Unidad: I

Semana: 3

LIDERAZGO EMPRESARIAL
Niveles de liderazgo

Mg. Luis Antonio Flores Cornejo

John Maxwell: Los Cinco Niveles de Liderazgo

El Dr. John C. Maxwell, experto en liderazgo, ha usado y enseado un
instrumento de liderazgo que pone el respeto QUE PROYECTA EL
LDER EN SUS FUNCIONES como tal y lo ha llamado Los Cinco
Niveles de Liderazgo.
PERSONALIDAD
DESARROLLO HUMANO
PRODUCCION

POSICION
Derechos.- La
gente lo sigue
porque tiene que
hacerlo

La mejor prueba para

saber si usted es un
lder de posicin, es
pedir a la gente que
le siga ms all del
lmite de autoridad
establecida. Si no
quieren, el lder est
en nivel 1 de dicha
escalera.
El liderazgo que se
queda en este nivel
por largo tiempo se
debilita en vez de
fortalecerse. El lder
que quiere que otros
lo sigan simplemente
porque es el jefe,
pronto pierde el
respeto de la gente.

PERMISO
Relaciones. La
gente lo sigue
Porque quiere.

Cuando
comienzan a
tener confianza a
un lder,
comienzan a
seguirle porque
quieren. y ste
gana facultad para
influir sobre ellos.
, todo el proceso
de liderazgo se
hace ms grato
para todos. Pero
slo las
relaciones
positivas no son
suficientemente
fuertes para crear
un liderazgo
duradero.

Resultados.- la gente
sigue por lo que ha
hecho por la
Organizacin.

La influencia se
cimenta, el respeto
crece por lo que el
lder y sus
seguidores logran
juntos. por lo que
el lder ha hecho por
el equipo u
organizacin. El
xito de un lder es
beneficioso para
todos sus
seguidores y la
organizacin.
Todo el mundo
quiere resultados..
En este nivel, el
lder y los
seguidores
empiezan a
disfrutar juntos del
xito

Reproduccin.- La
gente le sigue por
lo que Ud. Ha
hecho por ellos.

El lder ayuda a
las personas
para desarrollar
su potencial.
para que
tambin lleguen
a ser lderes.. El
xito sin que se
pueda
transmitir a
otros es un
fracaso, por eso
la importancia de
crear la
duplicacin en
multinivel. La
responsabilidad
de un lder es
capacitar a
otros para
hacer el trabajo.

Respeto:- Le
siguen por lo que
usted es y
representa.

El quinto y ms
elevado nivel de
liderazgo es la
personalidad.
Es el verdadero
nivel de respeto.
El lder que
dedica su vida
al desarrollo de
personas y
organizaciones
produce un
impacto tan
increble por tan
largo tiempo que
la gente lo sigue
por lo que es y
por lo que
representa. Es el
mejor de los
mejores.

Lder Nivel 1 INDIVIDUO TCNICAMENTE COMPETENTE

El primer nivel est compuesto por individuos DE ALTA CAPACIDAD Y
TALENTO. Hace contribuciones productivas mediante su talento,
conocimiento, habilidades y buenos hbitos de trabajo.
Generalmente se trata de personas que asumen su rol de lderes cuando
las circunstancias lo exigen; son personas que se enfrentaron a los
hechos y que despus ceden su protagonismo a otros, lderes tambin,
pero mejor preparados.

Lder Nivel 2 COLABORADOR DE UN EQUIPO

Es, adems de talentoso, UN TRABAJADOR EN EQUIPO, contribuye con sus
capacidades individuales al cumplimiento de los objetivos grupales y trabaja
efectivamente con otros en un mbito grupal.

Lder Nivel 3 EJECUTIVO COMPETENTE GESTIONADOR

Se trata de ADMINISTRADORES COMPETENTES. Lderes que saben
organizar personas y recursos para alcanzar eficientemente objetivos
preestablecidos.

Lder Nivel 4 LDER EFECTIVO

Va un paso ms all y cataliza el compromiso y una vigorosa bsqueda hacia
una visin clara y convincente, logrando estndares de rendimiento mucho
ms altos.

Liderazgo Nivel 5
Es individuo humilde pero ambicioso para la empresa, con gran voluntad y
disciplina, resolucin feroz, firme, perseverante, persistente y con un coraje
envidiable.
Es una mezcla paradjica DE HUMILDAD PERSONAL Y
VOLUNTAD PROFESIONAL.

