Strategy Safari
Henry Mintzberg - Joseph Lampel - Bruce Ahlstrand Aunque de alguna manera visitada por todo ejecutivo que se precie, la estrategia y su proceso de
formacin para la gran mayora sigue siendo territorio desconocido. No obstante, desde cualquier
puesto gerencial se la habr visto evolucionar con la poca, adoptando y descartando con igual
conviccin cada nueva teora o enfoque metodolgico. Asociado a menudo con la forma y no con el
fondo, el proceso de formacin de la estrategia fue objeto de estudio de la teora del management
desde su nacimiento.
Planeamiento estratgico, anlisis FODA, proyeccin de escenarios, el concepto de visin y la teora
del juego son algunos de los conceptos que en las ltimas dcadas se han sumado eclcticamente en
la prctica de la direccin estratgica. Con o sin consultor de soporte, directores y gerentes los han
usado con mayor o menor xito y han contribuido con la experiencia a corroborar, refutar o adaptar
las premisas tericas.
En este "cuaderno de viaje", tres especialistas en estrategia, puestos a observar la teora a la luz de la
realidad empresaria, describen sus impresiones del paisaje. Las organizaron en diez "escuelas"
agrupadas en tres grandes tipos. Las descriptivas se limitaron a ordenar lo "visible". Las
prescriptivas empezaron a ocuparse del contenido y la ms eclctica, y por ello nica en el grupo,
reconoci que no todo es como debe ser ni lo que debe ser alguna vez llega a ser. En ese camino
ms de un gerente se sentir representado. Y los que no se reconozcan contarn con herramientas
para armar el rompecabezas del proceso que siguen a la hora de disear su estrategia, y detectar las
piezas que faltan.
Henry Mintzberg es profesor en el Insead, Fontainebleau, y en la Universidad McGill de Montreal,
Canad. Joseph Lampel tiene a su cargo la ctedra de Management estratgico en la Universidad de
Saint Andrews, y Bruce Ahlstrand es profesor en la Universidad de Trent, Canad.
Con ustedes, la bestia
En busca de un elefante al que nadie ha visto completo, empezaremos un safari por las diez
escuelas de management que trataron de describir el proceso de formacin de la estrategia, una
bestia de la que todos hablan pero que slo han observado por partes. Esas diez escuelas pueden
agruparse en prescriptivas las tres primeras y descriptivas, las seis siguientes. La ltima, la
escuela de la configuracin, es duea absoluta de su categora. Una visin integradora que procura
acercarse a lo que termina siendo un elefante completo.
estrategia.
Consulting Group (BCG), por ejemplo, desplaz el foco del planeamiento hacia la estrategia en s.
La famosa matriz BCG de crecimiento y participacin de mercado, como parte de la planificacin
de cartera, le permita a una empresa diversificada asignar recursos a los distintos negocios con un
criterio sistemtico. De naturaleza reduccionista, entre estrellas, vacas lecheras, perros y nios
problema, se escondan las dos categoras principales de la escuela del diseo entorno y
capacidades internas y una dimensin clave para cada una crecimiento del mercado y
participacin relativa distribuidas en los dos ejes de una matriz, divididos, a su vez, en dos
niveles. Resultado: cuatro estrategias genricas. Lo nico que deba hacer la empresa era delinear su
situacin y seleccionar la estrategia o secuencia de estrategias ms recomendable. Sin olvidar que lo
que parece una estrella puede ser un agujero negro y que las vacas lecheras pueden dar leche o
nuevos productos, siempre y cuando alguien se acuerde de invertir en un toro.
En la tercera ola, el factor dominante fue la bsqueda emprica de relaciones entre las condiciones
externas y las estrategias internas. Porter es su mximo exponente. Para l la estrategia debe basarse
en la estructura del mercado en que la empresa opera. En Competitive Advantage desarrolla una
serie de conceptos, entre los cuales su modelo de anlisis competitivo, el conjunto de estrategias
genricas y su nocin de cadena de valor fueron los ms prominentes.
