DIRECCIN DE

EQUIPOS DE ALTO
RENDIMIENTO
Montes Garca Juan
Jos

[GESTIN DE
INCOMPETENTES]
La incompetencia es uno de los principales obstculos para el desempeo
eficaz de cualquier organizacin

Parte II: diagnosticar incompetencias: El modelo Fougi

4 Un modelo para diagnosticar incompetencias

Quien busca un amigo sin defectos, se queda sin amigos
Una medicina que sirve para todo no sirve para nada
Aprender a dirigir a personas es misin imposible, por la general falta de rigor que
se aplican cuando nos enfrentamos a las cuestiones de factor humano. La falta de
documentacin, el horizonte corto de observacin, el juzgar por impresiones y la
ausencia de modelos rigurosos hacen que nos contentemos con juicios tan
simples como esta persona no funciona, tiene problemas, no encaja o no vale.
Un mal diagnostico pude matar a un paciente.
Muchos directivos ven los problemas de personal desde una lgica binaria: si no
se trabaja bien es porque no se quiere (desmotivacin) o porque se es intil
(incapacidad). Los principales remedios seran motivar a los primeros y despedir a
los segundos: la mayora opta por la frmula combinada de motivar con la
amenaza del despido.
El problema esta cuando la enfermedad del paciente es otra distinta. En lugar de
un problema de motivacin o incapacidad, tenemos delante a alguien que no sabe
hacer su trabajo, porque no se le ha enseado ni ha tenido tiempo de aprender. Si
aplicamos aqu las medidas que nos sugiere el modelo binario, echaremos a
perder el talento, si despedimos obviamente lo perdemos, si lo amenazamos
cuando el problema es otro quemaremos al empleado.
La dimensin motivacin suele estar presente en cualquier problema, pero desde
una lgica inversa a la habitual, no es que el empleado trabaje mal por falta de
motivacin, sino que no est motivado a hacer algo que no sabe hacer bien. Si
nos aseguramos de que el empleado puede y sabe, los problemas motivacionales
se esfumarn.

5 Minucias, no.
Diagnosticamos nimiedad (incompetencia irrelevante) con los problemas que ms
vale dejar correr por alguna razn. Ante ellos, la accin directiva eficaz es olvidar o
pasar por alto el incidente.

Hay un montn de problemas que no vale la pena tratar, porque:

No afectan el resultado del trabajo, o
No tienen arreglo, o
El esfuerzo de su rectificacin no compensa la mejora posible.
Todos tenemos nuestros fallos y limitaciones, nuestros das malos y nuestras
frases inoportunas.
Un alto porcentaje de los problemas no resiste la prueba del tiempo, se disuelve
por si solo en das, horas e incluso minutos. La mayora de los conflictos no se
resuelven, sino que se dejan de planear, sencillamente se olvidan.
La cultura de la excelencia y los cero defectos, tan til cuando se aplica al servicio
al cliente, puede crear ambientes asfixiantes si se vierte indiscriminadamente
sobre los propios empleados. El miedo a equivocarse lo domina todo y las
personas se queman a la vez que acumulan manchas en su hoja de servicios.
Vivimos en un entorno empresarial con tendencia a la histeria, en el que llegar
cinco minutos tarde puede provocar una reprensin de un cuarto de hora, o tener
sucia la pantalla del la computadora puede ser motivo de descalificacin
profesional.
El error debera abordarse en funcin del grado de arraigo que tenga en la
persona. No hay que confundir el fallo ocasional con la tendencia consolidada. Si
queremos construir relaciones duraderas hay que aprender a pasar por encima de
pequeas incomprensiones, agravios y malentendidos, y adoptar una actitud
habitual de pasar pgina.

