IK/M * 3

APLICAR CONHECIMENTO
Contexto
Experincias
Provas

DOIS TIPOS DE INDICADORES

INDICADORES EQUILIBRADOS

BALANCED SCORECARD

CRITICAS B.S.C.
Subordina
No

os indicadores locais aos indicadores globais

fornece um indicador central

No

estabelece prioridades entre os quatro conjuntos de

indicadores: Ser que o equilbrio sempre bom

Perpetua

uma abordagem no-cientfica gesto

INDICADORES FOCADOS

DRIVER ANALYSIS
Listar

os drivers

Recolher
Dados
Dados
Recolher
Definir

e analisar dados para avaliar a importncia

secundrios
primrios (questionrios)
dados para avaliar desempenho

prioridades e indicadores

CLASSIFICAO DE DRIVERS

Desempenho

Importncia

Indicador

Valor mdio

Referncia

Varincia

Lucro total

12.5M

21 12.5M

N/A

Diagnstico

15pl.

29pl.

17

0.24

Competncia

44%

87%

27

0.27

Relac. clientes

12ctcts / sem

22ctcts / sem

0.05

Portflio

10pts

24pts

12

0.23

Ctct. sub-Us

18

0.20

Velocidade Int.

7d

12d

3d

0.02

CORRELAO

REGRESSO LINEAR SIMPLES

Impt.
Diagnstico
Competncia
Portfolio

Ctct. sub-Us

Perf.

Relac. clientes
Velocidade int

Objectivos

Indicadores

Alvo

Custos

processos de venda

<10%

Custos

compras grupo

>20% vend.

Quantidade

Unidades vendidas

10% ano

Preo

Upselling

30%/vend.

Preo

Negociao

10%>tabela

Objectivos

Indicadores

Alvo

Diagnstico

Planos

100%

Competnica

coaching

1/dia

Portfolio

Objectivos parciais

40/30/30

NA REALIDADE...
As equipas tinham que atingir mltiplos objectivos

Resultados de vendas
- Objectivo de vendas individual (350,000/VdS) - {40% do bnus}
- Objectivo de vendas partilhadas com vendedores de rua
(200,000/VdS) - {20% do bnus}
Processo de vendas- {20% do bnus}*
- Objectivo de contactos com clientes (7/VdS/dia)
- Objectivo de realizao de planos de oportunidades
- Objectivo para erros no Siebel (zero)
A Directora Geral comprometeu-se com um objectivo stretch
- 6% acima do objectivo, num perodo de facturao flat
- 8 meses para atingir o objectivo de vendas
- Contactos com clientes em frias / doena / formao
- Objectivos de erros e planos para os ltimos dois anos
* Os restantes 20% de bnus eram para o objectivo global das contas

Planear para
aprender

Aprender vs.
Vigiar

Inidicadores
diferenciados

PLANEAR PARA APRENDER

Criar

uma BSC ou fazer uma anlise de drivers .

processo

de EBMgmt

momento

de aprendizagem / alinhamento

demasiado

importante para ser feito por consultores

...PROCESSO DE EBM
Aco

Dados

Teoria

... MOMENTO DE APRENDIZAGEM

Planear para
aprender

Aprender vs.
Vigiar

Inidicadores
diferenciados

INDICADORES
DIFERENCIADOS
Cabea de cartaz
Lder
Ligao
Vigia
Disseminador
Porta-voz
Empreendedor
Resoluo de problemas
Alocador de recursos
Negociador

Success = f(Sales, mkt. share, prod. efficiency, NPD)

Sales = f(Xa...Xj)

prod. efficency = f(Xr...Xv)

Market share = f(Xk...Xq)

NPD = f(Xw...Xz)

Planear para
aprender

Aprender vs.
Vigiar

Inidicadores
diferenciados

NAMING & SHAMING

APRENDER VS AVALIAR

APRENDER E AVALIAR
Desk based operatives have had delegated to them the management of the
Siebel MIS. They are able to manipulate the data, should they so choose, to make
representations to their hierarchy, that further their own interests.

At a higher and more senior level, the management team can implement tactics
within the business unit, which ensure that they too are manipulating the data, to
further their own political agenda, and appease the directors of the company.

