UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE POST GRADO

MAESTRA EN INGENIERA INDUSTRIAL

MENCIN

: ORGANIZACIN Y DIRECCIN DE RECURSOS

HUMANOS

RELACIN ENTRE LA MOTIVACIN DEL PERSONAL DEL AREA

DE COSECHA Y EL RENDIMIENTO LABORAL Y LA
PRODUCCIN AGRCOLA DE LA EMPRESA GREEN PER
AUTORA

ASESOR

TRUJILLO PER
2009

I.-

1.1.

INTRODUCCION

Realidad problemtica
En el Per la agroindustria representa un sector comercial fundamental

que ofrece miles de puestos de trabajo; sobre todo en la produccin, proceso

y exportacin del Esprrago que es una hortaliza originaria del Asia cuyos
componentes contribuyen a mejorar la circulacin sangunea de los
consumidores.
Green Per, es una empresa agroindustrial ubicada en Trujillo - La Libertad
se dedica a la produccin agrcola e industrial de hortalizas y frutas como:
esprrago, alcachofa, palta y vid., cuenta con 700 obreros quienes son
responsables de la produccin agrcola de la empresa; sin embargo, se ha
comprobado que el rendimiento laboral del personal no es el esperado
debido a diversas causas como: problemas de tipo intrapersonales,
deficientes relaciones familiares, dficit en ingresos econmicos; los mismos
que no cubren las necesidades bsicas de la familia del trabajador,
deficiente estado de salud fsica y mental. Por otro lado, influye tambin en
su rendimiento, la ausencia de gratificaciones laborales por parte de la
Empresa, jornal diario incompleto en las pocas de baja produccin, escasa
capacitacin diaria que recibe el trabajador para el cumplimiento de sus
funciones y/o tareas asignadas; as como las jornadas de trabajo
prolongadas e inadecuadas condiciones laborales.
La baja autoestima manifestada, a travs del estado de nimo y la
desmotivacin laboral ocasionan en el personal bajo rendimiento en sus
2

labores trayendo como consecuencias, el aumento de costos de insumos

agrcolas y del jornal diario, as como la reduccin de personal y nueva
seleccin del mismo, y el incumplimiento de pedidos a los clientes de la
Empresa generando de esta manera una deficiente produccin agrcola.
El trato asociado a la transmisin de mensajes acerca de las tareas diarias
que debe realizar el personal, es deficiente porque el jefe de rea que es el
Ingeniero, informa al supervisor, luego ste informa a 50 personas

que

conforman su grupo a quienes les llega el mensaje distorsionado trayendo

como consecuencia desconocimiento de las tareas encomendadas y una
deficiente labor, accin por la cual el trabajador es sancionado con una
boleta de baja produccin, memorando o en el peor de los casos el
trabajador renuncia y se va a otra empresa a aplicar los conocimientos que
aprendi en Green Per, dejando vacantes por cubrir; las mismas que se
toman a travs de una nueva seleccin de personal que genera prdida de
tiempo, aumento de costos y de jornal diario del personal que cubre esas
vacantes hasta llegar a tomarlas.
Tambin, cabe mencionar respecto a este punto, que el personal desconoce
los costos de la materia prima o componentes agrcolas que usan en las
diversas actividades, pues en varias ocasiones se ha comprobado que el
trabajador trata de cumplir su jornal en el menor tiempo posible as tenga
que desperdiciar pesticidas, materia prima entre otros productos que tienen
costos muy elevados pero por desconocimiento, y falta de identificacin y/o
sensibilizacin lo hacen trayendo como consecuencia elevados costos de
produccin, deficiente produccin agrcola y menos oportunidades laborales.

Esta situacin real evidencia que, la produccin agrcola de la empresa

depende de la motivacin y el rendimiento laboral de su personal obrero; lo
cual ser motivo de estudio en la presente investigacin.
1.2. Antecedentes
Krell refiere que, es comn que ante la disminucin del rendimiento
laboral no se adviertan las causas que lo provocan. El cerebro quemado que
es la fase crtica del estrs provocada por tareas que demandan atencin
intensa o prolongada, originando agotamiento fsico o mental, actitudes fras
y despersonalizadas, sentimientos de falta de realizacin y rebaja de la
autoestima. (Krell, 2003).
Por otro lado, tambin menciona que los factores del desempeo laboral se
dividen en: factores tcnicos como las maquinas, equipos e insumos,
factores de la organizacin del trabajo como: distribucin de funciones,
comunicaciones internas, liderazgo, sistemas de compensacin e incentivos.
Estos dos factores son responsabilidad de la empresa y los factores de la
persona o trabajador son: conciencia del rol, competencias, actitudes,
aptitudes y personalidad.
En el proyecto de investigacin denominado Cultura organizacional y
Rendimiento Laboral en el Consorcio C y M Conalvias: Minera Yanacocha,
Cajamarca, refiere que, rendimiento laboral es la produccin de trabajo que
realizan las personas durante un da o determinado tiempo de manera
oportuna y eficaz.(REFERNCIA?)
Para que un trabajador, tenga un buen rendimiento laboral, en primer
lugar tiene que identificarse con la empresa, tener un buen lder o

administrador que genere en la empresa un clima de confianza, valores,

compaerismo, organizacin y lo ms importante se identifique con sus
trabajadores y busque estrategias de solucin oportunas y eficaces ante
cualquier problema sin perjudicar a la empresa, a los trabajadores y a los
usuarios o clientes. (Martell, 2004).
Egea, Asistente Social, respecto a rendimiento laboral refiere el rol que
cumple el Trabajador Social en una empresa, pues l menciona que,
cualquier sistema social genera problemas y el entorno de la empresa no es
ajeno a esta realidad. La empresa asume la responsabilidad no solo de la
produccin, tambin de los problemas sociales que surgen en ella. Los
problemas de los trabajadores, a nivel individual y comunitario, repercutirn
en su bienestar y por tanto en el rendimiento laboral. Las circunstancias
laborales son responsabilidad y asunto de todos. Se pretende buscar el
equilibrio entre la empresa y trabajador. (Egea, 2002).
Actualmente nuestro pas, as como los dems pases del mundo se
encuentra en una gran revolucin tecnolgica e incluso en la manera de
generar bienes y servicios.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura
econmica y la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen
que enfrentar las empresas u organizaciones. En la medida que la
competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda
organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos
niveles de productividad y eficiencia.
Desde all podemos hablar, que las sociedades industriales se
5

