Kaisen

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
Facultad de Ingeniera Mecnica y Energa
INDICE
1.
INTRODUCCION.....................................................................................................2
2.
OBJETIVOS..............................................................................................................3
3.
HISTORIA DEL KAIZEN.........................................................................................4
4.
QU ES EL KAIZEN?.............................................................................................7
5.
EL KAIZEN EN ACCIN.........................................................................................8
6.
CONTROL DE CALIDAD TOTAL /GERENCIA DE CALIDAD TOTAL............9
7.
EL SISTEMA DE PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME JIT)....12
8.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)............................................16
9.
DESPLIEGUE DE POLTICAS..............................................................................17
10. SISTEMA DE SUGERENCIAS..............................................................................17

11. ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEOS..........................................................18
12. EL KAIZEN Y SU META ESTRATGICA............................................................19
13. LA ESENCIA DEL KAIZEN..................................................................................20
14. ENFOQUE GRADUAL VERSUS ENFOQUE DEL GRAN SALTO....................21
15. EL ENFOQUE PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS..............................23
16. RESULTADOS DE LA APLICACIN DEL KAIZEN..........................................23
17. EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD.........................................24
18. EL KAIZEN EN EL GEMBA..................................................................................25
19. ELIMINAR EL MUDA (DESPERDICIOS Y DESPILFARROS)..........................27
20. MUDA DE TIEMPO................................................................................................29
21. MURA O IRREGULARIDAD................................................................................29
22. MURI O TRABAJO TENSIONANTE....................................................................29
23. RELACION ENTRE EL ESTUDIO DE TRABAJO Y EL KAIZEN.....................30
24. EL APRENDIZAJE COMO BASE DEL KAIZEN.................................................32
25. LA GERENCIA VISUAL........................................................................................33
26. CONCLUSIONES...................................................................................................33
27. BIBLIOGRAFIA......................................................................................................34
Introduccin a la Ingeniera Mecnica
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1.
INTRODUCCION
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora

continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva.
El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse
a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as
ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y
recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a
da. La polucin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el
agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen necesaria la
bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora
continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el
despilfarro.
El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeas, y sea
cual sea su tipo de actividad est cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este
marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitndose y
ponindose al da con los cambios tecnolgicos y adoptando una nueva visin del
comercio y del mundo. Dentro de esa nueva visin, la necesidad de satisfacer
plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad
puesta al servicio de la innovacin, y el producir bienes de ptima calidad y al coste que
fija el mercado, son los objetivos a lograr.
Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere
concientizacin y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una
disciplina y tica de trabajo que lleven a empresas, lderes y trabajadores a superarse da
a da en la bsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en
capacidad de competir.
No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegar a ser letal para todos
aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de individuos
luchan todos los das para subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender mejores y
ms econmicos productos y servicios.
El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino
tambin por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El
Estado no slo debe mejorarse asimismo, sino que adems debe fomentar y capacitar a
sus ciudadanos para lograr la mejora continua como nica alternativa posible en un
mundo en la cual no hay alternativas.
El mundo ha comenzado a ser invadido por productos de pases como China, India,
Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistn entre otros. Hay dos tipos de pases aquellos
que mejoran da a da, comerciando y compitiendo a nivel mundial, logrando de tal
forma mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos otros que negndose
obcecadamente al cambio y a la integracin al mundo, pierden de forma continua sus
niveles de vida y capacidad de competir.
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2.
OBJETIVOS
LA REDUCCIN DE COSTOS.
MEJORAMIENTO CONTINUO.
GENERAR IDEAS Y CONCEPTOS Y PROBARLOS.
REALIZAR CAMBIOS CON RESULTADOS SIGNIFICATIVOS Y A BAJO

COSTO.
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3.
HISTORIA DEL KAIZEN
Al terminar la segunda guerra mundial, Japn era un pas sin futuro claro. Millones de
personas habitaban unos archipilagos de islas de pocos recursos naturales, sin materia
prima, sin energa y con escasez de alimentos. La industria japonesa era desastrosa, ni
los mismos orientales queran sus productos faltos de calidad y diseo.
Por lo tanto Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de
superarse a s misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de
occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso
tamao de recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de
mejorar da a da. La poblacin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a
nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradiciones ms fcilmente explotables,
hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas
mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al
derroche y el despilfarro.
La pobreza y las hambrunas no tienen su razn de ser ms que por la falta de tica de
los gobernantes y lderes mundiales, pues no es necesario utilizar costosas tecnologas,
ni sistemas complejos de administracin para implementar mtodos que permitan
mejorar de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos.
Los profundos cambios que estn aconteciendo a nivel mundial con las cadas de todas
las barreras comerciales, tanto legales y polticas, como fsicas, producto ello de las
modificaciones polticas, culturas y tecnolgicas, nos encontramos actualmente con
economas totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como
para las medianas y pequeas, y sea cual sea su tipo de actividad est cambiando a un
ritmo muy veloz. Dentro de este marco empresas e individuos deben adaptarse a los
nuevos retos, capacitndose y ponindose al da con los cambios tecnolgicos y
adoptando una nueva visin del comercio al mundo.
Dentro de una visin, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y
usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta a los servicios de la innovacin,
y el producir bienes de ptima calidad y al coste que fije el mercado, son los objetivos a
lograr. Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere
concientizacin y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una
disciplina y tica de trabajo que lleven a empresas, lderes y trabajadores a superarse
da a da en la bsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan
en capacidad de competir.
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El no tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegar a ser letal para todos
aquellos que no lo comprendas y entiendan debidamente. Enormes masas de individuos
luchan todos los das para subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender mejores y
ms econmicos productos y servicios. Para ello utilizan todos los medios a su alcance,
si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente, tratando de mejorar porque en
ello est depositado su supervivencia, de igual forma empresas e individuos deben
entrenarse y mejorar da tras das, pues en ello tambin est depositado su
supervivencia. Lograr alimentarse, vestirse, curarse, y tener un techo no es algo que
nadie regala, los que ya lo han entendido as estn plenamente en carrera, muchos an
no lo han comprendido.
El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino
tambin por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El
estado no slo debe mejorarse asimismo, sino que adems debe fomentar y capacitar a
sus ciudadanos para lograr la mejora continua como nica alternativa posible en un
mundo en la cual no hay alternativas.
El mundo ha comenzado a ser invadido por productos como pases como China, India,
Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistn entre otros. Algunos an ni siquiera saben
donde se ubican esas naciones en el mapa, y eso es grave. En una poca de grandes
bloques y luchas comerciales, en una poca de rpido crecimiento del comercio mundial
ya no es vlido ni sirve desconocer a los restantes competidores. Tratar de cerrarse al
mundo como muchos pregonan es extremadamente peligroso, puede llevar la agona de
un pas o regin en el mediano o largo plazo. Hay dos tipos de pases aquellos que
mejoran da a da, comerciando y compitiendo a nivel mundial, logrando de tal forma
mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos otros que negndose obcecadamente al
cambio y a la integracin al mundo, pierden de forma continua sus niveles de vida y
capacidad de competir.
En un mundo de rpidos cambios y transformaciones, tecnolgicas, culturales, polticas
y sociales, no poner al mximo esfuerzo en adaptarse rpidamente a ellos constituye una
actitud que podra catalogarse o bien de soberbia o lisa y llenamente de estpida.
La primera gran conmocin econmica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un perodo
muy extenso el precio del petrleo sufri una estrepitosa suba que hizo poner en jaque a
las economas occidentales basadas en ellas en una amplia utilizacin del petrleo como
insumo para la produccin de energa. Dentro de ese marco salieron triunfantes las
empresas ms flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptacin.
Las grandes fbricas norteamericanas tanto de autos como de electrodomsticos sujetas
a los anteriores paradigmas sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas,
capacidades stas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con
artculos sofisticados y de precio mucho ms accesibles.
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Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza

comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y
superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir una mayor
satisfaccin del cliente.
Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en s mismo,
es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la organizacin.
Tpicamente en una compaa hay dos tipos de actividades. Por un lado tenemos
actividades que agregan valor, por el cual los clientes estn dispuestos a pagar; y el resto
es lo que llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello que el cliente no paga. El
Kaizen se basa en detectar y eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor a
la compaa.
Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debi a la utilizacin del sistema
Kaizen, el cual basado en una filosofa y haciendo uso de innumerables herramientas,
mtodos e instrumentos administrativos tomaron por asalto no slo a las corporaciones
americanas, sino tambin a sus concepciones de management.
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4.
QU ES EL KAIZEN?
Podemos definir la Estrategia Kaizen como "el proceso continuo de anlisis de situacin
para la adopcin proactiva de decisiones creativas e innovadoras tendientes a
incrementar de manera consistente la competitividad de la empresa mediante la mejora
continua de los productos, servicios y procesos (tanto productivos, como de apoyo y
planificacin)".
El concepto de proceso define un conjunto de actividades (como lo son la definicin
de los valores, misiones, visiones, y objetivos de la empresa, como as tambin los
anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, las oportunidades y amenazas del
entorno, el anlisis de la brecha, entre otras) que de forma armnica (siguiendo
una metodologa) permite marcar una clara diferencia competitiva en el mercado.
El hecho de ser continuo, lo diferencia de aquel accionar que tiende a realizarse durante
un perodo del ejercicio y que no se vuelve a ver hasta el prximo. De lo que se trata es
de realizar la estrategia como una forma de vida corporativa. Una actividad continua en
la cual se evala de manera constante las situaciones a los efectos de formular y
reformular las estrategias, su implantacin y evaluacin.
El anlisis de la situacin hace referencia tanto a las cuestiones internas como externas a
la empresa. Entre las cuestiones internas se encuentran tanto la fijacin o determinacin
de los valores, como de las misiones, visiones y objetivos de la corporacin.
El hecho de tratarse de decisiones proactivas es porque ya no basta con adelantarse a los
sucesos, es necesario actuar de manera tal de generar el futuro.
Como se genera este futuro. Analizando la situacin actual de la empresa,
comprendiendo la evolucin del entorno, definiendo donde se quiere estar, evaluando la
brecha que separa la situacin actual de la firma, de aquella a la cual se quiere llegar y
adoptando decisiones creativas e innovadoras. Decisiones que marquen una clara
diferencia con los competidores, mediante la adopcin de soluciones no dentro
de lmites, sino trabajando (modificando) los lmites.
El objetivo es lograrlo de manera consistente, lo cual implica obtener resultados no slo
en el corto plazo sino y por sobre todas las cosas en el largo plazo, la competitividad de
la corporacin. O sea tener en los mercados globalizados la mayor participacin de
mercado, con la mayor rentabilidad sobre la inversin, mediante el mayor valor
agregado por empleado y los mejores ndices de satisfacciones por parte de clientes y
consumidores.
La pregunta es como lograrlo. La respuesta es, "mediante la mejora continua no slo de
los procesos productivos de bienes y servicios, sino tambin de los productos y
servicios, y de los procesos de apoyo y de la planificacin en s". Nada debe escapar al
proceso de mejora continua. Se debe mejorar el enfoque y posicionamiento de la
empresa, se debe mejorar la percepcin que de sus productos y servicios tienen los
usuarios, se debe mejorar la manera de comunicase con los consumidores. Se debe
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mejorar metdica y sistemticamente todos y cada una de las actividades y procesos

realizados por la corporacin.
La mejora continua que podr parecer como insignificante en un corto perodo de
tiempo, separar de manera significativa a la empresa de sus competidores en un plazo
no muy largo, pues la suma constante y sinrgica de conocimientos, calidad,
productividades, ahorros y tiempos del ciclo engendran espacios difciles o costosos de
igualar.
Es justamente una cuestin de estrategia al igual que en las competiciones atlticas, un
competidor puede ser muy bueno en el tramo corto de velocidad pero quedarse sin
energas para el resto de la carrera. En la competencia econmica las carreras son de
largo aliento, es ms importante por lo tanto aquella empresa que conocedora de sus
fortalezas y debilidades, administra sabiamente sus recursos y capacidades para hacer
frente a las amenazas y aprovechar las oportunidades.
Descuidar la mejora continua como estrategia competitiva, puede llevar a la empresa a
permanecer en la cspide durante un perodo muy corto de tiempo; para ello slo basta
ver cules eran las 500 empresas de Fortune en el ao 1970, y cuales conservaban esa
colocacin entre las 500 Top veinte aos despus.
Claro est que la mejora continua para ser efectiva no slo debe concentrarse en los
procesos fabriles y los productos, sino adems y prestndole especial significacin a la
mejora continua en los conocimientos (mediante la capacitacin continua), y atacando
de manera constante los paradigmas (de lo contrario se corre el riesgo de hallar la
muerte presa de los mismos).
5.
EL KAIZEN EN ACCIN
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie
de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco
sistemas fundamentales:
1.
Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2.
Un sistema de produccin justo a tiempo
3.
Mantenimiento productivo total
4.
Despliegue de polticas
5.
Un sistema de sugerencias
6.
Actividades de grupos pequeos
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6.
CONTROL DE CALIDAD TOTAL

