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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Definio do termo negociao (ordem cronolgica).............................................19


Quadro 2 - Estratgias de negociao.......................................................................................28
Quadro 3 - Propostas para o processo de negociao...............................................................33
Quadro 4 - Variveis para diagnstico da situao a ser negociada (KOZICKI,1999)............35
Quadro 5 - Plano de negociao baseado em conhecimento (SHELL, 2001)..........................36
Quadro 6 - Sntese das diferenas culturais..............................................................................54
Quadro 7 - Modos como a cultura pode afetar a negociao....................................................56
Quadro 8 - Variveis estudadas no modelo de Money (1998)..................................................65
Quadro 9 - Anlise comparativa entre os modelos de Mone y (1998) e Calantone (1998).......68
Quadro 10 - Variveis estudadas no contexto da negociao internacional.............................80
Quadro 11- Classificao de empresas por nmero de empregados.........................................84
Quadro 12 - Principais causas da mortalidade de empresas.....................................................86
Quadro 13 - Objetivos especficos, questes, proposies e variveis...................................110
Quadro 14 - Categorizao das variveis estudadas...............................................................112
Quadro 15 - Decises tomadas e informaes pesquisadas na fase de preparao................133
Quadro 16 - Sntese das recomendaes gerenciais................................................................149

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Diferenas culturais nos modelos de comunicao no- verbal...............................50


Tabela 2 - Diferenas culturais nos modelos de comunicao verbal......................................51
Tabela 3 - Participao das MPE na economia brasileira.........................................................86
Tabela 4 - Descrio do processo de seleo dos casos..........................................................107
Tabela 5 - Evoluo do setor mdico-hospitalar e odontolgico............................................120
Tabela 6 - Distribuio da indstria por segmento e regio....................................................121
Tabela 7 - Evoluo do BHP (Brazilian Health Products).....................................................124
Tabela 8 - Distribuio das empresas por porte..125
Tabela 9 - Participao no consrcio de exportao...125
Tabela 10 - Experincia internacional....125
Tabela 11 - Formas de atuao no mercado internacional..126
Tabela 12 - Motivaes para a internacionalizao.127
Tabela 13 - O sucesso nas negociaes internacionais.127
Tabela 14 - Perfil dos responsveis por comrcio exterior.....128
Tabela 15 - Principais dificuldades em relao negociao internacional...129
Tabela 16 - Desenvolvimento das habilidades de negociao129
Tabela 17 - Formas de iniciao de contato internacionais em ordem de preferncia...130
Tabela 18 - Resultados de uma negociao131
Tabela 19 - Preparao e planejamento da negociao internacional.132
Tabela 20 - Planejamento da negociao....132
Tabela 21 - Informaes utilizadas no planejamento da negociao internacional....134
Tabela 22 - Freqncia de utilizao..135
Tabela 23 - Grau de importncia.135
Tabela 24 - Envolvimento de funcionrios na fase de preparao para a negociao....136
Tabela 25 - Decises tomadas antes da rodada de negcios...136
Tabela 26 - Importncia das decises tomadas antes da rodada de negcios.....137
Tabela 27 - Conhecimento e aplicao do conceito de BATNA138
Tabela 28 - Comportamento durante a rodada de negcios137
Tabela 29 - Dificuldades enfrentadas durante a rodada de negcios..138
Tabela 30 - Comportamento ps-acordo....139
Tabela 31 - Distribuio em relao ao sexo..173
Tabela 32 - Formao acadmica...173
Tabela 33 - Experincia no mercado internacional....173
Tabela 34 - Experincia na empresa...174
Tabela 35 - Faixa etria...174
Tabela 36 - Nvel hierrquico na empresa......174
Tabela 37 - Vnculo com a empresa...174

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Grade de posicionamento estratgico.......................................................................27


Figura 2 - Os contextos das negociaes internacionais de Phatak e Habib (1996).................63
Figura 3 - Modelo de negociao internacional de Money (1998)...........................................64
Figura 4 - Modelo de negociao de Calantone, Graham e Mintu-Wimsatt (1998).................66
Figura 5 - O papel do afeto em negociaes interculturais.......................................................69
Figura 6 - Influncias culturais em processos de interao de compra e venda.......................71
Figura 7 - Estrutura conceitual de Paik e Tung (1999) para a negociao internacional..........72
Figura 8 - Modelo de negociao intercultural (BRETT, 2000)...............................................73
Figura 9 - Efeitos diretos e indiretos da cultura em negociaes int ernacionais......................74
Figura 10 - Determinantes da satisfao em exportaes.........................................................75
Figura 11 - Influncia da cultura em estilos de negociao......................................................78
Figura12 - Representao do resultado do levantamento terico.............................................99

INTRODUO

1.1

Apresentao

cada vez maior o fluxo de bens, servios, informao e capital que vem circulando ao redor
do mundo, entre povos, pases e culturas diferentes. Tal fenmeno recebe o nome de
globalizao. Trata-se de um processo amplo que envolve pessoas, empresas, pases e
economias. Pessoas buscam conhecer outras lnguas e culturas para garantir empregabilidade
em empresas que buscam a internacionalizao como forma de sobrevivncia. Pases
incentivam exportaes e internacionalizao de empresas, assim como se unem para formar
blocos comerciais visando aumentar sua participao e competitividade na economia global
(FLEURY; FLEURY, 2003, MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2004, SIMINTIRAS;
THOMAS, 1998, SUEN, 1997, SZAPIRO; ANDRADE, 2001).

A globalizao um fenmeno de grandes propores, em que se notam, entre outros


fenmenos, a diminuio das fronteiras e o aumento da interdependncia da economia dos
pases. muito comum a afirmao de que o processo de globalizao um fenmeno
diretamente ligado ao progresso da tecnologia da informao (comunicao e informtica),
assim como da modalidade intercontinental do capital. No entanto, seu significado muito
mais complexo e dinmico, permitindo que se examine o tema por diferentes dimenses,
como, por exemplo, econmica, poltica, legal, cultural (SUEN, 1997).

A literatura da rea relaciona a globalizao com a acelerao das trocas de bens, servios,
contratos e informaes, das viagens e dos intercmbios culturais. Embora o processo de troca
entre os povos seja algo muito antigo, detecta-se um aumento na velocidade com que essas
trocas esto sendo feitas hoje. Essa velocidade seria, portanto, a principal caracterstica do
processo de globalizao (ZINI; ARANTES, 1996).

A anlise da globalizao sob o enfoque econmico permite afirmar que, para sobreviver
neste cenrio, vital para um pas relacionar-se comercialmente com outros pases. Assim
como para uma empresa ser competitiva necessrio que uma parcela de seus negcios
ocorra no mercado internacional (MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2004).

Impulsionadas pelo processo de globalizao, as empresas tm buscado uma rpida expanso


tanto por meio de fuses e aquisies quanto por diferentes formas de cooperao. cada vez
mais freqente a formao de alianas entre companhias transnacionais, com o objetivo de
influenciar a seu favor as polticas internas e externas (SANER, 2002).

Ainda sob esse enfoque, a globalizao tem transformado a vida das empresas, medida que
permite que a produo e a distribuio de bens de relativa homogeneidade possam ser feitas
em maiores quantidades, levando a ganhos de economia de escala. Essa tendncia, aliada
competio que passou a ocorrer em escala mundial, tem levado a uma reestruturao das
empresas para atender aos requisitos desse novo ambiente global (SUEN, 1997).

Qualquer que seja o enfoque escolhido para abordar o processo de globalizao, pode-se
observar que pessoas, empresas, organizaes e pases esto cada vez mais interdependentes,
dando origem a inmeros conflitos de interesses. Quando se recorre ao senso comum, tem-se
uma associao do termo conflito a noes negativas como briga, coliso, luta, oposio de
vontades, estando implcito que apenas um dos lados pode ganhar.

Como papel da cincia, essa noo foi questionada por vrios autores, uma vez que se
percebeu que situaes de conflito tambm podem gerar ganhos mtuos e solues criativas.
Conflito passou a ser visto como resultado da diversidade que caracteriza os pensamentos,
atitudes, crenas, percepes, bem como o sistema e estrutura social (WEEKS, 1992). Visto
dessa forma, natural concluir que o conflito inerente s relaes humanas. Sua soluo
pode ter diferentes caminhos: negociao, sorteio, exame, competio, votao, uso de
autoridade, uso de normas rgidas e at mesmo luta e guerra.

Segundo Martinelli e Almeida (1998), a negociao no a nica, mas uma das melhores
formas de solucionar conflitos quando o objetivo produzir benefcios duradouros para todos
os participantes. Segundo Hofstede (1991), a negociao ganha relevo como meio de soluo
de conflitos de interesses entre partes que cada dia esto mais inter-relacionadas, como o
caso do mercado global.

Em 1989, Adler e Graham citaram uma estimativa do professor Howard Perlmutter, de 1983,
segundo a qual mais da metade do tempo dos gerentes internacionais era gasto com

negociaes (ADLER; GRAHAM, 1989). Essa citao permite estabelecer um parmetro


para a importncia da negociao como forma de solucionar conflitos no contexto da
globalizao.

Diante dessa importncia, surgiu o interesse em estudar aspectos relacionados negociao


no cenrio internacional. Para isso, decidiu-se estudar a negociao internacional no contexto
da pequena empresa. Negociaes internacionais na pequena empresa constituem-se em um
rico universo para a aplicao dos conceitos de negociao. Primeiramente, porque estudos
que contribuam para a sobrevivncia da pequena empresa certamente traro benefcios
econmicos e sociais de grande relevncia (SACHS, 2002). Segundo, porque as principais
teorias e tcnicas administrativas so desenvolvidas tendo por base grandes estruturas
organizacionais. Caractersticas especficas da pequena empresa nem sempre so levadas em
considerao, o que muitas vezes inviabiliza a aplicao dos modelos tericos nesse porte de
empresa.

Definiu-se como delimitao geogrfica do estudo a cidade de Ribeiro Preto, que se insere
em uma regio economicamente importante do pas e se destaca como uma das cidades mais
desenvolvidas do interior de So Paulo. O potencial econmico da regio de Ribeiro Preto,
por si s, no indicativo de um desenvolvimento seguro, consistente e efetivo da cidade.
Ribeiro Preto passa, hoje, por problemas comuns s grandes cidades, como concentrao de
riquezas, atrao de mo-de-obra no-qualificada, nveis crescentes de desemprego, violncia
urbana etc. (GARCIA, 1998). A pesquisadora deseja realizar um trabalho que possa gerar
contribuies ao desenvolvimento local na regio de Ribeiro Preto.

Para viabilizao deste trabalho, a opo da pesquisadora foi desenvolver um estudo mais
profundo em um setor relevante, ao invs de um estudo superficial que abrangesse diferentes
setores. O setor mdico-odontolgico um segmento industrial de grande relevncia na
cidade de Ribeiro Preto, que se destaca como centro de excelncia no ensino superior na rea
da sade e na prestao de servios de sade. A existncia dos cursos de sade da
Universidade de So Paulo, alm de outras faculdades particulares, e de um grande nmero de
profissionais dessa rea na cidade explica a concentrao de empresas nesse setor (TELLES,
2002).

10

1.2

Justificativa

A justificativa deste estudo est fundamentada nos seguintes aspectos: atualidade do tema
(insero do tema no contexto atual), originalidade do trabalho (proporciona maior
importncia ao assunto), relevncia do tema (importncia social e poltica) e pertinncia do
tema (contribuio do tema).

Negociao um tema recente, bastante amplo e de larga aplicao, que vem recebendo a
ateno de muitos autores, tanto no Brasil como no exterior (WEEKS, 1992, KOZICKI, 1999,
SHELL, 2001, MARTINELLI, 2002, OSMANI-GANI; TAN, 2002, REYNOLDS;
SIMINTIRAS; VLACHOU, 2003). Segundo Bazerman e Neale (1998, p. 17), todos
negociam. Para Robinson (1996) todos podem negociar sempre e se negocia desde o dia em
que se nasce. Mills (1993) tambm destaca a participao da negociao na vida de todos. No
mundo empresarial, a negociao tem sido vista como um aspecto central na vida das
organizaes (KIM; FRAGALE, 2005).
Martinelli e Almeida (1997) destacam a importncia do assunto negociao no momento
atual. Segundo os autores, a abrangncia do tema, ainda no totalmente explorado, apresentase como um desafio aos pesquisadores. Sua interdisciplinaridade permite o estudo sob
diferentes ngulos, ligado a diferentes reas do pensamento cientfico. Neste trabalho, optouse por estudar a negociao internacional na pequena empresa.

O aumento na velocidade das trocas de bens, servios, contratos e informaes, viagens e


intercmbios culturais entre povos, pases e culturas diferentes, fruto da globalizao (ZINI;
ARANTES, 1996, OSMANI-GANI; TAN, 2002), confere maior atualidade escolha da
negociao no contexto internacional. A rea vem recebendo ateno considervel de
pesquisadores, e o volume de trabalhos produzidos apresenta tendncia crescente na dcada
de 1990-2000 (OSMANI-GANI; TAN, 2002, REYNOLDS; SIMINTIRAS; VLACHOU,
2003).

A competncia em negociao internacional uma das habilidades mais importantes e


indispensveis em se tratando de negcios internacionais. A habilidade para obter benefcios
mtuos em negociaes interculturais vista por vrios autores como crucial para obter
sucesso no contexto internacional (COHEN, 1980, NIERENBERG, 1981, FISHER; URY,

11

1985, ADLER; GRAHAM, 1989, SIMINTIRAS; THOMAS, 1998, CHAISRAKEO;


SPEECE, 2004).

A importncia de um trabalho cientfico no est relacionada apenas atualidade do tema


estudado. Temas originais conferem maior relevncia pesquisa. Nesse sentido, a proposta
estudar a negociao internacional no contexto da pequena empresa. Reynolds, Simintiras e
Vlachou (2003) realizaram uma reviso bibliogrfica e uma anlise crtica da literatura
recente (de 1990 a 2000) em negociao internacional. Foram pesquisados 111 trabalhos.
Segundo os autores, apenas um trabalho (MONEY, 1998) abordou o impacto do tamanho da
empresa no resultado da negociao. Ainda assim, o trabalho de Money (1998) apenas cita
que estudos tm mostrado que: (1) os negociadores que representam empresas maiores e mais
poderosas tm uma probabilidade maior de assumir posio de destaque em negociaes
multilaterais do que negociadores de empresas menores; (2) os negociadores de empresas
maiores tendem a ter maior sucesso que os negociadores de empresas menores.

A reviso bibliogrfica permitiu localizar outro trabalho que aborda o porte da empresa ao
estudar os fatores de sucesso em negociaes internacionais (GULBRO; HERBIG,1996). Os
autores concluram que as pequenas empresas tm apresentado insucesso nas negociaes
interculturais, em um nvel desproporcionalmente maior do que o das grandes empresas.
Ainda segundo os autores, grandes empresas tendem a ter mais sucesso do que as pequenas,
no necessariamente em funo do seu tamanho, mas em funo do que o seu tamanho lhe
permite fazer: mais tempo para a preparao, maior uso de tradutores, mais acesso s
diferenas culturais e a especialistas. Esses fatores mostraram-se determinantes do sucesso em
negociaes interculturais, por isso Gubro e Herbig (1996) sugerem que as pequenas
empresas imitem o comportamento das grandes. Analisar criticamente essa questo faz parte
do escopo deste trabalho.

At o momento da redao desta proposta de trabalho, no foi localizado nenhum outro


estudo emprico relacionando a negociao internacional pequena empresa. Isso conduz
possibilidade de uma lacuna cientfica, o que confere maior importncia a este projeto de
pesquisa.

Alm da originalidade, a deciso de pesquisar as negociaes internacionais em empresas de


pequeno porte agrega relevncia social a este trabalho. A importncia que as pequenas

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empresas tm para a economia de um pas reforada quando o assunto a exportao.


Segundo Alaby (2003), para ser parte integrante do desenvolvimento econmico de um pas,
as pequenas e mdias empresas devem participar efetivamente da atividade exportadora. O
autor cita que, nos EUA e na Itlia, mais da metade das exportaes realizada por empresas
com menos de 19 empregados. Diferentemente disso, ainda segundo o autor, no Brasil, o
modelo exportador foi baseado na concentrao dos grandes conglomerados empresariais, que
representam 85% da pauta exportadora.

Muito se tem debatido sobre a eficincia do modelo brasileiro de exportaes. Existe


consenso sobre a preocupao com a concentrao do mercado na mo de poucas empresas e
a necessidade de diminuir essa concentrao. Em virtude disso, as atenes se voltam para a
micro e, sobretudo, para a pequena empresa, como forma de viabilizar a expanso do setor de
exportao (ASSIS, 2003).

Estudos que contribuam para a sobrevivncia e o crescimento das pequenas empresas de


Ribeiro Preto podero ajudar a minimizar problemas de desemprego na regio. A insero da
pequena empresa de Ribeiro Preto no mercado internacional surge como alternativa para
promover o desenvolvimento local.

A proposta bsica deste trabalho trazer contribuies que possam estimular a


internacionalizao no contexto da pequena empresa, contribuindo para tornar mais eficiente
o modelo exportador brasileiro, trazendo impactos positivos na gerao de empregos e na
distribuio de renda, itens necessrios ao desenvolvimento econmico brasileiro.

1.3

Problema de pesquisa

Caractersticas como complexidade das negociaes internacionais, aliada a limitaes de


recursos situao comum s pequenas empresas , trazem relevncia ao estudo da
negociao nesse contexto.

O estudo do referencial terico permitiu chegar concluso de que a racionalizao, em


contraponto negociao intuitiva, tende a melhorar o processo de negociao e seus

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resultados. (BAZERMAN; NEALE, 1998).

A literatura de negociao evidencia a importncia do planejamento para uma negociao


racional, destacando a busca de informaes no processo de planejamento como algo que
tenderia a aumentar a probabilidade de sucesso (LITERER, 1985, ACUFF, 1993, MILLS,
1993, HERBIG, 1996, RAY, 1996, SUEN, 1997, DONALDSON; DONALDSON, 1999,
GULBRO; LEWICKI; MARTINELLI, 2002, SANER, 2002). Alguns autores chegam a
afirmar que mais tempo deveria ser despendido na preparao do que na realizao da
negociao (MILLS, 1993, GULBRO; HERBIG, 1996).

Dada a importncia do planejamento, o que se pretende estudar como as pequenas empresas


agem em relao ao planejamento da negociao internacional. Ser que existe uma
preparao racional, sistematizada para enfrentar esse tipo de negociao? Ou ser que
prevalece a postura intuitiva e no-reflexiva? Qual o tempo disponvel e o envolvimento dos
empresrios para lidar com esse tema? Eles buscam conhecer tcnicas e ferramentas de
negociao?

Supe-se que a complexidade do cenrio internacional tende a levar as empresas a se


voltarem para a busca de informaes tcnicas de exportao. Entende-se por questes
tcnicas de exportao a adequao do produto demanda internacional, o atendimento das
normas tcnicas e regulamentos internacionais, processos de certificao e aspectos
mercadolgicos (previso da demanda, precificao, distribuio e logstica). Cabe entender
como as empresas costumam agir em relao aos aspectos comportamentais relacionados ao
processo de negociao: abordagens, estratgias e tticas, estilos de negociao e de
comunicao. Ser que esses aspectos tambm so contemplados na preparao da
negociao?

Conhecendo-se as especificidades da negociao internacional na pequena empresa, pode-se


partir para a criao de uma estrutura conceitual que auxilie o planejamento da negociao
nesse contexto.

A partir dessas reflexes, definiu-se o seguinte problema de pesquisa: como planejar a


negociao internacional na micro e pequena empresa, a fim de contribuir para seu processo e
resultados?

14

1.4

Objetivos

O objetivo geral do trabalho propor uma estrutura conceitual que ajude a sistematizar o
planejamento da negociao internacional na micro e pequena empresa, a fim de auxiliar os
administradores dessas empresas a aperfeioar o processo de preparao para a negociao
internacional, contribuindo, ainda que indiretamente, para a internacionalizao de empresas
brasileiras.

Definem-se como objetivos especficos:

1.

conhecer as principais motivaes por trs do comportamento de internacionalizao das

micro e pequenas empresas industriais do setor mdico-hospitalar e odontolgico da cidade de


Ribeiro Preto;

2.

compreender como ocorrem as negociaes internacionais no ambiente das micro e

pequenas empresas industriais do setor mdico-hospitalar e odontolgico da cidade de


Ribeiro Preto;

3.

estudar o ambiente das micro e pequenas empresas pesquisadas, procurando conhecer as

especificidades relacionadas internacionalizao;

4.

conhecer as dificuldades enfrentadas pelas micro e pequenas empresas industriais do setor

mdico-hospitalar e odontolgico da cidade de Ribeiro Preto em relao s negociaes


internaciona is;

5.

analisar como as micro e pequenas empresas pesquisadas costumam se preparar para a

negociao internacional.

15

REFERENCIAL TERICO

O objetivo deste captulo apresentar o marco terico do trabalho, identificando, na literatura


disponvel, os conceitos de negociao e de negociao internacional e as principais teorias e
tcnicas que envolvem esses conceitos.

O captulo busca, tambm, construir um arcabouo terico para o planejamento da negociao


internacional, com base na literatura, dando nfase s etapas do processo de negociao, aos
modelos de negociao e aos modelos para o planejamento da negociao.

Na primeira seo, discutem-se os fundamentos da teoria da negociao, especificando os


conceitos centrais e os aspectos relacionados ao planejamento da negociao (etapas do
processo, modelos e mtodos de planejamento). Na segunda seo, aborda-se o conceito de
negociao especificamente na esfera internacional, apresentando as principais caractersticas
desse tipo de negociao, destacando a influncia da cultura e a apresentao das propostas de
sistematizao do processo de planejamento internacional. A seguir, abordam-se os aspectos
relacionados negociao na pequena empresa, com nfase na negociao internacional.

2.1

Fundamentos da teoria da negociao

A compreenso dos fundamentos da negociao internacional passa por um conhecimento da


conceituao de negociao. Apesar de a negociao ser algo to antigo quanto a convivncia
de indivduos na humanidade, sua teorizao recente (BAZERMAN; NEALE, 1998,
MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). A razo pela qual um tema to ant igo, que faz parte da
vida de todos, s ter recebido ateno por parte de tericos e pesquisadores recentemente
encontra-se no fato de que se negocia intuitivamente. Durante muito tempo, por ser a
negociao algo to intuitivo, que se aprende praticando, o tema no mereceu uma
investigao mais profunda (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).

O estudo do referencial terico permitiu chegar concluso de que, apesar de a negociao


poder acontecer de forma intuitiva, sua racionalizao contribui para melhorar o processo e

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seus resultados. Segundo Bazerman e Neale (1998, p. 6), negociar racionalmente significa
tomar as melhores decises para maximizar seus interesses. primeira vista, essa afirmao
pode levar concluso de que os autores defendem uma forma de negociao unilateral, em
que as partes se preocupam com seus prprios interesses e com as vantagens que podem levar
em relao ao oponente. Na verdade, no bem assim. Ao aprofundar a leitura da obra citada,
percebe-se que os autores defendem a posio inversa: a negociao encarada como um
processo bilateral, baseado em concesses mtuas, buscando o melhor resultado para ambas
as partes. Nesse sentido, destaca-se a imagem torta fixa mtica, criada pelos autores, para
defender seu ponto de vista: a negociao deve ser encarada como mais do que uma simples
luta para ver quem fica com o maior pedao da torta; deve-se encarar a situao competitiva
alm do ganhar ou perder, a fim de aumentar a probabilidade de se encontrar solues
criativas para o problema.

O conceito da torta fixa apresentado por Bazerman e Neale (1998) poderia ser comparado
ao clssico exemplo da laranja, citado por Martinelli e Almeida (1998), em que duas crianas
brigam por uma nica laranja, mas cada uma tem objetivos e interesses diferentes e
complementares. Ao dividirem a laranja ao meio, na tentativa de encontrar a melhor soluo
para o conflito, caminham em sentido contrrio, uma vez que cada criana estava interessada
em uma parte diferente da laranja (uma queria a casca e a out ra, a polpa). Se ambas tivessem
conscincia do que a outra parte desejava, a soluo teria sido melhor para as duas partes.

Atravs das idias de Bazerman e Neale (1998) e de Martineli e Almeida (1998), transcritas
acima, pode-se concluir que a razo pela qual a negociao passou a ser vista de forma mais
ampla, envolvendo os interesses de ambas as partes, reside na perspectiva da realizao de
novas negociaes com a outra parte. Partindo dessa perspectiva, fica muito claro entender
por que conhecer os interesses do oponente passa a ser vital: a negociao ganha uma viso
de longo prazo. Passa a ser importante refletir sobre como as atuais negociaes (presente)
podero influenciar novas negociaes (futuro).

Aps uma reviso ampla na literatura sobre negociao, pode-se afirmar que existem diversas
definies para o termo. Nesse sentido, buscaram-se aqui relatar algumas dessas definies
com base na viso de diferentes autores. Os resultados esto apresentados em ordem
cronolgica, no quadro 1. Entre as vrias definies existentes, foram selecionadas trs, que
sero utilizadas neste trabalho. As definies selecionadas, bem como a razo de sua escolha,

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sero apresentadas a seguir.

A primeira definio escolhida foi proposta por Nierenberg (1981, p. 8): pode afetar
qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todos os
participantes. Selecionou-se essa definio pois, apesar de se tratar de uma das mais antigas 1 ,
traz consigo o enfoque atual do conceito, baseado na percepo das necessidades de ambas as
partes. Alm disso, a definio amplifica o conceito e sua aplicabilidade, uma vez que
enxerga as relaes humanas como pano de fundo do processo de negociao, o que combina
com os objetivos deste trabalho.

A segunda definio adotada foi proposta por Fisher e Ury (1985, p. 30): Negociao um
processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta. A
escolha dessa definio reside na importncia que ela d ao processo de comunicao para a
realizao da negociao e viso bilateral desse processo. Uma vez que negociar implica
estabelecer uma relao entre duas partes, a comunicao se torna uma situao sine qua non
para a ocorrncia da negociao. Segundo Pinto (1993, p. 26), a comunicao to
importante para a negociao quanto o sangue para o corpo humano. ela o instrumento que
possibilita a ampliao das convergncias reduzindo a esfera das divergncias. Segundo
Martinelli e Almeida (1997, p. 58 et seq.), a negociao requer comunicao entre as partes,
independentemente de quo imperfeitos os canais possam ser na realidade [...] A comunicao
pode ser considerada o corao do processo de negociao [...] Sem a comunicao [...] no
haveria negociao. Lewicki e Literer (1985) afirmaram que a comunicao o corao do
processo de negociao. De fato, fica impossvel imaginar uma negociao em que no haja
qualquer comunicao entre as partes.

Um problema comum em processos de comunicao a existncia de mal-entendidos, que


podem dificultar a interpretao do contedo das mensagens pelas partes envolvidas
(MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2004). Nesse sentido, importante citar a viso
de Money (1998) que acrescenta o conceito de multilateralidade negociao. O autor afirma
que as negociaes que ocorrem no contexto internacional muitas vezes so multilaterais, isto
, envolvem vrias partes, no apenas duas, que negociam simultaneamente. Temas de grande
relevncia no contexto mundial, como desarmamento, poluio ambiental, poltica

Essa definio foi apresentada pela primeira vez em 1968, na primeira edio de seu livro de 1981.

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econmica, imigrao etc. so alvos de negociaes multilaterais.

Segundo o autor, a negociao multilateral distingue-se da bilateral em funo (1) das


alianas inevitavelmente formadas entre algumas partes, (2) da tendncia supersimplificao
do problema pelos negociadores e (3) dos vrios papis que podem emergir durante o
processo de negociao (lder, mediador, bode expiatrio, cabea-dura). Ainda segundo o
autor, isso tende a tornar as negociaes multilaterais um fenmeno extremamente complexo
(MONEY, 1998).

Tanto em negociaes bilaterais quanto em multilaterais, a importncia da comunicao


ganha destaque quando o assunto a negociao internacional, porque aspectos culturais
podem influenciar na comunicao entre as partes, dificultando a interpretao das
mensagens, criando barreiras e at inviabilizando o acordo (MARTINELLI; VENTURA;
MACHADO, 2004). Tais aspectos sero discutidos na segunda seo desta reviso
bibliogrfica.

A terceira definio adotada foi proposta por Steele, Murphy e Russill (1995, p. 3):
Negociao o processo pelo qual as partes se movem de suas posies iniciais divergentes
at um ponto no qual o acordo pode ser obtido. O principal motivo para a escolha dessa
ltima definio est no carter dinmico que ela emprega ao termo, sugerindo que as partes
devem se mover de suas posies iniciais divergentes na direo do acordo. Essa idia
tambm foi abordada por Bazerman e Neale (1998, p. 5) quando tocaram na questo da
escalada irracional do compromisso. Segundo os autores, em se tratando de negociao, um
dos erros mais comuns o de ficar fixo na posio assumida no incio do processo. A
persistncia irracional pode levar a resultados desastrosos, aumentando prejuzos ou
inviabilizando acordos. Afirmam ainda que compreender esse conceito fator-chave para
poder chegar ao melhor acordo, mas salientam a grande dificuldade de sua aplicao: este
um conceito difcil de ser absorvido. Uma vez dedicado a um curso de ao, executivos
muitas vezes alocam recursos de maneira a justificar suas escolhas anteriores,
independentemente de parecerem vlidas (BAZERMAN; NEALE, 1998, p. 27).

19

Quadro 1 - Definio do termo negociao (ordem cronolgica)


AUTORES / ANO

DEFINIO DE NEGOCIAO

Cohen (1980)

Negociao o uso da informao e do poder com o fim de influenciar o


comportamento dentro de uma "rede de tenso".

Nierenberg (1981)

Negociao um processo que pode afetar profundamente qualquer tipo de


relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todos os participantes.

Graham (1985b)

(...) processo complexo que significativamente influenciado pela cultura na qual os


negociadores esto socializados, educados e reforados.

Fisher; Ury (1985)

Negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a


uma deciso conjunta.

Sparks (1992)

Negociao implica caracteristicamente uma troca de dar e receber entre um


negociador e o oponente, que tentam chegar a uma concluso agradvel ou aceitvel
no ajuste de um problema ou disputa.

Acuff (1993)

Negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo


sustentvel sobre diferentes idias e necessidades.

Kozicki (1995)

Negociao a arte de se alcanar um acordo, resolvendo as diferenas por meio do


uso da criatividade. Envolve dois lados tentando chegar a um acordo, uma soluo que,
idealmente, deixar ambas as partes felizes a clssica soluo ganha-ganha.

Steele; Murphy;

Negociao um processo no qual as partes se direcionam de suas posies


divergentes para um ponto em que se possa alcanar um acordo.

Russill (1995)
Hodgson (1996)

Negociao uma atividade que envolve um elemento de negcio ou barganha, que


permite que ambas as partes alcancem um resultado satisfatrio.

Simintiras;Thomas
(1998)

um processo no qual duas ou mais entidades renem-se para discutir interesses


comuns e conflitantes a fim de alcanar um acordo e benefcios mtuos apud Harris e
Moran, 1987, p. 55.

Paik; Tung (1999)

Negociao uma tarefa especial de comunicao que ganha lugar para alcanar
acordos sobre como manejar interesses comuns e contrastantes entre duas ou mais
partes; trata-se de um processo dinmico pelo qual duas partes, cada uma com seus
objetivos, tentam chegar a um acordo mutuamente aceitvel em relao a um problema
ou interesse comum. Ocorre em um perodo de tempo definido e envolve no somente
dados e intuio, mas tambm boa vontade das partes para entender o ponto de vista
do outro.

Brett (2000)

uma forma de interao social. o processo pelo qual duas ou mais partes tentam
resolver objetivos incompatveis percebidos

Saner (2002)

um processo no qual duas ou mais partes buscam um acordo para determinar o que
cada uma delas dever dar ou ganhar, ou fazer e receber, numa transao entre elas.
Pontos importantes da definio: duas ou mais partes; interesses convergentes e
divergentes; relacionamento voluntrio; distribuio ou troca de recursos tangveis ou
intangveis; processo seqencial e dinmico; informao incompleta; valores e
posies passveis de mudanas se afetados por persuaso ou influncia.

Fonte : elaborado pela autora com base na reviso bibliogrfica.

20

A partir do conhecimento do que negociao, surge a pergunta: como negociar? Segundo


Fisher e Ury (1985), existem alguns princpios que so indispensveis para a eficcia da
negociao. So eles: (1) separar as pessoas do problema; (2) concentrar-se nos interesses a
serem buscados e no nas posies pessoais; (3) buscar encontrar o maior nmero possvel de
alternativas de soluo; (4) identificar critrios objetivos para a soluo do problema.

O primeiro princpio remete a uma viso racional do problema, evitando que as emoes
dificultem avaliar os mritos da questo. O segundo tem como objetivo evitar o impasse, pois
interesses permitem maior flexibilidade que posies. O terceiro princpio exige um
exerccio de criatividade, no qual da quantidade se extrai a qualidade. E o ltimo princpio
prope que se evite julgar as propostas de soluo de problema de modo subjetivo. Segundo
os autores, esses princpios deveriam nortear o processo de negociao desde sua preparao
at sua concluso (FISHER; URY, 1985).

Acuff (1993) tambm contribui para a formao de uma atitude favorvel negociao
racional. Sua proposta mescla alguns princpios defendidos por Fisher e Ury (1985) com
aspectos de sistematizao do planejamento da negociao: (1) identificar todas as questes
envolvidas; (2) priorizar as questes; (3) estabelecer o alcance do acordo; (4) desenvolver
estratgias e tticas. Os dois primeiros itens de sua proposta esto bem prximos da proposta
de Fisher e Ury (1985). No terceiro item, o autor reala a importncia de se estabelecer limites
dentro dos quais o acordo possvel. No ltimo item, prope que se desenvolvam estratgias
e tticas que ajudem a atingir os objetivos das duas partes, indo ao encontro das suas
necessidades.

Ainda como parte da reviso da teoria bsica de negociao, deve m-se citar as variveis
bsicas do processo de negociao. Segundo Martinelli e Almeida (1997, p. 65), qualquer
que seja o objetivo da negociao, sua importncia e oportunidade, haver trs variveis
bsicas que condicionam esse processo: poder, tempo e informao. Ainda segundo os
autores, para haver uma negociao efetiva, necessria a presena de pelo menos duas
dessas variveis, alm de sua correta aplicao. Veja a seguir como os autores definem cada
uma dessas variveis, bem como sua interferncia no processo de negociao.

Ao definir a varivel poder, deve-se evitar a conotao negativa do termo e entend- lo como

21

capaz de permitir a mudana da realidade e o alcance dos objetivos; deve ser empregado
como poder de fazer algo e no como o poder sobre algum. Deve ser utilizado para
aumentar a autoconfiana das partes e jamais para prejudicar, massacrar ou humilhar o
oponente. Os autores subdividem os poderes em:
a)

poderes pessoais so vlidos para qualquer situao, independentemente do papel

desempenhado, dos conhecimentos e das habilidades para lidar com pessoas. Exemplos: poder
da moralidade; poder da atitude; poder da persistncia; poder da capacidade persuasiva;
b) poderes circunstanciais baseiam-se na situao em questo; nas circunstncias em que
ocorre a negociao. Exemplos: poder do especialista; poder de investimento; poder de
posio; poder da legitimidade; poder da concorrncia; poder do precedente; poder dos riscos;
poder do compromisso; poder de conhecer as necessidades; poder de recompensa e de
punio; poder de identificao; poder de barganha.

O tempo, segunda varivel da negociao, deve ser cuidadosamente analisado, verificando-se


como ele afeta o processo e transformando-o em ponto de apoio para projetar o negcio e
alcanar a satisfao dos envolvidos. Pode ser fator de presso e limitao ao processo de
negociao. Percebe-se que, conforme os prazos vo se esgotando, maior a presso do
tempo, podendo gerar concesses para o fechamento do acordo.

O modo como o tempo utilizado pode influenciar relacionamentos, contribuindo para o


sucesso ou fracasso de uma negociao. Diferentes conotaes podem ser dadas maneira
com que o negociador lida com o tempo. Atrasos, por exemplo, podem ser associados tanto
autoconfiana quanto ao desinteresse/hostilidade. O tempo pode favorecer tanto um quanto o
outro lado, dependendo das circunstncias e da habilidade do negociador para lidar com essa
varivel.

A varivel informao se relaciona varivel poder (poder de conhecer as necessidades,


poder de especializao). Identificada como conhecimento ou instruo que um indivduo ou
grupo obtm atravs de diversas fontes, essa varivel importantssima para o sucesso da
negociao. Quanto mais informaes confiveis as partes tm, mais distante se fica de um
resultado inesperado.

