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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA


FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

ANTEPROYECTO DE TESIS
SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y SU RELACIN CON LA
GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA FRANCISCO IMN
SANDOVAL E.I.R.L. DEPARTAMENTO DE PIURA PER. 2013

PRESENTADA POR :

ASESORADO POR

PIURA PER

1. INTRODUCCIN

El Control Interno, como instrumento de gestin, procura orientar las


acciones minimizando los riesgos y previniendo o detectando los desvos. En una
visin amplia, se define como un proceso cuya implementacin y mantenimiento
es responsabilidad de la mxima autoridad de cada Dependencia, en el que
participan todos los miembros de la misma, basado en el Plan de Organizacin, los
Reglamentos y Manuales de Procedimientos, y en los cinco componentes del
modelo, con el propsito de que se fortalezca la responsabilidad.

El Sistema de Control Interno busca facilitar que la gestin administrativa


de las empresas, logren el cumplimiento de los objetivos propuestos; para ello se
debe conocer, cules son las implicancias que trae si es que se lleva una adecuada
gestin en una empresa; tomando como nota, que una gestin administrativa, es un
conjunto de acciones mediante las cuales, el directivo desarrolla sus actividades a
travs del cumplimiento de las fases del proceso administrativo, como es: planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar.

El presente trabajo de investigacin, se ha desarrollado a raz de la


problemtica existente en la empresa FRANCISCO IMN SANDOVAL EIRL,
dedicada a la venta de libros para abogados, quien adems, es suscriptora de la
Gaceta Jurdica. Esta problemtica ha sido comprobada con el desarrollo del
trabajo; si bien es cierto, el ascenso importante en los ltimos tiempos ha hecho
que la empresa incremente sus ventas; sin embargo, el dueo y gerente de la
empresa no ha tenido en cuenta la importancia de lo que implica tener un control
interno para mejorar la gestin administrativa.

De acuerdo al anlisis e investigacin realizada, se ha podido identificar la


situacin que viene enfrentando la empresa, formulando la siguiente pregunta:
Qu relacin existe entre el Control Interno y la Gestin Administrativa en la
empresa FRANCISCO IMN SANDOVAL EIRL, Departamento de Piura
Per. 2013?

La hiptesis planteada, respuesta a priori de la formulacin del problema


es: existe una relacin de influencia significativa entre el Control Interno y la
Gestin Administrativa en la empresa FRANCISCO IMN SANDOVAL EIRL.
Departamento de Piura Per.2013. Para lo cual se plante el siguiente objetivo
general: Determinar la relacin entre el sistema de control interno y la gestin
administrativa en la empresa FRANCISCO IMN SANDOVAL EIRL
Departamento de Piura Per.2013.

El alcance de tener un buen sistema de control interno en las empresas, se


ha incrementado en los ltimos aos, debido a lo prctico que resulta al medir la
eficiencia y la productividad al momento de implantarlos; en especial si se centra
en las actividades bsicas que ellas realizan, pues de ello dependen para
mantenerse en el mercado. Es bueno resaltar, que la empresa que aplique controles
internos en sus operaciones, conducir a conocer la situacin real de las mismas;
es por eso, la importancia de tener una planificacin que sea capaz de verificar que
los controles se cumplan, para darle una mejor visin sobre su gestin.

Cabe resaltar, la importancia de la presente investigacin, pues con la


propuesta de implementar un sistema de control interno para mejorar la gestin
administrativa en la empresa, se lograrn resultados positivos en la realizacin de
los objetivos planteados; adems; se mejorar su organizacin, tomando decisiones
de manera confiable y oportuna; se dar un mejor uso al manual de organizaciones

y funciones y se llevar un mejor control en las mercaderasde manera segura y


confiable.

Para sustentar la propuesta de disear el Sistema de Control Interno; se ha


considerado en el Marco Terico las teoras cientficas de cada una de las
variables. En su variable independiente, Sistema de Control Interno, se ha
considerado sus componentes, los cuales servirn de gua para la elaboracin de un
organigrama y un manual de procedimientos, igualmente se tom como
herramientas de Control Interno la capacitacin al personal, puesto que uno de los
objetivos planteados es elaborar un programa que los beneficie en sus actividades
laborales; y las cuentas por cobrar a los clientes, ya que existe un alto porcentaje
de morosidad y esto ayudar a elaborar estrategias de cobranza. Se resalta tambin
el tema de inventarios, punto principal para controlar las mercaderas a travs de
un programa diseado en Microsoft Excel.

En la variable dependiente, Gestin Administrativa, se ha tomado como


punto clave el Proceso Administrativo, que permitir Planear, Organizar, Dirigir y
Controlar cada una de las actividades realizadas. Asimismo, para medir el nivel de
la Gestin Administrativa y as llevar un adecuado sistema de Control Interno, se
consider a la eficiencia y eficacia.

Dentro de la evidencia emprica, cabe destacar que se ha revisado


antecedentes, tanto a nivel nacional como internacional. En el campo
internacional, podemos ver pases como Espaa, Chile, Colombia, Ecuador y
Venezuela; donde las empresas ubicadas en el rubro de la venta de libros, se han
preocupado y esforzado por controlar sus actividades, y poder as lograr el
cumplimiento de sus objetivos; sin embargo, un porcentaje de las empresas que se
dedican a la venta de libros, se caracterizan por la carencia de un sistema de

control interno, empresas que no cuentan con personal capacitado; se pudo


encontrar tambin, que existe otro porcentaje en el que se ubican empresas que s
cuentan con un sistema de control interno, pero que no es un sistema adecuado que
le permita mejorar su gestin administrativa.

No podemos obviar tambin, que en los diferentes pases de Europa y


Amrica Latina, existe un porcentaje mnimo de empresas que se han preocupado
por los cambios que ha sufrido el mundo empresarial, como es la globalizacin y
la competitividad, contando as con un Sistema de Control Interno adecuado y
acorde a sus necesidades, que les permitan obtener un mejor beneficio en su
gestin administrativa.

En el plano nacional se han revisado cuatro tesis, en las que se pueden


destacar: 1. Propuesta de un sistema de control interno para una institucin
educativa privada de educacin inicial. Primaria y secundaria de menores
perteneciente a la Unidad de Gestin Educativa Local UGEL Piura, a fin de
mejorar la gestin empresarial, presentada por la autora Eliana Elizabeth Vilela
Snchez, para optar el ttulo de Contador Pblico en la Universidad Nacional de
Piura en el ao 2012; el objetivo principal que la llev a la realizacin de este
trabajo fue establecer que la implementacin de un Sistema de Control Interno en
una Institucin Educativa Privada de Educacin Inicial, Primaria y Secundaria de
menores, contribuya a mejorar la gestin empresarial. A travs de las encuestas
realizadas, la autora concluy que en la mayora de las instituciones educativas,
existe un escaso conocimiento sobre control interno, pero que sin embargo, su
implementacin mejorara la gestin empresarial.

2.Propuesta de organizacin administrativa y contable para la empresa


individual de responsabilidad limitada dedicada al servicio de transporte,

distribucin y traslado de mercadera, presentada por el autor Gerardo Antonio


Barrientos Benites, para optar el ttulo de Contador Pblico en la Universidad
Nacional de Piura en el ao 2009; el objetivo principal que lo motiv a la
realizacin de este trabajo de investigacin, fue proponer un sistema de
organizacin administrativo contable en la empresa para lograr su eficiencia, ya
que con la implementacin de la organizacin contable a la empresa, podr tener
informacin oportuna, que le permita al dueo de la empresa tomar decisiones
para la gestin de la misma. Con la aplicacin de encuestas y entrevistas, se pudo
determinar que el sistema de contabilidad manual de la empresa, no cumple su
funcin oportuna para la toma de decisiones; cabe precisar tambin, que en ttulo
del proyecto solo hace mencin de la variable independiente.

El procedimiento que se ha utilizado para la elaboracin del presente


proyecto de investigacin es: Se comienza por detallar el Problema de
Investigacin, describiendo la realidad problemtica a nivel internacional y las
limitaciones que est afrontando actualmente la empresa en estudio. Asimismo se
detalla tambin, el por qu y para qu se realiza el presente trabajo, adems de los
beneficiarios directos e indirectos que se tienen con los resultados a obtener.

Ms adelante, se plantean los objetivos especficos que se esperan lograr a


la culminacin del proyecto de investigacin, coadyuvando stos a la formulacin
del Objetivo General, y se est planteando la hiptesis. El proyecto contempla
tambin la explicacin de Mtodos de investigacin a utilizar, as como el
Cronograma de Actividades; Presupuesto y Financiamiento.

Para el logro de los objetivos, tanto general como especficos y la


contrastacin de la hiptesis, se utilizarn tres instrumentos de Recoleccin de
Datos (Cuestionario, Gua de Entrevista y Gua de Observacin), que se anexan al

proyecto. En las siguientes fases de la investigacin, se realizarn la validez por


expertos y la confiabilidad con el Coeficiente Alfa de Cronbach, antes de aplicar
los instrumentos.

El tipo de investigacin segn el fin que se persigue es Aplicada, ya que se


utilizarn los conocimientos de la ciencia contable, para aplicarlos en la solucin
del problema, detectado en el objeto de estudio. El diseo de la investigacin es
No Experimental, porque no se van a manipular las variables de la hiptesis
general; es Transversal, porque la recoleccin de los datos se har en su solo
momento definido. Es Correlacionar, ya que se va a determinar la relacin que
existe entre las dos variables.

Para el informe final de la tesis, se ha propuesto la siguiente organizacin


capitular: Capitulo 1: Aspectos Metodolgicos, Capitulo 2: Marco Terico y
Evidencia Emprica, Capitulo 3: Anlisis y Discusin de Resultados, Capitulo 4:
Logro de Objetivos. Por ltimo, se plantearn las conclusiones y recomendaciones
del trabajo de investigacin.

2. EL

PROBLEMA

DE

INVESTIGACIN:

DESCRIPCIN

FORMULACIN

2.1. REALIDAD PROBLEMTICA

Las direcciones de las empresas siempre se han esforzado por disponer de


medios para poder medir y controlar mejor su actividad y poder as evitar
imprevistos. De esta forma aseguran la correcta ejecucin del plan de negocio.
Hablamos de controlar la actividad, no de ejercer "el control por el control". Eso
supone disear, implantar y mantener aquellos controles internos que nos permitan
cumplir con los objetivos previstos y, en el caso de que existiesen desviaciones,
poder detectarlas a tiempo y mitigar su impacto. Hablamos de disponer de un nivel
de seguridad razonable.

En los ltimos tiempos, "control interno" es una de las palabras que se


escuchan continuamente tanto a nivel normativo, como va foros y gurs
de management y estrategia empresarial, y que est tomando cada vez una mayor
relevancia dentro de las empresas. El desarrollo de teoras sobre el control no es
reciente. Se atribuye como la base fundamental del control, la creacin de la
contabilidad de partida doble por parte de Lucas Paccioli en 1494. El mismo
concepto de control interno se encuentra por primera vez en 1905 en los libros de
Lawrence Robert Dicksee, profesor de contabilidad en la Universidad de
Birmingham Inglaterra.(Blanco, 2008)

En ESPAA el sector de los negocios est mostrando signos de


dinamismo despus de varios aos de clara tendencia a la estabilizacin. El estudio
y anlisis de la eficacia de los sistemas de control interno implantados en las
empresas espaolas, se han realizado en base a un modelo terico. Este ha sido el
resultado de la reconstruccin y coordinacin del marco terico que, referente al

sistema de control en las empresas, existe tanto en la literatura auditora como en la


literatura organizativa. Una vez definido el modelo, se ha analizado de forma
emprica su validez y suficiencia.

La conclusin a la que se ha llegado despus de analizar las empresas


espaolas es que, a pesar de que muchas de las empresas analizadas, no tienen
implantado un adecuado sistema de control interno, tienen un elevado grado de
cumplimiento de los objetivos organizativos; ello nos hace plantear preguntas
referidas de que si es suficiente la teora que existe hasta ahora sobre los sistemas
de control en las empresas espaolas; y se sabe que en la actualidad hay mucho
por hacer, sobre todo en la parte administrativa, llevar un control donde se puedan
cumplir los objetivos trazados.(Sanz, 2004)

En CHILE, las empresas que se dedican a la venta de libros, estn


clasificados en su mayora como pequeas empresas, que aportan con la economa
del pas. Sin embargo, en su trabajo cotidiano, una proporcin significativa de
estas empresas, se caracterizan por la carencia de slidos sistemas de control
interno, por una calidad relativamente baja de personal capacitado para estos
temas, y una falta de estandarizacin en la gestin. A diario, en diversos medios de
comunicacin, observamos como consumidores, inversionistas, acreedores y, en
general, la opinin pblica, manifiestan sus inquietudes y su desagrado frente a
irregularidades financieras, contables y/o administrativas que acontecen en
diversas empresas.(Toledo, 2003)

En COLOMBIA, no existe ciudad importante donde no haya empresas


comerciales dedicadas a la venta de libros. Es por eso que estas empresas se han
preocupado mucho por desarrollar cadenas que permiten el acceso a ms gente,
con calidad profesional y a costos favorables, y sobre todo implantar en su interior

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sistemas eficientes de control y de calidad para permanecer y evolucionar en el


mercado nacional. El Control Interno es un concepto universal que se aplica
indistintamente en todas las empresas y en especial en pases con un alto
desarrollo gerencial.

Si sta es la situacin del Control Interno comparado, en Colombia todos


los directivos de organizaciones requieren de un mejor y proactivo aseguramiento
del desarrollo del control y en especial, de la deteccin de problemas potenciales.
El Control Interno implica la difusin de la responsabilidad a todos los individuos
de una organizacin para la prevencin de riesgos y para evitar el azar en la
actuacin administrativa. Esto requiere de una alta y clara comunicacin entre los
miembros y el aseguramiento de una adecuada coordinacin y lo ms importante,
la responsabilidad y el compromiso de todos.

Las empresas en Colombia del mismo rubro comercial, se han preocupado


por los cambios que ha sufrido el mundo empresarial como es la globalizacin y la
competitividad, los cuales estn marcando la pauta de pequeas y medianas
empresas, del cual la gran mayora de stas no logra permanecer o crecer en el
mercado, debido al nivel competitivo de las grandes empresas, ya que stas se
preocupan por mejorar o implantar sistemas de controles y procedimientos
contables que les permitan obtener un ptimo beneficio de los recursos que se
utilizan, para permanecer en el mercado.(Escuela Superior de Administracin
Pblica, 2009)

En ECUADOR, el sector comercial tiene vnculo directo con la economa


y la sociedad ecuatoriana. Como toda actividad empresarial, las empresas aportan
con trabajo de mano de obra, los cuales generan movimiento en la economa
nacional. Sin embargo, en el interior de este mercado, son pocas las empresas

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comerciales, que cuenten con una gestin eficiente en cuanto a temas


administrativos, capaces de lograr las metas y objetivos de las empresas. Son
muchas las micro y mediana empresas en Ecuador, que no cuentan con una
direccin innovadora, capaz de afrontar los desafos, dar paso a las
transformaciones y cambios que ayuden a mejorar las gestiones de la empresa y
que beneficien su funcionalidad.

