FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS

CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO MESTRADO EXECUTIVO EM GESTO EMPRESARIAL

Adil Dutra Pinto Jnior

FATORES QUE IMPACTAM A IMPLANTAO DE

TECNOLOGIAS DE GESTO BASEADAS EM
PROCESSOS EM UMA EMPRESA PBLICA

Rio de Janeiro
2008

FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO MESTRADO EXECUTIVO EM GESTO EMPRESARIAL

Adil Dutra Pinto Jnior

FATORES QUE IMPACTAM A IMPLANTAO DE

TECNOLOGIAS DE GESTO BASEADAS EM
PROCESSOS EM UMA EMPRESA PBLICA

Dissertao de Mestrado apresentada Escola

Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da
Fundao Getlio Vargas como requisito parcial para a
obteno do ttulo de Mestre em Gesto Empresarial.
Orientador: Prof. Luis Csar G. de Araujo

Rio de Janeiro
2008

 Deus, pela vida.

minha mulher Patrcia e aos
meus pais, pelo carinho e
dedicao.

AGRADECIMENTOS

Aos meus amigos, pela companheirismo de toda hora: Mrian Alves, Marcelo
Boechat, Mnica Zamboni e Rose Kummel.
Ao meu orientador, Luis Csar, pela orientao e ensinamentos.
EMBRAPA, pela oportunidade do mestrado.
Aos colegas de trabalho, Marilia Nutti, Elisabeth Gonalves, Hrcules e Flvio
Popinigis, pelas dicas, sugestes e incentivos.
FGV-EBAPE, na figura de seus funcionrios da secretaria, da infra-estrutura
do 4 andar, da biblioteca e de seus professores do mestrado.
minha nova famlia, formada pelos amigos do mestrado.

RESUMO

O mundo est passando por grandes mudanas que vm afetando as esferas

sociais, tecnolgicas, empresariais e mentais. As empresas tm sido ameaadas por
diversos fatores como rapidez no lanamento de novos produtos, interferncia dos
governos, clientes cada vez mais conscientes e exigentes, aumento da
concorrncia, globalizao e o surgimento constante de novas tecnologias.
Essas mudanas exigem das empresas uma estrutura mais flexvel capaz de
absorver as rpidas necessidades do ambiente, e o formato atual no tem se
mostrado adequado para vencer estes desafios. Nesse contexto, a gesto baseada
em processos tem se mostrado promissora ao ser incorporada nas principais
tecnologias de gesto como BSC, NBR ISO 9000, gesto de custos com ABC, entre
outras.
Como toda nova abordagem, as tecnologias (ou modelos) baseadas em
processos sofrem de vrios problemas, sendo alguns j conhecidos, como
resistncia s mudanas, falta de preparo e apoio insuficiente da alta direo. Os
estudos desses fatores so incipientes e em sua maioria no tratam de seus
impactos em empresas pblicas.
Esse trabalho tem como objetivo justamente identificar esses fatores na
literatura (teoria e casos de estudo) e confront-los com aqueles encontrados em
uma empresa pblica (estudo de caso), analisando sua pertinncia.
Os resultados encontrados, alm de confirmarem os fatores, sugerem que a
sua utilizao, na forma de um checklist, podem beneficiar as empresas na
preveno, reduo ou eliminao de problemas que impactam ou inviabilizam um
projeto.

Palavras-chave: Processo; Gesto de processo; Melhoria de processo; Fatores

chaves.

ABSTRACT

The world is going through great changes which are affecting the social,
technological, business and mental aspects. Companies have been threatened by
various factors such as speed in launching new products, interference from
governments, customers increasingly aware and demanding, increasing competition,
globalization and the emergence of new technologies.
These changes require from companies a more flexible structure capable of
absorbing the rapid needs of the environment, and the current format of
organizations seems to be inadequate to overcome these challenges. In this
scenario, the process based management has shown to be promising as a
component of the main management technologies like BSC, NBR ISO 9000, costs
management with ABC, among others.
Like every new approach, the process-driven technologies (or models) face
many problems, some of them already known, as resistance to change, lack of
preparation and insufficient support from the high direction. Studies of these factors
are scarce and mostly do not deal with their impacts on public companies.
This work aims to identify precisely these factors in the literature (theory and
case studies) and confront them with those found in a public company (case study),
examining their relevance.
The results, besides confirming the factors, suggest that its use, in the form of
a checklist, can benefit businesses in preventiing, reducing or eliminating problems
that impact or stop a project.

Key words: Process; Process Management; Process Improvement; Key factors.

LISTA DE FIGURAS
Figura 9.1.1-1: Viso sistmica da gesto empresarial ................................................................. 40

LISTA DE ABREVIAES
ABIPTI
ABNT
AINFO
AMP
APE
ASQC
BI
BPM
BPMI
BPMN
BPMS
BSC
CCQ
CEP
CLPE
CLPI
CTAA
CTI
CWQC
DE
DOD
EMBRAPA
FMEA
FNQ
FPNQ
GESPBLICA
GQT
IEC
ISO
JUSE
LABEX
MAPA
MASP
MEG
MGE
NAP
OCT
OE
OM
P&D
PAT
PBQP
PCE
PCI
PDCA

Associao Brasileira das Instituies de Pesquisa Tecnolgica

Associao Brasileira de Normas Tcnicas
Sistema para automao de bibliotecas e recuperao de informao
Anlise e Melhoria de Processos
Aperfeioando Processos Empresariais
Sociedade Americana para o Controle da Qualidade
Business Intelligent
Business Process Management
Business Process Management Initiative
Business Process Management Notation
Business Process Management System
Balanced Scorecard
Crculo de Controle da Qualidade
Controle Estatstico de Processo
Comit Local de Publicao e Editorao
Comit Local de Propriedade Intelectual
Centro de Tecnologia Agrcola e Alimentar
Comit Tcnico Interno
Company Wide Quality Control
Diretoria Executiva da Embrapa
Departamento de Organizao e Desenvolvimento
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria
Failure Modes and Effects Analysis
Fundao Nacional da Qualidade
Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade
Gesto Pblica
Gesto da Qualidade Total
International Electrotechnical Commission
International Standard Organization
Japanese Union of Scientists and Engineers
Laboratrio da EMBRAPA no Exterior
Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento
Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas
Modelo de Excelncia da Gesto
Modelo de Gesto Estratgica
Ncleo de Assessoria a Projetos
Organizao Cientfica do Trabalho
Objetivo Estratgico
Oportunidade de Melhoria
Pesquisa e Desenvolvimento
Plano Anual de Trabalho
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade
Plano de Cargos da EMBRAPA
Programa de Competitividade Industrial
Plan Do Check - Act

PDE
PDU
PMG
PNQ
PQGF
QFD
RA
RG
SAC
SAU
SEI
SGE
SIDE
SISPAT
SMD
TQC
TQM
UC
UD
UGQ

Plano Diretor da EMBRAPA

Plano Diretor da Unidade
Plano de Melhoria da Gesto
Prmio Nacional da Qualidade
Programa Qualidade do Governo Federal
Quality Function Deployment
Relatrio de Avaliao
Relatrio de Gesto
Servio de Atendimento ao Cidado
Sistema de Avaliao das Unidades
Sistema Embrapa de Informao
Secretaria de Gesto e Estratgica
Sistema de Informao para Deciso Estratgica
Sistema do Plano Anual de Trabalho
Sistema de Medio de Desempenho
Total Quality Control
Total Quality Management
Unidade Central
Unidade Descentralizada
Unidade de Gesto da Qualidade

LISTA DE TABELAS
Tabela 7-1:
Histrico da Qualidade ......................................................................................... 20
Tabela 8.1-1: Conceitos de processo ......................................................................................... 24
Tabela 8.2-1: Conceitos de gesto de processos ...................................................................... 30
Tabela 8.4-1: Pressupostos clssicos sobre resistncia mudana ......................................... 37
Tabela 9.1.1-1: Fundamentos de Excelncia ................................................................................ 41
Tabela 9.1.1-2: Critrios de Excelncia ......................................................................................... 42
Tabela 9.1.2-1: Pontos fundamentais para implementar BSC....................................................... 47
Tabela 9.2-1: Conceitos de Indicadores de Desempenho.......................................................... 51
Tabela 9.3.1-1: Estrutura da metodologia APE ............................................................................. 56
Tabela 9.3.2-1: Estrutura da metodologia BPM............................................................................. 59
Tabela 9.3.3-1: Estrutura da metodologia Administrao por Processos ..................................... 62
Tabela 9.3.3-2: Precaues na anlise e no delineamento da admin. de processos ................... 63
Tabela 9.3.3-3: Precaues no desenvolvimento e na implementao de processos ................. 64
Tabela 9.3.4-1: Estrutura da metodologia Gerncia de Processos ............................................... 66
Tabela 9.3.5-1: Estrutura da Reengenharia de Processos............................................................ 72
Tabela 9.3.6-1: Etapas da metodologia AMP ................................................................................ 77
Tabela 9.3.8-1: Etapas do MASP, segundo Juran......................................................................... 83
Tabela 9.3.8-2: Etapas do MASP, segundo Kume (QC Story) ...................................................... 84
Tabela 10.1-1: Dados sobre as pesquisas internas ..................................................................... 89
Tabela 10.2-2: Sugestes para a Intranet .................................................................................... 94
Tabela 10.4-1: Resultados da pesquisa interna sobre clima organizacional ............................... 98
Tabela 11.2-1: Fatores ou caractersticas relacionados ao estudo de caso .............................. 111

SUMRIO
PROBLEMA DE PESQUISA ......................................................................................................... 13
1. INTRODUO......................................................................................................................... 13
2. OBJETIVOS PROPOSTOS ..................................................................................................... 15
3. QUESTES A SEREM RESPONDIDAS ................................................................................ 16
4. DELIMITAES DO ESTUDO................................................................................................ 16
5. METODOLOGIA DE PESQUISA............................................................................................. 16
6. JUSTIFICATIVA....................................................................................................................... 17
REFERENCIAL TERICO ............................................................................................................ 19
7. HISTRICO DA QUALIDADE ................................................................................................. 20
8. PROCESSOS E OS ELEMENTOS ORGANIZACIONAIS ...................................................... 23
8.1. PROCESSOS .................................................................................................................. 24
8.2. GESTO .......................................................................................................................... 28
8.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.................................................................................. 31
8.4. CULTURA ORGANIZACIONAL....................................................................................... 35
9. FERRAMENTAS E TCNICAS BASEADAS EM PROCESSOS ............................................ 39
9.1. MODELOS DE GESTO ................................................................................................. 40
9.1.1. PNQ e PQGF ........................................................................................................ 40
9.1.2. Balanced Scorecard - BSC................................................................................... 44
9.1.3. Certificaes NBR ISO 9000 e 17025 .................................................................. 48
9.2. SISTEMA DE MEDIO.................................................................................................. 51
9.3. METODOLOGIAS DE GESTO DE PROCESSOS........................................................ 53
9.3.1. Aperfeioando Processos Empresariais - APE .................................................... 55
9.3.2. Business Process Management BPM ............................................................... 58
9.3.3. Administrao por Processos ............................................................................... 61
9.3.4. Gerncia de Processos ........................................................................................ 66
9.3.5. Reengenharia de Processos ................................................................................ 69
9.3.6. Anlise e Melhoria de Processos ......................................................................... 76
9.3.7. Total Quality Control - TQC .................................................................................. 78
9.3.8. Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas - MASP .................................. 83
10. ESTUDO DE CASO................................................................................................................. 86
10.1. PROCESSOS............................................................................................................... 87
10.2. GESTO....................................................................................................................... 91
10.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 96
10.4. CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................... 98
10.5. MODELO DE GESTO .............................................................................................. 101
10.6. SISTEMA DE MEDIO ............................................................................................ 105
RESULTADOS............................................................................................................................. 107
11. CONSOLIDAO DOS FATORES ....................................................................................... 108
11.1. PROCESSOS, ELEMENTOS, FERRAMENTAS E TCNICAS ................................ 108
11.2. ESTUDO DE CASO (EMBRAPA) .............................................................................. 111
12. ANLISE DOS FATORES ..................................................................................................... 113
13. CONCLUSES...................................................................................................................... 115
13.1. SOBRE OS FATORES............................................................................................... 115
13.2. SOBRE O ESTUDO DE CASO.................................................................................. 118
REFERNCIAS ............................................................................................................................ 120
ANEXOS....................................................................................................................................... 126

13

PROBLEMA DE PESQUISA
1. INTRODUO

O mundo est passando por grandes mudanas que vm afetando as esferas

sociais, tecnolgicas, empresariais e mentais. As empresas tm sido ameaadas por
diversos fatores como rapidez no lanamento de novos produtos, interferncia dos
governos, clientes cada vez mais conscientes e exigentes, aumento da
concorrncia, globalizao e o surgimento constante de novas tecnologias
(CAMPOS, 1999, p.1; SENTANIN, 2004, p.1; OLIVEIRA, 2006, p.10-11; RUMMLER
e BRACHE,1994, p.XV).
Essa situao tem exigido, por parte das empresas, respostas rpidas com
implicaes diretas em suas estratgias mediante o aperfeioamento de sua viso
de longo prazo e de sua estrutura organizacional que permita agilidade das equipes
e da sua operacionalizao.
So caractersticas necessrias quelas empresas que pretendem sobreviver
neste tipo de ambiente:
-

Viso de liderana;

Foras de trabalho autogerenciadas;

Dedicao aos clientes;

Qualidade total; e

Melhoria e inovao contnua.

A Fundao Nacional da Qualidade - FNQ, responsvel pela gesto do

principal prmio da qualidade no Brasil, com seu Modelo de Excelncia da Gesto
(FNQ, 2008, p.12-13), apresenta um conjunto de fundamentos estruturados a partir
de empresas lderes, conhecidas como Classe Mundial, que ratifica essas
caractersticas.
O planejamento estratgico torna-se uma ferramenta imprescindvel por
permitir a concentrao de esforos em objetivos definidos, e o entendimento da
misso, viso e valores so essenciais para que a organizao se estruture para
suport-los.

14

Da mesma forma, com o volume de informao gerado pelas empresas e com

objetivos a serem alcanados, imprescindvel um sistema de medio que reflita a
evoluo e o alcance das metas para, principalmente a agilizao da tomada de
deciso.
Toda esta mudana requerida precisa de uma estrutura mais flexvel capaz de
absorver as rpidas necessidades do ambiente, e o formato atual das organizaes
no tem se mostrado adequado para vencer estes desafios.
Pela instabilidade e dinamismo do mundo moderno, periodicamente
acompanhamos o surgimento e a desaparecimento de metodologias, tecnologias,
ferramentas ou procedimentos que oferecem solues para os problemas
organizacionais, como a eficcia na produo e excelncia no trato com os clientes
e fornecedores.
A palavra Qualidade volta a roubar a cena com diferentes roupagens e no
basta mais t-la nos produtos e servios. preciso ter preo competitivo; satisfazer
as expectativas dos clientes e mant-los fiis; gerir eficazmente, otimizando os
recursos; ser flexvel e adaptvel; e ter estratgias definidas. Certificaes,
acreditaes e os prmios relacionados qualidade nos mais variados setores esto
presentes para comprovar essa realidade.
Em relao estrutura organizacional das empresas, observa-se que a forma
de gerir pelos nveis hierrquicos est sendo substituda pela gesto de seus
processos, que ocorrem horizontalmente e possibilitam a visualizao de toda a
cadeia de atividades responsvel pela entrega de produtos e servios, reduzindo os
rudos de comunicao existentes entre as divises das estruturas funcionais
tradicionais, que ainda predominam.
Como proposta de gesto, o gerenciamento dos processos permite uma viso
sistmica da organizao, tratando-a como um conjunto de processos interrelacionados capazes de produzir resultados que atendam s expectativas
(requisitos) dos clientes.
A organizao orientada para processos surgiria como a forma organizacional
dominante para o sculo XXI. E ela est presente em vrias tecnologias voltadas
para gesto ou serve como alicerce para elas:

15

O Balanced Scorecard - BSC, de uso estratgico, utiliza fortemente os

indicadores de desempenho na mensurao dos resultados, baseados
em processos distribudos em perspectivas;

A NBR ISO 9000 adotou a abordagem de processos em sua estrutura a

partir de 2000;

Os Prmios da Qualidade, como o PNQ e o PQGF, baseados no Modelo

de Excelncia da Gesto, utilizam os processos (descrio das prticas
de gesto) como base da gesto de uma instituio; e

O mtodo de Benchmarking, utilizado para comparaes entre empresas,

baseia-se em indicadores de desempenho, exigindo um conhecimento
profundo dos processos a serem estudados.

Para Hammer (1997, p.XIII), as empresas que mantiverem suas estruturas

tradicionais e sistemas burocrticos no sero capazes de competir com as
empresas orientadas para processos.

2. OBJETIVOS PROPOSTOS

O objetivo principal identificar e analisar os principais fatores que impactam

a implantao ou manuteno de tecnologias de gesto baseada em processos em
uma empresa pblica.
Os objetivos secundrios so:
-

Identificar, na literatura, os fatores limitantes e condies favorveis

implantao de metodologias e ferramentas baseadas em processos;

Identificar, na literatura, as caractersticas peculiares s organizaes

pblicas que afetam o seu desenvolvimento;

Confrontar os elementos identificados com as caractersticas atuais do

caso a ser estudado, definido no captulo 4.

16

3. QUESTES A SEREM RESPONDIDAS

Esse trabalho se baseou nas seguintes perguntas de pesquisa:

-

Que condies precisam ser observadas para o sucesso da implantao

de uma tecnologia baseada em processos?

O acompanhamento da evoluo desses fatores e condies contribui

para avaliar a efetividade da gesto baseada em processos em empresas
com as caractersticas do caso estudado?

Como a Unidade em estudo pode se beneficiar desse levantamento?

4. DELIMITAES DO ESTUDO

Essa dissertao se limitou ao estudo da Embrapa Agroindstria de

Alimentos, uma das Unidades da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria
EMBRAPA, empresa pblica de direito privado ligada ao Ministrio da agricultura,
Pecuria e Abastecimento MAPA, devido aos custos elevados de uma pesquisa
abrangente, s limitaes financeiras do projeto e por ser uma das pioneiras a
trabalhar com processos.
No foram contempladas todas as metodologias sobre Gesto de Processos
existentes pois o conjunto utilizado foi considerado suficiente pela sua diversidade. E
as ferramentas e tcnicas selecionadas para esse estudo fazem parte do contexto
do estudo de caso e compem uma boa amostragem em relao s existentes.

5. METODOLOGIA DE PESQUISA

Seguindo a taxonomia de Yin (2002, p.19), esse trabalho se baseou em

estudo de caso nico. Em relao classificao apresentada por Vergara (1990,
p.46-50):

17

Quanto aos fins, o trabalho teve como base uma pesquisa descritiva
contendo opinies das pessoas-chave na evoluo da qualidade na
empresa e percepes dos usurios dos servios internos.

Quanto aos meios, a pesquisa foi: bibliogrfica, devido investigao

sobre os assuntos tratados, para a sua fundamentao terica;
documental, pois foram utilizados documentos internos da empresa
relacionados a processos e ao clima organizacional; e de campo, porque
coletou dados primrios, na forma de relatrios, documentos originais e,
principalmente, de entrevistas.

6. JUSTIFICATIVA

O propsito desse estudo pode ser resumido por meio de duas afirmaes de
Gonalves (2000a):
-

"No existe um produto ou servio oferecido por uma empresa sem um

processo empresarial. Da mesma forma, no faz sentido existir um
processo empresarial que no oferea um produto ou um servio" (p.7); e

"Tentar enxergar o funcionamento das empresas do ponto de vista dos

processos a mais eficaz maneira de escapar da abordagem das
chamins" (p.14).

A primeira afirmativa nos leva a concluir que processos sempre existiram, j

que so conjuntos de atividades inter-relacionadas e que tm como funes
principais agregar valor e atender s necessidades dos clientes.
J a segunda afirmativa nos remete ao problema da cultura dos silos, que
so estruturas altas e grossas, que impedem que assuntos entre departamentos
possam ser resolvidos entre os nveis intermedirios sem ter que passar pelos
respectivos diretores. Esta abordagem a mais usada atualmente nas empresas
nas quais a gesto feita pelas funes e no pelos processos de negcio.
No h como fugir do estudo dos processos, sejam eles fabris ou
empresariais. Isso porque qualquer atividade realizada faz parte de um processo,
descrito ou no, conhecido ou no, fragmentado ou no.

18

A organizao por funes, forma de estruturao vertical, em que a tomada

de

deciso obedece

hierarquia,

especializadas, mas desagregadas

segmentou as atividades, tornando-as

e

sem

percepo

do

todo.

Como

conseqncia, temos a lentido na tomada de deciso, fragmentao das equipes e

viso sistmica e comunicao interna deficientes.
Isto se confirma em Harrington (1993, p.IX), quando afirma que as empresas,
concentrando seus esforos, medindo, controlando, homologando e corrigindo seus
processos produtivos, deixaram que os processos empresariais se convertessem na
maior fonte de custo das empresas.
Existem diversas metodologias de gerenciamento de processos como o
Business Process Management BPM, que surgiu no final do sculo passado, com
a terceira onda da gesto de processos, e tem sido apontado pelas empresas como
forma de resolver os problemas organizacionais ou contribuir para a sua soluo.
Mas, como todas as demais, existem fatores a serem observados tanto na escolha
da metodologia quanto na sua implementao.
Na EMBRAPA, a proposta de adotar a gesto de processos como forma de
organizar, dividir e gerenciar o trabalho foi formalizada no seu terceiro plano diretor,
responsvel por suas estratgias, e diz respeito a um dos critrios de excelncia,
descrita no modelo de gesto adotado pelo programa de qualidade brasileiro e pelo
Prmio Nacional da Qualidade - PNQ.
Problemas tpicos de empresa pblica, como a descontinuidade das aes, a
inexistncia de concorrncia em alguns servios e a estabilidade dos funcionrios,
tambm afetam a EMBRAPA de forma a tornar morosa a implantao de iniciativas
dessa natureza, ou at mesmo de inviabiliz-las.

19

REFERENCIAL TERICO
Por se tratar de uma metodologia de gesto, que implica mudanas na forma
de se trabalhar e de se relacionar, independentemente do nvel hierrquico ou do
cargo, alguns requisitos ou fatores da abordagem por processos precisam ser
observados para garantir uma transio entre gerir por tarefa/funo e por
processos.
No foi feita distino entre administrao e gesto de processos, ou entre
gesto de e por processos, partindo da premissa que a abordagem por processos
o ponto central e que no existe empresa totalmente gerida por processos, sendo
mantidos, de alguma forma, os nveis hierrquicos, j que elimin-los no o
propsito desta metodologia.

20

7. HISTRICO

A seguir, so apresentados os principais fatos que, na viso desse

pesquisador, influenciaram o nascimento e a evoluo da Gesto de Processos.
Tabela 7-1: Histrico da Qualidade (continua).
Dcada Fatos
Antes
Na Idade Mdia, prevalecia o trabalho artesanal em que os artesos exerciam todas as
de 1910 etapas da produo, com uma pessoa somente gerenciando todos os aspectos da qualidade.
Na Idade Moderna, buscaram-se alternativas para aumentar a produo de mercadorias pelo
aumento da demanda devido ao crescimento populacional e corrida por maiores lucros e
menores custos. Deu-se incio Revoluo Industrial, primeiramente na Inglaterra do
sculo VXIII, entre 1760 e 1860.
Esse sculo foi marcado por grandes avanos tecnolgicos nos transportes e mquinas, mas
as fbricas apresentavam pssimas condies de trabalho e os empregados no possuam
benefcios ou direitos.
O Japo foi, pela primeira vez, reconhecido como potncia mundial, aps a Guerra RussoJaponesa (1904-1905).
1910

Taylorismo: Administrao cientfica, Tempos e movimentos, Superviso funcional e nfase

nas tarefas. Voltado para aspectos de produo.
Frederick Taylor, pioneiro em gerenciamento cientfico, retira o planejamento do trabalho da
responsabilidade dos trabalhadores e supervisores, colocando-o nas mos dos engenheiros
industriais. Foi a primeira tentativa de se aplicarem mtodos cientficos ao trabalho. Com a
fragmentao das tarefas, a racionalidade instrumental se firmou com a especializao e
alienao do trabalhador. Nas indstrias, os processos foram segmentados e os empregados
especializados em suas funes.
Fayol direciona seus estudos para os aspectos organizacionais, elaborando quatorze
princpios e as funes gerenciais (planejar, comandar, organizar, controlar e coordenar).
Fordismo (1863-1947): Especializao do trabalhador, Trabalho simples e repetitivo;
Controle do ritmo do trabalho pela mquina, e Mtodo linear de trabalho.

1920

Primeira era da Qualidade Inspeo: Separao dos produtos bons dos maus. A
inspeo era feita em 100% dos produtos.
poca de excepcional prosperidade econmica, na qual os Estados Unidos da Amrica se
consolidaram definitivamente como potncia mundial, a Europa ainda sofria as
conseqncias da 1 Guerra Mundial, e formada a Unio Sovitica.
Surge a Escola de Relaes Humanas que, diferentemente da Escola Clssica de Taylor,
no tem nfase na racionalidade, mas nos fatores humanos. Mary Parker Follet tida como
sua fundadora.

1930

Segunda era da Qualidade Controle Estatstico da Qualidade: Controle de Qualidade

mediante tcnicas estatsticas com o reconhecimento da variabilidade na produo em
relao s matrias-primas, habilidade dos operadores e dos equipamentos. O controle era
feito por amostragem de lote.
O ano de 1931 marcou a era da qualidade nos Estados Unidos com a publicao do livro
Economic Control of Quality of Manufactured Product, de Walter A. Shewhart, que tambm
desenvolveu, na Bell Laboratories, o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).
No Brasil, o Taylorismo ficou conhecido como Organizao Cientfica do Trabalho (OCT).

21

Tabela 7-1: Histrico da Qualidade (continuao).

Dcada Fatos
1940

Terceira era da Qualidade Garantia da Qualidade: Um sentido mais amplo relacionado

com a adequao ao uso, envolvendo os membros da organizao e no somente a
qualidade do produto. Passou-se a aplicar o Controle Estatstico de Processos (CEP).
Em 1946 foi formada a Sociedade Americana para o Controle da Qualidade (ASQC).
No mesmo ano foi criada a Unio Japonesa dos Cientistas e Engenheiros (JUSE), grupo
oriundo da 2 Guerra at ento liderado por Kenichi Koyanagi e formado por cientistas, ficou
responsvel por reconstruir o Japo e pela elaborao do Total Quality Control (TQC).
Em 1943, o Diagrama de Ishikawa, ou de causa-efeito, foi proposto pelo engenheiro Kaoru
Ishikawa. conhecido tambm como 6M, pois os problemas podem ser classificados em seis
tipos diferentes: Mtodo, Matria-prima, Mo-de-obra, Mquinas, Medio e Meio ambiente.

1950

Em 1950, Deming foi convidado pela JUSE para falar aos lderes industriais do Japo sobre
Controle da Qualidade. Elaborou tambm os 14 pontos que representam os fundamentos de
sua filosofia para alcanar a Qualidade. E, em 1951, foi criado no Japo o Prmio Deming
da Qualidade.
Em 1954, Joseph M. Juran elaborou o Controle da Qualidade como uma ferramenta da
gerncia, composta de 13 etapas distribudas em 3 processos gerenciais: Planejamento,
Controle e Melhoria.
Na virada da dcada de 50, Armand V. Feigenbaum publicou os princpios bsicos do
Controle da Qualidade Total, afirmando que a qualidade era trabalho de todos, nascendo
desta forma o "enfoque sistmico para a qualidade".
Deming popularizou o ciclo PDCA, de Shewhart.

1960

Em 1961, Philip Crosby criou a metodologia do Defeito Zero, que apresenta um conjunto de
14 pontos para a melhoria da qualidade, que medida pelo custo da no-conformidade.
Em 1962, Ishikawa criou o Crculo de Controle da Qualidade (CCQ) no Japo e organizou
as sete ferramentas da qualidade (Diagrama de Pareto, Diagrama de causa-efeito,
Histograma, Folha de verificao, Grfico de disperso, Fluxograma e Carta de controle) para
aperfeioar o Controle de Qualidade industrial.

