamente excluyentes (un cargo slo cabe en una nica clase de puntos), en
tanto que las franjas salariales se superponen, de modo que los salarios de una franja pueden ser
semejantes a los de otras franjas ms elevadas o menos elevadas.
Resumen
El socio ms cercano a la organizacin es el empleado y gran parte de la riqueza generada por la
organizacin pasa a los empleados en forma de salarios, beneficios sociales y dems obligaciones
derivadas de stos. El salario o la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador por su
trabajo es factor importante que afectan el desarrollo econmico y social de cualquier pas.
Un aspecto importante de la filosofa de una organizacin es la poltica de salarios, ya que
establece la posicin competitiva de la organizacin dentro del mercado de trabajo, como en las
relaciones de la organizacin con sus propios empleados.
119
Administracin de Personal
Valuacin de puestos
Hay una serie de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan
los salarios y determinan sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos se
denomina compuesto salarial.
Remunerar con justicia y equidad al ocupante de un cargo es responsabilidad de la administracin
del salario. Los elementos integrantes de la remuneracin en el trabajo son el salario mnimo, el
salario del puesto y el pago a la productividad.
La valuacin de puestos es un trmino genrico que abarca varias tcnicas mediante las cuales se
aplican criterios comunes de comparacin de cargos para construir una estructura lgica,
equitativa, justa y aceptable de los puestos. Es un medio para determinar el valor relativo de cada
puesto y jerarquizar su ubicacin dentro de la estructura organizacional, permitiendo una
distribucin equitativa de los salarios y neutralizar cualquier arbitrariedad.
Mediante la valuacin de puestos se obtienen datos que permitan llegar a una conclusin acerca
del precio de cada puesto, indicando las diferencias esenciales entre los puestos, sea cuantitativa
o cualitativamente. Todos los mtodos de valuacin de puestos son eminentemente comparativos:
comparan los cargos entre s o comparan los cargos con algunos criterios (categoras o factores de
evaluacin) tomados como base de referencia. Se hace nfasis en la naturaleza y contenido de los
puestos y no en las caractersticas de las personas que los ocupan, para lo cual, la valuacin de
puestos requiere la informacin proporcionada por el anlisis de puestos
Los mtodos de alineamiento y de escalas o grados predeterminados son sencillos y rpidos,
pero toman los puestos en conjunto y sus apreciaciones son muy subjetivas.
Dos tcnicas analticas son: el mtodo de comparacin de factores, que es una tcnica en la que
los puestos se comparan mediante factores de evaluacin y; el mtodo de valuacin por puntos,
que es el mtodo ms perfeccionado y el ms utilizado, en el que las partes componentes de los
cargos se comparan mediante factores de evaluacin. Tambin es una tcnica cuantitativa: se
asignan valores numricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor
total de la suma de valores numricos (conteo de puntos).
Temas principales
Salario
Polticas salriales
Administracin del salario
Valuacin de puestos
Mtodo de escalas
Mtodo de valuacin por puntos
Mtodo de alineamiento
Mtodo de comparacin de factores
120
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Valuacin de puestos
121
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de la fama de la organizacin,
Si las personas con las capacidades requeridas no estn disponibles dentro de la organizacin ni
en la poblacin trabajadora local, quiz deban ser reclutadas a cierta distancia o en
organizaciones de la competencia.
123
Administracin de Personal
124
Administracin de Personal
tambin tiene sus desventajas. Queda claro que limita la existencia de talentos disponibles.
Adems, disminuye las posibilidades de que puntos de vista frescos entren a la organizacin y
puede fomentar la complacencia de los empleados, que presuponen que la antigedad garantiza
los ascensos.
8.2 Qu es la seleccin de personal?
Tradicionalmente, la seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar al
hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo tambin adecuado que permita la realizacin
del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin
de hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir,
de esta manera, a los propsitos de la organizacin.
Como paso previo a la seleccin tcnica de personal, resulta obligado conocer la filosofa y
propsitos de la organizacin, as como los objetivos generales, departamentales, seccionales,
etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoracin de los recursos existentes y la
planeacin de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la
determinacin de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad. Este aspecto
ya se destaco en el tema de planeacin de los recursos humanos.
La comparacin entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar
que se est seleccionando personal para una organizacin y no para una tarea o puesto
especficos, y tambin que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la
personalidad del individuo y de la dinmica de una organizacin. Este es un punto que no
siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la prctica que la seleccin se efecta
teniendo en mente un puesto especfico y perdiendo de vista a toda la organizacin.
Independientemente de la validez de la aseveracin inmediata anterior, se precisa la respuesta a
las interrogantes que a continuacin se plantean y que permitirn definir los criterios de seleccin
de personal para una organizacin en particular:
A qu nivel se va a seleccionar? (ejecutivos, empleados, obreros).
Qu requisitos exige cada puesto para su desempeo eficiente?
Qu probabilidades de desarrollo y promocin pueden ofrecerse a los candidatos?
Cules son las polticas y limitaciones contractuales?
125
Administracin de Personal
Cules son las posibilidades de sueldo y prestaciones de la organizacin con relacin al mercado
de trabajo (zona, ramo industrial similar)?
Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?
Se est seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles?
Se busca al mejor individuo o la homogenizacin del grupo de trabajo?, etc.
Basndose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace ms
hincapi en la tcnica que en la capacidad profesional que requiere la seleccin de personal, la
cual solo es factible con un entrenamiento y supervisin adecuados que asegure que se estn
satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo ms valioso que tiene la organizacin: sus
recursos humanos.
Habiendo aclarado que el sistema tcnico de seleccin de personal va a estar matizado por la
situacin y caractersticas particulares de la organizacin de que se trate, as como de los recursos
disponibles, se hace una exposicin general de dicho proceso, utilizando el diagrama de flujo
elaborado por Fernando Arias Galicia (figura. 8.1) quien seala todas las aplicaciones tcnicas y
decisiones que reviste. Desde luego, cada organizacin debe adaptar ese proceso a sus propias
necesidades. En la figura 8.1, el rectngulo de lneas quebradas indica el inicio del proceso, los
rectngulos de lneas continuas, indican operaciones que es necesario efectuar; los rombos
sealan fases del proceso en las cuales es necesario tomar decisiones; las flechas simbolizan la
direccin de cada paso.
8.3 Principios de la seleccin de personal
Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios
fundamentales para el seleccionador:
1. Colocacin. Como ya se indic anteriormente, es muy comn seleccionar a los candidatos
teniendo en cuenta solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es
tratar de incrementar los recursos humanos de la organizacin por medio del descubrimiento de
habilidades o aptitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la
organizacin. As pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado
puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas personales
que se mencionarn ms adelante, es necesario descubrir otras habilidades, las cuales puedan ser
requeridas en otra parte de la organizacin o en otra ocupacin dentro de la misma.
126
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128
Administracin de Personal
Ahora bien, esas decisiones pueden afectar la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se
le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene ms capacidad de la
necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el
candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar
negativamente a la organizacin.Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena
conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras
personas. Es esta una gravsima responsabilidad.
8.4 Elementos de la seleccin tcnica
Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones estn
fundamentadas sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento cientfico.
Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos
cientficos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana.
Vacante
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definicin literal es: puesto que no
tiene titular. Para efectos de este texto, se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a
realizar o puesto a desempear, que puede ser de nueva creacin debido a imposibilidad temporal
o permanente de la persona que lo vena desempeando. Antes de proceder a cubrir dicha
vacante, deber estudiarse la posibilidad de redistribucin del trabajo, con objeto de que dichas
tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitar
que se cubra.
