Anda di halaman 1dari 5

LATAR BELAKANG

Perusahaan Grand Jean adalah perusahaan yang didirikan pada pertengahan abad ke-19.
Dan pada tahun 1989 perusahaan ini telah memproduksi berbagai macam baju dan pakaian pria
dan wanita dengan berbagai macam model dengan menggunakan merk Jean. Dengan menjual
40juta pasang celana panjang tahun lalau, akhirnya Grand Jean berhasil menjadi perusahaan
manufaktur terbesar di dunia.
Saat ini Grand Jean memiliki 25 mesin untuk memproduksi barangnya, dimana setiap
mesin memiliki variasi kapasitas mesin berbeda-beda, ada yang memiliki kapasitas sekitar 20ribu
pasang per minggunya. Namun dengan semakin banyaknya jumlah permintaan produk dari
pasar maka untuk memenuhinya Grand Jean meminta bantuan kepada beberapa kontraktor.
Mereka menjalin kerjasam dengan sistem kontak dengan beberapa kontraktor. Dimana di dalam
kontrak dikatakan jika para kontraktor diberikan izin untuk memproduksi celana panjang untuk
Grand Jean.
Dan untuk mengontrol setiap penjualan yang terjadi maka Tom Wick, yang merupakan
wakil direktur operasi dari Grand Jean, akan membuat budget penjualan setiap bulan dan juga
tahunan. Bukan hanya itu Tom Wick juga sangat mengutamakan kesejahteraan dari
karyawannya. Untuk itu Tom Wick memakai sistem poin untuk menghitung seberapa besar
bonus yang akan diterima oleh setiap karyawannya.
Fungsi dari budget yang dibuat oleh Tom Wick bukan hanya digunakan untuk mengontrol
penjualan tapi juga digunakan untuk 5 departemen pemasaran yang ada di bawah kendali
direktur operasi untuk menentuka besarnya biaya yang akan digunakan untuk melakukan
promosinya. Diharapkan dengan adanya penetuan budget penjualan yang sudah dilakukan maka
tidak akan terjadi pemborosan biaya yang terjadi di perusahaan.
Di dalam pembahasan kelompok kami akan membahas mengenai strategi apa saja yang
digunakan Grand Jean agar mmperoleh laba yang diinginkan oleh perusahaan dan tidak
merugikan pihak manapun.

Pembahasan

Dalam kasus 4-6 (grand jean Co) yang menggambarkan perusahaan secara
keseluruhan memiliki tujuan utama yaitu profit oriented, dimana bertujuan untuk
menyediakan produk busana (jean) dengan cara memproduksi berbagai macam model
jean dengan meningkatkan produksi Kapasitas pada prinsip-prinsip efisiensi, kecepatan
dan penghematan (waktu, tenaga dan biaya) dalam proses produksi. Jadi tujuan dari
perusahaan secara keseluruhan adalah berbeda dari divisi marketing yang harus bekerja
keras untuk menguasai pasar dengan model pemasaran, karena perusahaan menempatkan
divisi sebagai pusat laba pemasaran (pusat pendapatan), dengan kata lain pasar menjadi
ujung tombak penjualan produk perusahaan. Mereka juga dievaluasi atas dasar target unit
penjualan dan target penjualan secara dollar. Juga, mereka bertanggung jawab untuk
membuat perkiraan permintaan yang digunakan untuk menentukan tingkat produksi
masing-masing pabrik.
Padahal, pabrik memiliki tujuan untuk hanya memenuhi angka anggaran dan
memenuhi kuota yang dialokasikan untuk setiap pabrik. Karena mereka dianggap sebagai
pusat biaya dan tidak ada hadiah uang segera untuk mengkompensasi peningkatan
tanggung jawab atau persyaratan, mereka tidak peduli untuk mencapai efisiensi yang
lebih tinggi dan dengan demikian, tidak ingin melebihi target.
Untuk system pengendalian yang diterapkan saat itu bagi bagian manufaktur dan
marketing, terdapat sisi kekuatan dan kelemahaannya masing-masing, yaitu :
Kekuatan
1. Perusahaan ini memiliki 25 eksekutif manufaktur dengan 20 kontraktor, merek
yang handal dan terbukti selama 30 tahun bekerja sama untuk membuat celana.
2. departemen pemasaran memiliki 5 pemasaran wakil presiden yang bekerja untuk
berbagai produk yang diproduksi oleh perusahaan.
3. Mereka telah mengembangkan kurva belajar untuk mengembangkan produksi jam
standar.
4. Gunakan anggaran untuk mengatur kuota, yang dapat mengevaluasi kinerja
dengan mudah.