Es comn en la sociedad ecuatoriana, pensar que el Control Interno es


llevado a cabo en multinacionales o empresas nacionales consideradas como
grandes; sin embargo, los dueos de las Pequeas y Medianas Empresa (Pymes),
deben observar esto como una oportunidad para ser diferenciadores y vencer los
prejuicios, acerca del Control Interno como una carga administrativa, asegura la
Auditora Interna de Control Organizacional de Terpel Ecuador, y a la vez
Catedrtica de Administracin de la Calidad Total de la Universidad Internacional
del Ecuador (UIDE), Carla Cortez Valle.

Dicho de otra manera, el manejo y control de una Pequea Empresa puede


resultar un desafo importante al inicio de su vida comercial, pero a la vez tambin
lo son los Controles Internos, que aseguren que el desarrollo de sus actividades
cumpla con los lineamientos de las grandes empresas.(Cortez, 2012)

En VENEZUELA, las empresas comerciales, a travs de la historia, se han


caracterizado por una administracin que descansa en un nico accionista y
proveedor, y en la mayora de stas no cuenta con una informacin administrativa
- contable y por ende, una deficiencia en la toma de decisiones, poco se puede
hacer por estas empresas, al presentar un nmero de deficiencias, entre las que se
puede mencionar aspectos de gestin como: calidad y eficiencia. El control interno
administrativo lo conforman las normas, procedimientos y mecanismos que

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regulan los actos de administracin, manejo y disposicin del patrimonio pblico y


los requisitos y condiciones que deben cumplirse en la autorizacin de las
transacciones presupuestarias y financieras. (Contraloria General de la Repblica,
2005)

En PER, los funcionarios que estn con la modernidad, cuando deciden


la implantacin de un Sistema de Gestin de Procesos, un Sistema de Gestin de
Riesgos y un Sistema de Gestin de la Calidad, lo realizan por conviccin propia,
sin que exista una ley o norma que se los exija, lo realizan por propia iniciativa,
debido a que sienten la necesidad de mejorar sus sistemas administrativos, sus
procesos, sus actividades, sus operaciones. Lo hacen para mejorar su
productividad, administrar sus riesgos, para que sus actividades y/u operaciones
sean eficientes y efectivas, que contribuyan al cumplimiento de metas y objetivos.
(Roma, 2007)

Durante los ltimos aos estamos siendo testigos del proceso acelerado de
globalizacin de las actividades econmicas y comerciales en el mundo, las
economas cada da se integran ms y de mejor manera, dirigindose a una
economa mundial de forma natural y espontnea, acompaado del notable avance
tecnolgico en los ltimos tiempos y que se reflejan en mejoras sustantivas en la
eficiencia de las operaciones, optimizacin de los procesos productivos, rapidez en
las comunicaciones, nuevos canales para hacer negocios, etc. Esta coyuntura
obliga a las empresas a ser ms giles en los procesos de toma de decisiones, ms
creativos en la generacin de nuevos negocios, mayor agudeza en la comprensin
de los nuevos clientes, a fin de satisfacer sus necesidades.

La rapidez con que se concretan los negocios, no permite a las empresas


darse el lujo de mantener una actitud pasiva, ya que las oportunidades que ofrecen

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los nuevos mercados sern aprovechados por otros que estn preparados para
asumir los nuevos retos. Es por ello, que los esfuerzos y recursos de las empresas
se priorizan hacia aquellas actividades dirigidas a penetrar nuevos mercados,
fidelizar a la cartera de clientes y captar a aquellos no atendidos, desarrollar
soluciones atractivas que cubran necesidades del mercado; es decir, la Gerencia
tiene su foco principal en el corazn del negocio.

Sin embargo, se puede cometer un grave error al no considerar en su real


dimensin la importancia que tiene el sistema de control interno dentro del
esquema organizacional y en la preparacin del planeamiento de la empresa,
considerando que su efectividad y valor agregado no se refleja directamente en el
incremento de los resultados econmicos de la empresa, como si lo podra hacer
una nueva estrategia de marketing o el desarrollo de mejoras en el producto. El
sistema de control interno acta silenciosamente en la organizacin, y su xito
radica en asegurar una estructura de base slida, que permita al rea comercial y
de negocios desarrollarse dentro de una banda de actuacin, razonablemente
segura para la empresa.

En un mundo cada vez ms globalizado, en donde muchas de las empresas


familiares en el Per no logran sobrevivir al asedio competitivo de las grandes
empresas, las estadsticas nos dicen que slo un 15% de ellas suele avanzar ms
all de la tercera generacin. Al pensar en crecer, no nos referimos slo a aumentar
el volumen de ventas, sino ms bien a la profesionalizacin de la gestin y la
eficiencia de la administracin de estas empresas. (Contraloria General de la
Repblica, 2010)

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2.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA(Carrasco, 2009)

La empresa vendedora de libros FRANCISCO IMN SANDOVAL


EIRL, con nmero de RUC 10027740699 se encuentra ubicada en el Jirn
Ayacucho N 710, en el distrito de Piura, de la Provincia de Piura; esta empresa
comercial inici sus actividades el 27 de Setiembre de 1993. Se dedica a la venta
de libros para abogados y adems es distribuidora de la Gaceta Jurdica.

De acuerdo a la investigacin exploratoria, realizada por la autora de la


presente investigacin, se han podido detectar las siguientes limitaciones:

Pese a contar con un manual de organizacin y funciones, los trabajadores


de esta empresa no hacen uso del manual, lo que trae como consecuencia la
deficiente organizacin que se visualiza en la empresa.

En la empresa no realizan inventarios de las mercaderas, y es por ello que


mayormente existen problemas por los libros adquiridos y vendidos.

No cuenta con un manual de procedimientos, lo que no permite detectar


fallas o irregularidades que se puedan presentar durante las actividades u
operaciones realizadas, como por ejemplo, para la adquisicin de libros.

La empresa no se encarga de capacitar a su personal, y esto trae


consecuencias ya que ellos no tienen una constante asesora, que les
permita mejorar sus labores.

La empresa no tiene un organigrama definido, es por ello que el dueo y


gerente de la empresa, no sabe cmo est estructurada.

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Existe un control de las cuentas por cobrar; sin embargo, se presenta un


fuerte porcentaje de morosidad (50%) por parte de los clientes hacia la
empresa.

El dueo de la empresa tiene cerca de 19 aos de experiencia en su


negocio; aun as no lleva una adecuada organizacin que le permita tomar
buenas decisiones y mejorar su gestin.

2.3. FORMULACIN DEL PROBLEMA

Qu relacin existe entre el Control Interno y la gestin administrativa en


la empresa FRANCISCO IMN SANDOVAL EIRL, Departamento de Piura
Per. 2013?

2.4. OBJETO DE ESTUDIO

Empresa comercializadora de libros FRANCISCO IMN SANDOVAL


EIRL., ubicada en el Distrito de Piura, Provincia de Piura, Departamento de Piura
Per.

3. JUSTIFICACIN, IMPORTANCIA Y BENEFICIARIOS DE LA


INVESTIGACIN
3.1. JUSTIFICACIN

A pesar que la empresa tiene aos de experiencia en cuanto a la venta de


libros y suscripciones para la Gaceta Jurdica, viene presentando una serie de

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inconvenientes en el funcionamiento de la gestin administrativa, lo que le impide


a la empresa realizar de manera eficiente el manejo de un control interno.

En lo que se refiere a las funciones y responsabilidades que debe acatar el


personal de la empresa, los trabajadores no le dan uso al manual de organizaciones
y funciones que tienen, que les sirva como gua para tener claro cules son sus
obligaciones, y esto trae como consecuencia que no se realiza de manera eficiente
la gestin administrativa.

Por otro lado, el control de la mercadera es deficiente, ya que no realizan


el inventario respectivo para saber cunto ingresa y sale en lo que se refiere a los
libros para los abogados.

El titular de la empresa, le da poca importancia a los temas administrativos


generados en la empresa, esto debido al poco conocimiento y la falta de
capacitacin en estos temas, dificultando as la buena toma de decisiones que
permitan mejorar la gestin administrativa de la empresa.

Por lo tanto, es ante estas situaciones el motivo y el gran inters de


investigar y desarrollar este trabajo, para poder encontrar soluciones a esta
problemtica y brindar un pequeo aporte a los interesados en el tema.

3.2. IMPORTANCIA
La empresa FRANCISCO IMN SANDOVAL EIRL tiene un gran
porcentaje en las ventas, pero no cuenta con un adecuado sistema de control

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interno que le permita mejorar la gestin administrativa y as poder manejar


eficientemente las actividades que se realizan a diario.

Tanto el dueo como el personal que labora en la empresa, no estn


capacitados debidamente para trabajar de manera eficiente y eficaz. Con la
propuesta de implementar un sistema de control interno para mejorar la gestin
administrativa en la empresa, se lograrn resultados positivos en la realizacin de
los objetivos planteados.

Con este proyecto se mejorar su organizacin, tomando decisiones de


manera confiable y oportuna, se dar un mejor uso al manual de organizaciones y
funciones. Adems de llevar un mejor control en las mercaderas (libros),
realizando inventarios de manera permanente, y llevando el control en un
programa seguro y confiable.

3.3. BENEFICIARIOS DE LA INVESTIGACIN

El beneficiario directo es la empresa FRANCISCO IMN SANDOVAL


E.I.R.L, objeto de estudio de la investigacin, puesto que es ah en donde se centra
la problemtica analizada.

Como beneficiarios indirectosse puede mencionar:

Al Estado, debido a que si la empresa implementa un sistema de control


interno, le beneficiara teniendo una mejor administracin, tomar decisiones
que ayuden al crecimiento de la empresa, para tener mayores ventas, y
mientras ms ventas tenga, ms impuestos le pagar al Estado.

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A la Universidad Nacional de Piura, porque le demostrar a la sociedad, la


calidad y el nivel de conocimiento que tienen los estudiantes. (formacin

A la Facultad de Ciencias Contables y Financieras, porque va a poder cumplir


con los estndares de calidad que exige el CONEAU (Consejo Nacional de
Acreditacin Universitaria), con lo referido a la Titulacin por Tesis.

A otras empresas del mismo rubro, ya que les servir de gua para la
implementacin de un Sistema de Control Interno, con el fin de mejorar su
Gestin Administrativa.

A investigadores o estudiantes, puesto que les servir como antecedente para la


realizacin de otros trabajos y tendrn en cuenta una metodologa que les
garantice el rigor cientfico de la presente investigacin.

A la autora de la presente investigacin, porque va a obtener ms


conocimientos y experiencia tanto en la parte metodolgica como en la parte
temtica, para la realizacin de otros trabajos de investigacin o
implementacin de sistemas de control interno en otras empresas. Como una
primera experiencia, el rigor cientfico de la parte metodolgica, servir para la
elaboracin de las futuras tesis de Maestra y Doctorado.

4. OBJETIVOS(Carrasco, 2009)
4.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar la relacin entre el sistema de control interno y la gestin


administrativa para la empresa comercializadora de libros FRANCISCO IMN
SANDOVAL E.I.R.L. departamento de Piura Per. 2013.

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4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Disear un Organigrama, para que el dueo sepa cmo est estructurada su


empresa.
Elaborar un Manual de Procedimientos, para mejorar los movimientos de
todos los documentos utilizados en las operaciones.

Disear un programa en el que se pueda controlar fehacientemente la


mercadera comprada y vendida a diario, y que les facilite el trabajo a los
que estn a cargo, esto se refiere al inventario de mercaderas.

Elaborar un plan de capacitacin, dirigido al personal directamente, en


cuanto a las herramientas que sern necesarias implementar para lograr
mejorar la gestin de la empresa.

Elaborar una estrategia de cobranza a los clientes, para disminuir el


porcentaje de las cuentas por cobrar.

Determinar el nivel de la Gestin Administrativa en la empresa

Disear un sistema de control interno a la empresa.

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5. REVISIN DE LA TEORA O MARCO TERICO


5.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
5.1.1. Ttulo: Propuesta de un sistema de control interno para una institucin
educativa privada de educacin inicial. Primaria y secundaria de menores
perteneciente a la Unidad de Gestin Educativa Local UGEL Piura, a fin de
mejorar la gestin empresarial. (Vilela Snchez, 2012)

Este trabajo de investigacin se ha desarrollado en base al conocimiento de


la problemtica existente en las Instituciones Educativas Privadas de Educacin
Inicial Primaria y Secundaria, esta problemtica ha sido corroborada con el
desarrollo del trabajo; si bien es cierto, el ascenso importante en los ltimos tiempos
ha hecho un sector atractivo para quienes propician este tipo de actividad
empresarial, tambin es cierto que no han tenido en cuenta la importancia de
controles internos ni de la funcin que cumple la contabilidad en dichas
instituciones, relegando su existencia a labores externas o aisladas de la empresa
educativa. Son pocas las instituciones educativas en Piura que acogen a la
contabilidad dentro de sus instalaciones, prefiriendo llevarla fuera de ella, por
consiguiente el control interno es casi nulo.

El estudio se formul a partir del siguiente objetivo general: Establecer que


la Implementacin de un Sistema de Control Interno en una Institucin Educativa
Privada de Educacin Inicial, Primaria y Secundaria de menores, contribuye a
mejorar la gestin empresarial.

La hiptesis planteada en el trabajo de investigacin fue, que si se pone en


funcionamiento un sistema de control interno en una institucin educativa privada

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de educacin inicial, primaria y secundaria de menores, entonces le permitir


mejorar la gestin empresarial.

El tipo de investigacin en el trabajo es Aplicada. La investigacin es


Descriptiva - Explicativa. El diseo de la investigacin es Experimental, porque se
ha manipulado la variable independiente.

Entre las principales conclusiones encontradas en el trabajo de investigacin


se pueden destacar las siguientes:

- El proceso contable que se maneja origina demora en la elaboracin,


presentacin oportuna y confiable de informacin para la toma de
decisiones.
- Existe un escaso conocimiento sobre control interno por parte de los
directivos, lo que conlleva que muchas oportunidades se trasgredan ciertas
normas de control interno con lo cual se perjudique la gestin empresarial.
- Los propietarios, socios y personal administrativo, consideran que la
organizacin,

coordinacin

direccin

son

importantes

para

la

implementacin de un sistema de control interno.


- A pesar que la mayora de personal involucrado en la empresa desconocen lo
que tcnicamente significa un Sistema de Control Interno, la gran mayora
piensa que su implementacin sera importante para mejorar la gestin
empresarial.

Entre las principales recomendaciones planteadas se puede deducir que:

- Se recomienda a las instituciones educativas que implementen su sistema de


control interno, a fin de garantizar informacin confiable para una adecuada
y oportuna toma de decisiones.