Requisicin
El reemplazo y el puesto de nueva creacin, se notifican a travs de una requisicin al
Departamento de Seleccin de Personal o a la seccin encargada de estas funciones, sealando
los motivos que las estn ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo
por el cual se va a contratar; departamento, turno, horario y sueldo.
Anlisis y valuacin de puestos
Recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis y valuacin de puestos, que se trataron
en captulos anteriores, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la
persona, para ocupar el puesto eficientemente, as como el salario a pagrsele. En caso de no
129
Administracin de Personal
existir dicho anlisis y valuacin, deber procederse a su elaboracin para poder precisar qu se
necesita y cunto se pagar. Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante en una
maquinaria. Si no se tiene idea de la forma de la refaccin ni de sus funciones, es imposible llenar
el hueco. Siguiendo la metfora, el anlisis de puestos y su valuacin nos dice la forma de la
pieza que falta y su valor.
Inventario de recursos humanos
El siguiente paso consiste en la localizacin, en el inventario de recursos humanos, de las
personas que, prestando actualmente sus servicios en la organizacin, renen los requisitos
establecidos, lo cual permitir proporcionar elementos que conocen la organizacin, y de los
cuales se conoce la actuacin que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios.
Esto disminuir el periodo de entrenamiento y, lo ms importante, contribuir a mantener alta la
moral del personal que ya trabaje en la organizacin, al permitir que cada vacante signifique la
oportunidad de uno o varios ascensos.
Fuentes de reclutamiento
De no existir dentro del inventario el candidato deseado, se acudir a la cartera de candidatos que
se encuentran en espera de una oportunidad y, al no localizarlo tampoco, se recurrir a las fuentes
de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se vale una organizacin para atraer
candidatos adecuados a sus necesidades.
La fuente de abastecimiento ms cercana es la propia organizacin y se refiere a las amistades,
parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento,
llamada interna, se manifiesta en la integracin del personal de nuevo ingreso; sin embargo,
algunos expertos consideran que son mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos que
surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeo de sus
labores, disminuye la objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus
parientes, se les niega un ascenso, etc.
Existen tambin las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las agencias
de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. En un pas como Mxico,
con grandes problemas de subempleo (o sea el trabajo por temporadas o por horas en un da) y
con grandes carencias de personal altamente calificado, es de importancia capital prestar atencin
a las fuentes de reclutamiento. Mientras para puestos en los cuales no se requiere ms que una
preparacin escolar elemental como son los peones, aprendices, ayudantes, galopines, etc.,
130
Administracin de Personal
generalmente existe exceso de candidatos; para otros puestos que necesitan de una preparacin
muy larga ya sea formal (en las escuelas: ingenieros electricistas, programador de computadoras,
contadores, administradores, etc.) o informal (en la prctica del trabajo mismo: torneros,
matriceros, etc.), generalmente existe escasez de candidatos adecuados. Entonces se recurre a
atraer personas que estn laborando en otros lugares. Una de las formas de atraccin es el
ofrecimiento de mayores sueldos y prestaciones, con lo cual se elevan los costos y se provocan la
inflacin y los problemas econmicos del pas.
Solicitud de empleo
Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la manera en que sean
tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin que se formen de la organizacin. El
espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deber proporcionar las facilidades
adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mnimo las incomodidades que surjan ante
la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y
suficientemente ventilada, as como cubculos privados que permitan las condiciones ambientales
necesarias para la realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin.
Al localizar el rea de reclutamiento y seleccin, es importante que sea accesible a los solicitantes
y evite que estos transiten por las reas de trabajo.
Determinada el rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de
empleo que abarcar bsicamente datos personales (nombre, edad, sexo, estado civil, IMSS,
Registro Federal de Causantes, etc.); datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo
deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de
empleo debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al cual se estn aplicando. Es deseable
tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. De
no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma de solicitud sencilla,
accesible a obreros y empleados, misma que puede complementarse con un curriculum vitae para
ejecutivos.
Se determina si el candidato rene los requisitos mnimos (escolaridad, edad, etc.). En caso
afirmativo se procede a una entrevista.
Entrevista inicial o preliminar
Esta entrevista pretende "detectar" de manera gruesa y en el mnimo de tiempo posible, los
aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto; por
131
Administracin de Personal
ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc., con el
objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los requerimientos
del puesto que se pretende cubrir; debe informrsela tambin la naturaleza del trabajo, el horario,
la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que l decida si le interesa seguir adelante con
el proceso. Si existe inters por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa.
Pruebas psicolgicas
En esta etapa del proceso tcnico de seleccin se har una valoracin de la habilidad y
potencialidad del individuo, as como de su capacidad en relacin con los requerimientos del
puesto y las posibilidades de futuro desarrollo. Estas herramientas han contribuido
plausiblemente en la seleccin del personal.
Debemos agregar aqu que de la misma manera que se menciona su contribucin adecuada en el
proceso de seleccin, por desgracia existe paralelamente un desconocimiento de las mismas,
bsicamente porque se han denominado tests o pruebas psicolgicas a algunas formas cuando de
hecho no tienen esas caractersticas, en virtud de no reunir los requerimientos del mtodo de
investigacin psicolgica o bien porque teniendo esa categora existen, entre otras situaciones, las
siguientes:
a) desconocimiento de lo que se puede, valorar y lo que se pretende valorar, instrumentos sin
adaptacin previa a nuestra idiosincrasia;
b) falta de preparacin profesional de quien los aplica, y
c) presencia de personas con poca tica existen en todas las actividades que adjudican a las
pruebas poderes que estn lejos de poseer.
Con lo anterior se pretende sealar que frecuentemente se ha hecho ms hincapi en la tcnica
que en la profesin que debe manejarlas. Las pruebas psicolgicas son instrumentos y como tales
no son ni buenas ni malas, depende para qu han sido diseadas, sus limitaciones, en qu se
utilizan, quin las utiliza, etc. Si el responsable de la seleccin de personal no est capacitado en
el manejo de las pruebas psicolgicas, por tica profesional no debe hacerlo sin recurrir a la
asesora del psiclogo.
La introduccin gradual y la extensin del programa de pruebas psicolgicas implica la
elaboracin de una coleccin de ellas que debe ser vlida, confiable y debidamente estandarizado,
inicindose en pequeos grupos de trabajo y aumentndola progresivamente a las diferentes reas
de la organizacin.
132
Administracin de Personal
Pruebas de trabajo
La realizacin de las pruebas de trabajo la hace habitualmente el futuro jefe inmediato, a fin de
comprobar que el candidato tiene los conocimientos y experiencia laboral que el puesto exige. En
caso de que las pruebas de trabajo se refieran a conocimientos que puedan ser valorados en el
rea de reclutamiento y seleccin, deber tenerse toda una batera de pruebas debidamente
estandarizadas, evitando de esta manera que el futuro jefe inmediato tenga que distraerse de sus
labores cotidianas. A este paso tambin se le denomina prueba prctica. Algunas organizaciones
acostumbran hacerlo antes de aplicar las pruebas psicolgicas y .otras despus. Deber estudiarse
la secuencia que debe seguirse en cada organizacin en particular.
Examen mdico de admisin
El examen mdico de admisin reviste una importancia bsica en las organizaciones, al grado de
llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de produccin, ndices de
ausentismo y puntualidad y, siendo un poco ms extenso, afecta los aspectos de desarrollo de
dicha organizacin, con repercusiones al desarrollo y progreso de un pas.
