Anda di halaman 1dari 6

CASE 10.

3
GALVOR COMPANY
Galvor Company adalah sebuah perusahaan keluarga yang didirikan di Perancis oleh
Georges Latour pada tahun 1946, sebagai fabrikator. Ketika itu tingkat pertumbuhan Galvor
tidaklah terlalu menonjol, relatif sama dengan perusahaan lainnya. Pertumbuhan pada Galvor
dimulai tahun 1960 dan 1971.
Pada saat itu kontrol perusahaan dikendalian oleh Latour selaku pemilik, Latour percaya
bahwa jika ia memiliki Galvor dengan penuh maka dia bebas mengaturnya. Pada tahun 1972,
terjadi pengembangan manajemen dengan mempekerjakan direktur teknik karena Latour mulai
berpikir untuk pensiun dan menikmati masa tuanya dengan lebih fokus ke keluarga, dan
kehidupan sosialnya.
Pada 1 April 1974 Galvor dijual kepada Universal Electric Company yang berkantor
pusat di Jenewa.Latour kemudian ditunjuk sebagai Ketua Dewan Galvor, dan David Hanessy
sebagai Manajer Utama.
Dengan bergabungnya Galvor kepada Universal Electric, maka terjadi pula beberapa
perubahan di dalam Galvor antara lain pada business plan yang merupakan rencana strategis
bisnis, yang berisi tentang estimasi/proyeksi ke depan mengenai performa yang akan dicapai.
Business plan ini dijadikan sebagai standar utama untuk mengevaluasi kinerja dari manajer unit
dan manajemen puncak.
Setelah akuisisi, Galvor merupakan salah satu lini produk bagi Universal Electric untuk
kepentingan pelaporan. Universal Electric menetapkan lima kategori yang dijadikan sebagai
tolok ukur performa (Penjualan, laba bersih, total aktiva, total karyawan, pengeluaran modal),
kemudian pada bulan Januari-April, terjadi negosiasi antara kantor pusat dengan manajemen
operasi. Lalu pada bulan Mei, revisi dan persetujuan tujuan hasil negosiasi dilakukan oleh kantor
pusat di Jenewa dan kantor korporat di Amerika. Dan pada bulan Juni-Juli, Galvor
mempersiapkan rencana bisnis.
Galvor mengajukan rencana bisnis lengkap ke kantor pusat Universal Electric. Dan untuk
setiap rencana bisnis yang dijustifikasi dan dipertahankan dalam pertemuan dengan eksekutif
senior Universal Eropa dan Kantor Pusat Amerika yang disetujui menjadi dasar untuk anggaran
tahun berikutnya.

Beberapa kendala bagi Galvor setelah akuisisi dengan Universal Electric, yaitu adanya
perubahan sistem pelaporan keuangan, Galvor sebelumnya hanya menyiapkan neraca dan
laporan rugi laba setahun sekali.Namun setelah akuisisi maka Galvor resmi menjadi salah satu
unit bagi Universal Electric maka dari itu sistem pelaporan harus diubah karena Galvor bukanlah
perusahaan yang independen lagi. Beberapa kendala yang dihadapi dalam perubahan sistem
pelaporan:
1) Tingkat pelatihan karyawan rendah.
2) Penyerahan data secara tepat waktu.
3) Pemahaman bahasa inggris karyawan yang kurang.
4) Perubahan metode akuntansi Perancis ke metode akuntansi Amerika.
5) Konversi mata uang franc ke dollar.
6) Penerapan sistem baru yang mahal.
Yang menarik disini bisa dilihat bahwa Galvor yang sebelumnya hanya sebuah
perusahaan di Perancis, kemudian di akuisisi oleh Universal Electric, Galvor belajar untuk lebih
efisien dalam sistem produksinya dengan mengganti tarif tingkat perusahaan tunggal dengan
sistem biaya standar, namun selain mendatangkan keuntungan Galvor juga mengalami kendala
dengan pelaporan keuangan yang harus tepat waktu, komprehensif dan terpusat padahal pada
Galvor sendiri memerlukan pembenahan pada berbagai aspek, bahkan diketahui ternyata proses
penyiapan laporan itu dapat menghabiskan sekitar 80% waktu produktif Galvor.
Pada sisi Universal Electric, Universal Electric berhak untuk mengendalikan Galvor
karena Galvor telah diakuisisi dan sistem kontrol kepada Galvor dilihat pada laporan keuangan
yang disiapkan tahunan. Namun ada baiknya apabila Galvor diberikan sedikit kelonggaran oleh
Universal Electric untuk menyesuaikan beberapa hal, karena meski bagaimanapun Galvor yang
awalnya perusahaan lokal yang kemudian dipaksa untuk bekerja dengan sistem internasional, hal
ini akan mengakibatkan penurunan produktifitas karena proses penyesuaian tersebut tidaklah
mudah dan murah, apalagi dilihat pada sudut pandang tahun 1970-an meskipun mungkin jika
kasus tersebut terjadi pada jaman sekarang penyesuaian bisa jadi lebih mudah.