Graas sua importncia, deveria haver grande empenho em reunir uma grande quantidade de
informaes antes mesmo de se sentar mesa de negociao. Essa preocupao deveria

22

permanecer durante o processo de negociao, desenvolvendo a capacidade de perceber


informaes passadas indiretamente, atravs de comunicao no-verbal (gestos, expresses
faciais, tom de voz) ou deixas (mensagem transmitida indiretamente, cujo significado pode
ser ambguo e requerer interpretao), para, depois, associ-las negociao.

A teoria a respeito das variveis bsicas do processo de negociao tambm se aplica s


negociaes internacionais. Todas essas variveis esto presentes em negociaes
internacionais, porm a varivel informao merece destaque, pois surge como meio de
promover a an lise do ambiente e da influncia que ele exerce sobre os negociadores,
transformando-se em fonte de poder para o encaminhamento do acordo (MARTINELLI;
ALMEIDA, 1997).

O estudo das variveis bsicas da negociao leva ao conceito de habilidades de negociao.


Maximiano (2000) define habilidades como competncias para o desempenho de tarefas. O
estudo das habilidades de negociao baseia-se em um princpio, defendido por muitos
autores da rea, de que, entre as habilidades gerenciais, existem aquelas que so especficas
para negociar. Esses autores renem uma srie de caractersticas e competncias que definem
o perfil do negociador.

Segundo Martinelli e Almeida (1997) o negociador precisa concentrar-se nas idias, discutir
proposies, proporcionar alterna tivas outra parte, ter objetividade no equacionamento dos
problemas, apresentar propostas concretas, saber falar e ouvir, colocar-se no lugar da outra
parte, saber interpretar o comportamento das pessoas, saber separar os relacionamentos
pessoais dos int eresses.

Para Fisher e Erthel (1997), um negociador ideal firme, amistoso e criativo. Afirma tambm
que, para que uma negociao seja eficiente, todo negociador deve ter as seguintes
habilidades: gerar comunicao eficaz, criar bom relacionamento, descobrir o interesse da
outra parte, elaborar os diversos acordos possveis, convencer a outra parte de que est sendo
tratada com justia, definir quais so as opes para o acordo e chegar ao compromisso final.

Casse (1995) apresenta as habilidades que deve m ser usadas pelo negociador para ser efetivo,
agrupando-as em dois conjuntos: (1) as habilidades convencionais saber formular questes
abertas; verificar a compreenso sobre aquilo que a outra parte disse; saber usar o silncio;

23

fazer resumo de tempos em tempos dos aspectos mais importantes do processo; saber lidar
com a dimenso humana da negociao (sentimentos e emoes); (2) e as no convencionais
simular equvocos para forar a outra parte a se explicar melhor; exagerar o que a outra
parte diz atravs do uso de hiprboles; quebrar a seqncia lgica da discusso atravs de
afirmaes inesperadas ou mudanas repentinas de assunto; usar sarcasmo para provocar
reaes assertivas na outra parte; sufocar a outra parte com excesso de questes ou
informaes, buscando enfraquec- la. Segundo o autor, de acordo com as circunstncias da
negociao, o negociador pode optar pelo uso de um ou de outro conjunto de habilidades.

Ao abordar comunicao, percepo e vieses cognitivos, Lewicki, Saunders e Minton (2002)


apresentam algumas caractersticas e habilidades do bom negociador: capacidade de anlise,
coragem para fazer concesses e assumir posies impopulares quando necessrio,
criatividade, persuaso, pacincia, perseverana, capacidade de visualizar o contexto da troca,
capacidade de manter o equilbrio entre agressividade e concesso, capacidade de administrar
as aparncias, capacidade para formular e usar perguntas e capacidade para escutar.

Andrade, Alyrio e Macedo (2004) apresentam as seguintes caractersticas do bom negociador:


ser cooperativo, ter autenticidade na comunicao, realizar a preparao para a negociao, ter
percepo ampla, ser observador, saber ouvir, saber concentrar-se no que h por trs das
posies e interesses, ter capacidade para criar ganhos mtuos, utilizar critrios e padres
objetivos para criar confiana, ser criativo e flexvel, ser tico, claro, transparente, sincero e
confivel, preocupar-se com a satisfao da outra parte e ter conscincia dos vieses culturais.

No existe consenso em relao ao desenvolvimento das habilidades de negociao. Algumas


pessoas acreditam que as habilidades dos negociadores so inatas. Em contrapartida, muitos
autores, como, por exemplo, Pollan e Levine (1994), destacam que muitas habilidades dos
negociadores so aprendidas na prtica. Segundo Mattos, negociar no um atributo inato
nem meramente tcnico, e sim o resultado de investimento permanente em educao
gerencial.

Em 2005, OConnor e Arnold publicaram um artigo em que estudam a importncia da


experincia passada na construo do perfil do negociador, no desenvolvimento de suas
habilidades e em seu comportamento em negociaes futuras. Assim, apontam que
negociadores que enfrentaram impasse na sua primeira experincia em negociao tendem a

24

ser menos cooperativos em negociaes futuras e apresentam uma probabilidade maior de


chegar a novos impasses e de alcanar benefcios mtuos mais baixos, quando comparados
com aqueles que tiveram uma primeira experincia positiva (OCONNOR; ARNOLD, 2005).

Martinelli e Almeida (1997) afirmam que o conhecimento das habilidades de negociao, da


sua importncia e das maneiras como se pode desenvolv- las contribui para melhorar o
processo de negociao.

Alm de desenvolver as habilidades de negociao, para obter melhores resultados


necessrio um bom planejamento do processo de negociao. A sistematizao do
planejamento da negociao torna-se indispensvel para a maximizao dos interesses
envolvidos (MARTINELLI, 2002). A seguir, sero apresentadas diferentes propostas de
sistematizao do processo de negociao e de seu planejamento.

2.1.1

Planejamento da negociao

Ao enxergar a negociao de maneira racional, no apenas intuitiva, deve-se reconhecer a


necessidade de empreender um planejamento formal do processo de negociao. Para
entender o significado de planejamento da negociao, deve-se partir de seu significado geral.
Drucker (1962 apud MATTAR, 1993) define planejamento como:

[...] processo contnuo e sistemtico de tomar decises futuras no presente com o melhor
conhecimento possvel do que dever acontecer, organizando sistematicamente os esforos
necessrios para levar estas decises e medir os resultados em relao ao esperado, atravs de um
organizado sistema de controle (DRUCKER,1962 apud MATTAR, 1993, p. 25).

Analisando-se a definio de Drucker, nota-se a relao que se estabelece, em um processo de


planejamento, entre o presente e o futuro. Ao planejar, decidem-se antecipadamente, no
momento presente, aes que sero desenvolvidas no futuro. Deve-se faz- lo de maneira
sistemtica, minimizando riscos de tomar decises erradas. A busca de informaes que
permitam conhecer fatos e fenmenos relacionados com o alvo do planejamento e fazer
previses de como esses fatos ou fenmenos interferiro na situao futura esto no cerne da
tentativa de minimizar erros na deciso. Isso demonstra a importncia da busca de
informaes no processo de planejamento.

25

A literatura de negociao deixa evidente a importncia do planejamento para uma


negociao racional. A busca de informaes no processo de planejamento tambm
destacada por vrios autores que afirmam que, para aumentar a probabilidade de sucesso,
mais tempo deveria ser despendido na estruturao da negociao do que em sua realizao
(ACUFF, 1993, DONALDSON; DONALDSON, 1999, GULBRO; HERBIG, 1996,
LEWICKI; LTERER, 1985, MARTINELLI, 2002, MILLS, 1993, RAY, 1996, SANER, 2002,
SUEN, 1997).

Alm de ressaltarem que o planejamento a etapa mais importante do processo de


negociao, os livros costumam ressaltar, tambm, outro aspecto bsico em relao ao
planejamento: que a maioria dos negociadores no se prepara adequadamente para a
negociao (ACUFF, 1993, DONALDSON; DONALDSON, 1999, MILLS, 1993).

Segundo Acuff (1993), muitos negociadores norte-americanos no gostam de colocar no


papel um plano de negcios. A resistncia em realizar um planejamento formal decorre,
segundo o autor, do receio de serem responsabilizados pelo plano elaborado em caso de
insucesso; da idia equivocada de que, uma vez escrito o plano, este no possa ser mudado; e
da dificuldade em articular e transcrever suas idias.

Mills (1993) destaca a falta de preparao adequada como uma das principais causas de
insucesso em negociaes. Apesar disso, Donaldson e Donaldson (1999) assinalam que o
primeiro item eliminado por grande parte dos negociadores que esto com seu tempo escasso
o planejamento da negociao. Ao relacionarem os dez erros mais comuns nas negociaes,
os autores destacam, como sendo o pior deles, comear a negociao sem estar devidamente
preparado para ela.

Saner (2002) cita o desastre da Conferncia de Munique, em 1938, como um exemplo claro
de que a negociao se torna particularmente ineficaz quando o negociador ignora, subestima
ou simplesmente desconsidera os fatores decisivos do conflito:

Se ele (o negociador) s toma conhecimento das verdadeiras questes em jogo quando j est
sentado mesa de negociaes, suas chances de sucesso so de fato mnimas. Esses erros podem
ser evitados com uma preparao mais cuidadosa [...] o planejamento o principal elemento da
negociao, por mais modesto que possa parecer quando comparado com o lado mais espetacular
do processo de negociao face a face. (SANER, 2002, p. 41).

26

Antes de se pensar na sistematizao do processo de planejamento, necessrio destacar


algumas variveis essenciais definidas durante o planejamento. A primeira consiste na
determinao clara dos limites mnimos, ou o ponto de transio em que voc passa a perder,
ou quando passa a uma situao pior, e no melhor, com aquele acordo (ANASTASI, 1996,
p. 31). Ao definir o limite mnimo at onde se pode chegar, deve-se tambm pensar no que
fazer caso no se chegue ao acordo. o que Fisher e Ury (1985) chamam de BATNA (Best
Alternative To a Negotiated Agreement ). O BATNA (Fisher; Ury, 1985) , de um modo geral,
segundo Anastasi (1996, p. 31), o resultado, no caso de no haver nenhuma negociao, isto
, quando voc suspende as negociaes e no chega a nenhum acordo.

muito importante, na fase de preparao para a negociao, definir o BATNA e o limite


mnimo aceitvel, porque nessa fase voc no est envolvido com o calor da discusso e
ter uma viso mais racional do problema. Quando isso no ocorre, pode acontecer o que
Bazerman e Neale (1998, p. 25) chamam de escalada irracional do compromisso, em que as
partes envolvidas em uma negociao podem comportar-se de maneira incoerente at mesmo
com seus prprios interesses, mantendo-se presas a decises iniciais e caminhando para um
acordo bem inferior ao seu limite mnimo.

Em artigo publicado recentemente, Kim e Fragale (2005) fazem uma interessante abordagem
do poder em negociao relacionando-o ao BATNA. Segundo os autores, estudos sobre o
poder em negociao costumam se fundamentar na teoria do poder versus dependncia.
Assim, quanto maior a dependncia, menor o poder. A dependncia, por sua vez, est
relacionada a duas dimenses: (1) diretamente proporcional ao valor atribudo ao resultado
do embate e (2) inversamente proporcional disponibilidade de resultados alternativos.
Nesse sentido, o artigo aponta que ne gociadores que possurem BATNA mais atrativos sero
menos dependentes da negociao e, portanto, possuiro maior poder e alcanaro melhores
resultados que a outra parte (KIM; FRAGALE, 2005).

Alm dessa constatao, o artigo de Kim e Fragale (2005) analisa a margem de contribuio
de cada parte para com o resultado da negociao e sua relao com o BATNA no
desempenho na negociao. Concluem os autores que a importncia relativa do BATNA
versus margem de contribuio de cada parte e a influncia desses dois fatores no
desempenho do negociador variam em funo do tamanho da zona de barganha. Os benefcios

27

provenientes de um BATNA superior diminuem, e os benefcios provenientes de uma


contribuio superior aumentam com o crescimento da zona de barganha.

Outra varivel importante a definio das estratgias que sero utilizadas para negociar.
Alguns autores enxergam as estratgias de negociao como um componente endgeno, que
pode sofrer alteraes durante o processo de negociao (BRETT, 2000, GRAHAM, 1985b,
PHATAK; HABIB, 1996, CALANTONE; GRAHAM; MINTU-WIMSATT, 1998). O fato de
poder ser alterada durante o processo de negociao no impede a adoo de uma estratgia
inicial, estabelecida na fase de preparao, como resultado da busca de informaes
(PHATAK; HABIB, 1996).

Existem diferentes formas de classificao das estratgias de negociao. Para este trabalho,
optou-se por utilizar a mais comum na literatura de negociao (LEWICKI; HIAM;
OLANDER, 1996, MARTIN et al., 1999, REYNOLDS; SIMINTIRAS; VLACHOU, 2003,
SANER, 2002), baseada em dois critrios para a soluo de conflitos: a importncia do
relacionamento (cooperao) e a relevncia do resultado (assertividade). Com base nesses
critrios surgem cinco tipos bsicos de estratgia, conforme mostrado na figura 1. Observa-se
no quadro 2 o significado de cada estratgia.
Figura 1 - Grade de posicionamento estratgico

Relevncia do resultado

Competio

Evitao

Colaborao

conciliao

Acomodao

Importncia do relacionamento
Fonte: adaptado pela autora (LEWICKI; HIAM; OLANDER, 1996, SANER, 2002).

28

Segundo Calantone, Graham e Mintu-Wimsatt (1998), vrios autores afirmam que os


negociadores costumam ajustar suas estratgias de negociao de acordo com a impresso que
formam de seus oponentes. Isto , se uma das partes emprega um determinado
comportamento, provvel que a outra parte responda da mesma maneira. Gouldner (1960
apud CALANTONE; GRAHAM; MINTU-WIMSATT, 1998) denominou esse fenmeno de
reciprocidade. Para Francis (1991 apud CALANTONE; GRAHAM; MINTU-WIMSATT,
1998), em um contexto intercultural esse comportamento faz parte da adaptao cultural das
partes. Gulbro e Herbig (1996) chegam a recomendar mudanas no comportamento bsico
como forma de aumentar a probabilidade de sucesso em negociaes internacionais.

Os conceitos de reciprocidade estratgica e adaptao cultural da estratgia abordados no


pargrafo anterior remetem concluso de que os negociadores no adotam uma nica
estratgia de negociao, e sim diferentes estratgias em diferentes situaes, embora possam
dar preferncia a uma delas, em funo de suas caractersticas individuais.

Quadro 2 - Estratgias de negociao


ESTRATGIA DE EVITAO

Por haver pouca importncia tanto do relacionamento


quanto dos resultados, no h interesse em negociar;
evita-se a negociao, com a tendncia de levar ao
perde-perde.

ESTRATGIA DE ACOMODAO

Por haver alta importncia do relacionamento e baixa


importncia dos resultados, abre-se mo dos
resultados para preservar o relacionamento; tende a
levar ao perde-ganha.

ESTRATGIA DE COMPETIO

Alta preocupao com o resultado, sem muita nfase


ao relacionamento; busca-se ganhar a qualquer custo
levando para uma negociao ganha-perde. Baseia-se
na crena de que os objetivos das partes so
mutuamente exclusivos e apenas uma parte pode
ganhar; tende a levar ao ganha-perde.

ESTRATGIA DE COLABORAO

Alta importncia para ambos: relacionamento e


resultados; leva ao ganha-ganha; procura-se uma
soluo que atenda a ambas as partes, mesmo que, de
incio, as partes no tenham objetivos compatveis
entre si; tambm chamada de estratgia cooperativa.

ESTRATGIA DE CONCILIAO

Importncia mdia a ambos: relacionamento e


resultados; tambm chamada de estratgia de
satisfao; baseia-se na concesso de ambas as partes
para se chegar ao acordo.

Fonte: Lewicki; Hiam; Olander (1996).

29

Saner (2002) apresenta um mtodo para determinar a posio estratgica inicial do


negociador. Prope um questionrio e uma escala para medir a importncia do resultado, a
posio de poder, os interesses comuns e a qualidade do relacionamento. Cada um desses
fatores apresenta um nmero como resultado. Os quatro nmeros so ento transferidos para
uma grade de posicionamento estratgico semelhante apresentada na figura 1, da qual se
conclui o posicionamento estratgico inicial.

A fim de caminhar na sistematizao do planejamento da negociao, necessrio conhecer


as etapas do processo de negociao para, a seguir, avaliar alguns modelos de planejamento
disponveis na literatura, o que ser apresentado nos dois prximos itens.

2.1.2

Etapas do processo de negociao

Um primeiro passo a ser considerado no planejamento da negociao o seu processo, que


inclui tudo o que antecede e influencia a rodada de negcios, o momento de estar face a face
com o negociador da outra parte, pondo em prtica o plano traado e, finalmente, o
fechamento do acordo ou o reincio da negociao.

Existem diferentes propostas para a subdiviso do processo de negociao, conforme pode ser
observado no quadro 3 (MATOS, 1989, MILLS, 1993, CASSE, 1995, STEELE; MURPHY;
RUSSILL, 1995, HODGSON, 1996, KOZICKI, 1999, PAIK; TUNG, 1999, SHELL, 2001,).
Observa-se que, na maior parte das propostas, a fase de planejamento propriamente dita
corresponde primeira e, em alguns casos, s duas primeiras etapas. Os autores abordam mais
a fase interativa do processo, que ocorre quando uma rodada de negociao tem incio, do que
as etapas que antecedem a interao entre as partes. Exceto no modelo de Saner (2002), no
h uma separao clara entre o processo prvio de tomada de deciso e a ao propriamente
dita.

Paik e Tung (1999) dividem o processo de negociao em trs estgios. O primeiro,


denominado estgio inicial ou de abertura, aquele em que as partes procuram aprender mais
sobre a posio da outra parte e caminham em direo ao acordo, por meio da busca de
informaes e preparao para a negociao. Segundo o autor, os negociadores tambm
procuram criar impresses favorveis em relao sua prpria posio e desfavorveis em
relao posio do oponente. No segundo estgio, chamado pelos autores de estgio de

30

resoluo, enfatiza-se a reduo do espao entre a posio das partes, por meio de concesses
mtuas, at um ponto em que o acordo se torne possvel. No estgio final, a barganha
finalizada, e o acordo, fechado. Percebe-se que os autores se atm a dividir o processo a partir
de quando a negociao (ao) tem incio, no incluindo a sua preparao.

A proposta de Steele, Murphy e Russill (1995), de seis etapas, mais ampla do que a de Papik
e Tung (1999). Nela, h uma clara distino entre o que os autores chamam de preparao e o
que chamam de planejamento. A primeira expresso utilizada para designar a fase inicial do
processo de negociao, baseado principalmente no levantamento de informaes a respeito
do que ser negociado: a outra parte, o mercado, os prprios objetivos, o espectro da
negociao etc. O planejamento, para os autores, implica imaginar a sesso de negociao e
estabelecer as estratgias que sero utilizadas, tentando imaginar as que sero utilizadas pela
outra parte. As demais fases so semelhantes s dos outros autores apresentadas no quadro 3.

Saner (2002) apresenta uma proposta de ciclo da negociao baseada nas fases do processo de
negociao. Dentre todas as propostas apresentadas, essa a que mais se adapta aos objetivos
deste trabalho, em funo da nfase dada ao planejamento e do detalhamento das etapas a
serem seguidas antes que a ao de negociao tenha incio. O autor tambm apresenta uma
distino entre o planejamento anterior primeira rodada de negociao (preparao) e o
planejamento que ocorre aps esse momento (avaliao e replanejamento). As rodadas de
negociao so chamadas pelo autor de fase de ao. Outra diferena entre o modelo de Saner
(2002) e o dos demais autores estudados (CASSE, 1995, HODGSON, 1996, KOZICKI, 1999,
MATOS, 1989, MILLS, 1993, PAIK; TUNG, 1999, SHELL, 2001, STEELE MURPHY;
RUSSILL, 1995) a viso cclica que dada ao processo. De todos os autores estudados,
Saner (2002) o que deixa mais claro que, aps a avaliao da rodada de negociao, o ciclo
recomea.

Por valorizar o planejamento, o autor o subdivide em seis etapas: (1) conscincia do conflito
refletir em profundidade sobre o problema ou conflito em questo, buscando identificar
convergncias que possam levar ao acordo; (2) anlise das necessidades conhecer as
prprias necessidades e tambm as da outra parte; (3) seleo de objetivos estabelecer as
metas e as possveis concesses; (4) seleo de estratgias estudar o equilbrio de foras
entre as partes, a importncia da negociao para cada parte, o relacionamento entre as partes
e os interesses comuns, a fim de definir uma estratgia para a negociao; (5) antecipao das

31

aes da outra parte buscar informaes sobre o oponente e (6) seleo de tticas
selecionar os meios para atingir os objetivos definidos (SANER, 2002).

Simintiras e Thomas (1998), ao estudarem a literatura sobre negociaes interculturais,


propuseram a subdiviso da parte interativa do processo de negociao (rodada de negcios)
em dois diferentes estgios: (1) interao no-relacionada tarefa refere-se aos primeiros
contatos, face a face, para conhecer a equipe de negociao da outra parte; (2) interao
relacionada tarefa refere-se ao negcio em jogo. Segundo os autores, o primeiro estgio
influenciado pelo status, pela preciso na formao de impresso sobre a outra parte e pela
atrao interpessoal. O segundo estgio envolve a troca de informaes sobre as necessidades
e preferncias dos negociadores; ganham nfase o poder de persuaso, as estratgias de
barganha e as concesses, que acabam levando ao acordo.

A proposta de Simintiras e Thomas (1998) remete a uma forma clssica de diviso do


processo interativo de negociaes interculturais em quatro partes: (1) construo do
relacionamento no-relacionada tarefa; (2) troca de informaes relacionadas tarefa; (3)
persuaso e compromisso e (4) concesses e acordo (GULBRO; HERBIG, 1996, MARTIN et
al., 1999).

As vrias propostas de segmentao do processo de negociao apresentadas nesta reviso


fazem uma distino entre a abordagem inicial e o incio da negociao propriamente dita. No
entanto, o artigo de Simintiras e Thomas tem como foco central estabelecer essa diferena.
Em funo disso, exploram o assunto mais a fundo, abordando as principais variveis
envolvidas em cada estgio. O conhecimento dessas variveis pode ser de grande valia no
planejamento da negociao.

De um modo geral, as vrias propostas de diviso do processo de negociao apresentam (1) o


momento que antecede a rodada de negcios, chamado por muitos de preparao, (2) o
momento das primeiras trocas de informaes entre as partes, que marca o incio da
negociao, (3) o momento da discusso das propostas, barganhas e concesses e (4) o
fechamento da negociao, atravs do acordo. Alguns autores enxergam o acordo como o
final do processo. Outros sinalizam como etapas posteriores a (5) reviso do acordo e a (6)
avaliao do desempenho no processo de negociao. Saner (2002) enxerga a negociao de
modo evolutivo, sem um fim determinado.

32

Parece oportuno agregar a essas propostas a viso da negociao sob um enfoque sistmico.
Dessa maneira, seu processo seria descrito como um conjunto de entradas (as influncias s
quais a negociao est sujeita, tambm chamadas de antecedentes do processo), o processo
em si (a negociao propriamente dita, o processo de transformao das entradas em sadas) e
as sadas (resultados da negociao acordos, relacionamentos, lucros, benefcios). A grande
vantagem de analisar o processo de negociao sob um enfoque sistmico justamente a
possibilidade de identificar, com maior clareza, os possveis elementos que influenciam e
impactam uma negociao e, com isso, ser mais efetivo em relao aos resultados do processo
e na consolidao de negociaes futuras (MARTINELLI, 2002). Atravs da reviso
bibliogrfica realizada, pde-se confirmar a importncia dessa concepo do processo de
negociao. Os estudos mais recentes publicados nessa rea utilizam modelos multicausais
para estudar a relao entre variveis dependentes e independentes. Esses modelos se baseiam
na forma sistmica clssica: antecedentes, processo e resultados. Essa discusso ser
aprofundada no prximo captulo (item 2.2.3 Planejamento da negociao internacional).

33
Quadro 3 - Propostas para o processo de negociao
AUTORES
ETAPAS

Matos (1989)

Mills (1993)

Casse (1995)

Steele, Murphy e
Russill (1995)

Hodgson (1996)

Kozicki (1999)

Paik e Tung
(1999)

Shell (2001)

Saner (2002)

abordagem

(R) preparar-se

pr-formulao

preparao e
planejamento

preparao

fase investigativa

Estgio inicial
(abertura)

preparao da
estratgia

Planejamento
conscincia do
conflito
anlise das
necessidades

argumentao

(E) explorar

formulao

abordagem

discusso

fase da
apresentao

Estgio de
resoluo

troca de
informaes

Ao (rodada de
negociao)
aquecimento
apresentao
das posies
abordagem

superao de
objees

(S) sinalizar a
movimentao

tempestade

teste

propostas

fase da negociao

Estgio final

propostas e
concesses

Avaliao
fechamento do
acordo ou nova
rodada

acordo

(P) testar

Padronizao

movimentao/
fazer concesses

barganha

fase do acordo

fechamento do
acordo e
compromissos

Planejamento
(o ciclo recomea)

reforo

(E) trocar
concesses

execuo

concluso e acordo

acordo

reabordagem

(C) fechar o acordo

controle do
desempenho

avaliao do
resultado

(T) amarrar as
pontas

Fonte: elaborado pela autora com base na reviso bibliogrfica.

34
2.1.3 Modelos para o planejamento da negociao
Ray (1996) afirma que muitos tericos e prticos da negociao concordam com a idia de
que a base para o sucesso em negociao est no planejamento que ocorre antes da rodada
de negcios. Entretanto, a forma como deve se dar esse planejamento no consenso,
segundo o autor. Muitos dos conselhos escritos sobre a preparao e o planejamento da
negociao so prescritivos (receitas). Isso atrativo para uma audincia que busca
solues garantidas apresentadas de forma simples. Em contraste com essas receitas, a
pesquisa acadmica sobre o assunto, na opinio do autor, tem sido conduzida de maneira
fragmentada e descritiva, ainda no conseguindo apresentar um entendimento completo do
papel crtico desempenhado pelo planejamento no processo de negociao.

Os resultados desta reviso bibliogrfica apontam na mesma direo das concluses de Ray
(1996). A maior parte dos trabalhos encontrados sobre o tema apresenta carter descritivo e
no converge para a mensurao do impacto do planejamento no sucesso da negociao. A
dificuldade para isolar variveis intervenientes talvez seja um dos motivos para explicar
essa lacuna. Apesar da importncia de medir o impacto do planejamento no resultado da
negociao, a ausncia dessa medida no descaracteriza sua importncia. Por isso, sero
apresentadas, a seguir, propostas para o planejamento da negociao encontradas na
literatura. Deve-se lembrar que o objetivo central desta tese no medir o impacto do
planejamento, mas propor uma estrutura conceitual que auxilie os administradores da
pequena empresa a se preparar para as negociaes internacionais.

Corroborando as idias de Ray (1996) sobre a importncia do planejamento, Saner (2002)


apresenta um modelo de plane jamento bastante sinttico baseado em estabelecer
divergncias e convergncias entre as partes na fase de preparao. Comea por estabelecer
os nossos desejos e necessidades. Uma vez identificadas, as necessidades devem ser
traduzidas em objetivos especficos. A seguir, esses objetivos so traduzidos em
reivindicaes especficas apresentadas durante a negociao. Completa-se o planejamento
com o que se pode oferecer outra parte (vantagens tangveis e intangveis), organizando
essas concesses em orde m crescente de custo e esforo.

35
Segundo o autor, deve-se pensar tambm no outro lado, nas intenes da outra parte. E aqui
Saner (2002) prope um exerccio contrrio: parte-se das provveis reivindicaes da outra
parte, procura-se interpretar os objetivos por trs dessas reivindicaes e, com base na
teoria das necessidades, chega-se aos desejos e s necessidades mais profundas que esto
por trs dos objetivos. A idia tentar montar um quebra-cabea a fim de construir um
quadro cada vez mais completo da situao.

Segundo Robinson (1996), para planejar a negociao necessrio seguir as seguintes


etapas: (1) estabelecimento de todos os objetivos; (2) coleta e anlise das informaes; (3)
definio da estratgia a ser adotada; (4) seleo das tticas que sero empregadas; (5)
identificao das habilidades necessrias. Percebe-se uma preocupao em determinar os
objetivos da negociao e as maneiras de atingi-los, antes que a ao de negociao tenha
incio.

Quadro 4 - Variveis para diagnstico da situao a ser negociada (KOZICKI, 1999)


I. AMBIENTE INTERNO
1. Estrutura formal (hierarquia, nvel de autonomia nas decises etc.)
2. Estrutura informal (poder, cultura organizacional)
3. Objetivos da empresa (avaliar a negociao luz do objetivo da empresa)
4. Relacionamentos interdepartamentais
5. Relacionamentos pessoais
6. Sindicatos (checar implicaes da negociao sobre os membros do sindicato)
II. AMBIENTE EXTERNO
1. Mercado internacional
2. Orientao poltica e polticas econmicas
3. Localizao geogrfica
4. Era da informao (preparao contnua)
Fonte: elaborado pela autora com base em KOZICKI, 1999.

Kozicki (1999) apresenta um mtodo de planejamento da negociao em que sugere um


checklist com os itens que devem ser investigados para o diagnstico da situao a ser
negociada, antes de se definir objetivos e limites da negociao (quadro 4). Quando fala de
objetivos, estabelece trs perspectivas: otimista, realista e pessimista. A seguir, sugere que
se determinem estilo e estratgia e se revisem todas as etapas. O modelo de planejamento

36
de Kozicki est voltado para negociaes comerciais empresariais.

Quadro 5 - Plano de negociao baseado em conhecimento (SHELL, 2001).


I. PROBLEMA
Defina o problema que se est tentando solucionar.
II. SUAS METAS ESPECFICAS
Qual sua meta especfica e otimista?
Qual a sua condio bsica?
Pessoa responsvel pelas decises.
O estilo de negociao da pessoa responsvel pelas decises (se conhecido).
Histrico do relacionamento.
III. OS INTERESSES DA OUTRA PARTE
Como os interesses da outra parte seriam aplicados para ajud-lo a atingir sua meta (i.e. interesses
compartilhados)?
O que o levaria a dizer no (i.e. interesses conflitantes e secundrios)?
IV. PROPOSTAS VIVEIS
Baseie-se nos interesses m tuos/solucione os interesses conflitantes.
V. PODER DE INFLUNCIA
At o momento, o que eles perderiam, caso o acordo no se realizasse?
O que voc perderia?
Voc pode afetar as alternativas da outra parte?
Como voc pode melhorar as suas prprias alternativas?
VI. PADRES E NORMAS DOMINANTES
Meus
Deles
Meus contra -argumentos
VII. ANLISE DA SITUAO E DA ESTRATGIA
A situao sob meu ponto de vista (transao, relacionamento, preocupaes balanceadas, coordenao tcita)
Meu estilo bsico _____________ ______ ento preciso ser mais _______________ nessa situao.
A situao sob o ponto de vista deles (transao, relacionamento, preocupaes balanceadas, coordenao
tcita)
A estratgia esperada deles (competitiva, solucionadora de problemas, transigente, que evita conflitos,
flexvel)
Fonte: adaptado de Shell (2001), p. 309.

Shell (2001) tambm traz uma contribuio ao planejamento da negociao atravs de sua
abordagem: negociao baseada em conhecimento. Destaca-se no trabalho do autor a

37
formalizao do processo de planejamento atravs da apresentao de um modelo de plano
de negociao baseado em conhecimento (quadro 5). Deve-se entender o plano como
resultado do processo de planejamento, a consubstanciao do exerccio de planejamento
formal (CAMPOMAR, 1983).

Um retorno s idias de Ray (1996) necessrio para aprofundar a discusso sobre a forma
como a preparao pode ser segmentada. Do mesmo modo que se pode classificar a
negociao, de acordo com sua abordagem, em distributivo-competitiva e integrativa, a
abordagem da preparao tambm pode variar. Segundo o autor, ela pode (1) estar voltada
para estabelecer posies para iniciar a negociao ou pode (2) dar nfase ao
estabelecimento de princpios contra os quais os resultados possam ser julgados. Alguns
autores sugerem incorporar as duas abordagens na negociao, mas, na opinio do autor,
trata-se de abordagens contrastantes e importante explorar o balano dessas nfases na
atividade de preparao dos negociadores (RAY, 1996).

Em seu estudo (simulao com 99 respondentes), Ray (1996) observou que os negociadores
tendiam a dar maior ateno aos resultados pretendidos do que ao modo como deviam obter
os resultados (processo). A maioria dos entrevistados se preparou para a negociao
estabelecendo uma posio baseada em pelo menos um dos seguintes elementos: um limite
mnimo aceitvel para o acordo e um objetivo pretendido. Um aspecto interessante do
estudo de Ray (1996) que os negociadores afirmaram que possuir ambos, limite mnimo e
objetivo desejado, auxiliou-os durante o processo de negociao. Dentre os dois, o limite
mnimo foi considerado o mais importante para decidir os avanos durante a rodada de
negcios, uma vez que conferiu aos participantes um conforto psicolgico e uma certeza
de que no fariam um acordo desfavorvel.

Em relao preparao para o processo de negociao, os resultados so bem diferentes.


Os poucos que se preocuparam com o modo como os objetivos seriam negociados (cerca de
29% dos respondentes) apenas estabelec eram alguns princpios gerais como ser o iniciador
ou permitir que a outra parte inicie o processo, sem planejar o que aconteceria depois disso.
Contrariamente a essa constatao, os resultados apontaram que uma maior ateno

38
preparao do processo tornaria a negociao mais efetiva (RAY, 1996).

2.2

Negociaes internacionais

A partir da compreenso dos conceitos gerais de negociao, pode-se aprofundar o estudo


das especificidades da negociao internacional. Esse tipo de negociao vem ganhando
importncia no cenrio atual em funo da globalizao da economia, do aumento dos
investimentos no exterior e da ampliao de acordos de negcios em nvel mundial
(GULBRO; HERBIG, 1996, VIDA, 1999, MARTINELLI, 2002, OSMAN-GANI; TAN,
2002).

A globalizao da economia criou novas oportunidades, mas tambm desafios, que levaram
as empresas a desenvolver esforos na adoo de estratgias de internacionalizao como
forma de sobrevivncia. Pases incentivam exportaes e internacionalizao de empresas,
assim como se unem formando blocos comerciais com vistas a aumentar sua participao e
competitividade na economia global (GULBRO; HERBIG, 1996, SUEN, 1997, VIDA,
1999, OSMAN-GANI; TAN, 2002, MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2004).

O conceito de internacionalizao de empresa pode ser descrito como a participao da


empresa

no

mercado

internacional.

Segundo

Szapiro

Andrade

(2001),

internacionalizao pode ser definida como o conjunto de atividades que a empresa


desenvolve fora dos mercados que constituem seu ento rno geogrfico natural. A Fundao
Dom Cabral (2002, p. 5) prope uma definio mais precisa: internacionalizao o
processo de obteno de parte ou totalidade do faturamento a partir de operaes
internacionais, seja por meio de exportao, licenciamento, alianas estratgicas, aquisio
de empresas em outros pases ou construo de subsidirias prprias.

Segundo Lemaire, Petit e Desgardins (1997), dentre os fatores desencadeantes da insero


de empresas no mercado internacional, destacam-se o inevitvel processo de abertura
internacional e a tendncia globalizante das economias e mercados, que se firmou depois de

39
uma ou duas dcadas dentro de um cenrio em que as trocas de bens, servios e capitais
tornaram-se mais complexas.

Para se internacionalizarem, as empresas precisam adotar estratgias competitivas


adequadas a esse processo, como atitude competitiva, concentrao geogrfica,
mecanismos de gesto e de coordenao de atividades, desenvolvimento interno de
competncias dinmicas, absoro e integrao de conhecimento, relao com outras
empresas (concorrentes, clientes, fornecedores) e capacidade de adaptao e articulao das
diferentes condies locais especificidades culturais, econmicas, regulamentares e
lingsticas dos pases ou regies (CALDEIRA, 2002).

