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Captulo

Mtodos
Gestin

de

El
Outsourcing

Anlisis del modelo de outsourcing y


aspectos para una implementacin
exitosa

Integrantes:
Cristian Rojas Serrano
David Loayza Forero
Jaime Retamales Jara
Vctor Hugo Ziga

Tabla de contenido
1.

2.

3.

El Outsourcing........................................................................................... 4
1.1.

Definicin............................................................................................ 4

1.2.

Origen................................................................................................. 6

1.3.

Tipos de Subcontratacin....................................................................7

1.4.

Subcontratacin basada en la capacidad............................................7

1.5.

La Subcontratacin basada en la especializacin...............................7

Anlisis crtico............................................................................................ 8
2.1.

Ventajas.............................................................................................. 8

2.2.

Desventajas......................................................................................... 9

2.3.

reas de la empresa que pueden pasar a Outsourcing.....................10

2.4.

reas de la empresa que no deben pasar a outsourcing...................10

2.5.

Los riesgos del Outsourcing..............................................................11

Normativa en Chile.................................................................................. 12
3.1.

4.

5.

Subcontratacin segn la ley chilena................................................12

Aplicacin del outsourcing.......................................................................14


4.1.

Puntos bsicos para lograr un outsourcing exitoso...........................14

4.2.

Factores Crticos para el xito en la implementacin del outsourcing


17

4.3.

Caso de externalizaciones exitosas...................................................20

Conclusin............................................................................................... 21

Outsourcing
Anlisis
del
sistema
de
Outsourcing y situacin en chile.
El presente documento tiene como objetivo
dar conocer el modelo de negocio del
outsourcing (o conocido por algunos como
subcontratacin), explicando sus orgenes y
tipologa. As tambin se vern las
conveniencias y el anlisis crtico que pueda
presentar, entendindose las ventajas y
desventajas.
Se presenta adems en que condiciones es
conveniente aplicar subcontratacin, con la
finalidad de evitar malas experiencias en
esta modalidad.
Como complemento se presenta una breve

Seccin I

El Outsourcing

Secci
n

El Outsourcing

1. EL OUTSOURCING
1.1.

Definicin

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las


decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel
mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de


negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la
transferencia de control.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una
estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la
ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para
un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa
a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa.
Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna
actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un
tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende
todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa
y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la
competencia.
Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos,
mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad
bsica de su negocio.

Seccin I

El Outsourcing

Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores


independientes de cualquier parte del mundo.
El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un
contrato para resultados.

En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a


innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el
Outsourcing ofrece una solucin ptima.
Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para
hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La
compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios
a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad
y/o reducir sus costos.
Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y
seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la
empresa, pero sin incorporarse formalmente.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales,
la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin,
planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e
indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos especializados para
realizar las distintas actividades de la organizacin.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que
consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los
bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes
internas o externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la
calidad de los productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y
contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y
lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen
y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no
puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el
comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en
como desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu
resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.

Seccin I

1.2.

El Outsourcing

Origen

Para entender la subcontratacin en su forma y transformaciones actuales,


habra que remontarse a la dcada de los setenta y observar el cambio que
hubo en los sistemas de produccin industrial, el debilitamiento del modelo
Fordista y la adaptacin de otro sistema de produccin mucho ms flexible y
rentable.
La crisis de los setenta y la recesin mundial de la poca, detuvo el crecimiento
de la demanda.
Al disminuir la demanda, las industrias que se regan por el modelo Fordista 1
empezaron a tener dificultades, precisamente por su rigidez, generando
incapacidad para enfrentar la nueva situacin, mientras que la rentabilidad de
mantener semejante aparato productivo se haca cada vez ms difcil. Es
entonces cuando las grandes empresas deciden delegar responsabilidades a
otras, y se comienza a considerar a las Pymes para procesos de menor
importancia.
La necesidad de un nuevo modelo de produccin multi producto y flexible se
hizo cada vez mayor, y al parece, Japn pareca tener la solucin en la
definicin de nuevas normas de produccin, gracias a la conjugacin de la
automatizacin y de niveles muy altos de calidad.
Como dicen algunos autores para la industria automotriz, con un modelo
llamado Toyotista2 en relacin con el sector automotriz. Este modelo tiende a
concentrar en la empresa lo que llamaramos sus actividades nucleares,
externalizando aqullas que se consideran perifricas, cuya ejecucin es
encomendada a contratistas externos.

