CAPITULO II

MARCO TERICO SOBRE MODELO, AUDITORA, AUDITORA OPERACIONAL,

GESTIN FINANCIERA Y REAS FUNCIONALES.

A. MODELO

1. GENERALIDADES
La elaboracin de los modelos, no es una idea nueva; el proceso se utiliza todos los
das con frecuencia en forma inconsciente, en situaciones de problemas bsicos. El
uso de la informacin y el manejo de la incertidumbre, son elementos claves para la
direccin eficiente en una organizacin. De igual forma, los ejecutivos que se
enfrentan a situaciones difciles en las que deben tomar decisiones para resolver
problemas presentes pero con repercusiones en el futuro; deben elegir entre diversas
estrategias y cursos de accin. Esto supone la elaboracin y uso de un modelo.

Un modelo es una representacin de una realidad compleja. Elaborar el modelo de

un proceso es sintetizar las relaciones dinmicas que en l existen, probar sus
premisas y predecir sus efectos en el cliente. Constituye la base para que el equipo
de proceso aborde el rediseo y mejora, establezca indicadores relevantes en los
puntos intermedios del proceso y en sus resultados.

La construccin y uso de modelos proporciona un marco de referencia para dirigir. El

establecimiento de ellos es una de las actividades ms defendidas del hombre.

En general, los modelos suministran un medio de abstraccin que ayuda a la

comunicacin, su construccin es el punto de partida de la conceptualizacin, los que
son establecidos para describir, explicar o predecir fenmenos pertinentes en el
mundo real.

Ningn modelo logra captar toda la realidad. Cada modelo es una abstraccin, lo
cual significa que slo incluye algunas de las posibles interacciones y representa en
forma aproximada las relaciones entre ellas. Esto permite llegar a la conclusin que
un modelo es valioso si se toman mejores decisiones con su uso, que las que se
tomaran al no usarlos.

2. DEFINICIONES:
a) Es una teora que comprende varios elementos que estn relacionados entre s
para dar forma o estructura a un plan, tcnica o norma que se da para el logro de
un objetivo.1

b) Representacin de un sistema que debe ser experimentado y que, por las

caractersticas del mismo, es imposible realizarlo en forma directa.

c) Los modelos son el punto de partida para la administracin racional, y suministran

un medio para analizar y sintetizar situaciones y sistemas complejos.2

3. IMPORTANCIA
La importancia de los modelos est fundamentada en dos ventajas:
a) La primera es el ahorro en la presentacin y en la bsqueda, ya que para una
empresa implica menos costos representar visualmente el plano de una fbrica o de
un sistema de informacin administrativa, que construir uno.

b) La segunda consiste en que los modelos permiten analizar y visualizar situaciones

tan complejas en una forma que resultara imposible si se reprodujera el sistema en
su condicin real. Les permite determinar cules son las preguntas fundamentales
que es necesario plantear, que alternativas conviene investigar y dnde centrar la
atencin.
1
2

Editorial Ocano - Diccionario de Administracin y finanzas, pg. 59

Martin K. Starr - Management, 2001 pg. 26
2

En los niveles ms altos de la empresa, los modelos por lo comn aportan

informacin en forma de resultados y conocimientos, pero no necesariamente
decisiones

recomendables.

Son

tiles

como

instrumentos

de

planificacin

estratgica: ayudan a crear pronsticos, explorar alternativas, desarrollar planes para

mltiples contingencias, acrecentar la flexibilidad y abreviar el tiempo de reaccin. En
niveles inferiores, los modelos se usan con ms frecuencia para obtener decisiones
recomendables.

4. TIPOS DE MODELO

Los tipos de modelo varan de acuerdo al tema de que se trate, a la capacidad de

simplificacin del responsable de su presentacin, al medio utilizado para su
presentacin, a la naturaleza de la materia o situacin tratada, o al objetivo
propuesto.
Los modelos de la ciencia administrativa representan una herramienta poderosa, ya
que proporcionan la gua adecuada para un mayor funcionamiento con la prctica,
las cuales ayudan a entender y controlar a las organizaciones. Entre algunos tipos de
modelos se mencionan los siguientes:

TIPOS DE MODELOS
Modelos Fsicos

Icnico

Representacin pictrica o visual de aspectos de un sistema,

por ejemplo, una fotografa.

Conjunto de propiedades para representar algn otro conjunto

Anlogo

de propiedades; por ejemplo: el flujo del agua a travs de

tubos, es anlogo del flujo de electricidad en los conductores.

Modelos Simblicos

Narrativos

Descripcin por medio del lenguaje de las relaciones que

existen en un proceso o en un sistema.

Grficos

Describen partes de una entidad o procesos mediante una

representacin grfica.

Matemtico

Son mucho ms rigurosos que los anteriores y se valen de

variables cuantitativas para representar las partes de un
proceso o de un sistema.

Administrativo

Se caracteriza porque incluye variables de decisin y medidas

de desempeo, es decir, contribuye a una mejor toma de
decisiones para los administradores de la empresa.

Es aquel modelo que muestra que el emisor parte de un

Proceso de la comunicacin

significado. Puede trazarse una distincin til entre dos clases

de comunicacin: la eficaz y la buena.
La comunicacin eficaz se da cuando el emisor logra del
receptor los resultados deseados. La buena comunicacin se
efecta cuando la comprensin del receptor coincide con el
significado que el emisor desea trasmitirle.

Modelos de Gestin

Descriptivos

Suelen hacer una indagacin cuyo resultado es un listado de

objetivos a seguir, sin estudio de la relacin causa efecto ni
anlisis de viabilidad, es decir, sin estudio estratgico.

Se caracterizan por un mtodo de indagacin de lo general a

Deductivos

lo particular y los inductivos por un mtodo de lo particular a lo

general.

Se basa en la matriz FODA, en la cual se identifican factores

Inductivos

internos y externos, y se define como una herramienta de

auditora de la organizacin, para detectar tanto el impacto
presente y futuro del entorno, como los problemas propios de la
organizacin.

Este modelo de gestin se ubica como un modelo intermedio

entre el modelo deductivo e inductivo, debido a dos razones: La

Intermedios

primera consiste en que si bien existe la necesidad de

identificar los problemas en un primer momento (parte
inductiva), tambin se establece que los directivos de las
empresas deben fijar los objetivos y la estrategia corporativa,
para hacerla llegar hasta el ltimo puesto de trabajo (parte
deductiva); la segunda tiene que ver con el flujo de la
informacin, que en este caso se ve que es arriba centro
abajo arriba, lo que hace que la informacin fluya en los dos
sentidos.

Los aportes principales de este tipo de modelos son:

Mayor nfasis en la visin que en la misin como
direccionador estratgico.
El anlisis por funciones cruzadas en un esquema causa
efecto
Diferenciar el uso de indicadores de resultados o de la
actuacin pasada, de los inductores de la actuacin o
indicadores causa.
Busca un equilibrio entre los indicadores externos y los
indicadores internos.
Rediseo de los sistemas de informacin y la forma de
gerenciar el conocimiento.

5. CARACTERISTICAS

Dentro de las caractersticas con las que cuentan los modelos se pueden describir
las siguientes:

a) Los modelos obligan a los administradores a definir

explcitamente sus

objetivos.
b) Ayudan a identificar y registrar los tipos de decisiones que influyen en dichos
objetivos.

c) Permiten identificar y registrar las interacciones entre todas esas decisiones y

sus respectivas ventajas y desventajas.
d) Permiten una mejor comunicacin de las ideas y conocimientos, lo cual facilita
el trabajo en equipo.

6. FASES PARA LA CONSTRUCCIN DE MODELOS:

En la actualidad la construccin de modelos requiere una buena dosis de arte e
imaginacin, adems de una pizca de conocimientos tcnicos.
En un ambiente de negocios, el desarrollo de modelos requiere que se especifiquen
las interacciones de muchas variables. No existe una sola forma correcta de formular
un modelo. Los distintos modelos pueden ofrecer perspectivas diferentes de una
misma situacin. En la medida que la construccin de modelos es un arte, sus
fundamentos pueden ensearse igual que los del arte. Como gua general se puede
dividir la construccin de modelos en tres pasos:

a) Estudio del ambiente:

El estudio del ambiente administrativo permite conocer realmente los problemas y
sus causas, a las cuales se pretende dar solucin con la construccin de un modelo,
permite tener una comprensin clara de la situacin real. La experiencia es clave
para el xito de esta etapa, tanto en la construccin de modelos como en el ambiente
que se pretende estudiar.

b) Formulacin de una representacin selectiva de la situacin:

La formulacin del modelo incluye un anlisis conceptual bsico en el cual es
necesario hacer suposiciones y simplificaciones. La formulacin requiere que el
constructor del modelo seleccione o asle del ambiente total aquellos aspectos de la
realidad que son pertinentes para la situacin en cuestin. Estas situaciones implican
decisiones y objetivos los cuales deben ser definidos de modo explcito.
El primer paso en la formulacin de un modelo de decisin consiste en la
identificacin de sus principales ingredientes conceptuales. Debe centrarse la
6

atencin en identificar 1- Las entradas del modelo, es decir, los elementos sobre
los cuales trabajar y 2- Las salidas del modelo, o sea los resultados que debern
ser producidos por el mismo.
Una vez que se ha identificado las entradas y salidas del modelo, se debe
refinarlas en dos subdivisiones: a) Las entradas conocidas o variables exgenas,
las cuales estn divididas en: Decisiones (variables de decisin, las cuales son
controlables por los gerentes), parmetros (variables que estn bajo el control de
otras personas o de la madre naturaleza). b) Las salidas, llamadas Variables
Endgenas, se dividen en: Medidas de desempeo (variables que permiten medir
el grado en el cual se han alcanzado las metas) y Variables de consecuencia (las
cuales muestran otras consecuencias que ayudan a entender e interpretar los
resultados del modelo). Las medidas de desempeo son especialmente
importantes porque representan los criterios empleados para determinar hasta
qu punto se estn alcanzando los objetivos finales, es por esto que a las
medidas de desempeo se les llama a menudo Funciones Objetivo.

c) Construccin simblica:
Una vez que se ha llevado a cabo la formulacin (la cual puede ser un proceso
verbal o escrito), es necesario construir un modelo simblico.
Una tcnica til para la construccin simblica consiste en utilizar la habilidad
personal para dibujar una grfica que ilustre las relaciones deseadas. Es decir, no
comienza con una ecuacin matemtica final, sino con una grfica de la misma, y
ms tarde se deduce una ecuacin aceptable a partir de esa grfica.

6.1 CONSTRUCCIN DE MODELOS Y LA TOMA DE DECISIONES:

En trminos generales, el xito en la aplicacin de modelos para la toma de
decisiones en el mundo real, puede dividirse en cuatro etapas, las cuales muestran
una estrecha correspondencia con los elementos del proceso de construccin de
modelos mencionados anteriormente.

1.- Formulacin del modelo y construccin del mismo, es decir, el proceso de tomar
situaciones administrativas del mundo real, abstraerlas en una formulacin y despus
desarrollar los trminos matemticos de un modelo simblico.
2.- Anlisis del modelo para generar resultados.
3.- Interpretacin y validacin de los resultados del modelo, asegurndose de que la
informacin disponible obtenida del anlisis ha sido interpretada en el contexto de la
situacin original en el mundo real; y
4.- Implementacin, es decir, aplicar a la toma de decisiones en el mundo real, el
conocimiento validado que se obtuvo con la interpretacin de los resultados del
modelo.
Estas etapas casi nunca se realizan en secuencia; ms bien, los gerentes las aplican
en forma interactiva. Despus se analizan para obtener los resultados, los cuales se
interpretan crticamente, y de ellos se extraen recomendaciones que muchas veces
no satisfacen ni la ms sencilla prueba de validacin.

6.2 VALIDACION DEL MODELO:

El sentido comn es la prueba ms obvia de la validez de un modelo. Por s solo, el
sentido comn difcilmente ofrece un camino cientfico para validar la construccin de
un modelo. Aunque tambin otras tcnicas de validacin tienen sus limitaciones.
Considerando que, en general, no es posible realizar una experimentacin bajo
control, un mtodo imperfecto para validar un modelo consiste en usarlo para
predecir la historia. En efecto, para probar el modelo se utilizan datos histricos
sobre decisiones, parmetros y resultados obtenidos en una situacin similar en una
poca ya conocida. Al realizar la comparacin entre los dos conjuntos de resultados,
los del modelo y los de la historia, el modelo queda validado si existe similitud entre
ellos. Por ltimo se analiza el modelo y cualquier ventaja adicional en trminos de
mejores recomendaciones para la toma de decisiones, es una evidencia del valor del
mismo; desde luego, suponiendo que la validez histrica implica que el modelo
tambin ser vlido en el futuro.

B. AUDITORIA

1. GENERALIDADES
Una auditora es la recopilacin y evaluacin de datos sobre informacin
cuantificable de una entidad econmica para determinar e informar sobre el grado de
correspondencia entre la informacin y los criterios establecidos. La Auditora debe
ser realizada por una persona competente.
Para realizar una Auditora, debe existir informacin en forma verificable y algunas
normas mediante las cuales pueda evaluar la informacin.
La informacin cuantificable puede y de hecho asume muchas formas, tales como los
estados financieros de una compaa, el tiempo que requiere un empleado para
realizar una labor, el costo total de un contrato de construccin con el gobierno y la
declaracin de impuestos de una persona.