En ese modelo, identifica cinco fuerzas en el entorno de una organizacin que influyen en las
condiciones de competencia: la amenaza de los nuevos competidores que puedan superar las
barreras de entrada protectoras; el poder de negociacin de los proveedores; el poder de
negociacin de los clientes; la amenaza de los productos sustitutos y la intensidad de la
competencia. Ventajas competitivas, en cambio, slo ve dos: el precio y la diferenciacin, las que en
el marco de un determinado negocio se combinan para producir tres estrategias genricas:
liderazgo por precio, por diferenciacin y por foco. Ninguna empresa puede ser todo para toda la
gente: debe construir su ventaja competitiva alrededor de una. Si no consigue hacerlo quedar
"atrapada en el medio". El liderazgo por precio trabaja en ganar experiencia, invierte en instalacin
para produccin masiva, aprovecha las economas de escala y controla cuidadosamente los costos
operativos. La diferenciacin requiere el desarrollo de productos o servicios tcnicos, confiando en
la lealtad del cliente y la fuerza de la marca. El foco es sinnimo de segmentos limitados, lneas de
productos o mercados geogrficos y es perfectamente combinable con las otras dos: ofertas
diferenciadas para el mercado foco o lder en precio en ese mercado especfico. Contra la opinin de
Porter, numerosos autores aseguran que nadie queda "atrapado en el medio" y dan ejemplos en uno
y otro sentido. Miller cita a Caterpillar, cuya estrategia fue la diferenciacin por la calidad. Al
olvidar la eficiencia y el costo, result muy vulnerable al ataque japons. Por su parte, Baden-Fuller
y Stopford sealan el caso de Benetton, que logr producir alta moda a bajo costo y a gran escala.
Porter incorpora luego el concepto de cadena de valor y desagrega a la empresa en actividades
principales, directamente relacionadas con el flujo de produccin y de apoyo. Ser el mejor en
marketing puede no ser una ventaja competitiva si el rea de operaciones es dbil.
A partir de Porter, la literatura sobre posicionamiento estratgico se multiplic. Parte se concentr
en relacionar estrategias genricas particulares con las condiciones externas que les resultaran
favorables; otra, en "grupos estratgicos", Porter dixit, o conjuntos de empresas en una industria
con una combinacin similar de estrategias.
Tambin gan popularidad por esta poca la teora del juego. Desarrollada inicialmente por Von
Newman y Morgenstern en 1947 para el anlisis de la poltica nuclear de las superpotencias
durante la guerra fra, ya haba sido usada en economa cuando la descubri la estrategia. Como los
pases, las empresas a veces se encuentran en situaciones en las que la competencia sin lmites
produce perjuicios a todos: es preferible la cooperacin. Aunque transformar el juego de suma cero
en un juego de suma positiva, o "ganador-ganador", no se logra si no se usan otras estrategias.
Brandenburger y Nalebuff en un artculo que escribieron en 1995 pusieron el ejemplo de la
industria automotriz norteamericana, que se debata en el vicioso ciclo de la guerra de precios hasta
que General Motors decidi quebrarlo con una tarjeta de crdito que garantizaba a sus usuarios un
descuento en compras futuras de automviles de GM. Otros la siguieron asumiendo, lo que en esta
teora se llama compromisos crebles; en este caso, competir por la lealtad del cliente y no por el
aumento de las ventas en el corto plazo. Aunque contempla una serie de estrategias posibles, en
realidad, la teora del juego no ayuda al estratega a resolver sino a pensar.
Crtica
Como en la escuela del diseo, la separacin entre accin y pensamiento hace al proceso de
construccin de la estrategia excesivamente premeditado y, en consecuencia, contrario al
aprendizaje estratgico. Y tal como en el caso de la escuela de planeamiento, se corre el riesgo de
dibujar el futuro extrapolando las tendencias del presente, de depender en exceso de los datos
duros y de formalizar en exceso el diseo de la estrategia. Demasiado centrada en lo econmico y
cuantificable, deja de lado lo social y lo poltico, y restringe el contexto a la industria y la
competencia, sacrificando, a su vez, las capacidades internas. El tercer punto dbil es el proceso en
s. El mensaje de la escuela del posicionamiento es no salir al exterior y aprender, sino permanecer
en "casa" y calcular. Pero el clculo excesivo anula la creatividad y tambin evita el compromiso
personal. No existe una estrategia ptima que se pueda preparar por adelantado. La estrategia
exitosa depende de la energa de gente comprometida: ellos la "hacen" buena porque la hacen
"real", ms aun cuando ellos mismos la crean. Justamente, las batallas ms famosas del mundo de
los negocios y de la guerra no se ganaron por hacer lo que dictaba la doctrina aceptada sino por
quebrar los patrones.
4. La escuela entrepreneur
La estrategia como proceso visionario
Segn esta escuela, descriptiva, la organizacin es el resultado de los dictados del lder y el entorno
o medio, es decir, el terreno de maniobras en el que se mueve. El concepto central de esta escuela es
la visin: una representacin mental de la estrategia, creada o, al menos, expresada por el lder. Esa
visin sirve como inspiracin y como idea fuerza para la accin. Es una imagen antes que un plan
completamente articulado, por lo que se mantiene flexible de modo tal que el lder pueda adaptarla
en funcin de la experiencia.