1970

A concorrncia estrangeira comeou a ameaar as empresas americanas. A Qualidade dos

produtos japoneses comeou a superar a dos produtos americanos. Os consumidores
tornaram-se mais exigentes na hora de comprar e comearam a pensar em preo e
Qualidade em termos de vida de um produto. Tal fato forou a gerncia americana a
preocupar-se mais com a Qualidade.
Quarta era da Qualidade Administrao Estratgica da Qualidade: Envolvimento da alta
administrao na elaborao de programas para o controle e melhoria da qualidade,
relacionados com o Planejamento Estratgico da organizao. A qualidade controlada
pelos prprios operrios.

1980

Considerada o fim da idade industrial e incio da idade da informao. As novas formas de

trabalho baseadas em processos eram incompatveis com as organizaes focadas nas
tarefas trazendo conflitos para as empresas da era industrial.
Em 1985, a Marinha dos EUA adotou o termo Total Quality Management TQM, para
descrever o seu enfoque de gesto ao estilo japons para a melhoria da Qualidade, mais
abrangente que o TQC, mas sem adotar o envolvimento global da abordagem japonesa.
Em 1987, a International Standard Organization (ISO) publicou a srie de normas ISO 9000,
com o intuito de criar um padro para a aplicao dos contedos de gesto da qualidade s
empresas europias e, posteriormente, do mundo todo.
Foi criado o prmio da qualidade Malcom Baldrige Award, nos Estados Unidos, de forma
semelhante ao Prmio Deming.

22

Tabela 7-1: Histrico da Qualidade (continuao).

Dcada Fatos
1990

As empresas tinham duas opes: morrer ou mudar o foco de tarefas para processos. E foi
isso o que comeou a acontecer com empresas como a Xerox, a Texas Instruments e a
Progressive Insurance.
A dcada de 90 e a seguinte so marcadas pela retomada da fora das empresas
americanas e pela crise econmica nos tigres asiticos. Os pases em desenvolvimento
enfrentaram crises econmicas aps 1994, devido globalizao.
Em 1990, a Reengenharia foi criada para atender aos anseios das indstrias por ndices
mais expressivos de produtividade. A melhoria contnua dava vez melhoria radical. Michael
Hammer publica seu primeiro artigo sobre o assunto em 1990: Re-engineering Work: Dont
Automate, Obliterate.
No incio dessa dcada, no Brasil a qualidade toma vulto com a poltica industrial implantada
pelo governo federal, depois da abertura dos mercados e o trmino do protecionismo. O foco
passou a ser a eficincia e a competitividade. Como principais aes, foram criados o Cdigo
de Defesa do Consumidor e o Programa Brasileiro de Qualidade e Competitividade (PBQP).
Com o PBQP, veio o Prmio Nacional da Qualidade - PNQ, em 1991, baseado no Malcom
Baldrige, e o Prmio Qualidade do Governo Federal - PQGF, em 1998.

2000

A dcada atual est sendo marcada pela expanso das telefonias fixa e mvel, e pela
chegada da banda larga, inclusive nos celulares.
A internet se apresenta como um veculo de comunicao promissor e como um grande
poder transformador, principalmente nas relaes sociais.

23

8. OS PROCESSOS E SUA INFLUNCIA NOS ELEMENTOS ORGANIZACIONAIS

Como indicado no histrico do captulo anterior, a sobrevivncia em um

mundo sofrendo tantas transformaes trouxe a necessidade de gerir o negcio de
forma diferente, no se atendo somente aos processos produtivos, mas tambm aos
demais processos empresariais que concentram os maiores custos de uma
organizao.
Em oposio segregao decorrente da especializao (taylorismo), a viso
por processo no v as tarefas isoladamente ou em termos de funes, mas como
um conjunto de atividades que contribuem para um resultado desejado (HAMMER,
1997, p.10; DAVENPORT, 1994, p.7).
Com a importncia recaindo sobre os resultados, os requisitos dos clientes
passaram a orientar o rumo das empresas, diferentemente da era industrial, na qual
a concorrncia e a dicotomia oferta e demanda no eram problemas.
Aplicar esta abordagem implica uma srie de acontecimentos em cadeia:
-

O foco deixa de ser nas atividades e se concentra nos resultados;

Com os resultados, o objetivo passa a ser atender o seu solicitante

(cliente), que pode ser o consumidor, um outro stakeholder (cliente
externo) ou mesmo um colega de trabalho (cliente interno);

Ao procurar satisfazer os clientes, a observao se fixa em como se faz

em vez de o que se faz;

Ao entender como o todo funciona, percebe-se que o conjunto de

atividades necessrias para gerar um produto no respeita os limites do
organograma, afetando a estrutura organizacional; e

O indivduo deixou de ter importncia, sendo substitudo pelas equipes

multidisciplinares e pelo pensamento sistmico, afetando a cultura
organizacional.

24

8.1. PROCESSOS
Os problemas que afligem as organizaes modernas no so
problemas de tarefa. So problemas de processos. (HAMMER, 1997,
p.5).

Uma das premissas bsicas para se pensar em processos est no abandono

do foco nas tarefas e funes, baseadas na estrutura organizacional, e no
agrupamento dos empregados e dos recursos para produzir um resultado.
A palavra processo possui diversos conceitos (Tabela 8.1-1) sem grandes
variaes entre si.
Tabela 8.1-1: Conceitos de processo.
Autores

Conceitos

Almeida (1993, p.30)

conjunto de recursos humanos e materiais dedicados s atividades

necessrias produo de um resultado final especfico, independentemente de
relacionamentos hierrquico.

Araujo (2007, p.26)

uma sequncia de atividades que segue um cronograma pr-estabelecido, na qual

os recursos envolvidos e o ponto almejado se apresentam de forma simples e
ntida.

Cruz (1998, p.30)

conjunto de atividades que tem por finalidade transformar, montar, manipular e

processar matria-prima para produzir bens e servios que sero disponibilizados
para clientes.

Davenport (1994, p.6)

ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo, com um comeo, um

fim e entradas e sadas claramente identificados: uma estrutura para a ao.

EMBRAPA (2004, p.8)

conjunto de atividades logicamente inter-relacionadas, organizadas com a

finalidade de produzir resultados especficos para realizao de uma meta,
caracterizado por entradas mensurveis, valor agregado e sadas mensurveis.

Hammer (1997, p.XII)

conjunto de atividades do incio ao fim que, juntas, criam valor para o cliente.

Hammer e Champy
(1994, p.24)

conjunto de atividades com uma ou mais espcies de entrada e que cria uma sada
de valor para o cliente.

Harrington (1993, p.10)

qualquer atividade que receba uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma
sada (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos
recursos da organizao para gerar resultados concretos.

Oliveira (2006, p.8)

conjunto estruturado de atividades seqenciais que apresentam relao lgica

entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as
necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da empresa.

Rummler e Brache
(1994, p.55)

srie de etapas criadas para produzir um produto ou um servio.

Smith & Fingar (2003,

p.47),

conjunto completo e dinamicamente coordenado de atividades colaborativas e

transacionais que entregam valor aos clientes.

Takashima e Flores
(1996, p.6)

conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que transformam insumos

(entradas) em produtos (sadas).

De uma forma geral, entende-se processo como um conjunto de atividades

que transforma entradas (matrias-primas, legislaes, tecnologia, recursos
diversos) em sadas (produtos, servios, feedback, informaes diversas), em

25

atendimento aos requisitos das partes interessadas (clientes, sociedade, acionistas,

mantenedores), e que sofre acompanhamento pelos seus indicadores (medio),
permitindo o aperfeioamento constante do conjunto (aprendizado).
Outra maneira de entender processo pelo relacionamento causa e efeito: o
processo um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos desejveis ou
no. Essa forma de conceituao facilita o entendimento de que os problemas
(diferena entre o valor planejado e o medido) devem ser resolvidos, ou analisados,
observando-se as suas causas (CAMPOS, 1999, p.17-20).
De forma hierrquica, os processos podem estruturar-se da seguinte forma:
-

Macroprocesso:

grandes

objetivos

ou

funes

das

organizaes

(EMBRAPA, 2004, p.8);

-

Processo: veja tabela 8.1-1;

Subprocesso: conjunto de atividades correlacionadas, que executa uma

parte especfica do processo, do qual recebe insumos e para o qual envia
o produto do trabalho realizado por todas (CRUZ, 1998, p.38);

Atividades: aes a serem realizadas dentro de um processo ou

subprocesso. So realizadas usualmente por unidades (pessoa, sistema,
departamento etc.). Uma atividade normalmente documentada numa
instruo. A instruo ir documentar as tarefas a serem executadas para
concluir a atividade (HARRINGTON et al., 1997, p.1);

Procedimentos: conjunto de informaes que indica para o responsvel

por uma atividade como, quando e com o que ela deve ser executada
(CRUZ, 1998, p.46); e

Tarefas: elementos individuais e/ou subconjuntos de uma atividade.

Normalmente

tarefas

relatam

como

um

item

executado

especificamente (HARRINGTON et al., 1997, p.1).

Quanto classificao, os processos de uma empresa tratam de sua
atividade-fim (primrios) ou do apoio a eles (de suporte). Esse o caso da
classificao feita por Cruz (2008, p.63-64) que os divide em Primrio e Secundrio.
Esse autor tambm apresenta um outro tipo de processo denominado Latente, que
acontece quando ocorre uma situao especfica.
Gonalves (2000a, p.10) categoriza os processos em trs grupos bsicos,
separando as atividades gerenciais das demais:

26

De negcios (ou de cliente): so os processos primrios, que

caracterizam a empresa e resultam no produto ou servio, fazendo-os
diferentes de uma empresa para outra;

Organizacionais (ou de integrao organizacional): so processos de

suporte que viabilizam o funcionamento dos vrios subsistemas da
organizao, garantindo o suporte adequado aos processos de negcio.
So essenciais para a gesto efetiva; e

Gerenciais: tambm so processos de suporte focados nos gerentes que

incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao.

Em relao abrangncia, preciso enxergar o processo como algo muito

mais complexo do que um simples conjunto de atividades inter-relacionadas, j que
tudo o que se faz compe algum processo. No que diz respeito estrutura
organizacional, Almeida (1993, p.XI) afirma que todos os setores contribuem para o
cumprimento das estratgias da empresa e que o trabalho de cada empregado
depende do outro.
Quanto ao conjunto de recursos utilizados (insumos) e gerados (sadas) pelos
processos, Baldam et al. (2007, p.20) baseia sua definio de processo no Business
Process Management - BPM, em que todo processo tem tambm como propsito a
gerao de recursos com valor pblico adicionado, de recursos sem valor imediato,
de informaes que realimentaro o sistema organizacional (feedback) e de sadas
indesejadas. Para tal, os processos valem-se de recursos de transformao, como
mquinas e equipamentos, manuais, fora de trabalho organizada, softwares,
repositrios de informao etc. (BALDAM et al., 2007, p.20-21).
Ter os processos como nova estrutura de trabalho admite alguns benefcios:
-

Com foco nos resultados, as atividades so agrupadas, e podem

ultrapassar os limites dos departamentos, permitindo aos gestores
compreender melhor como o negcio acontece;

O agrupamento das atividades implica o agrupamento das pessoas em

equipes multidisciplinares que podem proporcionar o enriquecimento
individual e o aprendizado coletivo; e

Com o agrupamento e o aprendizado, os resultados ficam mais evidentes,

os controles mais efetivos e os pontos de contato entre as partes

27

diminuem, reduzindo o atrito entre as divises e os custos destes

gargalos.
Como toda nova viso, os processos trazem tambm novos desafios:
-

Como os processos perpassam as reas e divises existentes, a estrutura

de poder e de comando afetada pelo surgimento de uma estrutura
horizontal necessria gesto destes processos; e

Com a formao de equipes maiores e multidisciplinares, a maneira de

geri-las e avali-las precisa se adaptar a essa nova formao para que o
foco seja o mesmo dos processos o resultado.

Segundo Hammer (1997, p.12-15), para comear a caminhada rumo ao foco

nos processos, uma empresa precisa:
-

Reconhecer e nomear seus processos, de forma cuidadosa para

realmente identificar os verdadeiros processos e ter uma capacidade de
olhar horizontalmente a organizao;

Como segunda etapa, preciso garantir que todos na empresa se

conscientizem desses processos e de sua importncia;

Depois de internaliz-los, os processos precisam ser avaliados atravs de

medidas-chave que demonstrem sua evoluo e ajudem a direcionar os
esforos no sentido de melhor-los; e

Por fim, necessrio geri-los, de forma a mant-los alinhados s

necessidades do ambiente de negcios e em melhoria contnua.

28

8.2. GESTO
O segredo do sucesso no prever o futuro, mas criar uma
organizao que prosperar em um futuro que no pode ser previsto
(HAMMER, 1997, p.189).

Na abordagem por processos, o trabalho realizado nas empresas pressupe

o pleno entendimento do negcio, a capacidade de se organizar em equipes
multifuncionais, o conhecimento dos objetivos e metas e de como alcan-los
mediante medies de desempenho e da flexibilizao da cultura organizacional.
Isso mais do que desfragmentar as atividades. Significa uma mudana de
viso, de comportamento e de valores. O poder se desloca lateralmente, os pontos
de interface deixam de estar entre os departamentos e passam para a conexo
entre os processos, e medir seus desempenhos centra o foco nos resultados.
Araujo (2007) considera importante perceber que a gesto de processo se
torna uma tecnologia de gesto organizacional neste novo sculo (p.25) e que, no
Brasil, a partir dos estudos dirigidos gesto pela qualidade total que
profissionais e estudiosos deram nfase anlise de processos e da at a gesto
global, estratgica, dos processos (p.227). Para o autor, uma das vantagens da
Gesto de Processos ela ser uma metodologia no excludente, podendo ser
internalizada com outras como o benchmarking, a Qualidade Total e a
Reengenharia, j que todas tratam de processos (p. 276).
O conjunto dos processos, seus impactos na estrutura e na cultura
organizacional, suas conexes, sua viso do negcio e forma de administrar,
denomina-se Gesto de Processos (ver outros conceitos na tabela 8.2-1).
Oliveira (2006, p.64-65) aponta algumas situaes que acontecem nas
empresas nas quais a Gesto de Processos se faz necessria:
-

Seus concorrentes esto ganhando espao em relao a sua empresa;

Sua empresa est empregando mais recursos que os concorrentes

para fazer as mesmas coisas;

Sua empresa est oferecendo os mesmos produtos e servios que os

concorrentes, mas a preos mais elevados;

Sua empresa precisa alavancar o nvel de produtividade para

consolidar resultados adequados;

29

Seus clientes esto exigindo melhor atendimento e agilidade, sendo

que sua empresa tem dificuldade de responder a essa demanda;

Sua empresa no consegue oferecer e consolidar adequado nvel de

qualidade a custo compatvel;

Suas tendncias de aumentar a produtividade e os resultados da

empresa no tm apresentado os resultados esperados; e

Sua empresa no tem conseguido suficiente flexibilidade para interagir

com as mudanas do ambiente empresarial.

E para gerir uma empresa base de processos, vrios aspectos, e alguns j

foram mencionados, precisam ser observados e trabalhados, pela prpria
necessidade dessa nova forma de organizao:
-

Os processos ocorrem horizontalmente, caminho natural de execuo das

atividades, concorrendo com a estrutura formal que, de praxe, se ergue
verticalmente na forma de departamentos, reas etc;

As equipes que executavam tarefas agora trabalham em processos que

geram produtos com agregao de valor, com o aumento da
responsabilidade e compartilhamento das aes;

A estrutura de poder afetada pela cadeia paralela de comando, pois

parte da tomada de deciso passa a fazer parte dos processos;

A viso sistmica passa a ser primordial para os gerentes na hora de

conduzir suas equipes, em relao a treinamentos e forma de avaliao;

As conexes entre os processos passam a substituir aquelas entre os

departamentos ou divises, diminuindo a quantidade pela agregao das
atividades e passando a ser a principal fonte de gargalos; e

A forma de acompanhar os processos muda para permitir mensurar os

resultados e o desempenho das equipes.

Para Hammer (1998, p.8), a implantao da Gesto de Processos no s

uma mudana de estrutura, necessrio preparar as pessoas para novos
comportamentos, incluindo mudanas de valores, crenas e princpios em relao s
prticas de organizao. Os funcionrios precisam aprender a compreender o
negcio, a assumir mais responsabilidades e a trabalhar em equipe.

30

Tabela 8.2-1: Conceitos de gesto de processos.

Autores

Conceitos

Oliveira (2006,
p.54)

conjunto estruturado e intuitivo das funes de planejamento, organizao, direo

e avaliao das atividades seqenciais, que apresentam relao lgica entre si,
com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar, com minimizao dos
conflitos interpessoais, as necessidades e expectativas dos clientes externos e
internos das empresas.

Rummler e
Brache (1994,
p.158)

O Gerenciamento de Processos um conjunto de tcnicas para garantir que

processos-chave sejam monitorados e aperfeioados constantemente.

Embrapa
(2004, p.5)

A gesto por processo compreende o planejamento, o acompanhamento e a

avaliao das atividades, de forma integrada, e prope que o trabalho seja
organizado e dividido por processos, resultando em um modelo organizacional no
qual as pessoas tm uma viso global do fluxo de trabalho, independentemente do
local onde so executadas as diversas atividades.

Dutra Jr.
(2007, p.2)

a habilidade de se obter total visibilidade e controle de ponta-a-ponta sobre

todas as etapas de uma transao que viaje por mltiplas aplicaes, interaja com
diversas pessoas, em uma ou mais companhias.

Em relao aos programas de treinamento, eles devem enfatizar o

desenvolvimento das competncias dos indivduos para o entendimento no s do
como, mas do porqu, para que e para quem so realizadas suas atividades.
Para Dutra Jr. (2007, p.3), a soluo de Gesto de Processos precisa de
quatro macro-atividades fundamentais: a modelagem dos processos, que trata da
definio e construo grfica dos processos e todos os seus componentes
necessrios; a integrao dos componentes dos processos, para troca de
informaes; o monitoramente dos processos em atividades, incluindo suas vrias
instncias e atividades j executadas; e, a otimizao dos processos, evidenciando
os pontos fracos e oferecendo ferramentas para seu aperfeioamento.
Em resumo, nas organizaes que adotam a orientao por processo, h
maior flexibilidade, a estrutura organizacional tende a ser menos vertical (menor
nmero de nveis e instncias), e o trabalho organizado em torno dos processos e
das equipes que os executam. As pessoas constituem equipes de mltiplas
competncias, que trabalham em conjunto e tm autonomia de deciso em relao
aos seus trabalhos, possibilitando alcanar resultados com maior eficincia.
Para um mundo de organizaes orientadas para processos,
preciso repensar tudo: os tipos de trabalho que as pessoas fazem, as
formas nas quais o desempenho avaliado e recompensado, as
carreiras que seguem, o papel desempenhado pelos gerentes, os
princpios estratgicos que as empresas adotam (HAMMER, 1997,
p.XIII).

31

8.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

O principal problema que toda empresa enfrenta quanto a entender e
executar processos advm do fato de que, ainda hoje, elas so
estruturadas em funes (CRUZ, 1998, p.29).

Pelo

contexto

apresentado

relacionado

gesto

dos

processos

organizacionais, fica evidente que a estrutura funcional (ou vertical), que ainda
vigora, no conseguir assimilar tamanha necessidade de mudana. Esse formato
teve origem no incio do sculo passado com Frederick Taylor, ao introduzir os
conceitos de eficincia, especializao e medio dos processos, em que os
empregados especializados em funes especficas eram concentrados em reas
ou departamentos tambm especializados, compartimentalizando as atividades.
Embora se tenha mostrado eficiente para a poca, essa forma de
estruturao limita a viso do processo como um todo, pela equipe executora:
Os organogramas no se prestam para a anlise dos processos de
negcio, pois no mostram como eles funcionam na prtica nem
como ocorrem na empresa. Os processos de negcio esto
relacionados com o funcionamento da organizao e geralmente no
respeitam
os
limites
estabelecidos
pelos
organogramas
(GONALVES, 2000b, p.11).

Jia (1994, p.24) entende que este tipo de estrutura torna a organizao
altamente burocratizada, onde a informao flui passando por vrios nveis
hierrquicos, que a repassam sem agregar valor.
Para Rummler e Brache (1994, p.7-11), em uma era de mercado comprador,
a estrutura vertical (silos funcionais) a menos indicada por no permitir uma viso
clara do negcio para o gerente, a soluo dos problemas percorrem caminhos
muito mais longos e as otimizaes so funcionais e no corporativas.
Em relao sua funcionalidade, as estruturas organizacionais, segundo Hall
(2004), existem para proporcionar eficcia (p.101) e tm trs funes bsicas (p.47):
-

Produzir resultados organizacionais e atingir metas organizacionais;

So criadas para minimizar ou, pelo menos, regular a influncia das

variaes individuais nas organizaes; e

So os cenrios nos quais o poder exercido, as decises so tomadas e

as atividades so realizadas.

32

Mas, independentemente da forma estrutural adotada, ela no pode se

transformar em um empecilho para o desenvolvimento da criatividade, flexibilidade e
agilidade dos processos (OLIVEIRA, 2006, p.177), j que esses ocorrem na
horizontal, perpassando vrios departamentos ou grupos distintos (HARRINGTON,
1993, p.16).
A

gesto

baseada

em

processos

pressupe

um

alto

nvel

de

comprometimento dos empregados em um ambiente no qual as decises passariam

a ser tomadas no mbito dos processos. E para isso a tradicional estrutura funcional
vertical precisa ser revista e alterada para uma estrutura matricial na qual, mesmo
persistindo as funes (departamentais), os processos possam ser gerenciados e
coexistirem no mesmo ambiente.
A mudana na estrutura, necessria para que a organizao no perca a
eficcia, ficar mais evidente medida que uma organizao comece a melhorar
seus processos.
De Sordi (2005, p.7) afirma que a mudana na estrutura organizacional deve
ser realizada de forma planejada e sem atropelos para que a cultura organizacional
absorva os novos conceitos. Esse autor complementa dizendo que a Reengenharia
foi levada ao ostracismo devido ao enorme impacto que as empresas sofriam com a
sua implantao.
Um pouco mais radical, Denton (1995, p.42) afirma que, enquanto a
organizao no for totalmente horizontal, os nveis gerenciais hierrquicos
continuaro sendo o principal foco de comunicao organizacional. Isso porque a
comunicao horizontal foca o consumidor em vez da hierarquia.
Rummler e Brache (1994, p.11) apresentam alguns benefcios para a
estrutura horizontal:
-

Identificar facilmente o cliente, o produto e o fluxo de trabalho do negcio;

Visualizar o trabalho completo, alm das barreiras funcionais; e

Mostrar os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor.

Mesmo com os benefcios, esses autores afirmam no existir organizaes

com estruturas totalmente horizontais e que a chave para a convivncia das
estruturas verticais e horizontais a medio, estabelecendo medidas para o cliente
e para o processo, at mesmo porque o gerenciamento dos processos:
-

No muda o direcionamento do negcio;

33

No muda (necessariamente) a estrutura da organizao ou os

relacionamentos de repente;

Garante que os objetivos funcionais alinhem-se aos objetivos dos

processos;

No muda responsabilidades ou poder; e

Muda o modo como o negcio conduzido somente porque garante que

os processos sejam racionais.

Nessa nova composio estrutural, os processos convivero com os silos

funcionais, pois as organizaes precisam desse arcabouo para dar apoio
operao dos diversos processos de negcio (ARAUJO, 2007, p.71; DE SORDI,
2005, p.5).
Em relao ao processo de horizontalizao, Spector (1998, p.80) apresenta
uma lista do que chama de imperativos transformacionais da horizontalizao, que
precisam ser observados para que o processo de transformao tenha xito:
-

Refocalizar o valor definido pelo cliente;

Exigir responsividade dos nveis superiores da empresa e transferir para

os nveis de contato com o cliente;

Permitir aos funcionrios da linha de frente responder s necessidades

dos clientes;

Criar e manter um trabalho em equipe transorganizacional;

Diagnosticar e melhorar continuamente o desempenho; e

Permitir que os funcionrios decidam por si prprios dentro de um

conjunto de parmetros bem-definidos.

A montagem de uma estrutura, que seja flexvel e eficiente o bastante para

atender velocidade das mudanas externas, cumprir os objetivos estratgicos e se
harmonizar com cultura organizacional existente, deve considerar os componentes
envolvidos na organizao (tarefa, indivduo, organizao formal e organizao
informal), a natureza de suas interaes e como elas influenciam a gerao do
produto (NADLER, GERSTEIN e SHAW, 1994, p.38-39).
Nadler, Gerstein e Shaw (1994) apontam os quatro fatores crticos para o
sucesso na competitividade (Estratgia, Qualidade, Projeto Organizacional e
Aprendizado Organizacional) (p.236-238), e apresentam algumas causas para o
declnio de projetos para rearranjos organizacionais eficientes (p.235-236):

34

Ignorar o cliente;

No investir na qualidade;

No ter um projeto;

No dar nfase manufatura;

Evitar produtos baratos;

Fazer as coisas sozinho;

Subestimar a concorrncia;

Organizar-se tradicionalmente;

Desenvolver pouco os talentos; e

No questionar o sucesso.

Os autores afirmam tambm que:

[...] uma organizao mais eficiente quando sua estratgia
coerente com seu ambiente ( luz dos recursos e histria
organizacional) e quando os componentes organizacionais so
congruentes com a tarefa necessria implementao dessa
estratgia (p.41).

35

8.4. CULTURA ORGANIZACIONAL

preciso levar em considerao a cultura organizacional quando
queremos mudar o modus operandi de uma empresa (CRUZ, 1998,
p.60).

Como toda mudana somente acontece porque temos pessoas executando

as atividades e gerindo as empresas, o estudo da cultura organizacional se faz
necessrio e traz subsdios para o entendimento dos impactos dessa influncia, de
acordo com as peculiaridades de cada empresa.
Para entender a relao processo-cultura, Baldam et al. (2007, p.28)
esclarecem que processos de negcio no so linhas de montagem e os usurios
possuem

importantes

conhecimentos e opinies

que podem

compartilhar,

agregando melhorias e contornando problemas insolveis se ocorressem em

mesmas escalas em linhas de montagem. Processos de negcio envolvem pessoas,
comunicao de vrios tipos e mudanas, no somente poderosos softwares e
mquinas.
Para tirar o mximo de proveito das pessoas em termos de processos,
preciso que elas entendam seu papel nesse novo contexto, com base nas
caractersticas principais de uma gesto baseada em processos:
-

A viso sistmica se faz necessria pelo redirecionamento do foco para

os resultados e no mais para as atividades;

A complexidade das atividades cresce pela agregao de valor devido s

melhorias dos processos;

A tomada de deciso passa a fazer parte de suas funes, forando o

aumento da responsabilidade; e

O trabalho em equipe passa a ser uma realidade devido horizontalidade

dos processos, trazendo a necessidade do comprometimento.

Oliveira (1988, p.5) define cultura empresarial (ou organizacional) como o

conjunto de valores e crenas vigentes na organizao e aos comportamentos
individuais e coletivos decorrentes.
Tavares (2006, p.2) afirma que a cultura organizacional formada por vrios
elementos tais como os valores, as crenas, as normas, os mitos, os tabus, e a
comunicao formal e informal, tendo as duas primeiras como foco de estudo no

36

caso de mudanas por serem essas as que condicionam e direcionam o

comportamento das pessoas e grupos.
Ainda pela autora, a cultura de uma organizao tem conseqncias
poderosas, em especial, quando fortalecida pela continuidade da liderana,
estabilidade dos membros no grupo (TAVARES, 1996, p.1), e ela se manifesta por
meio da resistncia a mudanas, conseqncia dos valores, crenas, mitos e tabus
enraizados na empresa, e de padres de comportamento ou estilo assumidos pelos
funcionrios.
Hall (2004, p.88) aponta a cultura interna (ou organizacional) como um dos
fatores que afetam a estrutura e constituem um contexto organizacional no qual as
estruturas so formadas.
Como em qualquer outra ferramenta de gesto, a implantao de uma Gesto
de Processos implica mudanas na cultura organizacional por modificar tanto a
forma do relacionamento hierrquico, isto , associado tomada de deciso, quanto
forma pela qual as atividades, em particular os processos, so executadas.
Para Cruz (1998, p.62), toda mudana , por princpio, indesejada porque
toda mudana , por menor que seja, uma ruptura, e rupturas causam muito
desconforto. E qualquer mudana implica retirar os empregados de sua zona de
conforto e, mesmo sendo benfica, sofrer algum tipo de resistncia.
E, mostrando que a preocupao no nova, Lewin (1947, p.45) j afirmava
que no basta mudar a maneira pela qual as pessoas fazem as coisas; preciso
mudar tambm os valores que as levaram a ter o comportamento anterior e a
mudana precisa ser vista como um processo de reeducao, procurando-se novos
valores e cultura para a empresa.
Para Caldas e Hermandez (2001, p.32), as organizaes mudam para fazer
face crescente competitividade, cumprir novas leis ou regulamentaes, introduzir
novas tecnologias ou atender a variaes nas preferncias de consumidores ou de
parceiros, e uma das principais barreiras a uma mudana bem-sucedida a
resistncia mudana.
A organizao, por sua vez, deve minimizar o impacto dessa resistncia
traduzindo, de forma clara e inteligvel pela organizao, os seus objetivos para que
seus empregados se sintam parte do processo e compreendam melhor o alcance
das mudanas propostas.