/GERENCIA DE CALIDAD TOTAL
Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores". La
innovacin tcnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del
consumidor y no es una finalidad en s misma.
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC)
que, en su desarrollo inicial, haca nfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha
evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la
gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestin de
calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los
niveles operativos, en cada rea funcional de una organizacin, utilizando todos los
recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento est orientado a alcanzar
metas amplias, como los costes, la calidad, la participacin en el mercado, los proyectos
y el crecimiento.
La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios rectores
que representa el fundamento de una organizacin en constante mejoramiento. La
gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos
humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organizacin, los
procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en
el presente y en el futuro. La gestin de calidad total integra los mtodos de
administracin fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los
recursos tcnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.
Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una
comprensin ms clara del enfoque japons. La gestin de calidad japonesa no debe
considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una
estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y
rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.
Un programa de gestin de calidad requiere:
1.
La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos.
2.
El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el

mejoramiento continuo.
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3.
Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
4.
Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
5.
Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6.
Reconocer al personal como el recurso ms importante.
7.
Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms

provechosos.
Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas herramientas y

metodologas, entre las cuales tenemos:
1.
Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al resultado. Al
estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa
preliminar. La orientacin hacia el proceso exige que nos replanteemos por qu las
cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora
la calidad del resultado.
2.
Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos. La gestin de

calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a
travs de la estructura de la organizacin como una cascada. Este despliegue
garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y ensear los principios
y mtodos de la gestin de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su
personal. El efecto de cascada tambin debe alcanzar a los proveedores.
3.
Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firma y

envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminucin de los
costes, la conformidad con los programas, la satisfaccin del consumidor y el
orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicacin al mejoramiento
permanente. Una demostracin de este compromiso es el hecho de operar sobre la
base de sugerencias para hacer posible los cambios.
4.
Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de
comunicacin es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los
mtodos de la gestin de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicacin,
facilitando el flujo de informacin bidireccional entre los lderes y sus
subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan
definir claramente y difundir a travs de toda la organizacin. Para fomentar la
comunicacin vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y
tcnicas.
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5.
Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos.

El objetivo fundamental de la gestin de calidad es el mejoramiento continuo de
cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a travs de un mtodo
corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestin de calidad el
nfasis est puesto en la prevencin de las fallas, a travs de herramientas de
identificacin de problemas y de resolucin de los mismos.
6.
Constancia de los objetivos y una visin compartida. Un conjunto de principios

o un objetivo comn debe guiar a toda organizacin. Cualquiera que sea su objetivo,
todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de l. La coherencia es primordial,
las metas discordantes llevarn al fracaso.
7.
El cliente manda. El cliente es lo que ms importa, ya se trate de un cliente

interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algn modo, un cliente. Los
consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones,
expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus
necesidades son la nica razn por la cual existe una empresa.
8.
La inversin en personal. La ms importante y valiosa inversin de toda empresa

es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso
de mejoramiento continuo. La capacitacin, la formacin de equipos, y el
mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear
una situacin en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y
capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva.
9.
La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin. Es necesario

capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover
las habilidades de ndole afectiva, como la comunicacin verbal o escrita y los
conceptos de formacin de equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas,
como el control estadstico de la calidad.
10.
Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestin de calidad
est destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en prctica. Los equipos
modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comit
donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.
11.
Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas. Los

empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los dems deben estar
al tanto de las metas que pueden afectarles.
La gestin de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de polticas, como la

construccin de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarizacin, entrenamiento y
educacin, administracin de costos y crculos de calidad.
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"La calidad es primero, no las utilidades". Este refrn quiz revele la naturaleza del
CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la
conviccin en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El
CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reduccin de costos, eficiencia,
cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento
en todas las reas.
En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto tambin se
aplica al control de calidad en el proceso de produccin, hacindose uso para ello de
varios tipos de control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene por objeto
identificar las races de una produccin inadecuada hasta lograr una casi total ausencia
de fallas. La tcnica de los "crculos de control de calidad" tiene entre sus propsitos
proporcionar canales de comunicacin y un vocabulario comn para estimular a los
trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los
procesos.
Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de
calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en
el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de
control de calidad que se encuentran al final de la lnea detectan defectos por milln de
oportunidades.
7.
EL SISTEMA DE PRODUCCIN JUSTO A

TIEMPO (JUST IN TIME JIT)
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida

mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la
eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema
de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los
pedidos de los clientes.
Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que
impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los que se enumeran a
continuacin:
almacenes elevados;
plazos excesivos;
retrasos;
falta de agilidad, de rapidez de reaccin;
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emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;
tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
proveedores no fiables (plazos, calidad);
averas;
problemas de calidad;
montones de desechos, desorden;
errores, faltas de piezas;
despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Estas falencias son el producto de:
1.
La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiados largos.
2.
La duracin de los cambios de herramienta.
3.
Las averas.
4.
Los problemas de calidad.
5.
Las dificultades con los suministradores.
De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja
performance en las empresas son:
1.
Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos
2.
Duracin de los cambios de herramientas
3.
Fiabilidad insuficiente de los equipos
4.
Falta de calidad suficiente
5.
Dificultades debidas a los proveedores
Por lo tanto la prctica del Just in Time implica la supresin de tales anomalas.
Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt,
kanban, celdas en formas de U, autonomacin y reduccin de estructuras.
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Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora
que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas
mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente.
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a travs de los cuales
se desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes:
1.
La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el nmero y
funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.
2.
El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para
conseguir mejoras constantes en el proceso de produccin.
3.
Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos

productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de
produccin.
El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:

PROBLEMA (rocas)
SOLUCION JIT
1.
Mquina poco fiable
Mejorar la fiabilidad
Zona con cuellos de botella
Aumentar la capacidad
Tamaos de lote grandes
Reducir el tiempo de preparacin
Plazos de fabricacin largos
Reducir colas, etc., mediante un sistema de

arrastre
Calidad deficiente
Mejorar los procesos y / o proveedor
Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta

representar los conceptos con imgenes. Para describir el primer objetivo de la
filosofa JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analoga
del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las
operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro
abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del tro (o sea reducir el nivel de
existencias) descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando
estos problemas surgan en las empresas de los pases occidentales, la respuesta era
aumentar las existencias para tapar el problema. As pues tenemos como problemas
y soluciones las siguientes:
Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas.
Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la
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organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa.