Prominente en la teora econmica neoclsica de la mano de Joseph Schumpeter, la figura del
entrepreneur, no obstante, se limitaba a decidir qu cantidades producir y a qu precio: la dinmica
de la competencia se ocupaba del resto. En ese sentido, Schumpeter introdujo la nocin de
destruccin creativa, la mquina que el entrepreneur maneja y mantiene al capitalismo movindose
hacia adelante. Para l, el entrepreneur es la persona con la idea del negocio, el innovador, el que
pone las ideas en movimiento, hacindolas poderosas, y potencialmente rentables. Por eso, deja de
tener esa funcin entrepreneur cuando deja de innovar.
Aunque inicialmente asociado exclusivamente a los creadores de empresas, el concepto
entrepreneur empez a utilizarse para describir el liderazgo personalizado, proactivo, con un
propsito firme. Entonces, si el eje del enfoque son las decisiones, visiones e intuiciones de
individuos de ese tipo, lo ms lgico era observar los rasgos de los entrepreneurs ms exitosos. As
se determinaron algunas de sus caractersticas: fuerte necesidad de controlar, deseo de
independencia, orientacin hacia los resultados y logros, cierto resentimiento frente a la autoridad y
una tendencia a aceptar riesgos moderados. Busenitz y Barney en 1997 concluyeron que los
entrepreneurs suelen presentar un costado presumido que los lleva a "generalizar en exceso a partir
de algunas caractersticas u observaciones". Mintzberg tambin describi al entrepreneur, esta vez,
por su forma de elaborar una estrategia. Los domina la bsqueda activa de nuevas oportunidades,
los problemas les parecen secundarios. Su objetivo preeminente es crecer, centralizan el poder y no
dudan en "saltar" hacia lo incierto.
Mientras la escuela despersonalizaba el concepto y le daba vuelo estratgico objetivo, se debilitaban
las fortalezas del planeamiento. La visin comenz a ganar fuerza en la formulacin de la
estrategia. Todas las empresas se desesperaron por buscar la propia. Pero, qu es la visin? Es lo
que distingue a la organizacin, la separa de las dems como una institucin nica. Para Bennis y
Namus, es el cuadro mental de un estado futuro deseable para la organizacin. Al concentrar la
atencin sobre la visin, el lder "opera" sobre los recursos emocionales y espirituales de la
organizacin, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones.
Las premisas
1. La estrategia existe en la cabeza del lder como perspectiva, un sentido de la direccin a largo
plazo, una visin del futuro de la empresa.
2. El proceso de formacin de la estrategia es semiconsciente, basado en la experiencia e intuicin
del lder.
3. El lder promueve la visin casi obstinadamente, manteniendo el control sobre la implementacin
para reformularla si fuera necesario.
4. La visin es maleable, sensible a las directivas del lder.
5. La estrategia entrepreneur tiende a concentrarse en el nicho, uno o ms sectores del mercado
protegidos de la competencia abierta.
Crtica
Esta escuela ha destacado dos aspectos crticos en la formacin de la estrategia: su naturaleza
proactiva y el papel fundamental del liderazgo personalizado y la visin estratgica. Especialmente
en los primeros tiempos, las empresas capitalizaron los beneficios de ese sentido de direccin e
integracin. Resultaba til tanto en el lanzamiento del emprendimiento como en los momentos de
crisis. De todos modos, su mayor debilidad fue encerrar la estrategia en la conducta de un nico
individuo. Que sigue siendo una caja negra, ahora enterrada en el conocimiento humano.
5. La escuela cognitiva
La estrategia como proceso mental
Para comprender la visin estratgica y la forma en que se desarrollan las estrategias se hizo
necesario hurgar en la mente del estratega, es decir, entrar en el campo de la psicologa cognitiva.
Los estrategas en su mayora son autodidactas: arman su estructura de conocimiento y esquemas de
pensamiento a partir de la experiencia directa. Esa experiencia los transforma, el entrepreneur
modifica su conducta en consecuencia, con lo cual reformula la experiencia subsiguiente, para
reiniciar as el ciclo. El anlisis de esta dualidad conocimiento/experiencia abre dos lneas dentro de
la escuela. Una, ms positivista, considera al procesamiento y estructuracin del conocimiento, un
esfuerzo para producir algn tipo de reproduccin objetiva del mundo: como una cmara que
revela el mundo, acercando y alejando el objetivo segn el criterio del dueo. La otra, ms
subjetiva, asocia la estrategia con una interpretacin del mundo: una creacin de la mente a partir
de lo que vio afuera.