encuentran con una tecnologa de punta e inmersa en un mundo

globalizado; que expresan una autentica organizacin socio- poltica y
administrativa, sustentada en la participacin de los recursos humanos
debidamente organizados, motivados, concientizados, educados, instruidos
y capacitados.
La vida es fundamentalmente ebullicin, actividad y desarrollo. Todos
estamos en continua actividad y hasta las personas ms perezosas hacen
una serie constante de actividades. Por qu nos movemos, actuamos, nos
interesamos por las cosas y nos inquietamos sin cesar? El estudio de la
motivacin y su influencia en el mbito laboral, pues, no es otra cosa que el
intento de averiguar, desde el punto de vista de la psicologa, a qu
obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo,
es decir, investiga la explicacin de las propias acciones humanas y su
entorno laboral: Qu es lo que motiva a alguien a hacer algo? Cuales son
los determinantes que incitan?
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de
provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo; es decir, la
motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad; es a la vez objetivo y
accin. Sentirse motivado significa identificarse con el fin, en caso contrario,
sentirse desmotivado representa la perdida del inters y al significado del
objetivo o lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo. La motivacin
es el resultado de la interaccin de la persona con la situacin. (Cortez,
2007).
La motivacin es, en sntesis, lo que hace que una persona acte y se

comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos

intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada,
con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa.
Por otro lado, motivacin tiene que ver con las fuerzas que mantienen y
alteran la direccin, la calidad y la intensidad de la conducta hasta alcanzar
la meta u objetivo deseado.
Se distinguen tres elementos de la motivacin:
1. Desde el interior de la persona, la existencia de un deseo o necesidad.
2. Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado
tambin incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como
instrumento de satisfaccin del deseo o necesidad.
3. Eleccin de una estrategia de accin condicionada por la valoracin de
diversas opciones que actuar orientando y limitado la conducta tendiente a
procurar el incentivo requerido para su satisfaccin.
Entonces, se puede decir que un organismo est motivado cuando se
caracteriza por un estado de tendencia; cuando una direccin de una
conducta hacia una meta determinada ha sido selecciona de preferencia
entre todas las otras metas posibles. Esta motivacin depende, en un
momento dado, de los valores y motivaciones que el individuo desprende de
su grupo de referencia, como tambin de lo que se le ofrece en la situacin
misma de trabajo.
La motivacin puede presentarse a travs de tres modelos
Modelo de Expectativas.- Sostiene que los individuos como seres
pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y

expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Por lo que para

analizar la motivacin se requiere conocer lo que las personas buscan de la
organizacin y cmo creen poder obtenerlo
Modelo de Porter y Lawler.- Menciona que el esfuerzo o la motivacin para
el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma
como la persona percibe la relacin existente entre esfuerzo y recompensa.
Modelo integrador de Motivacin.- Combina todo lo que se conoce sobre
el importante y complejo fenmeno de la motivacin: necesidades, impulso
de realizacin, factores de higiene, expectativa, motivacin, desempeo y
satisfaccin.
La motivacin laboral se convierte en un elemento importante, entre otros,
que permitirn canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del
trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a
la misma persona.
En relacin al tema que nos ocupa se puede mencionar que, desde 1920
la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), ha luchado por el bienestar
del trabajador ya que es una agencia especializada de la Organizacin de
las Naciones Unidas (ONU). Tiene como objetivos principales mejorar las
condiciones de trabajo, promover empleos productivos para el necesario
desarrollo social as como mejorar el nivel de vida de las personas en todo el
mundo. (OIT, 1920).
Los complejos factores que mueven a una persona para trabajar no
pueden ser reducidos a una motivacin puramente econmica. Una
afirmacin de este tipo es errnea ya que las personas trabajan a pesar de

tener sus necesidades econmicas completamente satisfechas. Las

motivaciones que llevan al hombre a trabajar abarcan recompensas sociales
como la interaccin social, el respeto la aprobacin, el estatus y el
sentimiento de utilidad. Si la motivacin fuera simplemente econmica
bastara con subir los sueldos para motivar a los empleados a subir su
productividad, pero la experiencia no muestra que sea as. El trabajo
proporciona una manera de satisfacer muchas necesidades y sentir un
sentido de importancia frente a los ojos propios como frente a los dems.
Con respecto a los factores que determinan la motivacin laboral,
podemos distinguir los factores propios del trabajo y los que le son ajenos:
Factores del trabajo en s: Las actividades y sentimientos que los
trabajadores desarrollan en y hacia su trabajo son parte en la determinacin
de la motivacin.
Factores ajenos a la situacin de trabajo: Es indudable que factores del
hogar y otras actividades del trabajador tienen efectos importantes en su
motivacin. Este tipo de factores como el estado de nimo, conflictos, etc.;
son muy importantes y se deben considerar al motivar al trabajador, ya que
cualquier esfuerzo que haga la organizacin para aumentar la motivacin del
trabajador puede que no tenga mayor eficacia si tiene problemas externos a
la situacin de trabajo, ya sean de tipo familiares o con sus relaciones
sociales.
Puede considerarse que los resultados obtenidos por los empleados al
asumir ciertas conductas en el trabajo son las razones por las cuales
trabajan, ya que estos determinan la satisfaccin de ciertas necesidades.

Normalmente, se asocian a cualquier papel de trabajo cinco resultados

especficos:
Salario: el dinero cumple el papel de ser un instrumento para obtener
resultados deseados.
Consumo de energa fsica y mental: Este consumo de energa llena el
tiempo del empleado e inhibe la aparicin del ocio y del aburrimiento.
Produccin de bienes y servicios: esta funcin productiva puede constituir
una razn fundamental para trabajar.
Interaccin social: El trabajo es social. La importancia de los motivos
sociales para trabajar parece variar en funcin de la fuerza de las
necesidades

en

relacin

del

empleado,

la

correspondencia

entre

personalidad del empleado y las personalidades de los compaeros de

trabajo y las interacciones permitidas y requeridas por el trabajo.
status social: Varios factores ayudan a determinar el estatus de un trabajo.
El estatus social probablemente desempea un papel al facilitar la
satisfaccin de necesidades de relacin y de crecimiento.
Tipos de motivacin laboral
La mejora de las condiciones laborales:
Consiste en aumentar la motivacin laboral mejorando los factores
higinicos, los relacionados con el texto laboral que permiten a los
individuos satisfacer sus necesidades de orden superior y que eviten la
insatisfaccin laboral.
El enriquecimiento del trabajo:
Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y
10