Segundo Rezende (2002), processos de internacionalizao de empresas tm atrado a


ateno de pesquisadores, tornando-se alvo de debates acadmicos por mais de quarenta
anos. Os estudos nessa rea esto bastante adiantados e complexos. Um dos alvos desse
debate acadmico a idia de gradualismo e continuidade em processos de
internacionalizao. Segundo o modelo proposto por Johanson e Wiedersheim-Paul (1975
apud JOHANSON; VAHLNE, 1977), a internacionalizao vista como um processo de
aprendizagem em que a empresa investe recursos de modo gradual e adquire
conhecimentos sobre o mercado internacional de modo evolutivo. Atravs de estudo
realizado

com

empresas

suecas,

os

autores

desenvolveram

um

modelo

para

internacionalizao de empresas, baseado em quatro etapas. Esse modelo apresenta grau


crescente, em cada etapa ou estratgia subseqente, do potencial de comprometimento,
risco, controle e lucro, pressupondo uma entrada gradual e seqencial em mercados
internacionais. A seguir, as etapas do modelo: (1) atividades de exportao inconstantes; (2)
exportao por meio de representantes independentes (agentes); (3) estabelecimento de uma
ou mais filiais de vendas e (4) estabelecimento de instalaes de produo no exterior.

Um outro pressup osto do modelo de Johanson e Wiedersheim-Paul (1975 apud


JOHANSON; VAHLNE, 1977) consiste na afirmao de que a distncia psquica entre
pases um fator de deciso para a internacionalizao. Os autores definem distncia
psquica como as diferenas percebidas entre valores, prticas gerenciais e educao de

40
dois pases. Ainda, segundo eles, existem evidncias de que a empresa comea seu processo
de internacionalizao em pases considerados culturalmente prximos, a fim de diminuir o
grau de incerteza do processo.

A partir desses resultados, Johanson e Vahlne (1977) apresentaram outro modelo, que ficou
conhecido como modelo de Uppsala, baseado em trs pressupostos: (1) a falta de
conhecimento o maior obstculo em processos de internacionalizao; (2) o
conhecimento necessrio internacionalizao principalmente adquirido atravs das
experincias atuais da empresa em determinado mercado-alvo e (3) a empresa
internacionaliza suas operaes investindo recursos de modo gradual.

Baseados nesses pressupostos, Johanson e Vahlne (1977) introduziram o modelo em que


so identificados dois estados: conhecimento e comprometimento. O primeiro refere-se ao
conhecimento do mercado-alvo, e o segundo, ao montante de recursos investidos em
determinado mercado internacional e ao grau de especificidade desses recursos. Alm
desses estados, o modelo apresenta dois aspectos transitrios que esto relacionados aos
estados: as decises de investimento e as operaes atuais. Existe uma relao direta entre
estados e aspectos transitrios: enquanto as decises de investimento definem o
comprometimento da empresa em determinado mercado, as operaes atuais constituem-se
na principal fonte de conhecimento da empresa sobre esse mercado. Mas o modelo tambm
sugere uma interao din mica entre estados e aspectos transitrios: quanto maior o
investimento em determinado mercado internacional, maior o grau de conhecimento sobre
esse mercado, maior o seu grau de aptido para efetuar novos investimentos e assim
sucessivamente. Os aspectos transitrios possuem duplo papel no processo de
internacionalizao: resultam de conhecimento e comprometimento efetuados no passado;
determinam os nveis de conhecimento e comprometimento futuros.

Vrios outros autores tm confirmado o pressuposto de que a insero de empresas em


mercados internacionais se d de modo gradual e seqencial (CAMINO; CARZOLA, 1998,
CALOF, 1995, CHANG, 1995). No entanto, outras pesquisas tm sugerido que a
internacionalizao de empresas pode ocorrer de maneira descontnua (BENITO; WELCH,

41
1997; REZENDE, 2002). Alguns autores justificam a inadequao do modelo de Uppsala
para representar a realidade atual, com base na alterao do cenrio. Afirmam que um
modelo formulado no final da dcada de 1970, poca em que o ambiente de negcio era
menos ligado internacionalmente, no pode mais explicar a realidade com a consolidao
da globalizao e o aumento da interdependncia no mercado internacional (REZENDE,
2002).

Forsgren (2000) afirma que a relao entre conhecimento de mercado e comportamento


incremental negativa, e no positiva, como prega o modelo de Uppsala. Segundo o autor,
medida que aumenta o conhecimento sobre determinado mercado internacional, a
empresa passa a ter uma atitude mais ousada e menos incremental, pois diminui sua
necessidade de desenvolver-se gradualmente para minimizar a incerteza.

Andersen (1997) acredita que a idia de gradualismo do modelo de Uppsala


demasiadamente determinista, pois a empresa pode seguir diferentes seqncias no modo
de entrada em mercados internacionais. Segundo Rezende (2002), algumas empresas suecas
com operaes no mercado japons no passaram pelos estgios iniciais da cadeia de
estabelecimento (modelo de Johanson e Wiedersheim-Paul, 1975). Para Kobrin (1992), em
funo do ambiente mais interdependente em nvel global, as empresas evoluem de maneira
mais rpida em mercados internacionais para obter economia de escala, escopo e
aprendizagem por meio da integrao de suas operaes.

Alguns autores (BENITO; WELCH, 1997, FLETCHER, 2001, REZENDE, 2002) mostram
que empresas podem seguir uma trajetria inversa do modelo de Uppsala, diminuindo
investimentos em mercados internacionais.

Entre tantas crticas ao modelo de Uppsala, surgem propostas alternativas baseadas na


teoria de redes industriais, que sugerem analisar processos de internacionalizao como
resultados de relacionamentos intra- e interorganizacionais ( JOHANSON; VAHLNE, 1990,
BIRKINSHAW,

1996,

REZENDE,

2002,

CARVALHO; GARCIA; MARTINELLI, 2006).

FLEURY;

FLEURY,

2003,

LIMA;

42

Verifica-se que uma das principais caractersticas da nova economia a transio da


eficincia individual para a eficincia coletiva. A competitividade , e ser cada vez mais,
relacionada ao desempenho de redes interorganizacionais e no de empresas isoladas
(FLEURY; FLEURY, 2003; GARCIA; LIMA, 2005; LIMA; CARVALHO; GARCIA;
MARTINELLI, 2006a, 2006b). De acordo com Amato Neto (2000), uma das principais
tendncias que vm se intensificando na economia moderna a que diz respeito s formas
de relaes intra- e interempresariais, particularmente aquelas que envolvem pequenas
organizaes. Essa constatao torna -se ainda mais importante no que tange
internacionalizao das pequenas empresas.

A competncia de negociao ganha relevncia num quadro de globalizao e


interconectividade cada vez maiores (GULBRO; HERBIG, 1996). Em funo desses dois
aspectos, empresrios, funcionrios de empresas pblicas e privadas, alm de governantes e
polticos precisam dominar uma multiplicidade de habilidades, das quais uma das mais
importantes a capacidade de negociar num contexto que ultrapassa fronteiras culturais e
profissionais (SANER, 2002).

Partindo-se da esfera internacional para a nacional, o estudo da internacionalizao das


empresas brasileiras vem despertando o interesse de muitos pesquisadores (LOUREIRO;
SANTOS, 1991, CARVALHO; ROCHA, 1998, CAMPANHOL; SMITH, 2002,
FUNDAO DOM CABRAL, 2002, MARKWALD; PESSOA, 2002, FLEURY;
FLEURY, 2003 ).

Segundo Loureiro e Santos (1991), a maior parte das empresas brasileiras no possui
tradio de investimentos em negcios no exterior. Essa falta de experincia leva ao
desconhecimento de instrumentos, procedimentos e estratgias comumente utilizados nos
processos de internacionalizao.

A insero do Brasil no mercado in ternacional ainda pouco expressiva quando comparada


com a de pases desenvolvidos. O Brasil ocupa a 47 posio entre os 49 pases pesquisados

43
com relao ao volume do comrcio internacional. O pas tem conseguido criar uma forte
atrao para o capital internacional, com forte impacto dos investimentos estrangeiros, na
internacionalizao conhecida como de fora para dentro. Mas ainda existe um esforo
tmido no sentido contrrio, de dentro para fora (FUNDAO DOM CABRAL, 2002).

A partir da compreenso do conceito de internacionalizao, pode-se entender o conceito


de negociao internacional como aquela que ocorre no contexto da internacionalizao.
Em outras palavras, negociao internacional todo tipo de negociao em que partes,
provenientes de diferentes pases, sentam-se face a face, para negociar um acordo de
negcios envolvendo qualquer tipo de transao internacional, como a venda de produtos
para um comprador estrangeiro, formao de joint venture entre empresas de diferentes
nacionalidades para dividir canais de distribuio em um terceiro pas, fuses, aquisies e
licenciamentos entre empresas de diferentes nacionalidades etc. (PHATAK; HABIB, 1996).

O processo de negociao origina-se de um exerccio recproco de percepo,


processamento de informao e reao, todos relacionados a uma imagem da realidade,
com concepes implcitas, seguindo uma matriz de sabedoria convencional, crenas e
expectativas sociais. Esse processo torna-se mais complexo a partir do momento em que
diferenas culturais devem ser compartilhadas (GULBRO; HERBIG, 1996).

Todos os conceitos gerais de negociao, discutidos no captulo sobre os fundamentos da


negociao, esto contidos no contexto das negociaes internacionais, porm com
especificidades que devem ser respe itadas. As negociaes internacionais so mais
complexas que as nego ciaes domsticas, em funo de o nmero de variveis envolvidas
ser bem maior. H uma srie de macrofatores, como clima poltico e econmico das regies
envolvidas, que influencia as negociaes globais (MARTINELLI; VENTURA;
MACHADO, 2004).

Segundo Steele, Murphy e Russill (1995), o principal aspecto diferenciador da negociao


internacional o ambiente em que ela ocorre, devendo o negociador estar atento s regras,
sinais e comportamentos locais. Para facilitar a preparao da negociao, esses autores

44
sugerem que se obtenham informaes sobre os sistemas de influncia poltico e social,
fiscal e financeiro, infra-estrutura e logstico, legal, religioso e cultural; e que, na fase de
preparao para negociaes internacionais, pesquisem-se: a subsidiria local da empresa,
se ela existir; a embaixada ou o consulado do seu pas; os bancos locais; os prprios
agentes; outras empresas que operam no pas; suas prprias observaes e experincias;
livros, jornais e outras fontes de dados. Os autores defendem a tese de que a maior
diferena entre as negociaes nacionais e internacionais reside na dificuldade para
identificar as necessidades bsicas da outra parte e saber a melhor forma de satisfaz- las.
Enfatizam que o processo pode se tornar mais importante que o resultado final na hora de
promover a satisfao. E isso est relacionado a fatores culturais.

Conduzir um processo de negociao entre culturas diferentes requer ainda mais cuidados
do que conduzir um processo de negociao entre membros da mesma cultura, pois, alm
dos desafios naturais de todo processo de negociao, deve-se ter em mente que pessoas
oriundas de diferentes grupos culturais possuem diferentes concepes de mundo, o que se
pode levar a mal-entendidos no processo de comunicao, que, por sua vez, podem levar
ao fracasso do processo de negociao (SUEN, 1997). Alm disso, segundo Graham
(1985a), h evidncias que mostram que pessoas comportam-se de forma diferente quand o
esto interagindo com pessoas de origem cultural diferente da sua. Assim, no basta
conhecer as principais caractersticas de diferentes grupos culturais para sair-se bem em
negociaes interculturais.

O papel dos administradores hoje, com o incremento das negociaes internacionais, em


funo do processo irreversvel de globalizao, envolve o desenvolvimento avanado de
habilidades de negociao, levando-se em considerao a capacidade de comunicar-se com
pessoas provenientes de nacionalidades diferentes (GULBRO; HERBIG, 1996, SUEN,
1997).

Reynolds, Simintiras e Vlachou (2003) analisaram as principais pesquisas realizadas no


campo da negociao internacional na dcada de 1990-2000, a fim de conhecer o estado da
arte e lacunas cientficas capazes de gerar futuros trabalhos nesse campo do conhecimento.

45
A rea vem recebendo ateno considervel de pesquisadores, apresentando uma produo
cientfica crescente. Foram analisados 111 artigos cientficos, dos quais 69 empricos e 42
no-empricos. De acordo com modelos genricos de pesquisa em negociao, os autores
classificaram os trabalhos, em relao ao tema central, em torno de cinco categorias: (1)
ambiente externo e fatores relacionados organizao, (2) fatores culturais, (3)
caractersticas individuais do negociador, (4) fatores relacionados com a situao de
negociao e (5) resultados da negociao.

Entre todos os artigos pesquisados, apenas um (MONEY, 1998) citava o porte da empresa e
seu impacto no comportamento do negociador (REYNOLDS; SIMINTIRAS; VLACHOU,
2003). Como informado na introduo, foi localizado apenas mais um artigo de negociao
citando a pequena empresa (GULBRO; HERBIG, 1996). Essa informao importante
para confirmar o pressuposto levantado neste trabalho quanto existncia de uma lacuna
cientfica relacionando o planejamento da negociao internacional e a pequena empresa.

2.2.1

A influncia da cultura em negociaes internacionais

Para se tornarem efetivas, as negociaes no mbito internacional devem considerar os


fatores culturais dos pases envolvidos como um ingrediente bsico do processo de
negociao, uma vez que h uma grande interferncia desses fatores nas atitudes e
comportamento das pessoas, seja no contexto pessoal e social, seja no contexto profissional
e empresarial (ADLER; GRAHAM, 1989, SIMINTIRAS; THOMAS, 1998, VIDA, 1999,
MARTINELLI, 2002, OSMAN-GANI; TAN, 2002). Indivduos que tm a mesma base
cultural tendem a apresentar modelos mentais comuns de pensamento, sentimento e
reaes, alinhados com sua herana cultural. Em razo disso, o comportamento apresentado
em negociaes tende a ser consistente com a cultura e cada cultura tende a ter seu prprio
estilo de negociao (SIMINTIRAS; THOMAS, 1998, OSMAN-GANI; TAN, 2002).

Em processos de negociao intercultural, o planejamento e a formulao de estratgias


devem levar em considerao as diferentes percepes culturais, buscando solues
condizentes com o modo de pensar das partes. Isso aumenta o grau de dificuldade da

46
negociao. Sempre que possvel, devem-se buscar orientaes com indivduos da cultura
com a qual se deseja negociar para evitar armadilhas da percepo (SUEN, 1997,
SIMINTIRAS; THOMAS, 1998, VIDA, 1999, OSMAN -GANI; TAN, 2002).

Os exemplos abaixo, retirados de texto publicado na internet (JUNQUEIRA, 2003) sob o


ttulo: Negociao: qual o peso das diferenas culturais?, apresentam situaes em que se
pode perceber a presena dessas armadilhas:

Um executivo de construo civil canadense estava feliz por estar em Paris com sua filha que
estudava francs na Sorbonne. Mais feliz, ainda, estava por ter acabado de negociar um contrato
multimilionrio com um potentado rabe. O jantar de comemorao estava em andamento. O
canadense, como anfitrio, trouxe sua filha. O rabe entendeu tratar-se de um atraente presente.
O acordo de negcios terminou, do lado canadense, com os grosseiros avanos sexuais feitos
pelo rabe em relao sua filha... Do lado rabe, o negcio acabou com o soco, nada
convencional, que o canadense lhe aplicou no queixo.
Em Londres, um grupo de homens de negcios americanos estava tentando acertar um difcil
problema com um grupo de ingleses, em uma mesa de conferncia. Ambos os grupos estavam
ficando exasperados com seus adversrios. Os ingleses insistiam que o problema fosse
colocado na mesa. Os americanos, por sua vez, com igual nfase se recusavam a faz-lo. S
depois descobriram que em ingls londrino to table quer dizer discutir e agir sobre um
problema, enquanto em ingls americano quer dizer adiar o problema [...].
Em Leningrado (hoje So Petersburgo), um argentino, disposto a vender produtos agrcolas, foi
levado a uma protocolar visita a monumentos da Segunda Guerra Mundial antes de iniciar as
negociaes. Ele viu, ouviu e manifestou um interesse bem-educado. Depois que os russos
esfriaram as negociaes, por acaso descobriu que os estrangeiros devem manifestar
inequvocos e profundos protestos de horror e solidariedade diante dos terrveis sofrimentos
infligidos aos russos durante a Segunda Guerra Mundial.

Esses exe mplos apresentam um trao comum: todos falam da negociao no mbito
internacional. So grandes as diferenas culturais, religiosas, polticas, econmicas, sociais
e legais entre diferentes pases, naes e continentes. Fica fcil observar tambm a grande
influncia que essas diferenas exercem em um processo de negociao.

A reviso bibliogrfica realizada permite afirmar que essas diferenas no se restringem a


questes de linguagem ou etiqueta. O processo de tomada de deciso tambm varia, no
apenas no que diz respeito aos aspectos legais, mas tambm aos comportamentais e crenas
bsicas. Existem variaes comportamentais importantes que devem ser levadas em
considerao em uma negociao internacional. Alguns povos so mais racionais, outros

47
so mais intuitivos. Em certos pases, prevalece a informalidade nas relaes entre seus
povos; em outros, a formalidade a regra. A flexibilidade em relao a princpios e conduta
tambm varia de uma cultura para outra. A identificao dessas diferenas em um processo
de negociao internacional pode ser a diferena entre o sucesso e o fracasso (GULBRO;
HERBIG, 1996, VIDA, 1999, OSMAN-GANI; TAN, 2002, SHANKARMAHESH; FORD;
LA TOUR, 2004).

Para poder relacionar os elementos culturais com o comportamento de negociadores no


contexto internacional, importante conhecer o conceito de cultura. Trata-se de um
conceito amplo que vem recebendo uma srie de definies elaboradas pela antropologia e
outras cincias sociais. Segundo Arruda, Ramos e Whitaker (2000, p. 128), c ultura um
sistema integrado de padres comportamentais aprendidos, compartilhados e transmitidos
de gerao em gerao, que distinguem as caractersticas de uma determinada sociedade.
Essa definio focaliza trs caractersticas importantes da cultura: ela aprendida,
compartilhada e transmitida.

Para Hofstede (1980), cultura entendida como programao mental coletiva das pessoas
em um determinado ambiente. Sendo uma programao mental, a cultura interfere na
maneira como se percebe o mundo externo. Em uma negociao, o envolvimento dos
participantes com diferentes bagagens culturais torna a conduo da negociao uma
varivel crtica, em funo das diferenas na programao mental que cada cultura imprime
em seus membros.

Segundo Martinelli, Ventura e Machado (2004), uma cultura encontra suas razes no
desenvolvimento histrico de uma sociedade, podendo ser considerada como a memria
coletiva de um grupo, um ativo coletivo de experincias e aprendizados que deixaram suas
marcas e que foram passados pelas pessoas atravs de vrias geraes. Ainda segundo os
autores, so componentes da cultura: conhecimentos, crenas, valores, hbitos, costumes,
opinies e tradies de uma populao que, quando considerada em sua totalidade,
constituem-se num conjunto organizado para a interpretao da realidade.

48
Cultura sempre um fenmeno coletivo, pois aprendid a no ambiente social, em que as
pessoas convivem e assim partilham desse fenmeno. A cultura aprendida e no herdada,
pois deriva do ambiente social e no dos genes (HOFSTEDE, 1991).

Brett (2000), ao estudar as negociaes globais, enfatizou a importncia da cultura. Para o


autor, cultura o conjunto de elementos psicolgicos, normas e valores compartilhados
pelos membros de um grupo social. Ao negociarem, as partes carregam consigo sua cultura,
interesses, prioridades e estratgias de negociao. Ainda segundo o autor, os valores
culturais direcionam a ateno dos membros do grupo para o que mais ou menos
importante, podendo limitar o ngulo de viso do negociador, impedindo-o de perceber a
lgica utilizada pela outra parte. Em funo disso, muitas vezes, uma parte classifica o
comportamento da outra como irracional por no entender sua racionalidade.

No mbito das negociaes internacionais, vrios elementos subjetivos, tambm chamados


de intangveis por alguns autores, podem ser analisados para entender a influncia da
cultura no comportamento dos negociadores. Arruda, Ramos e Whitaker (2000)
selecionaram um grupo com os elementos que consideram mais expressivos e que podem
ocasionar srios problemas de carter tico quando desrespeitados: comunicao e
linguagem, crenas e atitudes, percepo de si e do espao, conscincia do tempo, educao
e processo mental, prmios e recompensas, esttica, vesturio e apresentao, comida e
hbitos de alimentao.

A abordagem de Acuff (1993) difere um pouco da de Arruda, Ramos e Whitaker (2000).


Segundo o autor, quatro fatores devem ser examinados quando se negocia com culturas
diferentes: o uso do tempo, o ind ividualismo versus o coletivismo, o papel da ordem e
tradio e os modelos de comunicao utilizados por cada cultura.

Comparando-se a abordagem dos autores, pode-se dizer que Arruda, Ramos e Whitaker
(2000) apresentam um conjunto maior e mais especfico de variveis, enquanto Acuff
(1993) faz uma abordagem mais ampla, apresentando quatro grandes fatores que podem
influenciar aspectos mais especficos. A abordagem de Acuff (1993) muito comum na

49
literatura de negociao intercultural. As diferenas nas abordagens de ambos so
complementares e contribuem para ampliar a viso da negociao no contexto
internacional. Em alguns casos, como na abordagem da linguagem e comunicao,
apresentam pontos convergentes. As principais diferenas e semelhanas nas abordagens de
ambos sero apresentadas a seguir.

Segundo Arruda, Ramos e Whitaker (2000), a linguagem tratada pelos profissionais de


negociao como uma ferramenta de comunicao. Ao se analisar as interferncias
culturais da linguagem, deve-se considerar aspectos da comunicao verbal e no-verbal
como palavras, sotaques, dialetos, linguagem corporal (gestos, mmica, postura, distncia
fsica entre pessoas etc.).

Sobre modelos de comunicao, Acuff (1993) destaca que um aspecto diferenciador


evidente o idioma em que se dar a comunicao. Sempre que possvel, bom ter algum
no grupo que fale o idioma da outra parte. Alm de facilitar o processo de comunicao,
algumas culturas valorizam o fato de a outra parte se esforar para falar seu idioma.

Apesar de evidente, o idioma no o nico aspecto diferenciador relevante quando se


pensa em comunicao. Outra diferena cultural notada em relao comunicao
relaciona-se com a maior responsabilidade que se d ao emissor ou ao receptor da
mensagem. Culturas conhecidas como de alto contexto consideram que o significado da
mensagem est envolvido pelo contexto da comunicao e, assim, tendem a colocar a maior
responsabilidade pelo processo de comunicao no receptor do que no emissor. O emissor
apenas d as peas, mas o receptor quem monta o quebra-cabea. J nas culturas de
baixo contexto, d-se o oposto: exige-se maior preciso por parte do emissor na
codificao para que a mensagem seja entendida pelo receptor. Essa concepo tem sido a
dimenso cultural mais adotada em estudos empricos de negociaes interculturais
(GRAHAM, 1983, ADLER; GRAHAM, 1989, ACUFF, 1993, MONEY, 1998,
SIMINTIRAS; THOMAS, 1998, PAIK; TUNG, 1999, VIDA, 1999, BRETT, 2000, LIN;
MILLER, 2003, REYNOLDS; SIMINTIRAS; VLACHOU, 2003).

50
Acuff (1993) alega que, em se tratando da comunicao, necessrio analisar as diferenas
culturais no terreno da comunicao no-verbal. A importncia desse tipo de comunicao
reside no fato de que os gestos, as expresses faciais, o movimento dos olhos e o toque
auxiliam a transmisso e a interpretao do significado da mensagem. Nas culturas de alto
contexto, tornam-se ainda mais importantes. A grande dificuldade surge na decodificao
desse tipo de comunicao, porque os negociadores utilizam suas prprias normas e filtros
culturais para interpretar a mensagem. Como se pode observar, a abordagem de Acuff
(1993) para a comunicao mais completa, incluindo os fatores destacados por Arruda,
Ramos e Whitaker (2000), aos quais acrescenta a anlise da responsabilidade que se d ao
emissor ou ao receptor da mensagem cultural.

Outro aspecto importante da comunicao no-verbal o uso do espao pessoal. fator


cultural pessoas necessitarem de uma distncia maior que as separe para que se sintam
confortveis. Nesses casos, uma aproximao exagerada pode ser considerada invasiva,
alm de dificultar a comunicao e, por conseguinte, a negociao (ACUFF, 1993).

Tabela 1 - Diferenas culturais nos modelos de comunicao no-verbal


COMPORTAMENTO (TTICO)
BRASILEIROS
AMERICANOS JAPONESES

Nmero de interrupes / hora


172
Perodos de silncio (superiores a 10 seg) / 0
hora
Contato olho no olho (min / hora)
32 (53%)
Toques / hora (no inclui cumprimento)
9

62
7

76
11

20 (33%)
0

8 (13%)
0

Fonte: elaborada a partir de Graham (1985a).

Graham (1985a) realizou uma pesquisa comparativa (mtodo observacional) com


negociadores americanos, brasileiros e japoneses, para chegar s diferenas culturais
observadas em processos de negociao. Nesse trabalho, o autor constatou comportamentos
muito diferentes entre os membros das trs culturas analisadas. Na tabela 1, encontram-se
algumas constataes do estudo em relao a elementos tticos observados na comunicao
no-verbal. Enquanto os americanos se revezam no momento de falar, nota-se entre os
japoneses um habitual silncio, sem que ningum interprete como falta de compreenso. No
Japo, o silncio faz parte do dilogo. J os brasileiros costumam se interromper
freqentemente, sem que isso seja considerado falta de polidez.

51

As diferenas em relao ao contato visual direto e ao toque tambm so grandes. No


Japo, quase falta de educao olhar algum diretamente no rosto. Por isso, os japoneses
apresentaram esse comportamento ocasionalmente, em momentos de confrontao mental
ou para buscar feedback. J os americanos e brasileiros faziam contato olho no olho durante
um tero e metade do tempo, respectivamente. O toque, por sua vez, considerado um tabu
tanto no Japo quanto nos EUA, porm, no Brasil, pode significar pessoalidade e ao
cooperativa (GRAHAM, 1985a).

Tabela 2 - Diferenas culturais nos modelos de comunicao verbal


COMPORTAMENTO (TTICO)
JAPONESES
AMERICANOS
BRASILEIROS
Nmero mdio em 30 minutos
Promessas

Ameaas

Recomendaes

Advertncias

Recompensas

Punies

Peties normativas

Compromissos

15

13

Revelaes pessoais

34

36

39

Perguntas

20

20

22

Ordens

14

No

83

Concesses iniciais

Fonte: elaborada a partir de Graham (1985a)

Ao analisar a comunicao verbal, Graham (1985a) tambm notou sensveis diferenas. A


tabela 2 apresenta alguns resultados obtidos. O que mais surpreende na tabela a utilizao
da palavra no. Os japoneses raramente dizem no diretamente, porque, segundo seus
traos culturais, isso tiraria a dignidade do interlocutor. Para os japoneses, formas
conciliatrias como talvez so interpretadas como no . Os brasileiros no podiam ser
mais diretos: um no apareceu na conversa a cada 22 segundos em mdia.

52

Arruda, Ramos e Whitaker (2000) apresentam um outro fator que estaria muito relacionado
aos modelos de comunicao: a educao. Segundo os autores, a anlise desse fator como
instrumento de mudana essencial nos mercados globalizados. Deve m-se estudar o
modelo e os propsitos da educao em cada cultura. O modelo educacional origin a
diferenas no processo mental, nas formas de pensar. Se isso no for levado em conta em
uma negociao internacional, pode-se dar origem a mal-entendidos.

Em relao conscincia de tempo, Arruda, Ramos e Whitaker (2000) afirmam que se


pode variar de uma concepo linear para uma concepo circular do tempo; da valorizao
do passado ou da viso de futuro; da importncia que se d ao controle do tempo
(pontualidade).

Acuff tambm aborda o tempo, afirmando que as culturas diferem no uso que fazem do
tempo. Alguns povos so extremamente rigorosos com o tempo de incio e trmino de uma
negociao e trabalham no intuito de otimizar o tempo, despendendo-o em assuntos
diretamente ligados ao resultado da negociao. J para outros, o tempo bem mais
flexvel, atrasos so tolerados e o tempo investido para conhecer melhor a outra parte e
aprofundar o relacionamento to ou mais valioso que o tempo gasto com o objeto da
negociao. Exemplo: os americanos investem menos tempo no processo do que outros
negociadores internacionais; exercem controle rigoroso do tempo, desejam ir direto ao
ponto, ao objeto da negociao, enquanto outras culturas, como a japonesa e a latino americana, investem mais tempo na construo do relacionamento. Americanos tendem a
gastar mais tempo na mesa de negociao do que na preparao da negociao ou no
follow-up aps o fechamento do acordo. Apesar dessas diferenas, vem ocorrendo uma
tendncia padronizao do uso do tempo, em funo do aumento das negociaes
internacionais e da necessidade de se estabelecer parmetros globais de interao.

Outras questes culturais mais especficas so abordadas por Arruda, Ramos e Whitaker
(2000). Crenas e atitudes so moldadas pela cultura e orientam os hbitos de consumo,
estilos de vida, posse de bens materiais, tipo de trabalho etc. Esttica, vesturio e

53
apresentao, beleza e bom gosto tambm sofrem influncia direta da cultura. A
percepo de si e do espao sofre influncia da cultura, dando origem a caractersticas
como modstia, humildade, machismo, agressividade, independncia, criatividade,
harmonia, conformismo etc. A demonstrao de reconhecimento por um desempenho
acima da mdia varia de acordo com a cult ura, na forma de prmios e recompensas. O
modo como os alimentos so selecionados, preparados, servidos e comidos tambm sofre
alterao de uma cultura para outra (ARRUDA; RAMOS; WHITAKER, 2000).

J Acuff (1993) apresenta uma viso mais ampla, como a questo do individualismo
versus coletivismo. O autor comenta que existem culturas que colocam os indivduos
acima da coletividade e outras que enfatizam a coletividade e no o indivduo. Nas culturas
individualistas, as instituies sociais, econmicas e lega is protegem os interesses
individuais, e as normas tendem a produzir a autonomia dos indivduos. Nas culturas
coletivistas, as normas centram-se na interdependncia dos indivduos, enfatizando suas
obrigaes sociais. As instituies econmicas e sociais protegem as diferentes classes
sociais e no os indivduos isoladamente.

Outra questo abordada por Acuff (1993) fala do papel da ordem e tradio. O autor
afirma que existem sociedades que so caracterizadas por uma alta necessidade de regras e
conformidade. Em geral, esse tipo de sociedade valoriza a hierarquia, ressaltando as
diferenas entre status social. Muito mais nfase colocada na forma ou estrutura do
comportamento do que em seu contedo. D-se muita importncia aos rituais. Outras
culturas convivem melhor com a ambigidade. Os negociadores desse tipo de sociedade
tendem a colocar mais nfase no contedo da negociao do que nos procedimentos para
atingir os resultados desejados; costumam ter um estilo mais informal, menos hierrquico.
A fim de exemplificar as diferenas culturais que influenciam nas negociaes, preparou-se
uma sntese das principais diferenas culturais identificadas entre brasileiros, japoneses e
americanos (vide quadro 6), a partir das informaes retiradas da pesquisa bibliogrfica
(GRAHAM, 1983, 1985a, ACUFF, 1993, ARRUDA; RAMOS; WHITAKER, 2000,
MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2004).

54

Fator cultural
Uso do tempo
Controle
nfase

Quadro 6 - Sntese das diferenas culturais


Brasileiros
Americanos

Japoneses

flexvel
relacionamento

rigoroso
resultado

flexvel
relacionamento

Coletivismo X Individualismo

coletivismo

individualismo

coletivismo

Papel da ordem e tradio


Importncia
nfase

pouco importante
contedo

pouco importante
contedo

muito importante
estrutura

Percepo de si e do espao (perfil cultural)

machismo
agressividade

modstia
machismo
humildade
agressividade
cooperao
independncia
harmonia
criatividade
conformismo
dogmatismo
Fonte: elaborado pela autora (ACUFF, 1993, ARRUDA; RAMOS; WHITAKER, 2000, GRAHAM, 1983,
1985a, MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2004).

Em relao a aspectos mais especficos da influncia da cultura em processos de


negociao, Acuff (1993) afirma que os quatro fatores culturais destacados por ele exercem
influncia no processo de negociao internacional interferindo no ritmo da negociao
(pode ser mais rpido ou mais lento, de acordo com a forma como os negociadores
administram uma das variveis bsicas da negociao, o tempo. Isso pode variar de uma
cultura para outra); na escolha das estratgias de negociao (a determinao da posio
inicial mais ou menos prxima da posio final, a poltica de concesses e a formalidade na
abordagem sofrem influncia dos elementos culturais); na nfase que dada ao
relacionamento pessoal (a chave para a construo de qualquer relacionamento a
confiana. Em negociaes internacionais, isso se mantm. A dificuldade estabelecer essa
confiana, apesar das diferenas culturais. comum a presena de preconceitos,
esteretipos e incertezas que dificultam a construo da confiana); nos aspectos
emocionais (sensibilidade, grau de emoo e lealdade so aspectos que tambm sofrem
interferncia direta da cultura); na tomada de deciso (o processo decisrio difere em
relao ao mtodo, nfase que se d lgica, aos conceitos, ao grupo ou autoridade
individual, ao tempo empenhado em cada etapa do processo) e nos fatores administrativos
e contratuais (necessidades de agentes locais, nvel de especificidade dos contratos, nvel
de burocracia, necessidade de agenda). Tudo isso varia de uma cultura para outra e exige
adaptao.

55
Paik e Tung (1999) realizaram um estudo em que abordam as principais diferenas entre
negociadores americanos e asiticos (japoneses, chineses e coreanos) em cada fase do
processo de negociao. No estgio inicial da negociao, americanos diferem-se de
asiticos em funo do nmero de participantes da equipe de negociao, participao de
mulheres na equipe e comportamento na preparao para a negociao. Na fase das
argumentaes e concesses, existem diferenas em relao lgica utilizada (linear ou
no-linear) e forma como caminham em direo ao acordo. Na fase final, existem
diferenas em relao ao modo como americanos e asiticos enxergam o processo e os
resultados da negociao. Enquanto para os americanos a principal motivao para negociar
est em chegar ao acordo, para os asiticos o acordo visto como o comeo de um longo e
produtivo relacionamento.

Com base em pesquisa realizada com 400 entrevistados de 12 nacionalidades distintas,


Salacuse (2004) aponta dez elementos que podem interferir em negociaes interculturais.
Esses elementos esto descritos no quadro 7. As concluses do autor foram baseadas na
identificao de traos comuns entre indivduos pertencentes mesma cultura. O autor
percebeu traos culturais marcantes de cada cultura analisada em relao s dez variveis
selecionadas.

Apesar dos inmeros trabalhos publicados que abordam as diferenas culturais e sua
influncia em negociaes internacionais, a maior parte desses estudos consiste em
pesquisas descritivas das caractersticas de cada cultura, individual ou comparativamente.
Estudos que avaliam interaes interculturais so mais raros (ADLER; GRAHAM, 1989).
Simintiras e Thomas (1998) afirmam que , apesar de a literatura sobre negociaes
intraculturais apresentar evidncias de comportamentos semelhantes entre membros da
mesma cultura, existe uma lacuna na literatura sobre o comportamento apresentado em
negociaes interculturais.

56

Quadro 7 - Modos como a cultura pode afetar a negociao


(1) Percepo do objetivo da negociao

Dependendo da herana cultural, alguns negociadores enxergam a


assinatura de um contrato entre as partes como a finalidade bsica da
negociao. Outros assumem que a finalidade bsica criar um
relacionamento entre as partes, o contrato apenas a formalizao desse
relacionamento.

(2) Atitude

Negociadores podem enxergar a negociao como um processo em que os


dois lados podem ganhar (atitude colaborativa, abordagem soluo de
problema) ou como um processo em que para um lado ganhar o outro tem
que perder (competitiva).

(3) Estilo pessoal

O jeito como o negociador fala com a outra parte (uso de ttulos e


cerimnias), a maneira como se veste e se comporta pode ser formal ou
informal.

(4) Comunicao

Pode ser simples e direta (explcita) ou complexa e indireta (implcita).

(5) Sensibilidade ao tempo

Em funo de apresentar uma maior sensibilidade ao tempo, algumas


culturas aceleram o processo, enquanto outras so mais flexveis. Existe
uma correlao da sensibilidade ao tempo com o modo como o negociador
enxerga a negociao. Aqueles que acham que o propsito da negociao
a assinatura de um contrato tendem a ser mais rgidos e diretos. Os que
visam o relacionamento investem mais tempo no processo de negociao.

(6) Componente emocional

O comportamento do negociador pode apresentar variaes em relao a


mostrar ou no suas emoes na mesa de negociaes, de acordo com sua
cultura. Porm, as caractersticas individuais do negociador podem
prevalecer em relao sua herana cultural.