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- Los directivos deben capacitarse conscientemente en temas de control


interno, a fin de darle el verdadero rol que cumple este aspecto en la gestin
de una empresa.
- Implementar y disear un instructivo donde los trabajadores sean
considerados y partcipes de la organizacin, coordinacin y direccin como
un aspecto importante para la implementacin de un sistema de control
interno.
- Efectuar programas de capacitacin y sensibilizacin dirigidos a todo el
personal, a fin de dar a conocer las bondades de un sistema de control
interno y su importancia en la gestin empresarial.

En el marco terico de la investigacin se ha tratado la filosofa, doctrina,


normas y funcionamiento de los componentes del sistema de control interno.
Adems se ha relacionado al control interno como herramienta contable y de
gestin de las entidades educativas privadas. Segn las encuestas realizadas se ha
podido identificar que los propietarios y trabajadores de las empresas, mencionan
que la implementacin de un sistema de control interno mejorara la gestin
empresarial.

El proceso de contratacin de hiptesis de la investigacin, se ha llevado a


cabo en base a los objetivos propuestos y cumplidos en el proceso del desarrollo
del trabajo. Para ello se ha efectuado la propuesta respectiva, la cual est referida a
adoptar una estructura administrativa y financiera; de igual manera, las polticas
que deben implementarse, as como las propuestas de sistemas de control interno.

Asimismo, en el marco terico de la investigacin, se ha definido todos los


aspectos para comprender lo importante que sera la implementacin de un sistema
de control interno.El modelo de investigacin por objetivos, ha consistido en partir
del objetivo general de la investigacin, el mismo que ha sido contrastado con los

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objetivos especficos, los que ha llevado a determinar las conclusiones del trabajo,
para luego derivar en la conclusin final, la misma que ha resultado concordante
en un 90% con la hiptesis planteada; por tanto se da por aceptada la hiptesis de
la investigadora.

5.1.2. Ttulo: Propuesta de un Sistema de Control Interno para las Empresas


Hoteleras en el Departamento de Tumbes (Bautista Tang & Quispe Infante,
2004)

De acuerdo a este trabajo de investigacin se pudo conocer que las


empresas hoteleras del departamento de tumbes en su mayora, adolecen de un
sistema de control interno.

El objetivo general de la presente investigacin fue, proponer un sistema de


control interno para las empresas hoteleras en el departamento de Tumbes, el cual
se plante a partir de la siguiente pregunta: De qu manera un Sistema de control
interno aplicado a las empresas hoteleras lograr salvaguardar sus activos,
promover la eficiencia de sus operaciones y obtener informacin precisa y segura?

Como respuesta a dicha situacin se formul la siguiente hiptesis: Un


sistema de control interno aplicado a las empresas hoteleras lograr salvaguardar
sus activos, promover la eficiencia de sus operaciones y obtener informacin
precisa y segura. La investigacin es de tipo descriptiva y aplicativa.

En el presente trabajo se pudo concluir lo siguiente:


Las empresas hoteleras presentan deficiencias en el control interno de sus
operaciones.

24

El sistema de contabilidad no est diseado de acuerdo a la estructura


organizacional de la empresa, ya que no toma en cuenta el tamao, tipo y
volumen de sus operaciones, adems que no tiene diseado un plan de cuentas.
No tiene procedimientos de registro contable para sus operaciones, respecto a
los controles internos contables.
No cuenta con un organigrama de acuerdo a su estructura organizacional y su
manual de funciones no estn bien diseados.

Despus de realizado el trabajo de la presente investigacin, se puede


recomendar que:
Las empresas hoteleras que pongan en funcionamiento un Sistema de Control
Interno lograrn la salvaguarda de sus activos, promover la eficiencia de sus
operaciones y la obtencin de informacin precisa y segura, elemental para una
eficiente toma de decisiones.
Disear un sistema de contabilidad de acuerdo a la estructura organizacional de
la empresa, adems disear un plan de cuentas.
El personal que labora en las empresas hoteleras deben estar en constante
capacitacin, para mejorar las actividades dentro de la empresa.
Disear un organigrama de acuerdo a su estructura organizacional y su manual
de funciones.

Segn el estudio, con un sistema de control interno la empresa va a lograr


la salvaguarda de sus activos, promover la eficiencia de sus operaciones y la
obtencin de informacin precisa y segura, elemental para una eficiente toma de
decisiones.

La poblacin del presente estudio estuvo conformada por 8 empresas


hoteleras del departamento de Tumbes. La muestra del estudio de investigacin
estuvo conformada por 2 de las 8 empresas hoteleras, para lo cual se utiliz un

25

muestreo en base a la disponibilidad de informacin, la informacin se obtuvo


fundamentalmente a travs de entrevistas y cuestionarios.

La hiptesis y el objetivo general s guardan relacin; sin embargo, ambos


no tienen relacin con el ttulo ni con la pregunta de la tesis; puesto que, segn el
estudio realizado se estn analizando una variable independiente y tres variables
dependientes.

5.1.3. Ttulo: Propuesta de organizacin administrativa y contable para la empresa


individual de responsabilidad limitada dedicada al servicio de transporte,
distribucin y traslado de mercadera (Barrientos Benites, 2009)

En este trabajo de investigacin se ha podido observar, que esta empresa


de transportes no cuenta con una organizacin administrativa contable. El estudio
se plante a partir de la siguiente interrogante: En qu medida la propuesta de un
sistema de organizacin administrativa contable de la empresa de transportes
permitir lograr eficiencia del servicio? La investigacin es descriptiva,se
utilizaron los mtodos: Analtico y Descriptivo. La informacin se obtuvo a travs
de la recoleccin de datos y antecedentes, as como la aplicacin de encuestas y
entrevistas.

Entre las principales conclusiones encontradas en el trabajo de


investigacin se pueden destacar las siguientes:
La organizacin contable es la realizacin sistemtica del servicio contable de
un organismo social, cuyo propsito es asegurar un registro uniforme de las
operaciones y hechos contables.

26

El sistema de contabilidad manual de la empresa, no cumple su funcin


oportuna para la toma de decisiones.
La empresa no cuenta con un manual de organizacin y funciones de la seccin
de contabilidad, lo que origina que el personal no sabe de quien depende, ni
conoce sus funciones.
Asimismo despus del estudio realizado, se puede recomendar:
Implementar un manual de organizacin y funciones de la seccin de
contabilidad, para que el personal conozca sus funciones.
Ante la situacin problemtica que presenta, se le recomienda la
implementacin de un sistema de organizacin que le permita la racionalizacin
sistemtica de un servicio contable, con el propsito de asegurar un registro
uniforme de las operaciones en la empresa.

La primera observacin en este trabajo de investigacin, es que no se est


determinando la unidad temporal, en el ttulo del proyecto; menciona la propuesta
de una organizacin administrativo-contable, siendo su variable independiente; sin
embargo, no hace mencin de la variable dependiente, que segn el desarrollo del
trabajo, se trata de mejorar la eficiencia del servicio.

La implementacin de la organizacin contable tiene que implementarse y


plasmarlo a travs de un sistema computarizado, con el propsito de tener
informacin oportuna, que le permita al dueo de la empresa tomar decisiones
para la gestin de la misma, y es muy acertada su importancia de por qu se
desarrolla este trabajo.

5.1.4. Ttulo: Propuesta de un sistema de organizacin administrativa ycontable


para la empresa agua de mesa cristalina(Reyes Boyer & Boyer Flores, 2002)

27

En el trabajo de investigacin se ha analizado el sistema de organizacin


administrativo de la empresa Agua de Mesa Cristalina, la investigacin se plante
a partir de la siguiente interrogante: En qu medida la implantacin de un sistema
de organizacin administrativa de la empresa Agua de Mesa Cristalina permitir
lograr eficiencia?, la investigacin es descriptiva y su diseo no-experimental. Se
utiliz los mtodos: Analtico y Descriptivo. La poblacin la constituy los
trabajadores de la empresa Agua de Mesa Cristalina.

No fue necesario determinar un tamao muestral, por lo tanto su muestra es


intencionada. La recoleccin de informacin se obtuvo de la revisin y anlisis
bibliogrfico, as como la aplicacin de encuestas y entrevistas. Los resultados del
estudio permitieron concluir que:
La empresa Agua de Mesa Cristalina carece de una estructura de
organizacin administrativa ptima, capaz de desarrollar su negocio de manera
eficiente.
La empresa Agua de Mesa Cristalina no cuenta con un sistema contable
definido.
La informacin contable y financiera presenta deficiencias en su formulacin y
presentacin.
Existe un deficiente manejo documentario, lo que origina que el flujograma de
la secuencias de los trmites no sea oportuno.

En este trabajo de investigacin, no hay una concordancia entre lo que se


est proponiendo en el planteamiento del problema, y lo que plantea el objetivo de
trabajo, supuestamente esta empresa no cuenta con una organizacin
administrativa; sin embargo, en el desarrollo del trabajo se est analizando la
organizacin administrativa, entonces la pregunta es, hay o no hay organizacin
administrativa?, empecemos por definir el problema y luego determinar la

28

importancia por el cual se quiere desarrollar este trabajo. Otra apreciacin que se
puede observar en este trabajo es que no especifica la unidad temporal.

5.2. MARCO TERICO

5.2.1. Control Interno

5.2.1.1. Definicin

El Control Interno puede definirse como un conjunto de procedimientos,


polticas directrices y planes de organizacin los cuales tienen por objeto asegurar
una eficiencia, seguridad y orden en la gestin financiera, contable y
administrativa de la empresa (salvaguardia de activos, fidelidad del proceso de
informacin y registros, cumplimiento de polticas definidas, etc.).

Es importante destacar que esta definicin de control interno no slo abarca


el entorno financiero y contable sino tambin los controles cuya meta es la
eficiencia administrativa y operativa dentro de la organizacin empresarial. (Grupo
Cultural, 2005)

Plan de organizacin entre la contabilidad, funciones de empleados y


procedimientos coordinados que adopta una empresa pblica, privada o mixta,
para obtener informacin confiable, salvaguardar sus bienes, promover la
eficiencia de sus operaciones y adhesin a su poltica administrativa. (Perdomo
Moreno, 2000)

29

5.2.1.2. Importancia
Su importancia es por las siguientes razones:

a. Autoriza la toma de decisiones. Permite a la alta direccin aplicar


decisiones correctas a base de una informacin financiera oportuna, veraz y
segura.

b. Se Anticipa a la administracin. Permite controlar los ingresos y los gastos.

c. Permite salvaguardar los recursos materiales y financieros de la empresa.


Se lleva a cabo con la elaboracin y ejecucin de un buen sistema de
contabilidad unida a un control interno adecuado, asegurando su integridad
y evitando su uso individual.

d. Permite valorar el grado de eficiencia econmica. Esta es una de las


razones para poner en prctica mtodos y sistemas de control interno; para
que la administracin alcance sus metas y objetivos propuestos.(Martinez
Calderin, 2009)

5.2.1.3. Objetivos

Segn la Comisin de Normas de Control Interno de la Organizacin


Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), el control interno puede
ser definido como el plan de organizacin, y el conjunto de planes, mtodos,
procedimientos y otras medidas de una institucin, tendientes a ofrecer una garanta
razonable de que se cumplan los siguientes objetivos principales:

30

Promover la efectividad, eficiencia y economa en las operacionesy,la calidad


en los servicios: los controles internos que adopta la administracin para
asegurar que se ejecuten las operaciones de acuerdo a criterios de efectividad,
eficiencia y economa.
Proteger y conservar los recursos pblicos contra cualquier prdida, despilfarro,
uso indebido, irregularidad o acto legal: este objetivo est relacionado con las
medidas adoptadas por la administracin para prevenir o detectar operaciones
no autorizadas, acceso no autorizado a recursos o apropiaciones indebidas que
podran resultar en prdidas significativas para la entidad, incluyendo los casos
de despilfarro, irregularidades o uso ilegal.
Cumplir las leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales: los
administradores gubernamentales mediante el dictado de polticas y
procedimientos especficos, aseguran que el uso de los recursos pblicos sea
consistente con las disposiciones establecidas en las leyes y reglamentos as
como concordante con las normas relacionadas con la gestin gubernamental.
Elaborar informacin financiera valida y confiable, presentada con oportunidad:
una informacin es vlida porque se refiere a operaciones o actividades que
ocurrieron y que tiene las condiciones necesarias para ser considerada como tal,
una informacin confiable es aquella que merece la confianza de quien la
utiliza.
Promocin de la efectividad, eficiencia y economa en las operaciones y en la
calidad de los servicios. (Universidad Francisco Gavidia, 2006)

31

5.2.1.4. Clasificacin del Control Interno

Control Administrativo

Los controles administrativos comprenden el plan de organizacin y todos


los mtodos y procedimientos relacionados principalmente con eficiencia en
operaciones y aceptacin a las polticas de la empresa y por lo general slo tienen
relacin indirecta con los registros financieros. Incluyen ms que todo, controles
tales como: anlisis estadsticos, estudios de mocin y tiempo, reportes de
operaciones, programas de entrenamientos de personal y controles de calidad.

En el Control Administrativo se involucran el plan de organizacin y los


procedimientos y registros relativos a los procedimientos decisorios que orientan
la autorizacin de transacciones por parte de la gerencia. Implica todas aquellas
medidas relacionadas con la eficiencia operacional y la observacin de polticas
establecidas en todas las reas de la organizacin. (Fonseca, 2011)

El control administrativo se establece de la siguiente manera: El control


administrativo incluye, pero no se limita al plan de organizacin, procedimientos y
registros que se relacionan con los procesos de decisin que conducen a la
autorizacin de operaciones por la administracin.

Esta autorizacin es una

funcin de la administracin asociada directamente con la responsabilidad de


lograr los objetivos de la organizacin y es el punto de partida para establecer el
control contable de las operaciones.(Gmez & Block, 1977)

Control Interno Contable


El Control Contable comprende el plan de organizacin y todos los
mtodos y procedimientos cuya misin es salvaguardar los activos y la fiabilidad

32

de los registros financieros; y deben disearse de tal manera que brinden la


seguridad razonable de que:

1. Las operaciones se realizan de acuerdo con las autorizaciones de la


administracin.

2. Las operaciones se registran debidamente para:

a) Facilitar la preparacin de los estados financieros de acuerdo con los


principios de contabilidad generalmente aceptados,
b) Lograr salvaguardar los activos,
c) Poner a disposicin informacin suficiente y oportuna para la toma de
decisiones.

3. El acceso a los activos slo se permita de acuerdo con autorizaciones de la


administracin.