fraccionada. El trabajador no ejerce ningn papel en la planificacin y el

diseo de tareas limitndose a desarrollar una actividad mecnica y
rutinaria. Esto es lo que hay que evitar.
La adecuacin persona /puesto de trabajo:
Esta tcnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a
aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia
suficientes para desarrollar con garantas el puesto de trabajo y que
adems, est motivada e interesada por las caractersticas del mismo.
La participacin y delegacin:
Esta tcnica consiste en que los trabajadores participen en la
elaboracin del diseo y planificacin de su trabajo. Se fundamenta en el
hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor conocen como
realizar su trabajo y por tanto quienes pueden proponer las mejoras o
modificaciones ms eficaces.
El reconocimiento del trabajo efectuado:
Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen
un trabajo especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo
cuando cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente para
criticarles. Esta situacin puede desmotivar inmediatamente incluso al
mejor de los trabajadores.
Evaluacin del rendimiento laboral
Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar
la informacin obtenida al trabajador. Esto supone un importante
estmulo motivador.
11

 El establecimiento de objetivos:
La tcnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un
acuerdo peridico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a
alcanzar para un periodo de tiempo concreto. As mismo existe una
revisin peridica para analizar el grado de cumplimiento de objetivos.
Las empresas generalmente estn empeadas en producir ms y mejor
en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las
organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para
cumplir con sus objetivos. Estos medios estn referidos a: planeamiento
estratgico, aumento de capital, tecnologa de punta, logstica
apropiada, polticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.
Obviamente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se
constituyen como el factor ms importante que permitir coadyuvar al
logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los
trabajadores.
Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales
como:

Capacitacin,

Remuneraciones,

condiciones

de

trabajo,

Motivacin, Clima Organizacional, Relaciones Humanas, Poltica de

contratacin, Seguridad, Liderazgo, Sistemas de recompensa, etc.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones
tienen que valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros,
estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de
trabajo suficientemente motivada para tener un rendimiento eficiente y
eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la empresa
12

u organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y

aspiraciones de sus integrantes.
Motivacin y rendimiento laboral
Los expertos en gestin de recursos humanos otorgan a la motivacin,
un papel fundamental para conseguir un alto rendimiento laboral.
Son mltiples los factores que pueden llevar a una persona a bajar su
rendimiento laboral: el estrs, la monotona, un ambiente enrarecido
entre compaeros, el salario Todos ellos tienen un elemento en
comn: todos reducen el nivel de satisfaccin del recurso humano, dicho
de otra forma, provocan una carencia de mayor o menor consideracin
en la faceta emocional del trabajador.
Los desencadenantes de dicha falta de inters pueden englobarse en
tres grandes reas: la referente a los recursos disponibles en la empresa
para el desarrollo de las tareas, la referente a la aptitud de los
empleados para la correcta resolucin de dichas tareas, la social o
referente a la interrelacin entre el personal y, por ltimo, la salarial.
Una poltica organizada en el rea de recursos humanos comporta
contemplar la vertiente emocional de los trabajadores como un activo
ms de la empresa, por lo que iniciativas como la institucionalizacin de
los tiempos de descanso, la promocin de actividades ldicas a nivel
colectivo y los cambios habituales en la fisonoma del ligar de trabajo,
pueden contribuir de forma significativa a mejorar los resultados a medio
y largo plazo.
El rendimiento laboral es la produccin de trabajo que realizan los

13

trabajadores durante un da o determinado tiempo de manera oportuna y

eficaz.
Para que un trabajador tenga un buen rendimiento laboral, en primer
lugar tiene que identificarse con la empresa, ser un buen lder o
administrador que genere en la empresa un clima de confianza, valores,
compaerismos, organizacin y lo ms importante se identifique con sus
trabajadores y busque estrategias de solucin oportunas y eficaces ante
cualquier problema sin perjudicar a la empresa, a los trabajadores y a los
usuarios o clientes.
Actualmente,

las

empresas

estn

al

margen

de

los

avances

tecnolgicos, pero la gran mayora han dejado de lado lo principal que

son los recursos humanos, donde por la gran demanda de la mano de
obra

les

ha

hecho

que

sus

remuneraciones

disminuyan

significativamente a cambio de una sobre carga de trabajo en su

rendimiento laboral por el estrs, la falta de identificacin del lder hacia
los trabajadores y la falta de motivacin y por ende es por la falta de una
buena cultura y clima organizacional.
Se define estrs como: Los sntomas que se producen en el organismo
ante el aumento de las presiones impuestas por el medio externo o por
la misma persona. El estrs orientado a metas es un valioso instrumento
de motivacin que puede convertirnos en grandes atletas o empresarios.
Pero tambin puede sumirnos en la depresin y llevarnos al suicidio
(Franco, 2004 pp: 93)
La naturaleza de cada trabajo exige una mayor o menor cantidad de

14

recursos a los trabajadores, independientemente de sus diferencias

individuales. Unos trabajos exigen un gran esfuerzo fsico, otros un gran
esfuerzo mental, otros acarrean una gran responsabilidad, pues las
consecuencias de un error pueden ser vitales, etc.
Cualquier situacin o condicin que presiona al individuo en su actividad
laboral puede provocar la reaccin de estrs e incluso, en ocasiones,
aunque la situacin objetivamente no sea muy estresante (por ejemplo,
puede que sea agobiante para un individuo, pero que no lo sea para otro), si
un individuo interpreta dicha situacin como un peligro, o como una
amenaza potencial, surgir la reaccin de estrs. Por lo tanto, aunque
hagamos un listado exhaustivo de factores que pueden desencadenar
estrs, dicho listado ser siempre incompleto.
Otro factor del bajo rendimiento laboral es la identificacin del lder con
sus trabajadores. Lder es la persona que sabe dirigir, organizar un grupo y
administrar oportuna y adecuadamente los recursos.
Dentro de una organizacin se determina un lder sobre las cuales grupos de
personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la
forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin
dinmica. Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de
un grupo.
Independientemente de todo ello, existen una serie de aspectos bsicos que
debemos tener en cuenta a la hora de motivar al personal de cualquier
empresa u organizacin. Por ejemplo, es importante que el trabajador sienta
que puede contribuir con sus ideas al desarrollo de la empresa, que puede

15

reflexionar acerca de lo que va mal, realizar sugerencias en reuniones e

involucrarse en los pequeos cambios. Tambin es un factor altamente
motivador el hecho de que el trabajador se sienta informado de lo que pasa
en su empresa (eventos futuros, perspectivas de negocios, etc.). En este
sentido resulta muy eficaz el uso de boletines, intranet, reuniones
informativas, etc. El hecho de estar informado hace que el trabajador se
sienta parte de la empresa y vea como sus esfuerzos pueden contribuir al
xito del negocio.
Por estas causas, se ha credo conveniente realizar un estudio sobre
como la motivacin del personal influye en el rendimiento laboral y en la
produccin agrcola del Fundo Green Per en el ao 2008.