Herbert Simon, con un Nobel en Economa en 1978 y una carrera compartida entre la escuela de
negocios y el departamento de psicologa de la Carnegie Mellon University, populariz la idea de
que la capacidad humana de procesamiento de la informacin es limitada comparada con la
vastedad y complejidad del mundo. La toma de decisiones, por tanto, no es ms que un esfuerzo
por ser racional, condicionado por un sinnmero de prejuicios o sesgos, entre ellos, la bsqueda de
evidencia que corrobore las creencias en lugar de refutarlas, la preferencia por la informacin
fcilmente recordable, la tendencia a asignar un nexo causal a una simple correlacin. Makridakis
consign algunos casos de lo que dio en llamar "saber convencional". Un ejemplo: contar con mayor
informacin aumenta la confianza en la correccin de las propias decisiones aunque no
necesariamente mejore su calidad o exactitud. Duhaime y Schwenk enumeran otras distorsiones
como el razonamiento por analoga, la ilusin del control o el compromiso "progresivo" a medida
que los resultados empeoran. Obviamente y ms all de esos prejuicios, cada estratega tiene un
estilo "cognitivo", cuyo anlisis, en el contexto de esta escuela, permitira saber algo ms sobre el
proceso de formacin de la estrategia. La clasificacin de Myers-Briggs, por ejemplo, sobre la base
del trabajo de Karl Jung los agrupa en diecisis tipos o estilos cognitivos posibles a partir de la
combinacin de cuatro pares de dimensiones opuestas: extroversin-introversin, sentidosintuicin, pensamiento-sentimiento, juicio-percepcin. Cada una de las combinaciones posibles
implica una forma diferente de disear la estrategia.
Adems de estos aspectos individuales, se debe tener en cuenta el efecto que tiene sobre el proceso
trabajar en ese sistema colectivo de procesamiento de informacin que es la empresa. Los gerentes
satisfacen sus propias necesidades de informacin, las de sus colegas y supervisores. La
informacin se acumula e integra, sumando distorsin ms distorsin. Basta repasar los prejuicios,
sesgos y distorsiones mencionados para preocuparse por la calidad de la informacin que recibe el
CEO.
Un mapa
Un prerrequisito esencial para pensar estratgicamente es la existencia de estructuras mentales que
organizan el conocimiento. Llamadas alternativamente esquemas, conceptos, guiones, modelos
mentales, planos o mapas, estas estructuras son las que permiten recorrer terrenos confusos con
algn tipo de modelo de representacin. Segn Weick, "con el mapa en la mano, la gente codifica lo
que ve de manera tal que se ajuste al mximo al mapa. El mapa prefigura sus percepciones, es decir,
ven lo que esperan ver. Pero a medida que aumentan las discrepancias, comienzan a prestar mayor
atencin a la experiencia inmediata, buscan en ella los patrones y relegan el mapa a un segundo
plano. Aunque, irnicamente, ese mapa haya sido la base sobre la que se formaron los otros".
Es necesario entender, entonces, cmo hacen los estrategas para sintetizar la informacin en nuevas
perspectivas. Para los "constructivistas", la mente humana no es una reproduccin del mundo
exterior. La informacin pasa a travs de filtros, es decodificada por esos mapas o estructuras,
interacta con el conocimiento previo, que finalmente le da forma. En otras palabras, le da una
interpretacin al entorno, construye su mundo. Tambin hay una visin colectiva de este proceso: la
gente interacta para crear sus mapas mentales. Y, segn Gregory Bateson, lo hace en funcin de la
ubicuidad que genera lo que dio en llamar marco. El marco psicolgico resuelve as las
ambigedades de lo externo y lo interno, entre lo que es real y lo que no lo es en el contexto de
interaccin entre el observador y la situacin. Mientras la estructura, esquema o mapa pertenece al
individuo y depende de lo que l ve y cree, el marco pertenece al grupo y depende de su dinmica,
de las relaciones recprocas entre sus integrantes y de las que cada uno tiene con el grupo. Por lo
tanto, nadie en la organizacin "ve" el entorno. La organizacin lo construye a partir de informacin
abundante y ambigua. A criterio de los constructivistas, entonces, el entorno no sera otra cosa que
el producto de las creencias de los gerentes que lo observan. No obstante, existe un entorno "all
afuera". De hecho, los mercados estn llenos de los restos de empresas que no supieron entenderlos,
independientemente de lo que creyeran los gerentes.
Las premisas
1. La formacin de la estrategia es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente del estratega.
2. En consecuencia, las estrategias emergen como perspectivas en la forma de conceptos, mapas,
esquemas o marcos que determinan la forma en que la gente maneja los mensajes del entorno.
3. Estos mensajes pasan por filtros distorsivos antes de ser decodificados por los mapas cognitivos,
segn los objetivistas, o se convierten en meras interpretaciones de un mundo que slo existe en
cuanto es percibido, para los subjetivistas.
4. Como conceptos, las estrategias son difciles de concebir; cuando se las concibe, nunca son
ptimas y, finalmente, son difciles de cambiar cuando ya no sirven.
Crtica
Ms all de una idea central vlida el proceso de formacin de la estrategia es fundamentalmente
cognitivo la escuela cognitiva dej algunos puntos sin cerrar. Interesante analizar las distorsiones
pero mucho ms, fenmenos tales como el saber por la experiencia, la introspeccin creativa o la
sntesis intuitiva. Sin terminar el trabajo, llev la atencin al costado creativo de la construccin de
la estrategia y adopt una posicin menos determinista que sus predecesoras.