(7) Formalizao do acordo

O acordo firmado pode ser mais especfico e detalhado ou baseado em


princpios gerais.

(8) Construo do acordo

Pode-se optar pelo mtodo indutivo (negocia-se itens especficos para


chegar aos princpios gerais do acordo) ou pelo dedutivo (parte-se dos
princpios gerais para chegar aos itens especficos).

(9) Organizao da equipe

O poder de deciso de uma equipe de negociao pode estar centralizado


em um dos componentes do grupo ou div idido entre todos.

(10) Comportamento em relao ao risco

Algumas culturas tm maior averso ao risco que outras.

Fonte: elaborado com base em Salacuse (2004).

Est implcito em muitos estudos comparativos e descritivos encontrados na literatura que


os negociadores mantm seus traos culturais ao negociar com indivduos de uma outra
cultura, isto , o estilo de negociao nacional prediz o estilo internacional. Se essa
afirmao fosse vlida, bastaria ao negociador conhecer as caractersticas das outras
culturas para preparar-se para a negociao internacional. No entanto, ficou provado que os

57
negociadores tendem a ajustar seu comportamento em negociaes interculturais,
originando alteraes no processo e nos resultados (ADLER; GRAHAM, 1989).

Gulbro e Herbig (1996) chegam a recomendar um aumento da sensibilidade, maior ateno


ao detalhe e at uma mudana no padro de comportamento como forma de aumentar a
probabilidade de sucesso em negociaes interculturais.

Outro ponto crtico da literatura da rea a aparente divergncia entre as concluses dos
estudos publicados. Apesar do consenso em relao influncia da cultura em negociaes
internacionais, existem diferentes concluses sobre a forma como se d essa influncia e a
medida de seu impacto.

A literatura de comunicao intercultural destaca as dificuldades e obstculos impostos pela


cultura em negociaes interculturais em comparao com as negociaes intraculturais.
Destaca tambm que o processo e o resultado dessas negociaes so afetados
negativamente em razo dessas dificuldades (ADLER; GRAHAM, 1989, SIMINTIRAS;
THOMAS, 1998, PAIK; TUNG, 1999, OMANI-GANI; TAN, 2002, REYNOLDS,
SIMINTIRAS, VLACHOU, 2003).

Contrariamente a essa concluso, Adler e Graham (1989), usando uma simulao de


negociao em uma amostra de 462 empresrios japoneses, americanos e canadenses,
concluram que, na maioria dos casos, no foi notada nenhuma diferena no processo e
resultados entre as situaes inter- e intraculturais. Nos casos em que houve alterao, ela
foi evidente, significativa, mas no necessariamente negativa. Em alguns casos, a influncia
foi positiva. Uma das explicaes levantadas pelos autores, fundamentada na teoria da
reciprocidade e sincronicidade interativa, que os negociadores fazem um esforo de
adaptao de seu comportamento em interaes interculturais. Assim, a principal
contribuio do estudo foi identificar que os negociadores podem mudar seu
comportamento ao negociar em um contexto intercultural, uma vez feita a comparao com
o comportamento em um contexto intracultural.

58
Corroborando os resultados obtidos por Adler e Graham (1989), Calantone, Graham e
Mintu-Wimsatt (1998) no comprovaram nenhuma relao entre o contexto cultural e o
comportamento voltado para a soluo de problema (Problem Solving Approach PSA).
Alm disso, esses autores apontaram as diferentes vises e concluses encontradas na
literatura acerca da mudana de comportamento apresentada por negociadores em funo
do contexto cultural (inter- ou intracultural). Citam os trabalhos de Adler e Graham (1989),
que ressaltam a mudana de comportamento; de Francis (1991 apud CALANTONE;
GRAHAM; MINTU-WIMSATT, 1998), que apontam uma preferncia por uma adaptao
moderada; e de Tse et al. (1994 apud CALANTONE; GRAHAM; MINTU-WIMSATT,
1998), que afirmam que os negociadores no alteram suas estratgias de negociao em
razo do contexto cultural.

Percebe-se que as diferentes concluses acerca da influncia da cultura sobre o


comportamento apresentado durante o processo de negociao e sobre seus resultados so
fruto das diferenas nas variveis estudadas, no havendo, portanto, uma concluso geral.
Cada estudo apresentado nesta reviso bibliogrfica analisou um conjunto diferente de
variveis e chegou a concluses especficas para essas variveis.

Segundo Reynolds, Simintiras e Vlachou (2003), todos os trabalhos analisados por eles
(111) na reviso dos artigos publicados na dcada de 1990 sobre negociao internacional
abordam, de maneira implcita, o impacto da cultura nesse tipo de negociao. No entanto,
sempre que a cultura foi citada como fator explcito de influncia, seu impacto foi
relacionado a algum outro aspecto do processo de negociao.

Apesar do esforo de pesquisadores como Adler e Graham (1989), Calantone, Graham e


Mintu-Wimsatt (1998), entre outros, para resolver essa polmica, algumas perguntas
permanecem sem resposta. Alguns autores, como vimos neste trabalho, defendem a idia de
que a cultura um antecedente que influencia o processo de negociao e seus resultados.
Todavia, a medida desse impacto e sua comprovao ainda carecem de estudos
conclusivos.

59
A literatura de negociao intercultural principalmente normativa e desconexa. Apesar de
os administradores estarem despendendo uma quantidade cada vez maior do seu tempo
interagindo e negociando com pessoas de outras culturas, a literatura na rea de
negociaes interculturais apresenta vrias deficincias: fragmentada, no integrativa,
oportunista e falha ao tentar incorporar variaes culturais como determinantes de
interaes interculturais (SIMINTIRAS; THOMAS, 1998, VIDA, 1999, OSMANI-GANI;
TAN, 2002).

A fim de solucionar essa constatao, Vida (1999) publicou um estudo com o objetivo de
integrar todo o conhecimento terico existente nesse campo, posicionando a cultura como
fator determinante e crucial da natureza e dos resultados do processo de negociao
intercultural. Para isso, desenvolveu um modelo terico que incorpora o papel da cultura
como determinante primrio de processos interativos entre comprador/vendedor. A
descrio detalhada do modelo ser apresentada no prximo tpico. Interessa, neste
momento, entender como a autora integra o conhecimento da rea.

O estudo de Vida (1999), apesar da proposta inicial de integrar e comparar o conhecimento


existente na literatura da rea, no parece ser suficientemente robusto para envolver as
diferentes abordagens encontradas na academia. Percebe-se o esforo da autora para
sintetizar o conhecimento terico, mas algumas referncias tericas relevantes ficaram fora
do escopo de sua pesquisa. Sua contribuio resume-se a identificar um conjunto de
variveis relevantes para os antecedentes culturais, o processo e os resultados. Alm disso,
o artigo de Vida (1999) no desfaz inmeros ns existentes em relao mensurao do
impacto da cultura no processo e nos resultados da negociao.

Ainda no sentido de integrar o conhecimento existente na literatura, destaca-se o trabalho


de Osmani- Gani e Tan (2002). Considera-se que a categorizao de cultura versus
negociao apresentada pelos autores constitui-se em uma boa sntese para os trabalhos
publicados na rea. Ao revisarem a literatura de negociao e cultura, os autores
identificaram quatro abordagens de cultura utilizadas em pesquisas interculturais : (1)
cultura como comportamento aprendido; (2) cultura como sistema de valores

60
compartilhados; (3) cultura como dialtica; e (4) cultura no contexto. Cada uma dessas
abordagens ser explicada a seguir.

Cultura como comportamento aprendido explica noes como reciprocidade e justia,


atitudes sobre resultados aceitveis ou conceitos sobre o tempo apropriado para certos
comportamentos de barganha, como tipos de conduta aprendidos atravs da cultura a que
pertence. Baseia-se em uma noo simplificada de cultura e no consegue explicar
diferenas individuais nos estilos de negociao. Guias e manuais de etiquetas em
negociao so exemplos desse tipo de abordagem.

Cultura como sistema de valores compartilhados essa abordagem assume que pensar
antecede o agir. Assim, modelos mentais de pensamento derivados de um contexto cultural
podem produzir um estilo de barganha tpico. Aqui, pesquisadores tentam encontrar valores
e atitudes fundamentais em diferentes culturas e deduzir comportamentos de negociao
desses valores e atitudes. Difere da primeira abordagem ao focar na explicao do
comportamento em negociao, mas tambm no consegue explicar as diferenas
individuais nos estilos de negociao.

Cultura como dialtica baseia-se em um conjunto de valores opostos, como coletivismo


versus individualismo, espiritualismo versus materialismo. O comportamento do
negociador entendido como resultado da tenso entre os valores extremos. Essa oposio
de valores no esttica em uma cultura, podendo sofrer alteraes com o tempo. uma
abordagem mais dinmica que as anteriores e consegue explicar diferenas individuais de
estilo de negociao atravs das diferentes interpretaes individuais sobre a tenso dos
valores opostos.

Cultura no contexto assume a inter-relao de diferentes fatores como causa para os


estilos de negociao (estudos e modelos multicausais). O comportamento do negociador
construdo a partir de um conjunto complexo de fatores, incluindo personalidade individual,
valores culturais e contexto social. De acordo com essa abordagem, o estilo de negociao
depende de fatores como idade do indivduo, grupo tnico, comportamento da outra parte

61
etc. a abordagem mais complexa, que oferece mais nuances na explicao do
comportamento do negociador. Apesar de mais rica, essa abordagem mais confusa que as
outras, desenhando sistemas tericos e oferecendo explicaes multicausais para o
comportamento do negociador.

Como se procurou demonstrar, as negociaes internacionais apresentam caractersticas


especficas relacionadas ao fato de que, no contexto internacional, negocia-se a partir de
culturas distintas. Supe-se que o processo de preparao e o planejamento da negociao
tornem-se ainda mais relevantes para garantir o xito nesse contexto. O objetivo central
deste trabalho est diretamente relacionado a essa constatao. A seguir, sero apresentados
alguns modelos que podem auxiliar o planejamento da negociao internacional.

2.2.2

Planejamento da negociao internacional

Se em qualquer processo de negociao o planejamento fundamental para o sucesso, a


importncia do planejamento s tende a aumentar na negociao internacional (ACUFF,
1993). Ao se preparar adequadamente, o negociador internacional diminui a demanda
cognitiva que ocorre nos contatos iniciais com o negociador estrangeiro. No caso de
negociaes interculturais, o conhecimento prvio do modelo mental com que o negociador
ir se envolver no processo de negociao torna-se vital (SUEN, 1997). Senge (1990)
define modelos mentais como idias profundamente arraigadas, generalizaes ou mesmo
imagens que influenciam o modo de encarar o mundo e as atitudes de um indivduo.

Gulbro e Herbig (1996) destacam a importncia de uma boa preparao para aumentar a
chance de sucesso em negociaes internacionais. Em sua pesquisa, os autores
comprovaram que todas as empresas que contaram com grandes especialistas externos no
momento da preparao tiveram sucesso na negociao. Essas empresas tambm
apresentaram equipes de negociao duas vezes maiores, chegaram um dia mais cedo,
tiveram sesses de negociao mais longas e despenderam trs vezes mais tempo na
preparao do que as outras empresas.

A atividade de planejamento de negociaes internacionais requer o conhecimento das

62
variveis envolvidas nesse processo. A literatura da rea apresenta vrios exemplos de
modelos propostos para representar a negociao internacional em que essas variveis so
identificadas. Entender esses modelos essencial para se pensar em uma estrutura
conceitual que facilite o processo de planejamento.

A seguir, sero apresentados, em ordem cronolgica, diversos modelos encontrados na


literatura. A seleo dos artigos no levou em conta apenas os casos em que se desenvolveu
ou testou um modelo para o planejamento da negociao internacional. Assim, alguns
trabalhos citados aqui podem ter sido desenvolvidos para algum outro fim e foram
includos por fazer uso de um modelo que, apesar de no ter sido desenvolvido para isso,
pode auxiliar o planejamento da negociao no contexto internacional.

Graham (1985b), para estudar negociaes intraculturais de marketing, baseou-se em um


modelo sistmico de negociao internacional, que estabelece uma relao entre (1) os
antecedentes (fatores de influncia das negociaes), (2) o processo de negociao e (3)
seus resultados. A partir dessa estrutura sistmica clssica, props um modelo com as
seguintes variveis: (1) antecedentes: (1.1) determinante situacional cultura e (1.2)
caracterstica individual extroverso. Class ificou os antecedentes de fatores exgenos, j
que so determinados antes de a negociao se iniciar. O (2) processo de negociao,
considerado endgeno pelo autor, foi estudado em funo (2.1) dos modos de comunicao
(representativas/instrumentais); (2.2) da atrao interpessoal e (2.3) da acuidade na
formao de impresso. Para medir (3) os resultados do processo, baseou-se (3.1) nos
lucros (individuais e conjuntos) e (3.2) no grau de satisfao do negociador ao final do
processo. Para chegar ao grau de satisfao, o autor utilizou-se de um questionrio,
preenchido pelos negociadores aps o trmino da negociao. Ao testar o modelo proposto,
o autor confirmou as seguintes hipteses: (1) os negociadores tendem a usar mais
estratgias de negociao representativas (focadas na transmisso de informao e no no
desejo de influenciar a outra parte) em negociaes intraculturais do que nas interculturais;
(2) negociadores extrovertidos so mais atraentes para a outra parte; (3) quando as partes
usam estratgias de negociao representativas h um aumento no lucro e no grau de
satisfao dos negociadores; (4) negociadores mais atraentes para a outra parte alcanam

63
lucros mais baixos, mas maior grau de satisfao com os resultados (GRAHAM, 1985b).

Uma proposta diferente foi apresentada por Phatak e Habib (1996). Segundo os autores,
importante identificar dois diferentes contextos da negociao internacional que interferem
no processo de negociao e seus resultados. O contexto ambiental: (1) legal, (2) poltico,
(3) flutuaes e cmbio de moeda estrangeira, (4) controle de governos estrangeiros e
burocracia, (5) instabilidade e mudana, (6) diferenas ideolgicas, (7) diferenas culturais,
(8) stakeholders externos. E o contexto chamado de imediato 2: (1) poder de barganha do
negociador e natureza da dependncia, (2) nvel de conflito sobre a negociao potencial,
(3) relacionamento entre os negociadores antes e durante a negociao, (4) resultados
desejados, (5) impacto dos stakeholders imediatos. Segundo os autores, o segundo contexto
sofre influncia do primeiro, e este, por sua vez, influencia o processo e os resultados da
negociao. A representao desses contextos encontra-se na figura 2, em que se v um
retngulo central que representa o processo e os resultados da negociao. Ao redor do
retngulo, encontram-se os contextos com as respectivas variveis.

Figura 2 - Os contextos das negociaes internacionais de Phatak e Habib (1996)

Fonte: Adaptado de Phatak; Habib ( 1996).


2

Traduo livre da autora: depreende-se do contexto da obra que o sentido do termo de imediato est
relacionado ao ambiente mais prximo da negociao.

64
Figura 3 - Modelo de negociao internacional de Money (1998)

Fonte: adaptada de Money (1998).

Ao estudar aspectos da negociao internacional multilateral, Money (1998) utilizou o


mesmo modelo sistmico de negociao utilizado por Graham (1985b), o qual estabelece
uma relao entre os antecedentes (fatores de influncia das negociaes), o processo de
negociao e seus resultados. A diferena entre ambos est nas variveis selecionadas
(figura 3). Money identificou variveis diferentes das estudadas por Graham (1985b). Essas
variveis esto descritas no quadro 8. Outra diferena entre esses trabalhos que o modelo
apresentado por Money (1998) foi desenvolvido com base em estudos tericos, sem a
realizao de testes empricos. O objetivo geral de Money (1998) foi propor um modelo de
negociao que pudesse ser testado em trabalhos futuros. O modelo enfatiza o efeito da
atividade de formao de rede social nos resultados da negociao. Constitui-se em uma
estrutura conceitual que pode auxiliar o planejamento da ne gociao no contexto
internacional.

65
Quadro 8 - Variveis estudadas no modelo de Money (1998)
I. ANTECEDENTES
1. Cultura nacional aspectos referentes ao individualismo, masculinidade e medo da incerteza. Essas trs
dimenses culturais foram selecionadas a partir do clssico estudo de Hofstede (1980), em funo de seu
impacto na formao de redes sociais (MONEY,1998);
2. Fatores organizacionais o porte da empresa, o nvel de participao na negociao (intensa ou
perifrica), a experincia (medida em funo do tempo em que a empresa participa de negociaes
multilaterais) e o interesse nos resultados (importncia dos resultados para a empresa);
3. Caractersticas individuais aspectos da (i) personalidade, da (ii) orientao para a soluo de conflito,
do (iii) gnero e da (iv) similaridade cultural da linguagem.

II. PROCESSO DE NEGOCIAO


1. Formao de alianas formao de subgrupos;
2. Centrality3 posio estratgica do negociador (emergncia de papis): medida em (i) degree (o nmero de
laos entre indivduos na rede), (ii) closeness (o somatrio do nmero de contatos entre o indivduo e
qualquer outra pessoa) e (iii) betweenness (a freqncia com que o indivduo age como intermedirio entre
outros pares da rede, constituindo-se no menor caminho para conectar aqueles pares).

III. RESULTADOS
1. Nvel da abordagem soluo de problema grau de utilizao de cooperao, colaborao e troca de
informao entre negociadores para se chegar ao acordo (negociao integrativa de Lewicki et al., 1994 apud
Money, 1998).
2. Resultados (i) grau de proximidade entre a posio ou o objetivo inicial do negociador e o acordo
fechado e (ii) creatively beneficial (grau de criatividade da soluo encontrada para gerar resultados
inesperados e benficos aos negociadores).

Fonte: elaborado pela autora com base em Money (1998).

O modelo de negociao proposto por Calantone, Graham e Mintu-Wimsatt (1998) tem


como foco central o estudo da abordagem soluo de problema (Problem Solving Approach
PSA) em negociaes de exportao (figura 4). Segundo o autor, essa abordagem (PSA)
caracterizada por comportamentos cooperativos (boa vontade para fazer concesses),
integrativos, orientados para a necessidade (i.e., explorar as necessidades de cada parte
antes de fazer q ualquer concesso) e orientados para a troca de informao.
3

Vrias expresses foram mantidas em ingls para evitar a perda do significado original.

66
Figura 4 - Modelo de negociao de Calantone, Graham e Mintu-Wimsatt (1998).

Fonte: adaptada de Calantone, Graham e Mintu-Wimsatt (1998).

Ao testarem o modelo, com base nas hipteses formuladas, os autores chegaram s


seguintes concluses:

1. A percepo que o negociador tem da outra parte em relao ao comportamento voltado


para a soluo de problema (PSA) apresenta forte correlao com seu prprio
comportamento em relao a essa abordagem. Explica, porm, apenas 46% da variao no
comportamento PSA do negociador.

2. As caractersticas individuais do negociador estudadas (autoconfiana, propenso ao


risco, predisposio conciliatria e experincia) parecem no estar relacionadas com o
comportamento de soluo de problema do negociador. O prprio autor afirma que essa
concluso relativa, em funo do limitado nmero de caractersticas individuais
pesquisadas. O que se pode afirmar que as caractersticas individuais estudadas no se
relacionam ao comportamento PSA.

67
3. Dentre as caractersticas organizacionais, apenas a hiptese que relaciona a orientao do
grupo de deciso ao comportamento PSA do negociador sobreviveu aos testes estatsticos.
Segundo o autor, essa varivel refere-se percepo dos membros da organizao acerca de
sua participao no processo decisrio e de seu envolvimento com a negociao.
Negociadores mais envolvidos com a determinao dos objetivos da negociao esto mais
propensos a apresentar comportamento PSA durante a negociao.

4. A satisfao expressa pelos negociadores estava, forte e positivamente, relacionada com


a percepo do comportamento PSA da outra parte. Isto , ao perceber um comportamento
mais colaborativo da outra parte, o negociador sente-se mais satisfeito com a negociao.

5. O contexto cultural parece exercer pouca influncia no comportamento PSA e na


satisfao do negociador. Apesar de os inmeros trabalhos j publicados sobre o tema
(GRAHAM, 1983, 1985a, 1985b, ACUFF, 1993, PHATAK; HABIB, 1996, SUEN, 1997,
MONEY, 1998, PAIK; TUNG, 1999, BRETT, 2000) destacarem a influncia da cultura em
negociaes internacionais, Calantone et al. (1998) no confirmaram, no estudo, essa
influncia em relao ao comportamento PSA.

O modelo de negociao proposto por Calantone et al. (1998) para estudar os antecedentes
e os resultados do comportamento soluo de problema (PSA) em negociaes de
exportao (figura 4) guarda algumas semelhanas com o modelo de Money (1998)
apresentado na figura 3. Ambos apresentam as mesmas categorias de antecedentes
(caractersticas culturais, caractersticas organizacionais e caractersticas individuais do
negociador). No entanto, foram selecionadas diferentes variveis em cada uma dessas
categorias. Alm disso, as variveis estudadas por cada autor, durante o processo de
negociao, so diferentes. Assim como o modo de mensurar os resultados tambm varia
(quadro 9).

68
Quadro 9 - Anlise comparativa entre os modelos de Money (1998) e Calantone et al. (1998)
MONEY (1998)
CALANTONE et al. (1998)
ANTECEDENTES
Caractersticas culturais

Caractersticas
organizacionais

Caractersticas individuais
do negociador

Individualismo
Medo da incerteza
Masculinidade
Porte
Atividade multilateral
Experincia
Interesse no resultado
Personalidade
Orientao para a soluo de conflito
Linguagem / similaridade cultural

Contexto intercultural
Contexto intracultural

Orientao social
Flexibilidade
Orientao do grupo de deciso
Conhecimento das expectativas
Autoconfiana
Propenso ao risco
Predisposio conciliatria
Experincia

PROCESSO DE NEGOCIAO
Formao de alianas

Autopercepo da PSA

Posio estratgica do negociador

Percepo da PSA da outra parte

RESULTADOS
Nvel de PSA
Alcance em relao posio inicial
Satisfao do negociador
Soluo criativa
Fonte: elaborado pela autora a partir de Money (1998) e Calantone et al. (1998).

Calantone et al. (1998) enfatizaram a abordagem soluo de problema em negociaes de


exportao ao estudar o processo de negociao. J o estudo de Money (1998) tinha por
objetivo central analisar a influncia dos antecedentes no resultado de negociaes
multilaterais. Como se percebe, o tipo de negociao estudada pelos autores tambm foi
diferente: enquanto Money (1998) estudou negociaes multilaterais, Calantone et al.
(1998) estudaram negociaes de exportao.

George, Jones e Gonzalez (1998) desenvolveram um modelo terico4 de negociao


intercultural para descrever como o afeto proveniente da experincia do negociador durante
a negociao influencia o carter do processo de negociao e seus resultados. O modelo
proposto est representado na figura 5. Dado que o comportamento das pessoas afetado
por suas emoes (processo afetivo) tanto quanto por suas atitudes e valores (processo
cognitivo), os autores defenderam a importncia de considerar o afeto nesse modelo.

No foi testado empiricamente pelos autores. Alm do modelo construdo com ampla fundamentao
terica, os autores apresentam uma sugesto de mtodo de pesquisa a ser aplicado para testar o modelo.

69

Figura 5 - O papel do afeto em negociaes interculturais

Fonte: adaptada de George; Jones; Gonzalez (1998).

Uma constatao importante citada no artigo de George, Jones e Gonzalez (1998) que,
enquanto as diferenas culturais podem precipitar o desenvolvimento de atitudes e valores
especficos de um pas, as experincias emocionais bsicas tendem a ser universais,
enquanto a expresso e a correlao dessas emoes podem ter tanto componentes
universais quanto elementos culturalmente especficos. As expresses faciais das emoes
bsicas so universais, mas essas expresses universais podem ser filtradas ou manejadas
de acordo com regras de exposio impostas pela cultura.

Trs categorias de determinantes do afeto do negociador foram propostos pelos autores:


diferenas individuais (disposio afetiva positiva ou negativa, experincia em negociaes
interculturais ), diferenas interculturais (diferenas nos valores e normas culturais
internalizados, diferenas em relao expresso das emoes, diferenas no estilo
lingstico) e fatores contextuais (relacionamento entre as partes centrado em interesses
comuns e diviso do poder; nvel de confiana entre as partes; condies circunstanciais,
como a arena, o idioma escolhido, a presso do tempo, a equipe de negociao). O modo
como o afeto influencia o processamento de informaes durante a negociao tambm foi
abordado pelos autores, que sugeriram que o afeto pode criar espirais positivas e negativas
na negociao, influenciando a habilidade do negociador para alcanar uma soluo

70
integrativa (GEORGE; JONES; GONZALEZ, 1998).

A fim de integrar o conhecimento sobre a influncia da cultura em negociaes


interculturais, Vida (1999) desenvolveu um modelo terico, que pode ser observado na
figura 6. Esse modelo incorpora o papel da cultura como determinante primrio de
processos interativos entre comprador-vendedor. A premissa que certos valores culturais
orientam as caractersticas individuais e organizacionais. Portanto, ainda que indiretamente,
causam impacto no processo de negociao e seus resultados. Com base na literatura, a
autora sugere a investigao das seguintes variveis: valores culturais orientaes
individualistas versus coletivistas e seus efeitos, modelos de comunicao, orientao em
relao ao tempo; caractersticas individuais experincia e habilidade do negociador,
poder, atratividade individual e fsica, flexibilidade (personalidade), idade, inteligncia,
credib ilidade, formao cultural do negociador, auto-estima e status; caractersticas
organizacionais foco interno versus externo, orientao social ou para a tarefa e rigidez
em relao aos planos, objetivos, polticas e procedimentos da companhia.

Em relao ao processo, Vida (1999) apresenta a abordagem estratgica como uma linha
contnua, que vai de um extremo o comportamento PSA a outro as estratgias
competitivas/distributivas. Os negociadores podem assumir posies intermedirias em
relao aos dois extremos. A autora resume as formas de mensurao dos resultados em
termos de dois plos: recompensas econmicas e satisfao individual, que combinam
orientaes para a tarefa e para a construo do relacionamento. Cita as seguintes
combinaes de mens uraes de resultados: (1) se o acordo foi alcanado; (2) lucros
individuais e/ou conjuntos alcanados por compradores e vendedores; (3) lucros dos
vendedores e satisfao dos compradores com a interao; e (4) ganhos individuais e
conjuntos em termos de lucros, satisfao com a interao e grau alcanado na construo
do relacionamento.

O estudo de Vida (1999), apesar da proposta inicial de integrar e comparar o conhecimento


existente na literatura da rea, no parece ser suficientemente robusto para envolver as
diferentes abordagens encontradas na academia. Percebe-se o esforo da autora para

71
sintetizar o conhecimento terico, mas muitos estudos ficaram fora de sua pesquisa. Alm
disso, o artigo de Vida (1999) no desfaz inmeros ns existentes em relao mensurao
do impacto da cultura no processo e nos resultados da negociao.

Figura 6 - Influncias culturais em processos de interao de compra e venda.

Fonte: adaptada de Vida (1999 ).

Paik e Tung (1999) utilizam a estrutura conceitual proposta inicialmente por Tung (1988
apud PAIK; TUNG, 1999), composta por cinco dimenses: (1) contexto ambiental, (2)
contexto da negociao, (3) caractersticas do negociador, (4) seleo da estratgia e
processo/progresso e (5) resultados (figura 7). Segundo essa estrutura, o contexto ambiental
constitudo pelos ambientes poltico, econmico, legal e socio cultural e influencia o
processo e os resultados da negociao. O contexto da negociao se refere s propriedades
estruturais pertencentes situao especfica da negociao: poder de barganha, resultados
e riscos, natureza do produto. As caractersticas do negociador envolvem os fatores que
compem o negociador, como tipo de personalidade, relacionamento pessoal. O contexto
da negociao e as caractersticas do negociador, conjuntamente, influenciam a seleo das
estratgias para a soluo de conflitos e diferenas antes de se chegar ao acordo. O

72
resultado da negociao funo das estratgias selecionadas que so determinadas pelo
contexto da negociao e pelas caractersticas do negociador.

Figura 7 - Estrutura conceitual de Paik e Tung (1999) para a negociao internacional

Fonte: adaptada de Paik e Tung (1999).

Brett (2000), em sua proposta de representao de negociaes interculturais, enfatiza que,


na negociao entre grupos provenientes de diferentes culturas, cada grupo cultural traz
para a mesa de negociao sua maneira de pensar sobre os resultados negociados e sobre o
processo de negociao. Assim, o autor representa negociaes interculturais em funo
das diferenas entre as partes com relao preferncia por resultados e estratgias (figura
8).

73
Figura 8: Modelo de negociao intercultural (B RETT, 2000)

Fonte: Adaptado de Brett (2000).

As diferenas em torno dos resultados desejados so apontadas por Brett (2000) como uma
oportunidade em funo de seu potencial integrativo. Em outras palavras, a diferena pode
no ser um aspecto negativo, pois o resultado desejado pelas partes pode ser diferente, mas
complementar. Ao discutir as diferenas em relao escolha das estratgias, o autor fala
da disposio das partes em adaptar suas estratgias e modelos de comunicao aos
referenciais da outra parte, dando origem a uma estrutura comum, a fim de que o acordo se
torne possvel. Isto , o autor defende a idia de que a adaptao necessria para se chegar
ao acordo.

Por outro lado, os mesmos valores que geram diferentes preferncias com relao a
resultados e estratgias de negociao podem funcionar como antolhos, que limitam o
ngulo de viso do negociador, impedindo-o de perceber a lgica da outra parte em relao
s preferncias, aos resultados e ao processo de negociao. Em funo disso, muitas vezes,
uma parte, por no entender a racionalidade da outra, classifica o comportamento dela
como irracional. O autor notou que, quando as estratgias de negociao utilizadas pelos
negociadores entram em choque, aumentam as chances de o processo ser menos eficiente e
de o acordo ficar abaixo do ideal. Afirma, porm, que o fato de pertencer a culturas
diferentes no garante que as estratgias entrem em choque. necessrio evitar
preconceitos e esteretipos culturais (BRETT, 2000).

74
Figura 9 - Efeitos diretos e indiretos da cultura em negociaes internacionais

Efeito indireto

Cultura
nacional

Contexto
relacional

Abordagens
usadas na
negociao

Efeito direto
Fonte: elaborada pela autora com base em Lin e Miller (2003).

Lin e Miller (2003) desenvolveram um estudo emprico para avaliar o efeito direto e
indireto da cultura nacional no comportamento apresentado em negociaes internacionais.
A representao esquemtica da relao central estabelecida no artigo est na figura 9. A
amostra foi composta por gerentes americanos e chineses, participantes de negociaes
contnuas, em uma joint venture, na China. Foram analisadas as seguintes variveis: (1)
Cultura nacional: efeito direto nas abordagens de negociao (individualismo versus
coletivismo; comunicao de alto e baixo contexto); efeito indireto nas abordagens de
negociao (conscincia de grupo; exerccio da autoridade); (2) Contexto relacional:
compromisso com o relacionamento; distribuio do poder; (3) Abordagens durante a
negociao: soluo de problemas (PSA); compromisso; fora e legalismo.

Os resultados comprovaram a existncia de preferncias culturais para determinada


abordagem da negociao. Um exemplo: americanos tendem a usar mais as abordagens
legalistas e de uso da fora do que os chineses, demonstrando o efeito direto da cultura
nacional. Entretanto, o mecanismo atravs do qual a cultura nacional influencia o
comportamento na negociao mais sofisticado do que apenas a conceitualizao da
cultura nacional como uma varivel capaz de predizer o comportamento. O efeito da cultura
no comportamento da negociao tambm resulta da interao de dimenses culturais
especficas com outras variveis contextuais. Associaes conceituais estabelecidas entre

75
estratgias de negociao e outras variveis contextuais crticas podem tomar diferentes
formas, dependendo da base cultural do negociador (LIN; MILLER, 2003).

Figura 10 - Determinantes da satisfao em exportaes

Fonte: adaptada de Shankarmahesh, Ford e La Tour (2004).

Em artigo publicado recentemente, em que os autores examinam negociaes de vendas


entre exportadores americanos e compradores estrangeiros de 47 diferentes pases, foi
desenvolvido e testado empiricamente (179 respondentes) um modelo para os
determinantes de satisfao em negociaes de exportao. A representao do modelo
pode ser observada na figura 10 (SHANKARMAHESH, M. N.; FORD, J.B.; LA TOUR,
M., 2004).

O modelo de Shankarmahesh, Ford e La Tour (2004) considera uma srie de antecedentes,


agrupados em trs categorias: relacionados ao ambiente (divergncias culturais e
familiaridade contextual); relacionados organizao (compatibilidade de interesses,
interdependncia, confiana) e relacionados ao ind ivduo (orientao social e orientao
cooperativa). Foram selecionadas duas importantes variveis do processo, em uma
perspectiva comunicacional. Essas variveis foram definidas operacionalmente no estudo
como: (1) sense-making os esforos empreendidos para entender as preferncias e
prioridades da outra parte; (2) sense-giving a prpria articulao do negociador para
transmitir suas prioridades e posies. O efeito dessas variveis na flexibilidade e no

76
conflito e o impacto da flexibilidade e do conflito na satisfao foram ento analisados. Os
autores formularam vinte hipteses relacionando as variveis estudadas. Aps o teste das
hipteses, chegaram s seguintes concluses:

(1) No se pode afirmar que as divergncias culturais debilitem o sense-making e o


sense-giving. A amostra composta em sua maioria por exportadores com dez anos de
experincia em negociaes internacionais levou concluso de que, com negociadores
bem preparados para embates interculturais, comportamentos discrepantes podem no ser
impedimentos para o sense-making e o sense-giving.

(2) A familiaridade contextual mostrou-se mais significante do que a divergncia cultural.


Dado que a divergncia cultural fato e a familiaridade contextual pode ser desenvolvida,
essa concluso sugere que o negociador que recebe treinamento sobre contextos sociais
estrangeiros deve sair-se melhor no mnimo no sense-giving e at no sense-making.

(3) Mesmo que a taxa de compatibilidade de interesses possa facilitar a articulao das
prprias prioridades e preferncias, ela no facilita a reconciliao dos interesses da outra
parte com os interesses do negociador. Isto , devido natureza dinmica da negociao,
relativamente mais fcil articular as prprias prioridades baseadas nas taxas de
compatibilidade de interesses definidas pelo negociador do que entender claramente as
prioridades da outra parte.

(4) A interdependncia apareceu como um forte fator determinante do sense-making e do


sense-giving. A dependncia bilateral resulta na busca de necessidades da outra parte
devido ao desejo e expectativa de desenvolver futuras interaes (relacionamento de
longo prazo).

(5) A confiana apareceu como o mais forte determinante das variveis do processo.
Gerentes devem trabalhar para aumentar a percepo dos nveis de confiana da outra parte.
Entrega, qualidade, servio etc. so atributos utilizados para isso.

77
(6) A orientao cooperativa demonstrou ser mais importante do que a orientao social e
ter mais influncia no sense-making e no sense-giving. Uma orientao cooperativa
leva ao emprego da troca de informaes com a finalidade de entender as preferncias da
outra parte, mais do que como mecanismo de controle do processo de negociao.

(7) A flexibilidade apareceu como resultado que realou o sense-making e o sensegiving, apresentando efeito somente quando exercitada durante o processo. Articulaes
claras das prioridades das partes levam ao aumento da flexibilidade no estgio final do
processo de negociao.

(8) Enq uanto os resultados do estudo mostram que o sense -making reduz conflito,
nenhuma relao entre sense-giving e conflito foi comprovada. Isso sugere que o conflito
seja minimizado mais por uma abordagem cognitiva voltada para a compreenso do que
por uma articulao verbal.

(9) Ficou comprovado que a demonstrao de flexibilidade essencial para a negociao


alcanar uma concluso satisfatria. Tambm ficou provado o efeito do sense-making e
do sense-giving na soluo de conflitos e o seu impacto na satisfao.

78
Figura 11 - Influncia da cultura em estilos de negociao

Fonte: adaptada de Chaisrakeo e Speece ( 2004).

Chaisrakeo e Speece (2004) desenvolveram um modelo para examinar o efeito da cultura


no estilo de negociao de vendas, analisando seu impacto em trs nveis nacional,
organizacional e individual (figura 11). Foram avaliados dois estilos bsicos: abordagem
soluo de problema (PSA) e abordagem competitiva. No nvel individual, a competncia
em comunicao intercultural um fator essencial para determinao do estilo de
negociao. Pessoas com maior competncia intercultural apresentam maior conscincia e
sensibilidade e aprendem como agir efetivamente quando em contato com novos ambientes
culturais. Existe uma probabilidade maior de comportamento PSA por parte dessas pessoas.