Si queremos que la poltica sea eficaz no se puede dejar en manos de un "comit
para la eliminacin de despilfarros", sino que tiene que llegar a cada rincn de las
operaciones de la empresa.
2.
Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofa JIT se puede expresar
mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fbricas japonesas ms
eficientes, "eliminar el muda" (muda significa desperdicio o despilfarro en japons).
Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor al producto.
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho
de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.
La filosofa de la simplicidad del JIT examina la fbrica compleja y empieza
partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control
complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la
necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de
controles.
3.
Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestin de la fabricacin que estaban
de moda durante los aos setenta y principios de los ochenta se basaban en la
premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un
fabricante tpico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultneamente
en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad
determinada de operaciones independientes y seguramente deber pasar por la
mayor parte de los departamentos de la fbrica. Gestionar un sistema de este tipo es
extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, as como
la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayora de los directivos.
4.
Disear sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre / kanban,

saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadstico ayuda a
identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los
problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare,
perjudicial. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de
manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema.
Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir slo lo que se necesita y
cuando se necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones:
1.
Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir
almacenes de productos terminados o intermedios.
2.
Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder responder
a los deseos de la clientela.
3.
Saber fabricar cuando es necesario- slo cantidades muy pequeas de un tipo

dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricacin por lotes importantes
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y de la nocin de "cantidad econmica", lo que impone cambios rpidos de

herramientas y una distribucin en planta de las fbricas que permita el
encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo
producto.
4.
No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades inmediatamente

necesarias.
5.
Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la

renuncia a un almacn centralizado as como a la utilizacin de medios de
manutencin comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podran no estar
disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.
6.
Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios,
en lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.
7.
Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una mquina pueda no
producir una pieza ms que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del
proceso de fabricacin, es preciso que la mquina no se avere en ese preciso
momento.
8.
Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el momento

oportuno y en el nmero deseado, pero no son de buena calidad, lo nico que puede
hacerse es rechazarlas y detener la produccin de las fases siguientes del proceso.
9.
Adquirir nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no

detengan la produccin.
10.
Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que

comprenda los nuevos objetivos de la empresa.
Entre las ventajas de la aplicacin del Sistema Justo a Tiempo se tienen:

Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks
Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada.
Disminucin del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las mquinas por averas o
incidencias.
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Disminucin del 75 al 95% del nmero de defectos.
8.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL (MPT)
El mantenimiento productivo total est dirigido a la maximizacin de la efectividad del

equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un
departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la
planta a travs de grupos pequeos y actividades voluntarias, y comprende elementos
bsicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educacin en el
mantenimiento bsico, habilidades para la solucin de problemas y actividades para
evitar las interrupciones.
El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance
(JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de
automatizacin importante. En Japn, de donde es pues originario el TPM,
antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y produccin
simultneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron
haciendo progresivamente ms complicados, se deriv hacia el sistema norteamericano
de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes; sin embargo, la
llegada de los sistemas cuyo objetivo bsico es la eficiencia en aras de la competitividad
ha posibilitado la aparicin del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado,
aunque con sistemas de gestin mucho ms sofisticados.
La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global del equipo en los sistemas
de produccin, eliminando las averas, los defectos y los accidentes con la participacin
de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de
manera estable bajo condiciones de cero averas y cero defectos, dando lugar a un
proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM
promueve la produccin libre de defectos, la produccin "justo a tiempo" y la
automatizacin controlada de las operaciones.
El resultado final de la incorporacin del TPM deber ser un conjunto de equipos e
instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias en
ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.
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La alta administracin debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y

responsabilidad de todos par el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el hbito
del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.
9.
DESPLIEGUE DE POLTICAS
El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para Kaizen

en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La direccin debe
establecer objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada persona y asegurar de tal
forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los
objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en
estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un
plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de
gerencia hasta que llega a la zona de produccin. Como la estrategia cae en cascada
hacia las categoras inferiores, el plan debe incluir planes de accin y actividades cada
vez ms especficas.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de
la compaa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes se
renan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre
la alta administracin y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de
departamento.
Un importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El establecimiento
de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado
en las actividades del crculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica
tambin en el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que
pueden movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho
esto, puede desplegarse una lista cada vez ms clara y especfica de las medidas y
planes de accin en los niveles inferiores de la administracin.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la poltica de la
alta administracin son reenunciadas como metas cada vez ms especficas y orientadas
a la accin, convirtindose al final en valores cuantitativos precisos. As, el despliegue
de la poltica es un medio para que el cometido de la alta administracin sea realizado
por los niveles inferiores.
10. SISTEMA DE SUGERENCIAS

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El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a
individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la
participacin positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y
motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequea que sean. La
meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y
autodisciplinados.
Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente.
Eventos especiales, publicidad, boletines internos y peridicos, juntamente con folletos
promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo
y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin
mantenimiento, revisin y nueva inspiracin. Cumplidos estos ingredientes, los
programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras.
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La
alta administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema
de sugerencias sea dinmico.
Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en orden de
importancia:
Mejoramientos en el trabajo propio.
Ahorros en energa, material y otros recursos.
Mejoramientos en el entorno de trabajo.
Mejoramientos en las mquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto.
Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente.
Otros.
Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias
proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre
ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administracin
ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son
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una oportunidad valiosa para la comunicacin bidireccional tanto en el taller como para
el autodesarrollo del trabajador.
11. ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEOS

Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeos,
siendo el ms comn el Crculo de Calidad. Los mismos no slo persiguen temas
atinentes a la calidad, sino tambin cuestiones relativas a costos, seguridad y
productividad.
Cabe pues preguntarse: qu es un crculo de calidad?
1.
Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas
semejantes y se renen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio
trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.
2.
Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de equipo
que cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin es transmitir
a la direccin propuestas de mejora de los mtodos y sistemas de trabajo.
3.
Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o una

posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a
mejorar. La misin del crculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer
la ms adecuada a la Direccin.
Entre los propsitos de los crculos de calidad y productividad se tienen:
a.
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.
4.
b.
Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido.
c.
Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.
Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su esfuerzo
muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia.
En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los crculos de calidad tenemos:
1.
El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un
trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
2.
El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
3.
La potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo.
4.
La referencia a temas relacionados con el trabajo.
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Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapi en que el xito del
control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los japoneses
agregaron la nocin de que los trabajadores de la base tambin podran desempear un
papel importante para mejorar la calidad del producto y la productividad. Los japoneses
ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad o crculos
de control de calidad en los que participan los trabajadores de las lneas de produccin y
los empleados que trabajan fuera de la fbrica tales como los diseadores de productos,
el personal de mercadeo y ventas, y el personal de investigacin y desarrollo. La idea
subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda la
empresa sin la participacin de los obreros de fbrica.
12. EL KAIZEN Y SU META ESTRATGICA