A Desk Sales duplicou o nmero de equipas, um ano depois. A

directora da unidade estava na administrao passados apenas 5
anos

SKP
Sugesto

inicial de indicadores

Driver

analisys: Driver tree + Mapa de prioridades +

Indicadores

BSC: Strategic
Justificados!

map + BSC

Reduzir custos

Aumentar
facturao

Resposta imediata
aos clientes

Capacitar sucesso
dos clientes

Aumentar quota
no cliente

Manter infraestrutura dos

clientes com erro
zero

Fornecer solues
lucrativas
Canalizar vendas
eficientemente

Criar cultura de
prototipagem

Previses
acertadas

Desenvolver laos
com clientes

Criar
capacidade de
vendas

Estabilizar
facturao

Desenvolver
hbitos de
planeamento

Desenvolver
hbitos de registo
de dados

Criar cultura de
prototipagem

Criar
capacidade de
vendas

Desenvolver
hbitos de
planeamento

Desenvolver
hbitos de registo
de dados

- A inovao constante cria valor e detecta erros.

- A capacidade de vendas fundamental e uma competncia e
no uma disposio.
- Bom planeamento leva a melhores e mais vendas porque reduz a
dependncia nas competncias negociais.
- O registo de dados um importante motivador individual e a
nica forma de mostrar valor acrescentado.

Canalizar vendas
eficientemente

Fornecer solues
lucrativas

Desenvolver laos
com clientes

Previses
acertadas

- Um dos contributos mais importantes da unidade reduzir

custos, para isso precisa de dar vendas complexas aos vendedores
de rua e aceitar vendas simples.
- A unidade deve criar valor para o cliente e para a empresa,
apostando em solues que aumentem facturao ou apenas a
diminuam com o objectivo de vendas maiores.
- A unidade tem a oportunidade de estreitar laos com clientes,
entregando resultados e comunicando com frequncia.
- A unidade precisa de um bom processo de forecasting para
atingir resultados.

Resposta imediata
aos clientes

Capacitar sucesso
dos clientes

Manter infraestrutura dos

clientes com erro
zero

- Uma das funes principais da unidade responder em curto

prazo aos clientes, de forma a acrescentar valor em relao aos
vendedores de rua.
- A relao comercial com os clientes depende de vendas que
acrescenter valor competitivo, vendas push deterioram a relao
com o cliente.
- Um plano preventivo de manuteno aumenta as vendas e
mantm niveis de servio elevados.

Reduzir custos

Aumentar
facturao

Aumentar quota
no cliente

Estabilizar
facturao

- O objectivo da DeskSales era reduzir custos de venda, incluir

esse objectivo permite proof of concept.
- Aumentar facturao mostra que a unidade no s reduz custos
mas tambm aumenta a eficcia da rea comercial da empresa
- O aumento da quota no cliente mostra que a unidade est a
solidificar laos comerciais
- Estabilizar a facturao mostra a capacidade de planeamento
com que a unidade contribui.

Objectivos

Indicadores

Alvo

Objectivos

Indicadores

Alvo

Pilotagem

# projectos / equipa

5/ms

Canalizar

vendas sub-ptimas

C. vendas

coaching

1/semana

Solues

coaching

1/semana

Registo

registos completos

100%

Laos

contactos

10/semana

Planeamento

vendas com planos

75%

Previses

erros mensais

<20%

Objectivos

Indicadores

Alvo

Objectivos

Indicadores

Alvo

R. imediata

lead time

Custos

processo venda

ptimo

Facturao

facturao

10% ano

quota

novas categorias

20%/vnd

Estab. factur~

dist. ao planeado

15%

1/2 ind.

C. sucesso

bouquets

2/ms

Erro zero

falhas tcnicas

OU

Indicador

Valor mdio

Referncia

Varincia

Lucro total

12.5M

21 12.5M

N/A

Diagnstico

15pl.

29pl.

17

0.24

Competncia

44%

87%

27

0.27

Relac. clientes

12ctcts / sem

22ctcts / sem

0.05

Portflio

10pts

24pts

12

0.23

Ctct. sub-Us

18

0.20

Velocidade Int.

7d

12d

3d

0.02

Impt.
Diagnstico
Competncia
Portfolio

Ctct. sub-Us

Perf.

Relac. clientes
Velocidade int

Objectivos

Indicadores

Alvo

Custos

processos de venda

<10%

Custos

compras grupo

>20% vend.