No nvel organizacional, a cultura burocrtica est relacionada com organizaes muito


ligadas a regras, em que prevalece comportamento no inovativo e no cooperativo, alm
de lentido para mudana. Em contraste, a cultura de suporte tende a gerar funcionrios
mais energizados, inovativos, cooperativos e flexveis. Existe relao positiva entre a
cultura de suporte e a adoo de comportamento PSA. Em termos de cultura nacional, o
modelo bsico de comunicao adotado por cada cultura (alto e baixo contexto) tem grande
relevncia na negociao. Vendedores pertencentes cultura de alto contexto tendem a
apresentar maior nvel de orientao PSA (CHAISRAKEO; SPEECE, 2004).

79
Uma grande contribuio do estudo de Chaisrakeo e Speece (2004) foi a afirmao de que
as caractersticas individuais prevalecem sobre as caractersticas de cultura organizacional e
nacional na definio do estilo de negociao, influenciando a efetividade na arena
internacional. A habilidade individual para interagir com negociadores pertencentes a
outras culturas parece ser o mais importante elemento para definir o uso da abordagem
PSA. E, segundo os autores, parte dessa habilidade inerente ao indivduo, mas parte pode
ser aprendida.

Com base na reviso bibliogrfica, pode-se afirmar que este trabalho conseguiu reunir
massa crtica suficiente para enxergar o processo de negociao internacional de forma
ampla, inclusive com suas dificuldades e deficincias de comprovao terica. No entanto,
no foi localizado nenhum modelo ou estrutura conceitual que pudesse servir de base ao
planejamento da negociao internacional. Conclui-se que a sugesto de uma estrutura
conceitual para o planejamento da negociao internacional na pequena empresa, que o
objetivo geral desta tese, seja, de fato, uma contribuio para fechar essa lacuna cientfica.

Deve-se ainda ressaltar que o objetivo, neste captulo , no foi avaliar a melhor proposta,
mas sim reunir diferentes vises, a fim de enxergar de forma ampla o processo de
negociao internacional. Entende-se, assim, que todos os trabalhos analisados at aqui
poderiam ser somados de modo a levantar a maior quantidade de variveis possveis de
serem estudadas (quadro 10).

Outra concluso deste levantamento terico a constatao de um estgio avanado de


teorizao do planejamento da negociao internacional. No entanto, surge uma dvida em
relao aplicao prtica dessa teoria no ambiente empresarial, sobretudo nas pequenas
organizaes. Por isso, ser desenvolvido um estudo de campo, com dois objetivos
principais: (1) complementar a viso terica, adicionando elementos especficos da pequena
empresa em situaes de negociao internacional e (2) conhecer a prtica do planejamento
da negociao internacional nas pequenas empresas.

80
Quadro 10 - Variveis estudadas no contexto da negociao internacional
VARIVEIS
INDICADORES / CATEGORIAS
AUTORIA
Tempo

Contexto ambiental

Contexto imediato

Antecedentes organizacionais

despendido na preparao
durao das sesses
orientao em relao ao tempo
ambiente poltico e legal
ambiente econmico
ambiente ideolgico
ambiente cultural
o individualismo
o averso ao risco
o masculinidade
o expresso emocional
o valores e normas
o estilo lingstico
o conscincia de grupo
o exerccio da autoridade
context o (alto e baixo)
flutuaes da moeda e cmbio estrangeiro
burocracia e controle de governos
estrangeiros
instabilidade e mudana
stakeholders externos
distribuio do poder
poder de barganha do negociador
natureza da dependncia
nveis de conflito sobre negociaes
potenciais
relacionamento entre as partes, antes e
durante a negociao
nveis de confiana entre as partes
compromisso com o relacionamento
resultados desejados pelas partes
stakeholders imediatos
condies que envolvem a negociao
natureza do produto
apoio de especialistas externos
porte
nvel de participao na negociao
experincia
interesse nos resultados
foco interno ou externo
orientao social
orientao para tarefa
flexibilidade ou rigidez
orientao de decis o em grupo
conhecimento de expectativas
confiana
interdependncia
compatibilidade de objetivos
cultura organizacional (burocrtica ou de
suporte)

Gulbro e Herbig
(1996)
Graham (1985b)
Money (1998)
Calantone et al.
(1998)
George (1998)
Phatak e Habib
(1996)
Paik e Tung, (1999)
Shankarmahesh et
al. (2004)

Phatak e Habib
(1996)
George et al. (1998)
Paik e Tung (1999)
Brett (2000)
Lin Miller (2003)

Gulbro e Herbig
(1996)Money
(1998)
Calantone et al.
(1998)
Vida (1999)
Shankarmahesh et
al. (2004)
Chaisrake o e
Speece (2004)

81
Quadro 10 - Variveis estudadas no contexto da negociao internacional (cont.)
Antecedentes individuais
Graham (1985b)
aspectos da personalidade (extroverso,
Money (1998)
flexibilidade etc.)
Calantone et al.
comportamento PSA
(1998)
idade
George
et al. (1998)
gnero
similaridade cultural da linguagem
confiana
averso ao risco
predisposio conciliadora
experincia em negociaes
interculturais
habilidade para negociao
inteligncia
credibilidade
auto-estima
status
poder
atratividade individual e fsica
disposio afetiva
Processo de negociao
Graham (1985b)
modelos de comunicao (representativos
Money (1998)
ou instrumentais ; de alto e baixo
George et al. (1998)
contexto)
Brett (2000)
padres de interao
Lin
e Miller (2003)
atrao interpessoal
Shankarmahesh
et
acuidade na formao de impresso
al. (2004)
comportamento PSA

processamento das informaes (espiral


positivo e espiral negativo)
processamento das estratgias
(independente ou estimulado)
sense-making (esforos para entender
preferncias da outra parte)
sense-giving (articulao para expressar
preferncias)
Processo de negociao
formao de alianas
multilateral
nmero de laos na rede
somatria de contatos
nmero de vezes em que atua como
intermedirio
Resultado da negociao
recompensas econmicas (lucros
individuais ou conjuntos)
grau de satisfao no final do processo
grau de proximidade entre posio inicial
e acordo
grau de criatividade benfica usada na
soluo
grau de utilizao de cooperao,
colaborao e troca de informaes
Fonte: elaborado pela autora com base nos autores citados

Money (1998)

Graham (1985b)
Money (1998)
Vida (1999)

82
2. 3

Negociao na pequena empresa

Antes de estudar a negociao na pequena empresa, necessrio rever o conceito de


pequena empresa. No existe um critrio universalmente aceito para definir pequena
empresa, pois cada pas adota formas particulares compatveis com suas realidades
(SALES; SOUZA NETO, 2004). Para facilitar a comparao entre empresas de pases com
caractersticas intrnsecas diferentes, algumas organizaes internacionais, como a
Organization for Economic Co-operation and Development (OCEDE) e a Organizao
Internacional do Trabalho (OIT), delimitaram um nmero mximo de 100 funcionrios para
classificao da emp resa como micro ou pequena (CEZARINO, 2005).

No Brasil, em termos acadmicos, tambm existem divergncias. Na tentativa de conceituar


uma unidade empresarial de pequeno porte, trs categorias de critrios so comumente
utilizadas critrios quantitativos (faturamento, nmero de funcionrios etc.), critrios
qualitativos (produo em pequena escala, dificuldade para obteno de crdito, pouco
poder nas negociaes de compra e venda etc.) e critrios mistos (ALBUQUERQUE;
ESCRIVO FILHO, 2005).

Os autores se dividem na defesa de um ou outro critrio. H os que afirmam que os


quantitativos apresentam a vantagem de serem de fcil coleta, possibilitando anlises
estatsticas de tendncia temporal e anlises comparativas entre as empresas, alm de serem
de uso corrente em todos os setores governo, universidades e estatsticas
(ALBUQUERQUE; ESCRIVO FILHO, 2005). Assim como h os que defendam que os
critrios qualitativos apresentam uma imagem mais fiel s empresas, uma vez que tocam,
essencialmente, na sua estrutura interna, na sua organizao e nos estilos de gesto. Passam
uma viso dinmica da organizao, mostrando a ao gerencial no seu dia-a-dia (LEONE,
1991).

Gonalves e Koprowski (1995) corroboram com Leone (1991) e optam por adotar uma
conceituao qualitativa, afirmando que a pequena empresa aquela que pode ser
administrada por uma nica pessoa, cujas competncias decisrias ficam a cargo do

83
proprietrio e no so delegadas. Tudo fica sob o peso de sua gesto centralizada e de sua
prpria avaliao. J Filion (1999) destaca que a maior parte das definies de pequena
empresa leva em conta razes no-fiscais, como, por exemplo, o tipo de empresa e seu
papel socioeconmico.

Em termos jurdicos, no Brasil, a Lei n 9.841/99, mais conhecida por Estat uto da
Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, de outubro de 1999, regulamentada pelo
Decreto n 3.474 (19.05.2000), rene em uma s lei diversos assuntos de interesse das
micro e pequenas empresas (MPE). A supracitada lei recepcionou integralmente a Lei n
9.317/96 (Lei do Simples Federal), que regula o sistema tributrio/fiscal aplicvel a essas
empresas. Alm disso, passou a prever tratamento favorecido MPE nos campos no
abrangidos

pela

Lei

do

Simples

(previdencirio,

trabalhista,

creditcio

de

desenvolvimento empresarial).

De acordo com o Estatuto, a classificao do porte da empresa feita com base no


faturamento. Considera-se empresa de pequeno porte a pessoa jurdica e a firma mercantil
individual que, no enquadrada como microempresa, tiver receita bruta anual superior a R$
244.000,00 e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00 (Lei n 9.841/99).

Existe ainda a proposta de uma nova Lei Geral da Micro e Pequena Empresa. No dia 9 de
junho de 2006, cerca de 4 mil empresrios e integrantes da Frente Empresarial reuniram-se
em Braslia e entregaram o anteprojeto aos ento presidentes do Senado, Sr. Renan
Calheiros, da Cmara dos Deputados, Sr. Severino Cavalcanti, e da Repblica, Sr. Luiz
Incio Lula da Silva. Os representantes dos Poderes Legislativo e Executivo manifestaramse favorveis Lei que agora ser debatida com governadores, prefeitos e representantes do
Legislativo local. Se aprovada, a nova lei abranger as trs esferas do poder pblico, isto ,
todas as suas disposies sero aplicadas no mbito federal, estadual, distrital e municipal,
de modo que os pequenos negcios passaro a ser regidos por um sistema legal uniforme,
numa espcie de consolidao de todo o conjunto de obrigaes em um nico sistema.

Apesar de a legislao classificar o porte da empresa em funo do seu faturamento, a

84
principal instituio de apoio a esse tipo de empresa no Brasil, o Servio Brasileiro de
Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) adota outro tipo de classificao, baseada
no nmero de empregados (ver quadro 11).

Quadro 11 - Classificao de empresas por nmero de empregados


PORTE
ME (Microempresa)

NMERO DE EMPREGADOS
na indstria at 19 empregados
e no comrcio/servio at 09 empregados.

P E (Pequena Empresa)

na indstria de 20 a 99 empregados
e no comrcio/servio de 10 a 49 empregados.

MDE (Mdia Empresa)

na indstria de 100 a 499 empregados


e no comrcio/servio de 50 a 99 empregados.

GE (Grande Empresa)

na indstria acima de 499 empregados


e no comrcio/servio mais de 99 empregados.

Fonte: SEBRAE, 2004.

A fim de garantir a viabilidade deste projeto de pesquisa, utilizar-se- o critrio do


SEBRAE para classificao do porte de empresa. Embora no possibilite mensurar a
participao de mercado da empresa, a classificao por nmero de empregados, alm de
ser uma informao mais facilmente obtida e confivel, no apresenta as vulnerabilidades
do critrio de classificao por faturamento, cuja oscilao pode se acentuar de acordo com
a flutuao da moeda ou com a mudana dos critrios contbeis (MIGLIATO, 2004). Alm
disso, segundo Cezarino (2004), a classificao SEBRAE tornou-se informalmente um
padro de anlise e comp arao de dados de MPE inserida s em aglomeraes industriais.
Assim, o uso dessa forma de classificao permitir futuras comparaes e cruzamentos de
dados.

Em virtude da funo econmica e social que exerce, a MPE hoje considerada um


elemento fundamental para o progresso de uma localidade (cidade, estado ou pas), pois
atenua a concentrao de mercado medida que distribui melhor a renda da populao,
favorecendo a estabilidade social e poltica (KRUGLIANSKAS, 1996). Em pesquisa
publicada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), afirma-se que uma
importante contribuio das micro e pequenas empresas no crescimento e desenvolvimento

85
do pas a de servirem de colcho amortecedor do desemprego (IBGE, 2006).

O anteprojeto da nova Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas cita que, hoje, em todo o
mundo e destacadamente no Brasil, as MPE constituem um dos mais importantes
segmentos, por serem agentes de incluso econmica e social, sendo responsvel pela
esmagadora maioria dos postos de trabalho gerados no pas. O documento afirma ainda que
esse segmento teve, e tem, importante papel na estabilidade e mobilidade social, atuando
como um colcho entre as tecnologias e estratgias de terceirizao adotadas pelas grandes
empresas e a necessidade de os cidados buscarem no trabalho sua ocupao, renda,
cidadania e auto-estima. Alm disso, o segmento destaca-se pela capilaridade, fcil
adequao a mudanas e peculiaridades regionais, econmicas, sociais e culturais,
exercendo um papel central quanto inovao tecnolgica, estmulo ao empreendedorismo
e promoo do desenvolvimento local sustentvel (SEBRAE, 2006a).

Segundo Stephen Kanitz, articulista da revista Veja, a classe mdia alta, que representa em
torno de 10% da populao brasileira, quem ocupa a direo da maioria das MPE; o autor
salienta que, caso cada membro da classe mdia alta empregasse dez funcionrios, no
haveria desemprego no pas (KANITZ, 2005). O que colabora com a tese de que
necessrio estimular a abertura de micro e pequenas empresas.

A participao dos pequenos negcios na economia dos pases serve de parmetro para
aferio do equilbrio entre o desenvolvimento social e o econmico. Nos pases mais
desenvolvidos e com boa distribuio de renda, sua participao no PIB tende a equilibrarse com a das grandes empresas, mas no Brasil ainda se situa na casa dos 20%, apontando
para a necessidade de dedicar s microempresas e empresas de pequeno porte polticas
pblicas adequadas ao seu fomento (SEBRAE, 2006a).

As MPE representam 99% das empresas brasileiras, so responsveis por 28% do


faturamento e 20% do PIB (tabela 3). Em termos de gerao de postos de trabalho, abrigam
a maioria das ocupaes formais e informais. Respondem por 56% dos empregados com
registro em carteira e 67% do total de ocupaes geradas pelo setor privado da economia,

86
considerando-se os prprios empreendedores, familiares ocupados no estabelecimento e
trabalhadores sem registro em carteira (SEBRAE, 2006b).
Tabela 3 - Participao das MPE na economia brasileira
VARIVEL

MPE NO BRASIL

Nmero de empresas

99%

Faturamento

28%

PIB

20%

Valor das exportaes

2%

Fonte: SEBRAE, 2006b.

Apesar de sua importncia na economia, a MPE apresenta um alto ndice de mortalidade.


Cerca de 29% das empresas so encerradas no primeiro ano de existncia. Esse percentual
sobe para 56% nos caso de empresas com cinco anos de vida. O quadro 12 aponta as causas
da mortalidade, apuradas na pesquisa realizada pelo SEBRAE-SP. Nota-se que as trs
principais causas relacionam-se com a maneira como o negcio administrado.

ITENS

Quadro 12: Principais causas da mortalidade de empresas


PRINCIPAIS PROBLEMAS

1. Comportamento
empreendedor

Caractersticas (conhecimento, habilidades e atitudes) empreendedoras


insuficientes. Precisam ser aprimoradas.

2. Planejamento prvio

Falta planejamento antes da abertura (quando ele existe, deficiente).

3. Gesto empresarial

Deficincias na gesto do negcio, aps a abertura (ex.: aperfeioamento de


produtos, fluxo de caixa, propaganda e divulgao, gesto de custos e busca
de apoio/auxlio).

4. Polticas de apoio

Insuficincia de polticas de apoio (peso dos impostos, burocracia, falta de


crdito e de polticas de compras governamentais).

5. Conjuntura econmica

Baixo crescimento da economia (demanda fraca e concorrncia forte).

6. Problemas pessoais

Problemas de sade, particulares, com scios, de sucesso e a criminalidade


prejudicam o negcio.

Fonte: SEBRAE, 2006b.

Na mesma pesquisa, quando se perguntou qual o fator mais importante para a sobrevivncia
das pequenas empresas, houve disparidade entre as respostas das empresas encerradas e das

87
empresas em atividade. Para 33% destas, um bom planejamento prvio antes da abertura
foi considerado o fator mais importante; para 31% daquelas, cujas atividades j tinham sido
encerradas, as polticas governamentais de apoio MPE despontaram como o principal
fator de sobrevivncia (SEBRAE, 2006b). Parece que quando h sucesso ele atribudo aos
aspectos da gesto empresarial e, no caso do fracasso, este passa a ser atribudo s
contingncias externas. Esse resultado pode ser interpretado como uma manuteno dos
problemas que levaram ao encerramento das atividades da empresa, isto , a miopia
administrativa do seu proprietrio.

A despeito de sua relevncia para a realidade socioeconmica brasileira, as pequenas


empresas foram sistematicamente ignoradas pelos tericos da administrao (TEIXEIRA,
1981), pois, at o incio dos anos 1980, existia a suposio de que as pequenas empresas
desapareceriam, dando lugar s grandes empresas (MOTA; 1991). Ao contrrio do que
pregava esse pensamento, as MPE cresceram em nmero e demarcaram definitivamente seu
espao, ganhando a ateno dos tericos que perceberam a necessidade de elaborar tcnicas
administrativas especficas para as particularidades do pequeno negcio (MIGLIATO,
2004)

Como a literatura de administrao durante muito tempo no deu a devida importncia a


esse segmento, a cada dia surgem novas publicaes (artigos e estudos) relacionadas
administrao da pequena empresa, para suprir tal lacuna cientfica. Atualmente, os cursos
de administrao esto incluindo ou aumentando o nmero de disciplinas referentes
administrao de pequenos negcios. Nota-se tambm o surgimento de cursos superiores
seqenciais (dois anos de durao) e de especializao focados em administrao de MPE.

A literatura encontrada nessa rea tem como pressuposto bsico a compreenso da MPE
como uma organizao com caractersticas distintas da grande empresa, exigindo uma
adaptao dos principais conceitos, tcnicas e teorias a essa realidade. A maior parte das
obras enco ntradas fala de adaptao da teoria existente ao ambiente da MPE. Uma viso
crtica dessa questo deveria ampliar esse conceito a fim de se trabalhar com a idia de
desenvolvimento de novas teorias ao invs de simples traduo.

88

Segundo Carvalho e Escrivo Filho (2005), d urante muito tempo se pensou que a gesto da
pequena empresa deveria ser semelhante das grandes organizaes, pois se vivia sob o
paradigma de que a pequena empresa seria uma grande que ainda no havia crescido.
Acreditava -se que a pequena empresa deveria utilizar os mesmos princpios administrativos
que as grandes empresas, s que em menor escala (WELSH; WHITE, 1981). Pouco a
pouco este paradigma passou a ser questionado por diversos autores. Segundo Terence,
Benze e Escrivo Filho (2004), a MPE no seria uma miniatura de uma grande empresa e,
portanto, uma uniformidade de tratamento para problemas da pequena e da grande empresa
seria inadequada. Outros autores complementam essa nova viso, afirmando que as
pequenas empresas apresentam uma estrutura diferenciada e, por isso, a forma de resolver
seus problemas especfica. Assim, por fora destas especificidades, as pequenas empresas
so gerenciadas de maneira diferente das grandes corporaes (BORTOLI NETO, 1980,
CARVALHO; ESCRIVO FILHO, 2005). Pode-se inferir que as especificidades da MPE
poderiam levar ao desenvolvimento de teorias no aplicveis ou no necessrias s grandes
estruturas organizacionais, porm essas teorias no surgiriam se apenas houvesse a
preocupao de adaptar as teorias j existentes.

A conscincia da existncia de caractersticas especficas da pequena empresa um fato


abordado por muitos autores da literatura especfica. Leone (1999) destaca algumas dessas
especificidades, subdividindo-as em:

a)

aspectos organizacionais: pobreza de recursos, gesto centralizada, situao extra-

organizacional incontrolvel, fraca maturidade organizacional, fraqueza das partes no


mercado, estrutura simples e leve, ausncia da atividade de planejamento formal, fraca
especializao, estratgia intuitiva e pouco formalizada, sistema de informaes pouco
desenvolvido;

b)

aspectos decisoriais: tomada de deciso intuitiva, horizonte temporal de curto prazo,

inexistncia de dados quantitativos, alto grau de autonomia decisorial, racionalidades


econmica, poltica e familiar;

89

c)

aspectos individuais: onipotncia e onipresena do proprietrio -dirigente, identidade

entre pessoa fsica e jurdica, dependncia ante certos empregados, influncia pessoal do
proprietrio-dirigente, simbiose entre patrimnio social e pessoal, propriedade dos capitais,
propenso a riscos calculados.

Pela sntese apresentada anteriormente, pode-se perceber que Leone (1999) analisa
principalmente aspectos internos da pequena empresa. Souza (1995) complementa essa
viso na medida em que faz referncia ao contexto ambiental, que interfere sobremaneira
na poltica da organizao. A partir dessa premissa, ele classifica as pequenas empresas em
dois grupos: (a) pequenas empresas dependentes de grandes empresas; e (b) pequenas
empresas independentes, cuja relao direta no inclui grandes empresas.

Migliato (2004) amplia essa viso, uma vez que, para classificar a pequena empresa,
considera tanto os componentes internos da organizao quanto os fatores ambientais que a
contextualizam. Da surge sua classificao, mais abrangente, dividida em especificidades
ambientais, estruturais, estratgicas, tecnolgicas, decisionais e comportamentais.

A anlise das condies ambientais faz-se necessria na medida em que, conhecendo a


relao entre as estruturas de mercado (intensidade da concorrncia e poder de mercado dos
vendedores e compradores), compreende-se o maior ou menor grau de subordinao das
pequenas empresas s decises e estratgias de grandes unidades industriais, cujas
atividades, por sua vez, so complementadas pelas pequenas (RATTNER, 1985; SOUZA,
1995; MIGLIATO, 2004).

Salienta-se que novas oportunidades para pequenas e mdias empresas surgem justamente
com a tendncia de terceirizao por parte das grandes que, buscando se concentrar em
negcios

mais

lucrativos, repassam

para

terceiros

muitas de suas atividades

(LETHBRIDGE, 2004).

Seguindo a linha desse entendimento, Almeida (2001) julga pertinente pequena empresa

90
elaborar suas estratgias s depois de analisar quatro importantes variveis: a) aspectos
internos; b) anlise ambiental; c) campo de atuao e; d) estratgia vigente. S depois da
definio das estratgias, o autor recomenda o estabelecimento de objetivos, que estaro em
sintonia com as oportunidades e as ameaas do ambiente, bem como com as fraquezas e os
potenciais do prprio negcio.

Em relao atividade inovadora das pequenas empresas, possvel observar vantagens


especficas, tais como flexibilidade e capacidade de adaptao a mudanas no mercado; o
que tambm lhes garante a oportunidade de atuarem com sucesso em nichos que
apresentem alta taxa de inovao (LA ROVERE, 2004).

Entretanto , no se pode afirmar que as pequenas empresas, comparadas s grandes,


possuem maior potencial inovador, uma ve z que o acesso das MPE a informaes
tecnolgicas comprometido por limitaes de tempo e de recursos humanos (OECD,
1995, LA ROVERE, 2004). A baixa capacidade gerencial tambm outro entrave, pois a
inovao quase sempre se associa ao planejamento de lo ngo prazo, quase nunca corrente
entre os dirigentes das pequenas empresas (DRUCKER, 1987; LA ROVERE, 2004).

A baixa capacitao gerencial decorre do fato de que a maioria das pequenas empresas
familiar, o que implica o enfrentamento de questes que acabam por atrasar o processo de
busca pela inovao, tais como sucesso, gesto profissional e abertura de capital. Outro
fator limitante das atividades inovadoras relaciona-se ao fato de as pequenas empresas
terem maiores dificuldades para obteno de crdito, o que eleva o grau de risco para o
pequeno empresrio (LA ROVERE, R. L.; ERBER, F. S.; HASENCLEVER, L., 2000;
LETHBRIDGE, 2004).

Para diminuir essas limitaes, agravadas pelo fato de que, no Brasil, as MPE se encontram
isoladas no mercado e no em redes, autores propem alianas estratgicas ou formao de
clusters que possibilitem o estabelecimento de laos de cooperao entre as empresas,
facilitando o acesso das MPE a informaes e conhecimento. Segundo La Rovere, R. L.;
Erber, F. S.; Hasenclever, L., (2000), para que as pequenas empresas cresam gerando

91
renda e empregos qualificados, necessrio que as polticas de apoio, como as
desenvolvidas pelo SEBRAE-SP, deixem de focar somente empresas isoladas e passem a
promover a formao de redes de empresas e a encorajar a atividade inovadora nas redes j
existentes.

A adoo de polticas pblicas duradouras e o comprometimento das partes interessadas


favorecem a cooperao em empreendimentos como os que vm ocorrendo no Brasil.
Experincias como essas foram conduzidas com sucesso em diversas partes do mundo, com
destaque para o Japo, onde a forte dependncia das pequenas empresas s grandes
empresas compensada por uma relao duradoura entre as partes enquanto perdurem o
bom desempenho e a qualidade na produo. Outra experincia de destaque ocorre na
Itlia, onde agrupamentos de pequenas empresas alcanam ndices semelhantes aos das
grandes corporaes e desenvolvem caractersticas que facilitam o intercmbio e a
cooperao (CARVALHO; ESCRIVO FILHO, 2005).

Outras obras publicadas sobre MPE abrangem principalmente as seguintes reas do


conhecimento:

a)

empreendedorismo de um modo geral, discutem-se as caractersticas dos

empreendedores 5 sob diversas abordagens e os tipos de empreendedorismo. Algumas obras


apresentam a idia da profunda interao existente entre o empreendedorismo e a pequena
empresa em razo da capacidade criativa, inovadora e de liderana necessrias ao fundador
de pequenos negcios, alm da influncia que exerce na formao do clima e cultura
organizacional, que tende a ser maior que nas grandes estruturas organizacionais
(RATTNER, 1985, FILION, 1999). Segundo Filion (1991, 1993, 1999), o sistema de
relaes dos fundadores forma um capital social que to ou mais importante para o
sucesso empresarial do que o capital tecnolgico e monetrio.
5

O termo empreendedor tem sido empregado com vrios significados: iniciador de novo negcio inovador;
iniciador de novo negcio, no necessariamente inovador, explorando uma oportunidade de mercado;
descobridor de um nicho de mercado ou de uma nova forma de satisfazer um tipo de necessidade. O
s ignificado mais usual relaciona-se com inovao. (DRUCKER, 1987). [...] empreendedores tm sonhos
realistas, ou vises, com cuja realizao esto comprometidos. (FILION, 1999).

92

b)

processo administrativo estudo das quatro reas funcionais da administrao

aplicadas pequena empresa: produo, finanas, recursos humanos e marketing. So


levadas em considerao caractersticas especficas da MPE para adaptar as tcnicas
gerenciais s necessidades desse segmento empresarial. Dentre essas caractersticas,
destacam-se: estrutura organizacional simples, com poucos nveis hierrquicos e pouca
especializao dos cargos administrativos; uso de um sistema informal de comunicao;
escassez de recursos (financeiros, humanos ou materiais); concentrao das decises no
proprietrio-gerente; baixa qualificao dos funcionrios; sistema contbil falho e voltado
para as necessidades fiscais ; interferncia entre o capital da empresa e o do empresrio ;
sistemas de informao deficientes

(CAVALCANTI,

1981;

RATTNER, 1985;

MINTZBERG, 1995 ; CIDES, 1997 ; LEONE, 1999,).

c)

processo decisrio e viso estratgica aspectos especficos da tomada de deciso

na MPE so levantados para caracterizar esse processo, diferenciando-o daquele que ocorre
nas grandes empresas. Aspectos relacionados formalizao, tempo, informao e
autonomia, interferncias pessoais e familiares so estudados (LONGERNECKER, J. G.;
MOORE, C. W.; PETTY, J.W, 1997). Nas pequenas empresas, o empresrio tende a
centralizar o poder e a tomada de deciso. Uma das razes disso a inexistncia de
departamentos ou divises, que exigiriam a descentralizao das decises (MINTZBERG,
1995, LEONE, 1999).

Algumas publicaes sobre PE ressaltam a necessidade de treinar os gestores dessas


estruturas empresariais, para que, atravs de uma administrao mais profissional, possam
melhorar o desempenho da empresa. Migliato e Escrivo Filho (2004) contribuem com a
anlise crtica dessa questo, ao afirmarem que no apenas o treinamento do empresrio
que melhorar o desempenho da pequena empresa. Segundo os autores, de nada adianta
tentar mudar o comportamento dos empresrios, ou seja, atuar sobre as especificidades
comportamentais da PE, se as condies ambientais foram os empresrios a agirem de
maneira no esperada. Percebe-se que o trabalho de Migliato e Escrivo Filho prope uma
viso sistmica das especificidades da pequena empresa.

93

Negociar para solucionar conflitos no ambiente das MPE mais um desafio que essas
empresas enfrentam. Segundo Magro (2002), articulista do jornal Valor Econmico, a
demora e a dificuldade para solucion-los podem provocar graves conseqncias, chegando
ao extremo de comprometer a sobrevivncia da empresa que trabalha com pouco capital
disponvel.

Essa preocupao vem desencadeando uma tendncia crescente no uso de arbitragem e


mediao para a soluo de conflitos. Entende-se por arbitragem e mediao o uso de uma
terceira pessoa no envolvida com a situao para auxiliar o processo de busca da soluo.
A diferena entre ambas que o rbitro age no resultado, possuindo autonomia para o
veredicto ou soluo final; j o mediador atua durante o processo de negociao, no
possuindo autonomia para determinar a soluo final.

Magro (2002) afirma que o uso de rbitros e mediadores crescente nas micro e pequenas
empresas, com a vantagem de resolver em at seis meses assuntos que tramitariam durante
anos no Poder Judicirio. Atento a essa realidade, o SEBRAE recomenda a insero de uma
clusula nos contratos fechados pelas empresas, nomeando rbitros para a soluo de
conflitos.

Como se pode observar, a negociao vem se tornando uma preocupao nas MPE. Alm
das questes jurdicas e financeiras que, como demonstrado, j vm recebendo tratamento
adequado, existem inmeras outras questes, inclusive quanto ao relacionamento
interpessoal, gerando conflitos que, se no bem administrados, podem trazer srios
prejuzos instituio.

2. 3. 1 Negociao internacional na pequena empresa


Est ficando cada vez mais difcil, se no impossvel, para as pequenas empresas
refugiarem-se em seus mercados tradicionais em busca de proteo. Independentemente de
seu porte, as empresas esto sendo foradas a competir com concorrentes globais. Para se

94
tornarem competitivas, precisam garantir sua prpria internacionalizao (ETEMAD,
2004).

No entanto, a dificuldade de internacionalizao das pequenas empresas tende a ser maior


do que para as grandes organizaes, uma vez que precisam empreender esforo adicional
para a fabricao de produtos com qualidade compatvel com a demanda nos mercados
externos, alm de conviver com a falta de informao adequada para se desenvolver no
mercado externo, com barreiras burocrticas e com a dificuldade em encontrar
intermedirios no exterior (agentes de exportao, representantes, empresa comercial), tudo
isso somado falta de tempo para gerenciar as atividades internacionais, em funo da
estrutura enxuta (OLIVEIRA; MARTINELLI, 2003).

Ingressar no mercado internacional apenas o primeiro passo. Dar continuidade a aes


internacionais mais um grande desafio pequena empresa. Segundo Carvalho e Rocha
(1998), a continuidade da atividade exportadora parece estar relacionada a determinadas
caractersticas das empresas, em particular ao tamanho. As empresas menores abandonam
mais facilmente a exportao ou fracassam na atividade ao longo do tempo.

Segundo Alaby (2003), para ser parte integrante do desenvolvimento econmico de um


pas, as pequenas e mdias empresas devem participar efetivamente da atividade
exportadora. O autor cita que nos EUA e na Itlia mais da metade das exportaes
realizada por empresas com menos de 19 empregados. Diferentemente disso, ainda segundo
o autor, no Brasil, o modelo exportador foi baseado na concentrao dos grandes
conglomerados empresariais, que representam 85% da pauta exportadora. Segundo dados
da FUNCEX Fundao Centro de Estudos do Comrcio Exterior (FUNCEX, 2003), as
pequenas empresas brasileiras representam 29,5% do total das empresas exportadoras
nacionais, mas elas so responsveis por apenas 7% do volume das exportaes.

Espera-se que a modesta participao da pequena empresa na pauta das exportaes


brasileiras comece a mudar, uma vez que uma das orientaes da Poltica Brasileira de
Apoio ao Comrcio Exterior a criao de condies necessrias para que a pequena

95
empresa realize seu papel na gerao de empregos, na descentralizao geogrfica da
atividade econmica e na expanso das exportaes.

No Brasil, muitos rgos pblicos e entidades privadas tm nas micro e pequenas empresas
exportadoras seu foco de atuao. Pode m-se citar os SEBRAE estaduais, a APEX-Brasil
(Agncia de Promoo de Exportaes), os CIN (Centros Internacionais de Negcios das
Federaes Estaduais da Indstria), as sees comerciais das embaixadas e consulados
brasileiros no exterior, o BB (Banco do Brasil), a SBCE (Seguradora Brasileira de Crdito
Exportao) etc. Apesar disso, surpreendente o escasso nmero de estudos para
caracterizar o desempenho exportador das pequenas empresas (MARKWALD; PESSOA,
2002).

Dentre essas instituies, destaca-se o papel da APEX-Brasil, agncia criada pelo governo
brasileiro no final de 1997 com a finalidade de executar polticas de promoo de
exportaes, em cooperao com o poder pblico, com o objetivo de inserir novas
empresas exportadoras no mercado internacional, ampliar mercado e, em conseqncia,
gerar emprego e renda. No incio de sua operao, a APEX era subordinada ao SEBRAE.
Em 6 de fevereiro de 2003, o ministro do Desenvolvimento, Luiz Fernando Furlan,
publicou decreto dando autonomia APEX (APEX, 2004). O governo brasileiro, em
conjunto com a APEX-Brasil, vem realizando aes para estimular a participao das
pequenas empresas no mercado externo (IGLESIAS, 2003).

A APEX-Brasil tem como objetivo fomentar a implementao da poltica comercial de


exportaes. Sua principal funo apoiar as empresas de pequeno porte, para que
aume ntem suas exportaes, elevando o volume exportado, o nmero de empresas
exportadoras e o nmero de produtos exportados. Suas aes esto voltadas para as
pequenas e mdias empresas, pelo entendimento de que a base exportadora brasileira deve
ser ampliada com a entrada e a permanncia destas no universo exportador (APEX, 2004).

A formao de consrcios de exportao um exemplo concreto do esforo para a reduo


das barreiras pequena empresa na atividade de exportao. Nesse tipo de associao, as

96
peque nas empresas mantm sua prpria individualidade no mercado domstico e realizam
aes conjuntas para exportarem seus produtos para diferentes mercados, beneficiando-se
de uma maior eficincia operacional e de baixos custos de produo.

Outras formas de alianas empresariais, a exemplo do que ocorre em outros pases, com
destaque para Itlia e Japo, tm sido experimentadas no Brasil, contribuindo para a
formao de uma cultura prpria de redes de cooperao. Essa cultura est fundamentada
na valorizao de iniciativas de indivduos e de comunidades que viram no associativismo
uma alternativa para alcanar vantagem competitiva para as pequenas empresas, diante das
grandes estruturas organizacionais (SILVA, 2005). No cenrio internacional, a associao
de empresas de pequeno porte pode ser a sada estratgica para viabilizar a
internacionalizao dessas empresas.