6 El despistado feliz. (no es consiente de su incompetencia)

Podemos tener un empleado que trabaja mal, que no es consciente de ello y que
vive feliz. Su problema es que no lo ve. En ese caso, la accin directiva eficaz es
advertirle de la existencia de dicho problema.
Advertir al empleado, hacerle consciente de su incompetencia, recordarle lo que
se requiere de l son importantes recursos directivos y tienen mucha fuerza
para orientar y modificar conductas. A veces los empleados se pasan meses sin
recibir orientaciones, sin saber si van bien o mal. As, un empleado, cuando
llevaba un ao en la empresa, se fue contento al trabajo, porque tendra su
primera entrevista con el gran jefe; pensaba que tendra ocasin de concretar los

proyectos que aspiraba a realizar. La reunin s supuso para l un punto de

inflexin: lo despidieron.
Como jefes y educadores, debemos estar continuamente recordando plazos,
objetivos y presupuestos. La mera advertencia puede cambiar ya las cosas: poner
al empleado frente al espejo, darle feedback o aportarle datos. Una medida tan
simple como comunicarle al trabajador el gasto telefnico que arrastra puede tener
un gran efecto sobre su comportamiento.

7 El hiperactivo miope. (no entiende el trabajo)

Puede que el empleado intuya que la cosa no marcha y que no entienda qu hace
mal. No sabe dnde se equivoca exactamente ni cmo reaccionar. La accin
directiva eficaz en este caso sera explicar.
Para explicar bien el trabajo es preciso haberlo entendido primero. A muchos
directivos les falta la dimensin de maestro. No tienen una idea estructurada de
los fundamentos, puntos crticos, dificultades principales, habilidades clave o
detalles en que se fija un cliente. No entienden los cmos, los cundos ni los
porqus.
Explicar un trabajo exige capacidad de observar y de contar de forma ordenada la
secuencia precisa de actividades. Significa dar una idea general de lo que se
pretende en el fondo, de qu partes est compuesto y qu variables hay que tener
en cuenta.
Dar un encargo exige aclarar el nivel que se busca en cada momento: no es lo
mismo una primera experiencia, probar un nuevo sistema, hacerlo bien, no hacerlo
mal o hacerlo como si en ello nos fuera la vida. Por eso, explicar un trabajo exige
capacidad para priorizar: enfocar unos aspectos y dejar otros en un segundo
plano.
Explicar bien es un arte poco frecuentado. Supone ser capaz de elaborar una
pequea ciencia y tener la habilidad para construir secuencias de instrucciones.
En la pelcula Ratatouille puede verse un ejemplo, cuando Colette introduce a
Lingini en la cocina:
Los brazos pegados al cuerpo y las mangas limpias.
Utensilios afilados. Brazos recogidos. Evitars los cortes.
Mantn siempre limpio tu puesto.

Cortando las verduras rpido y con tcnica no desperdicias tiempo ni energa,

cada segundo cuenta.
Sigue siempre la receta.
Cmo se distingue un buen pan sin probarlo? Por el odo. Mira si est crujiente.
Las mejores verduras son para el que las paga (para quien sobrepaga al
hortelano).
8 El terico. (que no sabe como actuar)
Algunas personas entienden bien en qu consiste el trabajo, pero no saben cmo
hacerlo. Un director de oficina bancaria puede saber que debe conseguir ms
pasivo y presentar las frmulas comerciales ms prometedoras, pero no sabe por
dnde empezar; es incapaz de trazar un plan que le permita acercarse al objetivo.
En este caso, la accin directiva eficaz es dar ideas y ayudar a concretar.
Concretar es de gran eficacia. Lo que no se concretiza no se realiza y cuanto ms
se concretiza ms se realiza. Saber medir y ayudar a concretar es lo que hace un
buen jefe. Consigue ms quien ms concreta que quien ms exige.
En psicologa se habla del efecto Triplett. En contra de lo que pueda parecer, un
corredor se esfuerza ms si tiene que acabar una vuelta en tres minutos, que si se
propone hacer el mximo nmero de vueltas en el menor tiempo posible.
Para dirigir personas hay que conocer el negocio que se pisa, hasta el punto de
saber los costes aproximados de las actividades, los calendarios y las fechas
clave, las marcas competidoras, los emplazamientos, las personas de referencia,
lo que funciona y lo que no. Las propuestas genricas son de poca utilidad a la
hora de dirigir y deberan reducirse al mnimo
9 El torpe. (no lo sabe hacer)
A veces confundimos el saber cmo hacer con el saber hacer. Es como pensar
que los comentaristas futbolsticos de barra de bar, que saben cmo ejecutar una
falta, supieran por ello ejecutarla. Solo se aprende a hacer haciendo (y
equivocndose).
Entrenar es una funcin esencial del directivo, pero tenemos poca predisposicin a
practicarla. Nuestra sobrevaloracin de los estudios acadmicos nos hace creer
que el conocimiento de una rama del saber capacita inmediatamente para llevar a
cabo una tarea en ese campo.