El verdadero aprendizaje ocurre en la interaccin entre pensamiento y accin, cuando los actores
reflexionan sobre lo que han hecho. Karl Weick sostiene que el management est ligado de modo
inextricable al proceso de darle sentido a la experiencia pasada. Una idea sensata que rompe con
dcadas de tradicin en management estratgico, aquel precepto segn el cual la formulacin
necesariamente debe preceder a la implementacin. No hay duda de que la realidad emerge de la
interpretacin y actualizacin constante de la experiencia pasada. Necesitamos orden, pero las
anomalas ocurren y nos obligan a reacomodar ese orden. As, las organizaciones pueden aprender
al reconocer los patrones en su propia conducta, transformando las estrategias emergentes del
pasado en estrategias deliberadas para el futuro.
Las premisas
1. La naturaleza compleja e impredecible del entorno organizacional, junto a lo difuso del
conocimiento necesario para elaborar la estrategia, impide el control deliberado. De resultas, la
formacin de la estrategia es un proceso de aprendizaje en el tiempo en el cual no hay separacin
entre formulacin e implementacin.
2. Es usual que el aprendizaje sea colectivo: hay muchos estrategas potenciales en la mayora de las
organizaciones.
3. Este aprendizaje es emergente, a travs de la conducta que estimula el anlisis retrospectivo, de
tal forma que se pueda asignar sentido a la accin.
4. El papel del lder no es concebir una estrategia deliberada sino dirigir el proceso de aprendizaje
estratgico, para lograr que a partir de l puedan emerger nuevas estrategias.
5. Por lo tanto, las estrategias aparecen primero como patrones reconocibles en las acciones pasadas,
despus, como planes para el futuro y, finalmente, como una nueva perspectiva.
Nuevas ideas
Peter Senge, con La quinta disciplina, fue quien hizo reverdecer el inters por el aprendizaje.
Aunque la mayor parte de la literatura lo toma como un proceso con nfasis en el gerenciamiento
del cambio, surgieron tres lneas de pensamiento que relacionan el aprendizaje organizacional con
la formacin de la estrategia: el aprendizaje como creacin de conocimiento, las capacidades
dinmicas de Hamel y Prahalad y la teora del caos.
Nonaka y Takeuchi, autores de The Knowledge-Creating Company, sugieren a los gerentes
occidentales olvidar el conocimiento explcito y el viejo estilo de aprendizaje y empezar a
concentrarse en el discernimiento, la subjetividad, la intuicin y los plpitos, el conocimiento
implcito. A diferencia del explcito, es personal, especfico para el contexto, difcil de formalizar y
comunicar. De all que la funcin de los mandos medios sea crucial ya que son quienes sintetizan el
conocimiento tcito que les llega tanto de la lnea de contacto con los clientes como de los senior
managers, lo convierten en explcito y lo incorporan a nuevos productos y tecnologas. Los
mecanismos para hacerlo son cuatro y se resuelven en una espiral de conocimiento. El
conocimiento tcito compartido en la socializacin inicial se convierte en explcito a travs del
anlisis, la metfora y otros usos del lenguaje en la etapa de externalizacin. Ya codificado es
posible transferirlo y combinarlo, un paso previo a la internalizacin que lleva ese conocimiento
explcito nuevamente a su fase tcita. "La esencia de la estrategia est en desarrollar la capacidad
organizacional necesaria para adquirir, crear, acumular y explotar el conocimiento". Como los
nicos creadores de conocimiento son los individuos, la organizacin debe facilitar ese proceso,
alentando el aprendizaje individual y estimulando la sntesis grupal a travs del dilogo, la
discusin, la experiencia compartida y la observacin.
Otro enfoque muy popular hace depender a la estrategia del aprendizaje y al aprendizaje de las
"capacidades". Prahalad y Hamel son los autores que instalaron este concepto en los '90. Define al
management estratgico como un proceso de aprendizaje colectivo destinado a desarrollar y luego
explotar las competencias difciles de imitar, cuya identificacin, desarrollo y gerenciamiento pone
en manos del top management. Hiroyuki Itami fue el primero en referirse a la idea de competencia
nuclear al hablar del know-how tecnolgico y la lealtad de los clientes como "activos invisibles".