Todos estos argumentos han servido como apoyo legal, econmico y social, para establecer una
serie de reglamentos y polticas que tienden a proteger al aspirante cuando ingresa a un trabajo, al
grupo laboral que est en funciones y, en ltima instancia, a evitar el desperdicio humano por
ubicar al candidato en trabajos que por su naturaleza fsica no desempear eficazmente al no
satisfacer los requerimientos que necesitan determinadas actividades.
Los enunciados legales se encuentran en los reglamentos de higiene y seguridad de la Secretara
del Trabajo y dicen:
Art. 15:
Art. 16: "Los trabajadores estn obligados a someterse a los exmenes mdicos de
admisin y peridicos y a proporcionar con toda veracidad los informes que el mdico le
solicite."
Art. 17: "En cada centro de trabajo es obligatorio llevar un registro mdico y ser
legalizado por la autoridad."
133
Administracin de Personal
La realizacin del examen mdico de admisin es financiada por cada organizacin y deber ser
llevada a efecto por un mdico especializado en medicina del trabajo, con el conocimiento del
tipo de actividades que desempear el futuro trabajador y las exposiciones a los agentes nocivos
para la salud, a fin de determinar si las condiciones fsicas permiten al trabajador desempear
eficientemente su trabajo. Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades
ocultas, sino determinar qu tipo de trabajo est ms de acuerdo con las capacidades del
solicitante.
Con esto se cumplirn una serie de metas particulares:
a) Contratar individuos capacitados para la realizacin de un determinado trabajo.
b) Evitar que algn aspirante con padecimiento infectocontagioso pueda transmitir el mal.
c) Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad fsica del trabajador al tipo de puesto a
desempear.
d) Proteger al aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado de salud.
El rechazo es necesario cuando se descubre oportunamente una enfermedad contagiosa, un
defecto fsico o una perturbacin emocional que por su naturaleza si se emplea al individuo se
perjudique ms su salud personal, o la de aquellos relacionados con l, o a las propiedades de la
organizacin. En tales casos, al solicitante rechazado debe drsele la razn aceptable que llev a
tornar una decisin adversa y aconsejrsele sobre posibles fuentes de tratamiento.
En resumen, en el proceso de seleccin de personal debe tenerse en atenta relacin al examen
mdico los siguientes puntos:
a) La capacidad fsica no es igual en todos los trabajadores;
b) el tipo de trabajo requiere capacidad y habilidad especfica de determinados rganos,
c) las condiciones generales de la organizacin presuponen un riesgo para la adquisicin de
enfermedades profesionales. Todo ello es necesario para evitar:
a) Un mayor ndice de ausentismo.
b) La aparicin de enfermedades profesionales.
c) La disminucin del rendimiento de trabajo.
d) El peligro del contagio de diversas enfermedades.
e) Trastornos en la organizacin de la produccin.
f) Dficit en la calidad de sus productos.
g) Menor calidad de produccin y costos ms elevados.
134
Administracin de Personal
Estudio socioeconmico
La investigacin socioeconmica debe cubrir tres reas:
a) Proporcionar una informacin de la actividad sociofamiliar, a efecto de conocer las posibles
situaciones conflictivas que influyan directamente en el rendimiento del trabajo.
b) Conocer lo ms detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en
razn de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.
c) Corroborar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada.
En esta fase se verifican los datos proporcionados por el candidato en la solicitud, y en la
entrevista del proceso de seleccin. Asimismo se investigan sus condiciones actuales de vida y se
verifican sus antecedentes a travs de las opiniones expresadas por las personas con las que ha
tenido interrelacin: compaeros de estudio, de trabajo, jefes en los mismos, etc.
Dependiendo de la poltica particular de cada organizacin, la fase apuntada queda reservada a
una trabajadora social, a un agente de investigaciones o a una rutina establecida en que la
informacin se solicita por escrito. La veracidad de la informacin proporcionada por la
investigacin socioeconmica de acuerdo con la experiencia, el nivel y puesto que se pretende
cubrir, as corno el costo de la misma, determinar el canal que se utiliza para su realizacin. De
manera general, las reas que se exploran son:
Antecedentes personales; estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios,
antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etctera.
Antecedentes familiares: nombre, estudios y ocupacin de los padres, de los hermanos, de la
esposa, de los hijos; e integracin familiar (proviene de un hogar desavenido o de uno bien
integrado?), etctera.
Antecedentes laborales.- Puestos desempeados, salarios percibidos, causa de la baja, evaluacin
de su desempeo, comportamiento, etc.
Situacin econmica.- Presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades, ingresos, etc.
A veces existe la tendencia a realizar un interrogatorio exhaustivo con respecto a la vida privada
del candidato. Aparte de que en muchas situaciones resulta molesto para l, parece que en
mltiples ocasiones la informacin obtenida carece de validez y puede no tener ninguna
influencia lgica sobre la decisin de contratar o no al candidato.
135
Administracin de Personal
Decisin final
Con la informacin obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de seleccin, se
procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las caractersticas de los
candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe del departamento
o gerente de rea, para su consideracin y decisin final.
En este apartado resulta importante insistir en que es recomendable que la decisin final
corresponda al jefe o jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el o los directo(s)
responsables del trabajo del futuro subordinado; al departamento de seleccin de personal
corresponde un papel asesor en dicha decisin final.
En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la
decisin final, para que en una "prueba de situacin" se valore su habilidad para interrelacionarse,
su reaccin ante la presin, su manejo de problemas emocionales, etc., facilitando la toma de la
decisin y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la
decisin adversa para la vacante en particular.
De no ser aconsejable o necesaria la prueba situacional con los "finalistas", deber comunicarse
el resultado de la decisin, procedindose a la contratacin del seleccionado, al registro de los
candidatos que debern ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier
circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.
En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se interrumpi el
proceso de seleccin (ver diagrama) es funcin social y obligacin profesional orientarlos para el
mejor aprovechamiento de sus recursos, para lo cual es menester tener un conocimiento
actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la competencia o de ramas industriales
similares.
Sntesis de pasos en el proceso de seleccin
La secuencia normal de contratacin puede sintetizarse en un procedimiento de siete pasos que se
describe en la siguiente tabla. Sin embargo, como ya se menciono, en la prctica el proceso real
de seleccin vara de acuerdo con la organizacin y con los niveles de la misma.
Induccin
Una vez tomada la decisin final es comunicada al candidato. En caso de que se le vaya a
contratar, precisa seguir un proceso que se tratar en el captulo siguiente.
136
Administracin de Personal
6. Examen mdico
7. Oferta de empleo
137
Administracin de Personal
urge establecer un procedimiento para no perder de vista a los candidatos seleccionados, a fin de
verificar si las predicciones estn siendo correctas o no para, en este ltimo caso, introducir los
cambios correspondientes en el proceso de seleccin.
En ese procedimiento pueden emplearse las entrevistas de ajuste, realizada en un lapso
determinado despus de la contratacin, durante el cual se recaban las opiniones del jefe sobre el
nuevo empleado, por un lado, y las de ste sobre su trabajo, su satisfaccin en el mismo, sus
compaeros, su jefe, etc. Posteriormente, se comparan los resultados de estas entrevistas con las
predicciones realizadas en la seleccin y se hacen los cambios y correcciones necesarios.
Resumen
El reclutamiento se ocupa de desarrollar una serie de candidatos a empleo, acordes al plan de los
recursos humanos. Por regla general, los candidatos se encuentran por medio de anuncios en
peridicos y publicaciones especializadas, agencias de empleo, recomendacin de amigos y
visitas a universidades o centros de enseanza superior.