Pertanyaan Kasus
1.

Apa pendapatmu untuk keefektifan dari sistem perencanaan Universal Electric (UEs) seperti

yang diterapkan Galvor?


2. Identifikasi, sebanyak mungkin, semua sistem manajemen barudan teknik yang diterapkan UE
terhadap Galvor. Khususnya, temukan langkah-langkah yang dilakukan Galvor dalam
mempersiapkan rencana jangka panjang dan rencana tahunan.
3. Apa pendapatmu dari keefektifan relasi kerja antara Hennessy dan eksekutif UE di Geneva? Apa
yang kamu simpulkan dari teleks mengenai otonomi Hennessy sebagai pimpinan manajemen?
4. Lihatlah dari sudut pandang Galvor. Andaikanlah Galvor sebagai perusahaan swasta dan kamu
menjadi konsultan perusahaan tersebut, bagaimanakah kamu akan merekomendasikan rencana
manajemen dan kontrol praktek perusahaan tersebut yang berbeda dari perusahaan perusahaan
5.

yang telah ditiru oleh UE?


Dan juga lihatlah dari sistem yang ada pada sudut pandang UE. Bagaimanakah sistem
perencanaan dan kontrol praktek yang telah ditiru oleh UE berbeda dengan yang diperoleh

sendiri dari sudut pandang Galvor dapat dibenarkan?


6. Apakah organisasi organisasi internasional besar, seperti UE, mengandalkan sistem pelaporan
keungan yang komprehensif dan kontrol untuk mendapatkan tujuan strategik?
7. Perubahan semacam apakah, apabila memang ada, yang harus dilakukan didalam sistem
perencanaan UE? Bagaimanakah dengan sistem manajemennya, apakah perlu perubahan pula?
Dan apabila diperlukan peningkatan didalam proses manajemen, bagaimanakah kamu akan
merubahnya?

Jawaban Kasus

1.

Sistem perencanaan yang diterapkan UE terhadap Galvor sudah cukup baik dan efektif.
Pada awal perencanaan telah ditetapkan lima kunci pengukuran objective oleh UE
terhadap lini-lini bisnisnya, yang menjadi dasar bagi Galvor Company untuk menyusun
rencana dan target tahunan. Oleh karena itu, ketika target perusahaan sampai ke tangan
UE di Amerika Serikat, pihak UE tinggal mereview dan menyetujui target tersebut.
Target yang telah disetujui itulah yang menjadi dasar bagi Galvor Company untuk
menyusun Business Plan sebagai alat ukur kinerja utama dalam UE.

2.

Sistem Manajemen baru yang diterapkan UE terhadap Galvor Company antara lain (1)
Dalam hal penyusunan laporan keuangan, kini Galvor lebih disiplin daripada
sebelumnya. Jika sebelum Galvor dimiliki oleh UE, Galvor menyusun laporan keuangan
hanya berupa neraca dan laporan laba-rugi selama setahun sekali, kini Galvor menyusun
berbagai laporan keuangan seperti neraca, laporan laba rugi, dan laporan arus kas setiap
bulan. Galvor pun dituntut untuk tepat waktu karena laporan keuangan akan
dipublikasikan di berbagai media, misalnya surat kabar. (2) Sistem perencanaan Galvor
menjadi lebih tertata, dengan diberlakukannya alur penetapan penyusunan rencana untuk
tahun berjalan sekaligus dua tahun mendatang.