1.3.

Problema, hiptesis, objetivos y justificacin:

1.3.1. Problema:
Cul FUE la relacin ENTRE la motivacin del personal obrero del rea de
cosecha, Y el rendimiento laboral y la produccin agrcola de la empresa
Green Per durante el ao 2008?
1.3.2. Hiptesis:
Existe relacin significativa DIRECTA entre la motivacin del personal de
cosecha, con el rendimiento laboral y la produccin agrcola de la empresa
Green Per.
1.3.3. Objetivos:
1.3.3.1. General
Determinar la relacin ENTRE la motivacin del personal obrero del rea de

16

cosecha Y el rendimiento laboral y produccin agrcola de la empresa Green

Per mediante el uso de tcnicas descriptivas y conceptuales.
Especficos
a) Determinar los tipos de motivacin que desarrollO la empresa a
favor del personal del rea de cosecha.
b) Analizar la influencia de la motivacin en el rendimiento laboral del
personal que labora en el rea de cosecha de la Empresa Green
Per.
c) Conocer las condiciones de trabajo y el nivel de calidad laboral del
personal del rea de cosecha de la Empresa Green Per.
d) Medir el rendimiento laboral y sus implicancias en la produccin
agrcola de la Empresa Green Per.
1.3.4. Justificacin del problema
Las empresas de produccin agrcola y agroindustrial con fuertes
inversiones a nivel nacional y regional apoyadas por el Estado a travs del
rgimen agrario de la Ley 27730, la cual exonera de algunos impuestos que
benefician a los inversionistas, en la actualidad se han convertido en una
fuente laboral y de ingresos muy importante para las personas,
esencialmente aquellas ubicadas en la costa cuya produccin son hortalizas
de alto nivel proteico como: el esprrago y la alcachofa. En cuanto a su
produccin se puede referir que esta marcada por temporadas altas y bajas
teniendo como principal condicionante la variacin del clima.
Green Per, es una empresa agroindustrial que, cuenta con personal
obrero para el desarrollo de su produccin quienes han bajado su

17

rendimiento laboral y estn afectando la produccin agrcola y los costos de

las inversiones realizadas en tecnologa y el cultivo de esprrago y
hortalizas; sin embargo cabe resaltar que es ms marcado en temporadas
de baja produccin. Por este motivo, el presente proyecto pretende
identificar y explicar las principales causas que desmotivan al personal
obrero del rea de cosecha; las mismas que afectan su rendimiento laboral y
la produccin agrcola de la empresa.
El proyecto tiene por finalidad, reestructurar la forma de motivacin
laboral que viene desarrollando la empresa; la misma que se realiza sin un
previo estudio de causa efecto de la realidad. La reestructuracin se
realizar a travs de la implementacin de un programa de motivacin que
ayude a medir y mejorar el rendimiento laboral del personal obrero y sus
implicancias en la produccin agrcola.

18

II.- MATERIALES Y METODOS

Tipo de investigacin
El presente trabajo de investigacin es de tipo descriptivo correlacional
debido a que los estudios descriptivos buscan especificar aspectos,
dimensiones o propiedades importantes de grupos que se han sometido a
anlisis. Por otra parte el estudio correlacional nos permite bsicamente
medir dos o ms variables estableciendo su grado de correlacin, pero sin
pretender dar una explicacin completa (de causa y efecto).
La investigacin se realiz con los trabajadores del rea de cosecha de
esprrago durante el mes de agosto del ao 2008.
2.1. Materiales:
Universo

Muestral:

El

universo

muestral

lo

constituyen

300

trabajadores que laboran en el rea de cosecha de esprrago de la

empresa Green Per, de quienes se desea conocer la influencia de la
motivacin en su rendimiento laboral y sus implicancias en la produccin
agrcola.
Muestra:
Conformada por 93 trabajadores de ambos sexos tomados al azar,
mayores de 18 aos con un tiempo de trabajo mayor a 1 ao (no
gestantes ni lactantes).
2.2. Mtodo:
2.2.1. Procedimiento de toma de datos:
La toma de datos se inici con la aplicacin de una encuesta para medir
19

los elementos motivacionales que influyen el rendimiento del personal de

cosecha.
Aplicacin de la encuesta (Ver anexo N 1): para la aplicacin de la
encuesta se solicito el permiso del jefe de cosecha a fin de que brinde las
facilidades en la salida del personal. Luego se tuvo dos reuniones con el
personal que son la muestra de estudio con la finalidad de explicarles el
propsito de la aplicacin de las encuestas. La encuesta contiene catorce
tems relacionados con la motivacin, rendimiento y productividad de la
empresa. Se aplic a 93 trabajadores (50 varones y 43 mujeres del rea
de cosecha) en cinco fechas distintas. Para ello se cont con el apoyo de
una trabajadora social.
Se evalu una escala del 1 al 4 considerando la siguiente interpretacin:
1 : Totalmente en desacuerdo : nunca
2 : En desacuerdo: rara vez
3.- De acuerdo: a veces

4 : Totalmente de acuerdo: siempre

Entrevista: Se realiz una entrevista al jefe de cosecha y a los supervisores de

los grupos de sta rea con respecto a los factores que influyen en el
rendimiento del personal. La entrevista se llevo por separado con cada uno de
los participantes.
La gua de observacin: fue llenada por la investigadora, mediante la
observacin directa del comportamiento del personal durante el desempeo de
sus labores, en reuniones de trabajo y durante el consumo de sus alimentos
para ello se us una semana de tiempo dentro del perodo de toma de datos
debido a que dicho personal se encuentra en grupos distintos de trabajo y a
20

una distancia considerable uno del otro. Se realiz de manera cuidadosa

tomando apuntes y luego al final de cada jornada se llenaron las guas de
observacin.