1 El trmino fordismo se refiere al modo de produccin en cadena que llev a la


prctica Henry Ford; fabricante de automviles
2 El toyotismo corresponde a una relacin en el entorno de la produccin
industrial que fue pilar importante en el sistema de procedimiento industrial
japons y coreano, y que despus de la crisis del petrleo de 1973 comenz a
desplazar al fordismo como modelo referencial en la produccin en cadena.

Seccin I

1.3.

El Outsourcing

Tipos de Subcontratacin

Podemos definir dos modalidades de subcontratacin, en que una se dedica a


completar la produccin de un bien, y la otra se dedica a especializarse en
desarrollar una sola parte de la cadena de produccin de un bien.
Subcontratacin basada en la capacidad
Cuando la capacidad de produccin del contratista principal no es suficiente
para alcanzar el volumen total de produccin necesario el contratista principal
tiene que recurrir a un subcontratista para fabricar el resto de los artculos
pedidos.
La Subcontratacin basada en la especializacin
Esta consiste en obtener servicios de empresas que tienen el equipo y
capacidad necesarios para completar de una manera ms ptima y eficiente la
cadena productiva Esos subcontratistas cuentan con aptitudes y
conocimientos
tcnicos especializados para producir artculos y utilizar
procesos de produccin especficos, y los contratistas principales prefieren
utilizar sus servicios.
Como esta relacin entre contratista y subcontratista no tiene nada que ver
con las fluctuaciones de los pedidos, tiene a ser mas a largo plazo y ms
predominante.

Seccin II

Capitul
o

II

Anlisis Crtico

Anlisis
Crtico

2. ANLISIS CRTICO
2.1.

Ventajas

La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de


Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor"
a la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos,
en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la
funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la
empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de
proyecto, Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura.
Entre las ventajas ms importantes encontramos:
Concentrarse en las actividades propias de la empresa: Externalizar las
actividades permitir centrarse en las actividades comerciales que son
importantes, sin sacrificar la calidad o servicio en gestin interna.

Ahorro de costos y eficiencia: Al subcontratar permite la realizacin de


las funciones de gestin interna a un costo coherente y razonable.

Reduccin de gastos generales: Los gastos generales de llevar a cabo


una determinada funcin de gestin interna son extremadamente altos

Mayor control operacional: La externalizacin de operaciones permite


mayor control de los costos.

Flexibilidad en el personal: Permite obtener recursos adicionales cuando


los necesite y liberarlos cuando haya terminado, para demandas estacionales.

Seccin II

Anlisis Crtico

Continuidad y gestin de riesgos: Proporciona un nivel de continuidad de


la empresa al tiempo que reduce el riesgo de que un nivel inferior de la
operacin llevara a la empresa.

Desarrollo de personal interno: Externalizar proyectos traer a la gente


con las habilidades que necesita en su empresa. Su personal puede trabajar
junto a ellos para adquirir el nuevo conjunto de habilidades.
Ahora al hablar de desventajas nos encontramos con:

Bajo control directivo: El control de la gestin de la actividad


subcontratada ser realizada por la compaa encargada de realizar la tarea.

Costos ocultos: Los costos por realizar la tarea subcontratada tambin


estarn en manos de la empresa que efecta el servicio por lo que la empresa
contratante nunca tendr total informacin de estos.

Amenazas de seguridad y confidencialidad: Existe el riesgo de la que la


confidencialidad este en compromiso, cuando hay intercambio de datos entre
las compaas.

Problemas de calidad: Al negociar contrato con la compaa


subcontratante se fija el precio y esta al querer aumentar la rentabilidad su
arma queda reducida a los costos.

Estar atado al bienestar financiero de otra empresa: La posibilidad de


que la empresa que realice el servicio tenga un quiebre en su estructura
financiera esta siempre en el aire.

La mala publicidad con la comunidad: Al subcontratar una empresa de la


zona donde se trabaja es beneficioso para la comunidad pero al despedirlo o
contratar una de otro lugar se arriesga al descontento por parte de las
personas de la zona.
2.2.