Para Prahalad y Hamel las races de la ventaja competitiva estn en esas habilidades ocultas detrs
del producto, las que por el solo hecho de no ser visibles son difciles de copiar. Estas competencias
son consecuencia del aprendizaje colectivo de la organizacin, un proceso que requiere
"comunicacin, involucramiento y un profundo compromiso de trabajar a travs de los lmites
organizacionales". Son exclusivas, sostenibles en el tiempo y esenciales para la implementacin de
la visin estratgica y para la supervivencia corporativa en el corto y largo plazo. Segn estos
autores, otro concepto central es el propsito estratgico, ya que prev la posicin de liderazgo
deseada y establece el criterio que emplear la organizacin para monitorear su progreso hacia ese
objetivo. Sirve de marco a un proceso activo de gerenciamiento y es el vector que orienta la
asignacin de recursos. En tal sentido, el tercer concepto que desarrollaron, el alcance, se ocupa de
analizar el desajuste entre los recursos de la empresa y sus aspiraciones, en un sentido o el otro.
Otra de las grandes lneas de esta escuela pretende ir ms all del aprendizaje. Quienes se inclinan
por la teora del caos y similares afirman que el aprendizaje se limita a enfatizar lo constante y
persistente en lugar de promover lo innovador y revolucionario. Uno de los principios de la teora
del caos sostiene que conjuntos simples de relaciones deterministas pueden producir resultados que
responden a un patrn y al mismo tiempo son impredecibles. Un ejemplo de Lorenz repetido con
insistencia: una mariposa que agita sus alas en Brasil, puede desatar un tornado en Texas. Teniendo
en cuenta que el enfoque tradicional del management pone el acento en el control, el orden y la
previsibilidad, el caos y el desorden aparecen para muchos como enemigos, como fuerzas
destructivas que deben ser controladas. Pero para autores como Nonaka o Stacey son propiedades
inherentes a la organizacin y no extraas a ella. Las alteraciones constantes que enfrentan los
gerentes encierran importantes oportunidades creativas que pueden aprovecharse para generar un
aprendizaje que trascienda las formas de pensamiento estratgico establecidas. As las
organizaciones deben tomarse como sistemas dinmicos en estado de permanente desequilibrio.
Deben darle la bienvenida a la inestabilidad y buscar la crisis como un mecanismo para trascender
los propios lmites, en otras palabras, la "revolucin permanente".
Crtica
Compensando la excesiva racionalidad y deliberacin previas, la escuela del aprendizaje signific
un aire de renovacin. Pero, en exceso, resulta tan perjudicial como el otro extremo. Aunque la
organizacin "aprenda" constantemente, las estrategias no "emergen" siguiendo un cronograma
predeterminado menos an en el calor de la batalla. En una crisis, por ejemplo, algunas
organizaciones necesitan un entrepreneur que centralice la estrategia antes que un proceso de
aprendizaje descentralizado. En otros casos, el aprendizaje excesivo puede socavar una estrategia
coherente y perfectamente viable. No se trata de aprender por aprender: el objetivo es elaborar una
perspectiva estratgica firme, que ocasionalmente se modifique cuando resulte necesario. Eso
implica equilibrar cambio y continuidad. El tercer efecto negativo del exceso es la emergencia de
estrategias no queridas ni buscadas. En sntesis, la gente tiene que aprender pero tambin seguir
trabajando eficientemente.
8. La escuela cultural
La estrategia como proceso colectivo
El poder toma a la organizacin y la divide en fragmentos, la cultura hace de un conjunto de
individuos una entidad integrada. La escuela cultural, que ve al proceso de formacin de la
estrategia enraizado en la fuerza social de la cultura, es el reflejo en el espejo de la escuela del
poder. Mientras una se ocupa de analizar la influencia de la poltica interna en la promocin del
cambio, la otra prefiere observar la funcin de la cultura en la preservacin de la estabilidad,
incluso en la resistencia activa frente a lo diferente. La cultura es un concepto conocido, central para
los antroplogos, descubierto por la teora del management en los '80 gracias al xito de las
empresas japonesas. Aunque copiaban sin descaro la tecnologa estadounidense, hacan las cosas de
otra manera. Todos sealaron a su cultura como responsable de la diferencia de resultados.
En funcin de sus rasgos principales, podra decirse que la cultura est compuesta por
interpretaciones del mundo y las actividades y construcciones que las reflejan. Ms all de lo
9. La escuela ambiental
La estrategia como proceso reactivo
Entre los actores centrales observados hasta ahora han participado todos menos uno que, si bien
figura en todos los elencos, nunca asumi el rol protagnico: ese conjunto de fuerzas externas a la
organizacin que los tericos llaman entorno. En esta escuela, la tendencia es considerar a la
organizacin como una entidad pasiva que slo reacciona ante un entorno que fija la agenda.
Equilibra la visin de la formacin de la estrategia incorporando al entorno como una de las tres
fuerzas centrales del proceso junto con el liderazgo y la organizacin, y obviamente, subordinando
estos ltimos a los dictados del primero. Qu es el entorno? Esencialmente se lo delinea como un
conjunto de dimensiones abstractas, esas fuerzas externas que "no son la organizacin".