El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el ptimo en
materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).
Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados,
sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o
servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y
suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen
solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y
entrega, los clientes estn plenamente satisfechos.
13. LA ESENCIA DEL KAIZEN

La esencia de las prcticas administrativas ms "exclusivamente japonesas" ya sean de
mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad,
crculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN.
Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y
herramientas que dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora
continua en la organizacin. Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que
contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se
encuentran:
1.
Orientacin al cliente
2.
Control Total de Calidad
3.
Robtica
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4.
Crculos de Control de Calidad
5.
Sistemas de sugerencias
6.
Automatizacin
7.
Disciplina en el lugar de trabajo
8.
Inteligencia colectiva
9.
Mantenimiento Productivo Total
10.
Kanban
11.
Mejoramiento de la calidad
12.
Just in Time
13.
Cero Defectos
14.
Funcin de Prdida de Taguchi
15.
Actividades en grupos pequeos
16.
Relaciones cooperativas trabajadores administracin
17.
Mejoramiento de la Productividad
18.
Control Estadstico de Procesos
19.
Benchmarking
20.
Herramientas de gestin de calidad
21.
Anlisis e ingeniera de valor
22.
Coste objetivo
23.
Costeo Basado en Actividades
24.
Seis Sigma
25.
Sistema Matricial de Control Interno
26.
Cuadro de Mando Integral
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27.
Presupuesto Base Cero
28.
Organizacin de Rpido Aprendizaje
29.
Curva de Experiencia
30.
Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios
31.
Despliegue de la Funcin de Calidad
32.
AMFE
33.
Autonomatizacin (Jidohka)
34.
Ciclo de Deming (PREA - EREA) *
35.
Las 5 S
* PREA significa: "Planificar Realizar Evaluar Actual", en tanto que EREA es:
"Estandarizar Realizar Evaluar Actuar".
Entre las herramientas y mtodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman
parte de los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como as
tambin aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro
del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las
empresas.
La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los
sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar,
evaluar constituyen la razn de ser del kaizen. "Cuanto ms simple y sencillo mejor".
Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el
trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los
nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para
estndares ms altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han
convertido en inseparables para la mayora de los gerentes japoneses.
El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser
mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por pequeas
que stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean ms competitivas en la
satisfaccin del cliente. La velocidad del cambio depender del nmero de acciones de
mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad con que stas se realicen, por
lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por
completo en la conducta de todos los miembros de la organizacin, convirtindose en
una filosofa de trabajo y de vida.
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14. ENFOQUE GRADUAL VERSUS

ENFOQUE DEL GRAN SALTO
Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del
gran salto hacia delante. El primero constituye el concepto de mejora continua, entre el
cual se encuentra el sistema Kaizen, y en segundo conforma la innovacin de procesos,
llamado tambin reingeniera de procesos.
En tanto que la innovacin implica grandes cambios que implican la introduccin de
grandes cambios administrativos y tecnolgicos, el Kaizen es menos dramtico e
implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma
continua los distintos niveles de medicin en la empresa.
Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de tcnicas sofisticadas o tenologas
avanzadas. Para implantar el Kaizen slo se necesitan tcnicas sencillas,
convencionales, como las siete herramientas del control de calidad.
Una gran diferencia entre Kaizen y la innovacin es que en tanto Kaizen no requiere
una inversin necesariamente grande para implantarse, s requiere una gran cantidad de
esfuerzo continuo y dedicacin. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede
ser comparada con una escalera y una rampa. La estrategia de la innovacin se supone
que produce progresos en una progresin de escalera, en tanto que la estrategia Kaizen
produce un progreso gradual.
Lo ideal es combinar el kaizen mas la innovacin, pues la innovacin por si slo est
sujeto a un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos primero para
mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello es as, pues todos los sistemas estn destinados
a deteriorarse una vez que han sido establecidos. Una de las famosas leyes de Parkinson
es que una organizacin, una vez que construye su estructura, inicia su declinacin, de
tal forma que an para mantener el statu quo debe existir un esfuerzo continuo de
mejoramiento.
Por otra parte la innovacin se parece a lo que en atletismo sera una carrera de
velocidad, se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la
prxima entrada en accin. En tanto que el kaizen al ser una carrera de fondo sigue
produciendo resultados menos poderosos en el corto plazo, pero ms profundos en el
largo, producto de la acumulacin continua de mejoras.
Por otra parte el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptacin del
personal (directivos y empleados / obreros) al cambio, como as tambin genera una
menor resistencia al cambio.
Sin embargo la empresa no slo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno, sino
que adems debe estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a lograr una
ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual requiere de la innovacin y/o
reingeniera.
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Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo,

estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y estar
genuinamente interesado en sus sugerencias.
Participacin, cuidado y dedicacin son de importancia clave en el Kaizen. As como
varios ritos son necesarios en la religin, Kaizen tambin requiere ritos, ya que las
personas necesitan la forma de compartir su experiencia, de apoyar uno a otro y formar
juntas la dedicacin. Esta es la razn de que las juntas de informes de tanta importancia
para los crculos del CC. Por fortuna, uno no tiene que esperar hasta la prxima vida
antes de ver su recompensa en Kaizen, ya que los beneficios de Kaizen pueden dejarse
sentir en cuatro o cinco aos, si es que no de inmediato. El castigo por no apegarse al
credo de Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y organizacin debe
experimentar para sobrevivir.
Kaizen tambin requiere una clase distinta de liderazgo, uno basado en la experiencia y
conviccin personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o rango
15. EL ENFOQUE PARA LA RESOLUCIN

DE PROBLEMAS
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Esto viene del
reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningn problema, tampoco se
reconocer la necesidad de mejoramiento. La complacencia y confianza exagerada son
los archienemigos de Kaizen. El sentimiento japons de imperfeccin quiz sea el que
proporcione el mpetu para Kaizen.
En las situaciones diarias de la administracin, el primer instinto al enfrentarse con un
problema es ocultarlo o ignorarlo en vez de encararlo con franqueza.
Esto sucede porque un problema es un problema y nadie desea ser acusado de haberlo
creado. Adems, est en la naturaleza humana no querer admitir que se tiene un
problema, ya que admitir los problemas equivale a confesar fracasos o debilidades. Sin
embargo, recurriendo al pensamiento positivo, podemos convertir cada problema en una
valiosa oportunidad para el mejoramiento. Existe un refrn entre los que practican el
CTC en el Japn, de que los problemas son las llaves del tesoro oculto.
Un trmino muy popular en las actividades de CTC en el Japn es warusa-kagen, que se
refiere a cosas que en realidad no son problemas pero que no son correctas por
completo, o sea, cosas que no van del todo bien. Dejadas sin atender, pueden dar lugar a
problemas serios. Debe estimularse al trabajador para que identifique y reporte tal
warusa-kagen al jefe, quien debe recibir bien el reporte. En vez de culpar al mensajero,
la administracin debe estar contenta de que se haya sealado el problema cuando an
era menor y debe dar la bienvenida a la oportunidad de mejoramiento.
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16. RESULTADOS DE LA APLICACIN DEL