2. DEFINICIONES
a) El trmino auditora se deriva de la voz Inglesa audit., que equivale a pericia,
peritacin, intervencin. De esta expresin deriva Auditora, utilizada comnmente en
las ciencias econmicas.3

b) Es la acumulacin y evaluacin de evidencia sobre informacin cuantificable

de una entidad econmica para determinar e informar sobre el grado de
correspondencia entre la informacin y los criterios establecidos.4

c) La Auditora es un proceso sistemtico para obtener y evaluar de manera objetiva

las evidencias relacionadas con informes sobre actividades econmicas y otros
acontecimientos relacionados. El fin del proceso consiste en determinar el grado de
correspondencia del contenido informativo con las evidencias que le dieron origen,
as como determinar si dichos informes se han elaborado observando criterios

3
4

Eric. L. Kohler, Diccionario para contadores, 1997

Alvin A. Arens Auditora un Enfoque Integral, sexta edicin pag. 886.
9

establecidos para el caso.5

d) Examen critico que efecta un auditor de los controles internos y de otros

procedimientos utilizados dentro de una organizacin.

3. ANTECEDENTES

La tenedura de libros y la contabilidad en forma sumamente rudimentaria

comenzaron a practicarse tan pronto como la civilizacin alcanz un estado en que
comenzaron a realizarse transacciones comerciales. La Contabilidad se desarroll
lentamente, siguiendo el progreso de la teora econmica y las prcticas comerciales,
durante los siglos XVI, XVII, XVIII.

En las postrimeras del siglo dieciocho, algunos individuos se establecieron

autonombrndose contadores pblicos; comnmente, eran poco ms que copistas y
escribientes. En el siglo diecinueve hizo su aparicin el tenedor de libros experto. Su
funcin principal consista en descubrir transacciones fraudulentas y localizar los
errores.

Al finalizar el siglo diecinueve y en los albores del siglo veinte comenzaron a

aparecer textos y tratados sobre contabilidad, y; juntamente con el mayor tamao de
las empresas y la multiplicidad de las transacciones, la teora contable y la prctica
se desarrollaron rpidamente hasta hoy, en que encontramos al contador pblico
titulado competente bien versado en economa, finanzas, legislacin mercantil y
contabilidad, actuando como asesor y consultante en contabilidad y finanzas.

Desde el mismo momento en que existi el comercio se llevaron a cabo auditoras de

algn tipo. Las primeras auditoras fueron revisiones meticulosas y detalladas de los
registros establecidos para determinar si cada operacin haba sido asentada en la

J.W. Cook y GM Winkley Auditora, Mexico

10

cuenta apropiada y por el importe correcto. El propsito principal de estas primeras

auditoras, era detectar desfalcos y determinar si las personas en posiciones de
confianza, estaban actuando e informando de manera responsable.

Las primeras auditoras estaban encaminadas a asegurar a los propietarios de un

negocio que los empleados contratados haban mantenido correctamente las cuentas
y que existan todos los archivos y se encontraban registradas a las cantidades
apropiadas. Mas adelante, al intentar obtener dinero prestado, el propietario poda
utilizar el balance general para mostrar a un banquero que el negocio tenia los
suficientes activos para garantizar el prstamo.

Despus de la Revolucin Industrial, el papel del auditor cambia de la bsqueda de

desfalcos y de certificar la exactitud de un balance general a la revisin del sistema y
comprobacin de las evidencias a fin de poder emitir una opinin sobre la
presentacin correcta de todos los estados financieros.

La creciente automatizacin de la propiedad de las corporaciones estimul el

desarrollo de la auditora moderna. Las bolsas de valores a principios del siglo
establecieron requisitos mnimos para la presentacin de informes cuyas acciones
estaban registradas en las mismas. La legislacin federal sobre los valores de 1933 y
1934 cre la securirity and excahnge comisin, ampli los requisitos de presentacin
por auditores independientes.6

4. IMPORTANCIA
La auditora es importante porque permite disear los procedimientos necesarios
para evaluar, examinar y monitorear la efectividad de los registros contables, para
obtener certeza razonable que permita dar fe, que los estados financieros estn
libres de declaraciones errneas sustanciales.

Alvin A. Arens Auditora un Enfoque Integral, Sexta Edicin pag.1

11

5. CLASIFICACIN
Atendiendo las funciones que se desarrollan en la ejecucin del trabajo de auditora y
los fines que se pretende alcanzar, sta se clasifica en: Auditora Interna y Auditora
Externa

5.1 AUDITORA INTERNA

Es la actividad de evaluacin interna, relativamente independiente, responsable de la

revisin de la efectividad de los registros, de los controles y de las operaciones
contables. Generalmente dentro de una organizacin, sirve a la gerencia como un
servicio protector y constructivo, que es ejecutado como una funcin staff por los
empleados de la compaa. No debe confundirse con el trabajo de auditora de los
contadores pblicos (externos).
Es interesante significar que slo el dirigente que reconozca la necesidad de
considerar la empresa como un conjunto de sistemas interrelacionados y
entrelazados, habr descubierto la clave para entender cmo opera realmente la
empresa.

Otro aspecto muy importante es la ubicacin de la Auditora Interna dentro del marco
organizativo en cuanto a su grado de independencia. Que la Gerencia o
Departamento de Auditora Interna quede a un nivel de negociacin o presin, impide
alcanzar los objetivos que motivan su razn de ser.

En la nueva visin de la auditora interna, sta debe estar integrada a la Gestin

Total de Calidad haciendo pleno uso de los diferentes instrumentos y herramientas
de gestin a los efectos de lograr mayores niveles en la prestacin de sus servicios.

a) Definiciones:
El Instituto de Auditores Internos de los Estados Unidos define la auditora interna
como una actividad independiente que tiene lugar dentro de la empresa y que est

12

encaminada a la revisin de operaciones contables y de otra naturaleza, con la

finalidad de prestar un servicio a la direccin.

Es un control de direccin que tiene por objeto la medida y evaluacin de la eficacia

de otros controles.

La auditora interna es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y

consulta, concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una
organizacin. Ayuda a una organizacin a cumplir sus objetivos, aportando un
enfoque sistemtico y disciplinado para evaluar y mejorar la efectividad de los
procesos de gestin de riesgos, control y direccin.7

b) Objetivos de la Auditora Interna:

El objetivo principal es ayudar a la direccin en el cumplimiento de sus funciones y

responsabilidades,

proporcionndole

anlisis,

objetivos,

evaluaciones,

recomendaciones, y todo tipo de comentarios pertinentes sobre las operaciones

examinadas. Este objetivo se cumple a travs de otros ms especficos como los
siguientes:
Verificar la confiabilidad o grado de razonabilidad de la informacin contable y
extracontable, generada en los diferentes niveles de la organizacin.
Vigilar el buen funcionamiento del sistema de control interno(lo cual implica su
relevamiento y evaluacin), tanto el sistema de control interno contable como el
operativo.
Salvaguarda de los activos
Utilizacin econmica y eficiente de los recursos.

Instituto de Auditora Interna de Espaa, Normas de Auditora Interna 1998, pg. 3 y 38.
13

5.2 AUDITORIA EXTERNA

La auditora Externa o de estados financieros, es una auditora tradicional que de

acuerdo a las Normas de Auditora del Instituto Americano de Contadores Pblicos
(AICPA), verifica basada en el muestreo, audita el ambiente de control interno,
examina los ciclos operativos, revisa la actividad financiera, verifica los estados
financieros bsicos validando las cifras de stos, dictamina sobre la situacin
econmica y financiera dando fe pblica de las cuentas y cifras de la contabilidad e
informa a la junta general de accionistas, socios o dueos de la entidad.

La Auditora Externa es Una funcin pblica, que tiene por objeto autorizar a los
comerciantes y dems personas que por ley deban llevar contabilidad formal, un
adecuado y conveniente sistema contable de acuerdo a sus negocios y dems actos
relacionados con el mismo; vigilar que sus actos, operaciones, aspectos contables y
inancieros, se registren de conformidad a los principios de contabilidad y de auditora
aprobados por el Consejo; y velar por el cumplimiento de otras obligaciones que
conforme a la ley fueren competencia de los auditores.8

6. TIPOS DE AUDITORIAS:

a) Auditora Financiera
La auditora Financiera tiene como objetivo la revisin o examen de los estados
financieros por parte del auditor distinto del que prepar la informacin contable y del
usuario con la finalidad de establecer su racionalidad, dando a conocer los resultados
de su examen, a fin de aumentar la utilidad de dicha informacin.

El informe o dictamen que presenta el auditor otorga fe pblica a la contabilidad de

los estados financieros, y por consiguiente, de la credibilidad de la gerencia que los
prepar.

88

Ley Reguladora del Ejercicio de la Contadura Pblica, Art. 1 Pg. 652

14

La opinin o dictamen del auditor, brinda crdito a las manifestaciones o

declaraciones de la administracin de la entidad y aumenta la confianza en tales
manifestaciones aunque no la torna absoluta. El Auditor no es asegurador en un
proceso de auditora por cuanto los mismos estados financieros no son seguros ni
exactos, sino solamente razonables. La seguridad total no se logra en contabilidad ni
en la auditora, debido a factores tales como: la aplicacin de criterios, el uso del
muestreo, y limitaciones inherentes al control interno.

b) Auditora en sistemas
La auditora en sistemas computacionales, examina los mdulos integrados verifica
los programas fuentes, audita los controles de calidad del procesamiento electrnico
de datos, examina la salvaguarda de la informacin e informa sobre los resultados,
generalmente a la junta directiva o a la administracin de la empresa.

c) Auditora Integral
Es la ejecucin de exmenes estructurados de programas, organizaciones,
actividades o segmentos operativos de una entidad pblica o privada, con el
propsito de medir e informar sobre la utilizacin, de recursos y el logro de sus
objetivos previstos.

La concepcin actualizada de la auditora integral es la siguiente: La exploracin o

examen critico de las actividades operacionales y hechos econmicos incluidos, sus
procesos integrantes, realizados por un ente econmico cualquiera sea su mbito,
mediante la utilizacin de un conjunto estructurado de procesos que tienen como
objetivos la evaluacin sistemtica y permanente del ente econmico en su universo,
para obtener y valorar evidencia y formarse un juicio sobre las acepciones
verificables y los hallazgos obtenidos conforme a parmetros y criterios existentes.

d) Auditora Ambiental
Es una herramienta gerencial, que comprende un examen sistemtico, documentado
y peridico, as como una evaluacin objetiva del desempeo de las organizaciones,
15

sus gerencias y equipamientos, con el objeto de salvaguardar el medio ambiente,

facilitando el control gerencial de prcticas ambientales y comparando los logros con
los objetivos, polticas de la empresa y los requerimientos legales de proteccin
ambiental.

e) Auditoras de Cumplimiento.
El desempeo de una auditora de cumplimiento depende de la existencia de
informacin verificable y de criterios o normas reconocidas, como las leyes y
regulaciones establecidas o las polticas y procedimientos de una organizacin.

f) Auditora Forense:
Es un examen o revisin de carcter pericial y debe ser objetivo, crtico, sistemtico y
selectivo. La auditora forense la podemos resumir en un procedimiento tcnico legal
que combina diferentes reas:
Investigacin, tcnicas criminalsticas, anlisis de informacin, recopilacin de
pruebas y evidencias legales, declaraciones, testimonios certificados y juramentados,
preparacin y habilidad de pruebas para presentar ante las instancias legales
correspondientes.

g) Auditoras Operacionales.
Una auditora operacional es un estudio de una unidad especfica, rea o programa
de una organizacin, con el fin de medir su desempeo. El desempeo tambin se
juzga en trminos de su eficiencia, es decir, el xito en utilizar de la mejor manera los
recursos disponibles para el departamento. Debido a que los criterios de efectividad y
eficiencia no estn tan claramente establecidos como lo estn los principios de
contabilidad generalmente aceptados y muchas leyes y regulaciones, una auditora
operacional tiende a exigir un juicio ms subjetivo del que exigen las auditoras de los
estados financieros o las auditoras de cumplimiento.

16

7. RELACION ENTRE CONTABILIDAD Y AUDITORA:

La contabilidad tiene relacin con la auditora en varios aspectos que son relevantes,
como se detalla a continuacin:

a) Los Estados Financieros: que son los elementos fundamentales de la auditora,

ya que son los resultados de la operatividad de la empresa, donde quedan
plasmados todos los movimientos que la empresa ha ejecutado, y que el auditor
examina para cotejar las cifras, determinando que estn confeccionados de
acuerdo a las normas establecidas. La revisin se hace mediante un proceso que
se lleva a cabo a travs de la verificacin de los libros que han sido legalizados
para registrar las diferentes transacciones.

b) Otro factor importante con el cual se relacionan es con los Principios de

Contabilidad Generalmente Aceptados, como por ejemplo el principio de Entidad:
ya que el auditor verifica que los Estados Financieros son propiedad de la
empresa y a su vez, le permite tener conocimiento de a quin se va a dirigir el
informe al finalizar dicho examen. El perodo Contable: es otro de los indicadores
que relacionan la contabilidad con la auditora, que no se puede omitir su
importancia, porque es un elemento clave en los Estados Financieros ya que est
determinando el tiempo que encierran las operaciones de los Estados financieros
que el auditor est examinando. El Negocio en Marcha: es otro de los factores
que la auditora tiene que evaluar durante el tiempo que dure el examen de los
Estados Financieros, ya que el auditor debe verificar condiciones que vayan ms
all del perodo que se est examinando y que puedan causar dudas de gran
impacto y la empresa refleje las posibilidades de que en el futuro ya no opere
como tal. Por lo que se considera que el auditor solicite a la administracin que
determine la importancia potencial de los sucesos o de las condiciones en sus
evaluaciones de negocio en marcha, ya que son responsabilidades del auditor
efectuar interrogantes que le faciliten indicaciones de sucesos o condiciones que
proyecten dudas significativas, sobre la existencia de la entidad para seguir como
un negocio en marcha posteriormente al perodo evaluado. Revelacin suficiente:
17

es otro principio que hace relacin con la auditora porque la informacin contable
debe de reflejar a travs de sus registros todas las operaciones que sustentan las
cifras que presentan los Estados Financieros, con el que el auditor determina que
dichos Estados Financieros presentan informacin real y confiable, obteniendo la
evidencia suficiente y competente.