La seleccin de personal es un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto
adecuado, a un costo tambin adecuado que permita la realizacin del trabajador en el desempeo
de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales, a fin de hacerlo ms satisfactorio a
s mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los
propsitos de la organizacin.
Es importante determinar, previo a la seleccin de personal, los objetivos de la organizacin, los
planes que tiene para alcanzarlos y cuales sern sus necesidades presentes y futuras en cuanto a
cantidad y calidad, teniendo en mente toda la organizacin. La tcnica que se utilice para la
seleccin de personal debe adaptarse a las caractersticas particulares de cada organizacin,
contemplando de manera general los siguientes pasos: formulacin de la solicitud de empleo,
entrevista previa de seleccin, pruebas, investigacin de antecedentes, entrevista profunda de
seleccin, examen mdico y oferta de empleo.
El seleccionador debe implementar un control del proceso de seleccin de personal, para verificar
que sus predicciones al seleccionar son correctas o no, y en el ltimo de los casos introducir
cambios de ser necesarios.
138
Administracin de Personal
Temas principales
Reclutamiento
Elementos de la seleccin
Seleccin de personal
139
CAPTULO 9. INDUCCIN
La induccin dentro de una organizacin, tiene por objeto que los nuevos elementos
se
Administracin de Personal
Induccin
atencin adecuada a su alcance. Ms del 50 por ciento de las madres con infantes e hijos
pequeos trabaja fuera de su casa, adems el porcentaje de hogares con dos personas haciendo
carrera sigue aumentando. Es ms, los profesionales jvenes suelen vivir lejos de abuelos que les
podran ayudar y que, de cualquier manera, tambin suelen estar trabajando. Por tanto, la
necesidad de guarderas diurnas, contables y asequibles, es un aspecto importante de los centros
de trabajo.
La oferta de las guarderas diurnas no ha seguido el ritmo de la demanda, adems cada vez hay
menos mujeres (histricamente, la fuente de trabajadoras para los servicios de esta industria)
dispuestas a cuidar a los nios en su casa. En algunas zonas, la escasez es tan grave que las
buenas guarderas diurnas tienen listas de espera hasta de dos aos. Por otra parte, si encontrar
quien cuide a los pequeos durante la jornada laboral normal resulta difcil, encontrar ayuda para
el turno nocturno es casi imposible.
9.1 Plan de induccin
En sentido estricto, no es posible determinar cundo se inicia y en dnde termina la introduccin
del personal de nuevo ingreso; de hecho esta se inicia desde el momento en que es recibido para
presentar su solicitud y se le proporciona informacin sobre la vacante que se pretende cubrir.
"Normalmente, puede considerarse como terminada cuando el empleado ha tenido tiempo
suficiente para digerir la informacin requerida y aplica con un grado razonable de xito lo que
ha estado aprendiendo". Sin embargo, uno de los aspectos ms delicados del proceso de
induccin tiene lugar el primer da de labores, el cual habitualmente resulta indeleble en la
memoria. Es por ello que, independientemente de su contenido tcnico, es imperativo considerar
que cuando se inician por vez primera las actividades en una organizacin, los individuos
exacerban su necesidad de apoyo, seguridad y aceptacin; de tal suerte, que las actividades que se
realicen deben estar matizadas por una actitud cordial. La magnitud y formalidad del plan de
induccin estarn determinadas por el tipo de organizacin de que se trate y por las actividades
que realice; sin embargo, la mayora de los planes contienen informacin sobre la organizacin,
polticas de personal, condiciones de contratacin, plan de beneficios para el empleado, trabajo a
desempear, etc., que se encuentran contenidos en el llamado Manual de bienvenida entregado
a cada nuevo trabajador.
141
Administracin de Personal
Induccin
Es importante hacer notar que el artculo 425 de la Ley Federal del Trabajo ordena que se
entregue a cada trabajador una copia del Reglamento interior de trabajo. A continuacin se
presenta el contenido del programa de un plan de induccin que se realiza en una organizacin en
particular.
Actividades
I.
II.
a. Historia de la organizacin.
b.
Sus objetivos.
de otros
Informacin
o supervisor de rea.
142
Administracin de Personal
Presentacin
Induccin
del nuevo elemento a los dems miembros del departamento; de
Informacin acerca de los detalles propios para la elaboracin del trabajo y que
retuercen o amplen lo visto en la sesin de bienvenida.
Por lo anterior, podr observarse que en la integracin del personal de nuevo ingreso se encuentra
involucrado el llamado personal de staff y el personal de lnea; en otras palabras, no solo la
gerencia de personal tiene responsabilidad en la integracin; por lo contrario, todos los miembros
de la organizacin que estn en contacto con el nuevo elemento, juegan un papel importante en
ese proceso de integracin. Es evidente que si esos miembros estn insatisfechos, descontentos,
etc., van a hacer partcipe de tal situacin a la persona que se incorpora a la organizacin y eso va
a dificultar la integracin del nuevo elemento.
Tabla 9.1 Lista de verificacin para el uso de supervisores en la introduccin del nuevo
personal
Concepto
Sr. Y
Sr. Z
143
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Concepto
Induccin
Nombre del nuevo trabajador
Sr. X
Sr. Y
Sr. Z
144
Administracin de Personal
Induccin
Necesidad administrativa.
Clusulas:
Legales: nombre, nacionalidad, sexo, estado civil, domicilio, etc. del trabajador y
el patrn. Tipo de contrato (tiempo determinado o indeterminado). Servicios que
deben prestarse (anexar anlisis del puesto).
Firmas.
145
Administracin de Personal
Induccin
9.3 Registros
La organizacin genera diferentes registros entre los cuales se tienen:
Expediente. Se integrar con todos aquellos documentos que formen el historial del trabajador en
la organizacin (solicitud, copia del contrato, avisos al sindicato, Seguro Social, RFC, CURP,
aumentos de sueldos, calificacin de mritos, castigos, etc.). No se incluyen estudio psicolgico,
ni examen mdico.
Hoja de servicios. Resumen de los datos ms importantes que aparecen en el expediente acerca
del trabajador en lo que se refiere a detalles personales, escolaridad, antecedentes de trabajo,
promociones, etc. Es decir un resumen de todo lo que aparezca en su expediente, lo que permitir
una consulta rpida de las caractersticas primordiales del trabajador. Esta hoja de servicio forma
parte importante del inventario de recursos humanos y debe mantenerse actualizada.
Resumen
El proceso de induccin o socializacin dentro de una organizacin, tiene como objetivo que los
nuevos elementos se incorporen lo ms rpidamente posible a un medio con nuevas polticas,
normas, procedimientos y costumbres. La socializacin abarca tres tipos de informacin:
informacin general sobre la rutina laboral diaria; un resumen de la historia y el propsito de la
organizacin; una presentacin de las polticas, reglas laborales y prestaciones para empleados de
la organizacin.
En algunas organizaciones que cuentan con planes de induccin, la informacin general sobre la
organizacin se proporciona por medio del Manual de bienvenida entregado a cada nuevo
trabajador. Igualmente, como lo establece la Ley Federal del Trabajo, se debe entregar el
Reglamento interior de trabajo. Todos los miembros de la organizacin que estn en contacto
con el nuevo elemento, juegan un papel importante en ese proceso de integracin.
El contrato de trabajo es un escrito en el que se define la relacin de trabajo, cubriendo
necesidades de tipo legal y de certidumbre, tanto para la empresa, como para el empleado. La
organizacin registra por medio de dos documentos el expediente y la hoja de servicios, el
historial del trabajador.