37

Caldas e Hermandez (2001, p.34-36) criticam os modelos atuais de

resistncia mudana contra-argumentando seus pressupostos:
Tabela 8.4-1: Pressupostos clssicos sobre resistncia mudana.
Pressupostos

Contra-pressupostos

A resistncia mudana um
fato da vida e deve acontecer
durante qualquer interveno
organizacional.

A resistncia escassa / somente acontecer em circunstncias

excepcionais.
Ao tentar preveni-la, os agentes de mudana acabam
contribuindo para sua ocorrncia ou agravamento.
A resistncia um comportamento alardeado pelos detentores de
poder e pelos agentes de mudana quando so desafiados em
seus privilgios ou aes.

A resistncia mudana
malfica aos esforos de
mudana organizacional.

A resistncia um fenmeno saudvel e contributivo.

Os seres humanos so
naturalmente resistentes
mudana.

Os seres humanos resistem perda, mas desejam a mudana:

tal necessidade tipicamente se sobrepe ao medo do
desconhecido.

Os empregados so os atores
organizacionais com maior
probabilidade de resistir
mudana.

A resistncia quando ocorre pode acontecer entre os

gestores, agentes de mudana e empregados (derivado da
proposio original de Lewin).

A resistncia usada como uma desculpa para processos de

mudana fracassados ou inadequadamente desenhados.

A resistncia mudana um
fenmeno grupal / coletivo.

A resistncia tanto individual quanto coletiva a resistncia vai

variar de uma pessoa para outra, em funo de muitos fatores
situacionais e de percepo.
Fonte: Caldas e Hermandez (2001, p.34-36).

Harrington (1993, p.7-8) apresenta alguns fatores que precisam estar

presentes no processo de mudana de funo para processos, em uma
organizao:
-

A organizao tem de acreditar que a mudana importante e valiosa

para seu futuro;

necessrio que exista uma idia geral do quadro da situao que se

deseja no futuro, que seja percebida e compreendida por todos;

Os obstculos atuais ou potenciais devem ser identificados e removidos;

A organizao total tem que dar apoio para a estratgia escolhida par
alcanar a situao futura;

Os lderes da organizao precisam estabelecer o modelo do processo e

dar o exemplo;

Deve-se providenciar acompanhamento e orientao, para corrigir

comportamentos e atitudes indesejadas; e

38

Deve-se estabelecer um sistema de reconhecimento e recompensa, de

forma a premiar comportamentos e atitudes desejadas.

E Araujo (2007, p.279-281) sugere algumas aes para o encaminhamento

desse processo de mudana:
-

Busca do contnuo suporte da alta administrao;

Os condutores nos processos de mudana devem estar conscientes de

que o prprio processo j , por si s, uma mudana importante na
estrutura social da organizao;

A preparao de mudana deve evitar a expectativa da soluo para

todos os problemas identificados, como o de desenvolver a lealdade
absoluta pela organizao, aumentar o moral e outros tipos correlatos;

importante saber o alcance dos vrios programas de mudana, pois

certo que nem tudo ser atingido conforme previamente delimitado;

Os gerentes (ou gestores), que so os condutores e os responsveis por

mudanas, no podem esperar resultados plenos e imediatos;

Os objetivos da mudana devem ser congruentes com os valores sociais

mais simples; e

O gerente (ou gestor), qualquer que seja a sua extenso e intensidade de

envolvimento, precisa ter em mente a necessidade do controle
permanente sobre o processo de mudana.

Um ltimo assunto a ser tratado em relao cultura organizacional sua

capacidade de aprendizado. Este fator ir repercutir na intensidade das aes de
mudana implementadas na organizao. Para Nadler, Gerstein e Shaw (1994,
p.158), a capacidade de adquirir conhecimentos com a experincia a essncia do
aprendizado organizacional. A incorporao de uma nova tecnologia ou abordagem
administrativa ou a oferta de um novo produto internalizada com mais facilidade se
as pessoas conseguirem aprender com suas experincias.

39

9. FERRAMENTAS E TCNICAS BASEADAS EM PROCESSOS

Independentemente da ferramenta ou metodologia que se use, o objetivo

aumentar a satisfao dos clientes pela melhoria da qualidade dos produtos
oferecidos.
Os processos ajudam a direcionar a gesto na direo dos clientes e otimiza
a gesto dos recursos internos pela valorizao de outros aspectos como o trabalho
em equipe, a gesto participativa e a avaliao por resultados.
Nesse captulo, para cada elemento descrito, buscou-se na literatura relatos
de sua aplicao com o intuito de rastrear os fatores ou circunstncias que
influenciaram o resultado, inclusive em empresas pblicas, contexto no qual se situa
o caso estudado.
Foram estudados modelos de gesto, sistema de medio e metodologias de
gesto de processos, temas diretamente associados ao estudo de caso apresentado
no prximo captulo.

40

9.1. MODELOS DE GESTO

9.1.1. PNQ e PQGF

Devido globalizao e necessidade de sobrevivncia, as empresas
buscam algum tipo de vantagem competitiva investindo na melhoria da gesto,
elemento que tem ocupado lugar de destaque nas estratgias corporativas como
forma de se alcanar esse diferencial.
Com esse enfoque, os governos tm criado incentivos na forma, por exemplo,
de prmios da qualidade. Em 1987, os EUA criaram o Malcolm Baldrige National
Quality Award, cujos critrios de excelncia serviram de base para a criao do
primeiro prmio brasileiro, em 1991, o Prmio Nacional da Qualidade PNQ, gerido
pela Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade FPNQ, hoje Fundao
Nacional da Qualidade - FNQ.
O Modelo de Excelncia da Gesto MEG (Figura 9.1.1-1) do PNQ, tem
como caractersticas ser um modelo sistmico, visando abranger toda a
organizao, e no prescritivo, nem em relao a ferramentas nem a prticas de
gesto. Esse modelo tambm utilizado por outros prmios brasileiros
.

Figura 9.1.1-1: Viso sistmica da gesto empresarial (FNQ, 2008, p.12).

O modelo se baseia na gesto dos processos organizacionais e, atualmente,

composto de onze Fundamentos de Excelncia (Tabela 9.1.1-1), reconhecidos

41

internacionalmente e que se espelham em organizaes lderes conhecidas como

Classe Mundial.
Tabela 9.1.1-1: Fundamentos de Excelncia.
Fundamento

Descrio

Pensamento sistmico

Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos

componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o
ambiente externo.

Aprendizado
organizacional

Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao

por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de
experincias.

Cultura de inovao

Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e

implementao de novas idias que possam gerar um diferencial
competitivo para a organizao.

Liderana e
constncia de
propsitos

Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das

pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia,
promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses das
partes.

Orientao por
processos e
informaes

Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da

organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a
tomada de decises e execuo de aes deve ter como base a medio e
anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes
disponveis, alm de incluir os riscos identificados.

Viso de futuro

Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o

ambiente externo no curto e no longo prazo, visando sua perenizao.

Gerao de valor

Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da

organizao pelo aumento de valor tangvel e intangvel de forma
sustentada para todas as partes integrantes.

Valorizao das
pessoas

Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que

elas se realizem humana e profissionalmente, maximizando seu
desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de
competncias e espao para empreender.

Conhecimento sobre o
cliente e o mercado

Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao

de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqentemente, gerando
maior competitividade nos mercados.

Desenvolvimento de
parcerias

Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a

partir da plena utilizao das competncias essenciais de cada uma,
objetivando benefcios para as partes.

Responsabilidade
social

Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao

com todos os pblicos com os quais se relaciona, estando voltada para o
desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos
ambientais e culturais para geraes futuras,/ respeitando a diversidade e
promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da
estratgia da organizao.
Fonte: FNQ (2008, p.10-11).

Esses

fundamentos

so

expressos

em

caractersticas

tangveis

mensurveis e retratam temas essenciais em uma organizao, denominados

Critrios (Tabela 9.1.1-2). Esses critrios so subdivididos em itens de avaliao:

42

dezoito gerenciais, que tratam dos processos gerenciais e solicitam informaes

sobre o sistema de gesto da organizao, e seis de resultados, que solicitam a
apresentao dos resultados.
Tabela 9.1.1-2: Critrios de Excelncia.
Critrio

Itens avaliados

Liderana

Governana corporativa
Exerccio da liderana
Anlise do desempenho da organizao

Estratgias e planos

Formulao das estratgias

Implementao das estratgias

Clientes

Imagem e conhecimento do mercado

Relacionamento com clientes

Sociedade

Responsabilidade scio-ambiental
Desenvolvimento social

Informaes e
conhecimento

Informaes da organizao
Informaes comparativas
Ativos intangveis

Pessoas

Sistema de trabalho
Capacitao e desenvolvimento
Qualidade de vida

Processos

Processos principais do negcio e processos de apoio

Processos de relacionamento com os fornecedores
Processos econmico-financeiros

Resultados

Resultados econmico-financeiros
Resultados relativos aos clientes e ao mercado
Resultados relativos sociedade
Resultados relativos s pessoas
Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio
Resultados relativos aos fornecedores

Fonte: FNQ (2008, p.16).

Segundo a FNQ (2008, p.5), os Critrios, em seus requisitos, incorporam as

tcnicas mais atualizadas e bem-sucedidas de administrao de empresas, sendo
atualizados anualmente acompanhando a vanguarda tecnolgica.
A participao em premiaes que reconhecem a busca pela melhoria da
gesto passa a fazer parte do calendrio de empresas pblicas e privadas que
percebem o diferencial competitivo obtido.

43

Em 2003, existiam cerca de 60 prmios no mundo e, no Brasil, mais de 50

processos de premiao cobriam todo o territrio nacional. Eram prmios setoriais,
regionais e voltados para as micros e pequenas empresas, que formavam a Rede
Nacional Rumo Excelncia, criada e gerenciada pela Fundao Nacional para a
Qualidade FNQ, com o objetivo de alinhar todos estes programas ao Modelo de
Excelncia da Gesto MEG, adotado pelo Prmio Nacional da Qualidade PNQ.
O benefcio da utilizao do MEG pelas empresas de diversos ramos
encontra-se comprovado na pesquisa realizada pela SERASA, a pedido da FNQ.
Foram utilizados indicadores financeiros de 137 empresas que utilizam este modelo,
de um perodo de oito anos, para avaliar seus desempenhos em relao a outras
empresas do mesmo setor de atuao. Os setores avaliados foram indstria,
servios, comrcio e bancos. O resultado comprova que as empresas, em todos os
setores analisados, tiveram uma significativa evoluo no faturamento, margem de
lucro entre outros indicadores acima da mdia brasileira (SERASA, 2007, p.1-29).
Em uma pesquisa realizada pela Rede Nacional da Gesto Rumo
Excelncia, em 2006, foram premiadas em todo o pas 1574 organizaes por
empregarem um modelo de gesto excelente.
No incio de 2008, em uma enquete realizada pela FNQ, em seu site, 97%
dos entrevistados responderam que o aprendizado deixou de ser funo exclusiva
ou principal das pessoas, tornando-se funo tambm das organizaes, como parte
de sua evoluo.
O setor pblico j percebeu essa necessidade de melhoria instituindo
programas de melhoria da gesto, como o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado, em 1995, e o GESPBLICA, mais recentemente, alm de premiaes,
como o Prmio Qualidade do Governo Federal PQGF, criado em 1998. Mas,
devido s suas caractersticas, seus resultados so mais tmidos em relao aos do
setor privado. Para Michal Gartenkraut, presidente-executivo da FNQ, no governo,
ao contrrio do mercado, no existe pena de morte para organizaes que operam
sem excelncia. H um sentimento de perenidade (FNQ, 2007b, p.5).

44

9.1.2. Balanced ScoreCard - BSC

Em um cenrio de mudanas rpidas, flexibilidade e rapidez passaram a ser
fundamentais para a sobrevivncia assim como a administrao estratgica.
O tipo de mudana que se est vivenciando imprevisvel. O planejamento
estratgico deve ser um processo global dentro das empresas, atingindo todos os
nveis hierrquicos. E isto pode ser visto nas inmeras formas em que a estratgia
apresentada por Mintzberg et al. (2000, p.16-20):
-

Um plano elaborado para direcionar a empresa;

Um padro de comportamento que uma determinada empresa segue ao

longo de sua histria, direcionando suas aes e decises importantes;

Uma posio no mercado, na busca de vantagens competitivas, escolhida

por uma empresa para obter melhores condies de negociao;

Uma perspectiva, segundo uma grande viso da empresa em relao ao

que pode ser esperado do futuro e o que ser feito a respeito; e

Uma manobra para obter uma posio privilegiada, relacionada

manuteno de posio ou busca de poder.

A elaborao de uma estratgia precisa de informaes externas (mercado,

concorrncia, etc.) e internas (pontos fortes, clima organizacional, etc.) e faz parte
do Planejamento Estratgico. E as empresas, alm dele, precisam de meios para
implementar as estratgias (KAPLAN e NORTON, 1997, p.8; ANSOFF et al.,1990,
p.58).
Dentre o instrumental existente para desenvolvimento do planejamento
estratgico, um se destaca pela sua proposta abrangente e por ter sido utilizado no
caso a ser estudado: o Balanced Scorecard BSC, desenvolvido por Kaplan e
Norton (1997, p.9-11). Seus principais objetivos so:
-

Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia;

Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas;

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; e

Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

O BSC um sistema de gerenciamento utilizado para implementar e assistir a

execuo da estratgia dentro da empresa. Seus criadores afirmam que, no incio, o
seu objetivo era servir de sistema de medio, mas o aumento do seu uso revelou

45

sua utilidade para gerir a estratgia esclarecer, comunicar e gerenciar (KAPLAN e

NORTON, 1997, p.IX).
O nascimento dessa ferramenta se deu em 1990, quando a KPMG patrocinou
um estudo com a finalidade de desenvolver um novo modelo de medio de
desempenho, por acreditar que apenas medidas contbeis e financeiras estavam
prejudicando a capacidade das empresas de criar valor econmico para o futuro
(KAPLAN e NORTON, 1997, p.VII).
E, por se tratar de medidas passadas, o objetivo era balancear os indicadores
contbeis e financeiros com outros que impulsionassem o desempenho futuro.
Sendo assim, os objetivos e as medidas, derivados da estratgia, estariam
distribudos em quatro perspectivas (KAPLAN e NORTON, 1997, p.26-29):
-

Financeira, na qual se definem o desempenho financeiro esperado da

estratgia e as metas principais para a definio dos objetivos e metas
das outras perspectivas;

Cliente, em que so traduzidos, em medidas especficas, os fatores

importantes para os clientes;

Processos internos, nos quais os processos crticos que suportaro as

duas perspectivas anteriores so identificados; e

Aprendizado e Crescimento, que objetivar os investimentos em

equipamentos, sistemas e recursos humanos necessrios ao suporte das
demais perspectivas.

Alm das perspectivas, o BSC est ancorado em quatro processos gerenciais

crticos:
-

Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia: mediante o estabelecimento

das metas das perspectivas por meio de consenso;

Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas: mediante a

comunicao dos objetivos e medidas estratgicas para toda a empresa e
posterior formulao de aes locais que contribuiro para os seus
objetivos;

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas: em que as

iniciativas das diversas perspectivas devem apresentar uma relao de
causa e efeito, propiciando o alinhamento desejado; e

46

Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico: considerado um dos

mais importantes dos quatro, tem incio no esclarecimento da viso (1
processo) e termina alimentando-o atravs do feedback recebido pelas
informaes recebidas das medies (indicadores e relao causa e
efeito).

Kaplan e Norton (1996, p.66) consideram necessrio o equilbrio entre as

medidas de resultados e os vetores de desempenho. As medidas de resultados sem
as de performance no dizem como os resultados esto sendo alcanados e o
inverso pode culminar em melhorias operacionais de curto prazo que no reflitam
em melhoria nos negcios com impacto na performance financeira.
Para os autores, o verdadeiro poder do Balanced Scorecard, todavia, ocorre
quando deixa de ser um sistema de medidas e se transforma em um sistema de
gesto

estratgica

(KAPLAN

NORTON,

1997,

p.20),

tendo

como

retroalimentao, o aprendizado estratgico vindo tanto da anlise dos resultados da

estratgia formulada (viso hierrquica) quanto da busca por novas oportunidades e
direes estratgicas (viso emergente).
Mas, como em qualquer metodologia de gesto a ser implantada, existem
pontos fundamentais ou fatores que devem ser observados na hora de se implantar
um modelo de gesto estratgica como o BSC.
Kaplan e Norton (1997, p.297) apontam fatores que podem afetar
consideravelmente uma implantao do BSC. Podem ser falhas na estrutura e na
escolha das medidas para o scorecard, alm de falhas organizacionais no processo
de desenvolvimento do scorecard e na sua forma de utilizao. Um exemplo de
falha estrutural a ineficincia de indicadores no-financeiros que no oferecem
uma orientao suficientemente especfica para o futuro. Na parte organizacional, a
delegao do desenvolvimento do scorecard a uma equipe de nvel gerencial mdio
um exemplo de falha, porque precisa refletir a viso estratgica da alta direo.
Roest (1997, p.163) descreve alguns pontos fundamentais (denominados
regras de ouro por ele mesmo) que devem ser observados em uma implementao
de BSC:

47

Tabela 9.1.2-1: Pontos fundamentais para implementar BSC.

Pontos

Descrio

No existe soluo padro

As medidas devero ser desenvolvidas a partir da sua

estratgia, j que as empresas so diferentes

O apoio da alta direo essencial

Isso deve estar claro para todas as pessoas envolvidas

no processo

O ponto de partida do BSC deve ser

sempre entender a estratgia do negcio

preciso obter concordncia sobre o que realmente

importa e quanto ao sistema a ser utilizado

Os objetivos e medidas devem ser em

nmero limitado

Devem ser balanceados, fceis de mensurar e

focalizados nas melhorias

Adotar abordagens top-down e bottom-up

Garantir o alinhamento com as estratgias

O scoreboard sugere fortes laos entre

sistemas de informao e abordagens de
medio do desempenho

Os sistemas devem fornecer informaes para medio

e no se deve vincular recompensa com sistemas de
medio

Considerar sistemas de comunicao

como ponto de partida

O pessoal de TI deve ser envolvido no incio e deve-se

priorizar algo que a empresa j esteja trabalhando

Considerar os efeitos dos indicadores de

desempenho no comportamento

As medidas devem encorajar melhorias e no punir o

fraco desempenho. Por isso, devem ser feitas nos locais
onde os gerentes tm poder de deciso

Nem todas as medidas podem ser

quantificadas
Fonte: Roest (1997, p.163-165).

Quando no for possvel a preciso, podem-se usar

aproximaes

Kaplan e Norton (1997, p.200) identificaram quatro barreiras especficas,

responsveis pela no implementao eficaz da estratgia dentro de uma
organizao:
-

Vises e estratgias no executveis;

Estratgias no associadas s metas de departamentos, equipes e

indivduos;

Estratgias no associadas alocao de recursos a longo e curto prazo;

e

Feedback ttico, no estratgico.

Outro problema identificado que, at a dcada de 80, as medidas ou os

sistemas de medio existentes tratavam nica e exclusivamente de indicadores
financeiros para avaliar a performance das empresas. O perigo em se orientar
essencialmente em indicadores financeiros est na possvel motivao dos gerentes
em concentrar esforos prioritariamente no lucro a curto prazo e na reduo de
custos, podendo ignorar fatores crticos que determinam o sucesso a longo prazo
dos negcios.

48

9.1.3. Certificaes NBR ISO 9000 e 17025

As certificaes tambm esto adotando a abordagem por processos. A
reviso 2000 da NBR ISO 9000 (ABNT, 2000) j a incorporou e a ISO/IEC
170295:2005 (ABNT, 2005) a tem como base.
A famlia ISO 9000, srie de normas internacionais para gesto e garantia da
qualidade, foi adotada no Brasil pela ABNT com o nome de NBR ISO 9000, e
formada por trs normas:
-

NBR ISO 9000 Sistema de Gesto da Qualidade Fundamentos e

vocabulrio;

NBR ISO 9001 Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos; e

NBR ISO 9004 Sistemas de Gesto da Qualidade Diretriz para

Melhoria de Desempenho.

Dessas, apenas a 9001 certifica, e, com a verso 2000, no h restrio de

uso, podendo ser aplicada inclusive por rgos pblicos.
A norma est ancorada em oito princpios bsicos que visam dar sustentao
durante o processo de gesto: Foco no cliente, Liderana, Envolvimento das
pessoas; Abordagem de processo, Abordagem do sistema de gesto, Melhoria
contnua, Tomada de deciso baseada em fatos e Benefcios mtuos nas relaes
com fornecedores.
Segundo Alves (2008, p.3), as empresas tm mais dvidas na implantao
dos princpios Foco no cliente, Liderana, Abordagem de processo e Melhoria
contnua, e tambm a NBR ISO 9001:2000 deve ser encarada como um novo
modelo de negcio, em que a preocupao dever estar como desenvolvimento das
estruturas de gesto (p.7).
Em relao abordagem de processos, para a efetiva adoo da norma NBR
ISO 9001:2000 necessrio implementar os seguintes requisitos normativos:
-

Identificar os processos requeridos para a operacionalizao do sistema

de gesto da qualidade;

Determinar a seqncia e as interaes destes processos;

Determinar os critrios e mtodos requeridos para assegurar a efetiva

operao e controle desses processos;

Assegurar a disponibilidade dos recursos e informaes necessrias

operao e monitoramento desses processos;

49

Medir, monitorar e analisar esses processos; e

Implementar aes necessrias para atingir os resultados planejados com

eventos de melhoria contnua nesses processos.

J a norma ABNT NBR ISO/IEC 17025:2005 "especifica os requisitos gerais

para a competncia em realizar ensaios e/ou calibraes, incluindo amostragem"
(ABNT, 2005, p.1) e aplicvel a todas as organizaes que realizam ensaios e/ou
calibraes e laboratrios, independentemente do nmero de pessoas ou da
extenso do escopo de suas atividades.
Segundo a ABNT (2005, p.2), essa norma deve ser utilizada para o
desenvolvimento dos sistemas de gesto para qualidade dos laboratrios.
So fatores importantes relacionados a essa norma (ABNT, 2005):
-

As necessidades dos clientes devem ser atendidas, assim como as das

demais partes interessadas (p.2);

O sistema de gesto a ser implantado deve ser adequado ao escopo das

atividades do laboratrio em questo (p.3);

A alta direo deve assegurar a eficincia do processo de comunicao

interna e externamente aos laboratrios (p.3);

documentao

do

sistema

(polticas,

sistemas,

programas,

procedimentos e instrues dos laboratrios) deve ser comunicada,

compreendida, estar disponvel e ser implementada pelo pessoal
apropriado (p.3);
-

O comprometimento da alta direo deve estar explcito na declarao

sobre a poltica da qualidade e sua evidncia demonstrada no
desenvolvimento e implementao do sistema de gesto e na melhoria
contnua de sua eficcia (p.4);

A comunicao a todos deve partir da alta direo (p.4);

A alta direo deve assegurar a integridade do sistema de gesto quando

do planejamento e implementao de mudanas no mesmo (p.4);

necessrio procedimentos para controlar todos os documentos do

sistema de gesto (p.4), para a anlise crtica dos pedidos, propostas e
contratos (p.5) e para aquisies de servios e suprimentos (p.6); e

50

Os laboratrios devem dar feedback aos clientes sobre suas solicitaes

e solicitar deles suas impresses (sugestes e reclamaes) para
melhorar seu processo (p.7).

O Anexo A da referida norma (ABNT, 2005, p.26-28) apresenta uma matriz

de correlao com a 9001:2000, que mais geral e no possui requisitos de
competncia tcnica contemplados na ISO/IEC 17025.
Segundo Fidlis (2005, p.6), so fatores crticos de sucesso em uma
implantao dessa norma:
-

Apoio da alta administrao do laboratrio;

Recursos financeiros disponveis;

Gerente da Qualidade realmente envolvido e com tempo disponvel para

dedicao implantao da norma;

Equipe do laboratrio envolvida, consciente do que est acontecendo, e

dedicada;

Equipe competente e comprometida com a implementao;

Sistema da Qualidade visto como uma oportunidade de melhoria e no

apenas mais uma formalidade; e

Auditorias internas eficazes.

51

9.2. SISTEMA DE MEDIO

Se voc no puder medir o processo, no poder control-lo; se no
puder control-lo, no poder gerenci-lo; e, se no puder gerencilo, no poder aperfeio-lo (HARRINGTON, 1993, p.98).

O uso de indicadores de desempenho para a medio dos resultados de forma

balanceada e associados aos objetivos da empresa uma excelente ferramenta
para monitoramento da eficcia dos processos, j que o processo controlado
atravs dos seus efeitos (CAMPOS, 1999, p.19).
Dependendo da ferramenta que os adotam, o conceito e a nomenclatura dos
indicadores de desempenho se diferenciam. A tabela comparativa apresenta as
diferenas em algumas metodologias:
Tabela 9.2-1: Conceitos de Indicadores de Desempenho.
Autor

Conceito

Classificao

Takashima e
Flores (1999,
p.19)

So formas de representao
quantificveis das caractersticas
de produtos e servios.

Qualidade: associada s caractersticas da

qualidade do produto e julgada pelo cliente; e

Campos
(1999, p.19)

So ndices numricos
estabelecidos sobre os efeitos do
processo ou sobre as causas
desses.

Itens de controle: tratam da eficcia do

processo; e

Kaplan e
Norton (1996,
p.156)

So vetores de ocorrncia,
refletindo as metas comuns, ou de
tendncia, refletindo a
singularidade da estratgia da
unidade.

Outcames ou Lagging: para avaliar o efeito; e

EMBRAPA
(2004, p.38)

Indicadores de desempenho so
formas quantificveis que
representam caractersticas de
produtos e servios e so utilizados
para avaliar e acompanhar o
desempenho desses e melhorar
seus resultados ao longo do tempo.

Eficincia: medem como as coisas so feitas,

isto , o processo;

So parmetros e critrios
direcionados s avaliaes que
permitem confirmar evoluo e
realizao de atividades ou de
processos da organizao.

A mesma do BSC.

Araujo (2007,
p.39)

Desempenho: associada s caractersticas do

produto e do processo.

Itens de verificao: quando o foco a

eficincia.
Drivers ou Leading: para medir as causas.

Eficcia: medem o efeito destas aes, isto ,

os resultados; e
Efetividade: medem a satisfao com as
conseqncias da utilizao dos produtos e
servios, resultantes do processo.

A utilizao dos indicadores de desempenho est diretamente associada ao

entendimento do processo por se tratar de uma fotografia da sua situao em um

52

determinado momento. Sua principal funo manter o processo sob controle, o

que, segundo Campos (1999, p.22), saber localizar o problema, analisar o
processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema
nunca mais ocorra.
De acordo com Takashima e Flores (1996, p.1), os indicadores de desempenho
so essenciais ao planejamento porque possibilitam o estabelecimento de metas
quantificadas e o seu desdobramento na organizao, e essenciais ao controle
porque os resultados apresentados atravs dos indicadores so fundamentais para
a anlise do desempenho da organizao, para as tomadas de deciso e para o
replanejamento.
Os principais objetivos dos indicadores de desempenho so:
-

Incorporar as necessidades e expectativas dos clientes aos processos;

Facilitar

planejamento

controle

do

desempenho,

pelo

estabelecimento de mtricas-padro e pela apurao dos desvios

ocorridos com os indicadores;
-

Possibilitar o desdobramento das metas do negcio;

Embasar (dar consistncia) a anlise crtica dos resultados do negcio e

do processo de tomada de deciso;

Contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais; e

Viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao em

negcios ou no mesmo negcio em diferentes pocas.