Todos los factores en los cuales se han relacionado la Contabilidad con la Auditora,
estn basados en que el auditor obtiene informacin que le satisfaga para tener la
certeza de que los Estados Financieros son construidos de acuerdo a los Principios
de Contabilidad Generalmente aceptados, aplicando los diferentes procedimientos
para realizar su examen y poder expresar una opinin en el informe que el auditor
emite del examen de auditora ejecutado de acuerdo a Normas de Auditora
Generalmente Aceptadas.

8. NORMAS O ESTANDARES

Se define una norma o estndar como lo que se fija y establece con autoridad como
regla para la medicin de cantidad, peso, extensin, valor o calidad. Lo que
establece la autoridad, costumbre o el acuerdo general, como modelo o ejemplo.
Criterio, prueba. 9

Aplicada a la auditora una norma es una medida de trabajo, fijada con autoridad y
consentimiento profesional. Las normas presuponen similitud en la calidad de
trabajo.

La conformidad de los estados financieros con los principios generalmente aceptados

debe determinarse a la luz de las normas objetivas y no de acuerdo con lo que el
contador o su cliente pueden considerar justo o aceptable.

Auditora Principios y Procedimientos. Pg. 12

18

Fundamentalmente las normas de auditora controlan la naturaleza y alcance de la

evidencia que ha de obtenerse por medio de los procedimientos de auditora. En
otras palabras, una norma es un patrn de medida de resultados obtenidos. Tanto
los principios como las normas influencian en forma directa todos los programas de
auditora.

8.1 NORMAS DE AUDITORA GENERALMENTE ACEPTADAS

Las normas han sido establecidas para medir la calidad del desempeo de los
individuos y de las organizaciones. Las normas relacionadas con la profesin
contable se relacionan con las cualidades profesionales de los Contadores Pblicos,
con el juicio ejercido por stos en el desempeo de sus compromisos profesionales y
con el control de calidad de una firma.

Si cada contador pblico certificado posee un entrenamiento tcnico adecuado y

realiza auditoras con habilidad, cuidado y juicio profesional, el prestigio de la
profesin aumentar y el pblico le atribuir una creciente importancia a la opinin de
los auditores que acompaa los estados financieros.10

Las normas de auditora generalmente aceptadas son las siguientes:

a) Normas Generales:
1). La auditora debe ser realizada por una persona o personas que tengan una
capacidad tcnica adecuada e idoneidad como auditores.
2). En todos los asuntos relacionados con la labor asignada, el auditor o los auditores
deben mantener una actitud mental de independencia.
3). Debe ejercerse el debido cuidado profesional en la planeacin y el desempeo de
la auditora y en la preparacin del informe.

10

Auditora un enfoque integral, O. Ray Whittington, Kurt Pany, pg. 26 ao 2000

19

b) Normas Relativas a la ejecucin del trabajo:

1) El trabajo debe ser planeado adecuadamente y los asistentes, si existen, deben
ser supervisados apropiadamente.
2) Para planear y determinar la naturaleza, periodicidad y medida de las pruebas
que deben realizar, la auditora debe obtener una comprensin suficiente del
control interno.
3) Debe obtenerse suficiente evidencia competente o vlida a travs de la
inspeccin, la observacin, las indagaciones y las confirmaciones para
proporcionar una base razonable que permita dar una opinin relacionada con los
estados financieros bajo auditora.

c) Normas Relativas al informe:

1) El informe debe establecer si los estados financieros han sido presentados de
acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados.
2) El informe debe identificar aquellas circunstancias bajo las cuales dichos
principios no han sido observados consistentemente en el perodo actual en
relacin con el perodo anterior.
3) Debe considerarse si las revelaciones informativas en los estados financieros son
razonablemente adecuadas, a menos que en el informe se especifique lo
contrario.
4) El informe debe contener bien sea la expresin de una opinin relacionada con
los estados financieros, tomados como un todo, o una declaracin en el sentido
de que no es posible expresar una opinin.

Cuando no es posible expresar una opinin global, deben establecerse las

razones para ello. En todos los casos en los cuales el nombre de un auditor est
asociado con los estados financieros, el informe debe contener una indicacin
inequvoca clara de la clase de trabajo del auditor, si existe, y del grado de
responsabilidad que est aceptando.

20

8.2 NORMAS INTERNACIONALES DE AUDITORA

La Federacin Internacional de Contadores (IFAC) es una organizacin en el mbito

mundial de organizaciones contables nacionales de aproximadamente 80 pases,
establecida para ayudar a fomentar una profesin de contadura coordinada
mundialmente, con normas armonizadas.

El Comit de prcticas de auditora internacionales (IAPC), publica las Normas

Internacionales de Auditora, las cuales proporcionan una gua procesal y de
presentacin de informes para los auditores.

Las Normas Internacionales de Auditora y servicios relacionados se emite para

facilitar la comprensin de los objetivos y procedimientos de operacin del Comit
internacional de prcticas de auditora y el alcance y autoridad de los documentos
emitidos por ese comit.

La misin del IFAC segn se declara en su constitucin es el desarrollo y

enriquecimiento de una profesin contable que sea capaz de proporcionar servicios
de una consistente alta calidad para el inters pblico11, con esto se cree que la
emisin de dichas normas y declaraciones mejorar el grado de uniformidad de las
prcticas de auditora y servicios relacionados de todo el mundo.

Las normas internacionales de auditora y servicios relacionados publicadas en

muchos pases difieren en forma y contenido. IAPC toma conocimiento de tales
documentos y diferencias y, a la luz de tal conocimiento, emite Normas
Internacionales sobre Auditora que se pretende sean aceptadas internacionalmente.

A continuacin se presenta un resumen de las principales Normas Internacionales de

Auditora, relacionadas con el trabajo a realizar por el auditor.

11

Comit Internacional de Prcticas de Auditora - Normas Internacionales de Auditora, pg. 12, 2004
21

NORMAS INTERNACIONALES DE AUDITORIA

Marco de Referencia para

Se refiere a los trabajos para atestiguar realizados por los Contadores

trabajos para atestiguar

Pblicos. Estos trabajos se gobiernan por: Cdigo de tica de los

Contadores Profesionales, Normas Internacionales de control de calidad.
Establece los principios ticos fundamentales que se requiere que
observen los Contadores Pblicos: Integridad, objetividad, competencia
profesional y debido cuidado, confidencialidad y conducta profesional.

Un trabajo para atestiguar significa un trabajo en el que un Contador

Pblico expresa una conclusin elaborada para acrecentar el grado de
confianza de los presuntos usuarios que no sean la parte responsable
sobre el resultado de la evaluacin o medicin de un asunto principal
contra los criterios.

Los elementos de un trabajo para atestiguar son: Una relacin entre tres
partes que implique a un Contador Pblico, una parte responsable y
presuntos usuarios; un asunto principal apropiado; criterios adecuados;
evidencia suficiente y apropiada; y un informe de atestiguar por escrito
en la forma apropiada a un trabajo para atestiguar con seguridad
razonable o a un trabajo para atestiguar con seguridad limitada.

El auditor deber documentar los asuntos que son importantes para

NIA 230

apoyar la opinin de auditora y dar evidencia que la auditora se llev a

Documentacin

cabo de acuerdo a Normas Internacionales.

Papeles de trabajo: Deben ser completos y detallados para proporcionar

una comprensin global de la auditora. Deber detallarse, la planeacin,
naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos, los resultados y
las conclusiones obtenidas.
Los papeles de trabajo incluyen: Informacin referente a la estructura de
la entidad, documentos legales importantes, informacin concerniente a
la industria y el entorno, evidencia de planeacin y programas de
auditora, anlisis, etc.
El auditor debe mantener confidencialidad y salvaguarda de los papeles
de trabajo.

22

NIA 300

El auditor deber planear el trabajo de auditora de modo que la auditora

PLANEACION

sea desempeada en una manera efectiva.

Planeacin significa: desarrollar una estrategia general y un enfoque

detallado para la naturaleza, oportunidad y alcance esperados de la
auditora.
El Plan Global de Auditora deber incluir:
Conocimiento del negocio: Factores econmicos generales y condiciones
de la industria, caractersticas importantes de la entidad, nivel general de
competencia de la administracin.

Comprensin de los sistemas de contabilidad y control interno: las

polticas

contables

adoptadas

por

la

entidad,

el

efecto

de

pronunciamientos nuevos de contabilidad y auditora, conocimiento

acumulable del auditor sobre los sistemas de contabilidad y control
interno y el relativo nfasis que se espera se ponga en las pruebas de
procedimientos de control y otros procedimientos sustantivos.

Riesgo e importancia relativa: Las evaluaciones esperadas de los riesgos

inherentes y de control y la identificacin de reas de auditora
importantes, el establecimiento de niveles de importancia relativa para
propsitos de auditora, la posibilidad de representaciones errneas,
identificacin de reas de contabilidad complejas.

Naturaleza, tiempos y alcance de los procedimientos.

Coordinacin, direccin, supervisin y revisin.
Otros asuntos.
El auditor deber desarrollar y documentar un programa de auditora que
exponga la naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos de
auditora planeados que se requieren para implementar el plan de
auditora global.
El plan global de auditora y el programa de auditora deberan revisarse
segn sea necesario durante el transcurso de la auditora

23

NIA 315
NIA 315, 330 y 400

El auditor deber obtener un entendimiento de la entidad y su entorno,

Evaluaciones de Riesgo y

incluyendo su control interno suficiente para identificar y evaluar los

Control Interno

riesgos de representacin errneade importancia relativa, ya sea debido

a fraude o error.
El auditor deber realizar los siguientes procedimientos de evaluacin
del riesgo para obtener un entendimiento de la entidad y su entorno,
incluyendo su control interno: Investigaciones con la administracin,
procedimientos analticos y observacin e inspeccin.
Deber obtener adems, un entendimiento del sistema de informacin,
las clases de transacciones, los procedimientos, los registros contables,
el proceso de informacin financiera.
El auditor deber documentar: La discusin entre el equipo de trabajo,
elementos clave del entendimiento sobre la entidad, los riesgos
identificados y evaluados, los riesgos identificados y los controles
relacionados evaluados.

NIA 330
Para reducir el riesgo de auditora a un nivel aceptablemente bajo, el
auditor deber determinar respuestas globales a los riesgos evaluados al
nivel

del

estado

financiero,

deber

disear

desempear

procedimientos adicionales de auditora para responder a los riesgos

evaluados al nivel de aseveracin.
Estas respuestas pueden incluir, enfatizar al equipo de auditora la
necesidad de mantener el escepticismo profesional para compilar y
evaluar la evidencia de auditora, asignar personal ms experimentado,
dar mayor supervisin o incorporar elementos adicionales de
impredecibilidad en la seleccin de los procedimientos adicionales.
El auditor deber desempear pruebas de los controles para obtener
suficiente evidencia apropiada de auditora de que los controles estaban
operando de manera efectiva en momentos relevantes durante el
perodo que se audita. Adems, deber evaluar si la presentacin de los
estados financieros est de acuerdo con el marco de referencia de
informacin financiera aplicable. Deber concluir si se ha obtenido
suficiente evidencia apropiada de auditora para reducir el riesgo de
representacin errnea en los estados financieros.

24

NIA 400
El auditor deber obtener una comprensin de los sistemas de
contabilidad y de control interno suficiente para planear la auditora y
desarrollar un enfoque de auditora efectivo.

Deber usar juicio profesional para evaluar el riesgo de auditora y

disear los procedimientos de auditora para asegurar que el riesgo se
reduce a un nivel aceptablemente bajo.

Riesgo de Auditora: Es el riesgo de que el auditor de una opinin de

auditora inapropiada. Est formado por el riesgo inherente, riesgo de
control y riesgo de deteccin.

Riesgo inherente: Es la susceptibilidad del saldo de una cuenta o clase

de transacciones a una representacin errnea que pudiera ser de
importancia relativa.

Riesgo de control: Es el riesgo de que una representacin errnea que

pudiera ocurrir en el saldo de cuenta o clase de transacciones y que
pudiera ser de importancia relativa.

Riesgo de deteccin: Es el riesgo de que los procedimientos sustantivos

de un auditor no detecten una representacin errnea.

Sistema de control interno significa: todas las polticas y procedimientos

adoptados por la administracin de una entidad para ayudar a lograr el
objetivo de la administracin, asegurar, tanto como sea factible, la
conduccin ordenada y eficiente de su negocio.

Ambiente de control significa: la actitud global, conciencia y acciones de

directores y administracin respecto del sistema de control interno y su
importancia en la entidad.

Procedimientos de control: aquellas polticas y procedimientos adems

del ambiente de control que la administracin ha establecido para lograr
los objetivos especficos de la entidad. Incluyen: Reportar, revisar y
aprobar conciliaciones, verificar exactitud aritmtica de los registros,

25

controlar aplicaciones y sistemas de informacin, aprobar y controlar

documentos.

Sistema de contabilidad: El auditor debera obtener una compresin del

sistema de contabilidad suficiente para entender: las clases de
transacciones, cmo se inician dichas transacciones, registros contables
importantes, documentos de soporte y cuentas en los estados
financieros, el proceso contable y de informes financieros.