4. La existencia contable de los bienes se compare peridicamente con la


existencia fsica y se tomen medidas oportunas en caso de presentarse
diferencias.(Estupian, 2002)

El Control Contable se basa en el estudio de los libros y documentos de


una empresa con el fin de tener la seguridad de que las cifras que en ella aparecen
son rigurosamente exactas y que las cuentas que en ellos figuran reflejan fielmente
la situacin de la empresa. El control contable intenta adems, recoger toda clase
de informes posibles a fin de formular una crtica del pasado y proponer para el
futuro las modificaciones que se juzguen necesarias, en cualquiera de las funciones
de la empresa, o sea en sus polticas de produccin, aprovisionamiento, comercial,
de inversiones, administrativa, financiera, etc.(Goxens A.& Goxens, M. 1985)

33

El Control Interno junto a la contabilidad se convierte en el instrumento


principal de la administracin de un negocio, porque el control interno se refiere a
los mtodos y prcticas de cualquier clase, por medio de los cuales se coordina y
operan los registros y comprobantes de contabilidad y los procedimientos que
afectan su uso, de manera que la administracin de un negocio obtiene de la
funcin contable la utilidad mxima para su objeto de informacin, proteccin y
control.
El Control interno implica que los libros y mtodos de contabilidad, as
como la organizacin en general de un negocio, estn de tal manera establecidos
que ninguna de las cuentas o procedimientos se encuentran bajo el control
independiente y absoluto de una sola persona, sino por el contrario el trabajo de un
empleado es complementario del hecho por otro.(Rusenas, 1999)

5.2.1.5. Componentes del Control Interno

Se denomina Estructura del Control Interno al conjunto de planes, mtodos


y procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la direccin de una
entidad, para ofrecer seguridad razonable respecto a que estn logrndose los
objetivos de control interno. Una estructura slida de control interno es
fundamental para promover la efectividad y eficiencia en las operaciones de cada
entidad.

Los componentes pueden considerarse como un conjunto de normas que


son utilizadas para medir el control interno y determinar su efectividad. Para
operar la estructura (tambin sistema) de control interno se requiere de los
siguientes componentes:

34

5.2.1.5.1. Ambientes de Control

El ambiente de control es la base para el diseo del sistema de Control


Interno; en l queda reflejada la importancia o no que da la direccin al Control
Interno y la incidencia de esta actitud sobre las actividades y los resultados de la
entidad. Es ilgico pensar que si los directivos de la organizacin no tienen en
primer nivel de importancia el Control Interno los trabajadores lo asuman.Para la
creacin y evaluacin de este componente existen normas establecidas cuyo
contenido se detalla a continuacin:

Integridad y valores ticos:El mximo dirigente de la organizacin debe


lograr que todos sus trabajadores y directivos conozcan y practiquen, en todo
momento, los valores ticos asumidos por la organizacin.Es necesario tener
presente que los valores ticos van ms all del cumplimiento de las leyes,
resoluciones, decretos, etc. (ejemplo: valores institucionales, cdigo de tica,
convenio colectivo de trabajo) y constituyen una parte intangible del ambiente
de control.

Competencia profesional:La direccin de la organizacin debe establecer los


mecanismos para lograr la competencia profesional deseada de sus
trabajadores. Este deseo de la direccin debe traducirse en cules son los
niveles de conocimiento y habilidades necesarios para el buen desarrollo de
cada puesto de trabajo y cmo lograrlos.

Confianza mutua: La direccin debe crear y fomentar, a lo largo y ancho de


la organizacin, un estado de confianza mutua que ayude a materializar el
flujo de informacin que las personas necesitan para tomar decisiones.La

35

confianza debe basarse en la seguridad que se tenga de la integridad y


competencia profesional de la otra persona o departamento.

Estructura organizativa: La direccin de la entidad es responsable de crear


un organigrama funcional donde quede plasmada la estructura organizativa de
la entidad y los niveles de autoridad y responsabilidad de cada rea.Es
imprescindible que cada una de las estructuras se fije en correspondencia al
tamao y necesidad del funcionamiento de la entidad, por lo que se hace
necesario un mecanismo slido de informaciones que logre la gestin de las
actividades, debiendo considerar los elementos siguientes:

Que la estructura organizativa est debidamente centralizada o descentralizada


dada la naturaleza de las operaciones que realice la entidad.

Que cada estructura est lo debidamente fundamentada no slo en la


descripcin de las funciones de cada directivo y trabajador, sino con el flujo
informativo necesario

En el proceso de definir responsabilidades cada directivo o trabajador debe


conocer su verdadera responsabilidad para con la funcin que realiza, tanto desde
el punto de vista informativo como de lo que hace, con relacin a los medios y
recursos en su poder; poseer un nivel de informacin constante con relacin a los
cambios o reingenieras de procesos internos, a los efectos de ir actualizndose en
cuanto a lo que debe exigir y por lo que se le va a exigir.

Los trabajos realizados en la organizacin con relacin a la estructura


organizativa quedan plasmados en el organigrama, el manual de organizacin y
expediente de perfeccionamiento empresarial.(Del Toro, Fontebua, Armada, &
Santos, 2005)

36

Organigrama

Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una


empresa

cualquier

otra

organizacin.

Representan

las

estructuras

departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un


esquema

sobre

las

relacin

es jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin.El organigrama es un


modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una idea uniforme acerca de
la estructura formal de una organizacin o empresa.(Gmez G. , 1999)

Tipos de Organigramas
Por su naturaleza: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

1. Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden


referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la
conforman.

2. Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin.


3. Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo
sector de actividad o ramo especfico.

Por su finalidad: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

1. Informativo: Se denominan de este modo a los que se disean con el


objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como
informacin accesible a personas no especializadas.

37

2. Analtico:Tiene por finalidad el anlisis de determinados aspectos del


comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de
informacin que presenta en un organigrama, permite la ventaja de la
visin macro o global de la misma.

3. Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de


funcionamiento planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el
instrumento escrito de su aprobacin.
4. Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo
planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin.

Por su mbito: se divide en dos tipos de organigramas:

1. Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin


hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas.

2. Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la


organizacin.

Por su contenido: se divide en tres tipos de organigramas:

1. Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades


administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o
dependencia.

2. Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas,


adems de las unidades y sus interrelaciones.

38

3. De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a


puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad
consignada.

Por su presentacin grfica: se divide en cinco tipos:

1. Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del


titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos
en forma escalonada.

2. Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al


titular en el extremo izquierdo.

3. Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y


horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin.
4. De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de
integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos.
5. Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor
jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada
uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece
desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, indica el menor
nivel de jerarqua de autoridad. (Promonegocios, 2009)

Para la creacin y evaluacin de este componente existen normas


establecidas cuyo contenido se detalla a continuacin:

Asignacin de autoridad y responsabilidad: La forma ms eficaz de dejar


plasmado explcitamente los niveles de autoridad y responsabilidad graficados

39

en el organigrama es mediante la creacin de un manual de organizacin y


funciones. En este manual deben quedar claramente establecidas las
responsabilidades, las acciones y los cargos, en la misma medida que se
establecen las diferentes relaciones de jerarqua y de funciones para cada uno
de ellos.Con este manual se logra que cada miembro de la entidad conozca sus
deberes y responsabilidades; cmo su accin se interrelaciona con otras
acciones y otras reas, y cmo contribuye con su trabajo a alcanzar los
objetivos generales de la organizacin.

Polticas y prcticas en personal: La mxima direccin debe comunicar a


sus trabajadores qu espera de ellos en materia de integridad, comportamiento
tico y competencia profesional y cules son las vas que le brinda para lograr
estos propsitos; adems, debe velar por el inters y desempeo que tiene
cada trabajador en alcanzar estas metas.

Comit de control: Las entidades deben efectuar un anlisis para determinar


la conveniencia o no de crear el Comit de Control, pues puede existir otro
rgano asesor a la direccin que pueda asumir las funciones y
responsabilidades del mismo.Los integrantes del Comit deben realizar
reuniones con la mxima direccin para evaluar la efectividad del Control
Interno; ejecutar chequeos peridicos del cumplimiento de los objetivos de
control y la efectividad de las tcnicas utilizadas en su desarrollo, y de las
polticas y procedimientos establecidos.

5.2.1.5.2. Evaluacin de Riesgos

Una vez creado el ambiente de control se est en condiciones de proceder a


una evaluacin de los riesgos, pero no puede evaluar algo que previamente no

40

haya identificado; por tanto, el proceso de identificacin de los riesgos comienza


paralelamente con el establecimiento del ambiente de control y del diseo de los
canales de comunicacin e informacin necesarios a lo largo y ancho de la entidad.

Debido a que las condiciones econmicas, industriales, normativas y


operacionales se modifican de forma continua, se hacen necesarios mecanismos
para identificar y minimizar los riesgos especficos asociados con el cambio, por lo
que cada vez es mayor la necesidad de evaluar los riesgos previo al
establecimiento de objetivos en cada nivel de la organizacin. Algunos
componentes esenciales considerados para la definicin de riesgo:

- Incertidumbre: puede ser entendida como la imposibilidad de predecir o


pronosticar el resultado de una situacin en un momento dado. Esta
imposibilidad se debe principalmente al desconocimiento o insuficiencia de
conocimiento sobre el futuro, independientemente de que este desconocimiento
sea reconocido o no por los individuos.

- Probabilidad: Es la proporcin de veces que un evento en particular ocurre en


un tiempo determinado, asumiendo que las condiciones fundamentales
permanecen constantes.

- Nivel de riesgo: Aun conociendo la posibilidad de ocurrencia de un hecho


siempre existe cierta incertidumbre acerca de cuntas veces y cunto efecto
podr tener. Entendemos por frecuencia el nmero de ocurrencias en un perodo
de tiempo definido y por severidad la magnitud de los efectos de la ocurrencia,
es decir, el monto de daos o prdidas ocasionadas por la misma.

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- Peligro y azarosidad: Podemos definir el peligro como la causa primaria que


da lugar a una prdida en una situacin dada, mientras que la azarosidad es el
factor o los factores que influyen (incrementan o disminuyen) en el efecto
provocado por la ocurrencia del peligro.

Para la creacin y evaluacin de este componente existen normas


establecidas cuyo contenido se detalla a continuacin:

Identificacin del riesgo: La identificacin de riesgos es la primera etapa del


proceso y es sumamente importante, dado que ella nos permite determinar de
una manera ms exacta la exposicin de una empresa o negocio a un riesgo o
prdida. Para poder desarrollar la actividad de la identificacin de riesgos
existen herramientas, alguna de las cuales te relacionamos a continuacin:

- Cuestionarios
- Organigramas
- Diagramas de flujo
- Estados financieros
- Manuales
- Inspecciones
- Entrevistas
- Contratos
- Proyectos
- Inventarios

Estimacin del riesgo: La evaluacin de los riesgos se relaciona con la


frecuencia y severidad de los mismos. Este trabajo se basa tanto en el estudio

42

de las condiciones fsicas del riesgo como en los datos estadsticos de


experiencias previas o en anlisis tericos de probabilidades.

Determinacin de los objetivos de control: Una vez que se han identificado,


estimado y cuantificado los riesgos, la mxima direccin y los directivos de
cada rea deben disear los objetivos de control para minimizar los riesgos
identificados como relevantes, y en dependencia del objetivo, determinar qu
tcnica(s) de control se utilizarn para implementarlo, siempre desde una
evaluacin de su costo beneficio.

Deteccin del cambio: Toda entidad debe disponer de procedimientos


capaces de captar e informar oportunamente los cambios registrados o
inminentes en el ambiente interno y externo, que puedan conspirar contra la
posibilidad de alcanzar sus objetivos en las condiciones deseadas.

5.2.1.5.3. Actividades de Control

Para la creacin y evaluacin de este componente existen normas


establecidas cuyo contenido se detalla a continuacin:

Separacin de tareas y responsabilidades: La direccin debe velar porque


exista un equilibrio conveniente de autoridad y responsabilidad a partir de la
estructura organizativa diseada y para cada ciclo de operaciones. En la
medida que se evite que todas las cuestiones de una transaccin u operacin
queden concentradas en una persona o rea, se reduce el riesgo de errores,
despilfarro o actos ilcitos y aumenta la probabilidad que, de ocurrir, sean
detectados. Los manuales de procedimientos han de tener detalladas las tareas
y responsabilidades relativas al tratamiento, autorizacin, registro y revisin

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de las transacciones y hechos, las que deben ser asignadas a personas


diferentes.(Del Toro, Fontebua, Armada, & Santos, 2005)

Manual de Procedimientos:

El procedimiento administrativo es un plan o mtodo de trabajo que


establece una sucesin cronolgica de operaciones relacionadas entre s, que
tienen como propsito la realizacin de una actividad o tarea especfica dentro
de un mbito predeterminado de aplicacin para la obtencin de un resultado
concreto.El procedimiento determina, de manera especfica y detallada, el
cmo se realizan las actividades de transformacin de insumos en productos.
En consecuencia, en el procedimiento se deben identificar las personas, tareas,
recursos y flujos de informacin que se emplean en el desarrollo del trabajo
administrativo.

Procedimientos Documentados

Las unidades administrativas deben documentar sus procedimientos;


es decir, establecer por escrito, implementarlos y mejorarlos. Los
procedimientos documentados se agrupan en una carpeta llamada Manual de
Procedimientos, en la cual se constituye en un documento independiente del
manual de calidad, pero complementario. Mientras que el manual de calidad
describe el sistema de gestin de calidad de la organizacin, el Manual de
Procedimientos considera la descripcin de las actividades y mtodos de
trabajo como parte del sistema.

Para documentar los procedimientos es necesario cumplir con los


aspectos siguientes:

a.) Que se justifiquen.

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b.) Que tengan antecedentes histricos consolidados.


c.) Que tengan alcances y lmites precisos.
d.) Que contribuyan al desarrollo de un proceso.
e.) Que existan responsables de su ejecucin.
f.) Que identifiquen registros para obtener evidencias de su cumplimiento.

Ventajas del Manual de Procedimientos

a) Disminuir la improvisacin y los errores.


b) Contribuir a precisar las funciones y responsabilidades de los
miembros de la organizacin.
c) Dar una visin global y sistemtica del trabajo administrativo de los
servicios pblicos.
d) Ser documentos de consulta.
e) Vincular la realidad con los procesos documentos.
f) Emprender acciones de mejora. (Secretara de Finanzas de Mxico,
s.f.)

Coordinacin entre tareas: Debe lograrse el trabajo mancomunado de todas


las reas de la organizacin en virtud de alcanzar los objetivos propuestos y
para que el resultado sea efectivo, mejorando la integracin y la
responsabilidad y limitando la autonoma. Los directivos y trabajadores deben
considerar las implicaciones y las repercusiones que tendrn sus acciones en
relacin con la entidad.

Documentacin: La entidad debe poseer la documentacin referida al sistema


de Control Interno y la relacionada con transacciones y hechos significativos;
todo debe estar documentado en los manuales que se elaboren. Estos manuales

45

pueden aparecer en cualquier tipo de soporte y la documentacin debe estar


disponible de forma tal que permita verificar si los controles descritos en los
manuales de procedimientos son aplicados realmente y de la forma debida.