Os indicadores tm as seguintes caractersticas:

-

Devem ser de fcil compreenso;

O custo de implantao deve ser factvel;

Seus dados devem ser de fcil acesso;

Devem abordar aspectos significativos de um produto ou servio; e

Devem ser de fcil manuteno.

E seus principais atributos so (EMBRAPA, 2004, p.40-41):

-

Adaptabilidade;

Representatividade e Abrangncia;

Simplicidade e Clareza;

Rastreabilidade;

Disponibilidade;

53

Economia;

Praticidade; e

Estabilidade.

Embora parea trivial sua utilizao, o mapeamento, a descrio e posterior

medio necessitam conhecimento do negcio: seus objetivos estratgicos e seus
processos. Alguns erros so geralmente cometidos quando essa premissa no
atendida (EMBRAPA, 2004, 41-42):
-

Mensurao apenas dos aspectos de interesse dos patrocinadores ou

responsveis

pelo

processo

(tais

como

acionistas,

autoridade

governamental e chefia);
-

Desvinculao dos sistemas de medio da Gesto Estratgica (objetivos

estratgicos, metas);

Avaliao do desempenho por funo (e no por processos);

Disperso das medies em processos no selecionados quanto

importncia para o negcio da organizao; e

Indicadores desenvolvidos de dentro para fora, sem considerar as

necessidades e expectativas dos clientes.

Ao conjunto de indicadores que gerenciam uma empresa d-se o nome de

Sistema de Medio de Desempenho SMD.
Para o BSC, o sistema de indicadores a base da metodologia que se presta a
implementar as estratgias da empresa e, por isso, precisa que este conjunto esteja
alinhado com o negcio, responda pelos planos de ao estratgicos e represente
os fatores crticos de sucesso dos objetivos definidos.

54

9.3. METODOLOGIAS DE GESTO DE PROCESSOS

Sero apresentadas, nesse item, metodologias de Gesto de Processos nas

quais os autores abordam os problemas inerentes implantao desse tipo de
metodologia.
Em todos os casos sero colhidas informaes comuns que possam
represent-las: seu contexto; sua estrutura bsica; os benefcios; e os fatores que,
de alguma forma, a inviabilizem ou possam afetar a organizao quando da sua
implantao.
Alm disso, sero abordados aspectos relacionados ao Brasil e, em especial,
s empresas pblicas brasileiras.

55

9.3.1. Aperfeioando Processos Empresariais - APE

Harrington (1993, p.11), um dos autores que tratam da Gesto de Processos,
apresenta sua metodologia Aperfeioando Processos Empresariais APE,
justificando a necessidade de se focarem os processos empresariais por terem sido
ignorados no passado em detrimento dos processos empresariais.
Para o autor, processos empresariais so todos os processos que geram
servio e os que do apoio aos processos produtivos (p.10), e a concentrao
nesse tipo de processo ser fator bsico para ser competitivo no sculo XXI,
auxiliando a empresa, dentre outras coisas, a:
-

Concentrar-se no cliente;

Ter condies de prever e controlar as mudanas;

Prevenir a ocorrncia de erros; e

Entender como entradas (inputs) se transformam em sadas (outputs).

O APE uma metodologia sistemtica para auxiliar uma organizao a fazer

importantes avanos na maneira de operar seus processos empresariais
(HARRINGTON, 1993, p.98) assegurando o uso eficaz e eficiente dos recursos
instalaes, equipamentos, recursos humanos, tempo, capital e estoques
(HARRINGTON, 1993, p.17).
Essa metodologia tem trs principais objetivos: tornar os processos eficazes,
tornar os processos eficientes, e tornar os processos adaptveis, e est estruturada
em cinco fases (Tabela 9.3.1-1).
Harrington (1993, p.42) divide os processos em dois tipos (os que ocorrem
dentro

de

um

nico

departamento

os

interfuncionais,

que

percorrem

horizontalmente a organizao), e elenca os motivos para a escolha dos processos

a serem aperfeioados:
-

Problemas e/ou reclamaes de clientes externos;

Problemas e/ou reclamaes de clientes internos;

Processos de alto custo;

Processos com longo ciclo de execuo;

Sabe-se que existe um meio melhor de executar o processo;

Disponibilidade de novas tecnologias; e

56

Orientao administrativa baseada no interesse de um gerente especfico

em aplicar a metodologia ou envolver uma rea que, de outra forma, no
seria envolvida.

Tabela 9.3.1-1: Estrutura da metodologia APE.

Fase

Descrio

Etapas

1. Organizando
para o
aperfeioamento

Assegurar o
sucesso,
estabelecendo
liderana,
entendimento e
comprometimento

Nomear a EAA (equipe executiva de aperfeioamento);

Designar um defensor do APE;
Dar treinamento aos executivos;
Desenvolver um modelo de aperfeioamento;
Comunicar as metas aos empregados;
Revisar a estratgia empresarial e as necessidades dos
clientes;
- Selecionar os processos crticos;
- Designar os donos dos processos; e
- Selecionar os integrantes da EAP (equipe de
aperfeioamento de processo).

2. Entendendo o
processo

Entender os
processos
empresariais
atuais em todas
as suas
dimenses

Definir o escopo e a misso do processo;

Definir as fronteiras do processo;
Dar treinamento para a equipe;
Desenvolver uma viso geral do processo;
Definir as expectativas e os controles do cliente e da
empresa;
Fazer o diagrama de fluxo;
Levantar os dados de custo, tempo e valor;
Repassar todas as fases do processo;
Resolver as diferenas; e
Atualizar a documentao do processo.
Dar o treinamento para a equipe;
Identificar as oportunidades de aperfeioamento;
Eliminar a burocracia;
Eliminar atividades que no agregam valor;
Simplificar o processo;
Reduzir o tempo de processo;
Tornar o processo prova de erros;
Atualizar o equipamento;
Padronizar;
Atualizar;
Documentar o processo;
Selecionar os empregados; e
Treinar os empregados.

3. Aperfeioando

Aperfeioar a
eficincia, a
eficcia e a
adaptabilidade
dos processos
empresariais

4. Medio e
controle

Implementar um
sistema de
controle do
processo que
possibilite um
aperfeioamento
contnuo

- Desenvolver controles e metas para avaliao do

processo;
- Estabelecer um sistema de feedback;
- Aditar o processo periodicamente; e
- Estabelecer um sistema de custeio da qualidade
deficiente.

5. Aperfeioamento
contnuo

Implementar um
processo de
aperfeioamento
contnuo

Fonte: Harrington (1993, p.25-27).

Homologar o processo;
Executar auditorias peridicas;
Definir e eliminar os problemas do processo;
Fazer o benchmarking do processo; e
Dar treinamento avanado para a equipe.

57

A seleo dos processos crticos considerada uma das mais importantes

etapas dentro do ciclo total do APE, pois uma escolha errada pode culminar no
abandono do programa em conseqncia da falta de interesse e de resultados
palpveis.
O APE est voltado para a preveno e se baseia na premissa de que
resolver problemas pode melhorar as coisas, mas no provocar mudanas
organizacionais de longo prazo. Antes disso, ser preciso melhorar os processos
que permitem a ocorrncia de erros e engessam as possibilidades (HARRINGTON,
1993, p.28).
Para aperfeioar os processos empresariais necessrio:
-

Ter apoio da alta administrao;

Ter um compromisso de longo prazo;

Usar uma metodologia disciplinada;

Designar os donos dos processos;

Desenvolver sistemas de controle e de feedback; e

Enfocar o processo.

58

9.3.2. Business Process Management - BPM

Baldam et al. (2007), apresentam sua metodologia baseada no Business
Process Management - BPM, que uma estratgia para gesto e melhoria dos
processos de negcios por meio de ferramentas e tcnicas para anlise,
modelagem, publicao e controle, envolvendo todas as fontes de informaes
disponveis, tais como pessoas, sistemas etc.
O BPM possui uma notao, denominada Business Process Management
Notation BPMN (BPMI, 2008), desenvolvida inicialmente por uma organizao
composta basicamente por vendedores e consultores de BPM, a Business Process
Management Initiative BPMI, que, posteriormente, foi incorporada a OMG.
Nesse ambiente, as ferramentas de TI, que do suporte modelagem,
integrao e ao gerenciamento dos processos nas empresas, so conhecidas como
Business Process Management System BPMS. Para Baldam et al. (2007, p.113);
uma s ferramenta no d conta da diversidade de etapas ou atividades que
compem a gesto integrada de um ambiente de processos, e seria necessrio um
conjunto de diferentes ferramentas para compor um soluo total de BPM
(BALDAM et al., 2007, p.114).
Baldam et al. (2007, p.55) apresentam uma adaptao ao modelo BPM
baseando-se na experincia acumulada do grupo e em vrios outros autores (Tabela
9.3.2-1). A metodologia est divida em quatro grandes etapas e pode ser aplicada a
um processo ou ao conjunto deles, visando gesto integrada dos processos
organizacionais (p.56).
Como forma de melhoria, os autores destacam os modelos de maturidade
aplicados a processos (BALDAM et al., 2007, p.163), que podem ser utilizados
como:
-

Ferramenta descritiva, habilitando enxergar foras e fraquezas na

organizao;

Ferramenta prescritiva, habilitando o desenvolvimento de melhorias; e

Ferramenta comparativa, habilitando benchmarking.

Essa metodologia tem como objetivo alinhar e manter sempre alinhados os

processos estratgia da empresa e s regras de negcios definidas, e aplica-se
tanto a processos novos quanto aos j existentes na organizao. Baseia-se em

59

conceitos e ferramentas amplamente difundidos em empresas de todos os portes e

nacionalidades, o que simplifica o aprendizado e o intercmbio.
Tabela 9.3.2-1: Estrutura da metodologia BPM.
Fases

Descrio

Etapas

Planejamento do
BPM

Definir as atividades de BPM

que contribuiro para o alcance
das metas organizacionais

Modelagem e
otimizao de
processos

Permitir gerar informaes

sobre o processo atual (As Is)
e/ou sobre a proposta de
processo futuro (To Be), entre
outras aes

- Definir os processos-chave para a

estratgia da organizao; e
- Alinhar os processos estratgia.
- Modelagem;
- Anlise do processo;
- Simulao; e
- Melhoria (independente do mtodo).

Execuo de
processos

Garantir a implementao e a
execuo dos processos

Controle e anlise de
dados

So atividades relacionadas ao
controle geral do processo,
gerando informaes de
feedback

- Implantar novos processos;

- Executar os processos existentes; e
- Monitorar e controlar instncia de
processo.
- Gerar estatsticas;
- Implementar sistemas de controle; e
- Realizar controle de conjuntos de
instncias de processos

Fonte: Baldam et al. (2007, p.63-96)

Ao apontar diversos modelos de gerenciamento de processos de negcios, os

autores alertam para o fato de que as empresas precisam estar prontas para utilizlos, devendo possuir uma estrutura preparada para fazer o BPM (BALDAM et al.,
2007, p.55).
Os autores fazem uma compilao de fatores, comuns a um grupo de autores
no assunto, que afetam a implantao do BPM nas empresas (Baldam et al., 2007,
p.52):
-

Apoio da alta direo, incluindo a presidncia e alto escalo;

Alinhamento das iniciativas de BPM estratgica da organizao;

Gerente de BPM com experincia e competncias necessrias;

Uma estrutura de orientao ao BPM que seja clara e objetiva que inclui o
Manual de Processos;

Estratgias para tratar a gesto de mudanas;

Capacitao de pessoas envolvidas;

Concluso de projetos de processo que devem ser iniciados e finalizados,

no deixando a percepo de que no adiantou o esforo aplicado;

60

Percepo de que nenhum processo esttico. Uma companhia, para

continuar bem-sucedida, deve ter habilidade para montar, desmontar e
remontar suas atividades, adaptando-se s diversas variaes de
mercado e ambientais;

Desempenho sustentvel, com trabalho continuado e sem paradas que

caracterizem o trabalho como sendo pontual e eventual; e

Preferncia por dados concretos, os benefcios alcanados, a agregao

de valor alcanada, o alinhamento estratgia obtido etc.

Pelo prisma da gesto de pessoas, os autores afirmam que a ligao das

pessoas s cadeias de valor para servir aos clientes podem proporcionar bons
resultados se forem bem estruturadas (BALDAM et al., 2007, p.182). Isto , alinhar,
engajar e avaliar o desempenho de pessoas so mecanismos [...] que podem
determinar o sucesso ou fracasso da organizao (p.183).
Em relao a TI, a gesto por processos acarreta problemas ligados
integrao de sistemas (BALDAM et al., 2007, p.189),:
-

Alto volume de informao no-estruturada;

Constantes projetos especficos de reduo de plataformas de dados; e

Alta velocidade de mudanas tecnolgicas nos produtos, servios e de

softwares.

61

9.3.3. Administrao por Processos

A busca por vantagem competitiva exige da organizao uma reestruturao
que permita agilidade e flexibilidade para mudar. Isso se dar mediante o
achatamento dos nveis hierrquicos (OLIVEIRA, 2006, p.11), agilizando a tomada
de deciso, pela preparao das pessoas em relao ao seu papel na empresa
(OLIVEIRA, 2006, p.31), e pela ateno s exigncias dos clientes (OLIVEIRA,
2006, p.11).
Oliveira (2006, p.65) apresenta uma metodologia para o desenvolvimento e
implementao dos processos administrativos nas empresas, com vis de
Reengenharia, que compartilha dessa viso.
Antes de apresent-la, o autor faz uma retrospectiva sobre a Administrao,
mostrando as conseqncias de influncia estratgica e organizacional, tratando dos
aspectos comportamentais e de relacionamento que representam importante
diferencial para a qualidade da administrao de processos nas empresas
(OLIVEIRA, 2006, p.11-17).
O autor coloca a Administrao por Processos como um procedimento que
deve ser contnuo e acumulativo de repensar e de redesenho do negcio e de todas
as suas partes ou atividades integrantes (OLIVEIRA, 2006, p.13), como pode ser
visto na sua metodologia (Tabela 9.3.3-1).
Alm do redirecionamento do foco para a ponta do processo, em direo ao
cliente, gerando mais objetividade, tende-se tambm a diminuir seu ciclo, com a
aproximao dos fornecedores, e a achatar a estrutura hierrquica, com a diluio
do poder do nvel intermedirio (OLIVEIRA, 2006, p.11). Como conseqncia dessa
ltima caracterstica, percebe-se, tambm, a reduo das disputas internas
provocadas pelas unidades funcionais (OLIVEIRA, 2006, p.44).
A Administrao por Processos auxilia os executivos a terem uma viso
global facilitando o entendimento da organizao das atividades nos processos, e
desses nos objetivos da empresa (OLIVEIRA, 2006, p.47).
Para o autor, o principal problema que a administrao de processos tem
apresentado para se consolidar como instrumento administrativo de elevada
qualidade a falta de metodologias estruturas para seu desenvolvimento e
operacionalizao nas empresas (OLIVEIRA, 2006, p.64).

62

Tabela 9.3.3-1: Estrutura da metodologia Administrao por Processos.

Fase

Descrio

Etapas

Comprometimento

Apresentao, debate, estruturao

geral, entendimento e conseqente
comprometimento, por todos os
profissionais, direta e indiretamente
envolvidos, para o adequado
desenvolvimento dos trabalhos de
administrao de processos nas
empresas

Conceitos, metodologia, vantagens e

precaues; Reunio geral de debates,
ajustes, responsabilidades e
comprometimentos; Modelo ideal;
Treinamento; Planejamento da
mudana

Estruturao

Identificao de todos os aspectos

a serem considerados para os
adequados desenvolvimento e
implementao dos processos
administrativos, bem como toda a
estruturao bsica com todas as
fases, etapas e atividades a serem
realizadas, respeitando a realidade
da empresa.

Expectativas dos clientes; Interao

processos estratgicos x clientes /
fornecedores; Medidas de desempenho;
Processos de apoio; Problemas
existentes e potenciais; Sistemas e
subsistemas focos de anlise;
Atividades permanentes e espordicas;
Delineamento dos processos;
Atividades que agregam valor;
Benchmarking; Estimativas dos
recursos; Prioridades dos processos

Anlise

Estruturao final da sistemtica da

administrao de processos para
efetiva aplicao na prxima fase
da metodologia

Situao futura desejada; Realidade do

processo; Anlise do valor agregado;
Benchmarking dos indicadores de
desempenho; Anlise dos resultados;
Delineamento dos processos ideais;
Decomposio da passagem para a
situao futura; Anlise das alternativa;
Definir as prioridades

Desenvolvimento

Consolidao da administrao de
processos na empresa. Quando os
executivos terminam essa fase, j
deve existir o consenso sobre a
nova realidade administrativa a ser
consolidada na empresa

Sistema de informaes gerenciais;

Relao entre processos e informaes;
Estruturao dos processos;
Abordagem tecnolgica; Adequao da
estrutura organizacional; Delineamento
dos perfis de atuao; Catalisador
responsvel

Implementao

Momento da operacionalizao de
tudo o que foi anteriormente
idealizado e estruturado
Fonte: Oliveira (2006, p.65).

Planejamento; Implementao;
Acompanhamento e avaliao;
Aprimoramento

So abordados problemas comuns como a lentido da incorporao dessa

gesto nas empresas, resultante da capacidade evolutiva do executivo patrocinador
da administrao de processos que precisa se conscientizar, matar sua curiosidade,
se interessar e crer no processo (MANGANELLI; KLEIN, 1995 apud OLIVEIRA,
2006, p.23).
Pode-se acrescentar a esta lentido, uma certa miopia dos executivos que, ao
utilizar a Administrao por Processos para resolver problemas especficos e

63

temporrios, utilizam apenas parte do que essa metodologia pode proporcionar

(OLIVEIRA, 2006, p.30).
Em relao s pessoas, o autor frisa a importncia de elas entenderem o
negcio da empresa, sua estrutura e seus processos, como forma de seu melhor
aproveitamento em termos de processos (OLIVEIRA, 2006, p.31), e trata as equipes
multidisciplinares, caracterstica desse tipo de metodologia, como sendo a essncia
do desenvolvimento de novas capacidades de aprendizado (OLIVEIRA, 2006, p.40).
Em uma abordagem por processos, as responsabilidades das pessoas devem estar
nos processos e no nas unidades organizacionais (OLIVEIRA, 2006, p.43).
Dois grupos de precaues so apresentados como forma de diminuio dos
riscos da adoo desta metodologia:
-

Aquelas

serem

consideradas

na

anlise

delineamento

da

administrao de processos (Tabela 9.3.3-2); e

-

Aquelas necessrias ao adequado desenvolvimento e implementao dos

processos administrativos nas empresas (Tabela 9.3.3-3).

Esses fatores assumem grande importncia na medida em que proporcionam

uma reduo no risco de implantao que, em se tratando de Reengenharia, por
exemplo, bastante alto.
Tabela 9.3.3-2: Precaues na anlise e no delineamento da administrao de processos.
Precaues
Ter efetivo conhecimento e entendimento do significado do termo, da abordagem e da amplitude de
administrao de processos nas empresas
Comear agora a administrao de processos na empresa
Ter amplitude global em relao empresa
Ter a administrao de processos sustentada por outros instrumentos administrativos da empresa
Ter metodologia de desenvolvimento e implementao da administrao de processos nas empresas
Ter definies claras e entendidas dos resultados esperados
Deixar os clientes direcionarem as mudanas inerentes ao desenvolvimento dos processos na
empresa
Estar focada tambm na construo dos negcios do futuro
Ter efetivo envolvimento e patrocnio da alta administrao
Estar sustentada pelo esprito de servir
Fonte: Oliveira (2006, p.53-58).

64

Tabela 9.3.3-3: Precaues no desenvolvimento e na implementao de processos.

Precaues
Preparar a empresa para o crescimento e o desenvolvimento
Focalizar a totalidade do negcio e no apenas os processos internos
Ter viso de conjunto dos processos de mudanas
Conhecer e interagir com os diversos grupos de interesse
Ter expectativas realsticas dos processos
Ter foco em prioridades estabelecidas
Ter foco nos processos e no nas funes administrativas
Contemplar processos estratgicos que proporcionem valor agregado para os resultados da empresa
Ter interao entre os processos e as estratgias da empresa
Ter polticas adequadas
No ter timidez na aplicao dos processos
No gastar muito tempo e energia em levantamentos e anlises das operaes vigentes na empresa.
No ir na onda do fracasso intelectual
Ter administrao sobre a reengenharia do poder
No ter pensamento viciado
No acreditar que os projetos de administrao de processos simplesmente proporcionem
transformaes revolucionrias e a curto prazo nos negcios
Ter transferncia do conhecimento e das tecnologias bsicas para consolidar os produtos e os
servios oferecidos ao mercado
Ter padrinhos das competncias da empresa
Ter profissionais com dedicao adequada administrao de processo
Ter foco de atuao no processo de gerao de valores agregados e no nas unidades
organizacionais
Ter efetivo e gil processo de comunicao e de disseminao das idias, propostas e decises
Ter efetivo comprometimento dos executivos e funcionrios da empresa
Mobilizar os funcionrios a aceitar as mudanas que os processos acarretam
Ter adequado clima organizacional
Fonte: Oliveira (2006, p.134-143).

O autor, ao falar da administrao de processos utilizando a Reengenharia

nos nveis estratgico, organizacional e de processo, e sua aplicao em instituies
pblicas, lista alguns fatores que dificultam sua implantao nesse ambiente:
-

Estabilidade funcional, acomodao, falta de desafio profissional,

ambiente

profissional

sem

competio,

causando

resistncia

mudanas necessrias;
-

Falta de treinamento e atualizao tcnico-profissional e administrativa,

tendo, como conseqncia, postura e forma de atuao complicadas,
lentas e tecnicamente superadas;

65

Treinamento e capacitao sem foco com desperdcio de verbas e pouco

aproveitamento;

Postura pessoal volvel, no assumindo posio definida e/ou definitiva; e

Estrutura com excessivos nveis hierrquicos e reas funcionais, trazendo

lentido administrativa e formao de feudos

66

9.3.4. Gerncia de Processos

Todos so responsveis pela Qualidade que fazem.
(ALMEIDA, 1993, p.IX)

O descaso com o cliente, seus requisitos e respectivas conseqncias

formam o pano de fundo para que Almeida (1993) apresente sua metodologia.
Para completar esse cenrio, o autor aponta a importncia dos processos
administrativos, a existncia de clientes internos e intermedirios, a utilizao de
indicadores de qualidade, a adequao dos objetivos e o envolvimento de todos os
empregados, fatores bsicos e indispensveis para se iniciar a implementao de
um processo de Melhoria de Qualidade Total (ALMEIDA, 1993, p.1-14).
Para Almeida (1993, p.VI), os processos de negcio permeiam a organizao
horizontalmente, independentemente da subordinao hierrquica, e preciso olhar
o conjunto em vez de se gerenciar as atividades separadamente.
Para o autor, a Gerncia de Processos uma nova ferramenta gerencial que
pode ser aplicada na produo ou em processos administrativos e aplica-se
indistintamente a todo e qualquer tipo de organizao, seja ela pblica ou privada,
de grande ou pequeno porte" Almeida (1993, p.VI).
Tabela 9.3.4-1: Estrutura da metodologia Gerncia de Processos (continua).
Fase

Etapa

Descrio

Preparao

Escolha do processo

Seleo dos processos, com potencial de melhorias, a

serem priorizados, por meio de entrevistas ou reunies com
presidente, diretores ou comit diretivo, ou mediante a
anlise de registros ou sistemas que auxiliem na deteco
de outros itens com este potencial. Alguns fatores so
sugeridos para esta seleo: potencial para obteno de
benefcios; potencial de melhoria na satisfao dos clientes,
funcionrios e fornecedores; grau de integrao com os
objetivos ou direcionamento estratgico da empresa;
impacto em segurana, proteo e imagem;
gerenciabilidade; e abrangncia na organizao.

Seleo das equipes

de Melhoria de
Qualidade

Atividade a ser executada pelo presidente e diretores. Por

no se tratar de um processo qualquer, o responsvel
designado para seu dono no deve pertencer a nveis
subalternos e a equipe deve ser formada pelos gerentes das
atividades desse processo devido ao poder de deciso que
possuem.

Misso da equipe de
Melhoria de Qualidade

A definio da misso da equipe muito importante para

garantir o seu alinhamento com os objetivos das instncias
superiores e servir de orientao. Pode ser definida pela
prpria equipe ou por um comit diretivo.

67

Tabela 9.3.4-1: Estrutura da metodologia Gerncia de Processos (continuao).

Fase

Etapa

Descrio

Preparao

Reviso do macrofluxo

Atividade a ser desenvolvida por aqueles que conhecem a

realidade do processo em vez do conhecimento dos
procedimentos que deveriam ser seguidos. Novas atividades
podem ser includas e outras eliminadas.

Sumrio do processo

Associao de conjunto de atividades e seus respectivos

setores responsveis.

Anlise das atividades

Nessa etapa, as atividades so descritas pelos seus

respectivos representantes de forma padronizada, com suas
entradas e respectivas sadas, so definidos os requisitos de
Qualidade e os fatores crticos, que recebero indicadores
de Qualidade ou uma ao corretiva.

Definio das medidas

de qualidade

A definio dos indicadores deve permitir clareza e

compreenso, e deve ser feita tambm de forma
padronizada, em que a designao de quem fornece e o
mapeamento de quem recebe so muito importantes.

Acordos entre os
pares de
Fornecedores/Clientes

Depois da descrio, deve-se buscar o entendimento com

os clientes na busca da sintonia, o que e quanto precisa ser
melhorado e quais so as prioridades.

Manual do Processo

A documentao gerada pelos itens anteriores, a

mensurao dos indicadores, as listas de aes a serem
analisadas e melhoradas e as que j foram, constituem o
manual do processo, que s poder ser modificado com a
concordncia do dono.

Aes a analisar, a
implementar e
implementadas

O dono do processo deve projetar, implementar e liderar um

sistema gerencial que garanta o acompanhamento
sistemtico de todos os seus aspectos importantes.

Medidas de Qualidade

As mensuraes devem ser realizadas pelos representantes

de acordo com as definies dos indicadores e asseguradas
pelo dono do processo, e os desvios corrigidos para que as
metas sejam alcanadas. Na definio de uma medida devese evitar compensaes, a nfase no ltimo perodo e a
dependncia das mdias.

Anlise e soluo de
problemas

A equipe de melhoria deve ser treinada em tcnicas

especficas paulatinamente, de forma a permitir a
assimilao dos conhecimentos e a sua conseqente
aplicao. A obteno de informaes do processo muito
importante para permitir a determinao das reais causas
e/ou da melhor soluo.

Melhoria contnua

preciso analisar a qualidade das entradas e sadas e os

desvios decorrentes das medies para que se possa
identificar as causas dos problemas e remov-las. Isso
implica o controle contnuo do processo.

Sistema gerencial

Cabe ao dono do processo montar e liderar um sistema

gerencial que provoque a permanente ateno dos membros
da equipe de melhoria e que envolva os respectivos
superiores, no apoio e acompanhamento dos resultados
obtidos.

Operao e
o Sistema
Gerencial

Fonte: Almeida (1993, p.39-82).

68

Almeida (1993, p.120) afirma que a metodologia de Gerncia de Processos

pode proporcionar melhores resultados em prazos bem inferiores ao de um processo
de Melhoria de Qualidade Total" por atacar "um problema especfico e perfeitamente
delimitado". Os benefcios apontados so:
-

Eleva o patamar da Qualidade na organizao;

Desenvolve o esprito de equipe;

Promove a priorizao dos objetivos gerais em relao aos setoriais;

Reduz os erros e o retrabalho; e

Reduz os prazos, os custos e as despesas.