NIA 500

El auditor deber obtener evidencia suficiente apropiada de auditora

Evidencia de Auditora

para poder extraer conclusiones razonables sobre las cuales basar la

opinin de auditora.

Evidencia de auditora significa: la informacin obtenida por el auditor

para llegar a las conclusiones sobre las que basa la opinin de auditora.
Comprende

documentos,

registros

contables,

informacin

corroborativa.

Pruebas de control: Pruebas para obtener evidencia de auditora sobre la

adecuacin del diseo y operacin efectiva de los sistemas de
contabilidad y control interno.

Procedimientos sustantivos: Pruebas para obtener evidencia de auditora

para detectar representaciones errneas de importancia relativa.

Los procedimientos para obtener evidencia de auditora son: Inspeccin,

observacin, investigacin y confirmacin, cmputo y procedimientos
analticos.

26

NIA 700

El auditor deber analizar y evaluar las conclusiones extradas

El Dictamen del Auditor

de la evidencia de auditora obtenida como base para la

expresin de una opinin sobre los estados financieros.
El dictamen del auditor deber contener una clara expresin
de opinin por escrito sobre los estados financieros tomados
en conjunto como un todo.

Elementos bsicos:
Ttulo, destinatario, entrada o prrafo introductorio, prrafo de
alcance, prrafo de opinin, fecha del dictamen, direccin del
auditor, y firma del auditor.

El auditor deber expresar una opinin limpia, cuando

concluye que los estados financieros dan un punto de vista
verdadero y razonable, de acuerdo con el marco de referencia
para informes financieros identificado.

El auditor deber modificar su dictamen aadiendo un prrafo

para resaltar un asunto de importancia relativa respecto de un
problema de negocio en marcha.

El auditor deber considerar modificar su dictamen aadiendo

un prrafo si hay una falta importante de certeza y cuya
resolucin depende de eventos futuros, los cuales puede
afectar los estados financieros.

Opinin con salvedad: Cuando el auditor concluye que no

puede expresarse una opinin limpia, pero que el efecto de
cualquier desacuerdo con la administracin o limitacin en el
alcance no es tan importante y omnipresente como para
requerir una opinin adversa o una abstencin de opinin.
Debe expresarse como Excepto por los efectos del asunto al
que se refiere la salvedad.

27

Deber expresarse una abstencin de opinin cuando el posible efecto

de una limitacin en el alcance sea tan importante y omnipresente que
el auditor no haya podido obtener suficiente evidencia apropiada de
auditora y consecuentemente no pueda expresar una opinin sobre
los estados financieros.

Deber expresarse una opinin adversa cuando el efecto de un

desacuerdo sea tan importante y omnipresente para los estados
financieros que el auditor concluya que una salvedad al dictamen no
sea adecuada para revelar la naturaleza engaosa o incompleta de los
estados financieros.

Entre las circunstancias que pueden dar como resultado una opinin
distinta a una opinin limpia estn: Limitacin en el alcance y
desacuerdo con la administracin sobre polticas contables

9. CONTROL INTERNO

9.1 GENERALIDADES
Durante mucho tiempo el concepto generalmente aceptado de control interno fue que
ste consista en el plan de organizacin y el conjunto de procedimientos diseados
en una entidad orientados al logro de cuatro objetivos: salvaguardar los activos,
asegurar la exactitud y confiabilidad de la informacin contable, promover la
eficiencia de las operaciones y alentar la adhesin a las polticas emanadas de la
direccin.

Entre los principales modelos conceptuales de control interno se encuentran:

El norteamericano -hoy estndar internacional- conocido como informe COSO
(por las siglas en ingls del comit que patrocin los estudios que lo produjeron)

28

 El canadiense COCO (por las siglas en ingls de una parte medular de su aporte:
los criterios de control)
El Cadbury del Reino Unido y
El COBIT, ste ultimo focalizado en controles en materia de tecnologa de la
informacin.

En otros trminos, resalta que el control interno, adems de fortalecer la credibilidad

de su informacin contable y asegurar que cumple cabalmente las leyes y reglas a
que est sujeta, evitando cualquier dao a su reputacin u otras consecuencias,
puede ayudar a una entidad a conseguir sus metas de desempeo y rentabilidad y
prevenir respecto del desperdicio de recursos.

El control interno consta de cinco componentes interrelacionados entre s que son:

Ambiente de control
Identificacin y evaluacin de riesgos
Actividades de control
Informacin y comunicacin
Monitoreo

Est diseado para proveer seguridad sobre el logro de objetivos institucionales, lo

que le confiere el carcter de herramienta a emplear en el complejo proceso de
gerenciamiento y no el de complemento o de sustituto de ste.

9.2 DEFINICIONES:

Control Interno en sentido amplio, se define como un proceso efectuado por el

Consejo de Administracin, la Direccin y el resto del personal de una Entidad,
diseado para proporcionar una razonable seguridad respecto al logro de objetivos,
dentro de las siguientes categoras: Eficacia y eficiencia de las operaciones,
Confiabilidad de la informacin financiera y Cumplimiento con las leyes y normas
aplicables.
29

El control interno es una funcin que tiene por objeto salvaguardar y preservar los
bienes de la empresa, evitar desembolsos indebidos de fondos y ofrecer la seguridad
de que no se contraern obligaciones sin autorizacin.

El Control Interno se define adems como el sistema conformado por un conjunto de

procedimientos (reglamentaciones y actividades) que interrelacionadas entre s,
tienen por objetivo proteger los activos de la organizacin.

9.3 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO:

a) Proteger los activos de la organizacin evitando prdidas por fraudes o

negligencias.
b) Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y extracontables, los
cuales son utilizados por la direccin para la toma de decisiones.
c) Promover la eficiencia de las actividades.
d) Estimular el seguimiento de los lineamientos establecidos por la gerencia.
e) Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua.

9.4 VENTAJAS DEL CONTROL INTERNO:

a) Facilita una ayuda primordial a la direccin al evaluar de forma relativamente
independiente los sistemas de organizacin y de administracin.

b) Facilita una evaluacin global y objetiva de los problemas de la empresa, que

generalmente suelen ser interpretados de una manera parcial por los departamentos
afectados.
c) Pone a disposicin de la direccin un profundo conocimiento de las operaciones
de la empresa, proporcionado por el trabajo de verificacin de los datos contables y
financieros.

d) Favorece la proteccin de los intereses y bienes de la empresa frente a terceros.

30

9.5 ELEMENTOS NECESARIOS PARA UN BUEN SISTEMA DE CONTROL

INTERNO:

a) Plan de organizacin, que proporcione una apropiada distribucin funcional de la

autoridad y la responsabilidad.
b) Plan de autorizaciones, registros contables y procedimientos adecuados para
proporcionar un buen control contables sobre el activo y el pasivo, los ingresos y los
gastos.
c) Procedimientos eficaces con los que llevar a cabo el plan proyectado.
d) Personal debidamente instruido sobre sus derechos y obligaciones, que han de
estar en proporcin con sus responsabilidades.

9.6 IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO:

En trminos generales, y de manera introductoria, conviene apuntar que la

importancia de un eficiente sistema de control radica en que su principal propsito es
detectar con oportunidad, cualquier desviacin significativa en el cumplimiento de las
metas y objetivos establecidos; as mismo es importante, porque el Control Interno
promueve la eficiencia de las operaciones, ayuda a reducir los riesgos a que
pudieran estar expuestos los recursos, aporta mayor confiabilidad a la informacin
financiera y operacional y proporciona mayor seguridad respecto al cumplimiento
efectivo de las leyes, normas y polticas aplicables.

9.7 ROLES Y RESPONSABILIDADES:

Todos los miembros de una organizacin tienen responsabilidades en materia de
control interno:

a) Direccin Ejecutiva
El presidente ejecutivo, director general o gerente general (CEO), es el responsable
en ltima instancia del sistema de control interno; debe ser consciente de ello y
aceptar su mayor responsabilidad.
31

Ms que cualquier otra persona, debe mostrar integridad, tica y dems elementos
propios de un ambiente de control positivo en la empresa o institucin que dirija.
Dentro de un esquema de responsabilidades en cascada, debe proyectar su
liderazgo y direccin hacia los gerentes de rea y
supervisar la forma en que ellos estn controlando el negocio, asignando
responsabilidades y estableciendo polticas y procedimientos ms especficos de
control interno para los funcionarios que tienen a su cargo la operacin de las
diversas unidades.

b) Consejo de Administracin o Directores.

El CEO debe rendir cuentas al consejo de administracin o directorio, cuyos
miembros deben tener un conocimiento suficiente de las actividades de la entidad y
su entorno, asignar el tiempo necesario para cumplir las responsabilidades
inherentes a su cargo, proporcionar gobierno, orientacin y vigilancia y ser objetivos,
capaces e inquisidores.

c) Auditor internos
Juegan un papel importante en la evaluacin de la efectividad de los sistemas de
control y contribuyen a mantener o mejorar su calidad; por la posicin en la que se
desempean frecuentemente son esenciales en el proceso de supervisin y
seguimiento (monitoreo).

Requisitos del trabajo de auditora interna

Las revisiones han de ser efectuadas por personas que posean conocimientos
tcnicos adecuados y capacitacin como auditores.
El auditor debe mantener una actitud mental independiente.
Tanto en la realizacin del examen como en la preparacin del informe debe
mantenerse el debido rigor profesional.

32

 El trabajo debe planificarse adecuadamente ejercindose la debida supervisin

por parte del auditor de mayor experiencia.
Debe obtenerse suficiente informacin (mediante inspeccin observacin,
investigacin y confirmaciones) como fundamento del trabajo.

d) Personal en general
El control interno es, en cierto grado, responsabilidad de todos y cada uno de los
miembros de cualquier organizacin. Debera hacerse una referencia a ello en la
descripcin del trabajo de cada uno, explcita o implcitamente, de forma tal que
asuman la responsabilidad de comunicar a sus superiores los problemas que
observen en el curso de las operaciones o los casos de falta de cumplimiento al
cdigo de conducta y otras violaciones a las polticas de la entidad.

C. AUDITORIA OPERACIONAL

1. GENERALIDADES
Generalmente se entiende la auditora operacional como la forma de evaluar la
efectividad y la eficiencia de varios sistemas en una organizacin, desde la
responsabilidad social hasta el control contable.
La auditora operacional se puede practicar ya sea para propsitos internos o
externos. Algunas de las mismas herramientas y mtodos pueden aplicarse a ambas.

Las auditoras operativas internas pueden usarse para mejorar el proceso de

planeacin, as como los sistemas de control interno. La evaluacin peridica de la
planeacin, organizacin ejecucin y control administrativos de la compaa,
comparada con lo que podra llamarse la norma de una operacin exitosa es el
significado esencial de una auditora operacional interna. Revisa el pasado, presente
y futuro de la compaa.

33

Se examina el rea que cubre la compaa con la mira de determinar si est

alcanzando los mximos resultados con sus esfuerzos, identificando las reas en
donde se necesitan mejoras y manteniendo los gastos a un mnimo en tanto se
ejecutan las operaciones requeridas.

2. DEFINICIONES

El trmino Auditora Operacional se refiere a un examen completo de una unidad de

operacin o de una organizacin completa para evaluar sus sistemas, controles y
desempeo, en la forma medida por los objetivos de su gerencia. 12

Por auditora Operacional debe entenderse: El servicio que presta el contador pblico
cuando examina ciertos aspectos administrativos, con la intencin de hacer
recomendaciones para incrementar la eficiencia operativa de la entidad.13

3. ANTECEDENTES

Desde fines de los aos 60s, algunos contadores pblicos han venido realizando
trabajos de examen administrativo, cuyo propsito es promover la eficiencia de las
entidades. A este tipo de examen se le ha denominado, preponderadamente
Auditora Operacional.

La importancia de dictar normas sobre este tipo de trabajo fue reconocida por el
Instituto Mexicano de Contadores Pblicos (IMCP) Por lo que en diciembre de 1972
emite un boletn denominado La auditora operacional coordinada con el examen de
Estados Financieros cuyo contenido est actualmente sin aplicacin a causa de las
disposiciones normativas sobre el estudio y la evaluacin del control interno por ciclo
de transacciones.

12
13

O. Ray Whittington, Kurt Pany Auditora Un Enfoque Integral, Pg. 591

Instituto Mexicano de Contadores Pblicos Auditora Operacional, pg. 9, ao 2002.
34

Dicho boletn sin embargo, fue trascendental; introdujo la utilizacin de nueva

terminologa y estableci criterios esenciales para el desarrollo de una actividad
profesional de importancia indiscutible. Anteriormente los contadores pblicos ya
llevaban a cabo exmenes enfocados a incrementar la eficiencia en las
transacciones de las entidades, esta clase de exmenes comenzaba a caracterizar el
trabajo de los auditores internos.
Se publica en marzo de 1975, el boletn No.2 denominado Metodologa de la
Auditora Operacional que establece, por primera vez, las directrices de actuacin
para realizar un examen de esta naturaleza.

Las disposiciones de este nuevo boletn resultaron de gran trascendencia; en uno de

sus primeros prrafos que lo integran, se deja claramente establecido que la
auditora operacional no es privativa del contador pblico ni tiene que ser
desarrollada por un profesional independiente. Otros conceptos fundamentales
destacan la necesidad de mantener un criterio imparcial durante la ejecucin de los
trabajos y la obligacin de supervisar correctamente la labor de los ayudantes.