Caractersticas de un
Lder Nivel 5
1)
2)
3)
4)
5)

Busca resultados sostenibles.

Eligen a sus sucesores.
Son personas modestas.
Asumen responsabilidades.
Su anhelo de una organizacin exitosa pesa ms que su bsqueda de
recompensas personales.

Cmo se consigue ser

Lder Nivel 5?
Para desarrollar la capacidad de ser un
lder integrador, es necesario profundizar,
a travs de introspeccin y reflexin
personal, en el autoconocimiento.

Limitaciones del
Liderazgo Nivel 5
Requiere mucho tiempo e inversin
personal del lder. El lder no recibe
crdito personal.

Liderazgo Sustentable
LIDERAZGO NIVEL 5
En el libro Good to Great, el autor, Jim Collins hizo un estudio para
averiguar cules son los factores que convierten una buena empresa en una
extraordinaria, el estudio se realiz en 11 compaas norteamericanas que
han destacado por ofrecer a sus accionistas retornos impresionantes e
incremento de su valor en el mercado, dichas empresas tuvieron en comn
tener Lderes de Nivel 5.

LDER NIVEL 5: LDER EJECUTIVO

Cada nivel es la suma de los anteriores ms un nuevo elemento. Por ello, en el
ltimo nivel se mezcla la humildad personal y voluntad profesional.
Un verdadero lder deja atrs su ego para enfocarse en el equipo al que pertenece
y trascender en conjunto; sabe que el xito no llegar sin el valioso talento de su
equipo.
En esta teora los lderes buscan sucesores. El pensamiento va ms all, pues
est orientado en el beneficio de todos y la organizacin, lo que conlleva a que
sea un lder modesto, maduro y que asume responsabilidad.
Un verdadero lder busca que la visin del equipo trascienda a tal nivel al punto de
preparar a todo el equipo para ser capaz de sustituirlo en determinado punto. Esto
permitir dar seguimiento a los proyectos que llevarn a obtener el xito de los
objetivos planteados.

NO SOLAMENTE EL NIVEL 5
El liderazgo de Nivel 5 es un factor esencial para
llevar a una empresa de buena a excelente, PERO
NO ES EL NICO. Existen OTROS FACTORES
CLAVES.

OTROS
PRIMERO LAS PERSONAS
Esperbamos que los lderes de empresas que pasaron de buenas a excelentes
hubiesen empezado con la visin y la estrategia. En lugar de eso, SE
OCUPARON PRIMERO DE LA GENTE Y DESPUS DE LA ESTRATEGIA.
Trajeron a las personas correctas a la empresa, removieron a las incorrectas,
pusieron a la gente apropiada en los cargos adecuados y luego fijaron la
direccin que tomaran.

FACTORES
CLAVES.

LA PARADOJA DE STOCKDALE
Este hallazgo se llama as por el Almirante James Stockdale, ganador de la Medalla de Honor,
sobrevivi siete aos prisionero en Vietcong aferrndose a dos creencias contradictorias: QUE
SU VIDA NO PODA SER PEOR EN ESE MOMENTO, Y QUE SU VIDA SERA ALGN DA
MEJOR QUE NUNCA. las personas de las empresas que pasaron de buenas a excelentes
confrontaron los factores ms brutales de su realidad del momento, pero a la vez mantuvieron
una fe absoluta en que al final prevaleceran. Y mantuvieron simultneamente ambas disciplinas
hechos y fe todo el tiempo.
LA FE ; es la certeza de lo que se ESPERA y LA CONVICCION de lo que NO VE

RUEDA DE ACUMULACIN Y LIBERACIN

Las transformaciones DE BUENO A EXCELENTE NO OCURREN DE LA NOCHE A LA MAANA
en un solo gran salto. Ms bien, el proceso se asemeja a empujar constantemente una gigantesca y
pesada rueda en una misma direccin. Al principio, el impulso hace que la rueda gire una vez. Con
un esfuerzo consistente gira dos veces, luego cinco, luego diez, acumulando fuerza hasta que la
rueda alcanza su punto

ACELERADORES DE TECNOLOGA
Las empresas que pasaron de buenas a excelentes TENAN UNA RELACIN
PARADJICA CON LA TECNOLOGA. Por un lado, evitaban continuamente
adoptar nuevas tecnologas de manera apresurada. Por el otro, eran pioneras en la
aplicacin de tecnologas cuidadosamente seleccionadas, realizando inversiones
audaces

OTROS
FACTORES
CLAVES.