Ainda dentro desse conceito, o envolvimento de todos um dos preceitos

bsicos que todas as empresas deveriam internalizar por dois motivos:
-

Todos os setores contribuem para que os objetivos da empresa sejam

atingidos; e

O trabalho de cada um depende do trabalho de outros.

Para o autor, os fatores que impactam a implantao da metodologia so:

-

Um erro cometido nas fases de planejamento e execuo poder

comprometer seriamente todo o trabalho;

absolutamente essencial a participao de todos os gerentes em todas

as etapas;

A coordenao de um processo desse tipo precisa acontecer em diversos

nveis;

essencial a existncia de um programa de treinamento continuado para

apresentar e dirimir dvidas sobre o que ser feito, e capacitar os
empregados nas ferramentas que sero usadas;

A melhoria contnua deve ser a primeira etapa da execuo do programa;

A divulgao de tudo que se est fazendo deve permear a organizao;

Um

sistema

de

avaliao

precisa

ser

elaborado

para

que

reconhecimento pelas melhorias acontea independentemente da forma;

-

O no conhecimento dos clientes e concorrentes pode levar a uma

expectativa no atendida; e

O nvel hierrquico mais alto da empresa precisa estar convencido da

necessidade de sua liderana pessoal.

69

9.3.5. Reengenharia de processos

Os problemas com que se deparam as empresas no resultam de
suas estruturas organizacionais, mas das estruturas de seus
processos. Sobrepor uma nova organizao a um processo antigo
equivale a introduzir vinho azedo em novas garrafas (HAMMER e
CHAMPY, 1994, p.34).

A Reengenharia apareceu na dcada de 90, como forma ajudar as indstrias

a obterem altos ndices de desempenho em um ambiente de muita competitividade e
em que as melhorias incrementais, que at ento j se faziam presentes, j no
surtiam o efeito necessrio (DAVENPORT, 1994, p.1-2).
Na viso de Hammer (1997, p.XI), o que motivou as empresas a investirem
em uma metodologia mais agressiva foi a concorrncia internacional e o nvel de
exigncia dos clientes, atrelado a uma enorme ineficincia das tcnicas e
ferramentas gerenciais e motivacionais em conseguir resultados expressivos,
capazes de gerar um diferencial competitivo.
Jia (1994, p.19-20) explica a queda da melhoria contnua e a nfase da
melhoria radical, proporcionada pela Reengenharia, como conseqncia do foco
equivocado nas tarefas e atividades, da diviso compartimentalizada de Taylor e
Ford, em vez de nos processos. Araujo (2007, p.258) corrobora com essa justifica ao
classificar a Reengenharia como um antdoto para a crise gerada por esse modelo
ultrapassado.
Hammer e Champy (1994, p.22) conceituam a Rengenharia como o repensar
fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam
alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de
desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade.
Para Hammer e Champy (1994, p.II), a Reengenharia no se trata de idia
importada do Japo ou outro modismo para melhorar a qualidade de produtos e
servios de uma empresa. Para os autores, a Reengenharia veio para refazer
conceitos e a maneira como se trabalha, sem se preocupar com a forma de gerir,
legada da era industrial. Isso porque as caractersticas dessa poca, como o
mercado de massa e sua demanda crescente, j no se encontram presentes no
mundo atual em que a obteno de uma vantagem competitiva pode significar a
sobrevivncia.

70

A Reengenharia no o mesmo que automao, que downsizing, e no se

trata de nenhum processo baseado em melhoria contnua. Com ela pretende-se
obter resultados inovadores mediante a introduo de novos processos sem se
basear na estrutura atual, rejeitando as suposies inerentes ao paradigma
industrial de Adam Smith: a diviso do trabalho, a economia de escala, o controle
hierrquico, dentre outros (HAMMER e CHAMPY, 1994, p.34-35).
Para Davenport (1994, p.19), uma Reengenharia de Processos deve
comear com um bom entendimento de quem so os clientes do processo e o que
querem dele.
Para o autor, as principais caractersticas da Reengenharia de Processos,
que objetivam altos ndices de retorno, so (DAVENPORT, 1994, p.12-18):
-

As mudanas nos processos so radicais e acontecem de uma nica vez;

A Reengenharia no parte dos processos existentes e o tempo de

implantao bem superior aos de uma melhoria contnua;

Pela profundidade das mudanas, a Reengenharia acontece de cima pra

baixo, principalmente devido s restries impostas pela estrutura
hierrquica, inclusive de autoridade, e necessidade de se ter uma viso
sistmica;

Devido ao seu carter radical, o risco de fracasso neste contexto muito

alto, e proporcional aos benefcios almejados. Por isso, esse tipo de
implementao mais indicado para ambientes dinmicos nos quais o
diferencial competitivo questo de sobrevivncia;

As ferramentas da qualidade de outras metodologias de gesto de

processos como o CEP no se adquam Reengenharia pelas grandes
variaes dos resultados obtidos;

As mudanas sentidas vo alm das culturais, afetando inclusive a

prpria estrutura organizacional, pelo seu carter interfuncional e pelo
impacto das mudanas drsticas nas relaes de subordinao e
controle;

Segundo Hammer e Champy (1994, p.51-65), as principais mudanas que

ocorrem com a Reengenharia de Processos em uma empresa so:

71

As unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para

equipes de processos, reagrupando o trabalho decomposto por Adam
Smith e Henry Ford;

Os servios mudam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais,

e a especializao d lugar ao comprometimento com a execuo do
processo inteiro;

Os membros das equipes de processos deixam de ser controlados e

passam a ter autonomia sobre o processo, inclusive em se tratando de
tomada de deciso;

Os treinamentos que ensinavam o como se deve fazer as coisas foram

substitudos pela educao dos empregados, aumentando a viso e a
capacidade de tomar decises;

As medidas de desempenho passam a ser baseadas nos resultados em

vez de nas atividades;

Os critrios para promoo mudam do foco no bom desempenho para ser

em funo das habilidades adquiridas, por se tratar de uma mudana e
no de um prmio;

Os valores mudam para se manterem sintonizados com a filosofia dos

novos processos cujo foco passou para o cliente;

Os gerentes passam a ser mais instrutores do que supervisores, j que os

pontos de controle diminuem por conta da reformulao dos processos
que os deixou mais abrangentes e com equipes multifuncionais;

As estruturas organizacionais tendem a se horizontalizar; e

Os executivos passam a ser lderes capazes de influenciar e reforar os

valores e as crenas dos empregados.

Os

processos

implantados

por

uma

reengenharia

so

comprimidos

horizontalmente, em que os empregados realizam mais tarefas seqenciais,

trabalhando em processos mais abrangentes, e verticalmente, em que passam a
tomar decises antes delegadas apenas aos gerentes. Os benefcios destas
compresses so a reduo de atrasos, menores custos de despesas gerais, melhor
atendimento aos clientes e maior delegao de poderes aos trabalhadores
(HAMMER e CHAMPY, 1994, p.44).

72

As etapas da estrutura para a Reengenharia de Processos esto descritas a

seguir:
Tabela 9.3.5-1: Estrutura da Reengenharia de Processos.
Etapas

Descrio

Atividades

Identificao
dos processos
para
Reengenharia

A importncia dessa
etapa est na
identificao dos
processos crticos e
abrangentes para que as
mudanas a serem
executadas realizem o
salto desejado.

Aqui, definem-se os
instrumentos que sero
empregados para a
realizao das mudanas.
So analisados a
tecnologia da informao,
a informao
propriamente dita e os
fatores humanos e
organizacionais.

O principal produto dessa

etapa a viso de
processo, que consiste
em objetivos e atributos
especficos baseados na
estratgia da empresa.

Identificao
das alavancas
de mudana

Desenvolvime
nto de vises
de processo

Entendimento
dos processos
existentes

Projeto e
prototipao
do novo
processo

A importncia dessa
etapa est no
entendimento dos
processos existentes
pelos participantes de
uma forma mais profunda
nas mesmas bases em
que sero desenvolvidos
os novos processos,
simplificando a anlise
daqueles.

Fazem parte dessa etapa

a implementao de
novos projetos de
processos e a
implementao de novas
estruturas organizacionais
e sistemas para suportar
novas maneiras de
trabalhar.
Fonte: Davenport (1994, p.31-192).

Enumerar os principais processos;

Determinar os limites dos processos;
Avaliar a relevncia estratgica de cada processo;
Fazer julgamentos de alto nvel sobre as condies
reais de cada processo; e
Qualificar a cultura e a poltica de cada processo.
Identificar oportunidades potenciais, tecnolgicas e
humanas, para a mudana de processo;
Identificar fatores tecnolgicos e humanos
potencialmente limitadores;
Pesquisar oportunidades em termos de aplicao a
processos especficos; e
Determinar quais as limitaes que sero aceitas.

Avaliar as estratgias empresariais existentes para

as direes de processos;
Consultar clientes de processos sobre objetivos do
desempenho;
Benchmark para alvos de desempenho do
processo e exemplos de reengenharia;
Formular objetivos do desempenho do processo; e
Desenvolver atributos de processo especficos.
Descrever o atual fluxo do processo;
Medir o processo em termos de objetivos do novo
processo;
Avaliar o processo em termos dos atributos do
novo processo;
Identificar problemas com, ou deficincias do,
processo;
Identificar melhorias a curto prazo no processo; e
Avaliar a atual tecnologia da informao e
organizao.
Discutir alternativas de projeto;
Avaliar possibilidades de execuo, risco e
vantagem das alternativas de projeto e selecionar
o projeto de processo preferido;
Prototipar o projeto do novo processo;
Desenvolver uma estratgia de migrao; e
Implementar novas estruturas organizacionais e
sistemas.

73

Em relao Melhoria Contnua, os benefcios da Reengenharia de

Processos so bem mais substanciais tanto em percentuais das mudanas obtidas e
seus impactos na cultura organizacional quanto no tempo destinado sua
implementao.
Considerando as mudanas radicais advindas de um processo de
reengenharia, Davenport (1994, p.200) adverte que a Reengenharia de Processos
s pode ser realizada quando os lderes de uma organizao acreditarem e
puderem demonstrar que os atuais modos de operao constituem uma ameaa
sobrevivncia da empresa.
Hammer e Champy (1994, p.168-178) alertam sobre os erros mais comuns de
fracasso, em relao Reengenharia:
-

A Reengenharia deve ser praticada, isto , no se deve tentar consertar o

processo e sim mud-lo. No se deve confundi-la com outros programas
de qualidade;

preciso definir corretamente os problemas e enfocar nos processos;

A Reengenharia deve tratar de todos os aspectos organizacionais,

incluindo a cultura organizacional com seus valores e crenas, pois
mudanas profundas no so facilmente aceitas e a resistncia a elas
precisa ser prevista e gerenciada pelos gerentes;

Em se tratando de Reengenharia, no se deve limitar o problema a ser

resolvido ou o seu alcance, nem se contentar com resultados discretos;

No se deve parar um processo de reengenharia ao primeiro sinal de

dificuldade, como a resistncia da cultura organizacional, ou at mesmo
de sucesso, deixando-se de usufruir de resultados mais significativos se
as atividades fossem levadas adiante;

A Reengenharia um processo para ser tocado de cima para baixo,

devido falta de viso sistmica das camadas mais baixas e
caracterstica de atravessar as fronteiras organizacionais, nas quais
nenhum gerente tem autoridade suficiente para mudar, alm do fato de
que tais mudanas podem significar perda de poder, autoridade e
prestgio aumentando a resistncia pelo novo;

No se deve designar pessoas sem conhecimento em Reengenharia para

lider-la e nem limitar seus recursos;

74

A Reengenharia precisa de lugar de destaque na agenda da empresa

alm de no ser sensato iniciar vrios projetos simultneos; e

No se deve estender demais o prazo de implantao com o risco de

gerar uma tenso desnecessria devido ao longo tempo de desconforto
imposto pela Reengenharia.

Alm desses erros comuns, a alterao dos valores de uma empresa uma
parte to importante da Reengenharia como a mudana dos processos (HAMMER e
CHAMPY, 1994, p.61) e precisa ser realizada para que o novo processo no
trabalhe sobre bases no comprometidas com o que se prope, a ttulo de mudana.
Davenport (1994, p.8-18) destaca alguns aspectos que precisam ser
observados em uma abordagem de processos, utilizando-se da Reengenharia de
Processos:
-

necessrio adotar o ponto de vista do cliente. Para o autor, os

processos so a estrutura pela qual uma organizao faz o necessrio
para produzir valor para os seus clientes;

importante a definio dos donos dos processos. Principalmente porque

os processos dificilmente seguem os limites impostos pela estrutura
organizacional, podendo gerar conflitos de poder e autoridade;

O impacto profundo das mudanas drsticas geradas na organizao o

aspecto mais difcil da Reengenharia, podendo comprometer uma
implantao

se

os

demais

aspectos

da

organizao

como

desenvolvimento humano e o organizacional no forem trabalhados em

conjunto;
-

As inovaes nos aspectos humanos, como a delegao de poderes,

autonomia para as equipes e estruturas organizacionais horizontais, so
to importantes na mudana dos processos quanto a TI; e

No mbito da organizao, os empregados devem ser informados do tipo

de mudana que est em curso, principalmente quando se tem iniciativas
de Melhoria Contnua e de Reengenharia de Processos sendo
executadas simultaneamente.

Em relao aos pases em desenvolvimento e, em particular, s organizaes

pblicas, Saxena (1996, p.706-707) apresenta os fatores que dificultam a
reengenharia neste ambiente:

75

Inexistncia de um dos pr-requisitos da Reengenharia que so as

estratgias e objetivos explcitos em muitas administraes pblicas;

Falta de definio dos usurios (clientes) devido ao monoplio em

determinados servios, e de atender seus requisitos devido sua
burocracia;

Fora de estrutura vertical que dificulta a administrao pblica perceber

e definir os processos de negcio; e

Dificuldade de definir o alcance dos processos por meio do uso de

indicadores por ser um tema recente na administrao pblica.

Por conta dessas dificuldades, as organizaes pblicas implantam a

reengenharia em estgios diferentes. O autor prope trs tipos de reengenharia
(melhoria de processo, redesenho de processo e transformao organizacional) e
afirma que devido ao alto custo da tecnologia em relao ao custo do trabalho
humano, no percepo da necessidade de implementar os trs tipos, ao baixo
nvel de padronizao da administrao pblica e pobre infra-estrutura tecnolgica,
o tipo mais usado nestas organizaes a melhoria de processo.
Luz (2007, p.1) alerta que alteraes radicais pressupem um suporte
humano, cultural e estrutural bem consolidado que nem sempre esto reunidos nas
organizaes pblicas, mesmo sabendo que mudanas neste setor so essenciais
mas que no devem ser implementadas de forma radical e abrupta. A autora
apresenta alguns condicionantes (entraves) aplicao de medidas radicais neste
tipo de organizao:
-

Possui um enquadramento legislativo pouco flexvel (burocracia);

Possui uma hierarquia definida poltica e partidariamente;

No tem foco na competitividade, mas na melhor forma de satisfazer os

cidados; e

Sua cultura organizacional est sustentada em parmetros diferentes do

setor privado.

76

9.3.6. Anlise e Melhoria de Processos

A Anlise e Melhoria de Processos - AMP, segundo EMBRAPA (2004, p.4),
uma metodologia que auxiliar os supervisores e respectivas equipes no
gerenciamento dos seus processos de trabalho. Essa metodologia inclui desde a
identificao, priorizao, descrio, diagnstico e avaliao dos processos at a
proposio e implementao de aes que visem otimizao dos recursos
disponveis e o atendimento das necessidades dos clientes.
A primeira verso da metodologia AMP foi elaborada em 2000, pela equipe do
Departamento de Organizao e Desenvolvimento - DOD, responsvel pela
implantao da Gesto por Processos na empresa.
Hoje, em sua 5 verso, j sob a coordenao da Secretaria de Gesto e
Estratgia SGE, o manual da metodologia est assim estruturado:
-

A 1 parte trata dos conceitos utilizados na metodologia, inclusive da

gesto por processos;

A 2 parte trata da metodologia elaborada pela equipe;

A 3 parte apresenta conceitualmente todas as ferramentas e tcnicas

utilizadas na metodologia; e

A 4 parte traz a bibliografia recomendada.

Essa metodologia de Gesto por Processos pressupe a internalizao de

alguns princpios de excelncia at que se tornem parte da cultura organizacional
(EMBRAPA, 2004, p.6-7):
-

Foco no cliente;

Gesto participativa;

Viso sistmica;

Viso estratgica;

Gesto da Informao e do Conhecimento;

Desenvolvimento e Capacitao;

Gesto Pr-ativa; e

Foco no processo e no resultado.

A metodologia da EMBRAPA est baseada no ciclo PDCA e est estruturada

da seguinte forma:

77

Tabela 9.3.6-1: Etapas da metodologia AMP.

Etapas

Descrio

Planejamento e
Organizao

Definio das equipes e dos respectivos papis e responsabilidades;

Identificao do processo: descrio do processo (escopo, macrodiagrama,
e fluxograma), dos fatores crticos de sucesso e pontos-chave;
- Verificao do desempenho atual: consulta aos clientes, documentos
internos e percepo da equipe, resultados atuais;
- Anlise do processo: anlise do fluxograma atual (racionalizao de
atividades), identificao dos problemas e suas causas, definio dos
indicadores de desempenho e metas ou padres de desempenho; e
- Proposio de melhorias: elaborao do plano de melhorias, redesenho do
fluxo (se preciso), definio dos pontos de verificao com os respectivos
indicadores de desempenho, elaborao da documentao do processo.
Coordenao e
- Implantao do plano de melhorias, inclusive a automao, se for o caso,
Acompanhamento
visando atingir os padres de desempenho estabelecidos;
- Monitoramento das aes implementadas e do impacto no desempenho do
processo, por meio dos indicadores de desempenho (folhas de verificao),
os quais devem demonstrar uma evoluo em termos de resultados; e
- Sistematizao da pesquisa de satisfao dos clientes.
Controle e
- Verificao do desempenho do processo, comparando o desempenho
Avaliao
apresentado com as metas estabelecidas;
- Apresentao dos resultados da pesquisa de clientes (desempenho e nvel
de satisfao). Comparao entre a avaliao inicial (antes da melhoria) e
atual (ps-melhoria), demonstrando o impacto das melhorias segundo a
percepo dos clientes.
- Adoo sistemtica do plano de melhoria, identificao de possveis
inadequaes e possibilidades, racionalizao de atividades e melhoria
adicionais.
Fonte: EMBRAPA (2004, p.10-16).

Baseado nas etapas da metodologia podem-se descrever alguns fatores que

impactam sua implementao:
-

Conhecimento profundo do processo a ser gerido ou melhorado;

Capacitao da equipe de melhoria nas ferramentas de AMP;

Conhecimento das necessidades dos clientes e sua transformao em

indicadores de desempenho; e

Apresentao dos resultados obtidos (feedback).

78

9.3.7. Total Quality Control TQC

O Japo ps-2 Guerra Mundial, que se encontrava enfraquecido em todos os
setores, constituiu uma Comisso para reestruturar o pas e contou com a ajuda de
Deming e, posteriormente, de Juran para este trabalho.
O Controle da Qualidade Total TQC um sistema administrativo
aperfeioado no Japo, a partir de idias americanas ali introduzidas logo aps a
Segunda Guerra Mundial, e foi montado pelo Grupo de Pesquisa do Controle de
Qualidade da JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers).
Com o sucesso japons nessa empreitada os americanos, principalmente, se
sentiram ameaados pela crescente qualidade dos produtos japoneses e foram
procurar as suas causas.
Em 1985, a Marinha dos EUA adotou o termo Gesto da Qualidade Total
(Total Quality Management TQM) para descrever o seu enfoque de gesto ao
estilo japons para a melhoria da Qualidade. Em seguida, as empresas americanas
passaram a usar esta ferramenta, entre outras, para a melhoria da qualidade de
seus produtos.
O modelo japons difere do americano na nfase que aquele d aos
trabalhadores.
Existem vrios autores que abordam a TQC:
-

Deming: abordagem baseada no uso de ferramentas estatsticas. Como

Promotor do Controle de Qualidade no Japo, definiu 14 pontos que
descrevem sua viso;

Juran: Prope a execuo de trs etapas para garantir a qualidade:

planejamento, controle e aperfeioamento. Para ele, a qualidade uma
atividade administrativa e a abordagem baseada na formao de
equipes para a resoluo dos problemas, sem se preocupar com a
obteno dos melhores resultados;

Crosby: abordagem baseada na teoria de que a qualidade assegurada

se todos se esforarem em executar seus trabalhos de maneira correta na
primeira vez (defeito zero), isto , ela de responsabilidade de todos.
Instituiu os 14 pontos ou etapas para implantao de sua viso;

Feigenbaun: abordagem que transfere a responsabilidade pela qualidade

de uma rea especializada para todas as reas da empresa; e

79

Ishikawa: abordagem que traz para o controle da qualidade uma viso

humanstica influenciada por autores como Maslow, Herzberg e
McGregor. mais abrangente que as abordagens anteriores, pois nasceu
a partir de uma compilao dessas. Organizou sete ferramentas da
qualidade para seu controle: estratificao, folha de verificao, grfico de
Pareto, diagrama de causa e efeito, diagrama de correlao, histograma e
carta de controle.

No Brasil, o movimento da Qualidade teve seu auge em 1986, e, em 1990,

foram lanados dois programas nacionais:
-

Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP; e

Programa de Competitividade Industrial PCI.

Para Campos (1999, p.15), o TQC o controle exercido por todas as

pessoas para a satisfao das necessidades de todas as pessoas.
Mas como o termo foi creditado a Armand V. Feigenbaum, que publicou os
princpios bsicos do TQC, em 1961, o modelo japons ficou conhecido, fora do
Japo, como CWQC (Company Wide Quality Control) para se diferenciar do
conceito de Feigenbaum.
Para Monteiro (1991, p.19), Qualidade Total a preocupao com a
segurana e a qualidade do produto, a cada passo do processo, desde a entrada
dos insumos at a utilizao pelo cliente e verificao de sua satisfao.
Para Bergamo (1991, p.74), o TQC a coleo de atividades planejada,
documentada, executada pela empresa e coordenada por um comit que visa
preveno de defeitos / motivao do pessoal e, como conseqncia, a obteno da
qualidade ao custo mnimo e, no que concerne ao consumidor, sua total satisfao.
O TQC envolve toda a empresa, compreendendo todas as atividades de
controle relacionadas satisfao dos clientes usando ferramentas como QFD,
FMEA, CEP e o ciclo PDCA, e baseando-se em elementos conhecidos como o
mtodo cartesiano, as idias de Taylor, os conceitos de Maslow, os conhecimentos
ocidentais como os de Juran, e tem as seguintes caractersticas bsicas (CAMPOS,
1999, p.13):
-

um sistema gerencial que parte do reconhecimento das necessidades

das pessoas e estabelece padres para o atendimento dessas
necessidades;

80

um sistema gerencial que visa manter os padres que atendem s

necessidades das pessoas; e

um sistema gerencial que visa melhorar (continuamente) os padres

que atendem s necessidades das pessoas, a partir de uma viso
estratgica e com abordagem humanista.

Feigenbaun (1994, p.287-289) descreve dez princpios fundamentais do TQC:

-

Qualidade um processo extensivo a toda a empresa;

Qualidade o que o consumidor julga ser;

Qualidade e custo so soma e no diferena;

Qualidade exige zelo individual e conjunto;

Qualidade um modo de gerenciamento;

Qualidade e inovao so mutuamente dependentes;

Qualidade exige aperfeioamento continuado;

Qualidade o caminho mais efetivo em custo e menos intensivo em

capital no rumo produtividade; e

Qualidade implementada com sistema total associado a clientes e

fornecedores.

Os objetivos da utilizao deste mtodo gerencial so:

-

Garantir uma maior satisfao do cliente, fornecendo produtos e servios

que correspondam s suas expectativas, monitorando suas constantes
mudanas ("customer in");

Melhorar a qualidade do atendimento;

Maior eficincia e produtividade, mantendo cada etapa do processo

produtivo sob controle, detectando possveis falhas e rastreando suas
causas;

Maior integrao do pessoal, promovendo a comunicao entre os vrios

setores e diferentes nveis hierrquicos (comunicao vertical e
horizontal);

Reduo de custos, minimizando retrabalhos; e

Maior lucratividade e crescimento.

Bergamo (1991, p.154) enumera os fatores mais relevantes na implantao

do TQC:

81

Levantar a cultura da empresa em relao ao controle da qualidade e

qualidade;

Venda do conceito ao executivo de mais alto nvel hierrquico;

Apresentao do conceito, de forma padronizada, a todos os empregados

da organizao;

Implantao de um comit de apoio, representativo e presidido pelo

executivo de mais alto nvel;

Ter a participao de todos os departamentos na estruturao do TQC;

Lanamento do programa pelo comit de apoio; e

Auditoria pelo executivo de nvel hierrquico mais alto da organizao.

O autor tambm aponta algumas circunstncias nas quais se pode esperar

resistncias (BERGAMO, 1991, p.150-151):
-

Quando a modificao proposta ignora o padro cultural da organizao;

Quando a alterao proposta no for clara para os indivduos afetados por

ela;

Pessoas diferentes podem interpretar de maneira diferente uma mesma

alterao;

Se as pessoas forem foradas a aceitar a alterao;

Se as modificaes forem feitas em carter pessoal; e

Quando

as

pessoas

no

perceberem

fatos

que

comprovem

necessidade da mudana.
A baixa expressividade do TQC (ou GQT) no Brasil se deve, pelo menos no
que diz respeito sua internalizao, no observncia da realidade brasileira. Na
exposio de Araujo (2007, p.254), o problema foi no ter considerado as diferenas
culturais, sociais, econmicas e empresariais existentes entre as sociedades onde
foram gerados os programas de qualidade existentes e o Brasil.
Esse aspecto tambm foi observado por Santana (2005, p.38) quando afirma
que a falta de adaptao leva a gesto das organizaes ao caos, frustraes
com expectativas no resolvidas, mudanas denominadas para ingls ver.
A autora aponta ainda a lgica de mercado e do lucro, presente nas
organizaes privadas, como fator agravante em se tratando de empresas pblicas,
cujo contexto difere daquele onde as metodologias foram criadas.

82

Monteiro (1991, p.20) afirma que, para se aumentar a qualidade dos produtos
e servios produzidos e, por conseguinte, ter seus custos sempre decrescentes,
preciso:
-

Conhecer todos os processos da organizao;

Identificar os insumos e os resultados de cada processo;

Avaliar o grau de importncia de cada processo, com relao ao propsito

da organizao;

Identificar o inter-relacionamento e o seqenciamento dos processos e

subprocessos;

Eliminar os processos desnecessrios ou repetitivos; e

Aperfeioar constantemente o processo.

Baseado nos 14 pontos de Deming, Monteiro (1991, p.54-55) aponta alguns

fatores que inibem a qualidade no servio pblico:
-

Facilidade de burlar a burocracia, pela dificuldade de entender e seguir os

procedimentos;

Concentrao excessiva do poder de deciso, tornando as decises cada

vez mais distorcidas e distantes da realidade;

Manuteno da centralizao, que, alm de mostrar desconfiana nos

instrumentos de controle, no evita a corrupo e dificulta o processo de
atendimento ao cidado;

Descontinuidade do servio pblico em relao competncia gerencial,

que sofre de m indicao e de despreparo para a funo; e

Barreiras institudas pelo organograma, baseado na estrutura hierrquica

(vertical) e apregoa o engessamento do comando.

83

9.3.8. Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas MASP

Como outras metodologias para gerir e/ou melhorar processos, a Metodologia
de Anlise e Soluo de Problemas MASP, enquanto um aperfeioamento do ciclo
PDCA, foi desenvolvida para solucionar problemas e tentar eliminar lacunas,
deixadas pelas tcnicas e ferramentas existentes, relacionadas inexistncia de
uma estrutura formal, necessidade de se valorizar as equipes e preveno de
reincidncia dos problemas.
Para Cerqueira (1995, p.17), a origem do MASP est no Mtodo Cientfico,
conseqncia dos estudos de Descartes, que se baseia:
-

Na definio cuidadosa do problema;

No estabelecimento de um plano para a coleta dos dados necessrios;

Na coleta dos dados propriamente dita;

Na anlise e interpretao dos dados; e

Na confirmao das teorias e no relato das concluses de maneira clara.