Kelemahan
1. Tidak ada insentif untuk pabrik melebihi produksi. Sebaliknya, itu membuat
beberapa hal menjadi sulit bagi mereka karena mereka harus memenuhi
peningkatan kuota.
2. Perhitungan standar jam yang dilakukan pada skala yang sama untuk mesin baru
dan lama, yang karenanya menghasilkan hasil yang tidak akurat
3. .Ada kurangnya staf untuk beberapa departemen karena mereka terus maintain11:
rasio 1 supervisi untuk mencapai keunggulan kepemimpinan.
4. Mereka sangat tergantung pada luar kontraktor independen yang menyediakan
sekitar sepertiga dari total celana yang dijual oleh mereka.
5. Sistem reward tidak adil. Orang-orang yang bekerja di kantor pusat diberikan
peringkat yang lebih tinggi daripada manajer pabrik.
Jika dilihat dari kasus dan pandangan Mia Packard, ada pandangan bahwa pabrik
seharusnya dioperasikan sebagai pusat keuntungan karena akan mengatasi beberapa
masalah ditemukan oleh Mia Packard dan penulis kasus. Manajer pabrik ini berkomentar,
pesaing saya adalah produsen dekatnya independen yang membuat celana yang sama
untuk Grand Jean sebagaimana yang dibuat pabrik si manajer. Dan diluar sana mungkin
juga ada membuat celana untuk pesaing Grand Jean. Karena pasar yang kompetitif, hanya
pabrik yang dikelola terbaik yang dapat bertahan dalam bisnis ini. Oleh karena itu, seperti
manajer di luar perusahaan, saya harus memiliki tanggung jawab bottom line dan dihargai
dengan sesuai.
Menurut kelompok kami, pabrik manufaktur memiliki tujuan untuk hanya
memenuhi angka anggaran dan memenuhi kuota yang dialokasikan untuk setiap pabrik.
Seperti yang sudah dijabarkan sebeblumnya, tidak ada insentif untuk pabrik yang
melebihi produksi. karena mereka dianggap sebagai pusat biaya dan tidak ada hadiah
uang segera untuk mengkompensasi peningkatan tanggung jawab atau persyaratan,
mereka tidak termotivasi untuk mencapai efisiensi yang lebih tinggi. Ini akan menjadi ide
yang baik untuk mengubah pabrik untuk profit center karena akan meningkatkan
profitabilitas perusahaan. Dengan demikian, tujuan dari tim produksi dapat diselaraskan
dnegan perusahaan secara keseluruhan yaitu menghasilkan profit/ profit oriented. Juga
karena persaingan yang ketat dari kontraktor independen, hanya pabrik terbaik yang akan

bertahan. Oleh karena itu pabrik-pabrik tersebut harus kompetitif. Juga peningkatan
produksi akan membantu perusahaan untuk menjadi mandiri dan akan mengurangi
ketergantungan mereka pada kontraktor eksternal.
Jika demikian, ada setidaknya 3 alterntif yang disarankan oleh penulis kasus,
yaitu :
a) Menggunakan harga jual dicatat oleh Grand Jeans tenaga penjualan untuk
celana dijual ke pengecer dan distributer.
Hal tidak akan memberikan margin abgi departemen penjualan. Departemen
Penjualan tidak akan mendapatkan keuntungan apapun. Oleh karena itu bukan
pilihan yang layak. Setiap departemen perlu untuk menghasilkan pendapatan
untuk rezeki.
b) Menggunakan biaya produksi standar penuh per unit ditambah persentase
markup
Hal ini tetap adil untuk metode laba kotor yang memiliki keuntungan bahwa ada
insentif bagi departemen manufaktur untuk beroperasi dengan baik dan untuk
meningkatkan efisiensi. Ada persentase tetap dari biaya yang unit manufaktur
yang akan dikenakan terhadap biaya dan di atas biaya dan itu akan menjadi laba
kotor. Jadi, untuk setiap unit yang mereka produksi dan jual, mereka akan
mendapatkan keuntungan. Keuntungan ini akan membuat mereka bekerja lebih
keras dan mencapai efisiensi. Juga sebagai profit center bahkan jika mereka
menghasilkan lebih dari apa yang menjadi kebutuhan perusahaan mereka sendiri
mereka mungkin menjualnya ke pasar sebagai produsen yang dikontrak dan
mendapatkan keuntungan lebih sebagai persentase wajar biaya.. Tapi dalam kasus
ini tidak ada motivasi bagi karyawan untuk fokus pada menjaga biaya produksi
serendah mungkin. Oleh karena itu, alternatif ini memiliki beberapa keunggulan
motivasi, tetapi faktor biaya yang harus diurus.
c) Pilihan harga rata-rata kontrak yang Grand Jeans membayar kepada
perusahaan luar
Jika kita mempertimbangkan pilihan harga rata-rata kontrak yang Grand Jeans
bayarkan kepada perusahaan luar untuk mendapatkan produk yang dibuat maka
akan memberi mereka kisaran harga dengan sangat sedikit margin untuk bekerja
dengan daya tawar Grand Jeans yang cukup tinggi. Oleh karena itu, ini dapat

menyebabkan penurunan kualitas sehingga dapat menjaga margin yang adil untuk
diri mereka sendiri. Hal ini mungkin dapat menyebabkan peningkatan jumlah
penolakan di konsumen akhir dan dapat menyebabkan penurunan nilai merek dan
kehilangan pangsa pasar untuk perusahaan.
Sehingga dapat dilihat drari ketiga alternative yang diberikan, maka yang
paling sesuai menurut kelompok kami adal pilihan yang kedua yaitu
Menggunakan biaya produksi standar penuh per unit ditambah persentase
markup jiika seluruh bagian manufaktur merupakan pusat laba disbanding
menjadi pusat beban. Hal ini kembali kepada perusahaan grand Jeans apakaha
tetap ingin mempertahankan bagian manufaktur sebagai pusat beban atau
mengikuti saran kami/pikiran penulis kasus mengenai diubahnya bagian
manufaktur ini menjadi pusat laba.