UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIOSA

EPR317 - PCP

SISTEMAS DE
ADMINISTRAO DA
PRODUO

Professor:

Isaas Simeo

QUESTES LOGSTICAS BSICAS

O que produzir e comprar

Quanto produzir e comprar

Quando produzir e comprar

Com que recursos produzir

Sistemas de Administrao da Produo:

So sistemas de apoio tomada de decises, tticas e operacionais,
que auxiliam no trabalho com as questes acima.

TCNICAS

H 3 principais tcnicas de programao da produo

MRP II / ERP

Manufacturing Resource Planning

Produo empurrada

Just in Time

Baseado na estratgia da Toyota Motor Company

Produo puxada

Sistemas de capacidade finita

Utiliza tcnicas de simulao

O PAPEL DO PCP

Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva

Planejar os materiais comprados

Planejar os nveis adequados de estoques

Programar atividades de produo

Ser capaz de saber e de informar a respeito da situao dos
recursos e das ordens

Ser capaz de prometer os menores prazos possveis ao cliente e
cumpri-los

Ser capaz de reagir eficazmente

O PAPEL DO PCP

Planejar as necessidade futuras de capacidade produtiva da
organizao

H um tempo que necessariamente tem de decorrer entre o
momento da tomada de deciso e o momento em que os efeitos da
deciso passam a fazer-se sentir

Definir capacidade futura para atender a demanda

Planejar os materiais comprados

Para que estes no cheguem nem antes nem depois, nem em
quantidades maiores ou menores do que aquelas necessrias ao
atendimento da demanda

Pode ser uma atividade extremamente complexa

O PAPEL DO PCP

Ex.: automvel

H alguns milhares de itens componentes (20 porcas de roda, 4
amortecedores, 2 limpadores de para-brisas, 1 volante...)

Cada item com diferentes tempos de obteno (lead time) e diferentes
tamanhos de lote de compra

H diferentes conjuntos de itens opcionais possveis por carro

Sem o apoio de um sistema de informaes seria possvel esse

planejamento?

O PAPEL DO PCP

Planejar os nveis adequados de estoque

Controlar estoques de matrias-primas, semi-acabados e produtos
finais em pontos de interesse

Dimensioar os nveis de acordo com a estratgia da empresa

Programar atividades de produo

Para garantir que os recursos produtivos envolvidos estejam sendo
utilizados, em cada momento, nas atividades certas e prioritrias

Determinar a sequencia de atividades a serem realizadas pelos
equipamentos e pela produo

O PAPEL DO PCP

Das ordens de produo que aguardam na fila, qual deveria ser
processada?

Talvez aquela com o menor tempo de processamento, para que o maior
nmero de ordens fosse processado;

Talvez aquelas ordens cuja data prometida de entrega ao cliente estivesse
mais prxima;

Talvez as ordens que representem o maior potencial de faturamento num
prazo mais curto;

Talvez as ordens de clientes que fossem estrategicamente mais
importantes;

Ou uma combinao dessas consideraes.

H possibilidades diversas de sequenciar atividades em situaes

reais

O PAPEL DO PCP

Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da
situao corrente dos recursos

Recursos: pessoas, equipamentos, instalaes, materiais

Ordens: de compra e de produo

Informaes importantes aos parceiros do negcio (clientes e
fornecedores do sistema produtivo)

Ser capaz de prometer os menores prazos possveis aos

clientes, e depois fazer cumpri-los

Dificilmente as promessas de prazos feitas aos clientes so
baseadas em informaes firmes e confiveis da fbrica

Ao final, o resultado turbulncia e prazos no cumpridos, no s no
novo pedido, mas tambm de pedidos anteriormente existentes

Muitas vezes, a fora de vendas age assim pela falta de apoio
informacional

O PAPEL DO PCP

Ser capaz de reagir eficazmente

Os sistemas produtivos devem ser capazes de adaptar-se
rapidamente a mudanas

No processo produtivo, na disponibilidade de suprimentos, na
demanda

Com base na viso de futuro que temos, planejamos as atividades do
processo produtivo que est sendo gerenciado.

medida que decorre tempo, passamos fase de execuo das
atividades planejadas.

Na fase de execuo, a realidade, por diversas razes, pode no se
comportar conforme o planejado.

Um bom SAP deve ser sensvel o suficiente para identificar os
desvios da realidade em relao ao plano com a rapidez necessria,
para que o futuro possa ser replanejado.

COMPETITIVIDADE

Ser competitivo ser capaz de superar a concorrncia
naqueles aspectos de desempenho que Os clientes e mercado
mais valorizam:

Custo percebido pelo cliente

Velocidade de entrega

Confiabilidade de entrega

Flexibilidade das sadas

Qualidade dos produtos

Servios prestados ao cliente

COMPETITIVIDADE

O custo percebido pelo cliente

mais do que o preo do produto

H os custos de transporte, custos de qualidade no conforme,
custos adicionais com manuteno de estoques

Velocidade de entrega

Tempo que decorre entre a colocao do pedido de compra com o
fornecedor at a disponibilizao do material para uso pelo cliente

Este critrio tende a ser mais valorizado por clientes envolvidos em
ambientes menos previsveis

COMPETITIVIDADE

Confiabilidade de entregas

Capacidade do fornecedor de cumprir suas promessas de entrega
(prazos e quantidades)

Fornecedores mais confiveis tendero a permitir que clientes
mantenham menores ndices de estoques de segurana

Flexibilidade de sadas

Representa a maior ou menor capacidade de o sistema produtivo
mudar o que faz (atendimento mais personalizado)