21

III. RESULTADOS
LOS RESULTADOS DEBEN ORGANIZARSE EN EL
ORDEN QUE SEA NECESARIO DE MODO QUE SE
CUMPLA

CON

LOS

OBJETIVOS

ESPECIFICOS

PLANTEADOS EN LA INTRODUCCION
3.2 tipos de motivacin que desarrollo la empresa a favor del
personal del rea de cosecha.
3.3 influencia de la motivacin en el rendimiento laboral del
personal que labora en el rea de cosecha de la Empresa Green
Per.
3.1 condiciones de trabajo y el nivel de calidad laboral del personal
del rea de cosecha de la Empresa Green Per.
3.4 rendimiento laboral y sus implicancias en la produccin agrcola
de la Empresa Green Per.

3.4. Rendimiento Laboral antes de la motivacin y luego de ella.A continuacin en la tabla n 1 y figura n 1 se presentan los resultados
del rendimiento laboral antes y despus de la motivacin en el personal
de cosecha de la empresa evaluada.

22

Tabla N 1: Rendimiento promedio por jornal del personal de cosecha

expresado en kilos de esprrago en los aos 2007 2008.

MESES

ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
TOTAL

AO 2007
JORNADA POR
DESTAJO (AVANCE)

AO 2008
JORNADA POR OCHO
HORAS CON
BONIFICACIN DE 1
HORA

2007
(%)

2008
(%)

115.4

10%

119.5

10%

97.7
94.4
105.2
104.5
92.2
68.8
65.5
85.1
85.8
107.3
117.1
1139
94.92

9%

112.1
98.6
100.9
98.3
95.7
97.7
96.4
95.2
97.6
114.5
118.5
1245
103.75

9%

8%
9%
9%
8%
6%
6%
7%
8%
9%
10%
100%

PROMEDIO
Fuente: Sistema informativo Nisira de la empresa Green Per

8%
8%
8%
8%
8%
8%
8%
8%
9%
10%
100%

Fig. N 1 Rendimiento por jornal expresado en porcentaje

23

En la tabla N 1, se observa que los promedios de rendimiento por jornal

expresados en kilos de esprrago, se incremento en 8.83 kilos en el ao 2008
respecto al promedio de kilos del ao 2007, ao en el cual la empresa no tena
una jornada de trabajo de acuerdo a Ley (8 horas diarias), trabajaba por
destajo (avance), hecho que cambio en el 2008 donde se estableci la jornada
de 8 horas, ms la bonificacin de una hora extra sin trabajarla. En este caso
se tuvo un motivador de tipo laboral y econmico, es por ello que se reafirma
que la motivacin del personal influye en el rendimiento laboral.

3.2 OPINION DE LOS TRABAJADORES RESPECTO A CONDICIONES DE

TRABAJO.
Tabla N 2: Ambiente de trabajo con condiciones de seguridad y
comodidad para el personal.
VALORACION
Totalmente en desacuerdo
Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
TOTAL

N
3
4
50
36
93

%
3%
4%
54%
39%
100%

Fuente: encuesta aplicada el 12 de setiembre del ao 2008

24

FIG. N 2 opiniones de los trabajadores respecto al ambiente de trabajo

Del 100% del personal de cosecha, el 54% esta de acuerdo y el 39%
totalmente de acuerdo con las condiciones de seguridad y comodidad de
los ambientes de trabajo que les ofrece la empresa.

A PARTIR DE AQU POR FAVOR ORGANIZAR LOS RESULTADOS DE

ACUERDO A LOS OBJETIVOS ESPECIFICOS.

25

Cuadro N 3: Indumentaria y herramientas de trabajo

VALORACION
Nunca
Rara vez
A veces
Siempre
TOTAL

%
0
5
35
53
93

0%
5%
38%
57%
100%

Fuente: encuesta aplicada el 12 de setiembre del ao 2008

INTERPRETACIN:

Del 100% del personal de cosecha, el 57% refiere que la empresa siempre
les otorga su indumentaria y herramientas para el desarrollo de su trabajo.
Un 38% indica que a veces la empresa les falla en otorgar stos
instrumentos y el 5% indica que la empresa raras veces les otorga
indumentaria (personal que rota de labor).

26

CUADRO N 4: Ambiente fsico de trabajo adecuado para desempear tareas

VALORACION
Totalmente en desacuerdo
Desacuerdo
Deacuerdo
Totalmente deacuerdo
TOTAL

N
2
1
65
25
93

%
2%
1%
70%
27%
100%

Fuente: encuesta aplicada el 12 de setiembre del ao 2008

INTERPRETACIN:
El 70% del personal esta totalmente de acuerdo con el ambiente fsico otorgado por la
empresa para trabajar y un 27% deacuerdo frente a un 3% en desacuerdo.

CUADRO N 5: La remuneracin como principal motivador en el

trabajo.
VALORACION
Totalmente en desacuerdo
Desacuerdo
Deacuerdo
Totalmente deacuerdo
TOTAL

N
4
1
21
67
93

%
4%
1%
23%
72%
100%

Fuente: encuesta aplicada el 12 de setiembre del ao 2008

27

INTERPRETACION:
El 95% del personal de cosecha, se encuentra de acuerdo y totalmente de acuerdo
en identificar que la remuneracin es el principal motivador que influye en el
rendimiento laboral; sin embargo es pasajero.
Un 5% se encuentra en desacuerdo.
CUADRO N 6: Influencia del buen trato en la motivacin y el rendimiento laboral del
personal de cosecha.
VALORACION
Totalmente en desacuerdo
Desacuerdo
Deacuerdo
Totalmente deacuerdo
TOTAL

N
15
35
20
23
93

%
16%
38%
22%
25%
100%

Fuente: encuesta aplicada el 12 de setiembre del ao 2008

28

INTERPRETACIN:
El 25% y 22% del personal, se encuentra totalmente de acuerdo en referir que
considera al buen trato de su jefe mejor motivador que el dinero.
El 16% y el 38% del personal considera que al dinero como mejor motivador que el
buen trato de su jefe inmediato.

