MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER:

A fin de proporcionar a las empresas un anlisis de su competencia y

determinar la estrategia, el modelo de las 5 fuerzas de Porter analiza la
fortaleza de cinco diferentes fuerzas competitivas, que en su conjunto,
determinan la rentabilidad a largo plazo y la competencia. La obra de Porter ha
tenido una mayor influencia en la estrategia de negocios que cualquier otra
teora en la ltima mitad del siglo XX, y su obra ms reciente puede tener un
impacto similar en la competencia mundial.

Nativo de Michigan Michael Porter naci en 1947, fue educado en Princeton, y

obtuvo un MBA (1971) y Ph.D. (1973) de Harvard. Fue ascendido a catedrtico
en la Universidad de Harvard a los 34 aos de edad y actualmente se
encuentra en C. Roland Christensen como catedrtico de administracin de
empresas en la Escuela de Negocios de Harvard. Ha publicado numerosos
libros y artculos, la primera eleccin de estrategia de Interbrand, y el poder
del mercado bilateral, que aparecen en 1976.
Sus libros ms conocidos y ms ampliamente usados y mencionados son
estrategia competitiva (1980) y ventaja competitiva (1985). La estrategia
competitiva revolucion los enfoques contemporneos para la estrategia de la
empresa a travs de la puesta en prctica del modelo de las cinco fuerzas.

En la ventaja competitiva, Porter desarroll sus conceptos de estrategia para

incluir la creacin de una ventaja sostenible. Su otro modelo, el modelo de
cadena de valor, se centra en productos de valor aadido.
La obra de Porter es ampliamente leda por los estrategas de negocios en todo
el mundo, as como por los estudiantes de negocios. Cualquier estudiante de
MBA reconoce su nombre como uno de los iconos de literatura de la empresa.
La sociedad de Gestin estratgica nombr Porter el estratega viviente ms
importante en 1998, y Kevin Coyne de la firma consultora McKinsey and Co.
llam a Porter "El estratega ms importante de la actualidad, y tal vez el de
todos los tiempos."
El modelo de las cinco fuerzas del libro de Porter fue desarrollado en 1980,
Estrategia Competitiva: Tcnicas para analizar las industrias y los
competidores. Para Porter, los medios clsicos de la elaboracin de una
estrategia o de una frmula para la competencia, los objetivos y las polticas
para alcanzar esos objetivos eran anticuados y necesitaban de una revisin.
Porter estaba buscando una solucin entre las dos escuelas de pensamiento
dominante de la Escuela de Negocios de Harvard instando a las empresas a
adaptarse a un conjunto nico de circunstancias cambiantes y que del Boston
Consulting Group, que se basa en la curva de la experiencia, en la cual una
empresa que conoce el mercado ya existente, su estrategia puede ser dirigido
a aumentar ms su cuota de mercado.

Porter aplica los principios microeconmicos a la estrategia empresarial y

analiz las necesidades estratgicas de los sectores industriales, no slo a las
empresas particulares. Las cinco fuerzas competitivas son factores que
determinan la competencia en la industria e incluyen: los proveedores, la
rivalidad dentro de una industria, los productos sustitutivos, los clientes o a los
compradores, y los nuevos participantes
(Vase la Figura 1).
A pesar de que la fuerza de cada fuerza pueden variar de una industria a otra,
las fuerzas, consideradas en conjunto, determinan la rentabilidad a largo plazo
en el sector industrial especfico. La fuerza de cada fuerza es una funcin
independiente de la estructura de la industria, que Porter define como "las
motivaciones econmicas y caractersticas tcnicas de la industria."
Colectivamente, las cinco fuerzas afectan a los precios, la inversin necesaria
para la competitividad, la cuota de mercado, las ganancias potenciales, los
mrgenes de beneficio, y volumen de la industria. La clave para el xito de una
industria, y por lo tanto la clave para el modelo, es analizar la dinmica
cambiante y flujo continuo entre y dentro de las cinco fuerzas. El modelo de
Porter depende del concepto de poder en las relaciones de las cinco fuerzas.