Desventajas

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral
del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor


externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en
cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria
propia y se convierta de suplidor en competidor.

Seccin II

Anlisis Crtico

El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el


esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las
actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la
empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no
resulte satisfactorio.
Reduccin de beneficios
Prdida de control sobre la produccin.

2.3.

reas de la empresa que pueden pasar a Outsourcing

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas


organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus
funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que
mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino
que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran
los tipos ms comunes.

Outsourcing
Outsourcing
Outsourcing
Outsourcing
Outsourcing
Outsourcing

de los sistemas financieros.


de los sistemas contables.
las actividades de Mercadotecnia.
en el rea de Recursos Humanos.
de los sistemas administrativos.
de actividades secundarias.

Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma
parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de
actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el
abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo de eventos y
conferencias, la administracin de comedores, entre otras.

Outsourcing de la produccin.
Outsourcing del sistema de transporte.
Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y
distribucin.
Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,


operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los
elementos anteriores.

Seccin II
2.4.

Anlisis Crtico

reas de la empresa que no deben pasar a outsourcing

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:

La Administracin de la planeacin estratgica.


La tesorera
El control de proveedores
Administracin de calidad
Servicio al cliente
Distribucin y Ventas

2.5. Los riesgos del Outsourcing


Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos
operacionales a riesgos estratgicos.
Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa
Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la
informacin compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:

No negociar el contrato adecuado.


No adecuada seleccin del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn permitiendo


que ste se de cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede con las
ganancias.
Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor
seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y
estndares que la empresa requiere.

Seccin III

Capitulo

III

Normativa en
Chile

Normativa en
Chile

3. NORMATIVA EN CHILE
Como manera de contextualizar la realidad del outsourcing en nuestro pas, se
presentan los aspectos ms relevantes de la normativa sobre la
subcontratacin, que es la que rige toda actividad de outsourcing en chile.
3.1.

Subcontratacin segn la ley chilena

Segn la ley chilena


Es aquel trabajo realizado para un empleador denominado contratista o
subcontratista, quien ejecuta obras o servicios por cuenta y riesgo propio para
una empresa principal, duea de la obra o faena. Se da una interaccin entre:

Empresa principal (quien contrata).

Empresa contratista y sus trabajadores.

Empresa subcontratista y sus trabajadores (si la empresa contratista a


su vez subcontrata la obra o servicio).
Dentro de los rubros mayormente ejercidos para la subcontratacin se
encuentran:

Guardia y control

Servicios alimenticios

Minera

Servicios informticos

Construccin

Seccin III

Normativa en
Chile

Aseo

Estas empresas pueden tener ms de un rubro productivo, y pueden ser


utilizados para trabajos de produccin principal, en todas sus actividades, e
incluso permanente de la empresa principal, salvo en los cargos de gerente y
directores. El cumplimiento de los contratos de subcontratacin es fiscalizado
por la Direccin del Trabajo.
Leyes regulan el rgimen de subcontratacin

Ley N 20.123, de subcontratacin


Cdigo del Trabajo

Responsabilidades de la empresa mandante


Responsabilidad subsidiaria. La empresa principal debe responder por los
trabajadores de la empresa contratista cuando esta ltima no cumple con lo
estipulado en el contrato firmado con sus trabajadores. En este caso, el
trabajador debe en primera instancia demandar a su empleador directo (el
contratista), y si ste no responde, deber realizar una demanda contra la
empresa principal, la que deber responder por lo adeudado al trabajador. Esto
sucede cuando la empresa principal ejerce los derechos de informacin y
retencin que le otorga la ley.
Responsabilidad solidaria. La empresa principal responde en conjunto con la
empresa contratista en lo adeudado al trabajador. En este caso, el empleado
puede demandar indistintamente a ambas empresas por el total de sus
prestaciones laborales y previsionales, incluidas las indemnizaciones legales.
Esto sucede cuando la empresa principal no ha ejercido sus derechos de
informacin y retencin que le otorga la ley.
Obligacin de adoptar las medidas necesarias para proteger eficazmente la
vida y la salud de todos los trabajadores que laboren en su obra, empresa o
faena, cualquiera sea su dependencia.
Adoptar medidas necesarias para proteger eficazmente la vida y salud de todos
los trabajadores que laboran en su obra, empresa o faena (propios, del
contratista y del subcontratista).
Velar por el cumplimiento de normas de higiene y seguridad por contratistas y
subcontratistas. Para efectos de planificar y cumplir con esta obligacin, debe
mantener en la faena, obra o servicio, un Registro actualizado de los siguientes
documentos (digital o papel):

Seccin IV

Aplicacin del
Outsourcing

Capitul
o

I
V

Aplicacin del
Outsourcing

4. APLICACIN DEL OUTSOURCING


4.1.