CUADRO N 7: Conocimientos de los objetivos del rea de cosecha

VALORACION
Nunca
Rara vez
A veces
Siempre
TOTAL

%
65
23
0
5
93

70%
25%
0%
5%
100%

Fuente: encuesta aplicada el 12 de setiembre del ao 2008

INTERPRETACIN:
El 70% del personal encuestado, nunca ha sido participe de los objetivos de
cosecha desconoce los objetivos del rea de cosecha.

El 25% considera que rara vez se les ha mencionado los objetivos de la

cosecha.
El 5% del personal, indic que siempre ha sabido los objetivos de la
cosecha.

29

CUADRO N 8: induccin y capacitacin en el proceso de la cosecha

de esprrago.
VALORACION
Nunca
Rara vez
A veces
Siempre
TOTAL

N
4
45
34
10
93

%
4%
48%
37%
11%
100%

Fuente: encuesta aplicada el 12 de setiembre del ao 2008

INTERPRETACIN:
Del 100% de personal encuestado, el 48% refiere que rara vez ha recibido
induccin y capacitacin en la labor que desempea, el 37% a veces,
nunca un 4% frente a un 11% que indican que siempre reciben induccin y
capacitacin
CUADRO N 9: Nivel de Comunicacin del jefe de rea y/o supervisores
respecto a logros y/o defectos encontrados en el
desempeo del personal durante el proceso de la cosecha.
VALORACION
Nunca
Rara vez
A veces
Siempre
TOTAL

N
58
23
7
5
93

%
62%
25%
8%
5%
100%

Fuente: encuesta aplicada el 12 de setiembre del ao 2008

30

INTERPRETACIN:
Del 100% de personal encuestado, el 62% refiere que nunca su jefe inmediato rene al
personal para analizar las causas de los defectos encontrados y tomar acciones que
corrijan estos errores. El 25% opina que rara vez se informa y se analiza los defectos en el
proceso de cosecha.
CUADRO N 10: Reconocimiento de los logros obtenidos y de la participacin del
trabajo en equipo para el cumplimiento de los objetivos.
VALORACION
Nunca
Rara vez
A veces
Siempre
TOTAL

N
83
7
3
0
93

%
89%
8%
3%
0%
100%

Fuente: encuesta aplicada el 12 de setiembre del ao 2008

31

INTERPRETACIN:

Del 100% del personal encuestado, el 89% indica que su jefe inmediato
nuca ha realizado un reconocimiento pblico de los avances del grupo en
cuanto a la disminucin del

porcentaje de color y dems defectos del

esprrago. Un 8% opina que rara vez se ha realizado.

CUADRO N 11: Conocimiento de la productividad diaria, semanal y mensual de la
empresa.
VALORACION
Nunca
Rara vez
A veces
Siempre
TOTAL

N
88
3
2
0
93

%
95%
3%
2%
0%
100%

Fuente: encuesta aplicada el 12 de setiembre del ao 2008

INTERPRETACION:
Del 100% del personal encuestado, el 95% desconoce la productividad de
la empresa, el 3% rara vez escucho hablar de la misma.

32

CUADRO N 12: Influencia de los incentivos econmicos en la motivacin y

rendimiento del personal de cosecha.
VALORACION
Totalmente en desacuerdo
Desacuerdo
Deacuerdo
Totalmente deacuerdo
TOTAL

N
0
3
55
35
93

%
0%
3%
59%
38%
100%

Fuente: encuesta aplicada el 12 de setiembre del ao 2008

INTERPRETACIN:
El 59% ms el 38% del personal encuestado refieren se encuentran de
acuerdo y totalmente de acuerdo respecto a la asignacin de incentivos
que otorga la empresa al personal.
gCUADRO N 13: Beneficios que otorga la empresa para motivar al
personal en su rendimiento laboral.
VALORACION
Totalmente en desacuerdo
Desacuerdo
Deacuerdo
Totalmente deacuerdo
TOTAL

N
3
17
41
32
93

%
3%
18%
44%
34%
100%

Fuente: encuesta aplicada el 12 de setiembre del ao 2008

33

INTERPRETACIN:
Del 100% del personal encuestado, el 44% ms el 34 % se encuentran de
acuerdo y totalmente de acuerdo con los beneficios que le otorga la empresa para
motivar su rendimiento laboral.

CUADRO N 14: Participacin del personal en actividades de integracin

social.
VALORACION
Totalmente en desacuerdo
Desacuerdo
Deacuerdo
Totalmente deacuerdo
TOTAL

N
2
4
55
32
93

%
2%
4%
59%
34%
100%

Fuente: encuesta aplicada el 12 de setiembre del ao 2008

34

INTERPRETACIN:
Del 100% del personal encuestado, el 59% ms el 34% encontrarse de a cuerdo y
totalmente de acuerdo con la asignacin de beneficios debido a que estos contribuyen a
disminuir sus gastos familiares.
GRAFICO N 15: Influencia de problemas personales y/o familiares del trabajador en su
rendimiento
VALORACION
Nunca
Rara vez
A veces
Siempre
TOTAL

N
23
21
26
23
93

%
25%
23%
28%
25%
100%

Fuente: encuesta aplicada el 12 de setiembre del ao 2008

INTERPRETACIN:
Del 100% del personal encuestado, el 28% refiere que los problemas personales
y/o familiares a veces afectan su estado anmico y su rendimiento laboral, un 25%
refiere que siempre que tienen problemas graves difciles de superar, su estado de
nimo influye en su rendimiento y un 25% ms 23% refieren que nunca o rara vez
sus problemas influyen en su trabajo. Estos dos ltimos grupos comentaban que
siempre tienen problemas; sin embargo los dejan en casa, cuando ingresan a su
trabajo se olvidan.

35

RESULTADO DE ENTREVISTA A JEFE Y/O SUPERVISORES DE COSECHA:

CUADRO N 16: Opinin del jefe de cosecha respecto a los factores que
influyen en la motivacin y en el rendimiento laboral del
personal.
Factores
Pago de remuneracin
Reconocimiento de horas extras
Atencin de reclamos x horas
Incentivos laborales
Beneficios que otorga la empresa
Buen trato del jefe inmediato
Conocer la productividad de la empresa
Reconocimiento de logros
Capacitaciones
Comunicacin sencilla y clara respecto
a cambios que se den en el rea
Participacin en actividades de integracin
social
problemas personales y/o familiares
TOTAL

Valoracin (del 1 al 4)
4
4
3
4
4
2
2
2
2

%
11%
11%
8%
11%
11%
6%
6%
6%
6%

6%

8%

4
36

11%
100%

FUENTE: Entrevista realizada al jefe de cosecha. Setiembre 2008.