LAS CINCO FUERZAS

Competidores de la industria.
Las rivalidades, naturalmente, se desarrollan entre las empresas que compiten
en el mismo mercado. Los competidores utilizan medios como la publicidad, la
introduccin de nuevos productos, servicio al cliente ms atractivo y garantas,
y la competencia de precios para mejorar su posicin y cuota de mercado en
una industria especfica. Para Porter, la intensidad de esta rivalidad es el
resultado de factores como las empresas igualmente equilibrado, el lento
crecimiento dentro de una industria, elevados costes fijos, la falta de
diferenciacin de productos, un exceso de capacidad y la reduccin de precios,
diversos competidores, inversiones de alto riesgo y alto riesgo a la salida de la
industria. Tambin existen barreras de entrada a la industria.

PRESIN de los productos sustitutivos.

Los productos sustitutivos son el resultado natural de la competencia en la
industria, pero ponen un lmite en la rentabilidad de la industria. Un producto
sustitutivo implica la bsqueda de un producto que puede hacer la misma
funcin que el producto, que la industria ya produce. Porter utiliza el ejemplo de
los agentes de seguridad que cada vez se enfrentan a sustitutos en la forma de
bienes races, fondos del mercado monetario y de seguros. Los productos de

sustitucin tener una mayor importancia a medida que aumenta su

disponibilidad.

Poder de negociacin de PROVEEDORES.

Los proveedores tienen una gran influencia sobre la industria, ya que afectan a
los incrementos de precios y la calidad del producto. Un grupo de proveedores
ejerce un poder mayor en una industria, si est dominada por unas pocas
empresas, no existen productos sustitutivos, la industria no es un consumidor
importante para los proveedores, su producto es esencial para la industria, el
proveedor difiere los costos, y la integracin hacia adelante potencial del grupo
de proveedores existe. La oferta de trabajo tambin puede influir en la posicin
de los proveedores. Estos factores estn generalmente fuera del control de la
industria o empresa pero la estrategia puede alterar el poder de los
proveedores.

El poder de negociacin de los compradores.

El poder del comprador es notable, ya que los compradores pueden hacer
bajar los precios, demandar una mayor calidad de los productos o servicios, y,
en esencia, jugar unos contra otros competidores. Todo resulta en la prdida
potencial de los beneficios de la industria. Los compradores ejercen ms poder
cuando son grandes volmenes de compradores, el producto es un aspecto
importante en los gastos del comprador o de las compras, son estndar dentro
de una industria, hay pocos cambios, los compradores ganan un bajo nivel de
ingresos, las posibilidades de integracin hacia atrs del grupo de compradores
existe, el producto no es esencial para el comprador del producto, el comprador
tiene informacin completa sobre la oferta, demanda, los precios y los costos.
La posicin de negociacin de los compradores cambia con el tiempo y de
empresa (y sector) la estrategia competitiva.

Nuevos competidores potenciales.

Las amenazas de los nuevos integrantes de una industria dependen en gran
medida de las barreras de entrada. Porter identifica seis grandes barreras para
la entrada:

Las economas de escala, o a la disminucin de los costes unitarios del

producto, lo que obliga al operador a entrar a gran escala y arriesgarse a
una fuerte reaccin por parte de las empresas que ya estn en la

industria, o aceptar una situacin de desventaja de los costes si se

accede a pequea escala.

Diferenciacin del Producto, o identificacin de la marca y la lealtad del

cliente
Los requisitos de capital para la entrada, la inversin de grandes
capitales, despus de todo, presenta un riesgo significativo.
Los costes de cambiar, o el costo que el comprador tiene que absorber
para cambiar de un proveedor a otro.
El acceso a los canales de distribucin. Los nuevos operadores tienen
que establecer su distribucin en un mercado con canales de
distribucin establecidos para asegurar un espacio para su producto.
Desventajas de costos independientes de la escala, por lo que las
empresas establecidas ya tienen la tecnologa de productos, acceso a
materias primas, los sitios favorables, ventajas en forma de subsidios del
gobierno, y la experiencia.