A dificuldade enfrentada pela pequena empresa para ingressar e manter-se no mercado


internacional, certamente, tem outras razes alm das limitaes de recursos. Supe-se que
o desconhecimento ou a falta de aplicao de tcnicas de negociao possa estar entre elas.
Assim, o empenho em desenvolver ou adaptar teorias e tcnicas de negociao
internacional ao ambiente da pequena empresa deve contribuir para a insero desse porte
de empresa no cenrio internacional. No entanto, at o momento da redao desta proposta
de trabalho, poucos estudos foram localizados que relacionassem diretamente a negociao
internacional e a pequena empresa.

Reynolds, Simintiras e Vlachou (2003) realizaram uma reviso bibliogrfica e uma anlise
crtica da literatura recente (1990 a 2000) em negociao internacional. Foram pesquisados
111 trabalhos. Segundo os autores, apenas um trabalho (MONEY, 1998) abordou o impacto
do tamanho da empresa no resultado da negociao, ao estudar, teoricamente, aspectos da
negociao internacional multilateral, com foco no efeito da atividade de formao de rede
social nos resultados da negociao. O porte da empresa foi citado pelo autor como um dos
fatores organizacionais que compem o conjunto de antecedentes que pode exercer
influncia no processo e resultados da negociao. Assim, o trabalho de Money (1998) cita
que estudos tm mostrado que: (1) os negociadores que representam empresas maiores e

97
mais poderosas tm uma probabilidade maior de assumir posio de destaque em
negociaes multilaterais do que negociadores de empresas menores; (2) os negociadores
de empresas maiores tendem a ter maior sucesso que os negociadores de empresas menores.

Gulbro e Herbig (1996) realizaram uma pesquisa com empresas americanas para encontrar
os fatores de sucesso em negociaes internacionais. A amostra foi composta por grandes e
pequenas empresas. Os autores concluram que as pequenas empresas tm apresentado
insucesso nas negociaes interculturais em um nvel desproporcionalmente maior que o
das grandes empresas. Como razes do insucesso das pequenas empresas, os autores citam
o maior tempo despendido por elas, em comparao s grandes, em persuaso e
compromisso, o que no aumenta as chances de sucesso. Ainda segundo os autores, grandes
empresas tendem a ter mais sucesso do que as pequenas no necessariamente em funo do
seu tamanho, mas em funo do que o seu tamanho lhe permite: mais tempo para a
preparao, maior uso de tradutores, mais acesso s diferenas culturais e a especialistas.
Esses fatores mostraram-se determinantes do sucesso em negociaes interculturais, por
isso os autores sugerem que as pequenas empresas repitam o comportamento das grandes.

Considera-se neste trabalho que a simples imitao pelas pequenas empresas do


comportamento das grandes empresas no suficiente para encerrar a questo. Pode ser que
haja nuances no ambiente da pequena empresa que demandem soluo especfica. At o
momento da redao deste trabalho no foi localizado nenhum outro estudo, terico ou
emprico, que relacionasse a negociao internacional e a pequena empresa. Isso conduz
possibilidade de uma lacuna cientfica. A contribuio deste projeto, em termos cientficos,
preencher essa lacuna.

2.4

Avaliao crtica da reviso bibliogrfica

Para dar continuidade a esta pesquisa, necessrio avaliar as informaes tericas


coletadas, a fim de se averiguar se, perante tais informaes, possvel responder questo
de pesquisa desta tese: como planejar a negociao internacional na micro e pequena

98
empresa, a fim de contribuir para seu processo e resultados?

O levantamento terico acerca do planejamento da negociao internacional inicialmente


abordou o planejamento da negociao, de modo geral, sem foco na internacional. A maior
parte dos trabalhos encontrados sobre o tema apresenta carter descritivo e no converge
para a mensurao do impacto do planejamento no sucesso da negociao, apesar de sua
importncia ter sido citada inmeras vezes. Foram apresentadas vrias propostas de plano
para auxiliar o processo de planejamento.

A importncia do planejamento para a negociao internacional foi descrita como superior


importncia do planejamento para outros tipos de negociao. Apesar disso, no se
conseguiu localizar na literatura nenhum trabalho que apresentasse uma proposta de plano ,
modelo ou estrutura conceitual para favorecer o exerccio do planejamento da negociao
internacional, nem na grande nem na pequena empresa. O que se conseguiu foi reunir
diferentes vises do processo de negociao internacional, tornando possvel a identificao
de um grande nmero de variveis envolvidas nesse processo.

Entretanto, como o propsito desta tese propor uma estrutura conceitual que ajude a
sistematizar o planejamento da negociao internacional na pequena empresa, necessrio
relacionar as variveis do processo de negociao internacional com as especificidades da
pequena empresa. Nesse aspecto, o levantamento bibliogrfico tambm mostrou lacunas,
pois apesar das muitas obras que abordam as caractersticas especficas da pequena
estrutura organizacional, no se localizou nenhuma que abordasse essas especificidades no
ambiente da negociao internacional.

Ento, para atingir o objetivo proposto, necessrio ligar as trs reas do conhecimento,
conforme ilustrado na figura 12, criando um modelo de planejamento que inclua variveis
das negociaes internacionais, respeitando as especificidades da pequena empresa. Para se
estabelecer uma ponte entre as teorias do planejamento da negociao, da negociao
internacional e da pequena empresa, tornou-se necessria a realizao de uma investigao
emprica, a fim de conhecer as dificuldades e solues aplicadas pela pequena empresa no

99
planejamento da negociao internacional.

No prximo captulo, ser descrita a metodologia utilizada para a obteno dos dados que
respondam ao problema de pesquisa.

Figura 12 - Representao do resultado do levantamento terico


PE

PLANEJAMENTO

Especificidades

Modelo / planos

NEGOCIAES
INTERNACIONAIS

Variveis

PLANEJAMENTO DAS
NEGOCIAES
INTERNACIONAIS NA
PE

100

101
3

ASPECTOS METODOLGICOS

Para maior compreenso do desenvolvimento do estudo sero apresentados a seguir todos


os aspectos metodolgicos utilizados. Inicia-se pela descrio do mtodo de abordagem e
classificao da pesquisa realizada nas diversas etapas do trabalho. Em seguida, de acordo
com o protocolo para estudo de caso proposto por Yin (2000) apresentam-se os
componentes do projeto de pesquisa: as questes do estudo, as proposies e as unidades de
anlise. No terceiro item deste captulo , faz-se uma descrio do universo e populao
pesquisados. A seguir, apresentam-se as variveis estudadas e finaliza-se o captulo com a
descrio de como foi feita a coleta de dados.

3.1

Mtodo de abordagem e tipo de pesquisa

O mtodo de abordagem utilizado foi o indutivo, em que o pesquisador desenvolve


conceitos, idias e entendimentos a partir de padres encontrados nos dados, ao invs de
coletar dados para comprovar teorias, hipteses e modelos preconcebidos. Partindo-se de
constataes mais particulares, procurou-se chegar a planos mais abrangentes. Para
Richardson (1999), a observao dos fatos e dos fenmenos, da realidade objetiva,
constitui-se no ponto de partida da induo. Os fatos ou fenmenos observados servem de
base para um raciocnio.

A finalidade de uma pesquisa descobrir respostas para algumas questes, mediante a


aplicao de mtodos cientficos, que so desenvolvidos para intensificar a probabilidade
de as informaes obtidas serem utilizadas nas questes apresentadas e de serem seguras e
imparciais. Embora uma tentativa de pesquisa no resulte, necessariamente, em uma
informao fidedigna e imparcial, os mtodos cientficos tm maior probabilidade de xito
do que qualquer outro sistema conhecido do homem (SELLTIZ et al., 1965).
O presente trabalho combinou a pesquisa terica com a pesquisa emprica. Antes de

102
empreender a pesquisa de campo a fim de responder o problema de pesquisa, foi realizada
uma pesquisa exploratria. Fez-se um estudo aprofundado de dados secundrios, por meio
de levantamento bibliogrfico.

Aps a busca bibliogrfica, partiu-se para a pesquisa emprica. Primeiramente, foi realizado
um estudo preliminar, tambm de natureza exploratria, com as instituies de apoio ao
setor de equipamentos mdico -hospitalares e odontolgicos, escolhido para ser objeto deste
estudo. Assim, foram realizadas entrevistas com a Associao Brasileira da Indstria de
Artigos e Equipamentos Mdicos, Odontolgicos, Hospitalares e de Laboratrios (ABIMO)
e com o SEBRAE-RP. Esse estudo permitiu identificar a existncia, na poca, do Brazilian
Health Products (BHP), um consrcio de promoo comercial no mercado internacional,
composto por empresas do setor e financiado pelo SEBRAE e APEX-Brasil. A partir dessa
constatao, foi realizada mais uma entrevista, ainda de carter exploratrio, com o gerente
do BHP.
Segundo Selltiz et al. (1965), o estudo exploratrio pode ser adequadamente utilizado como
uma etapa inicial em um processo contnuo de pesquisa, com a finalidade de aumentar o
conhecimento da pesquisa sobre um determinado tema, esclarecer conceitos, obter critrios
para desenvolver uma abordagem do problema, formul-lo ou defini-lo com maior
preciso, desenvolver hipteses e proposies, e isolar variveis e relaes-chave para
exame posterior.

Dado que o estudo exploratrio no foi suficiente para responder o problema de pesquisa,
partiu-se para uma nova etapa da pesquisa emprica, realizando-se uma pesquisa
qualitativa. Segundo Richardson (1999), a abordagem qualitativa de um problema
constitui-se na forma adequada para entender a natureza de um fenmeno social complexo
ou com caractersticas particulares e possibilitar, em maior nvel de profundidade, o
entendimento das particularidades do comportamento dos indivduos. A pesquisa realizada
no pretendeu numerar ou medir unidades ou categorias homogneas, mas compreender
detalhadamente as caractersticas situacionais do fenmeno estudado, apresentadas pelos
entrevistados.

103
Para Gay e Diehl (1992), existe uma diferena bsica entre pesquisa em administrao e
pesquisa em outras reas do conhecimento: a natureza do fenmeno estudado. Nos estudos
de administrao, as situaes estudadas so consideravelmente mais difceis de serem
explicadas, preditas e controladas, por serem de natureza complexa, envolvendo pessoas,
instituies, ambiente em mudana contnua, e no simplesmente relaes de causa-- efeito.
(GAY; DIEHL, 1992). Segundo Downey e Ireland (1979), a pesquisa qualitativa tem
importante papel no campo das cincias administrativas. Os autores afirmam ainda que
estudos de avaliao de caractersticas do ambiente organizacional so especialmente
beneficiados por esse tipo de pesquisa.

Como afirmado no incio deste captulo, o mtodo de abordagem utilizado foi o indutivo.
Segundo Godoy (1995a), este mtodo o mais adequado aos estudos qualitativos, pois,
como os pesquisadores qualitativos no partem de hipteses estabelecidas a priori, no se
preocupam em buscar dados ou evidncias que corroborem ou neguem tais suposies.
Partem de questes ou focos amplos que vo se tornando mais diretos e especficos no
decorrer da investigao. Demonstra-se, assim, a consistncia entre o tipo de pesquisa e o
mtodo de abordagem utilizados nesta tese.

O mtodo de pesquisa utilizado foi o estudo de casos mltiplos. Para Godoy (1995b), o
estudo de caso visa ao exame detalhado de um ambiente, de um sujeito ou de uma situao
em particular. Yin (2001) define estudo de caso como uma estratgia de pesquisa que tem
por objetivo investigar um fenmeno contemporneo, dentro do contexto de vida real, em
que os limites do contexto e do fenmeno estudado no esto claramente definidos.
Segundo o autor, projetos de casos mltiplos consistem em estudar vrios casos em um
nico projeto, com a vantagem de tornar os resultados mais convincentes e o estudo mais
robusto.

Segundo Neves (1996), o estudo de caso tem sido amplamente usado em estudos de
administrao. Tem sido a modalidade preferida daqueles que procuram saber como e por
que certos fenmenos acontecem ou dos que se dedicam a analisar eventos sobre os quais a
possibilidade de controle reduzida ou quando os fenmenos analisados so atuais e s

104
fazem sentido dentro de um contexto especfico (Neves, 1996).

3.2

Questes, proposies e unidades de anlise

De acordo com Yin (2001), os componentes de um projeto de pesquisa que so


especialmente importantes para o estudo de caso, so as questes do estudo, as proposies
e as unidades de anlise. Com relao s questes do estudo , a estratgia de estudo de caso
mais apropriada para responder a questes do tipo como e por que, sendo assim a
tarefa inicial do investigador precisar a natureza das questes do estudo. Com relao a esse
componente, sero investigadas nas empresas pesquisadas as seguintes questes de estudo:
1. Por que as pequenas empresas do setor MHO de RP se envolveram com
negociaes internacionais? Quais foram as principais motivaes?
2. Como as empresas pesquisadas agem no que tange negociao internacional e
exportao? Quais os conhecimentos tericos que possuem?
3. Como ocorrem as negociaes internacionais nessas empresas?
4. Quais so as dificuldades enfrentadas durante processos de negociao
internacional pelas micro e pequenas empresas do setor mdico-odontolgico?
5. O tempo de atuao das empresas estudadas no mercado externo influencia o
modo como se preparam para negociar?
6. Quais so as especificidades da negociao internacional que ocorrem nas micro
e pequenas empresas do setor mdico-odontolgico?

As proposies direcionam a ateno para algo que deveria ser examinado dentro do
escopo do estudo. A partir do momento em que as proposies so declaradas, o estudo
comea a mover-se em alguma direo (YIN, 2001). Consideram-se as seguintes
proposies em resposta s questes apresentadas anteriormente:
P1: As micro e pequenas empresas do setor mdico-hospitalar e odontolgico de
Ribeiro Preto decidiram envolver-se com o mercado internacional a fim de fugir
de problemas enfrentados no mercado interno

105
P2: A maior parte das negociaes internacionais nas empresas pesquisadas
ocorre de forma reativa.
P3: A maior parte das negociaes internacionais nas empresas pesquisadas
ocorre de maneira no planejada.
P4: As limitaes referentes ao ambiente das micro e pequenas empresas tambm
se manifestam nas negociaes internacionais.
P5: As principais dificuldades enfrentadas pelas empresas pesquisadas relacionam se aos aspectos comportamentais da negociao, relacionados s diferenas
culturais.
P6: Empresas que atuam h mais tempo no mercado internacional tendem a
despender mais tempo no planejamento da negociao.

O desenvolvimento de uma pesquisa qualitativa supe um corte temporal- espacial de


determinado fenmeno por parte do pesquisador. Esse corte define o campo e a dimenso
em que o trabalho ser realizado, o territrio que ser mapeado (Neves, 1996). Yin (2001)
nomeia de unidade de anlise o territrio a ser estudado.

Segundo Yin (2001), a unidade de anlise est relacionada com o problema fundamental
da definio do caso. Conforme abordado na introduo deste projeto, considerando as
restries de prazo para a realizao desta pesquisa, a opo da pesquisadora foi
desenvolver um estudo mais profundo em um setor relevante, ao invs de um estudo
superficial cobrindo diferentes setores.

Para melhor delimitar o objeto de estudo, definiu- se como universo pesquisado as micro e
pequenas empresas industriais do setor mdico-hospitalar e odontolgico da cidade de
Ribeiro Preto. A escolha desse setor se deu por vrios motivos. Primeiro, em funo da
concentrao de micro e pequenas empresas nesse setor e de sua relevncia na cidade de
Ribeiro Preto. A forma como o setor est configurado levou constituio de um plo de
sade na cidade, em funo da proximidade entre o desenvolvimento tecnolgico, o setor
produtivo e os usurios (TELLES, 2002).

A segunda razo da escolha est ligada ao processo de internacionalizao de pequenas

106
empresas. A limitao de recursos presente na pequena empresa muitas vezes funciona
como fator limitante para sua internacionalizao. No caso do setor mdico-odontolgico
de Ribeiro Preto essa barreira foi contornada com a formao do consrcio BHP
(Brazilian Health Products). Das quinze empresas que participaram do consrcio, treze so
empresas de micro e pequeno porte (at 99 funcionrios). O consrcio, criado com a
finalidade de promover a comercializao internacional dos produtos fabricados pelas
empresas consorciadas, destaca-se como um modelo de sucesso em consrcio de
exportao.

A terceira razo da escolha que a existncia do consrcio, e de empresas que dele no


participaram, cria uma diversidade de situaes em relao internacionalizao que
permite a seleo de casos para produzir resultados semelhantes e casos que possam
produzir resultados contrastantes, o que de acordo com Yin (2001) enriquece o estudo de
caso.

Para esse estudo, a unidade de anlise para cada caso ser a micro e pequena empresa
industrial do setor mdico-odontolgico de Ribeiro Preto. Como se trata de um estudo
multicasos, foram estud adas treze micro e pequenas empresas ind ustriais desse setor.
Detalhes do universo e do critrio para seleo dos casos estudados sero apresentados no
prximo item.

3. 3

Universo e populao pesquisada

De acordo com a Relao Anual de Informaes Socia is (RAIS) 2002, existem 35 indstrias
de aparelhos e instrumentos para uso mdico- hospitalar e odontolgico (Classificao
Nacional das Atividades Econmicas CNAE 3310-3) na regio de Ribeiro Preto,
considerando-se um raio de 25 km da cidade (CEZARINO, 2005). A partir de um estudo
emprico, Cezarino (2005), constatou que cinco dessas empresas eram apenas retficas,
prestadoras de servio, varejistas ou distribuidoras.

107
Nesta tese, partiu-se do universo de 30 empresas identificadas por Cezarino e buscaram-se
outras bases para complementar o cadastro com as empresas da populao pesquisada. Por
consultas junto ao BHP, ABIMO e SEBRAE, foi possvel identificar 48 empresas do setor.
Inicialmente, pela localizao, foi possvel excluir 9 empresas localizadas fora da cidade de
Ribeiro Preto. Diferentemente de Cezarino (2005), aqui o corte geogrfico utilizado foi o
permetro urbano da cidade de Ribeiro Preto.

Assim, nesse estudo, partiu-se de um cadastro composto por 39 empresas. Todas essas
empresas foram contatadas por telefone , a fim de confirmar dados e definir a amostra. Para
isso, duas questes foram utilizadas como filtro: o porte da empresa e a atividade
internacional. Essas questes foram formuladas a partir do critrio-chave para seleo dos
casos:

micro e pequenas empresas industriais do setor mdico-hospitalar e odontolgico,


da cidade de Ribeiro Preto, que apresentaram atividades internacionais nos
ltimos cinco anos, isto , empresas que tenham participado de processos de
internacionalizao.

Tabela 4 - Descrio do processo de seleo dos casos


Situao

Universo
(n de empresas)

Total de indstrias do setor MHO da regio de RP

48

(-) Excludas em funo da localizao (fora da cidade de RP)

09

Total de indstrias do setor MHO da cidade de RP

39

(-) Excludas em funo do porte (mdio)

03

(-) Excludas em funo da no atuao internacional

19

(=) Populao pesquisada

17

(-) Excludas por no querer participar

03

(-) Caso piloto

01

(=) Estudo multicasos

13

Das 39 empresas, trs foram excludas por serem de porte mdio e 19 foram excludas por
no atuarem no mercado internacional. Chegou-se, ento, a 17 empresas que representam a

108
populao da pesquisa. Dessas 17 empresas, durante o contato telefnico, 3 se negaram a
participar do estudo de caso. Assim, o levantamento de dados foi realizado em 14 micro e
pequenas indstrias do setor mdico- hospitalar e odontolgico, da cidade de Ribeiro Preto,
sendo que uma foi utilizada para o estudo de caso piloto e 13 para o levantamento final
multicasos. A tabela 4 apresenta, de forma esquemtica, o processo de seleo dos casos
estudados.

Em estudos de casos mltiplos, cada caso deve ser selecionado de modo a prever resultados
semelhantes ou produzir resultados contrastantes. Para isso, necessrio que a estrutura
terica do estudo aponte condies sob as quais seja possvel que se produzam resultados
semelhantes, assim como condies em que se produzam resultados contrastantes (YIN,
2001).

As empresas pesquisadas contam com a diversidade de situaes em relao ao processo de


internacionalizao. A existncia do consrcio BHP, e de empresas que dele no
participaram, criou uma diversidade de situaes em relao internacionalizao que
permitiu a seleo de casos para produzir resultados semelhantes e casos para produzir
resultados contrastantes, o que, de acordo Yin (2001), enriquece o estudo de caso.

3.4

Definio de variveis

Para a realizao do estudo, foram definidas as seguintes variveis:

1.
2.
3.
4.
5.

Porte da empresa
Forma como a empresa se torno u internacional
Processo de planejamento da negociao internacional
Tipos de investimentos para desenvolver habilidades de negociao
Experincia em negociao internacional (da empresa ou do responsvel pela
negociao internacional)
6. Modo de atuao no mercado externo
7. Formas preferidas para a iniciao de contatos internacionais
8. Formas de mensurao dos resultados da negociao
9. Perfil do negociador da empresa
10. Dificuldades enfrentadas pelas empresas pesquisadas para se inserir no mercado
internacional

109
11. Dificuldades enfrentadas pelas empresas pesquisadas durante processos de negociao
internacional
12. Tempo destinado ao planejamento da negociao
13. Tipos de informaes analisadas na preparao para a negociao
14. Tipos de decises tomadas na fase de preparao pa ra a negociao
15. Quantidade e tipos de profissionais internos e externos envolvidos na fase de
preparao para a negociao
16. Dificuldades enfrentadas durante o processo de negociao
17. Uso de limites para o acordo
18. Uso do BATNA
19. Seleo prvia de estratgias e tticas
20. Prioridade durante o processo de negociao
Para melhor compreenso da relao entre objetivos especficos, questes de pesquisa,
proposies, variveis e etapas da pesquisa, foi construdo o quadro 13. A categorizao
das variveis apresentada no quadro 14.

110
Quadro 13 - Objetivos especficos, questes, proposies e variveis

OBJETIVOS
ESPECFICOS
1.Conhecer as principais motivaes
por trs do comportamento de
internacionalizao das empresas
pesquisadas.

PERGUNTA DE PESQUISA PROPOSIES


1. Por que as micro e pequenas
empresas do setor mdico-hospitalar
e odontolgico de Ribeiro Preto se
envolveram
com
o
mercado
internacional? Quais foram as
principais motivaes para isso?

P1: As micro e pequenas empresas


do setor mdico-hospitalar e
odontolgico de Ribeiro Preto
decidiram envolver-se com o
mercado internacional a fim de fugir
de problemas enfrentados no
mercado interno.
2. Compreender como ocorrem as 2. Como ocorrem as negociaes P2: A maior parte das negociaes
negociaes internacionais nesse internacionais nessas empresas?
internacionais
nas
empresas
ambiente.
pesquisas ocorre de forma reativa.

VARIVEIS
1.
2.

Porte da empresa
Forma
como
internacional

3.

Processo de planejamento da
negociao internacional
Tipos de investimentos para
desenvolver
habilidades
de
negociao

4.

se

tornou

P3: A maior parte das negociaes


internacionais
nas
empresas
pesquisadas ocorre de maneira no
planejada.

3. Estudar o ambiente das empresas


pesquisadas, procurando conhecer
as especificidades relacionadas
internacionalizao.

3. Quais as especificidades das


micro e pequenas empresas do setor
mdico-hospitalar e odontolgico de
Ribeiro Preto relacionadas
negociao internacional?

P4: As limitaes referentes ao 5.


ambiente das micro e pequenas
empresas tambm se manifestam nas
negociaes internacionais.
6.
7.

8.
9.

Experincia
em
negociao
internacional (da empresa ou do
responsvel
pela
negociao
internacional)
Modo de atuao no mercado
externo
Formas
preferidas
para
a
iniciao
de
contatos
internacionais
Formas de mensurao dos
resultados da negociao
Perfil do negociador da empresa

111
Quadro 13 - Objetivos especficos, perguntas, proposies
e variveis (continuao)

OBJETIVOS
ESPECFICOS
4.
Conhecer
as
dificuldades
enfrentadas pelas micro e pequenas
empresas
do
setor
mdicoodontolgico
em
relao
s
negociaes internacionais.

5. Analisar como as micro e


pequenas empresas do setor mdicoodontolgico de Ribeiro Preto
costumam se preparar para a
negociao internacional.

PERGUNTA DE PESQUISA PROPOSIES


4. Quais so as dificuldades
enfrentadas pelas micro e pequenas
empresas
do
setor
mdicoodontolgico
em
relao
s
negociaes internacionais?

VARIVEIS

P5: As principais dificuldades 10. Dificuldades enfrentadas pelas


enfrentadas
pelas
empresas
empresas pesquisadas para se
pesquisadas
relacionam-se
aos
inserir no mercado internacional
aspectos
comportamentais
da 11. dificuldades enfrentadas pelas
negociao,
relacionados
s
empresas pesquisadas durante
diferenas culturais.
processos
de
negociao
internacional
5. O tempo de atuao da empresa P6: Empresas que atuam h mais 12. Tempo destinado ao planejamento
no mercado externo influencia o tempo no mercado internacional
da negociao
modo como se prepara para tendem a despender mais tempo no 13. Tipos de informaes analisadas
negociar?
planejamento da negociao.
na preparao para a negociao
14. Tipos de decises tomadas na fase
de preparao para a negociao
15. Quantidade
e
tipos
de
profissionais internos e externos
envolvidos na fase de preparao
para a negociao
16. Dificuldades enfrentadas durante
o processo de negociao
17. Uso de limites para o acordo
18. Uso do BATNA
19. Seleo prvia de estratgias e
tticas
20. Prioridade durante a negociao

112

Quadro 14 - Categorizao das variveis estudadas


VARIVEL

INDICADORES / CATEGORIZAO

1. Porte da empresa

Nmero de funcionrios :
a) ME at 19 empregados
b) PE 20 a 99 empregados
c) MDE 100 a 499 empregados
d) GE acima de 499 empregados

2. Forma como se tornou internacional

Comp ortamento:
Tomou a iniciativa (planejou previamente)
Sentiu-se pressionada pela concorrncia
Foi procurada por clientes potenciais
Foi procurada por intermedirios
Outras

3. Processo
negociao

de

planejamento

da

4. Tipos
de
investimentos
para
desenvolver habilidades de negociao

5. Experincia
internacional

em

negociao

Formal
Informal
Ausente
Cursos
Treinamentos
Contrataes
Outros

Tempo de atuao (negociao):


Menos de 1 ano
1 a 2 anos
Mais de 2 anos

Tempo de atuao (exportao):


Menos de 1 ano
1 a 2 anos
Mais de dois anos

Ativo
Reativo

113

VARIVEL
6. Modo de atuao no mercado
externo

INDICADORES / CATEGORIZAO
e)

Exportao indireta (uso de intermedirios / marca do intermedirio):


o Comercial exportadora
Tradding company
Piggy back
Broker, trader
o Consultores de exportao
o Outros

f)

Exportao direta:
o Departamento de exportao
o Filial ou subsidiria de vendas no exterior
o Vendedores viajantes
o Distribuidores ou agentes exclusivos
o Consrcio de exportao
o Outros

7. Formas preferidas para iniciao


de contatos internacionais

Participao em feiras internacionais


Participao em convenes
Jantares e/ou encontros informais
Reunies formais
Contatos telefnicos
Contatos via internet
Outras

8. Forma de mensurao dos


resultados da negociao

Lucros
Vendas
Fechamento do acordo
Grau de satisfao com a interao
Grau alcanado na construo do relacionamento
No mensura os resultados
Outros

114

VARIVEL

INDICADORES / CATEGORIZAO

9.
empresa

Gnero

Feminino
Masculino

Idade

At 30 anos
31 40 anos
41-50 anos
Mais de 50 anos

Perfil do negociador da

Formao

Universitria (curso)

2 grau tcnico

Outros

Vnculo com a empresa

CLT

Prestador de servios
Outros

Status na empresa

Cargo diretivo

Cargo gerencial

Consultoria

Outros

Experincia na empresa (tempo


medido em anos)

Menos de 1 ano

1 a 2 anos

Mais de dois anos


Experincia no mercado
internacional
(tempo medido em anos)

Menos de 1 ano

1 a 2 anos

Mais de dois anos

10.
Dificuldades enfrentadas
pelas empresas pesquisadas para se
inserir no mercado internacional

Disponibilidade de recursos
Concorrncia / competitividade
Volume de produo para suprir a demanda
Capacidade tcnica para adaptaes no produto
Conhecimento de normas e regulamentos internacionais
Conhecimento de trmites aduaneiros
Lentido do processo
Excesso de burocracia
Relao cambial
Conhecimento sobre os mercados internacionais
Relacionamento intercultural (idioma, estilo de negociao, etiqueta etc.)
Outras

11.
Dificuldades enfrentadas
pelas empresas pesquisadas durante
processos de negociao internacional

Domnio do idioma
Adaptao ao modelo de comunicao verbal (alto e baixo contexto)
Adaptao ao modelo de comunicao no-verbal
Adaptao s caractersticas culturais da outra parte
Compreenso da lgica da outra parte
Determinao de objetivos e necessidades da outra parte
Uso do tempo / ritmo da negociao
Uso da informao
Uso do poder
Escolha da arena
Limitaes de recursos para negociaes que ocorrem fora do pas
Conhecimento dos aspectos tcnicos do comrcio internacional (barreiras tcnicas e comerciais, normas e regulamentos internacionais, questes
cambiais etc.)
Outras

115

VARIVEL

INDICADORES / CATEGORIZAO

12.
Tempo
destinado

preparao e ao planejamento da
negociao (antes do incio da rodada
de negcios)

Proporcional ao tempo gasto na rodada de negcios


Maior que o tempo gasto na rodada de negcios
Menor que o tempo gasto na rodada de negcios

13.
Tipos
de
informaes
analisadas na preparao para a
negociao

Contexto ambiental: ambiente poltico-legal, econmico, social, ideolgico e cultural


Caractersticas culturais do pas de origem da outra parte
Caractersticas organizacionais da outra parte
Caractersticas individuais dos negociadores da outra parte
Caractersticas situacionais
Natureza do objeto/conceito negociado
Posio da cada parte
Interesses em jogo (de cada parte)
Necessidades por trs dos interesses (de cada parte)
Relacionamento entre as partes
Natureza da dependncia entre as partes
Diviso do poder entre as partes
Arena
Idioma
Aspectos tcnicos do comrcio internacional (barreiras tcnicas e comerciais, normas e regulamentos internacionais,
questes cambiais etc.)
Outras

14.
Tipos de decises tomadas na
fase de preparao para a negociao

Questo aberta (ser categorizada a partir das respostas)

15.
Quantidade
e
tipos
de
profissionais internos e externos
envolvidos na fase de preparao para a
negociao

Tipo de funcionrio:
Interno cargo
Externo (prestador de servio)

116

VARIVEL
16.

Dificuldades
enfrentadas
durante o processo de negociao

INDICADORES / CATEGORIZAO

Adaptar-se ao ritmo que cada cultura costuma empregar para conduzir a negociao
Compreender a lgica do negociador da outra parte (linear ou no-linear), sabendo o momento ideal para ser mais direto
e rgido
Dominar o idioma e compreender expresses e sotaques
Entender significado de gestos, expresses, posturas etc.
Adequar-se s formalidades e/ou informalidades de cada cultura
Compreender a organizao da equipe de negociao da outra parte, sabendo se a deciso ser centralizada ou
descentralizada (captar a hierarquia utilizada)
Captar qual a inteno da outra parte, qual sua estratgia de negcio
Adequar-se ao perfil de atitudes e crenas de cada cultura, a fim de conquistar a confiana da outra parte
Compreender o grau de sensibilidade e emoo envolvido na negociao, varivel de cultura a cultura.

17. Uso de limites para o acordo

Usa
Conhece, mas no usa
Nunca ouviu falar

18. Uso do BATNA

Usa
Conhece, mas no usa
Nunca ouviu falar

19. Seleo prvia de estratgias e


tticas

Faz
No faz

20. Prioridade durante o processo de

nfase no relacionamento
nfase no resultado

negociao

117

3.5

Coleta de dados

O levantamento de dados secundrios foi feito por meio de pesquisa bibliogrfica. A seguir,
ainda com carter exploratrio, foram realizadas algumas entrevistas no estruturadas, com
instituies de apoio ou ligadas ao setor mdico-hospitalar e odontolgico, a fim de completar
o levantamento de dados secundrios.

Os dados primrios foram obtidos pelo estudo de casos mltiplos (pesquisa qualitativa), com
as micro e pequenas empresas industriais do setor mdico-hospitalar e odontolgico, da
cidade de Ribeiro Preto, que apresentaram atividades internacionais nos ltimos cinco anos,
isto , empresas que tenham participado de processos de internacionalizao. Foram utilizadas
as seguintes fontes de evidncia: (1) entrevistas dirigidas, (2) anlise de documentos (foram
analisados os relatrios de todos os eventos internacionais em que a empresa pesquisada teve
qualquer participao) e (3) registros em arquivos (foram coletados os dados armazenados
pela empresa em relao s vendas internacionais).

Primeiramente, a fim de aprimorar os planos para a coleta de dados, tanto em relao ao


contedo quanto aos procedimentos que devem ser seguidos (YIN, 2001), foi realizado, no
ms de janeiro de 2006, um estudo de caso piloto, em uma empresa do setor, por meio de uma
entrevista dirigida, com o uso de um questionrio semi-estruturado. A elaborao do
questionrio levou em considerao os elementos extrados do levantamento de dados
secundrios. A seleo do caso piloto foi feita utilizando-se como critrios: a convenincia, o
acesso aos dados e a complexidade do caso, a fim de garantir maior aproveitamento dos
resultados.

No perodo de maio a setembro de 2006, foram realizadas as entrevistas dirigidas, com uso de
um instrumento de coleta de dados estruturado, para levantamento de informaes junto aos
responsveis pelo processo de internacionalizao das empresas pesquisadas. O instrumento
de coleta de dados utilizado sofreu alteraes a partir do caso piloto. As entrevistas tiveram a
durao mdia de 1h30min. Os questionrios foram preenchidos pela entrevistadora, a partir
das respostas dos entrevistados. Alm do questionrio, a pesquisadora fez uso de um caderno
de notas, em que foram registradas as observaes realizadas durante as entrevistas.

118

119

APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

Este captulo apresenta os resultados das investigaes de campo realizadas. Inicialmente,


antes da apresentao dos resultados encontrados no estudo de caso, buscou-se descrever o
setor estudado: mdico-hospitalar e odontolgico. Para isso realizou-se um levantamento de
dados secundrios para caracterizar o setor mdico-odontolgico, que o alvo da pesquisa de
campo. Essa pesquisa bibliogrfica foi complementada por um estudo exploratrio com
instituies de apoio ao setor ou micro e pequena empresa.

Aps a descrio do setor, so apresentados os resultados do estudo multicasos com as micro


e pequenas empresas industriais do setor mdico-hospitalar e odontolgico, da cidade de
Ribeiro Preto, que apresentaram atividades internacionais nos ltimos cinco anos, isto ,
empresas que tenham participado de processos de internacionalizao. Para melhor
compreenso dos resultados obtidos na pesquisa, realizada nos meses de maio a setembro de
2006, buscou-se subdividir a anlise em alguns subtpicos especficos, que sero tratados na
seqncia.

4.1

Caracterizao do setor mdico-odontolgico

Antes de apresentar a importncia quantitativa do setor, fundamental falar de sua


importncia qualitativa. Toda sociedade tem necessidades primrias a serem atendidas: sade,
alimentao e moradia. E nessas reas que comeam a se desenvolver as atividades
econmicas, na forma de comrcio ou manufatura. No caso da sade, o sculo XX foi
marcado por mudanas profundas, fortalecendo a percepo de que sua preservao
imprescindvel para todo ser humano e responsabilidade social cuidar dela. Assim, as
cincias mdicas, ao lado da indstria farmacutica e da indstria produtora de artigos e
equipamentos mdicos experimentaram um progresso notvel (GONALVES, 2003).

De acordo com Furtado (2000 apud RIEG; ALVES FILHO, 2003), o setor de equipamentos
mdicos e odontolgicos movimentou 105 bilhes de dlares no mercado mundial em 1999 e
vem apresentando crescimento constante nos ltimos anos. Os EUA se destacam no cenrio

120

internacional, apresentando constantes supervits nas relaes comerciais com a Unio


Europia, o Japo e o Canad, em diversas categorias de produtos.