INTERPRETACIN:
Considerando los resultados de la entrevista realizada al jefe de cosecha,
se puede indicar que l le brinda mayor peso a los factores remunerativos
36

como: sueldo, horas extras, incentivos econmicos, beneficios que otorga

la empresa y los problemas personales y/o familiares que puedan tener los
trabajadores; los mismos que influyen en su estado anmico y rendimiento.
Considera que el buen trato, la comunicacin y el reconocimiento de los
logros son factores secundarios y que no son determinantes en el estado
de nimo del personal.
GRAFICO N 17: Promedio de la opinin de 8 supervisores de los grupos
de cosecha respecto a los factores que influyen en la
motivacin y en el rendimiento laboral del personal.
Factores
Pago de remuneracin
Reconocimiento de horas extras
Atencin de reclamos x horas
Incentivos laborales
Beneficios que otorga la empresa
Buen trato del jefe inmediato
Conocer la productividad de la empresa
Reconocimiento de logros
Capacitaciones

Valoracin (del 1 al 4)
4
4
4
4
4
4
4
4
3

%
11%
11%
11%
11%
11%
11%
11%
11%
8%

Comunicacin sencilla y clara respecto

a cambios que se den en el rea

11%

8%

6%

Participacin en actividades de integracin social

problemas personales y/o familiares

FUENTE: Entrevista realizada a 8 supervisores de de los grupos de cosecha. Setiembre 2008.

INTERPRETACIN:

37

El resultado de las entrevistas realizadas a los 8 supervisores de

cosecha cuya modalidad de contrato es obrero agrcola con el cargo de
supervisor, se diferencia de los resultados del jefe de cosecha en cuanto
al valor que le otorgan al buen trato, al reconocimiento de logros y a la
comunicacin de la productividad de la empresa. Refieren que son
factores con los cuales se debe trabajar para mejorar el rendimiento y la
productividad de la empresa. Consideran que los problemas personales
y/o familiares del personal no es un factor determinante que conlleve a
disminuir el rendimiento del trabajador.

38

IV. DISCUSION
LA DISCUSION DEBE HACERSE DE ACUERDO A LA
PRESENTACION
DE
CADA SUBTITULO
DE
LOS
RESULTADOS.
4.1 CONDICIONES LABORALES INICIALES DEL TRABAJADOR DE
COSECHA.
Las condiciones laborales del trabajador que incluye el ambiente fsico,
indumentaria, herramientas de trabajo y seguridad del personal (VER
TABLAS N 2, 3 y 4) en donde se evidencia que los trabajadores
consideran que la empresa ofrece condiciones adecuadas para el
desempeo de sus labores y estn de acuerdo y totalmente de
acuerdo de su influencia en su motivacin y rendimiento laboral. As
mismo consideran que la remuneracin, incentivos econmicos,
beneficios de la empresa, buen trato, el reconocimiento pblico de los
logros obtenidos, la induccin y capacitacin en el proceso de cosecha
y la comunicacin de los avances de la productividad son factores
claves que influyen en su motivacin y/o rendimiento; sin embargo los
factores como: el buen trato, el reconocimiento pblico y la
comunicacin del cumplimiento de objetivos y de los avances de la
compaa an estn dbiles (grficos N 6, 7, 8, 9, 10 y 11) y requieren
ser atendidos con el mismo nivel de importancia que las condiciones
laborales y remunerativas.
Considerando los resultados de la entrevista realizada al jefe de
cosecha (grfico N 16), se puede indicar que l le brinda mayor peso

39

a los factores remunerativos como: sueldo, horas extras, incentivos

econmicos, beneficios que otorga la empresa y los problemas
personales y/o familiares que puedan tener los trabajadores pero que
influyen en su motivacin y rendimiento. Considera que el buen trato,
la comunicacin y el reconocimiento de los logros son factores
secundarios y que no son determinantes en el estado de nimo del
personal.
El resultado de las entrevistas realizadas a los 8 supervisores de
cosecha (grficos N 16 y 17) cuya modalidad de contrato es obrero
agrcola con el cargo de supervisor, se diferencia de los resultados del
jefe de cosecha en cuanto al valor que le otorgan al buen trato, al
reconocimiento de logros y a la comunicacin de la productividad de la
empresa. Refieren que son factores con los cuales se debe trabajar
para mejorar el rendimiento y la productividad de la empresa.
Consideran que los problemas personales y/o familiares del personal
no es un factor determinante que conlleva a disminuir el rendimiento
del trabajador.
Tambin refieren, que su jefe nicamente rene al personal para
indicarles los defectos encontrados en el proceso de la cosecha como:
elevado % de color del esprrago, uso de tcnicas inapropiadas en el
proceso de la cosecha y aplicacin de medidas disciplinarias respecto
a la reincidencia de errores del personal trayendo como consecuencia
personal desmotivado, no comprometido con la labor y el cumplimiento
de los objetivos.

40

1. 4.2 Rendimiento Laboral antes de la motivacin y luego de ella

En la tabla N 1, se observa que los promedios de rendimiento por
jornal expresados en kilos de esprrago, se incremento en 8.83 kilos
en el ao 2008 respecto al promedio de kilos del ao 2007, ao en el
cual la empresa no tena una jornada de trabajo de acuerdo a Ley (8
horas diarias), trabajaba por destajo (avance), hecho que cambio en el
2008 donde se estableci la jornada de 8 horas, ms la bonificacin
de una hora extra sin trabajarla. En este caso se tuvo un motivador de
tipo laboral y econmico, es por ello que
La observacin del desempeo laboral del personal en los lugares de
trabajo, permiti validar los resultados de las encuestas y entrevistas
realizadas. Algunos trabajadores se acercaban para indicarnos que el
jefe de cosecha nicamente se rene con ellos para llamarles la
atencin por los defectos detectados en la cosecha, a ellos les
agradara que as como les llaman la atencin tambin les gustara
que reconozcan sus logros que son muchos ms que sus defectos.