Niveles definidos de autorizacin: La mxima direccin debe tener


identificadas las personas facultadas a autorizar o autorizadas a realizar
determinadas actividades dentro del mbito de su competencia. La
autorizacin quedar plasmada en un documento y ser comunicada
explcitamente a las personas o reas autorizadas, quienes quedarn
responsabilizados de ejecutar las tareas de acuerdo a lo regulado en el
documento.

Registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos: Las


transacciones y los hechos que afectan a una entidad deben registrarse
inmediatamente y ser debidamente clasificados. Las transacciones o hechos
deben registrarse en el momento de su ocurrencia, o lo ms inmediato posible,
para garantizar su relevancia y utilidad. Esto es vlido para todo el proceso o
ciclo de la transaccin o hecho, desde su inicio hasta su conclusin.
Asimismo, debern clasificarse adecuadamente para que, una vez procesados,
puedan ser presentados en informes y estados financieros con saldos
razonables, facilitando a directivos y terceros la toma de decisiones.

Rotacin del personal en tareas claves: La direccin, en el proceso de


identificacin de riesgos, determina aquellas tareas o actividades con una
mayor probabilidad de que se cometan irregularidades, errores o fraudes. Los
trabajadores a cargo de estas actividades, peridicamente, deben emplearse en
otras funciones. Con esta rotacin se elimina el concepto de hombre
imprescindible y, aunque se confe en la solidez tica de todos los

46

trabajadores, se adopta una estrategia de prevencin ante hechos que puedan


propiciar actos adversos.

Control del sistema de informacin: El sistema de informacin debe ser


controlado con el objetivo de garantizar su correcto funcionamiento y asegurar
el control del proceso de los diversos tipos de transacciones y operaciones
generales de la entidad. La toma de decisiones en la entidad debe estar
sustentada en la base del sistema de informacin, mediante la aplicacin de
ndices e indicadores de rendimientos y anlisis econmicos- financieros.

Control de tecnologa de informacin: Los recursos de la tecnologa de


informacin deben ser controlados con el objetivo de garantizar el
cumplimiento de los requisitos del sistema de informacin que la entidad
necesita para el logro de su misin.

Indicadores de desempeo: La mxima direccin y los directivos a todos los


niveles deben disear un sistema de indicadores que les permitan evaluar el
comportamiento de su gestin. Estos indicadores pueden ser cuantitativos y
cualitativos; los indicadores cuantitativos se expresan de manera que permitan
su aplicacin objetiva y razonable. La informacin obtenida se utilizar para
la correccin de los cursos y accin y el mejoramiento del rendimiento.

5.2.1.5.4. Informacin y Comunicacin

Hay que identificar, recopilar y comunicar informacin pertinente en forma


y plazo que permitan cumplir a cada trabajador con sus responsabilidades. Los
sistemas informticos producen informes que contienen informacin operativa,

47

financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que permiten dirigir y


controlar la entidad de forma adecuada. Dichos sistemas no slo manejan datos
generados internamente, sino tambin informacin sobre acontecimientos
externos, actividades y condiciones relevantes para la toma de decisiones de
gestin, as como para la presentacin de informes a terceros. Los informes deben
transmitirse adecuadamente a travs de una comunicacin eficaz, incluyendo una
circulacin multidireccional de la informacin: ascendente, descendente y
transversal
Ascendente: Que las mismas tengan la obligatoriedad de llegar a los niveles de
direccin correspondiente, no slo con el objetivo de su aprobacin, sino del
conocimiento y toma de decisiones en consecuencia de los mismos.
Descendente: Que se conozcan las interioridades de la misma hasta el nivel
inferior de la entidad que tiene que ver con la informacin, con el objetivo de
lograr su debida sustentacin primaria y la debida retroalimentacin del
problema.
Transversal: Que logra la necesidad de dirigirse de una manera que no sea
recta, buscando una retroalimentacin cruzada, y con ello lograr distintas
interpretaciones y anlisis del problema.

Adems de una buena comunicacin interna, es importante una eficaz


comunicacin externa que favorezca el flujo de toda la informacin necesaria y, en
ambos casos, importa contar con medios eficaces, como los manuales de polticas,
memorias, difusin institucional, canales formales e informales, la actitud que
asume la direccin en el trato con sus subordinados.A continuacin el anlisis
teniendo en consideracin las normas que conforman dicho componente:

48

Informacin y responsabilidad: La informacin es considerada como


fenmeno y como proceso. En el primer caso la informacin es producida por
agentes externos que actan en las personas a travs de los sentidos.El
concepto de informacin como proceso implica la transmisin de ideas y
comunicacin de conocimientos y comprende tres niveles:

1. Una seal externa con forma material, escrita, oral o electrnica.


2. La seal establece un momento de relacin, tiene un significado intencional
o mensaje.
3. El mensaje genera una respuesta en la persona que lo recibe.

En conclusin hay informacin cuando se enva un estmulo, el cual


es recibido y produce una reaccin en el destinatario.Las informaciones
deben permitir a los funcionarios y trabajadores cumplir con sus
obligaciones y responsabilidades.

Contenido y flujo de la informacin: La informacin debe ser clara y con un


grado de detalle ajustado al nivel de la toma de decisiones. Se debe referir
tanto a situaciones externas como internas, a cuestiones financieras como
operacionales; o sea, ver cada aspecto sobre la base del ratio general de la
informacin, desde la base hasta lo que se persigue.

Calidad de la informacin: La informacin disponible en la entidad debe


cumplir con los atributos de: contenido apropiado, oportunidad, actualizacin,
exactitud y accesibilidad.Esta norma plantea los aspectos a considerar con
vistas a formar juicios sobre la calidad de la informacin que utiliza una
entidad y hacen imprescindible su confiabilidad.

49

Flexibilidad al cambio: El sistema de informacin debe ser revisado y, de


corresponder,

rediseado

cuando

se

detecten

deficiencias

en

su

funcionamiento y productos. Cuando la entidad cambie su estrategia, misin,


poltica, objetivos, programa de trabajo, etc., se debe contemplar el impacto en
el sistema de informacin y actuar en consecuencia.

El sistema de informacin: El sistema de informacin debe disearse


atendiendo a la estrategia y al programa de operaciones de la entidad, o sea, en
correspondencia a su objeto social y las actividades para las cuales fue creada
la misma.
Canales de comunicacin: Los canales de comunicacin deben presentar un
grado de apertura y eficacia adecuado a las necesidades de informacin
internas y externas. El sistema se estructura en canales de transmisin de datos
e informacin. En gran medida, el mantenimiento del sistema radica en vigilar
la apertura y buen estado de estos canales, que conectan diferentes emisores y
receptores de variada importancia.

5.2.1.5.5. Supervisin

El monitoreo permanente incluye actividades de supervisin realizadas de


forma constante, directamente por las distintas estructuras de direccin, o mediante
un equipo de auditores internos, as como por el propio Comit de Control que
debe llevar sus funciones a la prevencin de hechos que generen prdidas o
incidentes costosos a la entidad desde el punto de vista financiero y humano.

Las evaluaciones separadas o individuales son actividades de monitoreo


que se realizan en forma no rutinaria, como las auditoras peridicas efectuadas

50

por los auditores internos. El objetivo de esta norma es asegurar que el Control
Interno funcione adecuadamente, a travs de dos modalidades de supervisin:
actividades continuas o evaluaciones puntuales.

Evaluacin del sistema de control interno: Los directivos a cualquiera de


los niveles de la organizacin deben evaluar peridicamente la eficacia del
sistema de Control Interno y comunicar los resultados de esta evaluacin.Un
anlisis peridico de la forma en que ese sistema est operando le
proporcionar al responsable la tranquilidad de un adecuado funcionamiento,
o la oportunidad de su correccin y fortalecimiento.

Eficacia del sistema de control interno: El Sistema de Control Interno se


considera efectivo en la medida en que la autoridad a la que apoya cuente con
una seguridad razonable en:

- La informacin acerca del avance en el logro de sus objetivos y metas y en


el empleo de criterios de economa y eficiencia.
- La confiabilidad y validez de los informes y estados financieros.
- El cumplimiento de la legislacin y normas vigentes, incluyendo las
polticas y los procedimientos inherentes a la entidad.

Una vez identificadas y aplicadas las tcnicas de Control Interno, el


proceso para la evaluacin de su eficacia debe comenzar al ser enjuiciadas
estas tcnicas bajo los siguientes trminos:

- Dan certeza razonable de que se logra el objetivo de control.


- Dan certeza razonable de que se logra parcialmente el objetivo de control.
- No dan seguridad de que se logren los objetivos de control.

51

La conclusin de que se logra un objetivo de Control Interno,


significa que existe certeza razonable de que pueden prevenirse o descubrirse
oportunamente errores o fraudes importantes.

La conclusin de que no se logra un objetivo o se logra parcialmente,


indica que tal certeza razonable no existe y que, por lo tanto, pueden ocurrir
errores o fraudes que no se descubriran y corregiran mediante la ejecucin
rutinaria de las tcnicas implementadas por la organizacin, con el
consiguiente peligro de riesgos latentes.

Auditoras al sistema de control interno: Deben practicarse auditoras, las


que informarn sobre la eficacia y eficiencia del Sistema de Control Interno,
proporcionando recomendaciones para su fortalecimiento.Estos exmenes,
practicados sobre bases de normas y procedimientos generalmente aceptados,
permiten obtener una opinin razonable sobre el estado y funcionamiento de
un Sistema de Control Interno.

Validacin de los supuestos asumidos: Los objetivos de una entidad y los


elementos de control que respaldan sus logros descansan en supuestos
fundamentales acerca de cmo funciona su entorno.Los directivos deben
validar peridicamente los supuestos que constituyen la base de los objetivos
de la organizacin y las tcnicas de control para lograr dichos objetivos.La
validacin de los supuestos acerca de cmo funciona el sistema, se hace con el
inters de analizar la eficacia de las tcnicas de control establecidas,
comprobar si estos supuestos son conocidos por toda la organizacin y la
capacidad de los mismos para adaptarse a los cambios.

52

Tratamiento de las deficiencias detectadas: Toda deficiencia que afecte o


pueda llegar a afectar la efectividad del Sistema del Control Interno debe ser
informada. Deben establecerse procedimientos que determinen sobre qu
asuntos, en qu forma y ante quin se presentar tal informacin.Las
deficiencias en el funcionamiento del Sistema de Control Interno, dada su
importancia, deben ser rpidamente detectadas y comunicadas. (Del Toro,
Fontebua, Armada, & Santos, 2005)

5.2.2. Capacitacin

5.2.2.1. Definicin

Es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos,


desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para
el mejor desempeo del trabajo.(Billifopf, 2003)

5.2.2.2. Importancia

Es necesario que se lleve a cabo esta funcin ya que aportar a las


empresas un personal mejor preparado, adiestrado, el cual har que se desarrolle
en sus actividades relacionadas a su puesto de trabajo que desempea. Esperando
con ello que cada personal se encuentre en un puesto acorde a su perfil
profesional. Con ello se vern satisfechas las necesidades actuales y futuras
respecto del aprendizaje y habilidades que desarrollarn los empleados.

Adems es de gran importancia el llevar a cabo la capacitacin en toda


empresa para efecto y beneficio de las mismas y personal que ah labora. Quiz
algunas organizaciones lo tomen o vean como un gasto innecesario para ellos, por
los gastos que se generan para y durante el proceso de capacitacin, en cambio
otras si notan que es necesario y beneficioso para todos el que se lleve a cabo ya

53

que genera mayor productividad. El mundo laboral cambia constantemente en


cuanto a implantacin de nuevas tecnologas, a las competencias que surgen
conforme al crecimiento de nuevas empresas ya sea se dediquen al mismo o
distinto rubro.

Esta capacitacin debe ser sin importar nivel jerrquico dentro de la


empresa y acorde al puesto ya sea desde el gerente, subordinados y operativos,
dems empleados o colaboradores. Primeramente para que se lleve a cabo una
capacitacin de personal en las empresas, es necesario realizar una deteccin de
necesidades de capacitacin al puesto a capacitar detectando los problemas
actuales y desafos que deber enfrentar en un futuro. Una vez teniendo esta
informacin se dar pie a realizar el programa de capacitacin que incluyen los
temas y actividades a realizar durante el proceso as como la utilizacin de
tcnicas de enseanza-aprendizaje y apoyos didcticos. Por ltimo llevar a cabo la
evaluacin y seguimiento de la capacitacin.(Grados, 2001)

5.2.2.3. Objetivos
Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la
determinacin de objetivos de capacitacin y desarrollo. Los objetivos principales
son:

a) Productividad: la instruccin puede ayudarle a los empleados a incrementar


el rendimiento en sus puestos actuales.

b) Calidad: contribuyen a elevar la calidad de la produccin de la fuerza de


trabajo.

c) Plantacin de los Recursos Humanos: puede ayudar a la organizacin y a


las necesidades futuras del personal.

54

d) Prestaciones

indirectas: muchos

trabajadores,

especialmente

gerentes

consideran que las oportunidades educativas son parte total de remuneraciones


del empleado. Esperan que la empresa pague los programas que aumenten los
conocimientos y habilidades necesarias.

e) Salud y seguridad: la salud mental y la seguridad fsica del empleado suelen


estar directamente relacionados con los esfuerzos de capacitacin y desarrollo
de una organizacin. Ayudan a prevenir accidentes industriales y crear un
ambiente estable.

f)

Prevencin de la obsolescencia: la obsolescencia del empleado puede


definirse como la discrepancia existente entre la destreza de un trabajador y la
exigencia de su trabajo. Esta puede controlarse mediante una atencin
constante al pronstico de las necesidades por parte de recursos humanos, el
control de cambios tecnolgicos y la adaptacin de los individuos.

5.2.2.4. Tipos

5.2.2.4.1. Por su Formalidad

Capacitacin Informal:Est relacionado con el conjunto de orientaciones o


instrucciones que se dan en la operatividad de la empresa, por ejemplo un
contador indica a un colaborador de esa rea la utilizacin correcta de los
archivos contables o ensea cmo llevar un registro de ventas o ingresos,
muchas de las funciones de un contador incluyen algn tipo de capacitacin.
Una retroalimentacin constructiva puede mejorar el desempeo de un
colaborador de una manera ms efectiva que la capacitacin formal.

55

Capacitacin Formal:Son los que se han programado de acuerdo a


necesidades de capacitacin especfica Pueden durar desde un da hasta varios
meses, segn el tipo de curso, seminario, taller, etc.

5.2.2.4.2. Por su Naturaleza

Capacitacin de Orientacin: Para familiarizar a nuevos colaboradores de la


organizacin, por ejemplo en caso de los colaboradores ingresantes.

Capacitacin Vestibular: Es un sistema simulado, en el trabajo mismo.

Capacitacin en el Trabajo: Prctica en el trabajo.

Entrenamiento de Aprendices: Perodo formal de aprendizaje de un oficio.

Entrenamiento Tcnico: Es un tipo especial de preparacin tcnica del


trabajo.

Capacitacin de Supervisores: Aqu se prepara al personal de supervisin


para el desempeo de funciones gerenciales.