146
Administracin de Personal
Induccin
Temas principales
Induccin
Registros
Plan de induccin
Contrato de trabajo
Lista de verificacin
147
Administracin de Personal
para repartir la riqueza: si no hay aumento en la produccin el incremento en los salarios solo
traer inflacin que puede desquiciar totalmente el desarrollo econmico.
As pues, en trminos generales, la educacin es extraordinariamente importante tanto para un
pas como para una organizacin; por un lado, permite el mejor aprovechamiento de todos los
recursos materiales y tcnicos; por otro, esa mayor educacin puede significar mayores niveles de
vida por un ms amplio conocimiento de las condiciones higinicas, de las situaciones que
mejoran la alimentacin y de factores que acrecientan la salud, as como por un mejor ingreso
que permita, igualmente, un mayor consumo.
El capital humano
Tradicionalmente los economistas se ocupaban en forma exclusiva del capital financiero, para
distinguirlo de lo que ahora se llama capital humano; sin embargo, hasta hace pocos aos
empezaron a considerar la educacin como una forma de inversin en los seres humanos; es
decir, en la formacin de capital humano. Ya se mencion que los recursos humanos o dicho de
otra manera los conocimientos, la salud, las experiencias, las habilidades, etc., del hombre pueden
ser incrementados bsicamente por dos mtodos:
a) por el descubrimiento de esos recursos y
b) por la educacin, o sea por el incremento de lo ya existente, mediante nuevos
conocimientos, nuevas experiencias, nuevos enfoques a viejos problemas, nuevas
actitudes, etc.
Lo referente al descubrimiento de recursos humanos ha quedado tratado ya en el captulo de
reclutamiento y seleccin de personal. En este captulo se hace referencia primordialmente al
incremento de los recursos humanos de una organizacin, sin olvidar que ello repercute sobre la
situacin total de un pas, ni la importancia que tiene esto en el desarrollo de una organizacin en
particular.
Al educarse el individuo invierte en s mismo, incrementa su capacidad humana y las
posibilidades que tiene como productor y como consumidor; como productor, porque el mejor
conocimiento de aspectos tcnicos y cientficos va a dar desde luego un producto mucho mejor, y
como consumidor, porque al contar con mayores ingresos, va a destinar parte de ellos al ahorro y
parte al consumo, con lo cual se crearn nuevas fuentes de trabajo, etc.
Observe el lector que se afirm que el hombre va a invertir en s mismo. Esto implica una
declaracin de principios: es el propio individuo el nico que puede hacer algo por adquirir
149
Administracin de Personal
intelectualmente los bienes culturales. Una escuela, una universidad, una compaa, una
organizacin, pueden poner a disposicin del individuo los medios para que adquiera esos bienes
culturales; pueden incluso tratar de inducirlo; pero si l no pone nada de su parte
indiscutiblemente que no va a educarse. Desde ese punto de vista cualquier trabajador, es decir, la
persona que trabaja, es un capitalista puesto que posee una serie de recursos que constituyen su
propio capital. El individuo invierte en s mismo el importe de la educacin (libros, colegiaturas,
ingresos que deja de percibir, etc.) Adems, el aprendizaje es un proceso activo que requiere
inversin en tiempo y en energa; por esto se habla de capital humano. El individuo es un
capitalista porque, en trminos generales, a mayor inversin en educacin, mayores van a ser sus
ingresos. No gana lo mismo una persona que solo ha cursado la educacin primaria a una que
tiene una profesin; generalmente esta ltima obtiene mayores ingresos: sin embargo, tambin se
acostumbra decir que un pas o una organizacin invierten en sus miembros cuando dedican
ciertas sumas de dinero al poner a disposicin de los individuos los medios para que estos se
eduquen.
Impacto econmico de la educacin
Adems de lo dicho anteriormente, y para dar una idea adicional del impacto econmico de la
educacin, pueden citarse simplemente el caso de las patentes extranjeras: Mxico paga muchos
millones de pesos al ao a compaas extranjeras por el uso de patentes. S nuestro pas contara
con una tecnologa propia y adecuada, podra competir satisfactoriamente en los mercados
internacionales, este hecho robustecera la economa nacional al impedir no solo la fuga de
divisas, sino al contrario, atraerlas hacia nosotros. En Mxico cada vez se le esta dando mayor
importancia en educacin, poco al poco el gobierno federal incrementa el gasto federal en
educacin.
Se ha tratado de establecer la siguiente premisa: la educacin tiene un impacto importante sobre
el desarrollo econmico y por tanto, sobre el desarrollo integral (poltico, social, cultural, etc.) de
un pas; en las organizaciones est ntimamente ligada a la planeacin de recursos humanos. La
educacin no slo es preocupacin exclusiva del gobierno, sino una situacin que interesa a los
individuos, y naturalmente a las organizaciones.
El entrenamiento como una necesidad legal
En la Ley Federal del Trabajo promulgada en 1931 se sealaba que las empresas estaban
obligadas a tener aprendices. En la nueva ley de 1970, los legisladores, dndose cuenta de la
150
Administracin de Personal
enorme importancia que tiene, institucionalizan el entrenamiento. As, la legislacin actual en sus
artculos 132 fraccin XV y 159, marca las obligaciones en cuanto a entrenamiento de individuos
por las organizaciones. Los artculos 153-A a 153-X estn dedicados a la capacitacin.
El artculo 132, en su fraccin XIV, habla de la concesin de becas.
10.2 Definiciones
Es conveniente establecer y diferenciar cada uno de los conceptos utilizados en este tema, por lo
cual mencionaremos sus definiciones:
Es importante aclarar el trmino cultura. Tiene aqu un significado antropolgico; es todo aquello
que el hombre ha creado o descubierto; comprende, por tanto, los conocimientos y la tecnologa
as como el gusto artstico, el sentido humanstico, las costumbres y los hbitos. Puede decirse
entonces que educarse es hacerse ms humano. Es vlido tambin hablar de una cultura
mexicana, en cuanto que existen costumbres, actitudes y valores propios que no son comunes a
otros pases.
La educacin es un trmino genrico que indica, como se apunt, la adquisicin de los bienes
culturales.
En las organizaciones, con frecuencia se trata nicamente de proporcionar conocimientos o
habilidades especficas: se emplean entonces otros trminos:
151
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Educacin.
Adquisicin
intelectual de bienes
culturales
Entrenamiento.
Preparacin para una
tarea.
Desarrollo. Formacin de
la personalidad
152
Administracin de Personal
necesidad de entrenamiento como una de las reas de responsabilidad del encargado de lograr
una optimizacin del elemento humano, el supervisor.
Es recomendable realizar varios estudios en puestos iguales, ejecutados por diversos operarios
que trabajan en una situacin normal, a fin de tener datos generales sobre el mismo. Estos anlisis
no deben hacerse pensando en las personas que ejecutan el trabajo, sino en concentrarlos en las
acciones que se ejecutan para cumplir esa labor.
En los puestos se distinguen elementos que son indispensables para la seleccin de personal as
como para el entrenamiento: acciones materiales que debe realizar el trabajador y requisitos de
habilidad, esfuerzo, responsabilidad, conocimiento, etc., que debe tener la persona que lo cubra.
Determinacin de las necesidades del entrenamiento
Antes de lanzar programas de entrenamiento primero se requiere determinar cules son las
necesidades actuales y futuras. En las organizaciones, la necesidad de entrenamiento, representa
una carencia de algo que aparece en funcin de una norma, de un patrn o un deber ser. Se le
conoce tambin como desviaciones.