Para un mayor beneficio, el boletn No.2 plantea un mtodo en secuencia para llevar
a cabo una auditora operacional, aunque hace hincapi en que sus pasos deben
adecuarse a las situaciones especificas que se encuentren en la realizacin de cada
trabajo. Ofrece inclusive, recomendaciones para preparar el informe respectivo.

La Auditora Operacional obtiene desarrollo y aplicacin prctica en la dcada de los

80 en pases como los Estados Unidos y Mxico.

Es as como en los Estados

Unidos el contralor general emite las normas de auditora gubernamental revisin de

1981, sustituyendo la versin inicial publicada en 1972. En 1988 la contralora emiti
la tercera revisin; as mismo en la dcada de lo ochenta, autores Mexicanos y el
Instituto

Mexicano

de

contadores

pblicos

inician

diversas

publicaciones

relacionadas con la prctica de la auditora operacional.

35

En El Salvador la auditora operacional inicia su desarrollo en la dcada de los aos

noventa con la participacin de firmas privadas de auditora dedicadas tambin al
servicio de consultora empresarial; firmas como Lpez Salgado y CIA. KPMG Peat
Marwick, Mitchell y Co., entre otras, desarrollan la auditora operacional.

En el sector gubernamental, con la modernizacin de las instituciones fiscalizadoras

de los fondos pblicos en 1995, se emite la nueva ley La Corte de Cuenta de la
Repblica donde el sistema de la auditora gubernamental contempla por primera vez
la divisin de dos clases: auditoras financieras y operacionales.

4. IMPORTANCIA

La auditora Operacional es importante porque permite enfrentar los rpidos cambios

recientes en el ambiente comercial obligando a muchas firmas de hacer revisiones
sistemticas y regulares de los sistemas de control en sus organizaciones para poder
evaluar con eficiencia y eficacia la administracin de sus clientes.

5. CLASIFICACION

Existen

tres

grandes

categoras

de

auditoras

operacionales:

funcionales,

organizacionales y cometidos especiales. En cada caso, parte de la auditora

probablemente tenga que ver con la evaluacin de controles internos en busca de la
eficiencia y efectividad.

a) Auditorias Funcionales.
Como lo implica su nombre, una auditoria funcional trata con una o ms funciones en
una organizacin. Tiene la ventaja de permitir la especializacin de los auditores.
Determinados auditores entre el personal de auditora interna pueden desarrollar una
especializacin considerable en una rea como la ingeniera de produccin, y
aprovechar con mayor eficiencia todo su tiempo desarrollando la auditora en esa

36

rea. Una desventaja de la auditora funcional es su falla en la evaluacin de las

funciones interrelacionadas. La funcin de ingeniera de produccin interacta con la
fabricacin y otras funciones en una organizacin.

b) Auditora Organizacional.
Una auditora operacional de una empresa trata con toda la unidad organizacional,
como

departamento,

sucursal o

subsidiaria.

El

nfasis

de

una

auditora

organizacional radica en la forma en que interactan las funciones con eficiencia y

efectividad. El plan de organizacin y los mtodos para coordinar las actividades
cobran importancia especial en este tipo de auditora.

c) Auditoras Especiales.
Cometidos especiales en la auditora operacional surgen a solicitud de la
administracin. Exige gran variedad de tales auditoras. Los ejemplos incluyen la
determinacin de la causa de la poca efectividad de un sistema de proceso
electrnico de datos, la investigacin de la posibilidad de comisin de fraudes en una
divisin, y las recomendaciones para reducir el costo de un producto fabricado.14

6. OBJETIVOS DE LAS AUDITORIAS OPERACIONALES

La auditora Operacional persigue: detectar problemas y proporcionar bases para

solucionarlos; prever obstculos a la eficiencia; presentar recomendaciones para
simplificar el trabajo e informar sobre obstculos al cumplimiento de planes y todas
aquellas cuestiones que se mantengan dentro del primer nivel de apoyo a la
administracin de las entidades, en la consecucin de la optima productividad.15

A continuacin se detalla cada uno de los objetivos que se espera lograr con la
aplicacin de las auditoras operacionales:

14
15

Tesis sobre Auditoria Operacional, pg. 35, 2001

Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, Auditora Operacional pg. 10, ao 2002.
37

Objetivos:
1.- Evaluaciones del desempeo de la unidad, en relacin con los objetivos de la
gerencia u otros criterios apropiados.

2.- Seguridad de que sus planes (en la forma presentada en las declaraciones de
objetivos, programas, presupuestos y directrices) son completos, consistentes y se
conocen en los niveles de operacin.

3.- Informacin objetiva sobre que tan bien se llevan a cabo sus planes y polticas en
todas las reas de operaciones y sobre oportunidades para mejorar la efectividad,
eficiencia y economa .

4.- Informacin sobre debilidades en los controles de operacin, particularmente en

lo que respecta a posibles fuentes de desperdicio.

5.- Reafirmacin de que puede dependerse de todos los informes de operacin como
una base para tomar acciones.

6.1 EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMA EN LA AUDITORA OPERACIONAL

De acuerdo a las definiciones de Auditora Operacional en las cuales se expresa que

su objetivo primordial consiste en la bsqueda de la eficiencia, eficacia y economa
en las empresas mediante la evaluacin de sus funciones, se considera de
importancia definir stos trminos, para contribuir al estudio de la misma.

Eficiencia:
Significa la utilizacin adecuada de los recursos. La eficiencia est relacionada con
los medios (mtodos, procedimientos; normas, programas, procesos, etc.) Reside
bsicamente en hacer las cosas de manera correcta, esto es, de la mejor manera
posible. Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Entonces la

38

eficiencia es la capacidad de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos previstos.

Eficacia:
Consiste en alcanzar los objetivos establecidos. La eficacia est ligada a los fines,
esto es, a los objetivos que se pretenden alcanzar. Reside bsicamente en hacer las
cosas que son importantes para lograr los resultados, o sea los objetivos.16 Es lograr
las metas propuestas, en la organizacin (hacer lo que se debe hacer).

Eficacia es una medida normativa de la consecucin de resultados, mientras que la

eficiencia es una medida normativa de la utilizacin de los recursos en ese proceso.
En trminos econmicos, la eficacia de una empresa se refiere a su capacidad de
satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro de sus productos
(bienes o servicios), en tanto que la eficiencia es una relacin tcnica entre la
entradas y salidas. En estos trminos, la eficiencia es una relacin entre costos y
beneficios.

En consecuencia, la eficiencia se orienta hacia la bsqueda de la mejor manera de

hacer o ejecutar las tareas para que los recursos (personas, mquinas, materia
prima) sean aplicados de la forma ms racional posible. La eficiencia se preocupa
por los medios, por los mtodos y procedimientos ms indicados que deben ser
planeados y organizados debidamente para garantizar la optimizacin de los
recursos disponibles.
Economa:
Constituye la administracin recta y prudente de los bienes. Adems, se considera
como la estructura o rgimen de alguna organizacin o institucin. Comprende el
Ahorro de trabajo, tiempo y dinero.

16

Idalberto Chiavenato, Iniciacin a la Administracin de la produccin 1. Edicin 1998

39

EFICIENCIA
SIGNIFICA

EFICACIA
SIGNIFICA

Uso de Recursos

Alcance de objetivos
Poco
desperdicio

Alto
Rendimiento

Ahorro de trabajo,
tiempo y dinero

ECONOMIA
SIGNIFICA
Maximizacin
de Recursos
FIGURA No. 1
Fuente: Elaborado por Grupo de Tesis

7. ALCANCE DE LA AUDITORA OPERACIONAL

Segn

algunos

autores,

la

auditora

operacional

no

debe

presentar

recomendaciones, slo debe conjuntar hechos, ayudar a la administracin a evaluar

desempeos y determinar que tipos de investigaciones adicionales deben hacerse
para lograr avances. El diseo de las recomendaciones es, en opinin de tales
autores, responsabilidad de encargados de reas o especialistas en las actividades
sometidas a evaluacin. Para otros autores, la auditora operacional debe proponer
recomendaciones especficas, que pueden tener un carcter general; pero en todas
las cosas deben presentarse sugerencias para mejorar la eficiencia.

40

En nuestro medio la tendencia es que la administracin requiere no slo se le

presenten los hechos comparados contra estndares, sino que exigen del auditor la
presentacin de recomendaciones. As, el servicio de auditora operacional es ms
til y ms acorde a nuestra realidad.

En relacin con los elementos de los procesos administrativos que deben ser
tomados en cuenta en un examen de auditora operacional, la revisin debe ser
integral, abarcando todos los pasos de dicho proceso (planeacin, organizacin,
direccin y control) y no debe restringirse slo al control.

7.1 APLICACIN DE LA AUDITORA OPERACIONAL

Aunque no pueden establecerse reglas fijas que determinen cundo debe practicarse
la auditora operacional, si se puede mencionar aquellas que habitualmente los
administradores de entidades, los auditores internos y los consultores, han
determinado como ms frecuente:

1. Para aportar recomendaciones que resuelven un problema conocido.

2. Cuando se tienen indicadores de eficiencia bajos, pero se desconocen las
razones, y
3. Para contar con un respaldo en la prevencin de deficiencias o para el sano
crecimiento de las entidades.

La auditora operacional puede realizarse en cualquier poca y con cualquier

frecuencia; lo recomendable es que se practique peridicamente, a fin de que rinda
sus mejores frutos. As, puede prepararse un programa cclico de revisiones, en el
cual un rea sea revisada cuando menos cada dos aos, mantenindose un examen
permanente de aquellas operaciones que requieran especial atencin del monto de
recursos invertidos en ellas o por ser reas ms crticas.

41

8. ETAPAS DE LA AUDITORA OPERACIONAL:

Los pasos en la Auditora operacional pueden presentarse como:

1) definicin del propsito,
2) familiarizacin,
3) investigacin preliminar,
4) desarrollo del programa,
5) trabajo de campo,
6) informe de hallazgos y
7) seguimiento.

Tal como se ilustra en la siguiente figura, en la que se muestran las diferentes etapas
que conforman el trabajo de la auditora operacional.

Definicin del
Propsito

Familiarizacin

Investigacin
preliminar

Desarrollo del
programa

Trabajo de Campo

Informe de
Hallazgos
Seguimiento

Figura No. 2
La Auditora Operacional
Fuente: Auditora un enfoque integral

42

1) Definicin del Propsito:

La definicin del propsito de una auditora incluye generalmente la intencin de
evaluar el desempeo de una organizacin, funcin o grupo de actividades. Debe
ampliarse para especificar en forma precisa el alcance de la auditora y la naturaleza
del informe. Se determina cules polticas y procedimientos deben ser evaluados y
cmo se relacionan stos con los objetivos especficos de la organizacin.

2) Familiarizacin:
Antes de empezar una auditora operacional, los auditores deben obtener un
conocimiento completo de los objetivos, la estructura organizacional y las
caractersticas de operacin de la unidad que se est auditando. Este proceso podra
empezar con un estudio de los organigramas, las descripciones de las funciones y
las responsabilidades asignadas, las polticas y directrices de la gerencia y las
polticas y procedimientos de operacin. El conocimiento que los auditores tienen de
la organizacin es documentado en cuestionarios, diagramas de flujo y descripciones
escritas.

3) Investigacin Preliminar:
Las conclusiones preliminares de los auditores sobre los aspectos crticos de las
operaciones y las reas de problemas potenciales se resumen mediante una
investigacin preliminar de los auditores. Esta investigacin sirve como gua para el
desarrollo del programa de auditora.

4) Desarrollo del programa:

El programa de auditora operacional se hace a la medida del contrato particular.
Este contiene todas las pruebas y anlisis que los auditores consideran necesarios
para evaluar las operaciones de la organizacin. Con base en la naturaleza y
dificultad del trabajo de auditora, se asignar al contrato el personal apropiado, y el
trabajo ser programado.

43

5) Trabajo de campo:
La fase del trabajo de campo comprende la ejecucin del programa de auditora
operacional. Los auditores seleccionan las reas que sern examinadas para
determinar que tan adecuados son los procedimientos y que tan bien son seguidos.
El anlisis es otra parte importante del trabajo de campo. El desempeo real de la
organizacin se compara con diversos criterios, como presupuestos, metas de
productividad o desempeo por unidades similares. Este anlisis proporciona una
base para las recomendaciones de los auditores en relacin con el mejoramiento en
la efectividad, eficiencia y la economa.
Los auditores resumen los resultados de cada fase del trabajo de campo y evalan el
material reunido. Durante el trabajo de campo los auditores documentarn la
planificacin, la evidencia reunida, el anlisis, la interpretacin y los hallazgos en sus
papeles de trabajo. Los papeles de trabajo de auditora deben ser autosuficientes y
deben soportar el informe de los auditores.

6) Informe de los hallazgos:

Al terminar el trabajo de campo, los auditores deben resumir sus hallazgos
relacionados con los propsitos bsicos de la auditora. El informe incluir
sugerencias de mejoramientos en las polticas y procedimientos operacionales de la
unidad y una lista de situaciones en las cuales el cumplimiento de las polticas y
procedimientos existentes es menor que el adecuado. Luego del informe borrador
deben acordar una reunin de salida para revisar los hallazgos con las personas
involucradas. Luego se emite un informe formal para la alta gerencia, el cual
describir: a) los criterios utilizados para evaluar la actividad, b) la condicin que
existe, c) la causa, d) el efecto y e) Recomendaciones para mejorar.

7) Seguimiento. Consiste en la evaluacin posterior de las correcciones de

deficiencias, la aplicacin de recomendaciones, que conlleven a un mejor resultado
de las operaciones de la empresa.