UNA CULTURA DE DISCIPLINA

Cuando se observan todas las transformaciones de buena a excelente, stas sistemticamente exhiben
tres formas de disciplina: GENTE DISCIPLINADA, PENSAMIENTO DISCIPLINADO Y ACCIN
DISCIPLINADA. Cuando se tiene gente disciplinada, no se necesita jerarqua. Cuando se tiene
pensamiento disciplinado, no se necesita burocracia. Cuando se tiene accin disciplinada, no se
necesitan controles excesivos. Cuando se combina una cultura de disciplina con una tica de
emprendimiento,
HUMILDAD + VOLUNTAD = NIVEL 5
Los lderes de Nivel 5 son un caso de dualidad: modestos y voluntariosos,
tmidos e intrpidos

Qu pasa HOY?
Company
name
Yo
Soy Gerente

LA GESTIN POR
COMPETENCIAS
se abre paso porque
efectivamente haba
personas cuyos perfiles
no encajaban del todo en
los puestos que
ocupaban.

LA GESTIN DEL
CONOCIMIENTO se impone
porque, siendo cada vez
ms valioso, el
conocimiento no fluye
suficientemente por la
Organizacin.

3
El espritu de EQUIPO
UN VALOR IRREFUTABLE,
porque tradicionalmente
cada uno iba un poco a lo
suyo y, sobre todo en
Grandes organizaciones,
se estaba imponiendo el
pensamiento asistmico.

Qu pasa HOY?
Company
name
Yo
Soy Gerente

7
La atencin a LOS
VALORES
Individuales, grupales y
Organizacionales.

10
LA ORGANIZACIN
INTELIGENTE,
en suma, porque hay que
concretar ya el norte al que
dirigir los cambios
Culturales en curso y
eliminar la tradicional
torpeza.

LA INNOVACIN, porque la
competitividad lo exige.
La sensibilidad hacia las
creencias y los modelos
mentales, porque la
sinergia lo exige.

11
EL CAMBIO. Siendo stos
bien explicados por los
directivos de las empresas,
de modo que resultaran
deseados y asumidos.

9
LAS COMPETENCIAS
conversacionales porque
se ha de nutrir la
inteligencia colectiva.

12
Hoy podemos confiar en
Una mejor formacin,
informacin y
comunicacin dentro de
las empresas para que las
nuevas generaciones
trabajen, en el siglo XXI,
con mayor eficacia,
eficiencia y satisfaccin.

EL GERENTE GENERAL LDER

LAS COMPETENCIAS:
VISIN A LARGO PLAZO objetivos retadores, medibles LP,
COMUNICACIN de motivacin, de informacin, de decisin, de control... Hacen
TRABAJO EN EQUIPO 1) el diseo adecuado de su equipo, 2) crear el ambiente
adecuado, acta como coach y rec logros, y 3) administrar la dinmica del equipo,
entender las fortalezas y reas de oportunidad del grupo, mejorar el desempeo y
compartir el crdito con todos.
GLOBALIZACIN los eventos globales en la organizacin, ser capaces de
adaptarse a nuevas culturas .
MANEJO DE SU PROPIO TALENTO
PERO HA OLVIDADO:
No debemos olvidar que el corazn de la empresa est hecha de personas y no de
papeles.
Es un tcnico
Estratega
Organizador

No podr alcanzar
xito, sin la
cooperacin de los
pblicos.

Personal.
Clientes
Proveedores
Accionistas
Banqueros, etc.

12

1.Cada posicin concreta tiene unos derechos inherentes que los

titulares adquieren del rango o ttulo de la posicin. La
autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la
posicin del titular dentro de la Organizacin y no tiene nada
que ver con la persona en forma individual.
2.Cuando una posicin de autoridad es desocupada, la persona
que ha dejado el cargo, entrega con l, la autoridad que el
mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con
su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el
cumplimiento intrnseco de las rdenes demanadas del titular
de la autoridad
QU PUEDES HACER PARA INFLUENCIAR A TUS
SUBORDINADOS?

!DA RECONOCIMIENTO