Puntos bsicos a considerar para lograr un outsourcing exitoso

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar


tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la
determinacin de las actividades a outsource y la seleccin de los proveedores.
Revisar la estructura de la empresa.
Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con
la estructura adecuada.

Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento. EL


proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el
valor del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de
la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al
mximo las ventajas o habilidades principales de la organizacin y
subcontratar todo lo dems.
Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella. Uno
de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de
Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza
son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son

Seccin IV

Aplicacin del
Outsourcing

aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea
mejor tecnologa, mejor calidad, menores costos, etc.
Cambiar la cultura organizacional. Un paso importante dentro de proceso
de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones
entiendan los fundamentos de esta separacin de actividades, as como
los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la
compaa.
Contar con la tecnologa de informacin adecuada. Una vez que se han
establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es importante que la
empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder mantener una
relacin de este tipo.

Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no.


Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que
dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de
Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades
estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la ltima
es recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a
subcontratar, estos son:

Actividades que hacen uso intensivo de recursos. La subcontratacin


ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden
contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse
mejor a los cambios del mercado.
Actividades que usan recursos especializados.
Actividades relativamente independientes.

Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin
la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de
equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir
los costos.
Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades
centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa
independencia con respecto a las dems funciones del as compaa.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la
Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control de
proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la satisfaccin del

Seccin IV

Aplicacin del
Outsourcing

cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad,


regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pblica.

Seccin IV

Aplicacin del
Outsourcing

Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un
proveedor.

Analizar la relacin costo / beneficio. Si se obtiene un resultado


positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y
con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa
ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus
habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que
un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que
obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:
La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus
habilidades centrales y/o
La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las
capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la
actividad no forma parte de sus habilidades principales.
Seleccionar cuidadosamente a los proveedores. Al seleccionar un
proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen
en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben
comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.
Elaborar un contrato escrito y estricto Por ms atractivo y beneficioso
que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratacin es
delicada, se estn colocando actividades importantes para la empresa
en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la
compaa si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de
los puntos bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato
por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios
para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio as
como con las caractersticas requeridas por la empresa. Una vez
escogido el proveedor adecuado para la desintegracin, la empresa
debe establecer las metas y los costos del proyecto de
subcontratacin.

Seccin IV

4.2.

Aplicacin del
Outsourcing

Factores Crticos para el xito en la implementacin del outsourcing

Claridad de Objetivos:
El elemento ms importante en el xito a largo plazo de una relacin de
Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las
metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o ms importantes
an, stas deben estar adecuadamente externalizadas, habindose
comprometido el proveedor a ser medido en su desempeo con base a ellas.
Expectativas Realistas:
El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante
entonces fijarle frontera dentro de los lmites de lo posible, en principio muchas
veces violado en el afn del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de
solucionar sus problemas operativos con una varita mgica. El amplio historial
del Outsourcing bien explotado. ayuda a mantener las expectativas de ambas
partes firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de
conocimientos producto de las experiencias de la industria en los ltimos
designios. Que permite establecer claramente las posibilidades de xito de una
transaccin de Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto del
cliente como el del proveedor. Este debe ser el parmetro que fije las
expectativas de ambos lados al entrar en una relacin de Outsourcing.
Compromiso del Cliente:
Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de
recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus
beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisin
adecuadas: Es importante recalcar aqu el delicado balance entre macrogerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente.
La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a
supervisin y control del proveedor, quedando este ltimo a la deriva en
trminos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al
cliente
por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura
informtica, al crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada al
manejo de la relacin: por el otro lado, y mas gravemente an. ata de manos al
proveedor, constreido por una avalancha de requisitos administrativos que le
impiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba
su promesa al cliente de eficiencia operativa y economa de escala.
Definicin detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:
En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explcitamente vago sobre la
cartera de servicios incluidos en el costo bsico de una transaccin de