Linha de produtos: introduo de novos produtos ou alterao dos
produtos existentes

Volume produzido: atendimento de alteraes de demanda

Datas de entrega: antecipando ou adiando entregas

COMPETITIVIDADE

Qualidade de produtos

Oferecimento de produtos em conformidade absoluta s
especificaes do projeto

Condio necessria, no suficiente para ser competitiva

O servio prestado ao cliente

Componentes do pacote oferecido ao cliente que no so tangveis

Informaes tcnicas

Garantia de qualidade (dispensa o controle de qualidade na entrada
do material)

Assistncia tcnica (pr e ps-venda)

Entregas

COMPETITIVIDADE

Os aspectos de desempenho podem ter diferentes pesos para
diferentes nichos de Mercado

Superar a concorrncia em aspectos que o nicho de mercado
visado no valoriza pode representar desperdcio de recursos
e de esforos gerenciais

INFLUNCIA DAS DECISES DE PCP

Influncia nos custos vistos pelo cliente

Uma gesto adequada pode levar a:

Redues dos nveis de estoques aos mnimos necessrios, minimizando
custos de estocagem/faltas

Minimizao de multas contratuais por atraso (h promessas de datas de
entrega e seu cumprimento)

Minimizao dos custos financeiros, de obsolescncia, sobras e
interrupes do sistema por falta de materiais

Reduo dos custos de produo pela definio adequada de prioridades
no uso dos diferentes recursos produtivos

INFLUNCIA DAS DECISES DE PCP

Influncia na velocidade de entrega

influenciada pelo tempo de atravessamento dos materiais
(consolidados em ordens de produo) pelo sistema produtivo

influenciado pelos nveis de estoque em processo, na forma de filas,
aguardando processamento nos vrios recursos produtivos

Uma gesto adequada pode levar a:

Minimizao das filas, reduzindo os tempos mdios de atravessamento e
criando condies de reduo de tempos de entrega

INFLUNCIA DAS DECISES DE PCP

Influncia sobre a flexibilidade de sadas

Flexibilidade: habilidade de reagir eficazmente a mudanas no
planejadas (se o sistema possui mquinas e/ou recursos humanos
mais ou menos flexveis)

Uma gesto adequada pode levar a:

Habilidade maior de um sistema produtivo reconhecer que determinada
mudana ocorreu e de disparar aes

INFLUNCIA DAS DECISES DE PCP

Influncia sobre a qualidade do produto

Uma gesto adequada pode levar a:

Minimizao de falhas de composio de produtos, acarretando defeitos
(h registros corretos sobre estas composies)

manuteno de sistemas que auxiliam a rastreabilidade de defeitos dos
produtos at o ponto do processo que os gerou (os lotes so associados
aos roteiros produtivos)

INFLUNCIA DAS DECISES DE PCP

Influncia sobre o servio prestado ao cliente

Uma gesto adequada pode levar a:

Fornecimento de informaes cruciais

Estado de completamento de determinado pedido

Nveis de estoque

Integrao dos sistemas de suprimentos

INFLUNCIA DAS DECISES DE PCP

Diferentes decises demandam diferentes tempos para tomar
efeito, dados por suas diferentes inrcias

necessrio algum tipo de viso a respeito do futuro para que hoje
se possa tomar as decises adequadas (previses so necessrias)

Para que se tenha um bom processo decisrio com base no
planejamento, necessrio ter claros os objetivos que se pretendam
atingir

DINMICA DO PLANEJAMENTO

hoje

horizonte de planejamento

apontamento
ESTADO
ATUAL

tempo

previses

PREVISES DE VENDAS E
OUTROS PARMETROS

SAP

DECISO

amanh

horizonte de planejamento

apontamento

perodo de
replanejamento

SAP

NOVA DECISO

previses

tempo

PLANEJAMENTO HIERRQUICO
H o r iz o n te d e p la n e ja m e n to
P ra z o d e e fe tiv a o
d a s d e c is e s

U m p e ro d o d e
re p la n e ja m e n to

H o riz o n te d e in fo rm a e s
te is

H o r iz o n te s d e p la n e ja m e n to

h o je

te m p o
c u rto p ra z o
m d io p r a z o
lo n g o p r a z o
d e c is e s

A - e fe ito

B - e fe ito

C - e fe ito

A
B
C
D e c is e s t m d ife r e n te s in r c ia s , p o r t a n t o n e c e s s r io c o n s id e r a r v r io s h o r iz o n t e s

INCERTEZA DAS PREVISES

As incertezas das previses

aumentam com o horizonte

previso

tempo

EXEMPLO PREVISO DE VENDAS

Sanduche
Quarteiro com queijo
Big Mac
Hamburguer
Cheeseburger
Fil de peixe
MacChicken

Previso de vendas de sanduche

Previso de vendas para o ms passado
(feita h um ano e meio)
2500
5000
4500
3000
1200
1800

Total

Sanduche
Quarteiro com queijo
Big Mac
Hamburguer
Cheeseburger
Fil de peixe
MacChicken
Total

18000

Vendas efetivas de sanduche e erros percentuais de previso

Vendas efetivas no
% erro de
ms passado
previso
1930
22,8%
6324
26,5%
Mdia dos
4980
10,7%
erros das previses
2730
9,0%
por sanduche
1429
19,1%
21,6%
1050
41,7%
18443

2,5%

HIERARQUIA NAS DECISES

Longo
prazo
Mdio
prazo
Curto
prazo
Curtssimo
prazo

ms 1

ms 2

ms 3

ms 12

Famlias
sem 1

sem 2

sem 3

sem 4

sem 5

sem 6

sem 11

sem 12

Produtos

sem 1

sem 2

sem 3

sem 4

Componentes

seg

ter

qua

qui

sex

desagregao

sab

Operaes