No Brasil, em 2005, o setor apresentou faturamento de 5,9 bilhes de reais, um volume de


exportaes de US$ 398 milhes (FOB) e respondeu por 34.735 empregos diretos (ABIMO,
2006b). O faturamento apresentado em 2005, quando comparado ao valor movimentado em
2000, que foi de 3,5 bilhes de reais (Telles, 2002), demonstra a grande evoluo do setor nos
ltimos anos (crescimento de 69% em cinco anos). A tabela 5 apresenta a evoluo do setor
nos ltimos cinco anos. importante notar o crescimento das exportaes, na ordem de 113%
no perodo. A recente valorizao do real, porm, no interferiu no ritmo de crescimento das
exportaes brasileiras at o momento, mas permitiu um aumento considervel das
importaes. Em funo dessa movimentao, o consumo interno aparente voltou a crescer
em 2005, assim como o dficit na balana comercial no setor.

Tabela 5: Evoluo do setor mdico-hospitalar e odontolgico

Evoluo

2001

2002

2003

2004

2005

Faturamento (mil US$)

1.608.176

4.536.510

1.602.433

1.828.367

2.457.701

Faturamento (mil R$)

3.811.377

4.486.612

4.871.395

5.357.116

5.982.291

Importaes

1.093.857

948.917

851.531

979.808

1.276.145

Exportaes

187.527

195.259

222.661

317.879

398.436

Saldo comercial

-906.330

-753.658

-628.870

-661.929

-877.708

Consumo aparente
(mil US$)
Fonte: ABIMO, 2006a.

2.514.506

2.290.168

2.231.303

2.490.296

3.335.410

Segundo a Associao Brasileira da Indstria Mdico-Odontolgica (ABIMO), no Brasil, o


setor mdico-hospitalar composto por cerca de 500 empresas. A maioria delas de porte
mdio (53,1%); 18,2% so de micro e pequeno porte; 15,8% so de mdio/grande e 12,9% de
grande porte (ABIMO, 2006a).

A participao do setor no PIB da indstria de transformao brasileira foi de 1,28% em 2005,


o que relevante se considerarmos a quantidade reduzida de empresas que nela atuam (500),
diante do total de indstrias em atividade no pas (cerca de 585 mil). No comrcio externo, o
setor representa 1,7% do total de importaes e 0,3% das exportaes brasileiras, apesar dos
timos resultados obtidos nos ltimos anos. Em 2005, independentemente da valorizao do

121

real e do aumento do consumo interno, as exportaes alcanaram uma participao recorde


de cerca de 16,2% da produo total do segmento no pas (ABIMO, 2006a).

Em termos de distribuio regional da indstria, nota-se uma forte preponderncia do estado


de So Paulo, que concentra 77,7% das indstrias brasileiras do setor (tabela 6). Cerca de
54,5% destas encontram-se na capital e 23,2% no interior. Ribeiro Preto se destaca nessa
rea industrial, pois, das 99 empresas situadas no interior (ABIMO, 2006a), 51 esto em
Ribeiro Preto (RAIS, 2002).

Tabela 6: Distribuio da indstria por segmento e regio

2005

SPC

SPI

RJ

MG

ES

SUL

CO

NE

TOTAL

Odontologia

39

23

11

14

89

Laboratrio

27

33

Radiologia

21

32

Equipamentos

83

29

21

148

Implantes

21

22

53

Mat. de Consumo

41

16

71

Total

232

99

24

15

45

426

54,5

23,2

5,6

3,5

0,2

10,6

0,5

1,4

0,5

100,0

Legenda: SPC = So Paulo Capital e SPI = So Paulo Interior


Fonte: ABIMO, 2006a

Segundo Telles (2002), a cidade de Ribeiro Preto reconhecida como centro de excelncia
nos servios de sade, em grande parte devido ao ensino superior nessa rea, que gera uma
concentrao de profissionais da sade. Enquanto a mdia estadual de 2,02 mdicos para
cada mil habitantes e de 2,77 dentistas por mil habitantes, em Ribeiro Preto os coeficientes
so de 5,84 mdicos por mil habitantes e de 6 dentistas para cada mil habitantes. A rea da
sade inclui, alm de mdicos e dentistas, profissionais como farmacologistas, bilogos,
psiclogos, terapeutas, operadores de equipamentos mdicos e odontolgicos, professores,
funcionrios de laboratrios, entre outros.

De acordo com a Classificao Nacional das Atividades Econmicas (CNAE), existem na


cidade 51 indstrias do setor mdico-hospitalar-odontolgico e de instrumentos de preciso e
automao, das quais 96% so micro e pequenas empresas. Dos 51 estabelecimentos da
indstria da sade, 31 so estabelecimentos para a produo de aparelhos e instrumentos
mdicos, hospitalares e odontolgicos (RAIS, 2002).

122

O setor de equipamentos mdico-hospitalares e de instrumentos de preciso e automao, no


estado de So Paulo, o que apresenta a maior concentrao de empresas de base tecnolgica
(EBT). Segundo Fernandes et al. (2000), na regio metropolitana de So Paulo, Campinas,
So Jos dos Campos, So Carlos e Ribeiro Preto, 36% das EBT concentram-se nesse setor.
Em Ribeiro Preto, 81,8% das EBT encontram-se nesse setor, sugerindo-se um nvel de
especializao no observado nas demais regies.

A configurao da indstria mdica de Ribeiro Preto, em que pequenas empresas ocupantes


de nichos de mercado convivem com empresas maiores, cria oportunidades para a regio na
constituio de um plo de sade. Essas oportunidades so impulsionadas por haver um
complexo da sade formado por um sistema universitrio, centros de pesquisa e um vasto
sistema pblico e privado de sade. Esse sistema pode ser uma vantagem comparativa na
atrao de novos investimentos para o municpio pela proximidade que estabelece entre o
desenvolvimento tecnolgico, o setor produtivo e os usurios (TELLES, 2002). A visvel
concentrao de empresas do setor mdico-odontolgico, em Ribeiro Preto, denota a
formao de um arranjo produtivo local (CEZARINO, 2005). Segundo Cassiolato e Lastres
(2000), arranjos produtivos locais so aglomeraes de micro, pequenas e mdias empresas de
um mesmo ramo demarcadas em mesmo espao geogrfico.

Um estudo preliminar, de carter exploratrio, com as instituies de apoio ao setor


Associao Brasileira da Indstria de Artigos e Equipamentos Mdicos, Odontolgicos,
Hospitalares e de Laboratrios (ABIMO) e SEBRAE , levou ao consrcio de exportao
Brazilian Health Products (BHP), formado por empresas do setor, em parceria com a Agncia
de Promoo de Exportaes (APEX-Brasil), com a finalidade de promoo comercial no
mercado internacional.

Uma entrevista no-estruturada com o gerente do consrcio BHP, Maurcio Penha,


permitiu reunir dados que demonstram que o BHP destaca-se como um modelo de sucesso em
consrcio de exportao. A seguir descrevem-se as informaes obtidas na entrevista.

Em 1999, um grupo de empresrios decidiu montar nas instalaes do Centro das Indstrias
do Estado de So Paulo (CIESP) Diretoria Regional de Ribeiro Preto um Grupo Setorial
que reunisse indstrias de equipamentos mdicos e odontolgicos instaladas na regio de

123

Ribeiro Preto. O objetivo dessa fora-tarefa seria aproveitar-se das facilidades intrnsecas em
uma ao cooperada, para estudar as oportunidades e desenvolver facilidades que pudessem
viabilizar, no final do estudo, a implantao de um consrcio de exportao, que teria por
objetivo nico promover o comrcio no mercado internacional dos produtos fabricados por
essas empresas.

Nas primeiras reunies, os empresrios decidiram que, para dar alicerce e estrutura a tal ao,
trabalhariam inicialmente para formar na regio um plo de excelncia tecnolgica, que
concentraria e reuniria pequenas e mdias indstrias voltadas para o setor mdico e
odontolgico, talento ou oportunidade que se fazia destacar dentro do parque industrial
instalado na regio.

Com o desenvolvimento do projeto, o Grupo Setorial decidiu acionar o SEBRAE-SP de


Ribeiro Preto, para que, utilizando-se do conhecimento, experincia e recursos disponveis,
pudesse colaborar no desenvolvimento dessa idia. Com o apoio do SEBRAE, o grupo que
liderava o projeto realizou inmeras reunies com a participao das empresas da regio,
algumas palestras de sensibilizao com a apresentao de casos de sucesso vividos por
empresas do setor de outras regies, seminrios, participao em cursos direcionados para a
exportao, culminando com a criao e realizao de uma feira de exposies.

No segundo semestre de 2000, o projeto recebeu o apoio da Associao Brasileira da Indstria


de Artefatos e Equipamentos Mdicos, Odontolgicos, Hospitalares e Laboratoriais (ABIMO)
e do Sindicato da Indstria de Artigos e Equipamentos Odontolgicos, Mdicos e
Hospitalares do Estado de So Paulo (SINAEMO). Tambm recebeu apoio da Agncia
Brasileira de Exportao (APEX-Brasil), sendo esta instituio a primeira a aprovar e apoiar
financeiramente o projeto do consrcio, em dezembro de 2001, para incio em 2002, com a
durao de um ano (de janeiro a dezembro de 2002).

No final de 2001, foi contratado o primeiro integrante da equipe e, no incio de 2002, aps a
aprovao da APEX-Brasil, comearam a ser realizadas as primeiras aes de promoo
comercial do projeto. Alguns meses depois, o SEBRAE-SP tambm aprovou o projeto e
passou a apoi-lo com aes de pesquisa mercadolgicas, certificaes e registros de
produtos.

124

Passados os 12 meses iniciais do projeto, graas aos resultados apresentados, a parceria com a
APEX foi renovada por mais dois anos, tendo sido finalizada em final de 2005 (teve um breve
intervalo no perodo das eleies presidenciais). A tabela 7 apresenta dados que marcam a
crescente evoluo do consrcio. Alm do crescimento de 75% no faturamento, em
decorrncia das exportaes, que aumentaram em ordem superior a sete vezes, destaca-se a
gerao de empregos, como se pode observar na tabela 7, mediante a evoluo de estagirios
e de funcionrios CLT (registrados segundo a Consolidao das Leis do Trabalho). Os dados
de 2005 no estavam disponveis no momento da entrevista e hoje a instituio no mais
existe, no sendo possvel esse acompanhamento.
Tabela 7 - Evoluo do B HP (Brazilian Health Products)

2000*

2001*

2002

2003

2004

Faturamento
(milhes R$)

41,7

45,3

51,0

54,5

73,0

Exportaes
(US$)

607.080,76

793.751,77

1.355.774,19

2.166.995,02

4.991.472,62

Funcionrios
CLT

524

510

521

597

712

Funcionrios

155

145

155

74

90

12

28

Terceirizados
Estagirios

* Situao das empresas antes da criao do consrcio


Fonte: elaborado pela autora a partir de dados coletados no consrcio BHP

Segundo a ABIMO, as empresas participantes do Projeto Setorial Integrado (PSI) da APEXBrasil negociaram, no primeiro semestre de 2006, US$ 61,8 milhes, 33% a mais do que no
mesmo perodo de 2005 (US$ 46,3 milhes). O principal obstculo enfrentado pelas
indstrias nacionais exportadoras foi o cmbio desfavorvel, mas as empresas decidiram
investir para desenvolver o comrcio exterior e manter a posio conquistada nesse mercado.
As empresas brasileiras comeam a se consolidar como players no mercado internacional,
especialmente em pases como Estados Unidos, Argentina, Chile, Colmbia, Venezuela,
Alemanha,

Cuba,

Blgica

Oriente

Mdio

(REVISTA

FORNECEDORES

HOSPITALARES, 2006). O PSI, citado acima, fruto de uma parceria entre a ABIMO e a
APEX-Brasil, com a finalidade de promover o aumento de exportaes no setor. Muitas
empresas do ext into consrcio BHP de Ribeiro Preto passaram a integrar o PSI, que tem uma
abrangncia nacional.

125

A partir do conhecimento da existncia desse consrcio em Ribeiro Preto, imagina-se que o


estudo da realidade enfrentada pelas empresas que participaram do consrcio em comparao
com as empresas no-consorciadas deve enriquecer este trabalho. Esse aspecto ser levado em
considerao na seleo da amostra.

4.2

Caracterizao das empresas pesquisadas

Das 13 empresas pesquisadas, a maioria (11) de porte mdio e duas so de micro porte
(tabela 8). Apenas cinco pertenceram ao consrcio de exportao BHP (tabela 9). As demais
comearam trilhando caminhos isolados. Hoje, algumas dessas esto buscando a cooperao
com outras empresas do setor, por meio da insero no Programa Setorial Integrado PSI.

Tabela 8 - Distribuio das empresas por porte


Porte das empresas (por n de funcionrios)

Freqncia

Microempresa at 19 empregados
Pequenae Empresa 20 a 99 empregados

2
11

Mdia empresa 100 a 499 empregados


Grande empresa acima de 499 empregados

0
0

Total

13

Tabela 9 - Participao no consrcio de exportao


A empresa fez parte do consrcio BHP
Sim
No
Total

Freqncia
5
8
13

Para nove empresas (tabela 10), a experincia no mercado internacio nal recente (duas
empresas operam h um ano, cinco empresas h dois anos, uma h quatro anos e uma h cinco
anos).

Tabela 10 - Experincia internacional


Tempo em que a empresa atua no mercado internacional

Freqncia

1 ano

2 a 5 anos

6 a 15 anos

16 e mais

Total

13

126

A anlise do modo como operam no mercado internacional revelou que trs empresas
iniciaram a atuao por meio de um departamento de exportao e as que iniciaram POR
outras formas, com o tempo, acabaram criando o departamento. Atualmente, apenas duas
empresas no tm esse departamento, porque terceirizaram as aes de exportao (tabela 11).
Durante as entrevistas, ficou claro que a opo por investir na criao de um departamento de
exportao um marco na evoluo do processo de internacionalizao. No momento em que
a empresa opta pela criao de um departamento de exportao, as vendas internacionais
deixa m de ser pontuais e espordicas e passam a receber uma ateno especial por parte da
direo, tornando-se uma atividade freqente. Esse comportamento est alinhado com o
modelo de internacionalizao de Uppsala (JOHANSON, VAHLNE, 1977), que tem como
um dos pressupostos o investimento de recursos de modo gradual, com grau crescente de
comprometimento, risco, controle e lucro.

Tabela 11 - Formas de atuao no mercado internacional


Inicial

Atual

Departamento de exportao

11

Consrcio de exportao
Distribuidores ou agentes exclusivos

3
3

Vendedores viajantes / proprietrio


Consultores

2
1

Comercial exportadora

Total

13

13

4.3

Comportamento diante da internacionalizao

Apenas cinco empresas, todas ex-participantes do BHP, planejaram previamente sua insero
no mercado internacional. Essas cinco empresas j tinham o desejo de se internacionalizar
quando decidiram participar do consrcio, e assim o fizeram, a fim de diminuir custos,
agilizar o processo de aprendizagem e melhorar o planejamento. Mais uma vez, fica
demonstrado o comportamento gradual quanto ao comprometimento, investimento, propenso
ao risco e controle envolvido no processo de internacionalizao de empresas, como prope a
literatura (JOHANSON; VAHLNE, 1977). Pode-se inferir que o consrcio ou a cooperao
entre empresas seja uma forma de proporcionar a entrada gradual em mercados internacionais.
As demais reagiram a diferentes estmulos externos: quatro foram procuradas por clientes

127

potenciais; uma foi procurada por um intermedirio ; uma foi procurada por um fabricante
nacional que buscava parceria para exportao e duas buscaram uma alternativa diante das
dificuldades enfrentadas no mercado interno (tabela 12). Essas oito empresas apresentaram
um comportamento reativo em face da internacionalizao, enquanto as cinco primeiras
tomaram a iniciativa e planejaram sua entrada no mercado internacional.

Tabela 12 - Motivaes para a internacionalizao


Como e por que decidiu se tornar internacional?
Freqncia
Tomou a iniciativa (planejou previamente)

Buscou uma alternativa diante das dificuldades do mercado interno

Reagiram demanda (procuradas por cliente/parceiros)

Total

13

Segundo as empresas pesquisadas, alta a fidelizao dos clientes internacionais. Como se


pode observar na tabela 13, 12, das 13 empresas pesquisadas, alegam sucesso alto e mdio na
repetio de negcios com os mesmos clientes. Durante as entrevistas, questionaram-se as
razes desse sucesso: a maior parte das empresas atribui o sucesso ao atendimento
diferenciado, algumas tambm citaram o preo e a qualidade dos produtos. De acordo com as
respostas apresentadas na tabela 13, pode-se deduzir que a maior dificuldade est na
iniciao de contatos que podem gerar negcios.

Tabela 13 -O sucesso nas negociaes internacionais


Grau de sucesso
Alto
Mdio
Baixo
Nenhum

Iniciao de contatos que podem gerar negcios

2,08

Finalizao do acordo (fechamento de negcios)

2,23

Repeties de negcios com a mesma parte

2,62

Obs.: a mdia apresentada na ltima coluna foi calculada de modo ponderado e deve servir apenas de guia para a
anlise das respostas

4.4

Perfil dos responsveis por comrcio exterior

Os profissionais que gerenciam o departamento de comrcio exterior das empresas, em sua


maioria, pertencem ao sexo masculino (11 pessoas), so formados em administrao,
economia ou comrcio exterior (dez pessoas), tm pouca experincia no mercado
internacional (sete pessoas atuam h trs anos e uma h cinco anos), esto h mais de dois
anos na empresa (dez pessoas), so jovens (12 pessoas tm at 40 anos), ocupam cargos de

128

nvel gerencial (dez pessoas) e so funcionrios registrados (oito pessoas). No apndice II


encontram-se todos os indicadores das variveis analisadas para definio do perfil do
profissional que ocupa a funo de gerente ou encarregado do departamento de comrcio
exterior. A tabela 14 apresenta a sntese das informaes detalhadas no apndice.

VARIVEIS

Tabela 14 - Perfil dos responsveis por comrcio exterior


INDICADORES

Freqncia

Sexo

masculino

11

Formao acadmica

administrao, economia ou comrcio exterior

10

Tempo de atuao no mercado internacional

at cinco anos

Tempo de atuao na empresa

mais de dois anos

10

Faixa etria

at 40 anos

12

Nvel hierrquico

gerencial

10

Vnculo com a empresa

funcionrio registrado (CLT)

Total de respostas

14

Total de empresas pesquisadas

13

Obs.: pode haver mais de um responsvel por empresa

4.5

Caractersticas em relao negociao internacional

A principal dificuldade encontrada nas negociaes internacionais, segundo dez empresas, a


alta competitividade da concorrncia internacional. A relao cambial aparece em
segundo lugar, representando uma dificuldade mdia para sete empresas e alta para trs
empresas. O excesso de burocracia (nove empresas citaram o grau mdio e uma empresa
grau alto) e a falta de disponibilidade para investimentos (quatro empresas citaram o grau
alto e quatro o grau baixo) tambm se destacam entre as principais dificuldades enfrentadas
no processo de internacionalizao (tabela 15).

Observa-se ainda, ao analisar as principais dificuldades enfrentadas na negociao


internacional, que as empresas no atribuem alto grau de dificuldade aos aspectos
comportamentais dos relacionamentos interculturais. Para quatro empresas o grau nulo e
seis consideram o grau mdio.

129

Tabela 15 - Principais dificuldades em relao negociao internacional


Grau de dificuldade
M
Variveis
Alta
Mdia
Baixa
Nula
Disponibilidade de recursos
4
4
4
1
1,85
Concorrncia / competitividade
10
3
0
0
2,77
Volume de produo para suprir a demanda
1
4
3
5
1,08
Capacidade tcnica para adaptaes no produto
2
3
5
3
1,31
Conhecimento de normas e regulamentos internacionais
1
2
4
6
0,85
Conhecimento dos trmites aduaneiros
2
3
3
5
1,15
Lentido do processo
0
2
5
6
0,69
Excesso de burocracia
1
9
0
3
1,62
Relao cambial
3
7
2
1
1,92
Conhecimento sobre os mercados internacionais
2
5
3
3
1,46
Relacionamento intercultural (idioma, estilo de negociao,
1
6
2
4
1,31
etiqueta etc.)
Obs.: a mdia apresentada na ltima coluna foi calculada de modo ponderado e deve servir apenas de guia para a
anlise das respostas

Foram investigados os tipos de investimentos realizados pelas empresas, com o objetivo de


desenvolver as habilidades de negociao. Como apresentado na tabela 16, apenas cinco
empresas reconheceram que no realizam esse tipo de investimento. Muitas afirmam investir
em cursos e treinamentos (seis), pesquisas (quatro) e tecnologia (quatro).

Tabela 16 - Desenvolvimento das habilidades de negociao


Investimentos realizados pela empresa

Freqncia

No fa z esse tipo de investimento

Contrataes
Cursos / treinamentos
Pesquisas
Tecnologia

1
6
4
5

Viagens / visitas tcnicas


Total de respostas

1
22

Total de empresas pesquisadas

13

Obs.: respostas mltiplas.

Ao investigar mais a fundo as aes desenvolvidas, observou-se que muitas no tinham


nenhuma relao direta com habilidades de negociao. Apenas uma empresa citou curso na
rea de tcnicas de negociao e feira de negcios. Os outros cursos citados foram:
Aduaneiras e diversos realizados pela ABIMO. No caso das pesquisas, foram citadas
pesquisas de mercado, de relacionamento com o cliente e de satisfao do cliente. Em matria
de tecnologia citou-se a pesquisa de produto (desenvolvimento); Hardware (webcam) e
Software (Skype, MSN etc.) para melhorar a comunicao distncia; Software para
controles e estatsticas.

130

Os aspectos comportamentais e de habilidades gerenciais ligados negociao internacional


no foram abordados por nenhuma empresa. Um dos entrevistados citou: As perguntas que
voc me fez me despertaram para coisas que nunca havia pensado. Percebe-se nessa
declarao uma clara referncia falta de informao e conhecimento. Pode-se deduzir que a
maior parte das empresas desconhece a teoria da negociao e por isso no consegue perceber
a necessidade de realizar investimentos para melhorar as habilidades de negociao. A maior
parte dos entrevistados demonstrou no conhecer conceitos fundamentais da teoria de
negociao como as variveis bsicas ou o BATNA, entre outros. Pode-se inferir que a
mudana de comportamento necessria ao planejamento racional da negociao por parte das
empresas deveria passar, necessariamente, por um processo de difuso do conhecimento
ligado teoria de negociao.

Tabela 17 - Formas de iniciao de contato internacionais em ordem de preferncia


1

Peso
4

Peso
3

Peso
2

Peso
1

Total

Participao em feiras internacionais e


convenes
Contatos via internet (e-mail e site)

28

18

54

20

34

Contatos telefnicos

12

Reunies formais

Jantares e/ou encontros informais

Outras

Total respostas / empresas

13

12

10

10

Como se pode observar na tabela 17, as formas mais utilizadas pelas empresas para iniciar
contatos que se transformem em negcios internacionais so a participao em feiras
internacionais (preferida por sete empresas) e a utilizao da internet, atravs de sites e emails (preferida por cinco empresas). Em segundo lugar na ordem de preferncia, aparecem
novamente as feiras internacionais (seis empresas), seguidas de longe pela internet (duas
empresas) e pelas reunies formais (duas empresas). A terceira opo das empresas continua
sendo internet (quatro empresas) e participao em feiras (trs empresas). Como quarta opo
o destaque para os contatos telefnicos (cinco empresas).

131

Mediante os registros feitos no caderno de notas, pde-se perceber a prevalncia do seguinte


processo em relao aos contatos internacionais: para iniciar contatos so utilizadas a internet
e as feiras. A continuidade nesses contatos dada, de preferncia, pela internet, em funo da
relao custo versus benefcio favorvel. Em algumas situaes especiais utiliza-se o telefone,
menos utilizado em funo de ser um meio mais caro do que a internet. As reunies formais
quase no so utilizadas em razo do investimento necessrio. Em funo dessa realidade,
pode-se inferir que um comportamento ativo e diferenciado de vendas fica difcil de se
concretizar em funo das limitaes de recursos, que acabam gerando a limitao de
estratgias e tticas de abordagem e negociao.

Tabela 18 - Resultados de uma negociao


Formas de mensurao

Freqncia

Vendas
Repetio dos negcios ("fidelizao")
Lucros

8
7
5

Grau alcanado na construo do relacionamento


Grau de satisfao com a interao durante o processo
Fechamento do acordo
No mensura os resultados
Total de respostas

4
3
2
1
30

Total de empresas pesquisadas

13

Obs.: respostas mltiplas

Como se verifica na tabela 18, a maior parte das empresas pesquisadas controla os resultados
pelas vendas (oito casos), repetio dos negcios (sete casos) e lucros (cinco casos). Aspectos
relacionados ao processo de negociao so menos utilizados. Nenhuma empresa citou o
acompanhamento do desempenho dos negociadores. O que confirma a impresso anterior de
que esse conhecimento no existe ou no valorizado.

4.6

Caractersticas em relao ao planejamento da negociao internacional

Ao pedir que as empresas avaliassem o tempo destinado ao planejamento da negociao


internacional, obteve-se como resposta que ele deve ser igual (seis casos) ou maior (seis
casos) que o tempo gasto na rodada de negcios. Apenas uma empresa afirmou ser o tempo de
planejamento menor que o tempo de negociao propriamente dita (tabela 19).

132

Tabela 19 - Preparao e planejamento da negociao internacional


Tempo destinado preparao e ao planejamento da negociao

Freqncia

Igual ao tempo gasto na rodada de negcios


Menor que o tempo gasto na rodada de negcios
Maior que o tempo gasto na rodada de negcios

6
1
6

Total

13

A fim de entender um pouco melhor o processo de planejamento da negociao internacional


nas empresas pesquisadas, foram apresentadas sentenas afirmativas sobre o planejamento e
solicitado ao entrevistado que indicasse seu grau de concordncia com cada sentena (tabela
20). Para construo das sentenas ou construtos, foram utilizadas as informaes coletadas
nas entrevistas com especialistas e na pesquisa bibliogrfica, alm do teste piloto.

Tabela 20: Planejamento da negociao


Grau de concordncia
5

A empresa no planeja formalmente qualquer tipo de


negociao.

2,15

O planejamento da negociao internacional feito de


modo informal.

3,15

A empresa no faz registros formais do planejamento da


negociao internacional.

3,92

Os planos do planejamento da negociao internacional


esto apenas na cabea.

3,62

A empresa no segue um modelo formal para o


planejamento da negociao.

4,15

A empresa no desperdia tempo pensando


antecipadamente no que vai fazer na mesa de negociao

2,69

As atividades de preparao no so to importantes


quanto o momento da negociao.

2,62

No adianta planejar estratgias e tticas, pois no se


podem prever as aes da outra parte.

2,38

Construtos

Legenda: 1 = discordo totalmente; 2 = discordo; 3 = neutro; 4 = concordo; 5 = concordo totalmente.


Obs.: a mdia apresentada na ltima coluna foi calculada de modo ponderado e deve servir apenas de guia para a
anlise das respostas

O maior ndice de concordncia (dez empresas) se deu com a afirmao de que a empresa no
segue um modelo formal para o planejamento da negociao. Em contrapartida, nove
empresas discordaram da afirmao de que a empresa no planeja formalmente qualquer tipo
de negociao. Analisando-se ambos os casos, pode-se inferir que a empresa procura

133

formalizar o planejamento, mas ainda no segue nenhum modelo para isso. Alm disso, nove
empresas confirmaram no fazer registros formais do planejamento da negociao
internacional e sete afirmaram que os planos ficam apenas na cabea dos envolvidos, no
sendo registrados formalmente.

Quando se investigou mais a fundo a informalidade versus formalidade do processo, chegouse a um resultado contraditrio: num extremo, sete empresas concordaram totalmente com a
informalidade do processo e, no outro, seis empresas discordaram totalmente.

Ficou claro que as empresas possuem uma atitude favorvel ao planejamento da negociao
internacional, pois oito discordam da idia de que o planejamento seja perda de tempo, sete
discordam da afirmao de que ele no seja to importante quanto a negociao em si e oito
discordam da idia de que planejar estratgias e tticas seja dispensvel. Entretanto, essa
atitude favorvel ainda no se transformou em ao, uma vez que a informalidade e a falta de
registros imperam.

Decises

Quadro 15 - Decises tomadas e informaes pesquisadas na fase de preparao


Informaes

Preo

Mercado e concorrncia

Limite mnimo (preo e quantidade)

Cliente potencial

Frete e seguro (FOB, CIF)

Preo desejado pelo mercado consumidor

Condies de pagamento

Expectativa de demanda

Poltica de descontos

Estudo do destino: pas, moeda, cmbio etc.

Custo e lucro

Anlise de custo e benefcio

Prazo de entrega e logstica

Anlise de retorno (curto e longo prazo)

Abordagens de vendas / diferenciais


Metas
Condies para exclusividade

Na investigao sobre as decises que so tomadas na fase de preparao para a negociao


observou-se que as empresas confundem decises tomadas e a busca de informaes para a
deciso. O quadro 15 apresenta as respostas classificadas em informaes e decises, mas a
questo referia-se apenas s decises e os entrevistados, inadvertidamente, responderam com
informaes. A categorizao foi feita na anlise das respostas.

Outra revelao importante dessa questo que as empresas preocupam-se com as decises

134

mercadolgicas e administrativas sem aprofundar os aspectos comportamentais, estratgicos e


tticos da negociao em si. Uma nica empresa afirmou no tomar decises previamente,
porque prefere deixar as coisas flurem naturalmente.

Tabela 21 - Informaes utilizadas no planejamento da negociao internacional


Grau de importncia
M

Variveis

Alta

Mdia

Baixa

Nula

Caractersticas do ambiente poltico-legal do


pas de origem da outra parte
Caractersticas do ambiente econmico do pas
de origem da outra parte
Caractersticas do ambiente social do pas de
origem da outra parte
Caractersticas do ambiente ideolgico do pas
de origem da outra parte
Caractersticas do ambiente cultural do pas de
origem da outra parte
Caractersticas do ambiente competitivo do pas
onde se pretende negociar
Caractersticas organizacionais da outra parte

4
9

7
3

1
1

1
0

2
6

3
3

4
4

4
0

Posio de cada parte em relao ao objetivos


da negociao
Interesses em jogo (de cada parte)

Necessidades por trs dos interesses (de cada


parte)
Natureza da dependncia entre as partes
(diviso do poder entre as partes)
Arena (local em que se dar a negociao)

1,1

Idioma falado pela outra parte

1,9

Normas e regulamentos internacionais

2,6

Trmites aduaneiros

2,2

Questes cambiais

2,4

Barreiras tcnicas e comerciais

2,5

Influncia de terceiros na negociao

1,5

Caractersticas individuais dos negociadores da


outra parte
Natureza do objeto/conceito negociado

1,6
1,9
1,5
1,5
1,6
2,1
2,6
1,2
2,2
2,0
2,0
1,9
1,0

Obs.: a mdia apresentada na ltima coluna foi calculada de modo ponderado e deve servir apenas de guia para a
anlise das respostas

Solicitou-se aos entrevistados que avaliassem o grau de importncia de algumas informaes,


que, segundo a pesquisa bibliogrfica, so as mais usadas em processos de planejamento da
negociao internacional. As informaes relacionadas ao comrcio exterior, como normas e
regulamentos internacionais (13 empresas), trmites aduaneiros (dez empresas), questes
cambiais (dez empresas) e barreiras tcnicas e comerciais (dez empresas) foram avaliadas
com os mais altos graus de importncia. Tambm as caractersticas organizacionais da

135

empresa com que se pretende negociar (12 empresa), do ambiente competitivo (11 empresas)
e do ambiente econmico do pas destino (nove empresas) concentraram as respostas de alta e
mdia importncia para o planejamento (tabela 21).

Por outro lado, nenhuma empresa considerou de alta importncia avaliar a diviso de poder
entre as partes e cinco empresas consideraram essa importncia nula. A importncia de se
procurar informaes sobre a arena (local em que se dar a negociao) foi considerada nula
por sete empresas. A explicao para isso pode ser dada pelo fato de as empresas raramente
participarem de negociaes presenciais para o fechamento de negcios. Como j abordado, o
processo se d atravs da internet e telefone. Nota-se que, nas demais variveis, h uma
distribuio proporcional das respostas em alta, mdia, baixa e nula, o que demonstra
diferentes vises a respeito do assunto.

Ao investigar a freqncia com que as empresas utilizam informao, intuio e experincia


nas decises sobre a negociao internacional, observou-se que a informao a mais
utilizada pela maioria (12 empresas). As empresas pesquisadas consideram a informao e a
experincia altamente importantes. Mas utilizam mais a informao, porque a atuao no
mercado internacional ainda recente, no permitindo muita experincia. A intuio foi a
menos valorizada entre as trs (tabelas 22 e 23).

Tabela 22 - Freqncia de utilizao


FREQNCIA
Muito
utilizado

Utilizado

Pouco
utilizado

Mdia

Informao

12

2,92

Intuio

2,00

Experincia

2,31

Obs.: a mdia apresentada na ltima coluna foi calculada de modo ponderado e deve servir apenas de guia para a
anlise das respostas
Tabela 23 - Grau de importncia
Grau de importncia
Alta

Mdia

Pouca

Nenhuma

Mdia

Informao

12

2,92

Intuio

1,85

Experincia

11

2,85

Obs.: a mdia apresentada na ltima coluna foi calculada de modo ponderado e deve servir apenas de guia para a
anlise das respostas

136

Em mdia, nas empresas pesquisadas, apenas dois funcionrios envolvem-se na fase de


preparao para a negociao. A maioria conta com diretores/proprietrios e especialistas em
comrcio exterior (tabela 24). O envolvimento de apenas dois funcionrios pode denotar o
grau de importncia que dado para a rea, mas tambm pode ser visto como parte das
especificidades da pequena empresa, que possui um quadro restrito de funcionrios.
.
Tabela 24 - Envolvimento de funcionrios na fase de preparao para a negociao
Profissionais da empresa envolvidos
Freqncia
na fase de preparao para a negociao
Diretoria / proprietrios
10
Administradores / responsveis por comrcio exterior

Departamento de vendas

Setor administrativo

Tcnicos / produto

Despachante

Total de respostas

25

Total de entrevistas

13

No se nota muita diferena na freqncia com que as empresas costumam definir


previamente o objetivo do acordo (oito empresas), o limite mnimo aceitvel (sete empresas),
as estratgias e tticas (seis empresas) e os resultados esperados (seis empresas). A deciso
em relao ao BATNA ou MAANA foi a que apresentou a menor freqncia: apenas quatro
empresas afirmaram tomar essa deciso sempre antecipadamente, sete empresas afirmaram
que s vezes decidem sobre isso antecipadamente e duas afirmaram que nunca tomam essa
deciso previamente (tabela 25).

Tabela 25 - Decises tomadas antes da rodada de negcios


Sempre
s vezes

Nunca

O objetivo do acordo (o que alcanar)

2,54

O limite mnimo aceitvel para o acordo

2,38

A melhor alternativa para a empresa caso o acordo


no se realize (MAANA)

2,15

As estratgias e tticas a serem utilizadas durante o


processo

2,46

Os resultados esperados

2,46

Obs.: a mdia apresentada na ltima coluna foi calculada de modo ponderado e deve servir apenas de guia para a
anlise das respostas

Ao questionar a importncia de tomar previamente essas decises, observou-se que

137

estratgicas, tticas e resultados so considerados os mais importantes pelos entrevistados


(tabela 26).

Tabela 26 - Importncia das decises tomadas antes da rodada de negcios


Grau de importncia
Variveis

Alta

Mdia

Pouca

O objetivo do acordo (o que alcanar)

O limite mnimo aceitvel para o acordo

A melhor alternativa para a empresa caso o acordo


no se realize (MAANA)
As estratgias e tticas a serem utilizadas durante o
processo
Os resultados esperados

Nenhum
a
0

2,31

2,00

1,92
2,62
2,62

Obs.: a mdia apresentada na ltima coluna foi calculada de modo ponderado e deve servir apenas de guia para a
anlise das respostas .

A resposta que se obteve pergunta sobre o conceito de BATNA ou MAANA revelou um


grande desconhecimento: 12 empresas afirmaram nunca ter ouvido falar em tal conceito. A
nica empresa que admitiu conhecer e aplicar o BATNA, ao explicar o conceito, o confundiu
com limite mnimo para o acordo. (tabela 27).

Tabela 27 - Conhecimento e aplicao do conceito de BATNA


A empresa j ouviu falar do BATNA ou MAANA
Sim e aplica
Conhece, mas no usa
Nunca ouviu falar
No respondeu
Total

Freqncia
1
0
12
0
13

A maior parte das empresas pesquisadas (10 empresas) afirmou priorizar a manuteno do
relacionamento com a outra parte, em detrimento do resultado (tabela 28). Esse
comportamento est em sintonia com a negociao colaborativa, mas tambm poderia ser
explicada pelas caractersticas culturais do negociador brasileiro.