Esse mtodo de resoluo de problemas tambm foi atribudo a John Dewey

(1859-1952), pedagogo, filsofo e um dos mais importantes nomes da Escola
Pragmtica da filosofia moderna, que props o mtodo partindo da afirmativa de que
"o homem no pensa a menos que tenha um problema para resolver.
Segundo Cerqueira (1995, p.18-19), a metodologia se baseia na obteno de
fatos e muitas podem ser as seqncias de atividades a serem desenvolvidas no
MASP. O autor apresenta duas delas, defendidas por autores consagrados: a
sequncia do Instituto Juran (Tabela 9.3.8-1) e a de Hitoshi Kume QC Story
(Tabela 9.3.8-2), mas desenvolve sua literatura baseada na primeira.
Tabela 9.3.8-1: Etapas do MASP, segundo Juran.
Etapas

Objetivos

Definir e organizar o projeto

Identificar problemas e estabelecer o projeto.

Diagnosticar as causas

Analisar os sintomas, formular e testar teoria das causas e identificar

causas primrias.

Remediar o problema

Considerar as solues alternativas, identificar resistncias e

implementar solues e controles.

Reter os benefcios

Verificar o desempenho, padronizar a atividade e monitorar o sistema

de controle.

Fonte: Cerqueira (1995, p.21).

84

Tabela 9.3.8-2: Etapas do MASP, segundo Kume (QC Story).

Ciclo Etapas

Objetivos

Identificar o problema

Definir claramente o problema.

Observar o problema

Investigar as caractersticas especficas do problema.

Analisar as causas

Descobrir as causas fundamentais.

Montar Plano de Ao

Elaborar um plano de ao para bloquear as causas fundamentais.

Implementar o Plano

Bloquear as causas fundamentais.

Verificar a eficcia

Verificar se o bloqueio foi efetivo.

Padronizar

Prevenir contra o reaparecimento do problema.

Concluso

Recapitular todo o processo de soluo de problema para trabalho

futuro.

Fonte: Campos (1999, p.211).

Para Alves et al. (2007, p.3), o MASP tem como ponto fundamental a
realizao de pequenas melhorias de processos, ensinando-se aos indivduos
habilidades necessrias para se trabalhar em grupo, na resoluo de problemas,
potencializando-se inovaes incrementais.
J Arioli (1998, p.13) v o MASP como uma verso mais completa do PDCA,
enriquecida pelo acrscimo de uma fase de diagnstico de situao antes do
planejamento da ao e de outra para a preveno de novos problemas, aps a
ao corretiva.
Estes dois autores utilizam a sequncia baseada no QC Story.
O MASP uma metodologia extremamente simples e prtica que propicia a
utilizao das ferramentas da qualidade de forma ordenada e lgica, facilitando a
anlise de problemas, a determinao de suas causas e a elaborao de planos de
ao para eliminao dessas causas.
Arioli (1998, p.11) afirma que o MASP, junto com as ferramentas da
qualidade, proporciona aos gerentes e operadores de sistemas a faculdade de
bloquear com eficincia as causas dos problemas para a eficcia da ao
gerencial.
Cerqueira (1995) aponta alguns fatores crticos que podem inviabilizar
programas de qualidade e melhoria de processos, inclusive o MASP:
-

Ausncia da alta direo: sem ela, todo esforo perda de tempo (p.9);

Sndrome do no foi feito aqui: a excluso dos gestores e equipes dos

processos na elaborao do plano de melhorias pode inviabilizar sua
implementao devido falta de comprometimento (p.14);

85

Ausncia de mtodo estruturado: a falta de um mtodo pode levar as

equipes a fracassarem na busca de informaes ou na formulao de
teorias (p.25); e

Imediatismo: a tentativa de solucionar o problema sem uma anlise

criteriosa dos dados pode levar a aes precipitadas e desfavorveis na
relao custo benefcio (p.26).

Apoiado na seqncia adotada por Juran para o MASP, Cerqueira (1995,

p.46) elenca os principais motivos da resistncia s mudanas existentes nas
organizaes:
-

Falta de vontade do usurio para mudar as rotinas (lei da inrcia);

Falta de habilidades especficas para atender s novas condies;

Negao em reconhecer que o problema existe; e

Custos elevados para o remdio.

Arioli (1998, p.8) tambm apresenta a falta de mtodo como principal causa
do baixo nvel de sucesso no combate aos problemas. Mesmo havendo capacitao,
no se aplica nas empresas o que aprendido na sala de aula, principalmente por
falta de disciplina.
Em relao a esse problema e ao uso das ferramentas da qualidade, o autor
alerta que elas so teis e valiosas, mas que seu valor integral s pode ser
alcanado quando utilizadas dentro de um mtodo.

86

10. ESTUDO DE CASO

O objeto de estudo uma das Unidades Descentralizadas da Empresa
Brasileira de Pesquisa Agropecuria - EMBRAPA, empresa pblica da administrao
indireta, ligada ao Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento - MAPA.
Pela sua histria (EMBRAPA, 2008), essa Unidade originou-se da fuso de
trs instituies existentes no Rio de Janeiro com longa tradio de pesquisa: o
Instituto de Tecnologia Alimentar, o Instituto de Tecnologia de leos e o Instituto de
Tecnologia de Bebidas e Fermentaes. Em 1971, como resultado dessa fuso, foi
criado o Centro de Tecnologia Agrcola e Alimentar CTAA, que desenvolvia suas
atividades em instalaes fsicas divididas entre os bairros do Maracan e Jardim
Botnico. A partir de 1973, com a fundao da EMBRAPA, foi incorporado a essa
Instituio como uma de suas Unidades Descentralizadas.
Em 1984, o CTAA foi transferido para novas instalaes fsicas, construdas
no bairro de Guaratiba, quando assumiu tambm mandato de mbito nacional e teve
seu nome mudado para Centro Nacional de Pesquisa de Tecnologia Agroindustrial
de Alimentos. No final da dcada de 90, com a implantao da Poltica de
Comunicao da Embrapa, o CTAA passou a adotar o nome sntese de Embrapa
Agroindstria de Alimentos. Possui 133 empregados sendo um tero formado por
pesquisadores especialistas em alimentos.
As informaes desse captulo foram obtidas atravs da literatura produzida
pelos seus empregados em publicaes externas e documentos de uso interno, em
resultados de pesquisas internas sobre processos e clima organizacional, e em
entrevistas

no

estruturadas

com os principais

atores

responsveis

pela

implementao, na organizao, dos temas abordados.

Todos os aspectos sero tratados em duas instncias:
-

Corporativa, em que sero estudadas as aes praticadas pela empresa;

e

Local, em que sero analisados os impactos gerados por estas aes

globais e as iniciativas da Unidade em estudo.

87

10.1. PROCESSOS

Em relao a processos, a primeira atividade corporativa se deu em 1998,

quando a EMBRAPA definiu, por meio de uma oficina de trabalho e com a
participao das Chefias Adjuntas de todas as Unidades Descentralizadas, a
estrutura dos macroprocessos das Unidades de pesquisa. Esta reunio foi realizada
sob a superviso do extinto Departamento de Organizao e Desenvolvimento DOD, responsvel pela implantao da viso por processos na empresa.
Nessa ocasio, identificou-se um conjunto de processos de Pesquisa e
Desenvolvimento e de Transferncia de Tecnologia, ligados ao negcio, que
formava o macroprocesso de Inovao Tecnolgica e outro conjunto de processos
que compunha o macroprocesso de Suporte, que sustenta o primeiro. O resultado
desse piloto ficou registrado em um documento, posteriormente distribudo para as
Unidades Descentralizadas.
Em seguida, o mesmo departamento, com a ajuda de uma consultoria,
elaborou a metodologia de Anlise e Melhoria de Processos - AMP, (ver captulo 9,
item 9.3.6). E, como forma de internalizar esta metodologia, a Diretoria Executiva
DE, adotou, a partir de 1998, como parte das metas qualitativas negociadas com as
Unidades, a obrigatoriedade de se melhorar trs processos locais anualmente,
poca em que instituiu tambm uma premiao nacional. Os primeiros processos a
serem trabalhados foram definidos pela prpria Diretoria Executiva, a saber:
Administrao de Laboratrios, Compras e Atendimento ao Cliente.
Com o passar dos anos, essas medidas comearam a mostrar sinais de
desgastes pela falta de mecanismos de controle, por exemplo, sobre a duplicao
de esforos, j que vrias Unidades trabalhavam na melhoria dos mesmos
processos sem conscincia do fato e sem gerao de um benefcio corporativo
como conseqncia. Para amenizar esse impacto negativo, a partir de 2004, a
EMBRAPA comeou a investir na implantao de processos corporativos, de
implementao obrigatria em todas as Unidades inclusive com indicadores
padronizados e, em 2004, foi criada a figura do Consultor Interno em cada Unidade,
quando dois empregados foram capacitados para dar suporte metodologia de
forma mais eficiente em suas respectivas Unidades.

88

Em relao capacitao, foi iniciada, em 2000, uma srie de treinamentos

corporativos baseados na metodologia AMP. Em 2004, com o advento dos
treinamentos distncia, cursos online sobre melhoria de processos e trabalho em
equipe passaram a ser oferecidos, primeiramente, aos supervisores da empresa e,
depois, para todos os empregados, como forma de nivelamento bsico sobre
processos.
No incio de 2000, dois projetos importantes voltados para a melhoria dos
processos foram iniciados pelo DOD:
-

Banco de Processos, com o objetivo de compartilhar as experincias

adquiridas nas melhorias executadas pelas Unidades; e

Banco de Boas Prticas, com o objetivo de compartilhar as melhores

prticas de cada Unidade. A FNQ e a ABIPTI possuem ferramentas
equivalentes.

No se obteve o xito esperado e o principal motivo de fracasso dessas

iniciativas, verificado na prpria homepage dos projetos, hoje desabilitados, foi a
baixa adeso das Unidades Descentralizadas.
Em 2005, foi elaborado um projeto de pesquisa, apresentado ao
macroprograma 5 (Gesto) da EMBRAPA, com o objetivo de mapear os processos
corporativos a partir de algumas Unidades Descentralizadas. Pelo seu carter
inovador, este projeto passou a fazer parte do grupo de projetos corporativos que
devem ser usados como orientadores no desenvolvimento dos futuros projetos nesta
linha.
A Embrapa Agroindstria de Alimentos foi pioneira tanto no mapeamento
quanto na utilizao das ferramentas de melhoria de processos, identificando seus
principais processos (1999) e implementando a primeira melhoria de um processo
corporativo (1999 a 2001), vindo a ser premiada posteriormente por isso.
Quanto a sua organizao, at 2002, as atividades dessa rea eram geridas
pela Comisso de Processos, instaurada em 1999 e que tinha dentre seus membros
todos os supervisores da Unidade. Em 2003, devido aos constantes pedidos de
sada falta de continuidade em algumas aes, essa Comisso foi extinta e
substituda pela Superviso de Processos que ficaria responsvel pela melhoria dos
processos, assessoria ao corpo de pesquisadores e, posteriormente, elaborao do
Relatrio de Gesto.

89

Internamente, vrios empregados receberam treinamentos relacionados a

mapeamento de processos, trabalho em equipe e gesto e vrias melhorias de
processos ocorreram desde ento.
A Superviso de Processos realizou, desde 2002, algumas pesquisas para
mapear o grau de conhecimento dos empregados em relao a processos, de uma
forma geral, e, tambm, para mensurar o impacto de suas aes. Elas contm
limitaes (grupos heterogneos) que no foram consideradas relevantes para o
nvel de informao desejada, j que as aes visavam a todos os empregados, sem
distino.
Tabela 10.1-1: Dados sobre as pesquisas internas.
Ano

Entrevistados

Distribuio

2002

85

28 pesquisadores, 14 TNS e 43 assistentes e auxiliares

2006

66

14 pesquisadores, 10 TNS e 42 assistentes e auxiliares

Na primeira pesquisa (2002), dos 85 entrevistados, 38 apresentaram

propostas, totalizando 50 sugestes distribudas em 4 grupos:
-

50% tratavam da necessidade de maior divulgao das normas e

procedimentos administrativos;

22% referiam-se melhoria das informaes disponibilizadas por estarem

incompletas ou no serem objetivas;

12% delas diziam respeito orientao para os novatos; e

16% solicitavam melhorias dos servios internos que resultem em

reduo da burocracia existente.

Comparando os principais resultados das pesquisas de 2002 e 2006:

-

No houve mudana em relao ao conhecimento de comits e

comisses internos (20% conhecem todos e 59% somente alguns);

Observou-se uma pequena melhoria no ndice relacionado ao acesso s

normas e dos procedimentos internos, passando de 45% para 59% as
respostas positivas;

O ndice referente ao conhecimento da existncia dos servios oferecidos

pelos processos administrativos manteve-se estvel (em torno de 55% de
respostas favorveis), diminuindo o percentual de empregados que os
desconheciam; e

90

Quanto ao uso

dos

servios conhecidos,

os ndices

pioraram,

aumentando o percentual de empregados que no sabiam utilizar todos

ou a maior deles. Em contrapartida, observou-se a reduo dos
empregados

novos

sem

conhecimento

dos

servios

seus

procedimentos.
Independentemente da questo analisada, o grupo que se manteve como o
mais bem informado continuou sendo aquele com tempo de servio entre 11 e 20
anos.
Na pesquisa de 2006, uma pesquisa paralela relacionada aos servios
oferecidos pelos processos de apoio apontou os seguintes problemas:
- Falta de clareza do servio;
- Falta de divulgao das informaes geradas;
- Burocracia excessiva; e
- Desconhecimento dos acontecimentos da Unidade.
E as principais sugestes passaram pela informatizao dos servios e pelo
incremento do repasse das informaes geradas internamente.
Pela anlise das pesquisas, pode-se dizer que alguns dos fatores limitantes
que impactaram, de alguma forma, as aes da Superviso de Processos foram:
- A participao ainda incipiente da Chefia enquanto patrocinadora de
mudanas;
- O insuficiente repasse de informaes na forma de resultados de
indicadores, feedback dos servios e informaes sobre o andamento da
Unidade;
- Conhecimentos limitados dos empregados sobre os servios e processos
internos, e as vantagens de uma gesto baseada em processos; e
- Pouca experincia da equipe responsvel pela implantao da viso por
processos, principalmente quanto divulgao de resultados das aes de
melhorias.

91

10.2. GESTO

Em se tratando da Gesto de Processos, as Unidades Descentralizadas

evoluram de forma desnivelada, da utilizao das ferramentas aprendidas
institucionalizao de comisses internas. As atividades corporativas com maiores
impactos foram a flexibilizao da estrutura e a implementao de processos
corporativos baseados em melhores prticas.
Na parte de P&D, a EMBRAPA passou por vrios programas visando ao
aperfeioamento da gesto de sua carteira de projetos com vistas, principalmente,
gerao de produtos e servios. O seu programa de capacitao (ps-graduao)
formou uma fatia considervel do seu quadro tcnico nas melhores universidades do
mundo e os LABEXs (Laboratrios da EMBRAPA no exterior), desde 1997,
contribuem de forma significativa para a atualizao tecnolgica e o intercmbio de
seus pesquisadores, estando presentes em algumas partes do mundo.
Ainda em relao P&D, a EMBRAPA distribui os seus recursos financeiros
para a pesquisa conforme os assuntos priorizados pelos rgos superiores e, esses,
lanados em editais dentro de seus seis macroprogramas, que recebem propostas
de todas as Unidades. Alm desses recursos internos, o corpo de pesquisadores da
empresa participa ativamente de editais externos (nacionais e internacionais),
diretamente ou em rede.
A parte administrativa, como h tempos acontece na maioria das empresas,
sempre recebeu menos ateno devido ao seu status de suporte. Esta situao
comeou a se modificar, no incio da dcada de 90, com as atividades do programa
de qualidade e, posteriormente, com a gesto por processos.
A EMBRAPA, no final da dcada de 80, iniciou um programa de mudana
organizacional com vrias frentes, sendo uma delas o programa de qualidade. Esse
programa foi iniciado, contratando-se uma consultoria externa para capacitao em
Qualidade Total, mas as aes de treinamento no se mostraram eficazes pela falta
de adaptao do programa realidade de uma instituio de pesquisa. Com a
criao do DOD, em 1993, o programa de qualidade passou para a sua
responsabilidade, os treinamentos foram descontinuados e o contrato com a
consultoria rescindido.

92

No ano seguinte, foi iniciada a capacitao em uma ferramenta da qualidade,

o mtodo 5S, j com outra empresa de consultoria. Tendo um carter motivacional,
essa iniciativa foi importante para que as atividades de qualidade no fossem
interrompidas. Tambm no houve continuidade nesse projeto, em que se observou
a inexistncia de aes de esclarecimento dos objetivos de sua implantao e de
gerenciamento de suas etapas, incluindo a a avaliao de seus resultados.
No incio da dcada de 90, foi elaborada uma metodologia para avaliao das
Unidades que ficou conhecida como Sistema de Avaliao das Unidades SAU. Por
meio de seus indicadores e do respectivo acompanhamento, as Unidades eram
classificadas e recebiam benefcios, dependendo do desempenho apresentado. A
partir de 2007, essa comparao passou a ser feita no mais entre as Unidades,
mas em relao aos respectivos desempenhos anteriores, pois a concorrncia
estaria isolando as Unidades em vez de aumentar a parceria e a colaborao, fato
que no se confirma no estudo de Souza et al. (2007) que apresenta as parcerias
como efeito positivo na medida de eficincia.
Em 2000, em atendimento s demandas externas, foi criada a Ouvidoria na
Sede e os Servios de Atendimento ao Cidado SAC, nas Unidades
Descentralizadas. Esse ltimo se baseou no Manual de Atendimento ao Cidado do
Programa de Qualidade do Servio Pblico do Governo Federal.
Acompanhando os esforos do Governo Federal, em 2004, a DE solicitou s
Unidades Descentralizadas a elaborao do Relatrio de Gesto RG, onde
deveriam explicitar suas prticas de gesto para que pudessem ser avaliadas de
forma padronizada. Esses relatrios, baseados nos Critrios de Excelncia (ver
Tabela 9.1.1-2), foram avaliados, no incio, por uma consultoria externa, e sua
apresentao passou a fazer parte do SAU em anos alternados. Em 2007, esse
instrumento teve sua pontuao reduzida na avaliao das Unidades por solicitao
de um grupo delas.
A Embrapa Agroindstria de Alimentos, a partir de 2005, filiou-se ao Projeto
de Excelncia da Associao Brasileira das Instituies de Pesquisa Tecnolgica
ABIPTI, quando passou a apresentar seu RG diretamente nesse frum. Nesse
mesmo ano, foi contratada uma consultoria para internalizao dos conceitos dos
Critrios de Excelncia e capacitao do corpo gerencial na elaborao do RG, ao

93

gerencial essa que resultou, somente pela melhoria no entendimento dos requisitos,
na primeira colocao em 2006 no projeto da ABIPTI.
As Oportunidades de Melhoria OMs, denominao dada s recomendaes
da banca avaliadora para a melhoria da gesto, recebidas pela Embrapa
Agroindstria de Alimentos, indicam que sua gesto possui as seguintes lacunas:
-

A maioria das prticas de gesto sofre de descontinuidade e de falta de

controle;

Os indicadores de desempenho so escassos e no foram apresentadas

prticas que associem os resultados desses indicadores a aes de
melhoria;

No se faz benchmarking (no se compara externamente), sendo a

avaliao feita consigo mesmo;

A segmentao dos clientes e o estudo das necessidades e expectativas

dos ex-clientes e dos clientes potenciais no so realizados, alm de no
possuir uma metodologia para avaliao da satisfao dos clientes; e

No feito nenhum tipo de acompanhamento ou avaliao em relao ao

programa de capacitao dos empregados.

Ainda relacionada sua forma de gerir, em 2006, a DE, aprovou, junto aos
rgos superiores o novo Plano de Cargos da EMBRAPA PCE, no qual os cargos
(pesquisador, analista e assistente) foram desenvolvidos baseados nas suas
competncias essenciais. O PCE modificou as carreiras e a sua forma de acesso e
progresso, valorizando as competncias existentes e incentivando a aquisio de
outras. Desde ento, a DE tem propiciado vrios nveis de capacitao, na forma de
palestras gerenciais e cursos distncia e presenciais, focalizando, nesse primeiro
momento, a atualizao do seu corpo gerencial. Os impactos dessas aes ainda
no foram mensurados.
Em relao Gesto da Informao, a EMBRAPA implantou, no incio da
dcada de 90, o Sistema Embrapa de Informao SEI, com o objetivo principal de
facilitar o acesso a toda informao tcnico-cientfica existente na empresa
(ANTUNES e OLIVEIRA, 1998, p.83). Como ao inicial, foi desenvolvida uma
ferramenta, o AINFO, com tecnologia prpria, que usada para registro das
publicaes geradas ou disponibilizadas pela empresa e para gerenciamento de
suas bibliotecas, cuja base de dados est disponvel pela internet.

94

A partir de 2008, o AINFO foi integrado ao Sistema de Informao para

Deciso Estratgica SIDE, sistema responsvel pelo acompanhamento das metas
das Unidades.
Em relao pesquisa de 2006, no grupo de questes especficas sobre
processos, a divulgao das atividades da Superviso de Processos havia se
mostrado insuficiente para mais de 80% dos entrevistados. Sobre esse assunto,
percentual tambm superior a 80% dos entrevistados disseram que falta divulgao
do contedo da homepage de processos e que preciso reestrutur-la, utilizando-se
de uma linguagem mais acessvel.
Na continuidade, foi avaliado o conhecimento dos entrevistados em relao
Intranet da Unidade e foram solicitadas sugestes de aperfeioamento. A ferramenta
se mostrou conhecida por mais de 90% dos entrevistados, mas utilizada
efetivamente por 65%. As contribuies em forma de sugestes esto listadas na
tabela abaixo:
Tabela 10.2-2: Sugestes para a Intranet.
Que itens colocariam na Intranet?

O que melhorariam nos itens existentes?

Agenda da Unidade (7)

Os formulrios de servios (7)

Freqncia e banco de horas (6)

O sistema de Viagens (5)

PAM (6)

Acesso externo a Intranet (3)

Informaes sobre os projetos (oramento x

recursos liberados) - (6)

Informaes sobre os empregados (2)

Remessa eletrnica dos formulrios de servio Informaes sobre as reas, incluindo RH, NAP e (2)
CTI - (5)
Melhorar o manuseio de anexos no Webmail (2)
Informatizao dos formulrios internos, incluindo Explorar mais os murais (2)
requisio de material (5)
Divulgao do que j existe para um melhor
Acompanhamento dos processos de compras
aproveitamento (1)
(5)
Manter atualizado os credenciados do PAM (1)
Links teis - (2)
Canal para sugestes (2)
Informaes sobre metas da Unidade - (2)
Fonte: Pesquisa de satisfao (EMBRAPA, 2006)
Obs: os nmeros entre parnteses indicam as ocorrncias de cada item.

Uma pesquisa paralela, realizada com todos os supervisores, seus substitutos

e o Chefe Adjunto de Administrao, revelou a seguinte situao:
- Mais de 60% disseram ter recebido algum tipo de treinamento, e, dentre os
que no receberam, obteve-se o mesmo percentual de afirmaes dizendo

95

que a falta desse tipo de treinamento no prejudicou o entendimento do

texto sobre os processos apresentados;
- Em relao identificao dos principais problemas, percebe-se a
introduo do vocabulrio pertinente a processos, como trabalho em
equipe,

melhoria

de

processos,

indicadores

de

desempenho

automatizao; e
- Ao elencar as principais aes a serem tomadas, a descentralizao da
tomada de deciso, a atualizao dos fluxogramas e dos processos, e o
redimensionamento das equipes se mostraram prioritrios para o grupo.
Mesmo com tantas iniciativas, a gesto ainda parece sofrer de falta de
sincronismo e os seguintes acontecimentos atestam essa afirmao:
-

De forma corporativa, no existem aes sistematizadas e nem

aperfeioamentos contnuos nos processos de elaborao e avaliao do
RG e de elaborao e acompanhamento do PMG. Os incrementos
existentes se limitam a esforos isolados;

A partir de 2007, por influncia de um grupo de Unidades, o peso do RG

na avaliao geral das Unidades foi reduzido metade com a justificativa
de que a elaborao do referido documento muito trabalhosa;

O formato do RG das Unidades deve seguir o do Prmio Qualidade do

Governo Federal - PQGF, por se tratar de empresa pblica, mas a
EMBRAPA incentivava a participao junto ao Projeto de Excelncia da
ABIPTI, cujo formato segue o do Prmio Nacional da Qualidade - PNQ;

Os sistemas de informao corporativos so desenvolvidos para atender

s Unidades Centrais em detrimento dos requisitos das UDs; e

Os projetos relacionados Qualidade sofrem descontinuidade por vrias

razes como a marcante cultura organizacional de uma empresa pblica
e a alternncia dos gestores e seus projetos, devido ao vnculo poltico.

96

10.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A EMBRAPA formada pelas Unidades Centrais, que se localizam na Sede,

em Braslia, e pelas Unidades Descentralizadas - UDs, espalhadas pelo territrio
brasileiro, alm de alguns escritrios estratgicos no exterior: Estados Unidos,
Frana e Gana. Todas respondem Diretoria Executiva DE, que formada por
quatro diretores, sendo um o Diretor-Presidente, e todos so escolhidos atravs de
indicaes polticas.
As Chefias das Unidades Centrais UC, so formadas por um Chefe Geral,
escolhido pela DE, apoiado por Coordenadores. Nesse grupo esto todos os
departamentos corporativos da empresa que respondem diretamente DE.
As UDs so geridas por um Chefe Geral, escolhido por um processo de
seleo pblica, e mais dois ou trs Chefes Adjuntos escolhidos por ele. As divises
internas ficam a cargo das Chefias, com o devido respaldo da DE, devido
flexibilizao da estrutura aps a institucionalizao da gesto por processos.
Nas UDs, as atividades-fim so geridas pela Chefia Adjunta de P&D que
coordena a equipe de pesquisadores, assistentes e as demais instncias ligadas ao
negcio. A parte de suporte gerida pela Chefia Adjunta de Administrao que tem
sob a sua batuta a parte Financeira, Oramentria e de Materiais, Recursos
Humanos, Servios Gerais, Informtica e Infra-estrutura. A parte de Comunicao e
Negcios est ligada ou Chefia Adjunta de Negcios, quando ela existe na
Unidade, ou diretamente ao Chefe Geral.
Independentemente deste arranjo, as UDs possuem comits e comisses
importantes e permanentes:
-

Comit Tcnico Interno CTI, que com a Chefia Adjunta de P&D,

responde pelas linhas de pesquisa da Unidade e seus respectivos
projetos, pelos treinamentos de mdio e longo prazos ou fora do pas,
entre outros;

Comit Local de Propriedade Intelectual CLPI, responsvel pela poltica

de direitos autorais, patentes e correlatos;

Comit Local de Publicao e Editorao CLPE, responsvel pela

avaliao das publicaes produzidas internamente; e

97

Ncleo de Assessoria a Projetos NAP, responsvel pelo apoio direto ao

corpo de pesquisadores e Chefia sobre assuntos relacionados
prospeco.

A mudana da estrutura organizacional das Unidades para uma forma mais

flexvel comeou em 1999 quando a EMBRAPA instituiu a Gesto por Processos
atravs do III PDE, como forma de organizao do trabalho.
Dois anos depois, o DOD distribuiu sua metodologia para Estruturao e
Reestruturao Organizacional de Unidades, baseada conceitualmente em diviso
do trabalho e estrutura organizacional, que se compara as estruturas existentes e
apresenta um mtodo para implantao de uma estrutura do tipo matricial, na qual
as funes, os projetos de pesquisa e os processos se inter-relacionem, tornando a
estrutura mais gil.
A flexibilizao foi opcional, mas, no ano seguinte, 20 das 39 Unidades j
haviam adotado estruturas organizacionais sob a tica de processos e, em um
processo mais radical, duas Unidades (uma central e outra descentralizada)
modificaram totalmente suas estruturas, assumindo seus macroprocessos e abrindo
seleo interna para o preenchimento das funes de superviso.
Na pesquisa de 2006, realizada pela Superviso de Processos sobre o
conhecimento da Unidade, 75% dos empregados responderam que conhecem a
estrutura organizacional da Unidade, conflitando com o ndice desfavorvel sobre o
conhecimento dos comits e comisses, sugerindo que a causa do problema deve
estar relacionada ao significado de suas siglas e respectivas funes.