El anlisis de necesidades generalmente esta basado en:
1. ndices de eficacia de la organizacin
2. Anlisis de las operaciones
3. Anlisis humano
1. ndices de eficacia de la organizacin
Se expresa en trminos de contabilidad de costos, siendo el cociente del rendimiento real sobre el
ideal y se incluye por lo regular los siguientes factores:
Costos de distribucin
153
Administracin de Personal
en lneas de produccin en las que el trabajo est muy fraccionado, cuando las normas de
produccin exigen una calidad muy alta.
3. Anlisis humano
Se realiza fundamentalmente tomando dos elementos:
1. Inventario de recursos humanos
Este tipo de inventario nos indica con qu potencial cuenta la empresa en el momento actual y
cmo va a proyectarse en el futuro. Los datos que contiene, pueden ser:
a) Nmero de empleados con que cuenta la organizacin y categora de que se trate.
b) Nmero de empleados que se necesitarn en esa categora.
c) Edad de cada empleado.
d) Nivel de habilidad individual.
e) Nivel de conocimiento individual.
f) Actitud de cada empleado frente a su trabajo y frente a la empresa.
g) Nivel de funcionamiento individual: calidad y cantidad.
h) Nivel de habilidad y conocimiento individual para otras tareas.
i )Posibles sustituciones para ese puesto dentro de la compaa.
j) Posibles sustituciones para ese puesto, fuera de la compaa.
2. Moral de trabajo de la organizacin
Los lineamientos de una organizacin estn en funcin de las actitudes de sus miembros; si los
empleados perciben los sistemas, procedimientos y objetivos de la empresa como un medio para
satisfacer sus propias necesidades, la moral que impera es de cooperacin y confianza mutuas. Es
excepcional encontrar una situacin industrial en que haya coincidencia completa entre objetivos
de los empleados y la empresa; tambin debe ser la excepcin un divorcio total.
10.4 Tipos de entrenamiento
Una vez determinadas las necesidades de entrenamiento, se procede a establecer el tipo del
mismo.
Aunque son varios los tipos de entrenamiento descritos en la literatura actual de la materia, si se
hace un anlisis ms profundo de los mismos, se llega a la conclusin de encerrar a todos ellos en
cuatro, que son:
1) Induccin
154
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155
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Formacin de instructores
Es necesario seleccionar y entrenar a los instructores. Se recomienda que los instructores
muestren las caractersticas siguientes:
Desarrollo de gerentes
El desarrollo de gerentes tiene por objeto mejorar la efectividad general de los gerentes en sus
puestos presentes y prepararlos para asumir ms responsabilidad cuando son ascendidos. Los
programas para el desarrollo de gerentes se han generalizado ms en aos recientes, a pesar de
que la inversin que se necesita para el desarrollo de gerentes, es bastante grande.
Sin embargo, algunas compaas no dependen de aplicaciones costosas para una capacitacin
formal. Por ejemplo, algunas organizaciones prefieren alimentar los talentos nuevos
proporcionndoles experiencia prctica en el trabajo. As, los ejecutivos de todos los niveles son
enviados a puestos clave, en todo el mundo, con el objeto de que puedan ampliar su perspectiva y
afinar su juicio.
Los administradores conscientes, con frecuencia, llevan un expediente de la formacin de cada
uno de sus empleados, en el que indican la capacitacin que est recibiendo, las habilidades que
adquiere y los resultados que est obteniendo. Quiz incluya tambin un registro de incidentes
crticos, situaciones en las que un empleado manifiesta una conducta deseable o indeseable. Al
discutir estos incidentes con el empleado, los gerentes pueden reforzar los hbitos aceptables "En
realidad manejaste muy bien la queja del cliente", sealar con sutileza los hbitos malos "No
piensa que debera ser ms firme con el proveedor?" e identificar los renglones en los que el
empleado necesita ms desarrollo.
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Resumen
La educacin es importante tanto para un pas como para una organizacin; por un lado, permite
el mejor aprovechamiento de todos los recursos materiales y tcnicos; por otro, esa mayor
educacin puede significar mayores niveles de vida para las personas. La educacin significa
para el individuo una inversin que incrementa su propio capital humano, ya que invierte dinero,
tiempo y energa en el proceso de aprendizaje. Un pas o una organizacin invierten en sus
miembros cuando dedican ciertas sumas de dinero al poner a disposicin de los individuos los
medios para que estos se eduquen. Por ley las empresas tienen la obligacin de ofrecer a sus
empleados capacitacin y entrenamiento.
La educacin es un trmino genrico que indica, la adquisicin de los bienes culturales. En las
organizaciones, en donde se proporcionan conocimientos o habilidades especficas se emplean
otros trminos: el entrenamiento, que prepara a la persona para un esfuerzo fsico
(adiestramiento) o mental (capacitacin) y el desarrollo, enfocado a la formacin de la
personalidad de los ejecutivos.
Es importante, antes de generar un programa de capacitacin, elaborar un diagnstico de cules
son las necesidades, lo cual se puede realizar por medio del anlisis de ciertos indicadores como:
los de la eficacia de la organizacin; el anlisis de operaciones o el anlisis del elemento humano.
Bsicamente podemos mencionar cuatro tipos de entrenamiento de acuerdo a las necesidades
particulares de la organizacin: el de induccin; el adiestramiento dentro de la empresa; el
vestibular o adiestramiento fuera de la empresa y; el llamado, escuela general de la organizacin.
La formacin de instructores y el desarrollo de gerentes dentro de la misma organizacin, son
aspectos importantes que se deben contemplar.
Temas principales
Educacin
Necesidades de entrenamiento
Entrenamiento y desarrollo
Tipos de entrenamiento
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oficina del gerente para averiguar cmo se recibi un trabajo en particular. Debido a la estrecha
relacin entre la conducta y la retroalimentacin respectiva, la evaluacin informal es una forma
estupenda de fomentar el desempeo deseable y de desalentar el desempeo indeseable antes de
que eche races. Los empleados de la organizacin deben percibir la evaluacin informal, no slo
como una situacin casual, sino como una actividad importante, una parte integral de la cultura
de la organizacin."
Evaluacin formal sistemtica.
La evaluacin formal sistemtica suele ser semestral o anual. La evaluacin formal tiene cuatro
objetivos bsicos:
1) permitir que los empleados conozcan, de manera formal, qu calificacin merece su
desempeo presente; les permite saber si su trabajo es deficiente, si puede mejorarse o se
encuentra en un nivel deseable de eficiencia.
2) identificar a los empleados que merecen aumentos por mritos; en algunos puestos no se
pueden beneficiar con los incentivos por diferentes circunstancias, en estos casos la
calificacin de mritos puede ayudar a determinar quienes deben recibir incentivos.
3) localizar a los empleados que necesitan mayor capacitacin, y
4) identificar a los candidatos para ascensos. Es parte del avalo del capital humano. Permite
conocer en el momento necesario a quin darle preferencia en los ascensos, para seleccin
de puestos de confianza.
Es importante que, los gerentes sealen la diferencia entre el desempeo actual y la posibilidad
de ascensos (desempeo potencial) de los empleados. Los gerentes de muchas organizaciones no
sealan esta diferencia porque presuponen que una persona que tiene la capacidad y las
habilidades para actuar bien en un trabajo, automticamente actuar bien en otro puesto o con
mayor responsabilidad. sta es la razn que explica por qu las personas, con frecuencia, son
ascendidas a puestos en los que no pueden tener un desempeo adecuado.
Quin es responsable de la evaluacin formal del desempeo?
Esta pregunta ha sido contestada con cuatro enfoques bsicos para efectuar la evaluacin en
organizaciones.