Otros Tipos: Cualquier situacin poco usual no incluida anteriormente.

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5.2.2.4.3. Por su Nivel Ocupacional

- Capacitacin de Operarios
- Capacitacin de Obreros Calificados
- Capacitacin de Supervisores
- Capacitacin de Jefes de Lnea
- Capacitacin de Gerentes

5.2.2.5. Evaluacin de resultados

Permite medir el cumplimiento de los objetivos fijados. La evaluacin nos


brinda informacin sobre:
La calidad del diseo de la organizacin y del desarrollo del curso.
Cumplimiento de las expectativas de los participantes
Grado de conocimientos adquiridos, incremento en el nivel de actividades y/o
generacin de cambios de conductas y actitudes.

Estos datos constituyen el sistema de retroalimentacin, o feedback, para


realizar los ajustes necesarios.Existen cuatro categoras bsicas de resultados o
efectos de la capacitacin que se pueden evaluar:

a) Reaccin: primero, se deben evaluar las reacciones de los empleados ante el


programa, es decir si les gusto o si es que fue importante.

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b) Aprendizaje: segundo, es posible evaluar mediante pruebas a los empleados


para determinar si aprendieron los principios, habilidades y hechos que
tendran que haber asimilado.

c) Conducta: posteriormente, se debe observar si la conducta en el trabajo de las


personas en entrenamiento cambio debido al programa de capacitacin.

d) Resultados: al final, se debe preguntar qu resultados finales se lograron en


trminos de los objetivos de capacitacin previamente fijados, si es que
descendi el nmero de quejas de los clientes con relacin a los empleados, si
mejor la tasa de rechazo, o si se cumple con las metas de
produccin.(Siliceo, 2000)

5.2.3. Inventarios

5.2.3.1. Definicin de inventarios

Son cantidades de recursos que se despliegan a lo largo del complejo


sistema de relaciones intra e inter empresa para permitir su operacin econmica y
fluida, a la vez que para absorber el impacto de la variabilidad e incertidumbre
asociadas a la operacin, garantizando la mxima satisfaccin al cliente.
La contabilidad para

los

inventarios

forma

parte

muy

importante

para

los sistemas de contabilidad de mercancas, porque la venta del inventario es el


corazn del negocio.

El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales,


y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancas vendidas, son
usualmente el gasto mayor en el estado de resultados.(Tapia, s.f.)

58

5.2.3.2. Definicin de inventarios de mercaderas

Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancas, por ser sta su


principal funcin y la que dar origen a todas las restantes operaciones, necesitarn
de una constante informacin resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual
obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas
con esos controles.

5.2.3.3. Objetivo del inventario

Proveer o distribuir adecuadamente los materiales necesarios a la empresa.


Colocndolos a disposicin en el momento indicado, para as evitar aumentos de
costos perdidas de los mismos. Permitiendo satisfacer correctamente las
necesidades reales de la empresa, a las cuales debe permanecer constantemente
adaptado. Por lo tanto la gestin de inventarios debe ser atentamente controlada y
vigilada.

5.2.3.4. Mtodos

a) Mtodo Costo Identificado

Este mtodo puede arrojar los importes ms exactos debido a que las
unidades en existencia si pueden identificarse como pertenecientes a determinadas
adquisiciones.

b) Costo Promedio

Tal y como su nombre lo indica la forma de determinarse es sobre la base de


dividir el importe acumulado de las erogaciones aplicables entre el nmero de

59

artculos adquiridos o producidos. El costo de los artculos disponibles para la


venta se divide entre el total de las unidades disponibles tambin para la venta. El
promedio resultante se emplea entonces para valorizar el inventario final. Los
costos determinados por el mtodo de promedio ponderados son afectados por las
compras, al principio del periodo; as como al final del mismo; por lo tanto, en un
mercado que tiende al alza, el costo unitario ser menor que el costo unitario
calculado corriente, y en un mercado que tiende a la baja, dicho costo unitario
exceder al costo corriente.

c) Mtodo Primero en Entrar, Primero en Salir

Este mtodo identificado tambin como "PEPS", se basa en el supuesto de


que los primeros artculos y/o materias primas en entrar al almacn o a la
produccin son los primeros en salir de l. Se ha considerado conveniente este
mtodo porque da lugar a una valuacin del inventario concordante con la
tendencia de los precios; puesto que se presume que el inventario est integrado
por las compras ms recientes y esta valorizado a los costos tambin ms recientes,
la valorizacin sigue entonces la tendencia del mercado.(Martnez, s.f.)

5.2.4. Cuentas por Cobrar

5.2.4.1. Concepto

Las cuentas y documentos por cobrar representan derechos exigibles que


tiene una empresa por las mercancas vendidas a crdito, servicios prestados,
comisin de prstamos o cualquier otro concepto anlogo.

Las cuentas por cobrar y efectos por cobrar forman parte de los activos y
representan beneficios econmicos para la empresa los cuales se reflejan en un

60

futuro. Las cuentas por cobrar forman parte de los activos circulantes, estas se dan
de diversas maneras, tales como:

Clientes: Una empresa puede poseer documentos por cobrar de sus clientes,
como pueden ser pagos diferidos en forma de crditos, pagares, intereses por
cobrar, u otros conceptos.
Deudores: Las empresas dedicadas al prstamo poseen un gran flujo de activos
circulantes en forma de prstamos, pagars, crditos y similares. Estos no
tienen liquidez inmediata pero reflejan un beneficio econmico a futuro para la
empresa.
Por Cobrar seala que es una promesa a futuro, y debido a su naturaleza,
pasa a ser un activo de baja liquidez, pues la empresa no puede exigir su pago si
an no se ha vencido la fecha de cobro.

5.2.4.2. Aspectos necesarios para administrar eficientemente un sistema de cuentas


por cobrar

Las cuentas por cobrar de una empresa representan la extensin de un


crdito a sus clientes en cuenta abierta. Con el fin de mantener a sus clientes
habituales y atraer nuevos, la mayora de las empresas manufactureras consideran
necesario ofrecer crdito.

Hoy en da las empresas prefieren vender al contado en lugar de vender a


crdito, pero las presiones de la competencia obligan a la mayora de las empresas
a ofrecer crdito. De tal forma, los bienes son embarcados, los inventarios se
reducen y se crea una "cuenta por cobrar". Finalmente, el cliente pagar la cuenta
y en dicho momento la empresa recibir efectivo y el saldo de sus cuentas por
cobrar disminuir.

61

El mantenimiento de las cuentas por cobrar tiene costos tanto directos


como indirectos, pero tambin tiene un beneficio importante, la concesin del
crdito incrementar las ventas. La administracin de las cuentas por cobrar
empieza con la decisin de si se debe o no conceder crdito. (Falcon, s.f.)

El rea de clientes y deudores comerciales refleja el resultado de reconocer


las deudas relacionadas normalmente con las ventas de bienes y prestacin de
servicios. El sistema de control interno en el rea de clientes y otras cuentas por
cobrar abarcar todos aquellos controles y procedimientos que harn que se
alcancen los siguientes objetivos:
Las cuentas por cobrar de los clientes o cantidades a percibir de otros
deudores a cobrar estarn correctamente registradas, valoradas y clasificadas
en los estados contables, y procedern de transacciones previamente
autorizadas.
Todos los saldos de la cuentas por cobrar, estarn sujetos a un control de
crdito, en cuanto a su identificacin, vencimiento y seguimiento de saldos
vencidos y no liquidados.
La cobrabilidad de los saldos contables ser efectiva, dotndose una provisin
contable, previa autorizacin del responsable correspondiente en los saldos de
dudosa cobrabilidad.
Los cobros de clientes sern controlados desde su recepcin, anotndose
inmediatamente en los registros contables.
Salvaguardia y custodia de las cuentas a cobrar y efectivo recibido de los
mismos.

62

5.2.4.3. PROCEDIMIENTOS Y CONTROLES

Los procedimientos y controles en el rea de cuentas por cobrar


dependern fundamentalmente de las distintas variables que operen en la actividad
del negocio y del volumen de las mismas. Con carcter general podramos
distinguir las siguientes:

Nmero de clientes vivos existentes en la entidad y tipo / caractersticas del


cliente.
Estructura organizativa y operativa.
Polticas y criterios establecidos por la entidad (concesin de crditos, lmites,
condiciones, etc.).
Medios y equipos para la gestin y control de clientes y otras cuentas por
cobrar.
Centralizacin o no del departamento de clientes o control de las cuentas por
cobrar. (Grupo Cultural, 2005)

5.3. GESTIN ADMINISTRATIVA

5.3.1. Definicin de Gestin

Es el proceso emprendido por una o ms personas para coordinar las


actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta
calidad que cualquier otra persona, trabajando sola no podra alcanzar.(Peter,
Lorenzi, & Phillip, 1997)

63

5.3.2. Definicin de Gestin Administrativa

Es la accin de administrar, definicin genrica que no dice mucho, un


poco restringida, de carcter idiomtico, realizada atendiendo a su significado
etimolgico, por lo que para tener una concepcin ms amplia del trmino
debemos buscarla en la diversidad de definiciones hechas por un considerable
nmero de tratadistas, por ejemplo Henri Fayol un autor muy trascendente, defini
operativamente la administracin diciendo que la misma consiste en "preveer,
organizar, mandar, coordinar y controlar , adems consider que era el arte de
manejar a los hombres.

La administracin es un proceso distintivo que consiste en planear,


organizar, ejecutar y controlar, desempeada para determinar y lograr objetivos
manifestados mediante el uso de seres humanos y de otros recursos. Partiendo de
los conceptos antes sealados podemos decir que gestin administrativa es el
proceso de disear y mantener un entorno en el que trabajando en grupos los
individuos cumplen eficientemente objetivos especficos.Es un proceso muy
particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin
y control desempeados para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el
uso de seres humanos y otros recursos. (Hernndez C. , 2004)

5.3.3. Importancia
La tarea de construir una sociedad econmicamente mejor, normas sociales
mejoradas y un gobierno ms eficaz, es el reto de la gestin administrativa
moderna. La supervisin de las empresas est en funcin de una administracin
efectiva; en gran medida la determinacin y la satisfaccin de muchos objetivos

64

econmicos, sociales y polticos descansan en la competencia del administrador.


La administracin pone en orden los esfuerzos.

En situaciones complejas, donde se requiere un gran acopio de recursos


materiales y humanos para llevar a cabo empresas de gran magnitud la
administracin ocupa una importancia primordial para la realizacin de los
objetivos. Este hecho acontece en la administracin pblica, ya que dado su
importante papel en el desarrollo econmico y social de un pas y su cada vez ms
acentuada absorcin de actividades que anteriormente estaban relegadas al sector
privado, la maquinaria administrativa pblica se ha constituido en la empresa ms
importante de un pas.

Es en la esfera del esfuerzo colectivo donde la administracin adquiere su


significacin ms precisa y fundamental, ya sea social, religiosa, poltica o
econmica, toda organizacin depende de la administracin para llevar a cabo sus
fines; de la buena o mala gestin administrativa depende el xito o fracaso de la
empresa. (Terry, 1988)

5.3.4. Proceso de la Gestin Administrativa

Existen cuatro elementos importantes que estn relacionados con la


gestin administrativa, sin ellos es imposible hablar de gestin administrativa,
estos son:
Planeacin
Planificar implica que los gerentes piensan con antelacin en sus metas
y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica y no en
corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen

65

los procedimientos idneos para alcanzarlos. Son la gua para que la


organizacin obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar
los objetivos.
Organizacin
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y
los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos
puedan alcanzar las metas de la organizacin.
Direccin
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales.
Control
Es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las
actividades planificadas. El gerente debe estar seguro de los actos de los
miembros de la organizacin que la conducen hacia las metas establecidas.
(Universidad de Cordoba Colombia, 2009)

5.3.5. Indicadores para medir la Gestin Administrativa

La medicin en la gestin administrativa, es una de las herramientas


fundamentales para que las empresas puedan obtener productos y servicios con
una eficiencia y eficacia significativa. (Obregn, s.f)

5.3.5.1. Eficiencia

La definicin y la interpretacin de la eficiencia resultan ms complejas


que en el caso de eficacia. Hay muchas ms interpretaciones del concepto de

66

eficiencia y algn grado de prejuicio en contra del concepto. El Diccionario de la


Real Academia Espaola indica que la eficiencia es virtud y facultad para lograr
un efecto determinado. Esta fuente permitira pensar que la eficacia y la
eficiencia sean sinnimas. Mara Moliner presenta una definicin con una matiz
ligeramente diferente que parece sugerir que la eficiencia califica la manera en que
los objetivos sean realizados; seala que la eficiencia se aplica a lo que realiza
cumplidamente la funcin a que est destinado.
Curiosamente, todos los diccionarios del ingls que consultamos
incorporan la relacin medios-fines (o insumos-logros) en su definicin de
eficiencia, aunque muchos diccionarios del castellano no incluyen ninguna
referencia al uso de insumos o recursos.
En las aplicaciones de eficiencia al anlisis de polticas, la eficiencia
tpicamente se asocia con una relacin entre medios y fines. Se propone que un
programa es eficiente si cumple sus objetivos al menor costo posible.

La referencia a costos en la definicin de eficiencia corresponde a un


entendimiento amplio del concepto. No todo costo necesariamente tiene que
asociarse con un desembolso de dinero. No todo costo corresponde directamente a
una expresin en unidades monetarias.

Un costo representa el desgaste o el sacrificio de un recurso, tangible o


intangible. Por tanto, podra referirse al uso (sacrificio) de tiempo, al desgaste o
deterioro de un recurso ambiental (aunque ste no sea transable) o al deterioro o
sacrificio de otro bien no tangible como el capital social, la solidaridad
ciudadana o la confianza, entre otros.

67

5.3.5.2. Eficacia

La palabra eficacia viene del Latn efficere que; a su vez, es derivado de


facere, que significa hacer o lograr. El Diccionario de la Lengua Espaola de
la Real Academia Espaola seala que eficacia significa virtud, actividad,
fuerza y poder para obrar.
Mara Moliner interpreta esa definicin y sugiere que eficacia se aplica
a las cosas o personas que pueden producir el efecto o prestar el servicio a que
estn destinadas. Algo es eficaz si logra o hace lo que deba hacer. Los
diccionarios del idioma ingles indican definiciones semejantes. Por ejemplo, el
Websters International define eficacia (efficacy) como el poder de producir los
resultados esperados.

Aplicando estas definiciones a las polticas y programas sociales, la


eficacia de una poltica o programa podra entenderse como el grado en que se
alcanzan los objetivos propuestos.

Un programa es eficaz si logra los objetivos para que se diseara. Una


organizacin eficaz cumple cabalmente la misin que le da razn de ser.