Seccin IV

Aplicacin del
Outsourcing

Outsourcing. Mas an, esta vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente


como estrategia de penetracin del cliente: se gana al cliente con precios
artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio
a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la transferencia de
operaciones al proveedor comienza la letana de excepciones o servicios no
incluidos, que originan innumerables cargos adicionales para evitar este mal
casi endmico es sumamente importante la definicin clara y precisa de todos
los servicios incluidos. una transaccin de Outsourcing. A mayor precisin a
priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son garanta de actitud de una
relacin de negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del
cliente.
Definicin adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:
En este rubro entran los criterios mnimos de localidad de los servicios
prestados como parte de la transaccin de Outsourcing entre las partes. Cada
servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestacin adoptado, como los
parmetros de aceptacin y medicin de su desempeo. As el progreso de la
relacin puede ser monitoreados por una batera de indicadores, los cuales
sirven tanto para mostrar el xito de la transaccin como para tomar medidas
preventas y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestren
tendencias a la degradacin, antes de convertirse en problemas crticos.
Flexibilidad Financiera:
El xito de toda transaccin de Outsourcing tiene como fundamento el
beneficio econmico de ambas partes como medida de prevencin frente a
situaciones cambiante, toda transaccin debe incorporar suficiente flexibilidad
financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar
el costo total de la relacin comercial entre ambas partes, para as garantizar
de alguna manera el beneficio econmico buscado originalmente.
Compromiso del Proveedor:
Una de las ventajas mas competitivas mas fuerte del Outsourcing es la
disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados para
resolver los problemas operativos en la infraestructura informtica del cliente.
Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad
prometida a lo largo de la relacin. Evitando la rotacin excesiva de personal,
as como la utilizacin de clientes amarrados a largo plazo como escuela de sus
cuadros profesionales, con su posterior resignacin a nuevos clientes. Como
toda relacin exitosa de negocios, es necesario garantizar una continuidad y
calidad mnima por parte del proveedor en los recursos humanos asignados a
la atencin y cumplimientos de los compromisos contrados.
Conformidad Gerencial:

Seccin IV

Aplicacin del
Outsourcing

El xito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la


continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del
Outsourcing este requisito se acenta mas an, dado que las condiciones
generales de la transaccin se fijan justo antes del comienzo formal de la
relacin, al momento de la negociacin y firma del contrato de prestacin de
servicios. A partir de all, el xito de la transaccin depende de adecuada
interpretacin y seguimiento de las clusulas establecidas en el contrato, es
esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas
partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para as
llevar consigo a la relacin el espritu del contrato. Esta es ciertamente una
garanta importante para el xito de la relacin a largo plazo.
Flexibilidad Tecnolgica:
Todos sabemos que la innovacin tecnolgica es el modus operandi en el
mundo de la informtica. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing
generalmente se expresan en contrato de prestacin de servicios a largo plazo.
por tanto. para evitar problemas causados por obsolescencia tecnolgica no
prevista en la transaccin original, sta debe incorporar definiciones y
procedimientos de actualizacin tecnolgica. As como criterios bsicos de
evaluacin e incorporacin de nuevas tecnologas a los servicios prestados
tales salvaguardas garantizan una de las promesas bsicas del Outsourcing, la
tecnologa, manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio.
Flexibilidad Operativa:
Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es profesionalizar la
operacin informtica del cliente, mas all de compromisos formales y
definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una
solucin de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la
operacin debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones
operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relacin, es muy
importante que la transaccin original incorpore suficientes elementos de
flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los trminos
operativos. o hasta la definicin de los servicios prestados, sin necesidad de
recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.

Seccin IV

4.3.