KAIZEN
Las compaas japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con el
Kaizen, incluso en las reas de tecnologa ms avanzada. Como ejemplo cabe citar el
semiconductor lser. La meta del desarrollo del semiconductor lser fue mejorar los
niveles de energa y reducir al mismo tiempo los costos de fabricacin. Una vez lograda
esta meta fue posible aplicar el semiconductor lser a la produccin de artculos de
produccin en masa tales como los discos compactos y video-discos.
En una de las principales compaas electrnicas japonesas, el semiconductor lser
desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba 500.000 en 1978. En 1980,
baj a 50.000 y para el otoo de 1981, se haba reducido a 10.000. En 1982, cuando
se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor lser
slo costaba 5.000. En 1984 haba bajado al nivel de 3.000 a 2.000.
Durante el mismo perodo, la vida til del semiconductor lser fue ampliada de 100 hs.
en algunos de los primeros modelos a ms de 50.000 hs. en los ltimos modelos.
Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios
benficos durante este perodo. En 1982, tenan un precio de alrededor de 168.000. En
1984, el modelo para el mercado en masa se venda a 49.800. Durante este mismo
perodo de dos aos, el tamao del ternamesa se redujo cinco sextos y el consumo de
energa a nueve dcimos.
Los resultados de esta diligente bsqueda de eficiencia productiva han sido enormes. En
1958, Toyota produca 1.5 automviles por empleado por ao. En 1965, la cifra haba
llegado a 23, y en 1969, a 39 vehculos por empleado cada ao.
Todo ello est directamente relacionado con el efecto de la Curva de Experiencia y su
relacin con el Kaizen.
No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnologa, pero un producto que procede
de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En consecuencia,
una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe ser cada vez ms dirigido a reas tales
como produccin en masa, reduccin del costo, mejoramiento del rendimiento y de la
calidad.
Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectos
retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero estn en gran desventaja al enfrentar los
retos japoneses en artculos de alta tecnologa de produccin en masa si slo se
concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los das.
17. EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE

CALIDAD
Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el
principal es el Control Total de Calidad (CTC).
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La primera y ms importante preocupacin debe estar centrada en la calidad de las

personas. Una empresa que crea calidad en su personal est a medio camino de producir
artculos de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar
a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los mas
diversos tipos y naturaleza, debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas,
para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de
herramientas destinados tanto a la resolucin de problemas como a la toma de
decisiones.
As dentro de este marco conceptual el CTC significa un mtodo estadstico y
sistemtico para el Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento
metodolgico es la aplicacin estadstica de los conceptos del Control de Calidad, que
incluyen el uso y anlisis de los datos estadsticos. Esta metodologa exige que la
situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible.
El CTC dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas, siendo stas las siguientes:
1.
El CTC aplicado en toda la empresa, con la participacin de todos los
empleados, y no slo en determinados procesos, sectores, reas o productos.
2.
Pone un mximo nfasis en la educacin y el entrenamiento.
3.
Utiliza las actividades del Crculo de Calidad como herramienta fundamental.
4.
Hace uso de la Auditora del CTC.
5.
Aplicacin de los mtodos estadsticos.
6.
Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos.
Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben
reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y
mercadotecnia, como as tambin por el personal de atencin del consumidor y el de
servicios de reparaciones. A continuacin estos datos se pasan a los departamentos de
diseo, ingeniera y produccin. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere
que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de
comunicaciones.
Los clientes estn satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios. Dicho de
otra manera, lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. Todos
los dems ndices se relacionan con la administracin interna. El objetivo primordial es
construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan
plenamente las necesidades del cliente.
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18. EL KAIZEN EN EL GEMBA

Cabe preguntarse primero qu es el gemba? El gemba significa en japons "lugar real",
o sea donde tiene lugar la accin. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la
mejora continua en el lugar de la accin.
Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con
la obtencin de utilidades: desarrollo, produccin y venta. Sin estas actividades, una
empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares
de estas tres actividades. En un contexto ms restringido, gemba significa el lugar donde
se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los
clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. As por ejemplo en el caso de
los hoteles el gemba est en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de
huspedes, la recepcin, los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los
bancos seran los cajeros, al igual que los funcionarios de prstamos que reciben a los
solicitantes.
Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento
y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estndares existentes y mantener el
statu quo, y el ltimo se relaciona con el mejoramiento de tales estndares. Los
supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como
resultados calidad, costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce
productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entrega a tiempo satisface al
cliente, y ellos a su vez permanecen leales.
Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos
recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, informacin,
equipos y materiales. La eficiente administracin diaria de recursos requiere estndares.
Cada vez que surgen problemas o anomalas, el gerente o supervisor debe investigar,
identificar la causa fundamental y reconsiderar los estndares existentes o implementar
nuevos estndares para impedir su reaparicin. Los estndares se convierten en parte
integral del gemba kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. As, al
aplicarse en forma apropiada, el kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los
costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes,
sin inversin o introduccin de costosas tecnologas.
Tres actividades kaizen como lo son la estandarizacin las 5 S y la eliminacin del
muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La estandarizacin, la
eliminacin del muda y las 5 S son fciles de comprender e implementar, no requiriendo
tecnologas o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado
puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido comn y
bajo costo. La cuestin fundamental es formar la autodisciplina necesaria para
mantenerlas.
Los estndares poseen los siguientes aspectos clave:
1.
Representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar un trabajo.
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2.
Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia.
3.
Suministran una manera de medir el desempeo.
4.
Muestran la relacin entre causa y efecto.
5.
Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.
6.
Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.
7.
Suministran una base para el entrenamiento.
8.
Crean una base para la auditora o el diagnstico.
9.
Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la

variabilidad.
19. ELIMINAR EL MUDA (DESPERDICIOS Y

DESPILFARROS)
Los recursos (personas, mquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo
hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete
categoras clsicas de mudas:
1.
Muda de sobreproduccin. Es el producto de una mentalidad preocupada por las
fallas en mquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, vindose de
tal forma obligado a producir ms de lo necesario simplemente para tener un nivel
mnimo de seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades dar
lugar tanto a una menor sobreproduccin como a menores niveles de inventario,
reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros.
2.
Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados, repuestos y

suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el
contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren
equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y
sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Adems, una
bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operacin y
administracin. Mientras el exceso de tems permanece en inventario no se agrega
ningn valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es
Pgina 29

en gran medida el resultado de una sobreproduccin. Si no existiera muda de

inventario, podra evitarse una gran cantidad de despilfarro.
3.
Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de los

productos defectuosos interrumpe la produccin y requiere una costosa repeticin
del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse,
lo que implica importantes prdidas de recursos.
4.
Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no

se relacione directamente con la adicin de valor, es improductivo. Para identificar
este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los
operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la colocacin de
las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados.
5.
Muda de procesamiento. La tecnologa o el diseo suelen ser muchas veces

incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. As un acceso indebidamente
distante o un exceso en el procesamiento de la mquina, un accionar improductivo
de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lmina
constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar.
En muchos casos tambin el muda es producto de la falta de sincronizacin de los
procesos.
6.
Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador estn
inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la
lnea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operacin de las
mquinas; o cuando simplemente el operador el operador supervisa una mquina
mientras sta realiza un trabajo que agrega valor. Tambin tenemos una gran
cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea
esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo, el
operador est simplemente observando la mquina.
7.
Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el

movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es aun peor, con
frecuencia ocurren daos durante el transporte.
Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organizacin, explicarles los distintos
tipos de mudas, llevar un registros de los mismos y aplicar las diversas herramientas de
gestin para su deteccin, anlisis, medicin y solucin es un arma fundamental que
produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas.
Cmo cualquier cosa que no agrega valor constituye muda, la lista de muda puede
extenderse en forma casi indefinida. En Canon Compay, el muda se clasifica segn las
categoras que se muestran en la siguiente tabla.
Pgina 30

20. MUDA DE TIEMPO

El uso ineficiente del tiempo da como resultado es estancamiento. Los materiales, los
productos, la informacin y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor
alguno. En el rea de produccin, el muda temporal toma la forma de inventario. En el
trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de informacin
permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisin o una
firma.
21. MURA O IRREGULARIDAD

Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un operador, el
flujo de partes y mquinas o el programa de produccin, se dice que existe mura. El
mura est muy relacionado con los cuellos de botella, razn por la que eliminar estas
lleva a una mayor fluidez y productividad en los procesos.
Pgina 31

22. MURI O TRABAJO TENSIONANTE

Muri implica condiciones estresantes para los trabajadores y mquinas, lo mismo que
para los procesos de trabajo. Si a un trabajador recientemente contratado se le asigna la
tarea de un trabajador veterano, sin drsele antes el entrenamiento suficiente, el trabajo
ser estresante para l, y es posible que esta persona sea ms lenta en sus labores, e
incluso puede cometer mayor nmero de errores, lo cual conducir a un mayor muda
(desperdicio).
Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda, producto ello de las
irregularidades y tensiones existentes. Identificarlas y contribuir a su disminucin y / o
eliminacin permitir importantes ahorros de recursos al bajar los niveles de muda.
23. RELACION ENTRE EL ESTUDIO DE

TRABAJO Y EL KAIZEN
I.
II.
III.
IV.
V.
Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir

almacenes de productos terminados o intermedios.
Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder responder
a los deseos de la clientela.
Saber fabricar cuando es necesario- slo cantidades muy pequeas de un tipo
dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricacin por lotes
importantes y de la nocin de "cantidad econmica", lo que impone cambios
rpidos de herramientas y una distribucin en planta de las fbricas que permita
el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo
producto.
No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades inmediatamente
necesarias.
Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la
renuncia a un almacn centralizado as como a la utilizacin de medios de
manutencin comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podran no
estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.
I.
II.
En el Kaizen
En el Estudio de Trabajo
El estudio del trabajo tiene como objetivo incrementar la productividad sin

recurrir a grandes inversiones de capital y sin exigir un mayor esfuerzo a la
mano de obra. Este incremento de productividad lo conseguir nicamente
racionalizando el trabajo, para ello eliminar el tiempo suplementario y el
tiempo improductivo. Para realizar cualquier trabajo el tiempo que se invierte es:
Contenido bsico del trabajo (tiempo irreducible tiempo mnimo para realizar
una tarea). A este tiempo hay que aadirle:
Pgina 32

III.
IV.
V.
El tiempo suplementario que se divide en A (debido a un mal diseo en el

producto) y en B (debido a que el proceso productivo est mal diseado).
El tiempo improductivo (el trabajador no realiza ningn trabajo) que se divide
en el C (el trabajador est parado por causas imputables a la direccin o el D
(por causas imputables al trabajador).
El estudio trata de incrementar la productividad reduciendo o eliminando el
tiempo suplementario y el tiempo improductivo, mediante el diseo de procesos
productivos ms eficaces que mejoren la utilizacin de materiales, mquinas y
mano de obra, mejorando la distribucin en planta, equilibrando la cadena de
produccin con el fin de eliminar cuellos de botella (menos salida de la entrada
siguiente), mejorar la motivacin de los trabajadores para reducir el absentismo
y los descuidos (reduccin de accidentes). Por lo tanto, el estudio del trabajo no
tiene como nico objetivo el incremento de la productividad pero no ser el
nico objetivo, porque tendr como otros objetivos: la mejora de la calidad de
los productos, la mejora de los sistemas productivos, as como tambin la mejora
de la satisfaccin de los trabajadores. Tambin otro ser la seguridad en el
trabajo.
1.-
2.3.4.5.6.7.8.-
TABLA COMPARATIVA
COMPARACIONES ENTRE KAIZEN Y ESTUDIO DE TRABAJO

KAIZEN
ESTUDIO DE TRABAJO
Es un sistema enfocado en la mejora Es aplicar la ciencia y tcnica.
continua de toda la empresa y sus
componentes.
Trabajar de manera armnica y
El estudio de mtodos y medicin.
proactiva.
Control de calidad total.
Crtico y Sistemtico.
Un sistema de produccin justo a
Encontrar un mejor modo de realizar una
tiempo.
tarea.
Utilizando todos los recursos humanos Determinar cunto se debe de tardar esa
y de capital disponible.
tarea.
Alcanzar grandes metas como la
Incrementar la productividad.
calidad.
Revele la conviccin de la calidad.
No necesita de grandes
inversiones de
capital.
Eliminar despilfarros. (Filosofa JIT).
No exige un mayor esfuerzo.
9.-
Disea sistemas para solucionar

problemas.
10. Busca la simplicidad
11. Producir lo que la clientela desea y
- cuando lo desea.
Reducir el esfuerzo humano.