44

D. GESTION FINANCIERA

1. GENERALIDADES:

La gestin financiera est relacionada con la toma de decisiones relativas al tamao

y composicin de los activos, al nivel y estructura de la financiacin y a la poltica de
los dividendos. A fin de tomar las decisiones adecuadas es necesaria una clara
comprensin de los objetivos que se pretenden alcanzar, debido a que el objetivo
facilita un marco para una ptima toma de decisiones financieras.
La maximizacin de beneficios como criterio de decisin:
La racionalidad detrs de la maximizacin del beneficio como una gua para la toma
de decisiones financieras es simple. Facilita una referencia para juzgar el rendimiento
econmico y adems, conduce a una eficiente asignacin de recursos, cuando stos
tienden a ser dirigidos a usos que son los ms deseables en trminos de
rentabilidad.

La gestin financiera est dirigida hacia la utilizacin eficiente de un importante

recurso econmico: el capital. Por ello se argumenta que la maximizacin de la
rentabilidad debera servir como criterio bsico para las decisiones de gestin
financiera.

Este criterio de maximizacin del beneficio ha sido cuestionado y criticado sobre la

base de la dificultad de su aplicacin en las situaciones del mundo real. Las
principales razones de esta crtica son las siguientes:
Ambigedad fundamental : Se basa en que el trmino beneficio es un concepto
vago y ambiguo, que no goza de una connotacin precisa, es susceptible de
diferentes interpretaciones para diferentes personas; ya que puede ser a corto o
largo plazo, puede ser beneficio total o ratio de beneficio, antes o despus de
45

impuestos, puede estar en relacin con el capital utilizado, total activos o capital
de los accionistas, etc. Si la maximizacin del beneficio es el objetivo, surge la
cuestin de cul de esas variantes de beneficio debera tratar de maximizar una
empresa.
Periodicidad de los beneficios: Una objecin tcnica importante a la maximizacin
del beneficio, como una gua para la toma de decisiones financieras es, que
ignora las diferencias de beneficios recibidos en diferentes perodos derivados de
propuestas de inversin o cursos de accin. Es decir, la decisin es adoptada
sobre el total de beneficios recibidos, con independencia de cundo se reciben.
Calidad de los beneficios: Probablemente la limitacin tcnica ms importante de
la maximizacin del beneficio, como un objetivo operativo, es que ignora el
aspecto de calidad de los beneficios asociada con un curso de accin financiero.
El trmino calidad se refiere al grado de certeza con el que se pueden esperar los
beneficios. Como regla general, mientras ms cierta sea la expectativa de
beneficios, ms alta ser la calidad de los mismos y viceversa.
Desventajas frente a los objetivos organizacionales: El criterio de maximizacin
del beneficio es inapropiado e inadecuado como objetivo operativo de las
decisiones de inversin, financiacin y dividendos de una empresa. No es slo
vago y ambiguo, sino que tambin ignora dos importantes dimensiones del
anlisis financiero: el riesgo y el valor en el tiempo del dinero. En consecuencia,
un criterio operativo apropiado para toma de decisiones financieras debera: a)
ser preciso y exacto; b) considerar las dimensiones de cantidad y calidad de los
beneficios, y c) reconocer el valor en el tiempo del dinero. La alternativa a la
maximizacin del beneficio es la maximizacin de la riqueza, que cumple con las
tres condiciones anteriores.

46

2. ELEMENTOS DE LA GESTIN FINANCIERA

2.1 LOS SISTEMAS DE DIRECCIN

La empresa superpone permanentemente dos pticas de gestin distintas:

a) Presente: El sistema de direccin se basa en la filosofa de direccin por objetivos,
delegados por la direccin general.
b) Futuro: El sistema de direccin debe tener como soporte una filosofa de
planificacin, impulsada mediante acciones de cambio. La gestin financiera est
ntimamente relacionada con la toma de decisiones relativas al tamao y
composicin de los activos, al nivel y estructura de la financiacin y a la poltica de
dividendos enfocndose en dos factores primordiales como la maximizacin del
beneficio y la maximizacin de la riqueza, para lograr estos objetivos una de las
herramientas ms utilizadas para que la gestin financiera sea realmente eficaz es el
control de gestin, que garantiza en un alto grado la consecucin de las metas
fijadas por los creadores, responsables y ejecutores del plan financiero.

2.2 SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN

Las organizaciones pueden planificar e implementar cambios en su carcter y

estructura fundamental, por lo que toman gran relevancia los conceptos de eficacia
en cuanto afectan las relaciones entre la organizacin y el entorno; y la eficiencia por
que afectan la estructura interna y las actividades operativas de la organizacin.

Las actividades instrumentales al servicio de los objetivos corporativos se resumen

en

explotacin

comercial,

produccin,

aprovisionamiento,

inversiones

mantenimiento de las finanzas, por ello es de vital importancia crear los vnculos
necesarios entre todo el conjunto para as estructurar un buen sistema, que
proporcione mayor seguridad y estabilidad a la organizacin.

Se entiende por sistema de informacin de gestin el conjunto de procedimientos,

47

medios y tcnicas puestos en prctica para obtener, reunir, manipular y difundir los
datos que expresan las acciones desarrolladas por la empresa tanto en el seno de su
proceso interno de transformacin como en su entorno.17

El funcionamiento del sistema descansa sobre la aplicacin de los mtodos

modernos de manipulacin de datos a un mtodo de contabilidad de gestin.

Es activo o proactivo cuando colabora con el buen funcionamiento de la gestin

empresarial, estructurndose en etapas esenciales, estas son:
Establecimiento de objetivos jerarquizados de corto y largo plazo
Establecimiento de planes, programas y presupuestos que cuantifiquen los
objetivos.
Establecimiento de estructura organizativa (Ejecucin y control)
Medicin, registro y control de resultados
Clculo de las desviaciones
Explicacin del origen y causas de las desviaciones
Toma de decisiones correctoras

Objetivos del Control de Gestin

Interpretacin global de todas las funciones gerenciales.
Integrar las variables estratgicas y operacionales.
Correcta toma de decisiones del presente y del futuro.
Construir los indicadores adecuados de gestin.
Mejora continuada de los resultados.
Corregir sobre la marcha desviaciones
Reaccionar ante los cambios.

17

Pierre Corso La Gestin Financiera de la empresa, pg. 283, 5 Edicin.

48

2.3 LA PLANIFICACIN FINANCIERA

La planificacin financiera es un arma de gran importancia con que cuentan las

organizaciones en los procesos de toma de decisiones. Por esta razn las empresas
se toman muy en serio esta herramienta y le dedican abundantes recursos.

El objetivo final de esta planificacin es un "plan financiero" en el que se detalla y

describe la tctica financiera de la empresa, adems se hacen previsiones al futuro
basados en los diferentes estados contables y financieros de la misma. El plan lo
que pretende es plantear unos objetivos a cumplir (posibles y ptimos) para ser
evaluados con posterioridad. Se presenta despus de un extenso y concienzudo
anlisis de todos los efectos, tanto positivos como negativos, que se pueden
presentar.

Todos los anlisis y observaciones nos llevan a pensar que la planificacin no es

slo previsin, ya que prever es tener en cuenta el futuro probable dejando de lado lo
improbable o las sorpresas (deseables o indeseables).

Requisitos para una planificacin efectiva son:

Previsin:

Se debe prever lo probable y lo improbable, sea de beneficio o

desmedro para la empresa.

Financiacin ptima: No existe un plan ptimo. Los planificadores financieros
deben hacer frente a los asuntos sin resolver y arreglrselas lo mejor que puedan,
basndose en su criterio. Balancear deuda, ingresos, costos, costo de capital,
tasa de retorno, etc., no es fcil pero es la tarea del director financiero de una
firma.
Mirar el desarrollo del plan: Observar si ha sido viable el camino que se ha
tomado y si no es as tratar de hacer las modificaciones que sean necesarias. Los
planes de largo plazo sirven como puntos de referencia para juzgar el
49

comportamiento posterior. Otro punto en que el planificador financiero debe ser

cuidadoso, es en no involucrarse demasiado en los detalles porque se pueden
pasar por alto tems de gran importancia dentro de la estrategia.

Como no existe una teora que lleve al ptimo plan financiero, la planificacin se
realiza mediante procesos de prueba y error, antes de inclinarse por un plan
definitivamente, se pueden formular variadas estrategias basadas en diferentes
sucesos futuros.

Cuando se proyectan buena cantidad de planes se emplean

modelos de planificacin que permiten prever las consecuencias futuras, aunque no

dan el ptimo plan, s hacen la tarea ms sencilla y abreviada y nos pueden acercar
a l.

3. ESTADOS FINANCIEROS

Los estados financieros representan los instrumentos por medio de los cuales la
administracin conoce el desempeo de todas las operaciones realizadas por la
empresa, ya que reflejan las cifras que luego de ser analizadas servirn para la
toma de decisiones, reforzando los esfuerzos por mantener los resultados y dar
soporte a los controles internos.

Segn las Normas Internacionales de Informacin Financiera el propsito de los

estados financieros son una representacin estructurada de la posicin financiera y
las transacciones llevadas

a cabo por la empresa. El objetivo de los Estados

Financieros de Propsito General es Proporcionar Informacin sobre la Posicin

Financiera del desempeo y flujos de efectivo de una empresa, que sea til a un
amplio rango de usuarios para la toma de decisiones econmicas.

Un juego completo de los estados financieros incluyen:

Balance General: representa la informacin financiera del negocio a una fecha

determinada y debe ser preparado segn lo establecido en el Art. 443 del Cdigo
de Comercio.
50

Estado de resultados: Es un informe financiero que muestra en forma detallada

y ordenada la utilidad o prdida en un periodo determinado, el cual se compone
de elementos relacionados tales como ingresos, gastos, ventas, costos.

Estado de Cambios en el Patrimonio neto: Es una declaracin que muestra ya

sea: todos los cambios de capital, cambios en el Capital originados por
operaciones distintas a la aportacin de los dueos.

Estado de Flujo de Efectivo: Es el estado que proporciona informacin

relevante sobre los ingresos y desembolsos de efectivo realizados durante un
periodo determinado. Este deber informar el efectivo neto obtenido por las
actividades de operacin, de financiamiento y de inversin.

Polticas contables y notas explicativas: Las notas de los estados financieros

debern presentarse de una manera sistemtica. Cada partida en la cartula del
balance, estado de resultado y estado de flujo de efectivo deber tener una
referencia cruzada con cualquiera informacin relacionada en las notas.
La presentacin de polticas contables en las notas de los estados financieros
debern describir: La (s) bases de medicin usada(s) para preparar los estados
financieros y cada poltica contable

especfica que

sea necesaria para una

propia comprensin de los estados financieros

4. ORGANIZACIN DE LA FUNCION DE LAS FINANZAS:

Las finanzas se definen como el arte y la ciencia de administrar dinero.

18

Las

finanzas se relacionan con el proceso, las instituciones, los mercados y los

instrumentos que participan en la transferencia de dinero entre personas, empresas y
gobiernos.

18

Lawrence J. Gitman Principios de Administracin Financiera, pg. 1-24, 8 edicin.

51

La dimensin y la importancia de la funcin de las finanzas para la administracin

dependen del tamao de la empresa. En empresas pequeas, el departamento de
contabilidad por lo general realiza la funcin de las finanzas. Conforme una empresa
crece, se vuelve responsabilidad de un departamento independiente, vinculado de
manera directa al presidente de la empresa, a travs de un vicepresidente de
finanzas.
El tesorero es el responsable de la administracin de las actividades financieras,
como la planeacin financiera y la obtencin de fondos, la toma de decisiones en
inversiones de capital y el manejo del efectivo, del crdito y del fondo de pensiones.
El contador dirige por lo general las actividades de contabilidad, como la contabilidad
corporativa, financiera, costos y el manejo de impuestos. La labor del tesorero tiende
a ser externa, mientras que la del contador es ms interna.

a) Relacin con la economa

El campo de las finanzas se relaciona, de manera cercana, con la economa. Los
gerentes de finanzas deben conocer la estructura econmica y estar al tanto de las
consecuencias de los niveles de variacin de la actividad econmica y de los
cambios en la poltica econmica. Adems, deben tener la capacidad de aplicar las
teoras econmicas como directrices para realizar operaciones de negocios
eficientes. El principio econmico ms importante que utilizan las finanzas para la
administracin es el anlisis marginal, el cual establece que es necesario tomar
decisiones financieras e invertir en la economa slo cuando los beneficios
adicionales excedan a los costos agregados. Casi todas las decisiones financieras se
orientan hacia un clculo de sus beneficios y costos marginales.
b) Relacin con la contabilidad.
Comnmente, el Gerente de finanzas controla las actividades de finanzas (tesorero)
y de contabilidad (contralor). Estas funciones se relacionan en forma estrecha y
generalmente se traslapan; de hecho, las finanzas para la administracin y la
contabilidad no se distinguen con facilidad. A menudo, en las empresas pequeas, el
contralor realiza la funcin de finanzas y en las empresas grandes, muchos
52

contadores participan en diversas actividades financieras. Sin embargo, existen dos

diferencias bsicas entre las finanzas y la contabilidad, una destaca los flujos de
efectivo y la otra, la toma de decisiones.

c) Importancia de los flujos de efectivo.

La funcin principal del contador es generar y proporcionar informacin para medir el
rendimiento de la empresa, evaluar su posicin financiera y pagar impuestos.
Mediante el uso de ciertos principios, generalmente aceptados, el contador prepara
estados financieros que registran los ingresos en el punto y momento de la venta y
los gastos cuando se incurre en ellos. Este es el mtodo de acumulaciones.
Por otro lado, el gerente de finanzas destaca sobre todo los flujos de efectivo, es
decir, la entrada y salida de efectivo. Mantiene la solvencia de la empresa mediante
la planeacin de los flujos de efectivo requeridos para hacer frente a sus obligaciones
y adquirir los activos necesarios para lograr las metas de la empresa.