Para lograr total claridad sobre la eficacia, hace falta precisar lo que
constituye un objetivo. Particularmente, necesitamos estipular que un objetivo
bien definido explicita lo que se busca generar, incluyendo la calidad de lo que se
propone. Asimismo, un objetivo debe delimitar el tiempo en que se espera generar
un determinado efecto o producto. Por tanto, una iniciativa resulta eficaz si
cumple los objetivos esperados en el tiempo previsto y con la calidad esperada.

Cabe destacar que la eficacia contempla el cumplimiento de objetivos, sin


importar el costo o el uso de recursos. Una determinada iniciativa es ms o menos

68

eficaz segn el grado en que cumple sus objetivos, teniendo en cuenta la calidad y
la oportunidad, y sin tener en cuenta los costos.

Mayor eficacia se logra en la medida que las distintas etapas necesarias


para arribar a esos objetivos, se cumplen de manera organizada y ordenada sobre
la base de su prioridad e importancia.(Mokake, 1999)

6. HIPTESIS(Hernndez, Fernndez, & Baptista, 2010)

6.1.

HIPTESIS GENERAL

Existe una relacin de influencia significativa entre el Control Interno y la


Gestin Administrativa en la empresa FRANCISCO IMN SANDOVAL EIRL,
del Departamento de Piura Per.2013.

6.2.

HIPTESIS ESPECFICAS

- H1:La empresa FRANCISCO IMN SANDOVAL E.I.R.L. Departamento de


Piura Per. 2013, no cuenta con un Sistema de Control Interno.

- H2:El nivel de la Gestin Administrativa en la empresa FRANCISCO IMN


SANDOVAL E.I.R.L Departamento de Piura Per. 2013, es bajo.

- H3:El Sistema de Control Interno y la Gestin Administrativa en la empresa


FRANCISCO IMN SANDOVAL E.I.R.L. Departamento de Piura Per.
2013, se asocian significativamente.

69

6.3.

VARIABLES

6.3.1. Variable Independiente

Es el Sistema de Control Interno

6.3.2. Variable Dependiente

Gestin Administrativa

70

CUADRO N 01: OPERACIONALIZACIN DE LAS


VARIABLES(Carrasco, 2009)
VARIABLES
DIMENSIONES INDICADORES
TEMS
Se cumplen con las funciones y
Independiente
responsabilidades que se encuentran
Ambiente de
Sistema de Control
detalladas en el MOF?
Control
Interno
Cuenta con un organigrama definido?
Es un plan de organizacin
Evaluacin
de
Conoce los riesgos que se pueden
que implementan las
presentar en la empresa?
Riesgos
empresas en reas
Componentes del
Actividades de La empresa cuenta con un Manual de
funcionales con la
Control Interno
Procedimientos?
Control
finalidad de salvaguardar
sus activos, verificar la
Informacin y Se comunica con eficacia a los
trabajadores las tares y responsabilidades
exactitud y confiabilidad
Comunicacin de control?
de los datos contables y la
Se verifica peridicamente si el personal
de sus operaciones,
Supervisin
lleva a cabo las actividades de control?
logrando as el
Cada qu tiempo capacita a su personal?
cumplimiento de sus
objetivos. (Elaboracin
Capacitacin
Qu beneficios traera si capacita
Propia, 2012)
permanentemente a su personal?
Existe un sistema de control para las
entradas y salidas de mercaderas?

Herramientas de
Control Interno

Inventario
Realiza inventarios fsicos
peridicamente de las mercaderas?

Control de
Cuentas por
Cobrar
Planeacin

Dependiente

Organizacin

Gestin Administrativa
Es un proceso distintivo
que consiste en planear,
organizar, ejecutar y
controlar, desempeada
para determinar y lograr
objetivos manifestados
mediante el uso de seres
humanos y de otros
recursos.(Terry, 1988)

Sistema
Administrativo

Direccin

Maneja la empresa un mecanismo para


el control de las cuentas por Cobrar?
Por qu cree usted que existe alta
morosidad por parte de los clientes?
La empresa cuenta con una planeacin
estratgica?
Cmo se encuentra organizada la
empresa?
Qu elementos toma en cuenta para la
toma de decisiones?
Cmo dirige a su empresa?

Indicadores de la
Gestin
Administrativa

Control

Cmo controla usted las actividades que


se realizan diariamente en su empresa?

Eficiencia

Cumple con las tareas y obligaciones en


los tiempos que se le asignan?

Eficacia

La comunicacin enre los trabajadores es


clara y precisa?

71

7. METODOLOGA: MTODOS Y MATERIALES


7.1. TIPO DE INVESTIGACIN
De acuerdo al fin que se persigue, el tipo de investigacin Aplicada, ya que se
utilizarn los conocimientos de la ciencia contable, para aplicarlos en la solucin del
problema, detectado en el objeto de estudio.(Valderrama, 2007)
Tomando en consideracin la profundidad u objeto de estudio, es Descriptiva
porque va a describir todos sus componentes en una realidad, respondiendo a las
preguntas: Qu es?, Cmo es?, Dnde est?, De qu est hecho?, Cmo estn
sus partes?, Cuantos? (Bunge, 1972)

7.2. DISEO DE LA INVESTIGACIN

El diseo de la investigacin es No Experimental, porque no se van a


manipular las variables de la hiptesis general; es Transversal, porque la
recoleccin de los datos se har en su solo momento definido. Es Correlacional,
ya que se va a determinar la relacin que existe entre las dos variables.(Hernndez,
Fernndez, & Baptista, 2010)

7.3. MTODOS E INSTRUMENTOS DE MEDICIN O RECOLECCIN DE


DATOS

7.3.1. Mtodos
Histrico Comparativo:se utilizar el mtodo Histrico porque va a permitir
analizar la evolucin histrica del problema identificado en la Empresa
FRANCISCO IMN SANDOVAL EIRL; es decir, revisar sus antecedentes

72

para realizar un diagnstico. Y el mtodoComparativo porque se va a comparar


la problemtica identificada en el objeto de estudio con otras realidades, tanto a
nivel nacional como internacional.

Descriptivo: Se realizar una descripcin minuciosa de la realidad problemtica


del objeto de estudio, a travs de un recorrido por algunos pases de Europa y
Amrica Latina, adems la descripcin del objeto de estudio.

Deductivo:ese mtodo se aplicar en la operacionalizacin de las variables,


porque se est desagregando la variable dependiente e independiente en sus
componentes mnimos (indicadores).

Inductivo: a travs de las tcnicas e instrumentos que se van a utilizar, este


mtodo se orientar a la recopilacin de datos para su posterior interpretacin,
anlisis, elaboracin de conclusiones y a la propuesta como solucin al
problemaplanteado.

Analtico: Se analizarn los datos recogidos en la investigacin a travs de los


instrumentos.

7.3.2. Instrumentos(Torres, s.f.)

Como instrumentos principales que se aplicarn en este trabajo de


investigacin, tenemos: el cuestionario, la gua de entrevista y la gua de
observacin.

73

7.3.3. Materiales

- Computadora.
- Internet.
- Tesis virtuales.
- Anteproyectos de Tesis.
- Monografas.
- Fotocopias de bibliografa consultada y analizada.
- Fichas tcnicas y de resumen
- Hojas
- Impresiones
- Anillados
- CDs

7.3.4. Procedimientos

Determinar cules son las fuentes para la recoleccin de datos.


Determinar el tamao de la muestra que ser similar a la poblacin.
Determinar las tcnicas (encuesta y entrevista) para la posterior
elaboracin de instrumentos (cuestionarios y gua de entrevista) para la
recoleccin de datos.
Se realizar la prueba de validez de contenido, a travs de la opinin de
expertos.
Se realizar la prueba de confiabilidad, a travs de la aplicacin de una
muestra Piloto, utilizando el Coeficiente Alfa de Cronbach, ya que
proporciona estimaciones reales de confiabilidad.
Aplicacin de los instrumentos.
Recoleccin y procesamientos de anlisis de datos
Organizacin de datos, a travs de un tratamiento estadstico.
Presentacin e interpretacin de datos

74

Discusin de los datos.


Conclusiones y Recomendaciones.

7.4. TIPOS Y TCNICAS DE MUESTREO


7.4.1. Tcnicas(Odar, 2012)

Las principales tcnicas que se emplearn en la investigacin son:

Observacin

Encuestas

Entrevistas

Revisin documentaria

7.4.2. Unidad de Anlisis

Sern todos los trabajadores que laboran en la empresa, que son un total de
cinco.

7.4.3. Poblacin y Seleccin de muestra

La poblacin de la empresa, la constituyen todos los trabajadores y el


gerente de la empresa; por lo tanto la muestra es intencionada, ya que se trabajar
con toda la poblacin.(Castro, 2003)

75

7.5. DISEO, TCNICAS Y USOS DE SOFTWARE

7.5.1. Diseo de Contrastacin de Hiptesis

El diseo a utilizar en este trabajo de investigacin, es no experimental


transversal. (Caballero, 2004)

CONTRASTACIN DE LA HIPTESIS

RX

: Realidad Diagnosticada.

BT

: Base Terica.

PR

: Propuesta de Investigacin.

RT

: Realidad Transformada.

76

7.5.2. Uso de software para el anlisis estadstico de los datos

Los datos obtenidos de la medicin y observacin, son registrados en el


orden que son recogidos. Se utilizar el programa SPSS, para la tabulacin y
presentacin de los datos recogidos. De esta forma los datos se presentarn de
manera ordenada, adems se utilizar grficos o cuadros siguiendo el esquema de
investigacin.(Prez, 2004)

Se utilizar el coeficiente alfa de Cronbach para la confiabilidad de los


instrumentos. Se usar tambin las correlaciones para contrastar la hiptesis,
relacin entre las variables. (Cervantes, 2005)

77

8. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

TIEMPO

SETIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

SEMANAS

SEMANAS

SEMANAS

SEMANAS

procedimientos

ETAPAS

Elaboracin de:
- Aspectos de la Problemtica
Realidad Problemtica
Planteamiento del Problema

Formulacin del Problema

Justificacin e Importancia

Objetivos
Elaboracin de:
- Marco Terico
Antecedentes del problema
Base Terica
Hiptesis

Variables

x
x

Elaboracin de:
- Marco Metodolgico
Tipo de investigacin

Diseo y Contrastacin de la
hiptesis
Poblacin y muestra
Materiales,

tcnicas

instrumentos de rec. datos.


Mtodos

para la recoleccin de datos.

78

Anlisis estadstico de datos

Elaboracin de :
- Aspectos Administrativos:
Cronograma de actividades
Presupuesto

Financiamiento

Referencias bibliogrficas

79

9. PRESUPUESTO(Ministerio de Economa y Finanzas, 2012)


CODIGO

CONCEPTO

2.3

BIENES Y SERVICIOS

2.3.1

COMPRA DE BIENES

2.3.1.1

ALIMENTOS Y BEBIDAS

2.3.1.1.1

ALIMENTOS Y BEBIDAS

2.3.1.1.1.1

ALIMENTOS Y BEBIDAS PARA CONSUMO HUMANO

2.3.1.5

MATERIALES Y TILES

2.3.1.5.1

DE OFICINA

2.3.1.5.1.2

PAPELERA EN GENERAL, TILES Y MATERIALES DE OFICINA

2.3.1.9

MATERIALES Y TILES DE ENSEANZA

2.3.1.9.1

MATERIALES Y TILES DE ENSEANZA

2.3.1.9.1.1

LIBROS, TEXTOS, Y OTROS MATERIALES IMPRESOS

2.3.1.99

COMPRA DE OTROS BIENES

2.3.1.99.1

COMPRA DE OTROS BIENES

2.3.1.99.1.99

OTROS BIENES

2.3.2

CONTRATACIN DE SERVICIOS

2.3.2.1

VIAJES

2.3.2.1.2

VIAJES DOMSTICOS

2.3.2.1.2.1

PASAJES Y GASTOS DE TRANSPORTE

2.3.2.1.2.99

OTROS GASTOS

2.3.2.1.2.99.1

MOVILIDAD LOCAL

S/.

100.00

80.00

100.00

30.00

100.00

150.00

SERVICIOS BSICOS, COMUNICACIONES, PUBLICIDAD Y


2.3.2.2

DIFUSIN

2.3.2.2.1

SERVICIOS DE ENERGA ELECTRICA, AGUA Y GAS

2.3.2.2.1.1

SERVICIO DE SUMINISTRO DE ENERGA ELCTRICA

2.3.2.2.2

SERVICIO DE TELEFONA E INTERNET

2.3.2.2.2.1

SERVICIO DE TELEFONA MOVIL

2.3.2.2.2.2

SERVICIO DE TELEFONA FIJA

100.00

150.00
50.00

80

2.3.2.2.2.3

SERVICIO DE INTERNET

2.3.2.2.4

SERVICIO PUBLIC, IMPRESIONES, DIFUSIN E IMAGEN INSTIT.

2.3.2.2.4.4

SERVICIO DE IMPRESIONES, ENCUADERNACIN Y EMPASTADO

2.3.2.7

SERVICIOS PROFESIONALES Y TCNICOS

180.00

200.00

SERVICIOS DE CONSULTORAS, ASESORAS Y SIMILARES


2.3.2.7.2

DESARROLLADOS POR PERSONAS NATURALES

2.3.2.7.2.2

ASESORIAS

2.3.2.7.2.2.1

METODOLGICA

2.3.2.7.2.2.2

ESTADSTICA

500.00

2.3.2.7.2.2.3

LINGSTICA

500.00

1,500.00

TOTAL

9.1.

FINANCIAMIENTO
Financiamiento propio de la investigadora.

3,740.00

81

10.

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institucin educativa privada de educacin inicial, primaria y secundaria de menores
perteneciente a la Unidad de Gestin Educativa Local - UGEL Piura, a fin de mejorar la
gestin empresarial. Tesis indita de Pregrado, Universidad Nacional de Piura, Piura.

85

86

ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA LGICA(Campos, 2011)

PREGUNTA
Cul es la relacin que existe entre
control interno y la gestin
administrativa en la empresa
FRANCISCO IMN SANDOVAL EIRL
Departamento de Piura Per.2013

OBJETIVOS
Determinar la relacin
entre el control interno
y la gestin
administrativa en la
empresa FRANCISCO
IMN SANDOVAL
E.I.R.L. Departamento
de Piura Per. 2013

HIPTESIS
Existe una relacin de
influencia significativa
entre el control interno
y la gestin
administrativa en la
empresa FRANCISCO
IMN SANDOVAL
E.I.R.L. Departamento
de Piura Per. 2013

E1

Cuenta con un Sistema de Control


Interno, la empresa FRANCISCO
IMN SANDOVAL E.I.R.L.
Departamento de Piura Per. 2013?

Disear un Sistema de
Control Interno para la
empresa FRANCISCO
IMN SANDOVAL
E.I.R.L. Departamento
de Piura Per. 2013

La empresa
FRANCISCO IMN
SANDOVAL E.I.R.L.
Departamento de Piura
Per. 2013, no cuenta
con un Sistema de Control
Interno

E2

Cul es el nivel de la gestin


administrativa en la empresa
FRANCISCO IMN SANDOVAL
E.I.R.L. Departamento de Piura
Per. 2013?