Tabela 28 - Comportamento durante a rodada de negcios


Prioridade em uma negociao

Freqncia

A manuteno do relacionamento com a outra parte


Alcanar o resultado desejado naquela negociao

10
3

No respondeu
Total

0
13

138

As maiores dificuldades enfrentadas pelas empresas, durante a rodada de negcios,


relacionam-se compreenso da hierarquia da equipe oponente, compreenso da inteno da
outra parte e compreenso do grau de sensibilidade e emoo envolvido na negociao (tabela
29).

Tabela 29 - Dificuldades enfrentadas durante a rodada de negcios


Grau de dificuldade
Alta

Mdia

Baixa

Nula

Adaptar-se ao ritmo que cada cultura costuma empregar


para conduzir a negociao

1,69

Compreender a lgica do negociador da outra parte (linear


ou no-linear), sabendo o momento ideal para ser mais
direto e rgido

1,77

Dominar o idioma e compreender expresses e sotaques

1,46

Variveis

Entender significado de gestos, expresses, posturas etc.

1,62

Adequar-se s formalidades e/ou informalidades de cada


cultura

1,92

Compreender a organizao da equipe de negociao da


outra parte, sabendo s e a deciso ser centralizada ou
descentralizada (captar a hierarquia utilizada)

2,00

Captar qual a inteno da outra parte, qual sua estratgia


de negcio.

2,00

Adequar-se ao perfil de atitudes e crenas de cada cultura, a


fim de conquistar a confiana da outra parte

1,85

Compreender o grau de sensibilidade e emoo envolvido


na negociao, varivel de cultura a cultura.

2,08

Obs.: a mdia apresentada na ltima coluna foi calculada de modo ponderado e deve servir apenas de guia para a
anlise das respostas

Aps o acordo, a maior parte das empresas foca a implementao, desenvolvendo aes para
concretizar o acordo realizado. Uma parcela menor de empresas demonstrou preocupao
com o processo de negociao: seis afirmaram avaliar o desempenho do negociador e sete
afirmaram comparar os resultados alcanados com os objetivos planejados, revelando um
comportamento mais operacional do que analtico.

139

Tabela 30: Comportamento ps-acordo


Atividades desenvolvidas aps o acordo
Anlise das conseqncias da implantao do acordo
Avaliao do desempenho do negociador
Comparao entre os resultados obtidos e os objetivos planejados
Implementao do acordo
Preparao para a implementao do acordo
Reviso do processo da negociao
Total de respostas
Total de entrevistas
Obs.: respostas mltiplas.

Freqncia
10
6
7
11
11
10
55
13

140

141

CONCLUSES

Este captulo est dividido em trs partes. No tpico 5.1, discutem-se as concluses da
pesquisa e suas implicaes, com base no protocolo de Yin (2000) para estudo de casos. No
tpico 5.2, abordam-se as limitaes e sugestes para pesquisas futuras. Por fim, so
apresentadas, no tpico 5.3, as consideraes finais acerca do tema proposto, com base nos
objetivos do estudo.

5.1

Concluses e implicaes

Segundo Yin (2001), as abordagens analticas devem ser desenvolvidas como parte do
protocolo do estudo de caso. importante definir previamente como as evidncias sero
analisadas. Nesse sentido, a estratgia geral utilizada teve com base as proposies tericas.
Foi realizada uma comparao entre as evidncias e as proposies formuladas, com base na
tcnica adequao ao padro, descrita por Yin (2001) como a comparao de um padro
emprico (evidncias) com outro de base prognstica (proposies).

Seguindo essa metodologia, em resposta s questes de pesquisa, foram formuladas


proposies bsicas, que serviram como guia da anlise do estudo de caso. Aps a realizao
do estudo de caso, os dados obtidos nas diferentes fontes de evidncia foram confrontados
com as proposies, a fim de se chegar s concluses do estudo. A seguir ser apresentada a
anlise comparativa de cada questo e proposio.

1. Por que as pequenas empresas do setor MHO de RP se envolveram com


negociaes internacionais? Quais foram as principais motivaes?
P1: As micro e pequenas empresas do setor mdico-hospitalar e odontolgico de
Ribeiro Preto decidiram envolver-se com o mercado internacional a fim de fugir de
problemas enfrentados no mercado interno.

A primeira proposio no foi confirmada, pois apenas duas empresas afirmaram que se
voltaram exportao em funo das dificuldades enfrentadas no mercado interno. Enquanto
seis empresas assim o fizeram porque foram procuradas por clientes e/ou intermedirios. E

142

cinco empresas tomaram a iniciativa, planejando previamente sua insero no mercado


internacional. Essas cinco empresas, todas ex-participantes do consrcio BHP, afirmaram que
o desejo de se internacionalizar j existia quando decidiram integrar-se ao consrcio.
Atribuem o fato s caractersticas pessoais (propenso a assumir riscos) e cultura exportadora
de um de seus dirigentes.
2. Como ocorrem as negociaes internacionais nas empresas pesquisadas?
P2: A maior parte das negociaes internacionais nas empresas pesquisadas ocorre
de forma reativa.
P3: A maior parte das negociaes internacionais nas empresas pesquisadas ocorre
de maneira no planejada.

As proposies 2 e 3 foram confirmadas. Observa-se uma atitude favorvel ao planejamento


da negociao internacional, pois oito empresas discordam de que ele seja perda de tempo,
sete discordam da afirmao de que ele no seja to importante quanto a negociao em si e
oito discordam da idia de que seja dispensvel planejar estratgias e tticas de negociao.
No entanto, essa atitude favorvel ainda no se transformou em ao, uma vez que a
informalidade e a falta de registros imperam.

Dez empresas afirmaram que no seguem um modelo formal para o planejamento da


negociao internacional, nove empresas afirmaram no fazer registros formais do
planejamento da negociao internacional e sete afirmaram que os planos ficam apenas na
cabea dos envolvidos, no sendo registrados formalmente, e sete confirmaram a
informalidade do processo. Pode-se concluir que a informalidade do processo de
planejamento leva a uma postura reativa e no planejada nas negociaes internacionais
realizadas pelas empresas pesquisadas.

Outras questes, relacionadas ao modo como ocorrem as negociaes internacionais,


revelaram que as empresas no fazem investimentos para desenvolver aspectos
comportamentais e habilidades gerenciais ligados negociao internacional. Pelas respostas
observa-se que a maior parte das empresas desconhece a teoria da negociao e no percebe a
sua importncia, por isso no aloca esforos nem investimentos para essa rea.

143

3. Quais as especificidades das micro e pequenas empresas do setor mdicoodontolgico relacionadas negociao internacional?
P4: As limitaes referentes ao ambiente das micro e pequenas empresas tambm se
manifestam nas negociaes internacionais.

A proposio 4 foi confirmada. O estudo do ambiente das empresas pesquisadas revelou


diversas especificidades relacionadas internacionalizao. A maior parte delas decorre das
especificidades gerais da micro e pequena empresa. Para nove das 13 empresas pesquisadas a
experincia no mercado internacional recente (sete h dois anos e duas at cinco anos).
Apenas trs empresas iniciaram a atuao no mercado internacional por meio da criao de
um departamento de comrcio exterior, as demais adiaram esse investimento. Mas hoje 11
delas j possuem um departamento de comrcio exterior. As duas excees so empresas que
ainda trabalham com terceiros para desempenhar essas funes.

O perfil do negociador internacional das empresas pesquisadas de jovens (at 40 anos),


gerentes, funcionrios da empresa, pertencentes ao sexo masculino e pouco experientes no
mercado internacional (muitos ocupavam outras posies na empresa e passaram a assumir
essa responsabilidade h pouco mais de dois anos). Apenas quatro desses profissionais tm
formao especfica na rea de comrcio exterior (trs graduados e um ps-graduado).

Dos profissionais com pouca experincia, trs tm formao na rea e, dos mais experientes,
apenas um formado em comrcio exterior. Seis profissionais no tm nem experincia
(prtica) nem formao na rea (teoria), podendo-se concluir que estejam aprendendo a
trabalhar no mercado internacio nal. A falta de recursos humanos capacitados uma
caracterstica geral da micro e pequena empresa, aqui manifestada tambm na rea
internacional. A ausncia de um planejamento formal, j abordada na questo anterior,
tambm est de acordo com as caractersticas gerais da micro e pequena empresa, citadas por
Leone (1999) entre outros.

Em funo da limitao de recursos financeiros, quadro tpico das pequenas estruturas


empresariais (LEONE, 1999), as micro e pequenas empresas estudadas preferem a
participao em feiras internacionais como forma de estabelecer contatos com empresas no
mercado externo. A razo para isso que essas participaes podem ser subsidiadas (APEX
ou ABIMO) e/ou o investimento dividido entre vrias empresas participantes. A internet a

144

segunda forma preferida pelas empresas, em funo da relao custo versus benefcio
favorvel. Reunies formais no pas-destino so pouco utilizadas, em razo do investimento
necessrio para isso.

A maior parte das empresas pesquisadas controla os resultados das negociaes internacionais
apenas por meio das vendas, repetio de negcios e lucros. Aspectos relacionados ao
processo so menos utilizados. O que mostra, mais uma vez, comportamentos compatveis
com traos gerais da micro e pequena empresa, tais como: sistemas de informao pouco
desenvolvidos e baixa capacidade gerencial (LEONE, 1999; LA ROVERE, 2004).
4. Quais so as dificuldades enfrentadas pelas micro e pequenas empresas do setor
mdico-odontolgico, em relao s negociaes internacio nais?
P5: As principais dificuldades enfrentadas pelas empresas pesquisadas relacionam-se
aos aspectos comportamentais da negociao, relacionados s diferenas culturais.

A proposio 5 no foi confirmada. O estudo das dificuldades enfrentadas pelas empresas


pesquisadas ao participar de negociaes internacionais demonstrou que as empresas no
atribuem alto grau de dificuldade aos aspectos comportamentais dos relacionamentos
interculturais. Para quatro empresas o grau de dificuldade deste aspecto nulo e seis
consideraram grau mdio.

Talvez o fato de as negociaes ocorrerem principalmente pela internet ou pelo telefone


explique por que as empresas no do importncia a essas questes. Talvez essas formas de
comunicao permitam um ajuste mais rpido e fcil do que teriam pelo contato pessoal. Ou
talvez as diferenas no sejam facilmente percebidas nesses meios. Ou ainda a falta de
conhecimentos tcnicos sobre o assunto impea a percepo dessas dificuldades.

Ao aprofundar o estudo dos aspectos comportamentais nas relaes interculturais, notou-se


que as maiores dificuldades relacionam-se compreenso da hierarquia da equipe oponente,
compreenso da inteno da outra parte e compreenso do grau de sensibilidade e emoo
envolvido na negociao.

5. O tempo de atuao das empresas estudadas no mercado externo influencia o modo


como se preparam para negociar?
P6: Empresas que atuam h mais tempo no mercado internacional tendem a

145

despender mais tempo no planejamento da negociao.

A ltima proposio (6) no pde ser confirmada nem negada, pois as empresas tm
pouco tempo de atuao no mercado internacional (apenas quatro atuam h mais de cinco
anos) o que no permite perceber diferenas comportamentais significativas na comparao
com o tempo de experinc ia.

Ao estudar isoladamente o tempo destinado preparao e ao planejamento da negociao,


sem relacion- lo experincia no mercado internacional, observa-se que 12 empresas
afirmaram que o tempo dedicado ao planejamento da negociao internacional deve ser igual
ou maior que o tempo gasto na rodada de negcios. Apenas uma empresa uma empresa
afirmou ser o tempo de planejamento inferior ao tempo gasto na negociao. Essa constatao
confirma a concluso obtida na questo nmero 2 de que a atitude em relao ao
planejamento favorvel, embora ainda no traduzida em ao.

As decises tomadas na fase de preparao restringem-se a decises mercadolgicas bsicas,


sem incluir os aspectos comportamentais, estratgicos e tticos da negociao em si. Entre as
informaes consideradas mais importantes para o planejamento da negociao internacional,
destacam-se as relacionadas com o comrcio exterior (normas e regulamentos internacionais,
trmites aduaneiros, questes cambiais, barreiras tcnicas e comerciais), com o ambiente
organizacional da outra parte e com os ambientes competitivos e econmicos do pas destino.
Informaes sobre a diviso de poder entre as partes e sobre a arena em que se dar a
negociao foram consideradas de menor importncia.

Contraditoriamente, 12 empresas afirmaram que a informao mais utilizada que a intuio


e a experincia. O que poderia levar suposio de que h conscincia da importncia de se
buscar e usar informaes para decidir. Entretanto, a preocupao ainda no leva anlise da
qualidade dessas informaes.

Na mdia, nas empresas pesquisadas, apenas dois funcionrios envolvem-se com a preparao
da negociao, em geral os diretores / proprietrios e o responsvel por comrcio exterior. O
envolvimento de apenas duas pessoas pode denotar o grau de importncia que dado para a
rea, mas tambm pode ser visto como parte das especificidades da pequena empresa, que

146

possui um quadro restrito de funcionrios. Considerando-se essa caracterstica, poder-se-ia


sugerir que as aes operacionais e burocrticas passassem a ser delegadas, a fim de permitir
que o responsvel por comrcio exterior se voltasse para as aes estratgicas,
potencializando a atuao da empresa no mercado internacional.

Na reviso bibliogrfica, ressaltou-se a importncia de definir previamente a melhor


alternativa ao acordo negociado (MAANA ou BATNA). Segundo Fisher e Ury (1985), a
definio prvia do BATNA fundamental para evitar que o negociador, durante o processo
de negociao, estando envolvido com o calor da discusso, possa comportar-se de maneira
incoerente com seus prprios interesses, simplesmente pelo receio de no chegar ao acordo.
necessrio antecipar essa hiptese e buscar outras sadas, caso o acordo no acontea dentro
do limite mnimo definido. Apesar disso, a quase totalidade das empresas pesquisadas (12 das
13) afirmou nunca ter ouvido falar em BATNA ou MAANA. A nica empresa que admitiu
conhecer e aplicar o conceito o confundiu com a noo de limite mnimo aceitvel. Alm do
desconhecimento terico, nenhuma das empresas demonstrou, ainda que intuitivamente,
preocupar-se com essa questo.

A definio prvia do BATNA, durante a preparao para a negociao, seria uma mudana,
aparentemente, simples de ser implementada nas pequenas empresas e que, certamente,
aumentaria o poder de barganha delas, influenciando seu desempenho em negociaes de
qualquer natureza, seja no cenrio nacional ou internacional. Segundo Kim e Fragale (2005),
negociadores que possurem BATNA mais atrativos sero menos dependentes da negociao
e, portanto, possuiro maior poder e alcanaro melhores resultados que a outra parte.

5.2

Limitaes do estudo e sugestes

Como o estudo foi realizado no setor mdico-odontolgico da cidade de Ribeiro Preto, as


concluses no podero ser estendidas para outros setores e regies. A opo da pesquisadora
foi desenvolver um estudo mais profundo em um setor relevante, ao invs de um estudo
superficial cobrindo diferentes setores. A partir dos resultados alcanados, outros estudos
podero ser desenvolvidos em outros setores e regies, e os resultados podero ser
comparados, a fim de se chegar a concluses mais abrangentes.

147

O tema central do trabalho, a negociao, por se tratar de um conceito abstrato e pouco


conhecido em termos tericos, impe uma dificuldade de execuo, pois exige uma
capacidade de abstrao dos entrevistados para falar sobre os conceitos estudados. Outra
dificuldade reside no fato de que algumas respostas so fruto da percepo individual do
entrevistado. Uma opo para vencer essas limitaes seria a realizao de experimentos
baseados em simulaes. No entanto, considera-se que, para este estudo, prefervel analisar
situaes reais de negociao internacional na pequena empresa a basear-se em situaes
hipotticas.

5.3

Consideraes finais

Pde-se perceber que o planejamento da negociao internacional ainda no uma


preocupao no dia a dia das empresas pesquisadas. Essa observao leva inferncia de que
a falta de conhecimento e informao seja a razo para esse comportamento.

Em funo da constatao de que a maior parte das empresas pesquisadas desconhece teorias
e tcnicas ligadas negociao e que, por isso, no consegue perceber a necessidade de
realizar investimentos nessa rea, supe-se que o primeiro passo para alterar esse quadro fosse
atravs da difuso do conhecimento ligado teoria da negociao. O estudo da teoria pelo
gestor poderia fornecer subsdios para ampliar sua viso do processo de negociao, podendo
gerar novas solues antes no visualizadas.

Ficou claro que as empresas possuem uma atitude favorvel ao planejamento da negociao
internacional. Entretanto, essa atitude favorvel ainda no se transformou em ao, uma vez
que a informalidade e a falta de registros imperam. Recomenda-se que as pequenas empresas
passem a controlar o processo, por meio de registros formais.

Chegou-se concluso de que um processo de capacitao nessa rea poderia provocar a


mudana de comportamento adequada ao planejamento racional da negociao, gerando o
desenvolvimento das habilidades necessrias para aumentar o grau de sucesso nas
negociaes internacionais. Sugere-se que as empresas passem a adotar um modelo de
planejamento adequado sua realidade.

148

Outra inferncia que se pode fazer que o atual grau de internacionalizao das empresas
pesquisadas ainda no permite a percepo de necessidades desse tipo, pois raramente as
empresas participam de uma rodada de negcios (negociao face a face com a outra parte).

O volume de vendas internacionais ainda no permite viagens freqentes, e a maior parte dos
contatos feita por e- mail e telefone. Com esses meios de comunicao, fica muito mais
difcil observar o comportamento dos negociadores e as variveis bsicas da negociao, por
exemplo. Nesse caso, talvez se devesse repensar a teoria da negociao, tendo como ponto de
partida as especificidades da pequena empresa.

Ser que os tericos da rea s tiveram como objeto de estudos negociaes frente a frente?
Ou ser que a teoria tambm se aplica quelas em que no h nenhum contato face a face?
Esses questionamentos abrem caminho a novas tcnicas que poderiam ser desenvolvidas, a
fim de melhorar o desempenho em negociaes por telefone ou internet, j que essas formas
esto bastante ligadas s especificidades das pequenas empresas.

Poder-se-ia pensar que um comportamento ativo e diferenciado de vendas pela internet seria
uma sada estratgica para superar as limitaes de recursos, sem perder a qualidade, em se
tratando de estratgias e tticas de abordagem e negociao. Sugere-se que sejam realizados
estudos para verificar o impacto que investimentos em tcnicas de comunicao nopresenciais (marketing digital, comunicao on-line etc.) poderiam provocar na eficincia das
negociaes internacionais.

As concluses anteriores nos levam a deduzir que existem aspectos importantes das
negociaes internacionais no ambiente nas micro e pequenas empresas do setor mdicoodontolgico que devem ser considerados por modelos de planejamento da negociao. A
proposta bsica deste trabalho foi trazer tona esses aspectos, a fim de ajudar os
administradores da pequena empresa a planejar a negociao no contexto internacional. No
quadro 16, apresenta-se uma sntese das recomendaes gerenciais aos administradores das
pequenas empresas que queiram aprimorar ou iniciar atividades no mercado internacional.

O estudo gerou a estrutura conceitual descrita no quadro 16, que deve auxiliar a
sistematizao do processo de planejamento da negociao internacional na pequena empresa.
Para isso, aliaram-se as teorias e modelos existentes na literatura aos resultados da

149

investigao emprica do ambiente da negociao internacional na pequena empresa.

Quadro 16 - Sntese das recomendaes gerenciais


Recomendaes para aprimorar a atuao de pequenas empresas em mercados internacionais
1. Estudar a teoria da negociao.
2. A mpliar o tempo destinado preparao da negociao, de modo a incluir informaes e decises ligadas
teoria da negociao.
3. Preocupar-se com a quantidade e qualidade das informaes necessrias para as decises que devem ser
tomadas na fase de preparao.
4. Preocupar-se em estudar a posio da empresa em relao s variveis bsicas da negociao, durante a
preparao.
5. Incluir nas decises tomadas na fase de preparao os aspectos comportamentais, estratgicos e tticos das
negociaes em si, evitando ficar preso apenas s decises mercadolgicas e administrativas.
6. Formalizar o processo de preparao e planejamento, atravs da adoo de um modelo bsico de
planejamento (registros formais) adequado realidade da empresa.
7. Definir sempre previamente (antes que a negociao tenha incio) o objetivo do acordo, o limite mnimo
aceitvel e a melhor alternativa caso o acordo no ocorra.
8. Delegar as aes operacionais ligadas ao comrcio exterior, a fim de se voltar para as aes estratgicas,
potencializando a atuao da empresa no mercado internacional.
9. Pesquisar novas tcnicas e ferramentas para melhorar o desempenho em negociaes que se processem
atravs de meios de comunicao no-presenciais (telefone, internet etc.)

150

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165

APNDICE 1
QUESTIONRIO
DADOS DA ENTREVISTA
Data:___________________Local_____________________________________________
Incio: ____h____ Trmino:____h_____
Durao:_______________
IDENTIFICAO DA EMPRESA E DO ENTREVISTADO
Razo Social:______________________________________________________________
Ano de fundao da empresa__________________________________________________
Endereo (Sede)____________________________________________________________
Nome do entrevistado_______________________________________________________
Cargo____________________________________________________________________
Ano em que fez os primeiros contatos no mercado internacional______________________
Ano em que comeou a exportar_______________________________________________
Tipo de produtos exportados__________________________________________________

CARACTERIZAO DA EMPRESA (Geral e Exportao)


1. Qual o nmero de funcionrios da empresa?
a)
b)
c)
d)

ME at 19 empregados
PE 20 a 99 empregados
MDE 100 a 499 empregados
GE acima de 499 empregados

2. Qual o nmero de colaboradores externos / prestadores de servio?


_________________________________________________________________________
3. Numere as formas de atuao da empresa no mercado internacional, partindo do inicial (1)
at o atual (n).
Forma de atuao
Ordem
a) exportao indireta (uso de intermedirios / marca do
intermedirio):
o comercial exportadora (tradding company, piggy back,
broker, trader)
o consultores de exportao
o outros. Quais?
b) exportao direta:
o departamento de exportao
o filial ou subsidiria de vendas no exterior
o vendedores viajantes
o distribuidores ou agentes exclusivos
o consrcio de exportao
o outros. Quais?

166

2. Qual o nmero de colaboradores externos / prestadores de servio?


_________________________________________________________________________
3. Numere as formas de atuao da empresa no mercado internacional, partindo do inicial (1)
at o atual (n).
Forma de atuao
Ordem
c) exportao indireta (uso de intermedirios / marca do
intermedirio):
o comercial exportadora (tradding company, piggy back,
broker, trader)
o consultores de exportao
o outros. Quais?
d) exportao direta:
o departamento de exportao
o filial ou subsidiria de vendas no exterior
o vendedores viajantes
o distribuidores ou agentes exclusivos
o consrcio de exportao
o outros. Quais?
4. Selecione a alternativa que corresponda ao comportamento apresentado pela empresa
quando decidiu se tornar internacional.
a) tomou a iniciativa (planejou previamente)
b) buscou uma alternativa em funo da saturao do mercado interno
c) sentiu-se pressionada pela concorrncia
d) foi procurada por clientes potenciais
e) foi procurada por intermedirios
f) outras. Quais?
5. Apresente a evoluo das vendas anuais da empresa para o mercado externo (exportaes),
nos ltimos 5 anos (em nmeros absolutos ou relativos)
2000 = 100__________________________________
2001_______________________________________
2002_______________________________________
2003_______________________________________
2004_______________________________________
2005_______________________________________
6. Preencha o quadro abaixo com a sua opinio em relao ao grau de sucesso obtido pela
empresa, nas negociaes internacionais realizadas no ltimo ano. (escala: 0 = nenhum
sucesso; 1 = sucesso baixo; 2 = sucesso mdio; 3 = sucesso alto)
Variveis
Grau de sucesso
Iniciao de contatos que podem gerar negcios
0
1
2
3
Finalizao do acordo (fechamento de negcios)
0
1
2
3
Repeties de negociao com a mesma parte
0
1
2
3
(fidelizao)
6b. Exp lique as razes do sucesso ou insucesso (gravar)

167

7. Preencha com um X o quadro abaixo com as informaes relativas ao perfil do


representante da sua empresa em negociaes (aquele que costuma negociar pela empresa). Se
houver mais de um negociador da empresa marque com o nmero correspondente ao nome.
1. nome
2. nome
3. nome
4. nome
5 nome
CARACTERSTICAS

NMEROS
CORRESPONDENTES
AOS NOMES

Gnero
feminino
masculino

Formao
1
2
universitria
2 grau
tcnico
outros.
Quais?
Experincia no mercado internacional
(tempo medido em anos)
menos de 1 ano
1 a 2 anos
mais de dois anos

1
1

2
2

3
3

4
4

5
5

1
1
1

2
2
2

3
3
3

4
4
4

5
5
5

menos de 1 ano
1 a 2 anos
mais de dois anos

1
1
1

2
2
2

3
3
3

4
4
4

5
5
5

at 30 anos
31 40 anos
41-50 anos
mais de 50 anos

1
1
1
1

2
2
2
2

3
3
3
3

4
4
4
4

5
5
5
5

Experincia na empresa (tempo medido em anos)

Idade

168

Status na empresa

cargo diretivo
cargo gerencial
consultoria
outros.Quais?

1
1
1
1

2
2
2
2

3
3
3
3

4
4
4
4

5
5
5
5

1
1
1

2
2
2

3
3
3

4
4
4

5
5
5

Vnculo com a empresa

Funcionrio
Prestador de servios
Outros. Quais?

CARACTERSTICAS EM RELAO NEGOCIAO INTERNACIONAL


8. Ao negociar internacionalmente, qual o grau de dificuldade encontrado em cada uma das
variveis abaixo? (escala: 0 = dificuldade nula; 1 = dificuldade baixa; 2 = dificuldade mdia;
3 = dificuldade alta)
Variveis
Disponibilidade de recursos
Concorrncia / competitividade
Volume de produo para suprir a demanda
Capacidade tcnica para adaptaes no produto
Conhecimento de normas e regulamentos internacionais
Conhecimento dos trmites aduaneiros
Lentido do processo
Excesso de burocracia
Relao Cambial
Conhecimento sobre os mercados internacionais
Relacionamento intercultural (idioma, estilo de negociao,
etiqueta etc.)
Outras dificuldades (quais?)

Grau de dificuldade
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

2
2
2
2
2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3
3
3
3
3

9. Quais investimentos a empresa costuma fazer para desenvolver as habilidades de


negociao, a fim de melhorar seu desempenho no cenrio internacional? (questo de mltipla
escolha, pode-se escolher mais de uma alternativa de resposta).
( ) no faz esse tipo de investimento.
( ) cursos. Quais? __________________________________________________________
( ) treinamentos. Quais? _____________________________________________________
( ) contrataes. Quais? _____________________________________________________
( ) tecnologia. Quais? _______________________________________________________
( ) pesquisas. Quais? _______________________________________________________
( ) outros. Quais? __________________________________________________________

169

10. Numere todas as formas utilizadas pela empresa para iniciar contatos que se transformem
em negcios internacionais, partindo da mais utilizada (1) para a menos utilizada (n).
( ) participao em feiras internacionais
( ) participao em convenes
( ) jantares e/ou encontros informais
( ) reunies formais
( ) contatos telefnicos
( ) contatos via Internet (e-mail, site)
( ) outras. Quais?
11. De que maneira a empresa costuma mensurar os resultados de uma negociao
internacional? (questo de mltipla escolha, pode-se escolher mais de uma alternativa de
resposta).
( ) no mensura os resultados
( ) lucros
( ) vendas
( ) fechamento do acordo
( ) grau de satisfao com a interao durante o processo
( ) grau alcanado na construo do relacionamento ao final do processo
( ) repetio dos negcios (fidelizao)
( ) outros. Quais? _________________________________________________________

CARACTERSTICAS EM RELAO AO PLANEJAMENTO DA NEGOCIAO


INTERNACIONAL
12. O tempo que a empresa destina preparao e ao planejamento da negociao (antes do
incio da rodada de negcios) :
( ) menor que o tempo gasto na rodada de negcios
( ) igual ao tempo gasto na rodada de negcios
( ) maior que o tempo gasto na rodada de negcios

13. Assinale seu grau de concordncia com cada sentena (escala: 1 = discordo totalmente; 2
= discordo; 3 = neutro; 4 = concordo; 5 = concordo totalmente)
Variveis
A empresa no planeja formalmente qualquer tipo de
negociao.
O planejamento da negociao internacional feito de
modo informal.
A empresa no faz registros formais do planejamento da
negociao internacional.
Os planos e decises do planejamento da negociao
internacional esto apenas na cabea dos envolvidos, no
sendo descritos em um documento.
A empresa no segue um modelo formal para o
planejamento da negociao.
A empresa no desperdia tempo pensando
antecipadamente no que vai fazer na mesa de negociao

Grau de concordncia
1

170

As atividades de preparao no so to importantes quanto


o momento da negociao
No adianta planejar estratgias e tticas, pois no se pode
prever as aes da outra parte

14. Quais decises so tomadas na fase de preparao para a negociao?


___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
15. Defina a importncia das informaes abaixo para o planejamento da negociao
internacional (escala: 1 = nenhuma importncia; 2 = pouca importncia; 3 = mdia
importncia; 4 = alta importncia).
Variveis
caractersticas do ambiente poltico- legal do pas de origem
da outra parte
caractersticas ambiente econmico do pas de origem da
outra parte
caractersticas ambiente social do pas de origem da outra
parte
caractersticas ambiente ideolgico do pas de origem da
outra parte
caractersticas do ambiente cultural do pas de origem da
outra parte
caractersticas do ambiente competitivo do pas onde se
pretende negociar
caractersticas organizacionais da outra parte
caractersticas individuais dos negociadores da outra parte
natureza do objeto/conceito negociado
posio de cada parte em relao ao objetivos da negociao
interesses em jogo (de cada parte)
necessidades por trs dos interesses (de cada parte)
natureza da dependncia entre as partes (diviso do poder
entre as partes)
arena (local em que se dar a negociao)
idioma falado pela outra parte
normas e regulamentos internacionais
trmites aduaneiros
questes cambiais
barreiras tcnicas e comerciais
Influncia de terceiros na negociao
outras

Grau de importncia
0

0
0
0
0
0
0

1
1
1
1
1
1

2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3

4
4
4
4
4
4

0
0
0
0
0
0
0
0

1
1
1
1
1
1
1
1

2
2
2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3
3
3

4
4
4
4
4
4
4
4

171

16. Marque a freqncia em que os fatores abaixo so utilizados por voc para direcionar suas
aes nas negociaes internacionais. Marque tambm o grau de importncia de cada fator
(escala: 1 = nenhuma importncia; 2 = pouca importncia; 3 = mdia importncia; 4 = alta
importncia).
Muito
Pouco
Utilizado
utilizado
utilizado
Informao
Intuio
Experincia

Grau de importncia
0
0
0

1
1
1

2
2
2

3
3
3

17. Quantos e quais so os cargos dos profissionais da empresa (internos e externos)


envolvidos na fase de preparao para a negociao? Em caso de mais de um cite as etapas
em que cada um est envolvido.
Quantidade: ______ cargo: __________________etapas:___________________________
Quantidade: ______ cargo: __________________etapas:___________________________
Quantidade: ______ cargo: __________________etapas:___________________________
Quantidade: ______ cargo: __________________etapas:___________________________
Quantidade: ______ cargo: __________________etapas:___________________________
18. Marque com que freqncia a empresa costuma definir previamente (antes da rodada de
negcios) as informaes abaixo.
Informaes

nunca

s
vezes

sempre

o objetivo do acordo (o que alcanar)


o limite mnimo aceitvel para o acordo
a melhor alternativa para a empresa caso o acordo no se
realize
as estratgias e tticas a serem utilizadas durante o processo
de negociao (plane jamento de como alcanar os resultados)
Os resultados esperados
19. Defina a importncia de definir previamente (antes da rodada de negcios) as informaes
abaixo (escala: 1 = nenhuma importncia; 2 = pouca importncia; 3 = mdia importncia; 4 =
alta importncia).
Informaes
o objetivo do acordo (o que alcanar)
o limite mnimo aceitvel para o acordo
a melhor alternativa para a empresa caso o acordo no se
realize
as estratgias e tticas a serem utilizadas durante o processo
de negociao (planejamento de como alcanar os resultados)
os resultados esperados

Grau de importncia
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1

20. A empresa j ouviu falar do BATNA ou MAANA?


( ) sim e aplica
( ) conhece, mas no usa. Por qu? ____________________________________________
( ) nunca ouviu falar

172

COMPORTAMENTO DURANTE A RODADA DE NEGCIOS


21. Ao entrar em uma negociao a empresa prioriza:
( ) a manuteno do relacionamento com a outra parte
( ) alcanar o resultado desejado naquela negociao
22. Durante a rodada de negcios em uma negociao internacional, qual o grau de
dificuldade encontrado em cada uma das variveis abaixo? (escala: 0 = dificuldade nula; 1 =
dificuldade baixa; 2 = dificuldade mdia; 3 = dificuldade alta)
Variveis

Grau de dificuldade

adaptar-se ao ritmo que cada cultura costuma empregar para


conduzir a negociao
compreender a lgica do negociador da outra parte (linear ou
no- linear), sabendo o momento ideal para ser mais direto e
rgido
dominar o idioma e compreender expresses e sotaques
entender significado de gestos, expresses, posturas etc.
adequar-se s formalidades e/ou informalidades de cada
cultura
compreender a organizao da equipe de negociao da outra
parte, sabendo se a deciso ser centralizada ou
descentralizada (captar a hierarquia utilizada)
captar qual a inteno da outra parte, qual sua estratgia de
negcio.
adequar-se ao perfil de atitudes e crenas de cada cultura, a
fim de conquistar a confiana da outra parte
compreender o grau de sensibilidade e emoo envolvido na
negociao, varivel de cultura a cultura.

0
0

1
1

2
2

3
3

PS-ACORDO
23. Assim que o acordo fechado, inicia-se uma nova fase de trabalhos. Selecione abaixo
todas as etapas executadas pela empresa e explique a maneira como realizada.
a. preparao para a implementao do acordo
b. reviso do processo de negociao
c. comparao entre os resultados obtidos e os objetivos planejados
d. avaliao do desempenho do negociador
e. implementao do acordo
f. anlise das conseqncias da implantao do acordo e de possveis
alteraes que tenham sido feitas depois da negociao concluda e mesmo ao
longo das fases seguintes.

173

APNDICE II
Apresentao dos resultados encontrados em relao ao perfil dos profissionais responsveis
pelo comrcio exterior nas empresas pesquisadas. Foram pesquisadas 13 empresas, mas em
uma delas havia dois responsveis participando da entrevista.

Tabela 31: Distribuio em relao ao sexo


Sexo

Freqncia

Masculino
Feminino

11
3

Total de respostas

14

Total de empresas pesquisadas

13

Obs.: pode haver mais de um responsvel por empresa

Tabela 32: Formao acadmica


Formao

Freqncia

Administrao

Comrcio Exterior

Economia (Ps em Comrcio Exterior)

Desenho Industrial

Engenharia eletrnica

Cirurgio dentista

2 grau tcnico

Total de respostas

14

Total de empresas pesquisadas

13

Obs.: pode haver mais de um responsvel por empresa

Tabela 33: Experincia no mercado internacional


Tempo de atuao no mercado internacional

Freqncia

At 3 anos

5 anos

De 9 e 10 anos

Mais de 10 anos

Total de respostas

14

Total de empresas pesquisadas

13

Obs.: pode haver mais de um responsvel por empresa

174

Tabela 34: Experincia na empresa


Tempo de atuao na empresa

Freqncia

Menos de 1 ano

De 1 a 2 anos

Mais de dois anos

10

Total de respostas

14

Total de empresas pesquisadas

13

Obs.: pode haver mais de um responsvel por empresa

Tabela 35: Faixa etria


Idade

Freqncia

At 30 anos

31-40 anos

41-50 anos

Mais de 50 anos

Total de respostas

14

Total de pesquisadas

13

Obs.: pode haver mais de um responsvel por empresa

Tabela 36: Nvel hierrquico na empresa


Cargo ocupado

Freqncia

Proprietrio

Diretor

Gerente

10

Assistente

Encarregado

Consultor

Outros

Total de respostas

14

Total de pesquisadas

13

Obs.: pode haver mais de um responsvel por empresa

Tabela 37: Vnculo com a empresa


Vnculo com a empresa

Freqncia

Proprietrio

Funcionrio

Prestador de servios

Outros

Total de respostas

14

Total de empresas pesquisadas

13

Obs.: pode haver mais de um responsvel por empresa