INNOVACIN

Una experiencia
religiosa
Guy Kawasaki
sostiene que
las empresas
verdaderamente
innovadoras
crean bases de
creyentes
y no de clientes.
Entrevista de
Chris Stanley

78. abril-mayo 2012

Para ver hay que creer, dice. Y

aade: Si la gente no hubiera credo
en la Macintosh, el iPod o el iPhone,
estos productos jams se habran
convertido en realidad. Crear y evangelizar van de la mano.
Kawasaki no deja de sonrer. En ningn momento. La seduccin es, quiz,
su mejor arma. El reconocido autor,
blogger y actual director ejecutivo de
la firma de capital de riesgo Garage
Technology Ventures, es un verdadero
apstol de la innovacin. Para l, las
marcas no deberan tener compradores sino creyentes.
Dos perodos trabaj en Apple.
De 1983 a 1987 como Evangelista de
Software, y de 1995 a 1998 como Evangelista en Jefe de la compaa. En el
primero, su funcin fue persuadir a las
empresas de escribir software para Mac,
con el propsito de ampliar la base de
fieles del producto. Casi una dcada
despus, Steve Jobs lo convoc para
resucitar a una compaa agonizante, y
l se consagr a su misin de predicar
entre los fieles ms comprometidos
con la marca de modo de preservar el
culto Macintosh. WOBI lo entrevist en
San Pablo, Brasil, y lo que sigue es un
resumen de ese encuentro.

Espritu y empata
Kawasaki no se focaliza en la estrategia.
Su concepto de la innovacin es ms
amplio y abarca otras disciplinas, como
el marketing. Segn l, la nica forma
de alcanzar el xito de largo plazo en
innovacin es construir una base slida
de seguidores que amen a la marca y, a
su vez, contagien esa devocin a otros.
Por supuesto, aclara, hay que contar
con algo grandioso sobre lo que predicar. Es muy difcil vender basura. He
pasado por esa situacin, apunta.
No fue el caso de Apple, ciertamente. Steve Jobs ejerca un encanto especial en los consumidores. Estaba en un
lugar perfecto: no slo construa excelentes productos, sino que se rodeaba
de personas que queran cambiar el
mundo, adoraban sus ideas y estaban
dispuestas a evangelizar, aade.
Talento, pasin, comunicacin. No
hay mucho ms. Kawasaki es categrico cuando habla sobre cmo crear una
cultura innovadora. En la mayora de
los casos, la cultura viene de arriba, del
fundador. Y no ha habido muchos visionarios en el mundo de los negocios,
apenas dos o tres; Steve, entre ellos,
y Walt Disney. Despus agrega que
Richard Branson, el magnate ingls

 en wobi.com
01
02

Fotos: Cortesa Guy Kawasaki

03

Innovacin
Marketing
Apple

dueo del conglomerado Virgin Group,

es un buen ejemplo de cmo hay
lderes de grandes corporaciones que
jams pierden el espritu emprendedor,
requisito bsico para generar y mantener el culto de la innovacin. Branson
siempre prueba cosas nuevas, audaces,
como los vuelos espaciales, y as ha
logrado cambiar la mentalidad de los
viajeros. Tony Hsieh, el CEO de Zappos, convenci a millones de mujeres
de comprar zapatos sin probrselos.

Tambin es bastante sorprendente.

La verdadera innovacin es el resultado de la empata entre la organizacin y sus clientes. Una compaa
que aprende a ver, a vivir la vida de
los consumidores, analizar sus problemas en el contexto y ambiente
donde ocurren, tendr la habilidad de
desarrollar grandes productos que los
clientes quieran, incluso sin saber que
los quieren. El problema de la innovacin en las grandes corporaciones es el

CONSEJOS TILES
Preocpese por el diseo; no le pida a la gente que haga cosas que usted jams
hara como llenar 20 campos de informacin para obtener una clave, y motive a
sus empleados de modo de que se sientan encantados por la compaa en la que
trabajan. Ser muy difcil que su equipo pueda seducir a los clientes si no se siente
feliz. En Drive, Daniel Pink propone un enfoque de motivacin que me parece muy
adecuado. Se compone de tres elementos: autonoma los empleados quieren dirigir sus vidas y no lo necesitan respirndoles en la nuca, maestra desean volverse
mejores en algo que importa, y propsito, quieren servir a una causa mayor que la
de hacer dinero.
Lo que nos hace ms agradables ante los clientes son las cosas simples. Por
ejemplo, la sonrisa, una sonrisa que empieza en la boca y se extiende a la mirada; un
apretn de manos; una actitud positiva para asistir y ayudar a la gente.
La confianza en los dems nos hace confiables. Amazon confa en usted cuando
adquiere un e-book y le propone que se tome hasta siete das de prueba antes de
pensar en devolverlo. Supone que no abusar del sistema. Zappos confa en usted
cuando le ofrece la posibilidad de devolver los zapatos que ha comprado, y usado, a
costo de la empresa.

GUY KAWASAKI
autor de Enchantment

El hombre
de la MIRADA AMPLIA
Emprendedor, capitalista de
riesgo, consultor y autor especializado en marketing e innovacin,
Guy Kawasaki naci en Hawaii, se
gradu de psiclogo en Stanford
y obtuvo un MBA en la Universidad de California, Los ngeles
(UCLA). Hizo gran parte de su
carrera en Apple y hoy dirige su
propia firma de inversiones:
Garage Technology Ventures.
En 2008 lanz el popular sitio de
canales RSS Alltop, un agregador
de noticias de miles de blogs
y sitios web. Su blog How to
Change the World se cuenta
entre los ms visitados, y su ltimo
libro, Enchantment: The Art of
Changing Hearts, Minds, and
Actions (Portfolio Hardcover,
2011), se ha convertido en un
best-seller.

wobi.com/magazine

79.