Aplicacin del
Outsourcing

Caso de externalizaciones exitosas

Cuando existe capacidad negociadora y se conoce cabalmente la naturaleza


del negocio que se desea subcontratar o externalizar, las posibilidades de
xitos son ciertas. He aqu algunos ejemplos:
El Servicio de Impuestos Internos publicaba un boletn oficial que distribua
directamente a suscriptores. Este trabajo significaba preocuparse de la
elaboracin del documento, publicarlo, distribuirlo y mantener una red de
suscriptores. En licitacin privada, se estableci un sistema de externalizacin,
en virtud del cual una empresa se encarga de la distribucin, comercializacin,
mantencin y ampliacin de la red de suscriptores. El Servicio, por su parte
recibe un aporte monetario de la empresa, suficientes ejemplares del Boletn
para todos los funcionarios. De esta manera el servicio de Impuestos Internos
realiz un negocio que significa un ingreso anual adicional de unos cuarenta
millones de pesos anuales.
La misma experiencia fue repetida por la Direccin del trabajo, la que llam a
licitacin privada, a la cual se presentaron 20 empresas, un convenio similar al
de Impuestos Internos se estableci para el Boletn de la Direccin del Trabajo,
obteniendo un ingreso neto adicional superior a los 25 millones de pesos
anuales.
Estas externalizaciones liberaron a los servicios mencionados de los trabajos de
imprenta, distribucin, comercializacin, etc., que eran funciones distractoras.
Adems recibieron aportes para pagar a los articulistas, obtuvieron ejemplares
para todos los funcionarios y un aporte monetario significativo. Slo qued a
cargo de los servicios la elaboracin tcnica e intelectual de las publicaciones,
que es el campo en el cual tienen una competencia muy superior y que no es
distractor. Transformaron actividades deficitarias en exitosos negocios.
Estas innovaciones chocaron con las disposiciones vigentes y con las
interpretaciones que la Contralora General de la Repblica hacia. Finalmente
los problemas legales fueron subsanados y las dos externalizaciones estn
produciendo beneficios a los dos servicios.
Otro caso es el de la Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas, que externaliz
la produccin y distribucin de raciones alimenticias, que antes eran tarea del
personal auxiliar. Se estableci un nuevo sistema y se contrataron empresas
privadas en 1983 que cumplieran con esta funcin y las raciones alcanzaron un
costo de 1 dlar, con serias deficiencias de distribucin en lugares alejados, lo
que estaba muy por encima de los costos estimados, finalmente en 1990 se
licitaron las raciones en un ambiente de abierta competencia y la racin baj a
45 centavos de dlar llegando a todos los lugares oportunamente

Seccin IV

Aplicacin del
Outsourcing

Seccin VII

Conclusin

Capitul
o

Conclusin

5. CONCLUSIN
El outsourcing no es la solucin mgica a todos los problemas de produccin en
la empresa, todo depender de los lineamientos de la empresa y de las
limitantes que sta pueda presentar al momento de decidir si externaliza o no
alguno de sus procesos o servicios. Asimismo, hay que tener en cuenta las
polticas de la empresa sobre este tipo de decisiones.
En primera parte, se realiza un balance entre las ventajas (concentracin de las
actividades, eficiencia, reduccin de gastos, control operacional, flexibilidad del
personal) y desventajas (estancamiento, riesgo de competencia, ahorro no
esperado, prdida de control) que puedan ofrecer la subcontratacin y si es
factible su aplicacin para la empresa en estudio, ya sea basada en la
capacidad o en la especializacin; adems de los beneficios y costos asociados
que esta accin pueda brindar hacia la empresa.
Para los servicios del sector pblico la subcontratacin es 100% recomendable,
ya que por transparencia la subcontratacin se hace a travs de un concurso
pblico donde puede ofertar cualquier empresa. Entonces el abanico de
posibilidades es de un espectro mucho mayor, brindando as la posibilidad de
elegir por la mejor de las opciones disponibles; la cual debe ser la de menores
costos y de mayores beneficios. Toda eleccin debe ir claramente justificada,
para evitar malas prcticas, arreglos, nepotismo, etc.
Por ltimo mencionar que cuando existe capacidad negociadora y se conoce
cabalmente la naturaleza del negocio que se desea subcontratar o externalizar,
las posibilidades de xitos son ciertas y que como recomendacin es mejor no
subcontratar para labores como la administracin de planeacin estratgica, la
tesorera, la administracin de calidad o el servicio al cliente, ya que son
actividades propias de la empresa.

Seccin VII

Conclusin