La necesidad de entrenar tampoco casa con nuestra tendencia generalista:

buscamos empleados que sepan vender, comprar o controlar. Sin embargo, el
entrenamiento se basa en lo concreto y en las pequeas habilidades: saber
construir un discurso, detectar posibles compradores, gestionar el minuto despus
de la venta, hacer una propuesta, redactar un correo electrnico, recopilar
informacin, utilizar el Excel o el PowerPoint.
No hay que confundir el entrenamiento con el coaching (entrenamiento), hace
referencia a la actividad de un profesional externo, ni de la empresa ni del sector,
que suele ser psiclogo.
El entrenamiento est ms cerca del concepto ingls training on the job. Es una
tarea que corresponde por naturaleza al jefe directo. Todo director de personas
debe ensear las conductas concretas ms adecuadas y detectar en qu se
equivoca cada uno. Es una tarea cercana e inmediata: mostrar cmo se hace y
advertir cmo no. Tambin es un proceso progresivo de transferir el saber hacer
del jefe al saber hacer del subordinado y un acompaamiento que exige
dedicacin formal, objetivos conocidos y un plano de retos crecientes.
El buen entrenamiento exige virtudes poco frecuentadas:
Paciencia, disciplina, laboriosidad, cercana del coach, humildad del coacheado,
tiempo y espacio para equivocarse.
Repetir es la base de cualquier hbito.
Hay que estar convencido de la fuerza de la repeticin. En el mundo profesional,
cuanto ms se ensaya mejor se improvisa.
Charles Chaplin pareca tener un talento innato para la interpretacin, aprendido
de nio en las calles de South London. Con todo, sus pelculas, aparentemente
inconexas y llenas de improvisacin, son resultado de un obsesivo afn
perfeccionista. Las escenas se repetan hasta 80 veces. La famosa escena de la
Fiebre del Oro donde Charlot se come un zapato se repiti 62 veces.
Repetir es la base del aprendizaje y exige fuertes dosis de paciencia, tanto en el
jefe como en el empleado. El periodo de aprendizaje no se puede acelerar, si no
se quieren correr riesgos. Hay que planificar y respetar los plazos.

10 El agobiado. (no puede)

Si un trabajador bien seleccionado, entrenado y a quien se le ha explicado bien el
trabajo no alcanza habitualmente sus objetivos, es muy probable que no pueda