98

10.4. CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional na EMBRAPA possui as caractersticas peculiares

das organizaes pblicas tais como a estabilidade e a resistncia a mudanas que
retardam a implantao de propostas para melhoria da eficincia e eficcia de seus
processos, inclusive pela ausncia da competitividade e do foco nos lucros.
As aes nesta rea so tmidas, e, em 2005, foi realizada uma pesquisa
corporativa sobre o Clima Organizacional. Como reflexo desta pesquisa, implantouse, em 2006, o Cdigo de tica e o novo Plano de Carreiras. Esse ltimo teve como
objetivo mapear as competncias necessrias aos cargos e funes definidos e a
forma de acesso a eles.
Na Embrapa Agroindstria de Alimentos, sobre a pesquisa, participaram 105
empregados via internet e 6 empregados pelo correio, perfazendo um retorno de
85,38% do total de empregados da Unidade. Os seguintes ndices foram
apresentados:
Tabela 10.4-1: Resultados da pesquisa interna sobre clima organizacional (continua).
Tpico
RH

ndices

- 62% utilizam os comunicados vindos do RH e 44% acham que eles devem ser
melhorados.
Cultura
- Mais de 60% dos empregados consideram que em seus setores as pessoas
organizacional
trabalham com boa vontade; e
- Mais de 65% dos empregados consideram que em seus setores as pessoas
mantm bom relacionamento.
Processos
- 78% afirmam realizarem trabalhos de qualidade e dentro dos prazos estabelecidos;
- Mais estmulo melhoria dos trabalhos;
- 46% dos empregados afirmam existir burocracia excessiva; e
- Reduo da burocracia.
Comunicao - 25% utilizam o email e o mesmo percentual vale para a intranet;
Interna
- O mural visto por 60%;
- Quase 50% dos empregados no consideram eficazes os veculos de comunicao
da Unidade;
- Criao de um canal de comunicao para manifestaes dos empregados;
- 60% recebem comunicados de sua chefia imediata. Desses, 46% acreditam que
eles podem ser melhorados;
- 42% recebem comunicados da chefia geral. Desses, 40% acreditam que eles
podem ser melhorados; e
- 66% utilizam a conversa com os colegas para forma de comunicao e informao,
com 76% desses, satisfeitos.

99

Tabela 10.4-1: Resultados da pesquisa interna sobre clima organizacional (continuao).

Tpico

ndices

Ambiente de - 45,95% afirmam dispor de todos os materiais e equipamentos necessrios para seu
Trabalho
trabalho, contra mais de 46,84% que discordam desta situao;
- 44,64% afirmam existir uma distribuio justa de tarefas na Unidade, contra 42,86%
que discordam dessa posio;
- Mais de 45% afirmam existirem problemas ou dificuldades em seus ambientes de
trabalho;
- 59% afirmam no existirem oportunidades de treinamento para todos;
- 60,91% afirmam que as pessoas de seu setor trabalham com boa vontade;
- 41% afirmam que a Unidade os estimula a procurar novas formas de melhorar suas
atividades, contra 37% que discordam;
- Mais de 76% dos entrevistados afirmam receberem ajuda de seus colegas de
trabalho;
- 68% afirmam existir um bom relacionamento entre as pessoas de seus setores;
- 64% afirmam que o SAAD injusto e ineficaz;
- 43% afirmam que a Unidade estimula o trabalho em equipe, contra 35% que
discordam;
- A Unidade se divide quando a pergunta sobre participao na elaborao das
normas;
- Isso acontece tambm no que se refere ao incentivo para a participao em
treinamentos;
- 46% afirmam que os processos da Unidade no so organizados;
- 41% discordam da afirmao de que os supervisores so escolhidos com base na
competncia e capacitao;
- O desperdcio de material tambm divide as opinies;
- 68% afirmam existir uma relao de confiana com seu supervisor imediato;
- 37% afirmam que seus superiores no repassam informaes sobre resultados
obtidos, dificuldades e avanos da Unidade;
- 61% afirmam que conseguem informaes de outras reas para executarem suas
atividades;
- O discurso e a prtica so coerentes para 40% dos entrevistados, contra 39% que
discordam; e
- 68,75% afirmam no participarem de reunies de setor.
Fonte: EMBRAPA (2006, p.7-46).

Esses ndices apontam alguns fatores que impactam a Unidade:

-

Excesso de burocracia;

Os supervisores no so escolhidos com base na competncia e

capacitao;

O repasse de informaes, principalmente o feedback, considerado

baixo e sua qualidade pode ser melhorada;

O sistema de avaliao de desempenho injusto e pouco transparente; e

As ferramentas de comunicao so pouco ou mal utilizadas.

Em 2007, como parte do plano de trabalho da Chefia da poca, e da

Superviso de Processos, foi implantado o projeto Idias & Ao nas bases dos

100

programas de sugestes existentes em todo o mundo, composto por uma equipe de

voluntrios que tem como objetivo intermediar as sugestes dos empregados junto
Chefia e viabiliz-las, quando exeqveis. Foram 17 sugestes apresentadas sendo
que a maioria conseguiu ser executada. Mas, a partir do final do ano, a participao
dos empregados caiu bastante, e, em 2008, at a defesa desse trabalho, apenas
uma contribuio foi enviada. Os motivos dessa queda ainda no foram levantados.
Ainda em 2007, foram realizadas pesquisas de satisfao junto aos
empregados sobre os servios oferecidos pelos processos de suporte, que foram
conduzidas pelas prprias equipes, na figura dos respectivos supervisores, como
forma de mostrar o compromisso gerencial.
Em sua maioria, os problemas passavam pela inexistncia de informao
(feedback) ou pela deficincia do seu processo de disseminao (problemas de
rudos ou de alcance). E, mesmo com a utilizao de tecnologia, as formas mais
utilizadas para seu repasse so o mural ou quadro de avisos, presente em quase
todos os prdios e alimentado manualmente. A conversa informal entre os
funcionrios, mostrando que a resistncia ao uso de ferramentas modernas como a
web ainda um fator crtico.

101

10.5. MODELO DE GESTO

Em relao ao seu modelo de gesto, a EMBRAPA instituiu no incio da

dcada de 1990 o Planejamento Estratgico como resposta ao questionamento
quanto ao seu papel diante da nova conjuntura que se apresentava a partir do final
da dcada de 1970 (RIVERA e FARIAS, 2001, p.7).
Desde 1989, a empresa trabalha com a construo de cenrios como forma
de estudar o ambiente externo, promovendo um alinhamento das suas aes
estratgicas s necessidades dos seus stakeholders. Em 2007, visando
elaborao do V PDE (2008 a 2011), foram elaborados os cenrios para at 2023,
com o auxilio de uma consultoria especializada.
Em 1998, o Conselho de Administrao da EMBRAPA detectou a
necessidade de se ter um instrumento de gesto que possibilitasse, por meio do
estabelecimento

de

indicadores

de

desempenho,

acompanhamento

da

implantao (operacionalizao) dos seus Planos Diretores (RAMOS, 2005, p.3031). Com isso, a EMBRAPA decidiu investir em uma ferramenta de gesto moderna
e adaptou para o seu ambiente o Balanced Scorecard - BSC, tornando ainda mais
importante a necessidade do trabalho por processos e a eqidade das aes.
A Embrapa Agroindstria de Alimentos foi a Unidade-Piloto nesse projeto e o
processo de implantao na empresa ocorreu no perodo de 1998 a 2001. O Modelo
de Gesto Estratgica MGE (EMBRAPA, 1992), como foi batizado internamente,
tinha como objetivos principais:
-

Operacionalizar a implantao dos Planos Diretores da Embrapa PDE,

e da Unidade PDU;

Medir a performance organizacional, por meio dos indicadores de

desempenho, os quais esto alinhados s estratgias da Empresa/UD
representadas pelos Objetivos Estratgicos - OE;

Monitorar o desempenho organizacional em relao s estratgias

estabelecidas no PDE, Agenda Institucional e PDU;

Promover a integrao dos instrumentos de gesto da Empresa; e

Apoiar o processo de transformao organizacional da Embrapa.

Lima et al. (2003, p.57-58) apresentaram os benefcios decorrentes da

implementao do MGE:

102

Metodologia: ao substituir a perspectiva financeira pela institucional e

financeira, passou-se a considerar o impacto da organizao da
sociedade;

Integrao: participao de um grande nmero de empregados na

modelagem do MGE independentemente do nvel hierrquico;

Indicador de desempenho: utilizao de mtricas de desempenho

associadas s estratgias da organizao gerando, inclusive, aprendizado
em gesto estratgica para os envolvidos;

Liderana: horizontalizao (descentralizao) do processo de tomada de

deciso decorrente da seleo de gerentes de objetivos estratgicos;

Comunicao:

processo

permanente

de

comunicao

durante

implantao do MGE, para reduzir barreiras e manter os envolvidos

motivados a participar; e
-

Gesto da informao: desenvolvimento de trs softwares para apoio ao

projeto MGE.

Contudo,

essa

ferramenta,

enquanto

forma

de

implementao

das

estratgias, foi descontinuada em 2003, mas seus conceitos bsicos foram utilizados
para a elaborao do IV PDE (2004 a 2007) como forma de aprendizado (RAMOS,
2005, p.38-42).
Lima et al. (2003, p.57-58) apresentaram, aps a consolidao dos resultados
da primeira avaliao do MGE, barreiras de diversas ordens (fatores crticos):
-

Barreiras administrativas e normativas: inconsistncia das normas

administrativas que apontam diferentes direes, causando falta de
entendimento de quais so, de fato, os direcionamentos estratgicos;

Barreiras relacionadas s competncias e habilidades: nvel inadequado

de profissionalizao em gesto das pessoas que ocupam posies de
gerncia e de tomada de deciso;

Barreiras relacionadas comunicao e aprendizado: carncia de

profissionais capacitados em administrao estratgica, o que resulta na
dificuldade de disseminao de novos conceitos e mtodos relacionados
ao tema; e

Barreiras polticas e culturais: o ambiente organizacional foi, por muito

tempo, voltado para si mesmo, com baixa integrao com o ambiente

103

externo e trazendo a falsa idia de que a organizao existe para si

mesma, dificultando o entendimento da importncia do planejamento e da
execuo das estratgias.
Os motivos da descontinuidade da ferramenta, identificados atravs da
literatura e de depoimentos de pessoas-chave da empresa foram:
-

Somente 9 Unidades Descentralizadas elaboraram efetivamente seus

MGEs locais, trazendo um descompasso em sua utilizao de forma
corporativa (RAMOS, 2005, p.35);

O MGE no se integrou aos instrumentos de gesto existentes na

empresa: os objetivos estratgicos do MGE no eram os mesmos do III
PDE e os seus indicadores de desempenho no estavam em sintonia com
os do Sistema de Avaliao das Unidades SAU (entrevista);

O MGE no cumpriu sua misso de suprir as necessidades do Conselho

de Administrao da Embrapa em acompanhar a implantao dos Planos
Diretores (entrevista);

Falta de apoio em todos os nveis gerenciais e pouca participao e

comprometimento dos gerentes nas reais decises da UD (RAMOS,
2005, p.37); e

Disputas internas de poder, j que o foco era o planejamento estratgico

da empresa (entrevista).

Hoje, a EMBRAPA conta com um sistema de indicadores de desempenho

estratgicos, denominado Sistema de Informao para Deciso Estratgica SIDE,
com as seguintes caractersticas:
-

Trabalha sob as perspectivas do Balanced Scorecard;

Contm todos os indicadores estratgicos para acompanhar os planos

diretores, corporativo e das Unidades;

Incorpora o Plano Anual de Trabalho PAT, com seus indicadores

gerenciais; e

Integra vrios outros sistemas, a saber: de produo tcnico-cientfica, de

recursos humanos, de eventos (incluindo capacitao) e de projetos.

A Embrapa Agroindstria de Alimentos, seguindo seus objetivos estratgicos,

buscou a acreditao de vrios de seus ensaios pela norma NBR ISO/IEC 17025,

104

objetivando aumentar a confiabilidade de seus resultados, o reconhecimento

internacional, a rastreabilidade das informaes, alm da segurana ambiental.
Como parte do seu modelo de gesto, a Unidade optou por implantar essa
norma de forma descentralizada, em que os laboratrios participantes mantiveram a
autonomia para estabelecer seus sistemas, bastando seguir as diretrizes do sistema
central, denominado Unidade de Gesto da Qualidade - UGQ.
Essa descentralizao permitiu agilidade no processo, desafogando a central
na correo das no conformidades.
Os problemas ocorridos foram tpicos de uma empresa pblica:
-

A dificuldade na adequao da infra-estrutura ambiental (fsica) dos

laboratrios;

A demora na concluso do projeto (quatro anos);

Conflito de relacionamento pessoal, gerado pelo processo de mudana;

A dificuldade no registro/guarda das informaes relevantes aos ensaios;

e

A dificuldade na aquisio dos materiais de referncias para dois ensaios

que deixaram de ser acreditados, dos vinte e um da proposta original.

105

10.6. SISTEMA DE MEDIO

Os principais indicadores de desempenho da EMBRAPA tratam de sua

atividade-fim, medindo a produtividade dos pesquisadores em relao s
publicaes e arrecadao com projetos e servios.
Com a implantao do SAU, foi desenvolvido o Sistema do Plano Anual de
Trabalho SISPAT, responsvel por gerenciar os indicadores corporativos cujas
metas so negociadas anualmente pelos Chefes das Unidades junto aos seus
respectivos Diretores.
Em relao s metas estratgicas, a EMBRAPA iniciou seus esforos em
medi-las com a implantao do MGE, no qual os objetivos estratgicos dos planos
diretores das Unidades possuam metas a cumprir, baseadas em indicadores
negociados nas prprias Unidades.
Nessa funo, aps a descontinuidade do MGE, o Sistema de Deciso
Estratgica SIDE, incorporou os indicadores dos Planos Diretores da Embrapa e
das Unidades, PDE e PDU respectivamente, como ferramenta corporativa para
medio das estratgias. O SISPAT foi integrado ao SIDE, unindo os indicadores
gerenciais e estratgicos em um nico instrumento de medio.
O SIDE est incorporando tambm os sistemas de capacitao, de RH e de
produo cientfica. E com o objetivo de disponibilizar uma ferramenta para tomada
de deciso, a EMBRAPA adquiriu em 2007 uma ferramenta de Business Intelligent
BI, que dever consolidar as informaes dos sistemas existentes.
Em relao efetividade das suas aes, a Embrapa acompanha, pelo
menos, trs tecnologias por Unidade Descentralizada, aps a fase de transferncia
para avaliar o impacto produzido no produtor, na indstria ou na regio da aplicao.
Na Embrapa Agroindstria de Alimentos, excetuando aqueles acima citados,
o uso de indicadores de desempenho ainda incipiente, estando restrito ao
acompanhamento do Plano de Melhoria da Gesto - PMG; s metas dos projetos
locais

em

andamento,

quando

adequado;

e,

ao

acompanhamento

das

implementaes dos processos corporativos, como o de Captao de Recursos via

Projetos Competitivos e o de Gesto de Resduos, que possuem indicadores a ser
respondidos anualmente Sede da empresa.

106

Uma forte evidncia desse baixo uso dos indicadores na gesto e,

principalmente, nos processos de suporte so as oportunidades de melhoria das
duas ltimas avaliaes do Relatrio de Gesto da Unidade (EMBRAPA, 2007, p.458). Como j foi relatado no item 10.2 (Gesto), as lacunas apresentadas nesses
documentos demonstram o uso inadequado ou inexistente dos indicadores de
desempenho no controle das prticas de gesto e na comparao externa
(benchmarking).
Pela anlise dos documentos internos, pode-se concluir que:
-

A maioria dos processos mapeados no mede a sua eficincia e eficcia;

No existe balanceamento nos indicadores estratgicos, sendo a sua

maioria atrelada atividade-fim;

A tomada de deciso no utiliza indicadores de desempenho da gesto

nem dos processos de suporte (excetuando os financeiros tradicionais); e

Os indicadores so usados de forma reativa;

107

RESULTADOS
Nessa fase final da pesquisa os fatores identificados esto relacionados no
captulo 11 e so confrontados com os aspectos levantados no estudo de caso no
\captulo 12, e as concluses (captulo 13) tratam tanto dos fatores quanto da
organizao estudada.

Os objetivos dessa dissertao, principal e secundrios, esto respondidos

nos captulos 11 e 12.
Quanto s perguntas de pesquisa:

- Que condies precisam ser observadas para o sucesso da

implantao de uma tecnologia baseada em processos?
Os fatores identificados esto listados, na ntegra, no ANEXO 1, e
categorizados, no captulo 11, tendo sido divididos em dois grupos: um,
com caractersticas preventivas e, o outro, de acompanhamento e
avaliao.

- O acompanhamento da evoluo desses fatores e condies contribui

para avaliar a efetividade da gesto baseada em processos em
empresas com as caractersticas do caso estudado?
As empresas pblicas tm caractersticas especiais que precisam ser
levadas em considerao. Qualquer tipo de anlise precisa levar em conta
o contexto e atravs de casos apresentados na literatura foi possvel
mapear essas caractersticas.

- Como a Unidade em estudo pode se beneficiar desse levantamento?

O trabalho considerou os documentos internos, as publicaes, as
pesquisas internas e as entrevistas com pessoas-chave da Unidade.
A anlise da Unidade (captulo 12) levou em conta o confronto dos fatores
da literatura com a prtica observada e, na ltima parte da concluso
(captulo 13), o pesquisador faz sugestes para o bom uso dos fatores.

108

11. CONSOLIDAO DOS FATORES

Os fatores identificados em todas as partes do referencial terico foram

consolidados nesse captulo, e, por no cobrir toda a literatura relacionada a
processos, a lista produzida no deve ser considerada completa ou definitiva, at
porque esse trabalho foi conduzido dentro de um contexto especfico (estudo de
caso). Entretanto, representam os principais fatores encontrados na literatura para
os tpicos abordados, inclusive em relao empresa pblica, em que a literatura
limitada.

11.1. PROCESSOS, ELEMENTOS, FERRAMENTAS E TCNICAS

Os fatores apresentados esto relacionados aos itens estudados nos

captulos 8 e 9 dessa dissertao (ver ANEXO 1). O agrupamento e a categorizao
se deram pela afinidade dos fatores sem nenhum tipo de hierarquizao, e a sua
diviso foi realizada com base na percepo do pesquisador, inspirado parcialmente
na metodologia de maturidade de processos de Hammer (2007) e de acordo com a
metodologia de Oliveira (2006) que trabalha com dois grupos, visando reduzir os
riscos da adoo da gesto de processos:
-

Fatores ou caractersticas relacionados anlise e delineamento da

administrao de processos (OLIVEIRA, 2006, p.53-58) (1 coluna); e

Fatores ou

caractersticas

relacionados

ao

desenvolvimento e

implementao de processos (OLIVEIRA, 2006, p.134-143) (2 coluna).

Liderana
O envolvimento da alta direo reflete diretamente na motivao dos
empregados, pela demonstrao de sua seriedade e comprometimento com o
processo de mudana e do processo em relao estratgia da organizao.
Anlise e delineamento
- A alta direo deve participar da elaborao do
modelo do processo ou aprov-lo, tornando-se o
seu patrocinador

Desenvolvimento e implementao
- A alta direo precisa apoiar e se mostrar
compromissada
- A alta direo deve implementar a gesto
participativa

109

Capacitao
Em qualquer iniciativa que envolva mudanas, a confiana e a tranqilidade
repassadas pelas equipes gestoras auxiliam na reduo do stress, pela segurana
absorvida pelos empregados em relao competncia. Isso pertinente, uma vez
que essas tero funo multiplicadora.
Anlise e delineamento
- A equipe responsvel pela Gesto de Processos
precisa ser experiente e treinada, e ter efetivo
conhecimento e entendimento do significado do
termo, da abordagem e da amplitude de
administrao de processos

Desenvolvimento e implementao
- As equipes envolvidas nas melhorias precisam ser
capacitadas nas ferramentas de melhoria, mas
precisam entender tambm o contexto no qual as
mudanas esto inseridas
- essencial a existncia de um programa de
treinamento continuado para capacitar os
empregados nas ferramentas que sero usadas
- Treinamentos sem foco (pblica)
- Treinamento e atualizao tcnico-profissional e
administrativa insuficiente (pblica)

Cultura organizacional
Essa categoria influencia todas as demais pelo fato de a organizao ser
formada por pessoas que possuem emoes, formas diferentes de observar o
mesmo fenmeno e objetivos particulares, que precisam ser compatibilizados com
os da empresa.
Anlise e delineamento
- Os empregados precisam perceber a
necessidade das mudanas para que a
resistncia seja diminuda (sensibilizao)
- Empregados podem ter uma postura volvel,
no assumindo posio definida ou definitiva
(pblica)

Desenvolvimento e implementao
- A autonomia para a execuo das atividades deve
acontecer em paralelo ao mapeamento dos processos
- preciso acompanhar as aes para corrigir
comportamentos e atitudes indesejados
- A avaliao de desempenho deve ser por processo (e
no por funo) e os efeitos dos indicadores devem ser
considerados
- As equipes dos processos de negcio passam a ser
compostas por empregados de diversas reas, setores
ou departamentos
- O comprometimento dos gestores e das equipes dos
processos na implementao do plano de melhorias est
diretamente relacionado ao nvel de participao desses
na sua elaborao
- A estabilidade funcional um dos fatores de resistncia a
mudanas (pblica)

Comunicao
A comunicao crtica em qualquer processo de mudanas. Da mobilizao
apresentao dos resultados, todas as etapas precisam da percepo, do
envolvimento e da aceitao dos empregados para a reduo da resistncia.

110

Anlise e delineamento
- A situao desejada para o futuro deve ser
apresentada de forma compreensvel para todos os
empregados (mobilizao)
- O processo de comunicao precisa ser eficaz,
objetivo e dar transparncia ao processo, visando
diminuir a resistncia

Desenvolvimento e implementao
- A comunicao precisa atingir todos os nveis da
organizao de forma clara e inteligvel
- As informaes de todas as etapas devem ser
divulgadas para dar transparncia ao processo.

Gesto
Os fatores desse grupo tratam da gesto da organizao frente
incorporao dos processos, cujas principais mudanas (e respectivas resistncias)
esto relacionadas necessidade de adaptao ao novo contexto.
Anlise e delineamento

Desenvolvimento e implementao

- As partes interessadas (ou afetadas) devem

participar da elaborao de qualquer iniciativa em
que estejam inseridas, para legitimar o processo

- A adoo da gesto de processos fora a

horizontalizao da estrutura, reduzindo sua cadeia de
comando

- Os resultados esperados precisam atender s

necessidades e expectativas dos clientes,
inclusive com a participao desses na
elaborao

- O trabalho em equipe se sobrepe ao individual

- A concorrncia no deve ser subestimada na

avaliao do ambiente externo
- Deve-se levar em considerao todos os
aspectos organizacionais no planejamento
incluindo o desenvolvimento pessoal e
organizacional
- A organizao precisa apoiar a estratgia
escolhida

- As equipes dos processos precisam de autonomia para

executar suas atividades, o que implica a diluio do
poder
- Um sistema de avaliao precisa ser desenvolvido para
que o reconhecimento pelas melhorias acontea
independente da forma
- O desempenho deve ser diagnosticado e melhorado
continuamente (melhoria contnua)
- Exigir responsividade dos nveis superiores (Satisfao
aos anseios dos clientes de forma rpida e sem
alteraes no nvel de qualidade)

- Analisar criteriosamente os problemas a serem

- O foco passa das atividades para os resultados dos
atacados para no incorrer em aes precipitadas
processos
e desfavorveis na relao custo benefcio
- Os processos de mudana j iniciados devem ser
- Ter conhecimento do negcio (viso sistmica da
concludos, no deixando a percepo de que no
cadeia de valor) e de seus processos
adiantou o esforo aplicado / No interromper o projeto
(responsveis, insumos, resultados, interde melhoria por causa de um fracasso ou sucesso
relacionamentos)
- Ter viso sistmica sobre todos os aspectos
- Ter uma metodologia de trabalho definida, clara,
- preciso ter conhecimento profundo do processo a ser
objetiva, com seus procedimentos adaptados
gerido ou melhorado
realidade da organizao e conhecida pelos
empregados de acordo com o grau de
- No estender demais o prazo de implantao para
envolvimento de cada um
evitar tenso desnecessria
- As aes e os processos devem estar alinhados
estratgia da empresa (longo prazo)
- Dificuldade de definir o alcance dos processos
atravs do uso de indicadores por ser um tema
recente na administrao pblica (pblica)
- A fora de estrutura vertical dificulta a
administrao pblica perceber e definir os
processos de negcio (pblica)

- Desenvolver sistemas de controle e de feedback

- Processos desnecessrios ou repetitivos devem ser
eliminados por no agregarem valor
- O sistema de medio deve estar alinhado s
estratgias, considerando as necessidades e
expectativas dos clientes
- A mudana poltica traz descontinuidade em relao
competncia gerencial e a constncia de propsitos
(continuidade de projetos) (pblica)
- O organograma institui barreiras que engessam o
comando, aumentando a burocracia que contribui para
a manuteno da verticalizao da organizao
(pblica)

111

11.2. ESTUDO DE CASO (EMBRAPA)

Os fatores a seguir foram mapeados a partir do levantamento realizado sobre

o caso em estudo, e sua categorizao seguiu o mesmo critrio da listagem anterior.
Eles representam observaes e resultados da aplicao de ferramentas e tcnicas
apresentadas nos captulos anteriores, das entrevistas com pessoas-chave na
organizao e das pesquisas internas sobre processos e clima organizacional.
Todas essas informaes foram coletadas no intuito de apresentar o sucesso
ou o fracasso das aes como forma de validar os fatores identificados.
Tabela 11.2-1: Fatores relacionados ao estudo de caso (continua).
Grupo
Cultura
organizacional
Gesto

Fatores ou caractersticas
- Disputas internas de poder
- O sistema de avaliao de desempenho considerado injusto
- Conflitos de relacionamento pessoal gerado pelo processo de mudana
- Inexistncia de comparao externa ou busca de melhores prticas (benchmarking)
- Sistema de medio desvinculado da Gesto Estratgica
- Sem balanceamento dos indicadores estratgicos, sendo a sua maioria atrelada atividadefim
- O MGE no se integrou aos instrumentos de gesto existentes na empresa: os objetivos
estratgicos do MGE no eram os mesmos do III PDE e os seus indicadores de desempenho
no estavam em sintonia com os do Sistema de Avaliao das Unidades SAU
- O MGE no cumpriu sua misso de suprir as necessidades do Conselho de Administrao da
Embrapa de acompanhar a implantao dos Planos Diretores
- Disperso das medies em processos no selecionados quanto importncia para o
negcio da organizao
- Indicadores desenvolvidos de dentro para fora, sem considerar as necessidades e
expectativas dos clientes
- Os clientes potenciais e os ex-clientes no so estudados
- Descontinuidade de iniciativas e prticas
- Somente 9 Unidades Descentralizadas elaboraram efetivamente seus MGEs locais, trazendo
um descompasso em sua utilizao de forma corporativa
- Servios internos no informatizados
- Excesso de burocracia
- O sistema de avaliao de desempenho injusto e pouco transparente
- Pouca nfase para os relatrios de gesto e suas avaliaes
- Os processos mapeados no medem a sua eficincia e eficcia
- Insuficiente repasse de informaes na forma de resultados de indicadores, feedback dos
servios e informaes sobre o andamento da Unidade
- Indicadores escassos e utilizados de forma reativa
- Demora em concluir projetos (no caso, a acreditao)
- A dificuldade na aquisio de materiais de referncia para dois ensaios
- Os indicadores de suporte e de gesto no so utilizados para tomada de deciso (com
exceo dos financeiros)
- Os processos descritos esto associados s funes e no ao negcio
- A estrutura segue fortemente a hierarquia vertical, mesmo tendo processos descritos
- Os comits e comisses so pouco conhecidos pelos empregados
- Avaliao do desempenho por funo (e no por processos)
- Dificuldade em adaptar a infra-estrutura s necessidades

112

Tabela 11.2-1: Fatores ou caractersticas relacionados ao estudo de caso (continuao).