INNOVACIN

CMO ES UN
PRODUCTO
ENCANTADOR
La receta de Guy Kawasaki
se resume en el acrnimo
DICEE.

I
informe trimestral que deben presentar
a sus accionistas. La mayora de las
innovaciones no suceden en tan poco
tiempo, razn por la cual las empresas
caen en la tentacin de hacer ms de
lo mismo, pero un poco mejor explica
Kawasaki. No saltan curvas, y para
innovar realmente hay que ir de una
curva a otra o, mejor dicho, inventar la
siguiente. Innovar no es mantenerse
unos pasos adelante de los competidores. Hay que idear algo que represente
un nuevo estadio de la evolucin del
producto.
Quien marque el paso ser el lder
de la compaa. Pueden implementarse
decenas de estrategias de innovacin
con relativo xito, pero sin el compromiso del nmero uno sern puro maquillaje, agrega Kawasaki. El CEO debe
entender que si no innova, su empresa
morir. Porque lo ms probable es que
en algn garaje o cuarto universitario haya dos jvenes inexpertos pero
audaces, desarrollando el producto que
terminar compitiendo con los lderes
del mercado. As nacieron Apple, Yahoo,
Google, Cisco y muchas de las historias

80. abril-mayo 2012

de xito de Silicon Valley. Triunfaron, y

la base instalada de otras firmas no fue
un impedimento. No tuvieron un enorme capital ni grandes departamentos
de venta; tuvieron el espritu.

Momento nico
Asegura que el 95 por ciento de lo que
aprendi sobre innovacin en su carrera se lo debe a Jobs. Steve ejerci una
gran influencia en m. Me ense que
hay que rodearse de personas mejores
que uno, que amen el producto. Me
ense a apreciar el diseo, porque el
diseo cuenta, y la interfaz del usuario,
a desafiar el statu quo, a intentar siempre dejar una marca en el universo,
como sola decir.
De los 10 libros que escribi Kawasaki, nueve tratan acerca del espritu
emprendedor, la evangelizacin y el
encantamiento, tema que desarrolla
en Enchantment, en el que explica
cmo seducir a los clientes y establecer
con ellos una relacin emptica, de
mutuo beneficio, duradera y profunda;
la raz de todo culto de marca. Una vez
ms, como Apple.

Profundo (deep)
Tiene muchas
funcionalidades.

Inteligente
Resuelve problemas
que angustian al
usuario.

Completo
Incluye una solucin
con servicio al cliente
y soporte.

Otorga poder
(empowering)
Hace sentir al cliente
ms creativo y
productivo.

Elegante
Presenta una cuidada
interfaz del usuario.

PULGARES ARRIBA
Starbucks, Comcast,
Virgin America.
Tres empresas
innovadoras en el uso de
los medios sociales para
servir y seducir a los
clientes.

en vivo!
Guy Kawasaki,

World Business Forum Mxico

14 y 15 de noviembre de 2012

Apple no vende computadoras;

seduce y convence para que uno
crea en su visin del mundo dice.
La consecuencia de ello es, claro, la
compra de sus productos. Pero eso la
diferencia de las empresas cuyo nico
objetivo es cerrar ventas. Las compaas que existen slo para hacer dinero,
difcilmente son encantadoras. Eso no
significa que no sean exitosas, pero no
generan fieles que las aman y estn
dispuestos a pasarse toda una noche en
una fila para adquirir su nuevo producto, an desconocido.
La capacidad de seduccin de Apple,
adems, le ha permitido crecer a partir
de lo que fue un factor clave en su
historia de xitos: el lanzamiento de
productos. Este punto, suele repetir
Kawasaki, es fundamental. La innovacin no es un evento aislado, sino un
proceso. Una empresa no debe desvelarse por lanzar productos perfectos
si son verdaderamente innovadores.
La primera versin de toda innovacin,
pocas veces es la ideal. Si la compaa
espera hasta que todo este consumado,
no lanzar nada, y el mercado la pasar

por encima. Jobs tena la capacidad de

percibir el potencial comercial de un
producto. Cuando lanz la Macintosh,
el concepto de interfaz grfica ya estaba disponible a travs de compaas
como Xerox PARC y Altos Computer
Systems; pero mientras la habilidad de
estas firmas era la ciencia y la investigacin, la de Apple era el lanzamiento y la
distribucin. Se aprende ms teniendo
el producto en el mercado y escuchando las crticas reales que trabajar en un
laboratorio, suponiendo que sabe lo
que la gente querra.
Kawasaki cree que ste es el momento ms propicio en la historia para
aprender de los consumidores, gracias
a las nuevas tecnologas de medios sociales. Somos muy afortunados. Piense
en Twitter, Facebook y Google Plus. Son
gratuitos, proveen contacto inmediato
con los consumidores y son ubicuos:
900 millones de personas en Facebook;
200 millones en Twitter; 60 millones en
Google Plus. Es como si Dios nos hubiera dado el mecanismo para llegar a
cada cliente en un instante. Realmente,
la situacin no puede ser mejor. z

wobi

Chris Stanley es editor de WOBI.com.

wobi.com/magazine

81.