Una analoga puede ayudar a esclarecer la diferencia entre un contador y un gerente

de finanzas. Si imaginramos al cuerpo humano como si fuera una empresa en la
que cada contraccin del corazn representa una transaccin, el inters principal del
contador es registrar cada una de estas contracciones como ingresos y gastos y
utilidades de ventas. En cambio, la principal inquietud del gerente de finanzas es
saber si el flujo de sangre que corre por la arteria mantiene en funcionamiento a los
diversos rganos del cuerpo. Es posible que un cuerpo tenga un corazn fuerte, pero
que deje de funcionar debido a la formacin de oclusiones en su sistema circulatorio.

De modo similar, una empresa puede ser rentable pero, an as, fracasar debido a
un flujo insuficiente de efectivo para hacer frente a sus obligaciones conforme stas
lleguen a su vencimiento.

53

d) Toma de decisiones.
La segunda diferencia ms importante entre las finanzas y contabilidad tiene que ver
con la toma de decisiones. El contador dedica la mayor parte de su atencin a
recopilar y a presentar informacin financiera. El gerente de finanzas evala los
informes del contador, obtiene datos adicionales y toma decisiones con base en la
evaluacin de los ingresos y riesgos relacionados. El papel del contador es
proporcionar informacin obtenida sistemticamente sobre las operaciones pasadas
presentes y futuras de la empresa. El gerente de finanzas utiliza esta informacin, tal
como est o despus de efectuar ciertos ajustes y anlisis, como una contribucin
importante al proceso de toma de decisiones. Por supuesto, esto no significa que los
contadores nunca tomen decisiones ni que los gerentes de finanzas nunca renan
informacin, sino que los intereses principales de la contabilidad y de las finanzas
son distintos.

E. REAS FUNCIONALES

1. GENERALIDADES:
Una organizacin es un proceso estructurado en el cual interactan las personas
para alcanzar sus objetivos. 19

Esto se basa en cinco hechos comunes para todas las organizaciones:

a) Una organizacin siempre incluye personas
b) Estas personas estn involucradas unas con otras de alguna manera, es decir,
interactan.
c) Estas interacciones siempre pueden ser ordenadas o descritas por medio de cierta
clase de estructura.
d) Toda persona en la organizacin tiene objetivos personales, algunos de los cuales
son las razones de sus acciones y espera que su participacin en la organizacin le
ayuda alcanzar sus objetivos.

19

Pierre Corzo La Gestin Financiera de la Empresa pg. 298, 5 edicin.

54

e) Estas interacciones tambin pueden ayudar a alcanzar objetivos mancomunados

compatibles, quiz distintos, pero relacionados con sus objetivos personales.

Una empresa es la unidad econmica social en la que el capital, el trabajo y la

direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a los requerimientos
del medio humano en que la propia empresa acta. 20
Los elementos que la forman son:
a) Edificios, mquinas y equipos
b) Materias primas.
c) Dinero
d) Recurso humano
e) Sistemas.

Los fines de una organizacin no pueden reducirse a una sola dimensin, como
puede ser el aspecto econmico, sino que han de satisfacer como mnimo las cuatro
que se mencionan a continuacin:
a) Ha de generar valor econmico
b) Ha de producir bienes y servicios para satisfacer las necesidades sociales.
c) Ha de mantener su continuidad a travs del tiempo.
e) Ha de perseguir el desarrollo de las personas que la componen

Una organizacin puede ser conceptualizada tomando como base una serie de
supuestos que al respecto se establezcan como verdaderos.
Los enfoques principales para conceptuar una organizacin son los siguientes:

a) Enfoque administrativo: Se basa en el hecho de que existen principios generales

de administracin, caractersticos de la misma que, para su estudio y aplicacin, se
requiere una sistematizacin. En este enfoque son clsicos los elementos de la
administracin: Planeacin, organizacin, direccin.

20

Pierre Corso La Gestin Financiera de la Empresa pg. 330 , 5 edicin.

55

2. LA ORGANIZACIN:
a) Concepcin tradicional:
Las organizaciones se sostienen por sistemas de creencias que se expresan por un
tipo de racionalidad que subyace a cada forma de comportamiento organizacional.
De all puede abstraerse la apreciacin, de que la cultura de las organizaciones se
basa en sistemas de smbolos y significados compartidos, en esquemas
interpretativos (compartidos o no) y en la existencia de unas costumbres, normas y
cdigos de comportamiento que guan la accin en las diferentes situaciones y que
se definen de acuerdo con la particular comprensin del contexto, que a su vez tiene
sentido en el significado que ese mismo contexto tiene para todos.

b) La cultura de la organizacin:
Para que una funcin organizacional pueda existir y poseer significado para los
individuos, debe constar de:
Objetivos verificables, son elementos importantes de la planeacin.
Tener una idea clara de los principales deberes o actividades implicados.
Tener un rea discrecional o de autoridad precisa para que la persona que
ejerza una funcin determinada sepa que puede hacer para cumplir las metas.

Adems, para el eficaz desempeo de una funcin se debe tomar en cuenta el

suministro de la informacin necesaria y de otros instrumentos indispensables para
su ejercicio.

En este sentido, la organizacin consiste en:

La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
La agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los
objetivos.
La asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la
autoridad (delegacin) necesaria para supervisarlo.
56

 La estipulacin de coordinacin horizontal (en un mismo o similar nivel

organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una divisin y un
departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional.

Organizacin es un trmino de usos muy variados. Para algunas personas incluye

todas las acciones de todos los participantes. Otras lo identifican con el sistema total
de relaciones sociales y culturales. Otras ms lo usan para referirse a una empresa,
como el departamento de defensa. Sin embargo, para la mayora de los
administradores en ejercicio el trmino organizacin implica una estructura de
funciones o puestos intencional y formalizada.

Que significa estructura intencional de funciones? En primer lugar y como se

desprende de la definicin acerca de la naturaleza y contenido de las funciones
organizacionales, las personas que trabajan en comn deben cumplir ciertas
funciones. En segundo, las funciones que se pide cumplir a las personas deben
disearse intencionalmente para garantizar la realizacin de las actividades
requeridas y la adecuada correspondencia entre stas, a fin de que los individuos
puedan trabajar de manera fluida, eficaz y eficiente en grupos.21

2.1 Organizacin Formal e Informal:

a) Organizacin formal.
Se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa
organizada formalmente. Pero describir a una organizacin como formal no significa
que contenga nada inherentemente inflexible o indebidamente limitante. Para
proceder de manera correcta a la organizacin, un administrador debe generar una
estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribucin eficaz del
desempeo individual, tanto presente como futuro, a las metas grupales.

21

Lawrence J. Gitman Principios de Administracin Financiera, pg. 24, 8 edicin.

57

La organizacin formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la

utilizacin del talento creativo ventajosa y el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en las organizaciones ms formales. No obstante, en una
situacin grupal los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas grupales y
organizacionales.

b) Organizacin informal.
Se define como el conjunto de actividades personales sin un propsito comn
consciente, aunque favorable a resultados comunes. Para resolver un problema de
organizacin, es mucho ms fcil pedir ayuda a alguien a quien se conoce
personalmente, aunque trabaje en un departamento diferente, que a alguno de quien
slo se ha visto el nombre en un organigrama. La organizacin informal es una red
de relaciones interpersonales que surge cuando se asocia la gente.

NIVELES Y HABILIDADES EN LA ORGANIZACIN

NIVELES

HABILIDADES
Conceptual. Habilidad para
coordinar todos los intereses y
activos de la Organizacin.

Superior

Humanista. Habilidad para trabajar

con otros, motivarlos. Intermedio
Tcnica. Habilidad para usar
tcnicas, procedimientos y
conocimientos de un campo
especializado.

Tcnica. Habilidad para usar

tcnicas, procedimientos y
conocimientos de un campo
especializado.

Superior. Son los que tienen la

responsabilidad de administrar la
organizacin
Intermedio. Son los que dirigen las
actividades de niveles ms bajos y
en ocasiones las de empleados de
operaciones.

Primera Lnea
(Supervisin)

Operativo

Operativos. Personas responsables

del trabajo del nivel ms inferior en
la organizacin.

Operativo. Personas que

trabajan directamente en un
puesto y no tiene que
supervisar a otros empleados.

Figura No.3 NIVELES Y HABILIDADES EN LA ORGANIZACIN,

Fuente: Principios de Administracin Financiera

58

3. REAS FUNCIONALES BSICAS:

Las reas funcionales de la empresa estn ntimamente relacionadas entre s, por lo

que cada una de ellas, ya sean las 4 bsicas o ms, estn bajo el proceso
administrativo como generador del accionar de toda la empresa.

a) Funcin de Mercadeo y Ventas

Esta rea es la que adquiere gran importancia para el desarrollo de la empresa, ya
que a travs de ella se genera el ingreso para la subsistencia y permanencia en el
negocio de la misma. Comprendiendo la promocin de ventas y la publicidad, la
distribucin y colocacin de productos terminados.

Las ventas constituyen una operacin de primordial importancia en las empresas, en

virtud de que producen los ingresos y permiten cristalizar su objetivo. Su influencia
en los resultados que se obtienen es determinante, pues son el elemento natural de
que se dispone para hacer frente a los costos y gastos totales que se efectan para
llevar a cabo las operaciones de la empresa. Consecuentemente, todas las mejoras
en la eficiencia de las operaciones de ventas, inciden directamente en la obtencin
de mejores resultados.

Concepto y alcance de la operacin de ventas.

La operacin de ventas es el conjunto de actividades que realiza una empresa para
satisfacer las necesidades y deseos de los clientes, atendiendo al mismo tiempo sus
objetivos econmicos.

La operacin de ventas comprende las siguientes actividades

Proponer los objetivos y aplicar las polticas establecidas para ventas, dentro de
los objetivos generales de la empresa y vigilar su cumplimiento.
Coordinar en forma eficiente los elementos materiales, tcnicos y humanos que
integran la operacin de ventas y proponer los cambios pertinentes.

59

 Planear las actividades para que se vendan los productos adecuados, en el lugar
en que se necesiten, oportunamente, en las cantidades convenientes y a los
precios correctos.
Conocer las caractersticas de sus competidores y las condiciones de venta que
ofrecen.
Participar en el establecimiento de las listas de precios.
Participar en el establecimiento de las polticas de crdito y respetar su
cumplimiento.
Coordinar la operacin de ventas con la operacin de publicidad para incrementar
la efectividad de ambas.
Realizar promociones de ventas.
Levar registro de clientes que incluyan su historial, necesidades presentes y
potenciales y otras caractersticas convenientes.
Preparar el pronstico de ventas
Someter a la direccin de la empresa el presupuesto de ventas y una vez
aprobado, explicar peridicamente las variaciones que se tengan. Estas
explicaciones permitan tomar las medidas correctivas necesarias y retroalimentar
el proceso de planeacin.
Establecer las estadsticas necesarias, por zonas, lneas, artculos, agentes u
otros criterios de clasificacin, para tener informacin oportuna y suficiente que
permita reaccionar adecuadamente ante las exigencias del mercado.
Adiestrar al personal de ventas en la obtencin de sus objetivos cumpliendo las
polticas de comercializacin y crdito y su aplicacin.

b) Funcin Financiera. La misin esencial, es la consecucin de recursos

monetarios o crditos, as como su mejor uso, amortizacin y manejo de fondos.

c) Funcin Administracin. En esta funcin se cubren aspectos generales de la

administracin general como el apoyo logstico, mantenimiento y administracin de
personal (reclutamiento, seleccin, induccin, etc.); para el mejor desempeo y
cooperacin de los individuos.
60

d) Departamento de Crditos.
Es el conjunto de actividades que realiza una empresa para otorgar plazo en el pago
de los productos o servicios que proporciona a sus clientes, sujeto a ciertas
condiciones y otras caractersticas que regulan su recuperacin.

Para establecer el marco de referencia que delimita la operacin de otorgamiento de

crdito, se mencionan a continuacin las actividades bsicas que la integran:
Participar en la fijacin de objetivos y polticas de crdito de la empresa. Los
objetivos fundamentales estn relacionados con niveles de las cuentas por cobrar
y costos de la ejecucin de la operacin, y entre las polticas se pueden
mencionar las referentes a: lmites de crdito, forma de investigacin de los
solicitantes, personal autorizado para concederlo, documentacin de los crditos
otorgados.
Tramitar las solicitudes de crdito de clientes potenciales obteniendo las
referencias que se requieran, bancarias, comerciales, etc. Y registrando la
informacin bsica del cliente una vez que se est operando con l.
Autorizar los pedidos de los clientes de acuerdo a las polticas generales de
crdito y las especficas de aprobacin establecidas.
Establecer y actualizar permanentemente los archivos de clientes, en los que se
encuentre su capacidad de crdito, las operaciones con ellos realizadas, forma de
pago, frecuencia y monto de sus compras, fechas de pedidos y pagos, etc.
Conservar una estrecha comunicacin entre crdito y otras operaciones de la
empresa, particularmente con las de cobranzas, ventas y contabilidad.

61

e) Recuperacin de crditos (Cobranzas)

Es el conjunto de actividades que realiza una empresa para recuperacin del precio
de los productos o servicios que fueron proporcionados a sus clientes mediante el
uso de su crdito. La operacin de cobranzas incluye la coordinacin con los
objetivos, polticas y actividades de la operacin de otorgamiento de crdito.