Quantidade

Unidades vendidas

10% ano

Preo

Upselling

30%/vend.

Preo

Negociao

10%>tabela

Objectivos

Indicadores

Alvo

Diagnstico

Planos

100%

Competnica

coaching

1/dia

Portfolio

Objectivos parciais

40/30/30

OS 4 ASSASSINOS SILENCIOSOS
da medio de desempenho

O DILEMA DOS CHEFES DE EQUIPA

Superviso baseada no Siebel: Resumos do desempenho, auto-reporting

Pull dos
colaboradores

Pull da gesto
Multiplos objectivos de
resultados e processos
Objectivos stretch para
resultados e processos

Ausncia de experincia
de vendas

Ausncia de capacidade de
vender
Relacionamento difcil com
vendedores de rua

ATINGINDO OS OBJECTIVOS: VENDAS

Ajudar os vendedores a
encontrar compras

DESAFIO
Os vendedores no
conseguiam vender, mas era
presciso atingir os objectivos

SOLUO
Ajudar os vendedores a
encontrar compras e a pr o
nome nas vendas dos outros

O Z vangloriou-se de terr vendido $5.8 milhes mas de facto tinha

vendido $60 000, na melhor das hipteses.

PROCURAR FACTURAO

Sistemas
Encontrar compras
(e.g. contas telefnicas)

Servio
Fazer amigos que mostrem
encomendas
(e.g. reparaes e upgrades)

Clientes
Vendedores de rua
Tornar-se o ponto principal Fazer-lhes o Siebel em troca
de contacto
de vendas
(e.g. compras directas)
(e.g. erros do Siebel)

DISFARAR COMPRAS COMO

VENDAS
Ajudar os vendedores a
encontrar compras

DESAFIO
No quero que registem as vendas
a 100% de probabilidade, parece
muito reactivo.

Fingir que as compras so

vendas
SOLUO
Escrevam as vendas num papel e vo
aumentando a probabilidade.
Precisamos de seguir os passos todos
[estapas no ciclo de vendas] porque
pe as vendas no radar mais cedo.

O DESAFIO DO REGISTRO
DESAFIO
O meu objectivo vender. s isso. O objectivo interno so as
estatsticas. Se pes um vendedor a fazer estatisticas no resulta. Os
vendedores no gostam de estatisticas. burocracia, algo que fazes
depois de vender

Ajudar os vendedores a atingir os objecitvos

(reunies de equipa ao telefone, aldrabar sistemas)
Envergonhar os que no fazem as estatsticas

10 vezes mais planos de vendas de um dia para o outro

Indicadores do processo de
venda

Objectivo de
vendas
Busca-Prmios
3%

Acima do
objectivo

Trepa-Escadas
20%

Abaixo do
objectivo

Objectivo de processo de
vendas

Salta-Escadas
1%

Ganha-pes
56%

Abaixo do objectivo

Busca-bnus
20%
Acima do objectivo

Indicadores das Vendas

O PODER DA VERGONHA...

A VERGONHA EM EQUIPA

Daniel: A deixar a
equipa ficar mal!

O PODER DO ORGULHO

ASSASSINO #1: IDENTIDADE

DESAFIO
O meu objectivo vender. s isso. O objectivo interno so as
estatsticas. Se pes um vendedor a fazer estatisticas no resulta. Os
vendedores no gostam de estatisticas. burocracia, algo que fazes
depois de vender

O QUE A IDENTIDADE?
Histria

Que

consistente

contamos a ns e aos outros

Sobre

o que fizemos e o que nos aconteceu

QUEM TEM MAIOR COEFICIENTE DE

MALANDRICE?

O QUE A IDENTIDADE?

A IDENTIDADE TEM QUE SER

CONSISTENTE

A IDENTIDADE
DOMINANTE

ORIENTATION TO PUBLIC
IMAGE

NARRATIVAS NA DESKSALES
Indicadores do processo de
venda

Objectivo de
vendas
Busca-Prmios
3%

Acima do
objectivo

Trepa-Escadas
20%

Abaixo do
objectivo

Objectivo de processo de
vendas

Salta-Escadas
1%

Ganha-pes
56%

Abaixo do objectivo

Busca-bnus
20%
Acima do objectivo

Indicadores das Vendas

O PANPTICO
Eu policio-me a mim mesmo

Controlo inverificvel: dispensa guardas / monitorizao

Num panptico perfeito as pessoas no esto
conscientes da sua prpria dominao

Atribuem o seu comportamento motivao

DECISO 1

Obedincia

Empenho
Individual

Staff

Automtico

ASSASSINO #2: FACE

Respiramos para nos manter fisicamente vivos,

sustentamos uma identidade positiva para nos
manter socialmente vivos

Ooooops!