Mejorar la utilizacin de maquinas y de
mano de obra.
Organizacin en las empresas.
Pgina 33

12. Tiene plazos muy cortos para la

- fabricacin.
Organiza el trabajo.
24. EL APRENDIZAJE COMO BASE DEL

KAIZEN
Una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos, los equipos y la empresa
misma estn continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la transferencia y
uso de conocimientos y habilidades para producir un mejoramiento continuo y la
creacin de una ventaja competitiva dinmica. Estas empresas estn creando ambientes
de trabajo cooperativos en los que los grupos de inters de la empresa participan en el
desarrollo de metas comunes. Construir la base del gemba kaizen se siguen iguales
objetivos, al concentrarse en la construccin de un aprendizaje que involucre a todos, o
sea tanto a la gerencia como a la fuerza de trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de
metas y valores comunes.
El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofa kaizen. En ese
espritu el aprendizaje es un sinnimo de ejecucin. En lugar de darles demasiada
enseanza, a los empleados del gemba debe drseles la oportunidad de aprender
practicando y haciendo, involucrndose fsicamente, utilizando tanto sus manos como
sus cerebros.
Dentro de ese marco filosfico y cultural, diez son las reglas bsicas para practicar el
kaizen en el gemba:
1.
Descartar el convencional pensamiento rgido sobre produccin.
2.
Pensar en cmo hacerlo y no por qu no se puede hacer.
3.
No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prcticas actuales.
4.
No buscar la perfeccin. Hacerlo inmediatamente, aunque sea slo para el 50%

del objetivo.
5.
Corregir los errores en forma inmediata.
6.
No gasta dinero en kaizen.
7.
La sabidura se presenta cuando se enfrenta la dificultad.
8.
Preguntar cinco veces "Por qu?" y buscar la causa fundamental.
9.
Buscar la sabidura de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola.
10.
Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas.
Pgina 34

Los viejos hbitos de trabajo estn profundamente arraigados en las personas del
gemba. Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte
resistencia psicolgica. La gerencia emplea las diez reglas anteriores como gua para
facilitar la introduccin del gemba kaizen.
25. LA GERENCIA VISUAL

En el gemba slo existen dos posibles situaciones: el proceso est bajo control o est
fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo segundo es sinnimo
de dificultades. Los problemas deben hacerse visible en el gemba. Si no puede
detectarse una anomala, nadie puede manejar el proceso. Por tal motivo el primer
principio de la gerencia visual consiste en destacar los problemas.
Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas de alarmas en
tableros de comandos o cuadros de mandos integrales contribuyen a visualizar de la
manera ms rpida posible la existencia de problemas en el gemba, posibilitando a partir
de ello la correccin de las causas fundamentales que la han originado y adoptando
medidas para evitar su repeticin. De tal forma se logra estandarizar los procesos y
eliminar el muda, obteniendo una produccin de calidad, a bajo costos y en tiempos y
cantidades de entrega ptimos (QCD).
26. CONCLUSIONES
SE REDUCE LOS COSTOS A TRAVES DE LA ELIMINACION DE

DESPERDICIOS EN CADA NIVEL DE PROCESO
SE MANTIENE LA MEJORA DE PRODUCCION Y VA AUMENTANDO EN
FORMA ORDENADA Y GRADUAL
ACEPTACION
Y
APLICACIN
DE
IDEAS
PREVIAMENTE
FORMULADAS
LOS RESULTADOS DEL KAIZEN FUERON SATISFACTORIOS EN CADA
AREA PLANEADA , CON BAJOS COSATOS
Pgina 35

27. BIBLIOGRAFIA
FUENTE BIBLIOGRAFICA:
1.
Kaizen Masaaki Imai Editorial CECSA 1989
2.
Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo Masaaki Imai MacGraw Hill 1998
3.
Gestin por procesos Jos A. Prez Fernndez de Velasco ESIC 1996
4.
En busca de la excelencia industrial Pierre Branger Limusa - 1994
5. Costa, R. 1995. La empresa hacia el ao 2001. Alfaomega-Marcombo.

6. Espnola Reyna, G. & M. Rodrguez Loreto. 2001. Instituto: Kaizen
Aprendiendo haciendo con la mente abierta. Contacto Unin
Empresarial.
7. Gmez, Carlos A. 2003. Filosofa e implantacin del kaizen gambea,
estrategia fundamental
8. del mantenimiento productivo total. Con Mantenimiento Productivo.
9.
FUENTE WEB:
1.
2.
3.
4.
http://es.scribd.com/doc/121732508/KAIZEN
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040810083831.html
http://es.slideshare.net/netcommander2/kaizen
http://es.slideshare.net/bomconsulting/kaizen-mejoramiento-continuolean-manufacturing
5. http://es.slideshare.net/jcfdezmx2/kaizen-presentation
Pgina 36

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Facultad de Ingeniera Mecnica y Energa

HISTORIA DEL KAIZEN.........................................................................................4

CONTROL DE CALIDAD TOTAL /GERENCIA DE CALIDAD TOTAL............9

EL SISTEMA DE PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME JIT)....12

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)............................................16

10. SISTEMA DE SUGERENCIAS..............................................................................17

Introduccin a la Ingeniera Mecnica

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Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora

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GENERAR IDEAS Y CONCEPTOS Y PROBARLOS.

REALIZAR CAMBIOS CON RESULTADOS SIGNIFICATIVOS Y A BAJO

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HISTORIA DEL KAIZEN

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Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza

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mejorar metdica y sistemticamente todos y cada una de las actividades y procesos

Un sistema de produccin justo a tiempo

Mantenimiento productivo total

Actividades de grupos pequeos

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CONTROL DE CALIDAD TOTAL

El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el

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Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.

Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.

Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.

Reconocer al personal como el recurso ms importante.

Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms

Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas herramientas y

Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos. La gestin de

Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firma y

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Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos.

Constancia de los objetivos y una visin compartida. Un conjunto de principios

El cliente manda. El cliente es lo que ms importa, ya se trate de un cliente

La inversin en personal. La ms importante y valiosa inversin de toda empresa

La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin. Es necesario

Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas. Los

La gestin de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de polticas, como la

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EL SISTEMA DE PRODUCCIN JUSTO A

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida

falta de agilidad, de rapidez de reaccin;

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emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;

tiempo excesivo en los cambios de herramientas;

proveedores no fiables (plazos, calidad);

montones de desechos, desorden;