Esta escuela naci a partir de la teora de la contingencia, un planteo que describa las relaciones
entre dimensiones especficas del entorno y determinados atributos de la organizacin. Para un
sector de estos "ecologistas" las condiciones externas fuerzan a las organizaciones a ingresar a
determinado nicho para evitar ser eliminadas. En realidad, lo que se elimina es la opcin estratgica
que pasa a manos del entorno. Para otro sector, las presiones polticas e ideolgicas del entorno no
suprimen sino que slo restringen esa libertad de opcin.
Las premisas
1. El entorno, un conjunto de fuerzas generales frente a la organizacin, es el actor principal del
proceso de formacin de la estrategia.
2. La organizacin debe responder a esas fuerzas o es eliminada.
3. El liderazgo se convierte en un elemento pasivo cuya funcin es "leer" el entorno y garantizar la
adaptacin apropiada.
4. Las organizaciones terminan agrupndose en nichos "ecolgicos", posicin en la que permanecen
hasta que los recursos sean escasos o las condiciones, hostiles. Luego mueren.
Nacida como contrapartida de la afirmacin clsica de que existe "la mejor manera" de dirigir un
negocio, la teora de la contingencia sobre la que descansa esta escuela se anim a decir "todo
depende": del tamao de la organizacin, de la tecnologa, de la estabilidad del contexto, de la
hostilidad de la competencia. Eso le exigi generar ms descripciones sistemticas del entorno.
Empezaron por las dimensiones del "ambiente" responsables de las diferencias entre
organizaciones: la estabilidad del contexto; la complejidad; la diversidad de mercados desde
mercados integrados hasta absolutamente diversificados; y la hostilidad del ambiente,
determinada no slo por la competencia sino por los sindicatos, el gobierno, los grupos de poder e,
incluso, la disponibilidad de recursos.
Sobre esa base, los "ecologistas demogrficos" dudan que la organizacin dependa del aprendizaje
o la adaptacin. Para ellos, la estructura bsica y el carcter de la organizacin se fijan poco despus
de su nacimiento. La actividad posterior slo la hace ms rgida y menos capaz de tomar decisiones
verdaderamente estratgicas. Estas conclusiones surgen exclusivamente del anlisis de la conducta
colectiva de las organizaciones. As el nacimiento de una nueva organizacin a travs de la
innovacin introduce una variacin en la "poblacin" sujeta a estudio. Desarrolla una ventaja pero
su supervivencia depende de su habilidad para conseguir los recursos necesarios. Como cada
entorno tiene una cantidad finita de recursos, cuando la capacidad del sistema se acerca al lmite,
empieza la lucha entre las organizaciones por asegurarse contar con los que sus planes exigen. Por
lo general, las menos preparadas quedan afuera. Aunque hablan de adaptacin, la idea de
estrategia finalmente se pierde. O al menos se limita a una decisin inicial acerca de la cantidad y
tipo de recursos que debe conservar como capacidad de reserva. Su xito futuro depender
exclusivamente de eso.
Por su parte, los "ecologistas institucionales", tomando como base aquella visin de Weber de las
partir de la tesis doctoral de Pradip Khandwalla, en la que, a partir de datos empricos, afirmaba
que las organizaciones funcionaban eficientemente porque agrupaban caractersticas diversas de
manera complementaria en funcin de eventuales combinaciones de estructura y poder.
En una investigacin posterior, se logr definir estadios en la historia de la organizacin a partir de
la observacin de sus estrategias. Se detectaron cinco etapas el desarrollo, la estabilidad, la
adaptacin, la lucha y la revolucin que, a su vez, seguan distintas secuencias. En algunos casos,
sobre todo en empresas convencionales, se observaban largos perodos de estabilidad
interrumpidos por revoluciones ocasionales. Otras seguan un patrn regular de progreso
adaptativo, limitando los cambios a cuestiones estructurales o de posicionamiento estratgico. A
veces, al desarrollo segua la estabilidad; otras tantas, las oscilaciones llevaban a la organizacin de
la estabilidad a la lucha por el cambio en ciclos relativamente regulares. Estos patrones son
perfectamente asociables a los distintos tipos de organizacin. La adhocracia seguir ese proceso de
cambios oscilantes, en los que se alterna estabilidad y mxima creatividad en proyectos especficos.
La organizacin mecnica preferir cambiar mediante revoluciones ocasionales: es cultora del
turnaround.
Danny Miller llam arquetipos a los distintos estados o modelos. Entre sus arquetipos estn las
empresas dominantes, los gigantes sin cabeza, las organizaciones innovadoras y los entrepreneurs.
Denomin transiciones a los cambios de arquetipo, que asegura no son incrementales sino
cunticos: no se dan paso a paso, sino en forma concurrente. Pueden ser rpidos y revolucionarios,
o desencadenarse gradualmente.