Grupo
Liderana

Capacitao

Comunicao

Fatores ou caractersticas
- Os supervisores no so escolhidos com base na competncia e capacitao
- Baixa participao da Chefia
- Falta de apoio em todos os nveis gerenciais e pouca participao e comprometimento dos
gerentes nas reais decises da UD
- Conhecimentos limitados dos empregados sobre os servios e processos internos, e as
vantagens de uma gesto baseada em processos
- Pouca experincia da equipe responsvel pela implantao da viso por processos
- No feito nenhum acompanhamento ou avaliao do processo de capacitao dos
empregados
- M divulgao do que feito (relativo Gesto de Processos)
- As ferramentas de comunicao so pouco ou mal utilizadas
- Desconhecimento dos acontecimentos internos
- O repasse de informaes, principalmente o feedback, considerado baixo e sua qualidade
pode ser melhorada

113

12. ANLISE DO ESTUDO DE CASO EM RELAO AOS FATORES

O relacionamento dos fatores encontrados na literatura com aqueles do
estudo de caso foi consolidado sob a categorizao firmada no captulo anterior,
sendo que alguns elementos se repetiram por terem implicaes tanto no
delineamento quanto na implementao de projetos com base em processos.

Liderana
As informaes mostram que onde houve a efetiva participao da alta
direo, os projetos foram concludos ou se mantiveram, e que o comprometimento
desde a concepo faz diferena.
Comunicao
Percebem-se problemas no processo de comunicao relacionados ao uso
das ferramentas e ao contedo divulgado. As informaes no chegam na
quantidade e na qualidade desejada pelos receptores, diminuindo a credibilidade e
causando indiferena em relao s iniciativas de mudana e, tambm, ao emprego
da tecnologia de informao.

Gesto
Por ser pblica, sua estrutura operacional dificulta o andamento dos projetos
devido aos trmites burocrticos (aquisies), rigidez da estrutura hierrquica e
vertical (no visualizando os processos interfuncionais) e inexistncia de
competitividade e de cobrana da melhoria do desempenho em alguns aspectos da
gesto (avaliao do RG inexplorado e sistema de medio incipiente).
Com relao ao desconhecimento de instncias do organograma e de
processos e servios internos, percebe-se relao direta com a deficincia na
comunicao relatada anteriormente.
O uso de indicadores, ainda incipiente, mostra a parcialidade da gesto pela
falta

de

balanceamento

do

sistema

de

medio

que

est

direcionado,

prioritariamente, s atividades-fim.
O planejamento se torna crtico quando no h aprendizado com o uso
eficiente das informaes, por indisponibilidade ou inexperincia. Alm disso, a

114

credibilidade e a eficcia das metodologias e tcnicas de gesto ficam abaladas com

a falta de continuidade das iniciativas, uma das caractersticas da empresa pblica,
que sofre com a alternncia de poder e de propsito.

Cultura
Como foi dito na categoria Comunicao, a falta de informao pode trazer
todo tipo de sentimento: queda da credibilidade, aumento da resistncia
(comprometimento) e desinteresse por iniciativas. E a informao deficiente foi a
principal concluso da pesquisa de satisfao com os servios realizada em 2007.
Pela anlise, observa-se que a informao mal gerida ou escassa gerou
problemas que comprometeram o entendimento das pessoas quanto gesto de
processos (o que foi confirmado pelo alto percentual de empregados que no
entendem ou no percebem o que a Superviso de Processos faz e a importncia
dos processos), e criaram conflitos de relacionamento, talvez contornveis, na
implantao da ISO/IEC 17025.
J no desenrolar do processo, observam-se problemas tpicos de empresa
pblica como a disputa de poder, que nunca clara ou explcita, mas que pde ser
observada nas entrevistas realizadas com os responsveis por projetos que no
tiveram xito e seus sucessores, como foi o caso do MGE.
A avaliao de desempenho do ambiente pblico tema novo, mas a
Embrapa j possui uma experincia acumulada devido ao tempo que j utiliza essa
ferramenta. O problema, nesse caso, parece ser o aprendizado organizacional ainda
incipiente, requerendo tempo para adquirir maturidade.

Capacitao
A

inexistncia

do

aprendizado

decorrente

de

avaliaes

anteriores

impossibilita a elaborao de um programa de capacitao contnua e focada,

trazendo pouca eficincia no emprego dos recursos e, por conseguinte, no alcance
dos objetivos estratgicos, que tm caractersticas de mdio e longo prazo.
Quando se tm mudanas, a experincia e a capacitao das equipes
gestoras so pontos fundamentais para se manter a credibilidade e a mobilizao
necessria. E a alta direo deve se fazer presente enquanto patrocinadora das
aes.

115

13. CONCLUSES

O objetivo desse trabalho foi elaborar uma lista de fatores que possa servir de
checklist para as reas responsveis pela implantao da gesto de processos ou
de qualquer iniciativa baseada neles.
Mesmo no substituindo as metodologias de gesto, um checklist possibilita o
rastreamento de condies que precisam ser observadas e que impactaro o
resultado, dependendo da maturidade da organizao e da experincia da equipe
que conduzir o processo.
Outra caracterstica positiva de um checklist no ser prescritivo, permitindo
que a organizao adapte-o sua realidade, e a diviso dos fatores de acordo com
suas caractersticas reala o componente segurana pelo aspecto preventivo.
Os aspectos, relacionados s empresas pblicas, e identificados fora da
literatura das metodologias, reforam a importncia da adaptao das metodologias
ou ferramentas de gesto ao contexto.

13.1. SOBRE OS FATORES IDENTIFICADOS

Em relao diviso dos fatores tericos, percebem-se dois momentos

distintos de reflexo:
-

O planejamento, que precede a implantao, no qual o conhecimento

profundo do negcio (e de seus processos) e do ambiente externo, e o
envolvimento das partes interessadas, podem determinar o sucesso da
iniciativa. Os fatores desse momento tm caractersticas preventivas; e

A implementao ou desenvolvimento, decorrente da execuo das aes.

Os fatores desse momento tm caractersticas de controle e avaliao e o
uso de indicadores como instrumento de medio pea importante para
a obteno dos resultados estipulados e para embasar o planejamento do
prximo ciclo.

116

Quanto aos agrupamentos dos fatores, a avaliao se baseou nas categorias

que surgiram em decorrncia do agrupamento por afinidade.

Liderana
A atuao da liderana no deve limitar-se inaugurao de projetos ou ao
encaminhamento deles para execuo. Sua participao na concepo e sua
presena no acompanhamento evidenciam a importncia do que est sendo
realizado dentro dos objetivos da organizao. Os fatores relacionados a essa
categoria esto entre os mais citados pelos autores das metodologias de gesto de
processos estudadas.
Em complemento, a gesto participativa se apresenta como uma forma de
delegao de poder (descentralizao), que estimula a participao coletiva e
aumenta o comprometimento.

Capacitao
Os fatores apontam a capacitao como fundamental para o sucesso dos
projetos no que tange preparao dos empregados para o desempenho de suas
funes ou na execuo de projetos que exijam novas habilidades.
O planejamento peridico de um programa de capacitao simplifica o
alinhamento aos objetivos da organizao e seu acompanhamento e avaliao
permitem analisar a sua adequao face aos resultados obtidos.

Comunicao
Essa categoria concentra os fatores mais citados pelas metodologias de
gesto de processos estudadas, alertando para a necessidade e a importncia da
transparncia, do compartilhamento das informaes.
A credibilidade, a transparncia, a parceria e a segurana so aspectos
importantes aos gestores e sero obtidos apenas atravs de uma comunicao
eficiente, que a base da gesto participativa na qual os empregados conseguem
tomar decises dado o acesso s informaes necessrias.
Em qualquer planejamento, preciso analisar se o processo de comunicao
existente atender s necessidades, prevenindo a circulao incipiente ou o
desnivelamento da informao, e garantindo o alcance a todos os interessados.

117

Gesto
Essa categoria concentrou um nmero elevado de fatores sendo que vrios
esto entre os mais citados na literatura, entendendo que o espectro da gesto vai
do planejamento avaliao dos resultados.
O problema, de acordo com os fatores, comea no planejamento que precisa
de informaes, de participao, de conhecimento e de contextualizao.
Independente de serem prescritivas ou no, vrias ferramentas estudadas possuem
algum tipo de auto-avaliao, como no caso do PNQ e do modelo de maturidade de
processo (Process Audit) de Michael Hammer, que tem por objetivo visualizar a
organizao de forma sistmica.
Metodologicamente falando, um aspecto que ficou em evidncia foi a
necessidade de definir, adaptar e disseminar a metodologia de trabalho que ser
utilizada, associada formao de equipes gestoras experientes e capacitadas.
A fase de acompanhamento da implementao da gesto de processos
apresentou fatores relacionados criao de equipes multifuncionais, reduo da
cadeia de comando pela horizontalizao da estrutura e ao uso de indicadores como
forma de acompanhar e avaliar o desempenho organizacional. Nesse contexto, as
aes gerenciais a serem desenvolvidas precisam garantir a estabilidade do clima
organizacional e a formalizao de um processo que permita o aprendizado
organizacional atravs da anlise crtica dos resultados.
Relacionados especificamente s empresas pblicas, os principais fatores
focam o problema da descontinuidade das aes, a rigidez administrativa e o baixo
uso de indicadores nos processos. Esses aspectos tendem a ser minimizados
quando os processos ou as prticas de gesto so, de fato, internalizados. A
participao nos prmios de qualidade, por exemplo, permite essa evoluo, pela
busca da melhoria do desempenho

Cultura organizacional
A cultura, que formada, dentre outras coisas, pelas pessoas, seus valores e
crenas, reage a qualquer tentativa de mudana, e a intensidade dos impactos
depender de como o processo ser planejamento e gerido.

118

O conhecimento da cultura local se torna pr-requisito para a implementao

de mudana, j que todas as aes sero realizadas ou seus resultados sentidos
por pessoas que retribuiro conforme a intensidade empregada (ao e reao).
A preveno e adequao das aes ao contexto permitiro reduzir o nvel de
resistncia e, por conseqncia, aumentar o comprometimento por meio da
mobilizao. Os empregados precisam perceber a necessidade de mudana e isso
papel da comunicao.
A

gesto de processos

traz

consigo

necessidades

que

modificam

substancialmente a forma de gerir e de realizar as atividades, principalmente se a

organizao for pblica. Como j foi apresentado no referencial terico, o trabalho
em equipes multifuncionais e a delegao de poder e de responsabilidades so por
demais complexas e precisam de todas as categorias anteriores para minimizar os
efeitos da resistncia, sem ao certo poder garantir seu sucesso.
Os fatores relacionados s empresas pblicas tratam principalmente do
problema da estabilidade funcional, do uso incipiente dos indicadores e da
descontinuidade de projetos pela alternncia no poder.

13.2. SOBRE O ESTUDO DE CASO

Por se tratar de um mestrado executivo, o pesquisador apresenta algumas

sugestes com base na pesquisa realizada, com vistas a otimizar as condies
necessrias para suplantar os fatores restritivos identificados e auxiliar a gesto, ao
elencar alguns pontos relevantes.

Liderana
-

O processo decisrio precisa ser participativo.

O planejamento anual deve ser internalizado na Unidade, possibilitando a

viso sistmica e o estabelecimento de prioridades.

Reunies gerenciais peridicas fortalecem o grupo gestor, uniformizam

conceitos e informaes e permitem a troca de experincia.

A alta direo precisa se mostrar mais comprometida.

119

Comunicao
-

O aperfeioamento do processo de comunicao interna e externa

reforar a parceria com os stakeholders. Transparncia e credibilidade
so resultados obtidos mediante a divulgao das informaes e do
compartilhamento de conhecimento.

O conhecimento do pblico a ser atendido fundamental para se

conhecer e entender suas expectativas e necessidades.

Gesto
-

A Unidade deve formalizar um processo de planejamento no qual a

aprendizagem de fato acontea, fazendo com que a anlise crtica dos
resultados seja internalizada. A previsibilidade e a possibilidade de
mensurar a evoluo do desempenho so alguns dos benefcios.

As equipes gestoras devem ter como requisitos, experincia no assunto e

capacitao compatvel com os resultados esperados.

A implantao de um Sistema de Informao Gerencial auxiliaria a

Unidade a melhorar a sua tomada de deciso.

As instncias da Unidade devem utilizar o benchmarking para melhorar

seus desempenhos e aumentar o networking na rea de atuao.

Cultura
-

O conhecimento do clima organizacional ser benfico na elaborao de

planos de ao mais realistas e com mais adeso, pelo conhecimento das
expectativas e necessidades do pblico-alvo.

Ferramentas de controle e recompensas precisam existir e estar

adaptadas ao contexto de uma empresa pblica, pois fatores como
estabilidade

funcional

podem

ser

um

grande

empecilho

ao

desenvolvimento ou implementao de inovaes.

Capacitao
-

necessrio que o planejamento contemple o plano operacional das

reas e o plano estratgico desdobrado para o perodo, tendo como base,
o resultado obtido no perodo anterior (anlise crtica dos resultados).

120

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126

ANEXOS

ANEXO 1
Fatores identificados nos captulos 8, 9 e 10

A.1) Fatores identificados em relao s metodologias de processo estudadas

Fonte: Metodologias de Gesto de Processos
(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

APE

BPM

Administrao por
Processos

Gerncia
de
Processos

Reengenharia

AMP

TQC

MASP

Fatores

COMUNICAO DAS DECISES E RESULTADOS

2) Mostrar os benefcios alcanados, a agregao de valor alcanada e o

alinhamento estratgia obtido
3) Ter efetivo e gil processo de comunicao e de disseminao das idias,
propostas e decises
4) A divulgao de tudo que se est fazendo deve permear a organizao
5) No mbito da organizao, os empregados devem ser informados do tipo de
mudana que est em curso, principalmente quando se tem iniciativas de Melhoria
Contnua e de Reengenharia de Processos sendo executadas simultaneamente
6) Apresentao dos resultados obtidos (feedback)
7) Quando a alterao proposta no for clara para os indivduos afetados por ela
ENVOLVIMENTO DA ALTA DIREO

1) Ter apoio da alta direo

2) Apoio da alta direo, incluindo a presidncia e o alto escalao
3) Ter efetivo envolvimento e patrocnio da alta administrao
4) O nvel hierrquico mais alto da empresa precisa estar convencido da
necessidade de sua liderana pessoal
8) Ausncia da alta direo
CONHECER OS PROCESSOS
1) Designar donos dos processos
3) Ter amplitude global em nvel de empresa
5) importante a definio dos donos dos processos
6) Conhecimento profundo do processo a ser gerido ou melhorado
7) Conhecer todos os processos da organizao
7) Identificar os insumos e os resultados de cada processo
7) Identificar o inter-relacionamento e o seqenciamento dos processos e
subprocessos
7) Eliminar os processos desnecessrios ou repetitivos

DEFINIO DA METODOLOGIA A SER USADA

1) Usar uma metodologia disciplinada

2) Estrutura de gesto de processos clara e objetiva (incluindo o Manual de
Procedimentos sobre a Gesto de Processos)
3) Ter metodologia de desenvolvimento e implementao da administrao de
processos nas empresas
8) A falta de um mtodo pode levar as equipes a fracassarem na busca de
informaes ou na formulao de teorias
ENVOLVIMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

3) Ouvir as partes interessadas

7) Quando as pessoas no perceberem fatos que comprovem a necessidade da
mudana
8) A excluso dos gestores e equipes dos processos na elaborao do plano de
melhorias pode inviabilizar sua implementao devido falta de comprometimento
CAPACITAO DA EQUIPE RESPONSVEL

2) Equipe responsvel pela Gesto de Processos experiente e treinada

3) Ter efetivo conhecimento e entendimento do significado do termo, da abordagem
e da amplitude de administrao de processos nas empresas
5) No se deve designar pessoas sem conhecimento em Reengenharia para lider-la
e nem limitar seus recursos
FOCO NO PROCESSO E NO NA FUNO OU ATIVIDADE

1) Enfocar o processo
3) Ter foco nos processos e no nas funes administrativas
5) preciso definir corretamente os problemas e enfocar nos processos
CONHECIMENTO E DESENVOLVIMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
3) Mobilizar os funcionrios a aceitar as mudanas que os processos acarretam
3) Ter adequado clima organizacional
5) A Reengenharia deve tratar de todos os aspectos organizacionais, incluindo a
cultura com seus valores e crenas, pois mudanas profundas no so facilmente
aceitas e a resistncia a elas precisa ser prevista e gerenciada pelos gerentes
5) As inovaes nos aspectos humanos, como a delegao de poderes, autonomia
para as equipes e estruturas organizacionais horizontais, so to importantes na
mudana dos processos quanto a TI
7) Quando a modificao proposta ignora o padro cultural da organizao
7) Se as pessoas forem foradas a aceitar a alterao
8) Negao em reconhecer que o problema existe
8) Falta de vontade do usurio para mudar as rotinas (lei da inrcia)

FOCO NO CLIENTE

3) Deixar os clientes direcionarem as mudanas inerentes ao desenvolvimento dos

processos na empresa
4) No conhecer os clientes e concorrentes pode levar a uma expectativa no
atendida
5) necessrio adota o ponto de vista do cliente
6) Conhecimento das necessidades dos clientes e sua transformao em indicadores
PLANEJAMENTO CORRETO DO PROCESSO DE MUDANA

2) Estratgia para tratar a gesto de mudanas

2) Percepo de que nenhum processo esttico
3) Ter a administrao de processos sustentada por outros instrumentos
administrativos da empresa
3) Ter foco em prioridades estabelecidas
3) Ter viso de conjunto dos processos de mudanas
3) Ter definies claras e entendidas dos resultados esperados
4) Um erro cometido nas fases de planejamento e execuo poder comprometer
seriamente todo o trabalho
4) A coordenao de um processo deste tipo precisa acontecer em diversos nveis
5) No se deve estender demais o prazo de implantao com o risco de gerar tenso
desnecessria devido ao longo tempo de desconforto imposto pela Reengenharia
5) Se as modificaes forem feitas em carter pessoal
5) O impacto profundo das mudanas drsticas geradas na organizao pode
comprometer uma implantao se os demais aspectos da organizao como o
desenvolvimento humano e o organizacional no forem trabalhados em conjunto
7) A no observncia da realidade brasileira
8) Falta de habilidades especficas para atender s novas condies
8) A tentativa de solucionar o problema sem um anlise criteriosa dos dados pode
levar a aes precipitadas e desfavorveis na relao custo benefcio
CAPACITAO DAS EQUIPES DE MELHORIA

2) Pessoas envolvidas capacitadas (equipes dos processos em mudana)

4) essencial a existncia de um programa de treinamento continuado para
capacitar os empregados nas ferramentas que sero usadas
6) Capacitao da equipe de melhoria nas ferramentas de AMP
ENVOLVIMENTO DE TODOS OS FUNCIONRIOS
3) Ter efetivo comprometimento dos executivos e funcionrios da empresa
4) Envolvimento de todos os empregados
4) absolutamente essencial a participao dos gerentes em todas as etapas
7) Pessoas diferentes podem interpretar de maneira diferente uma mesma alterao

VISO DE LONGO PRAZO / ALINHAMENTO ESTRATGICO

1) Compromisso de longo prazo

2) Alinhamento das aes estratgia da empresa
3) Contemplar processos estratgicos que proporcionem valor agregado para os
resultados da empresa
3) Ter interao entre os processos e as estratgias da empresa3) A administrao
de processos deve estar focada tambm na construo dos negcios do futuro
NO INTERROMPER AS AES EM ANDAMENTO

2) Concluso dos projetos de processos iniciados, no deixando a percepo de que

no adiantou o esforo aplicado
5) No se deve parar um processo de reengenharia ao primeiro sinal de dificuldade,
como a resistncia da cultura organizacional, ou at mesmo de sucesso, deixando-se
de usufruir resultados mais significativos se as atividades fossem levadas adiante
MELHORIA CONTNUA DOS PROCESSOS
1) Desenvolver sistemas de controle e de feedback
4) Um sistema de avaliao precisa ser elaborado para que o reconhecimento pelas
melhorias acontea independente da forma
4) A melhoria contnua deve ser a primeira etapa da execuo do programa
7) Aperfeioar constantemente o processo

A.2) Fatores identificados em relao s metodologias de processo estudadas, associados a empresas pblicas
Fonte: Metodologias de Gesto de Processos
(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

APE

BPM

Administrao por
Processos

Gerncia
de
Processos

Reengenharia

AMP

TQC

MASP

Fatores

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
3) Estrutura com excessivos nveis hierrquicos e reas funcionais
5) Possui uma hierarquia definida poltica e partidariamente
7) Barreiras institudas pelo organograma, baseado na estrutura hierrquica (vertical)
e apregoa o engessamento do comando
7) Concentrao excessiva do poder de deciso, tornando as decises cada vez
mais distorcidas e distantes da realidade
7) Manuteno da centralizao, que alm de mostrar desconfiana nos
instrumentos de controle, no evitou a corrupo e dificultou o processo de
atendimento ao cidado
7) Fora de estrutura vertical que dificulta a administrao pblica perceber e definir
os processos de negcio
CULTURA ORGANIZACIONAL
3) Estabilidade funcional
3) Postura pessoal volvel, no assumindo posio definida e/ou definitiva
5) Sua cultura organizacional est sustentada em parmetros diferentes do setor
privado
GESTO
5) Inexistncia de um dos pr-requisitos da Reengenharia que so as estratgias e
objetivos explcitos em muitas administraes pblicas
5) Possui um enquadramento legislativo pouco flexvel (burocracia)
5) Dificuldade de definir o alcance dos processos atravs do uso de indicadores por
ser um tema recente na administrao pblica
5) Falta de definio dos usurios (clientes) devido ao monoplio em determinados
servios, e de atender seus requisitos devido sua burocracia
5) No tem foco na competitividade, mas na melhor forma de satisfazer os cidados
7) Descontinuidade do servio pblico em relao competncia gerencial, que sofre
de m indicao e de despreparo para a funo
CAPACITAO
3) Treinamento e capacitao sem foco
3) Falta de treinamento e atualizao tcnico-profissional e administrativa

B) Fatores identificados nos elementos associados aos processos

Fatores

Estrutura
organizacional

Conflito da estrutura vertical (burocrtica) com a horizontal (processos)

Conflito de poder: processos x funes (diluio do poder)

Conflito em relao autonomia para execuo das atividades

Comprometimento dos empregados

Refocalizar o valor definido pelo cliente

Exigir responsividade dos nveis superiores e transferir os nveis de contato com o cliente

Permitir aos funcionrios da linha de frente responder s necessidades dos clientes

Criar e manter um trabalho em equipe transorganizacional

Diagnosticar e melhorar continuamente o desempenho

Permitir que os funcionrios decidam por si prprios dentro de um conjunto de parmetros bemdefinidos

Criar e manter um trabalho em equipe transorganizacional

Diagnosticar e melhorar continuamente o desempenho

Permitir que os funcionrios decidam por si prprios dentro de um conjunto de parmetros bemdefinidos

Ignorar o cliente

No investir na qualidade

No ter um projeto

No dar nfase manufatura

Evitar produtos baratos

Fazer as coisas sozinho

Subestimar a concorrncia

Organizar-se tradicionalmente

Desenvolver pouco os talentos

Cultura
organizacional

Modelo de
Gesto

Sistema de
medio

No questionar o sucesso

A organizao tem de acreditar que a mudana importante e valiosa para seu futuro

X
X

necessrio que exista uma idia geral do quadro da situao que se deseja no futuro, que seja
percebido e compreendido por todos;

Os obstculos atuais ou potenciais devem ser identificados e removidos

A organizao total tem de dar apoio para a estratgia escolhida par alcanar a situao futura

Os lderes da organizao precisam estabelecer o modelo do processo e dar o exemplo

Deve-se providenciar acompanhamento e orientao, para corrigir comportamentos e atitudes

indesejadas

Deve-se estabelecer um sistema de reconhecimento e recompensa, de forma a premiar

comportamentos e atitudes desejadas

O apoio da alta direo essencial

O ponto de partida do BSC deve ser sempre entender a estratgia do negcio

Adotar abordagens top-down e bottom-up

Considerar os efeitos dos indicadores de desempenho no comportamento

Necessitam conhecimento do negcio: seus objetivos estratgicos e seus processos

Desvinculao dos sistemas de medio da Gesto Estratgica

Avaliao do desempenho por funo (e no por processos)

Disperso das medies em processos no selecionados quanto importncia para o negcio da

organizao

Indicadores desenvolvidos de dentro para fora, sem considerar as necessidades e expectativas dos
clientes

C) Fatores identificados no estudo de caso

Fontes: Embrapa
(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Processos

Estrutura
organizacional

Cultura
organiza
- cional

Modelo
de Gesto

Sistema de
medio

Fatores

GESTO
-

Descontinuidade de iniciativas

Somente 9 Unidades Descentralizadas elaboraram efetivamente seus MGEs locais, trazendo um

descompasso em sua utilizao de forma corporativa

Burocracia (servios internos no informatizados)

Excesso de burocracia

O sistema de avaliao de desempenho injusto e pouco transparente

Inexistncia de busca de melhores prticas

Pouca nfase para os relatrios de gesto

Indicadores desenvolvidos de dentro para fora, sem considerar as necessidades e expectativas

dos clientes

A maioria dos processos mapeados no mede a sua eficincia e eficcia

A demora na concluso do projeto (quatro anos)

A dificuldade na aquisio dos materiais de referncias para dois ensaios que deixaram de ser
acreditados, dos vinte e um da proposta original

A maioria dos processos mapeados no mede a sua eficincia e eficcia

No existe balanceamento nos indicadores estratgicos, sendo a maioria atrelada atividade-fim

A tomada de deciso no utiliza indicadores de desempenho da gesto nem dos processos de

suporte (excetuando os financeiros tradicionais)

Os indicadores so usados de forma reativa

X
X

COMUNICAO
-

M divulgao do que feito (relativo Gesto de Processos)

As ferramentas de comunicao so pouco ou mal utilizadas

Desconhecimento dos acontecimentos internos

O repasse de informaes, principalmente o feedback, baixo e sua qualidade pode ser

melhorada

ALTA DIREO
-

Os supervisores no so escolhidos com base na competncia e capacitao

Baixa participao da Chefia

Falta de apoio em todos os nveis gerenciais e pouca participao e comprometimento dos

gerentes nas reais decises da UD

Descontinuidade da ferramenta MGE

CAPACITAO
-

Conhecimentos limitados dos empregados sobre os servios e processos internos, e as

vantagens de uma gesto baseada em processos

Pouca experincia da equipe responsvel pela implantao da viso por processos

Insuficiente repasse de informaes na forma de resultados de indicadores, feedback dos

servios e informaes sobre o andamento da Unidade

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
-

Os processos descritos esto associados s funes e no ao negcio

A estrutura segue fortemente a hierarquia vertical, mesmo tendo processos descritos

Os comits e comisses so pouco conhecidos pelos empregados

Avaliao do desempenho por funo (e no por processos)

A dificuldade na adequao da infra-estrutura ambiental (fsica) dos laboratrios

X
X

CULTURA ORGANIZACIONAL
-

Disputas internas de poder

Os indicadores so utilizados de forma reativa

Conflito de relacionamento pessoal, gerado pelo processo de mudana

A dificuldade no registro/guarda das informaes relevantes aos ensaios

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
-

Inexistncia de comparao externa (benchmarking)

Desvinculao dos sistemas de medio da Gesto Estratgica

No existe balanceamento nos indicadores estratgicos, a sua maioria atrelada atividade-fim

O MGE no se integrou aos instrumentos de gesto existentes na empresa: os objetivos

estratgicos do MGE no eram os mesmos do III PDE e os seus indicadores de desempenho no
estavam em sintonia com os do Sistema de Avaliao das Unidades SAL

O MGE no cumpriu sua misso de suprir as necessidades do Conselho de Administrao da

Embrapa em acompanhar a implantao dos Planos Diretores

Disperso das medies em processos no selecionados quanto importncia para o negcio da

organizao

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ANEXO 2
Apresentao da dissertao

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