41

V. CONCLUSIONES
La motivacin del personal de cosecha, influye en su rendimiento y la
productividad de la empresa debido a que no se esta satisfaciendo
factores importantes como el buen trato (64% del personal encuestado
refiere que no se les brinda buen trato por parte del jefe de cosecha), el
reconocimiento de los logros obtenidos (89% nunca han sido reconocidos),
conocimiento del cumplimiento de los objetivos de cosecha (el 70%
desconoce los objetivos del rea de cosecha), la contribucin del personal
en el avance de la productividad de la empresa (el 95% desconoce).
Green Per desarrolla los siguientes tipos de motivacin: atencin de
condiciones laborales (ambiente adecuado para el desempeo de sus
labores, servicios bsicos, seguridad al personal, a travs del control y/o
vigilancia). Remuneracin, el trabajador de cosecha percibe S/.21.46
diario como remuneracin por una jornada de 8 horas diarias que incluye
las CTS y las gratificaciones por fiestas patrias y navidad, Cabe sealar
que cuando labora horas extras tambin se le reconocen (la 9na.y la 10ma.
hora equivalen al 25% del costo de la hora normal y de la 11ava. a ms, se
le reconoce el 35% de la hora normal). Incentivos econmicos; se les
otorga bonificaciones en la temporada de alta de produccin (octubre,
noviembre, diciembre, febrero, marzo y abril), Beneficios por parte de la
empresa que otorga movilidad ida y vuelta a su personal a fin de contribuir
al ahorro de gastos por concepto de pasajes y brindarle seguridad y
comodidad, una bolsa de vveres cuyo valor asciende a S/.11.00 soles y
42

se otorga de forma quincenal como retribucin al compromiso y al trabajo

desempeando por el personal activo, complemento de desayuno para
contribuir con su nutricin y/o alimentacin, servicios de medicina,
odontologa y psicolgicas y participacin en actividades de
integracin social.
La motivacin del personal de cosecha, influye en su rendimiento laboral y
en la productividad tal como se evidencia en el cuadro N 1 donde la
diferencia de los promedios de jornales expresados en kilos de esprrago
se diferencia en el incremento de 8.83 kilos en el ao 2008 respecto al
promedio de kilos del ao 2007, en el cual la empresa no tena una
jornada de trabajo de acuerdo a Ley (8 horas diarias), trabajaba por
destajo (avance), hecho que cambio en el 2008 donde se estableci la
jornada de 8 horas ms la bonificacin de una hora extra sin trabajarla. En
este caso se tuvo un motivador de tipo laboral y econmico, es por ello
que se reafirma que la motivacin del personal influye en el rendimiento
laboral.

VI. RECOMENDACIONES

43

La empresa Green Per debe elaborar y ejecutar un programa de

motivacin laboral donde se trabaje los factores del buen trato,
reconocimiento pblico de los logros obtenidos por el personal, talleres
de comunicacin efectiva entre jefe y personal obrero de cosecha,
entrenamiento al personal en el proceso de la cosecha de esprrago y
conocimiento de la productividad de la empresa.
La empresa debe asumir que la motivacin del recurso
humano es clave para incrementar la productividad.
Entrenar al jefe de cosecha en manejo de recursos humanos.
Involucramiento de

jefes y supervisores en las labores

del

personal de cosecha con la finalidad de generar un espacio de

empata y corregir de forma prctica los defectos encontrados
en la cosecha de esprrago.
Se sugiere aplicar la investigacin realizada a otras empresas
de similar rgimen con la finalidad de prevenir la rotacin de
personal desmotivado por mal trato, la falta de reconocimiento
de logros y beneficios que traen como consecuencia estndares
bajos de produccin.

IV. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/motlabogr
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(12 de julio del 2007).

47

ANEXOS

48

ANEXO N 1: ENCUESTA APLICADA AL PERSONAL DEL REA DE

ESTUDIO.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

MAESTRIA EN INGENIERIA INDUSTRIAL

Facultad de Post Grado

Organizacin y direccin de RR.HH.

ENCUESTA
INSTRUCCIONES: A continuacin se te presentan 14 preguntas, para dar respuesta selecciona uno
de los recuadros que contenga el valor que has decidido asignarle.
Nombre de Grupo: _____________________________________

Fecha:

Apellidos y Nombres:
1 : Totalmente en desacuerdo: nunca
3.- De acuerdo: a veces

2 : En desacuerdo: rara vez

4 : Totalmente de acuerdo: siempre

ASPECTOS A EVALUAR

VALORACIN (Nivel de
importancia)
1
2
3
4

1.- La empresa le brinda un ambiente de trabajo que le ofrece comodidad y

seguridad
2.- La empresa le otorga indumentaria y herramientas para el desempeo de sus
labores
3.- Considera que el ambiente de trabajo es propicio para desempear su labor.
4.- Considera que su remuneracin es su principal motivador en el trabajo
5.- Considera que el buen trato de su jefe inmediato y/o supervisor influye ms que el
dinero para que usted este motivado.
6.- Conoce los objetivos a corto plazo que tiene el rea de cosecha.
7.- Ha sido inducido y/o capacitado por su jefe y/o supervisor en el proceso de la
labor que desempea.
8.- Cuando su jefe y/o supervisor encuentra defectos en la cosecha de esprrago se
rene con el personal del grupo para analizar la procedencia de las fallas y frente
a esto realiza capacitaciones a fin de que no vuelva a suceder.
9- Su jefe y/o supervisor, reconocen pblicamente los avances que tiene como
trabajador y la importancia del trabajo en equipo para lograr sus tareas.
10.- Conoce la productividad diaria, semanal y mensual de la empresa.
11.- Considera que la empresa debe asignar incentivos econmicos para motivar su
rendimiento laboral
12.- Considera que los beneficios que le otorga la empresa como: movilidad, servicio
mdico, servicio psicolgico, vveres, complemento de desayuno, campaas
mdicas y capacitaciones son suficientes para que usted se sienta motivado en el
trabajo.
13.- Esta de acuerdo con las actividades de integracin social como: celebraciones,
prctica del deporte y participacin en concursos pblicos.
14.- Los problemas familiares y/o personales influyen en su rendimiento laboral.

49

BENEFICIOS OTORGADOS POR LA EMPRESA

BOLSA DE VIVERES QUINCENAL

SERVICIO DE MOVILIDAD

SALUD

50

ACTIVIDADES RECREATIVAS: (Taller de danza)

AMBIENTE LABORAL

51

52