Los recin llegados pueden esperar tambin una barrera en la forma de la

poltica del gobierno mediante reglamentos federales y estatales y la concesin
de licencias. Las nuevas empresas pueden esperar represalias por parte de las
empresas existentes y tambin se enfrentan a obstculos relacionados con el
cambio de la tecnologa, la planificacin estratgica dentro de la industria, y los
problemas de mano de obra y experiencia.
La entrada disuadiendo el precio o la existencia de una estructura de precios
vigente presenta un desafo adicional a una empresa que entra en una industria
establecida.
En resumen, las cinco fuerzas del modelo de Porter se concentran en cinco
caractersticas estructurales de la industria que conforman el entorno
competitivo, y por lo tanto, la rentabilidad, de una industria. Aplicar el modelo
significa, para ser rentables, la empresa tiene que encontrar y establecerse en
una industria para que la empresa pueda reaccionar a las fuerzas de la
competencia de manera favorable. Para Porter, la estrategia competitiva no es
un libro para acadmicos, sino una gua para los profesionales, una
herramienta para los administradores, para analizar la competencia en una
industria con el fin de anticipar y prepararse para los cambios en la industria, a
los nuevos competidores y los cambios del mercado, y para mejorar su
posicin general en la industria.
A lo largo de las secciones pertinentes de la estrategia competitiva, Porter
utiliza numerosos ejemplos basados en la industria para ilustrar su teora. Dado
que de estos ejemplos hace ahora ms de veinte aos, los cambios en la
tecnologa industrial y otros cambios de tendencias lo han convertido un tanto
anticuado. A pesar de la alabanza inmediata para el libro y el modelo de las
cinco fuerzas era exhaustivo, las crticas de Porter han aparecido en la

literatura de negocios. El Modelo de Porter, por ejemplo, considera un

favoritismo hacia los cambios, tales como los acontecimientos en el escenario
poltico que impacta una industria. Por otra parte, el modelo de Porter ha sido
criticado por lo que los crticos ven como, su infravaloracin de la regulacin
gubernamental y la defensa de violaciones. En general, las crticas al modelo
encuentran su nexo en la falta de consideracin por Porter de los rpidos
cambios en la dinmica de la industria. En casi todos los casos, los crticos
tambin presentan alternativas al modelo de Porter.
Sin embargo, en una entrevista en Fortune a principios de 1999, Porter
respondi a los desafos, diciendo que l dio la bienvenida al "frtil debate
intelectual" que se deriva de su trabajo. l admiti que haba ignorado por
escrito acerca de la estrategia en los ltimos aos, pero hizo hincapi en su
deseo de volver a entrar en la refriega hablar de su trabajo y hacer frente a
preguntas sobre el modelo, su aplicacin, y la confusin sobre lo que realmente
constituye la estrategia. Porter, en la ventaja competitiva de las Naciones
(1990) y la ms reciente de la Competencia (1998) demuestran su deseo de
seguir estimulando la discusin en los mundos empresarial y acadmico.

LECTURA ADICIONAL:
Ventaja Competitiva: Crear y mantener un rendimiento superior. Nueva York:
Free Press, 1998.
Estrategia Competitiva: Tcnicas para el anlisis. Industrias y Competidores de
Nueva York: Free Press, 1998.
Mahn, JF, y McGowan AR. "Dinmica de la industria de modelado
poltico". Empresa y la sociedad 37, no. 4 (1998, diciembre): 390-413.
Porter, ME . Michael Porter sobre la competencia en Boston, MA: Harvard
Business School Press, 1998.
"El profesor Porter, Ph.D.: Los tericos de gestin". Economista, trescientas
treinta y tres (un mil novecientas noventa y cuatro, de octubre): 75.
Siaw, I. y A. Yu. "Un anlisis del impacto de Internet sobre la competencia en el
sector bancario, el uso de cinco fuerzas de Porter Modelo". Revista
Internacional de Administracin de 21, no. 4 (diciembre 2004): 514-524.
Slater, SF y Olson EMA. "Nueva mirada a la Industria y Anlisis de
Mercado." Business Horizons 45. Ninguna. 1, (2002, enero / febrero): 15-23.
Surowiecki, J. "El regreso de Michael Porter." Fortune 139, no. 2 (1999,
febrero): 135-138.