Las organizaciones pasan la mayor parte del tiempo trabajando segn una orientacin estratgica,
lo que sugiere que el xito no reside necesariamente en cambiar sino en explotar adecuadamente la
estrategia vigente. La cuestin por analizar entonces es la esencia de los cambios en la organizacin.
David Hurst, a partir de su experiencia como ejecutivo, dise un modelo que describe el cambio
organizacional. Su modelo de crisis y renovacin o "ecociclo" replica el ciclo de un bosque. Pasa de
fases de crecimiento y explotacin "la colonizacin rpida de cualquier espacio disponible" a
una de conservacin, una relacin estable entre organismos establecidos, para luego seguir hacia la
destruccin creativa cuando llegan los incendios naturales. En las empresas, pasa lo mismo: su
modelo de dos vueltas representa en cada una los dos momentos del proceso, el de la accin y el del
aprendizaje. Este modelo procura describir un circuito sin fin entre la crisis y la renovacin. Y,
segn el mismo Hurst, excede el marco de la organizacin ya que pone en evidencia cmo
elementos desconectados se convierten en organizaciones y como stas vuelven a fragmentarse. En
cualquiera de los modelos se observa que el alcance de los cambios es variable: los micro cambios
pueden tener macro consecuencias. Eso equivale a estrategia emergente.
Cmo cambiar
No es necesario cambiar en forma constante. Tres consultores de McKinsey identificaron seis
estrategias bsicas partiendo del estilo evolucionista que prefiere la reformulacin gradual a cargo
de los gerentes de lnea. Incluyeron una estrategia mltiple, en la que distintos equipos trabajan el
cambio en reas especficas; el rediseo sistemtico en paralelo paso a paso, en forma
programada y la movilizacin por unidad, un proceso en el que varios grupos con empowerment
suficiente trabajan sobre las ideas de cambio reprimidas en los mandos medios y la primera lnea de
la organizacin. Aunque interesantes, no parecen revelar una secuencia que impulse la
transformacin general.
En una encuesta de Doz y Thanheiser de 1996, casi la totalidad de las empresas relevadas haban
incluido en sus portfolios de esfuerzos transformacionales la reestructuracin, el downsizing, el
outsourcing, el benchmarking y algn tipo de proceso de calidad o mejora continua. Tambin
detectaron perodos de intensa actividad y alto nivel de energa en momentos cruciales para la
empresa. Algo lgico cuando el proceso de cambio se inicia en la cima y baja al resto de la
organizacin. Tambin se lo puede encarar de abajo hacia arriba. En este caso, pequeos cambios en
reas restringidas de la organizacin impulsan el proceso de cambio general. Se lo podra definir
como un viaje exploratorio antes que como una trayectoria determinada, como un aprendizaje antes
que como un proceso planeado. Si funciona, puede resultar significativamente estratgico. Con este
espritu escribieron su artculo en la Harvard Business Review, Beer y otros especialistas. Bajo el
ttulo Por qu los programas de cambio no producen el cambio, el trabajo explicaba las razones del
fracaso de los programas de transformacin. Despus de analizar la falacia nsita en la idea de
cambio programtico, se ocuparon de destacar que las transformaciones ms exitosas haban
empezado en la periferia de la organizacin, lejos de la casa central, lideradas por los gerentes de
unidad y no por el CEO o el top management corporativo. Los mejores N 1 se ocuparon de crear
un ambiente de cambio, dejaron que otros decidieran cmo iniciar el proceso y despus utilizaron
las unidades revitalizadas ms exitosas como modelos para el resto. Unos aos ms tarde, un colega
de Beer, John Kotter, public en la misma revista otro artculo con un ttulo similar pero una
respuesta diferente. "El cambio, por definicin, exige crear un nuevo sistema, el que, a su vez,
demanda liderazgo. Los procesos de renovacin no llegan a ningn lado hasta que los verdaderos
lderes son promovidos". Una vez ms de arriba hacia abajo. No hay entonces una frmula para
transformar a una organizacin y tampoco est claro que la organizacin necesite transformacin.
Crtica
Las organizaciones se presentan en toda la gama de grises. Los tipos ideales aportan un vocabulario
que fracasa a la hora de describir la diversidad del mundo empresario. Como cualquier concepto o
teora, de alguna manera, se est simplificando un universo complejo. Y como sealara Raphael las
formas ms ricas de vida existen en los lmites, los bordes, entre el mar y la tierra, el bosque y el
llano. El equilibrio all es complejo. Definir el grado de configuracin necesario implica lograr un
balance de ese tipo. Los gerentes deben evitar el caos sin caer en la rigidez. Y explorar las distintas
escuelas de management como en un safari, entre los confines de cada una, donde el elefante se ve
completo.