1. El primer enfoque, en el que el gerente califica al empleado es, con gran diferencia, la
ms comn. Sin embargo, otros enfoques estn adquiriendo ms popularidad y pueden ser
un complemento valioso para la evaluacin hecha por una sola persona.
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2. Por frecuencia de uso, el enfoque para evaluar en la que un grupo de gerentes que califica
a un empleado ocupa el segundo lugar. Los empleados son calificados por un comit de
gerentes o por una serie de gerentes que llenan formas individuales de calificaciones. Este
enfoque, como depende de una serie de opiniones, suele ser ms efectivo que la
evaluacin por parte de un solo gerente. Sin embargo, requiere ms tiempo y, con
frecuencia, diluye el sentimiento de responsabilidad que el empleado tiene hacia su
supervisor inmediato.
3. El tercer enfoque para la evaluacin consiste en un grupo de homlogos que califica a un
compaero. La persona es calificada, por separado y en papel, por compaeros de su
mismo nivel en la organizacin.
4. El cuarto enfoque es el de los empleados que califican a los jefes. Este enfoque es usado
en algunos centros de estudios superiores, donde se pide a los colegios de profesores que
evalen a su decano respecto a una serie de medidas sobre su desempeo. Sin embargo,
en los negocios que estn respondiendo al furor del compromiso dinmico se est
empleando cada vez ms.
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flexibilidad al evaluador. No refleja la realidad por que es imposible percibir con tanta
precisin los diferentes grados en la conducta de los subordinados.
Bueno
Regular
Malo
Psimo
9 8
7 6
5 4
3 2
del 10
9 8
7 6
5 4
3 2
de 10
9 8
7 6
5 4
3 2
Rapidez en el 10
9 8
7 6
5 4
3 2
9 8
7 6
5 4
3 2
del puesto
Calidad
trabajo
Cantidad
trabajo
trabajo
Dedicacin al 10
trabajo
b) Escala discontinua. Tiene divisiones verticales y el paso de un grado a otro grado se hace
en forma brusca por corresponder a cada grado una definicin especfica. Tiene el
inconveniente de que la evaluacin que se hace de una caracterstica determinada puede
influir sobre la calificacin de las restantes, llamado el efecto halo. Otro efecto llamado
tendencia central, considera a los calificados como promedios. Se puede evitar calificando
a todos los trabajadores una misma caracterstica antes de pasar a evaluar la siguiente.
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Marque
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Este plan cambia el nfasis de la apreciacin del autoanlisis y el enfoque del pasado, hacia el
futuro.
Una vez sealado el mtodo a seguir de acuerdo con lo establecido en los apartados anteriores
debern realizarse aplicaciones experimentales y de prctica, as como entrenar debidamente a los
calificadores, lo que permitir aprovechar al mximo posible el instrumento que se elija, por muy
rudimentario que este sea.
11.6 La entrevista de calificacin de mritos
Es aquella entrevista que se realiza peridicamente entre el empleado y su jefe inmediato a fin de
que el primero sea consciente de sus cualidades y defectos como trabajador. La entrevista se
aplica independientemente del mtodo de calificacin de mritos que se utilice y se hace
necesaria para los fines de la calificacin de mritos. Tiene como objetivos fundamentales:
a) Proporcionar retroalimentacin al trabajador para que conozca su situacin ante su jefe y
la empresa.
b) Asesorar al trabajador sobre la forma de mejorar su actuacin
c) Darle a conocer las caractersticas que necesita y debe desarrollar para ocupar un puesto
superior.
No necesariamente se sigue el mtodo de anlisis del trabajo sugerido por McGregor, aunque la
entrevista es parte importante de l. Las entrevistas de evaluacin no son fciles de dirigir;
requieren un amplio conocimiento y un entrenamiento slido de parte de los supervisores que la
realizan.
Algunos beneficios obtenidos mediante la entrevista de evaluacin son: mejora la comunicacin;
se produce un comn acuerdo entre jefe y subordinado al hablar el mismo idioma; permite al
empleado explicar anomalas o confusiones sobre su actuacin; el empleado se siente satisfecho
pues sabe que se interesan por su trabajo; la entrevista se convierte en un motivador a los
empelados y permite preparar a nuevos candidatos a puestos ms importantes.
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Resumen
El objetivo de la evaluacin del personal es servir de control, para ello, se mide lo que se realiza
comparndolo contra un estndar establecido previamente. Sin embargo el establecimiento de las
normas y la medicin del desempeo de los trabajadores no es tarea sencilla, ya que definir si un
trabajo es satisfactorio, eficiente o productivo, resulta problemtico.
Adems de servir de controles, las medidas o criterios de ejecucin van a utilizarse para conceder
ascensos, premios incentivos, etc. Tambin interesa conocer los elementos con poca eficiencia
para entrenarlos mejor, cambiarlos de puesto, etc.
La evaluacin informal es una forma estupenda de fomentar el desempeo deseable y de
desalentar el desempeo indeseable antes de que eche races. La evaluacin formal permite que el
empleado conozca su desempeo, sus posibilidades de conseguir un ascenso o un aumento de
sueldo e identificar las posibles necesidades de capacitacin. La evaluacin puede ser realizada
por el gerente, un grupo de gerentes, por pares o compaeros o de trabajadores a gerentes, de
acuerdo a las polticas de cada organizacin.
Se tienen diferentes mtodos para medir la ejecucin de las labores o establecer los ndices de
eficiencia, pero independientemente de cual se utilice, el mtodo debe ser objetivo, vlido y
confiable. Los administradores al evaluar deben de considerar que el ndice de eficiencia no es
fcil de establecer y que existen variables que no pueden controlar, as como aspectos personales
y de excepcin que les dificultan la calificacin o evaluacin del desempeo.
La tcnica de calificacin de mritos permite apreciar el desempeo de un trabajador. Evala los
atributos de la persona en su calidad de trabajador como: criterio, iniciativa, conocimientos
sentido de colaboracin, entusiasmo, responsabilidad, etc. Se pueden aplicar diferentes mtodos
como: el mtodos de comparacin; el mtodos de escalas; el mtodos de lista de comparacin y;
el anlisis de la ejecucin del trabajo.
Independientemente del mtodo de calificacin de mritos que se utilice, es conveniente
establecer la entrevista de calificacin de mritos entre el empleado y su jefe inmediato a fin de
que el primero sea consciente de sus cualidades y defectos como trabajador.
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Temas principales
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mayor nivel no se decide a degradarlos o despedirlos. No obstante, es cada vez ms frecuente que
los empleados rechacen las transferencias, porque no se quieren mudar con todo y familia ni
poner en peligro la carrera de su cnyuge.
12.3 Medidas disciplinarias, descensos y despidos
En general, las medidas disciplinarias se aplican cuando un empleado infringe la poltica de la
compaa o no cumple con las expectativas laborales y los gerentes deben tomar medidas para
remediar la situacin. Por regla general, las medidas disciplinarias pasan por una serie de pasos advertencia, castigo, separacin provisional, suspensin, transferencia disciplinaria, descenso y
despido--, hasta que el problema queda resuelto o suprimido. Quiz se pida a los gerentes
ineficientes que se capaciten o se preparen ms, otros pueden ser "ascendidos" a un puesto con
un nombramiento ms impresionante, pero con menos responsabilidad.
Si el descenso o la transferencia no son viables, el despido suele ser ms aconsejable que permitir
que una persona que no obtiene buenos resultados contine en el trabajo. No importa cun
dolorosa sea la decisin de despedir a una persona, la lgica de la planificacin de los recursos
humanos requiere, con frecuencia, que sta se tome. (Es interesante sealar que una cantidad
asombrosa de personas que rendan poco en una empresa se convirtieron en todo un xito en
otra.)