Para establecer el marco de referencia que delimita la operacin de recuperacin de

crditos, se mencionan a continuacin las actividades bsicas que la integran.
Participar en la fijacin de objetivos y polticas de recuperacin de crditos,
considerando los objetivos generales de la empresa y los establecidos
particularmente para la operacin de crdito.
Los objetivos pueden estar relacionados con niveles de las cuentas por cobrar,
perodos de recuperacin, documentacin de cuentas por cobrar, costo de la
ejecucin de la operacin e identificacin de las cuentas incobrables. Las polticas
pueden referirse a descuentos por pronto pago, aceptacin de documentos,
intereses moratorios, no aceptacin de cheques post-fechados.
Planear las actividades y los recursos que deben asignarse para alcanzar las
metas establecidas en esta operacin.
Definir los procedimientos de cobro, formatos, archivos, control de cobradores y
otros que requiera la operacin; llevarlos a la prctica de acuerdo a lo previsto y
efectuar cambios que los actualicen y mejoren.
Controlar la documentacin de las cuentas por cobrar de la empresa.
Tramitar el cobro de la documentacin de acuerdo al procedimiento establecido
(presentacin de facturas para su pago, aceptacin de documentos, envo de la
factura por correo, vigilancia de los cobros a travs de bancos, etc.)
62

 Registrar los resultados de la accin de cobro en forma coordinada por caja,

control de correspondencia, contabilidad, etc. Este registro estar en funcin a los
sistemas establecidos, as una empresa codificar el aviso de cobro para su
posterior proceso electrnico extraer el documento del archivo de pendientes de
pago, anotar en sus registros individuales la cobranza efectuada, etc.
Controlar y registrar las modificaciones en los adeudos de los clientes, derivados
de intereses moratorios, remesas devueltas, rebajas, devoluciones, descuentos y
reposiciones.
Informar sobre las cuentas de lenta recuperacin y cobro dudoso. Proponer la
cancelacin de cuentas incobrables y controlar el trmite de las canceladas.
Obtener para fines fiscales la evidencia de la imposibilidad prctica del cobro.
Proponer y en su caso obtener seguro de crdito.
Coordinar las actividades de cobranzas con las de crdito, ventas, embarques,
caja y contabilidad.
Participar en la seleccin, adiestramiento y capacitacin del personal encargado
de las cobranzas.

f) Recursos Humanos.
El departamento de recursos humanos est encaminado a planear y reclutar el
personal necesario a la empresa; establecer las bases de remuneracin ms
adecuadas; manejar con efectividad las relaciones entre empresa y empleados y de
stos entre s; entrenar y desarrollar al personal y cuidar que ste cuente con los
servicios requeridos para el desarrollo de sus actividades dentro de la empresa y a la
satisfaccin de sus necesidades como individuos.

63

La administracin de recursos humanos abarca, por lo menos las siguientes

actividades:
Contratacin y despido de

personal,

que

incluye las

operaciones de

reclutamiento, seleccin, preparacin inicial de nuevos empleados, promociones y

despido.
Administracin de sueldos y salarios, que implica la clasificacin de empleados y
obreros conforme a su experiencia y fijacin de los sueldos correspondientes a
cada categora; el sealamiento de los procedimientos de evaluacin para la
determinacin de mritos; el establecimiento de incentivos y compensaciones
adicionales y las polticas para su otorgamiento.
Relacin patrono trabajador, actividad encaminada al estudio y mejoramiento de
comunicaciones entre el personal y de ste con la alta direccin de la empresa, la
negociacin de los contratos colectivo y otras relaciones con el sindicato; el
cuidado y promocin de la disciplina necesaria al buen y eficiente funcionamiento
de la empresa y la continua investigacin de fallas en implementacin de
instrumentos que mejoren la eficiencia del personal.
Organizacin, capacitacin y desarrollo, que implican coordinar con la alta
gerencia la definicin de la organizacin (que incluye descripcin de puestos) y
las necesidades de capacitacin y desarrollo del personal; establecer y vigilar
programas de desarrollo tendentes a que el personal pueda asumir mayores
responsabilidades y recibir el entrenamiento necesario para fortalecer su
capacitacin tcnica.
Servicio a empleados, que involucra servicios mdicos, facilidades de trabajo al
personal, instalaciones, mtodos adecuados de proteccin y seguridad, as como
los servicios que permitan esparcimiento, etc.

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 Cumplimientos legales, asegurarse que la empresa est dando cumplimiento de

las disposiciones laborales y fiscales relacionadas con las percepciones del
personal.

g) Administracin de Inventarios.
Es el conjunto de actividades que desarrollan las empresas para asegurar las
existencias (materia prima, materiales, suministros, productos semielaborados, y
terminados) para produccin y/o venta en la cantidad, calidad y oportunidad
necesarias, a costos ptimos.

Con objeto de establecer el marco de referencia de la administracin de inventarios,

a continuacin se mencionan las actividades bsicas que la integran, las cuales no
intentan ser limitativas sino solamente enunciativas:
Incluir los objetivos, estructura organizacional, polticas y procedimientos de la
administracin de inventarios, dentro de los objetivos generales de la empresa y
vigilar su cumplimiento.
Definir las actividades y funciones que integran la operacin y asignar los
recursos materiales y humanos necesarios.
Planear y efectuar oportunamente los requerimientos de materiales, con base a
los programas de produccin y/o ventas.
Establecer los niveles de inventarios adecuados que aseguren la existencia de
materiales en la calidad, cantidad y oportunidad necesaria.
Disear la documentacin para controlar los movimientos de existencias y definir
el flujo de las mismas, de tal forma que permita el procesamiento correcto y
oportuno de datos.

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 Implantar sistemas de costos y mtodos de valuacin para el registro contable de

inventarios.
Implantar procedimientos presupuestarios para comparar sistemticamente con
los resultados reales y detectar y corregir oportunamente las desviaciones.
Establecer medidas de control para identificar oportunamente inventario de lento
movimiento y obsoletos.
Coordinar actividades con reas relacionadas como compras, produccin, ventas,
control de calidad y finanzas, para vigilar e incrementar la productividad.

h) Departamento de Compras
Se define como el conjunto de actividades que desarrolla una empresa para adquirir
los recursos necesarios, principalmente de carcter material para la realizacin de
sus objetivos.

El departamento de compra realiza las siguientes actividades:

Proponer objetivos, polticas y metas de compras, aplicarlos y vigilarlos.
Formular el plan general de compras y programar las adquisiciones de acuerdo a
las necesidades de produccin, ventas, condiciones y ciclos de mercado, etc.
Coordinar en forma eficiente los recursos humanos, materiales y tcnicos que
integran la operacin de compras y proponer los cambios pertinentes.
Establecer y actualizar los registros de precios y condiciones de compra de los
diversos artculos, que de manera repetitiva, se requieren en la empresa y
mantener informacin histrica de estos artculos.
Recibir y tramitar las solicitudes y requisiciones para adquirir los artculos y
servicios que las diversas reas de la empresa requieran.
Vigilar que los departamentos que solicitan la adquisicin de algn artculo lo
hagan cumpliendo con los requisitos establecidos por la empresa, con las
especificaciones adecuadas de los artculos requeridos y con la oportunidad que
permita su abastecimiento normal.

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 Obtener de diversos proveedores cotizaciones y otras condiciones de compra de

los artculos y servicios.
Analizar las posibilidades y alternativas en la adquisicin de cada artculo
requerido.
Seleccionar al proveedor que por sus condiciones de venta del artculo requerido,
as como las propias de su empresa, garanticen una compra ptima al menor
costo y aseguren el abastecimiento de los artculos.
Vigilar que los pedidos realizados se surtan de acuerdo con lo solicitado en
cantidades, especificaciones, tiempo, precio y dems condiciones de entrega.
Presentar los reclamos y en su caso hacer la devolucin de artculos que no
llenen los requisitos requeridos por la empresa, aclarar las responsabilidades de
la propia empresa y atender las observaciones de cualquier tipo que presenten
los proveedores.
Participar en el establecimiento de las polticas relativas al pago a proveedores
considerando las condiciones de tesorera de la empresa para aprovechar al
mximo las posibilidades de negociacin de las compras.
Coordinar las actividades con reas relacionadas, principalmente, produccin,
ventas, almacenes, control de calidad y tesorera.

4. OBJETIVOS Y METAS

Toda organizacin busca alcanzar objetivos especficos, y cumplirlos constituye su

razn de ser. Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la
actividad de una empresa, constituyen los puntos finales de la planeacin.
Deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la estrategia que
la empresa elija.
Existen varios trminos que expresan objetivos: metas, fines, misiones, propsitos,
estndares, etc. En general, todas stas palabras significan un estado de cosas que
algunos miembros juzgan deseables para su empresa, y procuran dotarlas con los
medios y recursos necesarios para conseguirlas a travs de ciertas estrategias,
tcticas u operaciones.
67

4.1 FUNCIN DE LOS OBJETIVOS:

Representan una situacin futura, indican una orientacin que la empresa trata de
seguir y establecen lneas rectoras para la actividad de los participantes.
Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la empresa.
Los objetivos sirven como estndares que permiten comparar y evaluar el xito
de la empresa, es decir, su eficiencia y su rendimiento.
Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la
empresa y de sus miembros.

4.2 CARACTERISTICAS:
Claridad: Un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista
ninguna duda para los responsables de su logro.
Flexibilidad: Los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran.
Medible: Deben ser medibles en el tiempo, para determinar con precisin y
objetividad su cumplimiento.
Realista: Los objetivos deben ser factibles de lograrse.
Coherentes: Debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a la
empresa. No deben contradecirse.
Motivador: Deben definirse de tal forma que constituyan un elemento motivador
para los responsables en cumplirlos.

4.3 TIPOS DE OBJETIVOS

De acuerdo con la naturaleza de la organizacin podemos identificar objetivos con o
sin nimo de lucro. Segn el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en
generales o a largo plazo, el tctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo.

Largo Plazo: Los objetivos de largo plazo son llamados tambin los objetivos
estratgicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un perodo de 5 aos y
mnimo tres aos. Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del
negocio.
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En cuanto a los objetivos generales de una empresa podemos mencionar:

Consolidacin del patrimonio.
Mejoramiento de la tecnologa.
Crecimiento sostenido.
Reduccin de la cartera en mora.
Integracin con los socios y la sociedad
Capacitacin y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las reas que componen la empresa.
Una solucin integral que abra as el camino hacia la excelencia.

Mediano plazo: son los objetivos tcticos de la empresa y se basan en funcin al

objetivo general de la organizacin. Tambin son llamados los objetivos tcticos ya
que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por reas para ayudar a sta
a lograr su propsito.

Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en un perodo menor a un
ao, tambin son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales
de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con
su actividad dentro de la empresa.

Los objetivos se desarrollan y formulan basndose en las siguientes reas claves:

Posicin en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando dnde quisiera

estar en relacin con sus competidores.

Innovacin: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el

desarrollo de nuevos mtodos de operacin.

Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de

produccin que deben alcanzarse.

Recursos fsicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la

adquisicin y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.

Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la

empresa quisiera generar.
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Desempeo global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar

las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.

Responsabilidad pblica: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las

responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida
en la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.

Los objetivos oficiales: se presentan o comunican mediante documentos de la

empresa, como los estatutos, actas de asambleas, informes anuales, etc. O
mediante pronunciamientos pblicos de los directivos, que ayudan a comprender
el comportamiento y las decisiones tomadas por los miembros de la empresa.

Los objetivos empresariales: se establecen en funcin de la misin y de la

visin organizacionales. Pueden formularse inicialmente en trminos amplios y
abstractos, como aumentar la franja de participacin del mercado consumidor,
aumentar la produccin con los mismos recursos disponibles, disminuir costos
operacionales, mantener costos financieros y elevar el ndice de liquidez de la
empresa.

Los objetivos empresariales pueden agruparse en cuatro categoras:

La utilidad, considerada dentro de dos puntos de vista: retorno de los propietarios

y de la economa de la empresa.

La expansin, sea con relacin a ella misma o con relacin al mercado en que
participa.

La seguridad, que corresponde al deseo de la empresa de asegurar su futuro y

continuidad.

La autonoma o independencia, objetivo por el cual la empresa pretende decidir

su destino con libertad.

En consecuencia, utilidad, expansin, seguridad y autonoma son los objetivos

genricos principales que las empresas deben alcanzar. Hasta cierto punto la utilidad
asegura los otros tres objetivos. La utilidad, seguridad y la autonoma son
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bsicamente objetivos de supervivencia de la empresa, mientras que la expansin es

un objetivo de crecimiento empresarial.

Objetivos Estratgicos:

Los objetivos estratgicos se hacen con un alcance de cinco aos y mnimo de tres.
Esto depende del tamao de la empresa. Son de responsabilidad de la alta direccin
pues ellos son los encargados en sealar la lnea de accin de la empresa hacia el
futuro. Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del negocio mientras
que los objetivos organizacionales se refieren a como hacer productivos los negocios
en el trmino de un ao.

Despus de haber diseado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la
direccin debe colocar en cada rea clave a los ejecutivos capaces de obtener
resultados, aquellos que saben dirigir y motivar a su personal.

*********************

CONCLUSIN CAPTULO II
En el Captulo II, se present el marco terico conceptual que sirve de base para la
elaboracin de la propuesta, para dar paso a continuacin, al Captulo III, en el que
se llevar a cabo la Investigacin de Campo que servir para comprobar el problema
en estudio y adems, para determinar la necesidad de las Medianas Empresas del
Modelo de Auditora Operacional que se desarrolla en el Captulo IV.

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