E3

Existe asociacin entre el sistema de


control interno y la Gestin
Administrativa en la empresa
FRANCISCO IMN SANDOVAL
E.I.R.L. Departamento de Piura
Per. 2013?

Determinar el nivel
de la Gestin
Administrativa en la
empresa FRANCISCO
IMN SANDOVAL
E.I.R.L. Departamento
de Piura Per. 2013.
Determinar si el
Sistema de Control
Interno y la Gestin
Administrativa en la
empresa FRANCISCO
IMN SANDOVAL
E.I.R.L. Departamento
de Piura Per. 2013,
se asocian.

El nivel de la Gestin
Administrativa en la
empresa FRANCISCO
IMN SANDOVAL
E.I.R.L Departamento
de Piura Per. 2013,
es bajo.
El Sistema de Control
Interno y la Gestin
Administrativa en la
empresa FRANCISCO
IMN SANDOVAL
E.I.R.L. Departamento
de Piura Per. 2013,
se asocian
significativamente.

87
ANEXO 2: MATRIZ DE CONSISTENCIA GENERAL
PROBLEMA

OBJETIVOS

HIPOTESIS

VARIABLES

DIMENSIONES/ INDICADORES

METODOLOGA

TCNICAS/
INSTRUMENTOS

SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y SU RELACIN CON LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA FRANCISCO IMN SANDOVAL E.I.R.L. DEPARTAMENTO DE PIURA PER. 2013

Autora: Armas Antn Cinthya del Socorro

cinthya28_armasotmail.com

88
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

OBJETIVO GENERAL:

De acuerdo a la investigacin exploratoria


realizada por la autora de la presente
investigacin, se han podido detectar las
siguientes limitaciones:

Determinar la relacin entre el


sistema de control interno y la
gestin administrativa en la
empresa FRANCISCO IMN
SANDOVAL
EIRL
Departamento de Piura
Per.2013

- Pese a contar con un manual de organizacin y


funciones, los trabajadores no hacen uso de
ste, lo que trae como consecuencia la
deficiente organizacin.

Existe una relacin de influencia


significativa entre el Control Interno y
la Gestin Administrativa en la
empresa
FRANCISCO
IMN
SANDOVAL EIRL Departamento de
Piura Per.2013.

- No cuenta con un manual de procedimientos, lo


que no permite detectar fallas o irregularidades
que se puedan presentar durante las
actividades.
- No tiene un organigrama definido

OBJETIVOS ESPECIFICOS

- No realizan inventarios de las mercaderas, y es


por ello que mayormente existen problemas por
los libros que entran y salen.

- Disear un Organigrama, para


que el dueo sepa cmo est
estructurada su empresa.

- No tiene un plan de capacitacin al personal,


que le permita un mejor desarrollo de sus
actividades.

- Elaborar un Manual de
Procedimientos, para mejorar
los movimientos de todos los
documentos utilizados en las
operaciones.

- Existe un control de las cuentas por cobrar; sin


embargo, presenta un 50% de morosidad.
- El dueo de la empresa tiene cerca de 19 aos
de experiencia en su negocio; y pese a eso no
lleva una adecuada organizacin que le permita
tomar buenas decisiones y as mejorar su
gestin.

- Disear
un
programade
entradas y salidas al almacn.

- Disear un sistema de Control


Interno

FORMULACIN DEL PROBLEMA.

VARIABLE INDEPENDIENTE:

TIPO
Aplicada

OBSERVACIN

- Ambiente de Control
Organigrama

DISEO

ENCUESTAS

Sistema de Control Interno


Es un plan de organizacin
que
implementan
las
empresas
en
reas
funcionales con la finalidad
de salvaguardar sus activos,
verificar la exactitud y
confiabilidad de los datos
contables y la de sus
operaciones, logrando as el
cumplimiento
de
sus
objetivos.

ENTREVISTAS

- Evaluacin de riesgos

No Experimental- transversal

- Actividades de Control
Manual de Procedimientos

A pesar que la empresa tiene aos de


experiencia en cuanto a la venta de
libros y suscripciones para la Gaceta
Jurdica, viene presentando una serie
de
inconvenientes
en
el
funcionamiento
de
la
gestin
administrativa, lo que le impide a la
empresa realizar de manera eficiente
el manejo de un control interno.

- Informacin y Comunicacin

INSTRUMENTOS.
GUA DE OBSERVACIN

- Supervisin
NIVEL

IMPORTANCIA.
Con la propuesta de un sistema de
control interno se mejorar la gestin
administrativa
en
la
empresa,
logrando resultados positivos en la
realizacin
de
los
objetivos
planteados.Con este proyecto se
mejorar su organizacin, tomando
decisiones de manera confiable y
oportuna.

Herramientas de Control Interno

ENFOQUE

- Capacitacin
- Inventario
- Control de Cuentas por Cobrar

Cuantitativo
MTODOS.
Histricocomparativo

VARIABLE DEPENDIENTE:
Gestin Administrativa

Es un proceso distintivo que


consiste
en
planear,
organizar,
ejecutar
y
controlar, para determinar y
lograr
objetivos
manifestados mediante el
uso de seres humanos y de
otros recursos.

VARIABLE DEPENDIENTE:
Proceso
de
Administrativa
-

la

Planeacin
Organizacin
Direccin
Control

Gestin

Descriptivo
Deductivo
Inductivo
Aplicativo

Indicadores de la Gestin
Administrativa
-

Eficiencia

Eficacia

PROCEDIMIENTOS

Qu relacin existe entre el Control Interno y la


gestin
administrativa
de
la
empresa
FRANCISCO
IMN
SANDOVAL
EIRL
Departamento de Piura Per.2013?

REVISIN
DOCUMENTARA

Correlacional

JUSTIFICACIN.

TCNICAS

Componentes del Control Interno

JUSTIFICACIN/ IMPORTANCIA

- Elaborar
un
plan
de
capacitacin,
dirigido
al
personal que labora en la
empresa.
- Elaborar una estrategia de
cobranza a los clientes para
disminuir el porcentaje de las
cuentas por cobrar.

VARIABLE
INDEPENDIENTE:

Determinar cules son las fuentes para la


recoleccin de datos.
Determinar las tcnicas (encuesta y entrevista)
para la posterior elaboracin de instrumentos
(cuestionarios y gua de entrevista) para la
recoleccin de datos.
Aplicacin de los instrumentos.
Recoleccin y procesamientos de anlisis de
datos
Presentacin e interpretacin de datos

CUESTIONARIO
GUA DE ENTREVISTA

89

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA


FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

CUESTIONARIO PARA LOS TRABAJADORES

Respetable Seor(a):
El presente cuestionario tiene como objetivo: SISTEMA DE UN CONTROL

INTERNO Y SU RELACIN CON LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA


EMPRESA FRANCISO IMN SANDOVAL E.I.R.L. AO 2013, como parte del
trabajo de investigacin, para optar el Titulo de Contador Pblico.

En tal sentido, se le agradece su colaboracin seria y responsable en las respuestas


a las preguntas planteadas en el presente cuestionario, que es de carcter annimo
y estrictamente para fines acadmicos.

I.

DATOS DE IDENTIFICACIN
Cargo que desempea: .
Hace qu tiempo labora en la empresa: .
Qu tiempo tiene en el cargo: ...

II. CUESTIONARIO

Manual de Procedimientos

1) Cmo definira usted al Manual de Procedimientos?


a) Se basa en el estudio de documentos de una empresa con el fin de tener la
seguridad que en ellos reflejan fielmente la situacin de la empresa.
b) Es un plan de trabajo que establece una sucesin cronolgica de operaciones
relacionadas entre s, que tienen como propsito la realizacin de una
actividad o tarea especfica dentro de un mbito predeterminado de aplicacin
para la obtencin de un resultado concreto.

90

c) Es la representacin grfica de la estructura de una empresa o cualquier otra


organizacin.
d) Consiste en la forma como la empresa identifica, analiza y administra los
riesgos que afectan el cumplimiento de sus objetivos.
e) Comprende el plan de organizacin cuya misin es salvaguardar los activos y
la fiabilidad de los registros financieros.

2) Cuenta la organizacin con manual de procedimientos para las actividades que


se realizan?
a)
b)
c)
d)

S
No
No s
No tengo conocimiento de lo que es un manual de procedimientos

3) Qu tan importante considera usted el uso del manual de procedimientos en la


empresa?
a)
b)
c)
d)
e)

No es importante
Poco importante
La empresa puede funcionar con o sin el manual de procedimientos.
Importante
Muy Importante

4) Si la empresa contara con un manual de procedimientos Con qu frecuencia


hara uso de ste?
a)
b)
c)
d)
e)

Todos los das hasta manejar perfectamente las operaciones


Una vez a la semana
Una o dos veces al mes
Cada vez que lo necesite
Nunca

Organigrama

5) La empresa cuenta con un organigrama definido?


a) S

91
b) No
c) Tal vez
d) No tengo conocimiento de lo que es un organigrama

6) Qu tanto le beneficiara a usted laboralmente el que la empresa cuente con un


organigrama?
a)
b)
c)
d)
e)

0%
25%
50%
75%
100%

Ambiente de Control

7) Cmo es el clima laboral en la empresa?


a)
b)
c)
d)

Excelente
Buena
Mala
Regular

8) Cmo considera las condiciones de trabajo para el desempeo de sus


actividades?
a)
b)
c)
d)

Excelente
Buena
Mala
Regular

9) Tiene conocimiento de actos fraudulentos o contrarios a la tica que involucre al


personal de la empresa?
a) Si
b) No
c) No s

Evaluacin de Riesgos
10) Qu riesgos se han presentado en la empresa?

92
a)
b)
c)
d)
e)

Robos
Morosidad de los Clientes
Prdidas de libros
Conflictos laborales
No se han presentado riesgos

Actividades de Control
11) Con qu frecuencia se revisan las cuentas por cobrar?
a)
b)
c)
d)
e)

Diariamente
Una vez a la semana
Una vez al mes
Cada dos meses
Cuando se acuerda el dueo de la empresa.

12) La empresa cuenta con procedimientos parea la cobranza a los clientes?

a) Si
b) No
c) Tal vez

Informacin y Comunicacin

13) De qu manera conoce usted sus funciones?


a)
b)
c)
d)
e)

De manera verbal
Por documento
Por correo electrnico
Yo elijo mis funciones
Nunca me dicen mis funciones

Capacitacin

14) Cada qu tiempo la empresa realiza programas de capacitacin al personal?


a) Nunca
b) De vez en cuando

93
c) Cuando se lo solicita el personal
d) Casi siempre
e) Siempre

15) A travs de porcentajes seale el beneficioque tendra usted si la empresa lo


capacita
a)
b)
c)
d)
e)

0%
25%
50%
75%
100%

Inventario
16) Cada qu tiempo se realizan inventarios de las mercaderas?
a)
b)
c)
d)
e)

Nunca
01 vez al ao
01 vez al mes
01 vez a la semana
Inter diario

17) Maneja usted un programa de control de entradas y salidas de mercaderas?


a) S
b) No

Control de cuentas por Cobrar


18) Maneja la empresa un mecanismo para el control de las cuentas por cobrar?
a) S
b) No
c) De vez en cuando

19) Estara de acuerdo con que se elabore una estrategia para la mejor cobranza a
los clientes?

a) S

94
b) No
c) Tal vez
d) Me es indiferente

20) Por qu cree usted que existe alta morosidad por parte de los clientes? Puede
marcar ms de una alternativa
a)
b)
c)
d)

No hay un debido control de las cuentas por cobrar


Los clientes no pagan puntualmente
No hay exigencias hacia el cliente para que pague
No sabe, no opina

Planeacin
21) La empresa cuenta con una planeacin estratgica?
a) S
b) No
c) No s

Organizacin
22) La empresa se encuentra debidamente organizada?
a) S
b) No
c) A veces

Direccin
23) Cmo se solucionan los problemas y conflictos laborales?
a)
b)
c)
d)
e)

De manera verbal
Por escrito
Se despide a los trabajadores
Charlas de comunicacin
No le dan importancia

24) De qu manera la empresa lo incentiva?


a) Capacitacin

95
b)
c)
d)
e)

Pagos extras
Viajes
Actividades de Confraternidad
No los incentiva

Control
25) El control es parte del proceso administrativo de la gestin en la empresa?
a) S
b) No

26) El control ejercido por el dueo de la empresa favorece la gestin?


a)
b)
c)
d)
e)

Definitivamente Si
Probablemente Si
Indeciso
Probablemente No
Definitivamente No

27) Con qu frecuencia el dueo de la empresa realiza control en la empresa?


a)
b)
c)
d)

Nunca
A veces
Casi siempre
Todos los das

28) Qu actividades considera usted que deban controlarse?


a)
b)
c)
d)
e)

Compras
Ventas
Cobranza de Clientes
Inventarios de Mercaderas
Pago de impuestos

III. DATOS DELA INVESTIGADORA


Nombre: Cinthya del Socorro Armas Antn
Estudiante del dcimo ciclo de la Universidad Nacional de Piura.

96

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA


FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

ENTREVISTA PARA EL GERENTE

Respetable Seor(a):
La presente entrevista tiene como objetivo: SISTEMA DE UN CONTROL

INTERNO Y SU RELACIN CON LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA


EMPRESA FRANCISO IMN SANDOVAL E.I.R.L. AO 2013, como parte del
trabajo de investigacin, para optar el Titulo de Contador Pblico.

En tal sentido, se le agradece su colaboracin seria y responsable en las respuestas


a las preguntas planteadas en el presente cuestionario, que es de carcter annimo
y estrictamente para fines acadmicos.

IV. DATOS DE IDENTIFICACIN


Cargo que desempea: .
Hace qu tiempo labora en la empresa: .
Qu tiempo tiene en el cargo: ...

V. ENTREVISTA
1) Tiene conocimiento sobre lo que es un sistema de control interno?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

97

2) Si su respuesta a la pregunta anterior es negativa Le gustara conocer ms acerca


de este tema?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3) Qu opinin le merece la actual gestin administrativa que se viene manejando
dentro de la empresa?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4) Posee la empresa, un organigrama definido?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

5) Posee la empresa un manual de organizacin y funciones, que sirva de gua al


personal responsable para la realizacin de sus funciones y responsabilidades?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

6) Lleva un control de asistencia para su personal?

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

7) Cmo capacita a su personal?

98

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------8) Cuenta la empresa con un manual de procedimientos, donde se detalle los pasos a
seguir para realizar cualquier actividad?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------9) Cul cree usted que sera el punto dbil y el punto fuerte de la empresa?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------10) Estara dispuesta la empresa, a implementar un sistema de control interno para
mejorar su gestin administrativa?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

VI. DATOS DELA INVESTIGADORA


Nombre: Cinthya del Socorro Armas Antn
Estudiante del dcimo ciclo de la Universidad Nacional de Piura.

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