FACE

face o sinal +/- da identidade

A
A

histria tem final :-) ou :-(

face tem sempre que ser positiva

Assim

os outros podem contar com a nossa identidade

DECISO 2.1

Obedincia

Empenho
Neutro

Orgulho

Vergonha

DECISO 2.2

Obedincia

Empenho
Eu

Equipa

Todos

ASSASSINO #3:
PREFERNCIAS DE APRENDIZAGEM

DECISO 3

Obedincia

Empenho
Individual

Adaptado

Padronizado

ASSASSINO #4:
PREFERNCIAS MATERIAIS

Mente = Crebro + artefactos materiais

Usar o Siebel de acordo com

as regras da empresa

improvisar com
artefactos visveis

Usar post-its e no usar o

Siebel

Usar artefactos
invisveis

Usar post-its e fingir usar o

Siebel

Usar artefactos invisveis

prescritos e fingir usar
artefactos visveis

INVISIBILIDADE

Usar o Siebel mantendo as

oportunidades a 10% de
probabilidade

Usar artefactos
visveis

DECISO 4

Obedincia

Empenho
Emergente

Combinado

Prescrito

A VERDADE!

Os designers de TIs criam capacidades no hardware e no software

Estas capacidades toram-se funes quando so utilizadas

As
TI
exi no
ste
m

As
inte TI n
res o
sa m
As TIs so recursos que as pessoas usam para responder aos seus desafios
quotidianos

Falar de consequncias das TIs no faz sentido : H consequncias da

utilizao das TIs

A mesma TI pode ser utilizada pelas mesmas pessoas de maneira diferente

Identidade
TIs

Materialidade

Utilizao

Organizao

SKP
Determinar
Utilizao

da face para motivar registro manual, justificando

Visibilidade
Nvel

dados a registar manualmente, justificando

dos indicadores, justificando

de adaptao do sistema de registo de desempenho

Tolerncia

relativamente a sistemas de registro emergentes

Gesto de vendas manual, planeamento de

vendas manual contactos so automticos
- A gesto de vendas manual torna os indicadores em pontos de
desenvolvimento, reduzindo custos.
- O planeamento manual torna os planos de vendas em
ferramentas de aprendizagem.
- A automatizao dos contactos, fora interaco com os clientes
e diminui custos.
- A gesto de vendas e o planeamento so difceis de automatizar,
os contactos so fceis de automatizar.

Utilizao da face para motivar registro manual

- Registos completos e exaustivos so mais importantes que o
empenho.
- Vendas so uma tarefa simples
- Necessidade de forecast eficaz
- Necessidade de resultados rpidos
- Hierarquia com base em smbolos culturais (star wars) para
intensificar vergonha

Indicadores apresentados em quadros visveis

apenas dentro da unidade
- A vergonha e orgulho que decorrem da visibilidade e criam presso
social para registrar vendas
- Quadros visveis com nomes envergonham os que no conseguem
cumprir objectivos e orgulham aqueles que conseguem.
- Quadros fsicos protegem os lideres de equipa e a unidade da
exposio ao resto da organizao.

Sistema de registro de desempenho padronizado

- O registro de desempenho padronizado permite comparar
dados de desempenho
- O registro de desempenho padronizado incorpora boas prticas
de um conjunto de lderes de mercado, necessrias para uma
unidade inexperiente.
- O registro de desempenho padronizado permite colmatar e
reduzir a incompetncia dos vendedores.

Tolerncia de sistemas emergentes de registro de

trabalho, sistemas de registo de resultados
prescritos
- Impr resultados mais importante do que impr processos
- Os sistemas de registro de dados impem os processos cruciais
para vendas eficazes (planeamento e contactos)
- Excluir processos de trabalho dos sistemas de informao
prescritos melhora a aprncia da unidade.