Langkah-langkah yang ditetapkan UE kepada Galvor dijabarkan sebagai berikut:


a.Pada bulan Januari- April, Galvor menetapkan target-target sementara yang sesuai dengan lima
kunci penilaian yang telah ditetapkan oleh Universal.
b.Setelah itu, pada bulan Mei, target-target sementara tersebut direview oleh Universal untuk
disetujui.
c.Selanjutnya, pada bulan Juni-Juli, Galvor membuat business plan tentang bagaimana Galvor
mencapai target yang telah disetujui sampai dengan dua tahun mendatang.
3.

Hubungan kerja antara Hennessy dengan Poulet dari pihak eksekutif UE dilakukan
dengan saling mengirim telex. Komunikasi yang terjalin pun berkenaan dengan sebatas
ukuran-ukuran finansial perusahaan, seperti evaluasi terhadap penjualan dan persediaan.
Seharusnya, pihak UE perlu melihat keadaan Galvor secara langsung sehingga dapat
mengetahui kendala-kendala dibalik memburuknya performa Galvor tersebut. Pihak UE

pun terkesan tidak memberikan kesempatan bagi Galvor untuk menyesuaikan diri dengan
perubahan sistem pelaporan dan sistem manajemen lain.
4.

Walaupun Galvor diposisikan sebagai perusahaan yang independen, saya tetap


merekomendasikan Galvor untuk membuat rencana-rencana jangka pendek maupun
jangka panjang secara disiplin. Selain itu, melakukan evaluasi terhadap penentuan kos
produk juga akan saya rekomendasikan, mengingat selama ini kos overhead belum
teralokasikan secara tepat. Akan lebih baik lagi jika perusahaan mengimplementasikan
activity based costing, mengingat perusahaan menciptakan lebih dari satu jenis produk,
dan sumberdaya untuk melakukan ABC pun memadai. Kontrol yang dilakukan adalah
dengan mengevaluasi kinerja perusahaan dibandingkan dengan perencanaa yang semula
telah dibuat. Galvor merupakan perusahaan Eropa, yang mungkin memiliki kultur
berbeda dengan perusahaan Amerika. Oleh karena itu, penilaian kinerja tidak hanya
didasarkan pada aspek finansial, tetapi juga aspek non finansial.

5.

Sistem perencanaan dan pengendalian yang dilakukan UE dapat dibenarkan (walaupun


berbeda dengan sistem perencanaan dan pengendalian ketika Galvor diposisikan sebagai
perusahaan independen) karena UE adalah perusahaan pusat yang berlokasi di Amerika
Serikat, dan UE pun memposisikan perusahaan-perusahaan lain secara setara dengan
tidak membedakan atau mengistimewakan hanya karena perbedaan negara. Sebagaimana
kultur perusahaan Amerika Serikat, mungkin terbiasa dengan penilaian kinerja berbasis
finansial, sehingga sistem pengendalian atas Galvor pun dilakukan dengan dasar
finansial.

6.

Perusahaan bertaraf internasional memerlukan sistem pelaporan keuangan dan


pengendalian yang komprehensif ketika perusahaan-perusahaan yang tergabung di
dalamnya memiliki regulasi, kultur, dan lini produk yang berbeda.

7.

Dalam sistem perencanaan yang ditetapkan UE saya pribadi menilai bahwa sistem perencanaan
tersebut sudah baik, dan tidak perlu diadakan perubahan yang berarti. Hanya saja, saya
mengusulkan untuk menaruh lebih banyak orang Amerika, atau setidaknya orang Perancis yang
fasih berbahasa Inggris dan menguasai sistem pelaporan Amerika, ke dalam Galvor

menggantikan orang-orang yang tidak berkualifikasi supaya memudahkan proses tersebut supaya
perusahaan bisa lebih fokus untuk meningkatkan kinerja.