Algunas organizaciones
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podan despedir a discrecin. Sin embargo, gracias a actos judiciales y legislativos, los empleados
han ido ganando una serie de derechos complejos. En consecuencia, hay cada vez ms compaas
que estn enfrentando acusaciones de "liquidacin injustificada" en tribunales que, al parecer,
consideran que los empleos son una forma de contrato legal o un bien, con derechos ms o menos
iguales. Los juicios sobre las liquidacin injustificadas se oponen a la doctrina del empleo
"voluntario" que aplican muchas jurisdicciones.
12.4 Terminacin de las relaciones de trabajo
Al establecer las clusulas del contrato de trabajo, tanto el empleado como la organizacin deben
definir los lineamientos de inicio de las labores con la misma importancia que las condiciones de
trmino de las mismas; es decir, que cuando una persona decide prestar sus servicios a una
organizacin, est debe ponerla al tanto de las normas, polticas y principios en que se basa para
contratarla, as como tambin la forma en que puede dejar de prestar sus servicios, ya sea
voluntaria o involuntariamente; o sea, que se deben conocer los trmites, las polticas de despido,
fundamentos legales, etc.; todo los referente a sus obligaciones y derechos.
Un trabajador puede dejar de prestar sus servicios en una organizacin por diferentes causas, que
a continuacin se sealan:
a) Jubilacin
El empleado deja de prestar sus servicios en la organizacin por haber alcanzado cierta edad y
desea dejar de trabajar.
En este caso tiene derecho, si cumple con los requisitos legales, a que se le otorgue una
pensin por el IMSS o el ISSSTE. Algunas organizaciones tienen adems, planes privados de
jubilacin.
b) Renuncia
El trabajador que voluntariamente sale de la organizacin tiene derecho a una prima de
antigedad si ha laborado durante ms de 15 aos en la organizacin, de acuerdo a las
modalidades del Art. 162 de la Ley Federal del Trabajo; igualmente tiene derecho a una
constancia escrita relativa a sus servicios (fraccin VIII, Artculos 132 de la Ley Federal
del Trabajo). El abandono del trabajo es una renuncia implcita.
c) Terminacin del trabajo
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Administracin de Personal
Cuando por mutuo acuerdo se firmo contrato por tiempo determinado u obra determinada, de
acuerdo a las modalidades legales respectivas. Se da tambin por terminada la relacin de
trabajo por muerte del trabajador y por estar incapacitado ste fsicamente para continuar
prestando sus servicios. (Art. 53 L.F.T.). Pueden darse tambin por terminadas las relaciones
colectivas de trabajo por muerte del patrn o por incapacidad fsica o mental que produzca
como consecuencia necesaria, inmediata o directa, la terminacin de los trabajos; por fuerza
mayor o caso fortuito no imputable al patrn; por ser incosteable y notoria la explotacin; por
agotarse la materia prima objeto de una industria extractiva y por concurso o quiebra
legalmente declarados (ART. 434 de la L.F.T.)
d) Rescisin de contrato
Cuando el empleado a incurrido en alguna de las causas de rescisin de contrato de acuerdo
con la ley (Art. 47), la organizacin puede rescindir, sin responsabilidad, el contrato de
trabajo; o bien cuando la empresa cometa algn acto que, de acuerdo con la Ley Federal del
Trabajo, pueda ser causa de que el trabajador rescinda el contrato de trabajo (Art. 51); en
cuyo caso la organizacin esta obligada a pagarle la indemnizacin correspondiente.
Antes de rescindir un contrato de trabajo es conveniente consultar a asesores legales y reunir
las evidencias y pruebas necesarias, pues de otra forma se corre el riego de embarcarse en
juicios laborales que pueden resultar muy costosos en tiempo, dinero y esfuerzo.
12.5 Renuncias. Entrevista de salida
Es conveniente llevar un control estadstico de las causas de renuncia del personal, para lo cual se
puede implementar el mtodo de entrevista de salida. Esto permite investigar a fondo cual fue la
causa real que es posible haya influido para renunciar.
Por medio de la entrevista, que se efecta una vez que el empleado haya puesto su renuncia, se
intenta la expresin espontnea y libre para que este explique con sinceridad la causa de su
egreso.
La entrevista de salida contiene datos que contienen datos sobre la vida del individuo dentro y
fuera de la organizacin con el objeto de conocer su desarrollo y desenvolvimiento desde su
ingreso hasta la fecha con que renuncia. Se le hacen preguntas acerca de la imagen que tiene
sobre la empresa, sobre la forma en general que percibi su ambiente de relaciones
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Administracin de Personal
interpersonales en su grupo de trabajo, etc. Esta entrevista se puede completar con opinin de su
jefe inmediato y sus compaeros.
De la entrevista de salida se tienen una serie de datos importantes como son las causas de la
misma, nivel de la moral de trabajo en la organizacin, trato personal de los supervisores,
necesidades de capacitacin, deficiencias de la organizacin en general (polticas, prestaciones,
etc.) nivel de preparacin cultural y tcnica del personal que egresa con ms frecuencia, etc.,
constituye, segn se ve, un control sobre el departamento de recursos humanos, por una parte, y
por otra sobre las relaciones que sostienen los supervisores y jefes con sus subordinados.
Otra razn por la cual resulta interesante la entrevista antes de que el individuo se separe de la
organizacin es que posiblemente se le puede detener, considerando cada caso en particular y
siempre que ello no tenga consecuencias negativas.
Las causa por las cuales renuncia el personal y que acusan un mayor ndice de frecuencia son las
siguientes:
Mejora de sueldo
Cambio de localidad
Estudios
Dificultad de adaptacin
Malas relaciones
Cambio de actividad
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En nuestro medio se considera que entre un 5% y el 15% son ndices aceptables de rotacin de
personal.
Con estos datos y los obtenidos en la entrevista de ajuste y de egreso, se pueden lograr criterios
para normar el establecimiento o el cambio en las polticas y en los sistemas de administracin de
personal y puntos de vista para encausar las relaciones obrero-patronales.
Resumen
A quin promover, transferir o despedir, es una de las decisiones de los gerentes, ms difciles e
importantes. Todo empleado tiene como incentivo el obtener un ascenso sobre la base de su
desempeo. Los ascensos, an siendo justos, normalmente ocasionan problemas de nimo y
productividad en las personas que no son objeto del ascenso.
La transferencia busca que las personas se interesen en su trabajo y adquieran mayor experiencia.
Cuando el empleado no cubre las expectativas o infringe las polticas de la compaa es sujeto a
una sancin que puede ir desde la amonestacin hasta el despido.
Es importante que el empleado conozca sus obligaciones y derechos, tanto a las condiciones de
inicio de labores, como a las condiciones del trmino de las mismas, independientemente de si
esta ltima es o no voluntaria. Las causas por las que un trabajador deja de prestar sus servicios
son: por jubilacin; por renuncia; por terminacin del trabajo; por rescisin de contrato.
La entrevista de salida permite identificar las causas por las cuales un empleado deja de prestar
sus servicios dentro de la organizacin. De manera general, se puede afirmar que un bajo ndice
de rotacin de personal en la organizacin, es un indicador que habla de una organizacin sana.
Temas principales
Ascensos
Transferencias
Entrevista de salida
Medidas disciplinarias
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BIBLIOGRAFA
Stoner, James A.F, Freman, R. Edward, Gilbert Jr., Daniel R. (1996). Administracin:
Mxico, Prentice Hall, 6 ed.
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