alcanzarlos. Muchos ms empleados de los que pensamos no cumplen porque no

tienen suficiente tiempo, medios o apoyos. Si encontramos empleados asfixiados y
superados por las circunstancias, la solucin es conseguir recursos.
Parece claro que cuando una persona preparada, que antes no tena problemas,
ahora no llega, no ser tanto cuestin suya como del reto, seguramente
demasiado ambicioso. A menudo confundimos la capacidad abstracta de hacer
cualquier cosa, con capacidad concreta de hacerlo todo a la vez. Los empleados
suelen tener capacidades para hacer cosas distintas, pero menos capacidad de
hacer cosas de la que les mandamos.
Ante un objetivo que se resiste se pueden adoptar dos actitudes: pararse a pensar
en cmo hacer las cosas ms fcilmente o seguir igual, redoblando el esfuerzo.
Hay que revisar cmo se hacen las cosas, los recursos con que contamos y dnde
estn los cuellos de botella; esto es, optimizar la actividad, simplificar los procesos
y eliminar las operaciones innecesarias.
Ante un empleado que no puede hacer lo que se le pide, debemos saber decir: no
te centres ahora en los aspectos de presentacin, con cuatro transparencias ser
suficiente, es bastante con lo que tenemos, en realidad no lo necesito hasta la
prxima semana, etc.
Para dar un impulso a nuestra gestin de personas, debemos recabar y apartar
recursos para nuestros empleados. Buscar y reaprovechar. Calcular, tenerlo en la
cabeza y aprovechar las oportunidades. Los principales captulos de recoleccin
seran materiales e instalaciones, informacin, dinero, personas y tiempo.

11 El bobo y el sinvergenza. (cuando trabaja bien no compensa)

Existen empleados que entienden, pueden y saben trabajar bien, pero que no les
compensa hacerlo. No sacan nada positivo por actuar bien, ni pasara nada si lo
hicieran mal.
Los jefes reconocen que tienen hasta un 40% de subordinados con estos
problemas. Un 15% son caraduras que trabajan mal y salen beneficiados, y un
25%, bobos que por trabajar bien resultan perjudicados.
Hay personas que, si se mantienen tercas en su indolencia y orgullosas en su
postura, pueden acabar ganando el pulso a la direccin, marcando las reglas de
qu hacen y cundo lo acaban. Son los caraduras, los profesionales del

absentismo y no es raro que tengan prestigio, sean respetados entre compaeros

o gocen de poder y libertad.
Ante todo, el gestor de personas debe asegurarse de que las acciones tengan
consecuencias. A menudo parece que nunca pasa nada, por ms cosas que
pasen. La sensacin general es que no se recibe ningn tipo de respuesta positiva
ni negativa.
En segundo lugar, hay que acabar con los bobos y los caraduras, porque marcan
los estndares de actuacin mucho ms que las polticas oficiales de sanciones y
recompensas. Es pernicioso consentir a los caraduras y la existencia de bobos,
aunque su efecto no sea tan evidente.
En tercer lugar, es preciso premiar a los buenos y castigar a los malos, utilizar las
palancas del palo y la zanahoria. Al caradura hay que ponerlo en evidencia
mostrando su actuacin y transformando sus premios en castigos. A menudo se
castiga la mala conducta apartando al protagonista: Si no ests atento en clase
vas al pasillo. Pero as nicamente se premia con ocio una mala actuacin: es
preferible alargar la presencia cuando los compaeros se vayan a casa.
No obstante, hay infinidad de pequeas acciones que el director puede y debe
utilizar como estmulo:
Decir lo que se hace mal.
Poner mala nota (el semforo rojo) o mala cara.
No dejar elegir ciertas cosas.
Dar un contenido de trabajo menos atractivo.
Suprimir ventajas o prebendas.
Regaar.
Existe un captulo inmenso de recompensas de carcter emocional que dependen
exclusivamente del jefe: dar feedback positivo, reconocer el esfuerzo, agradecer y
felicitar, dar visibilidad al buen trabajo, dar un contenido de trabajo interesante,
contar cosas que no se cuentan a los dems, etc. A veces basta con una mirada
de complicidad, que transmite un mensaje de t puedes o soy consciente de tu
esfuerzo.
El distrado. (por que tiene problemas personales)

La falta de rendimiento laboral puede estar causada por razones extralaborales.

Un trabajador que sabe, puede, le interesa y lo ha hecho bien hasta ahora,
empieza a fallar, se duerme en el trabajo, no se concentra y le falta inspiracin.
Cuando un empleado est lastrado por problemas personales, la solucin es
apoyar y esperar.
Las dificultades personales tienen siempre mucha incidencia en el rendimiento
profesional: el trabajador y la persona son lo mismo, alguien que llega al trabajo
con problemas de casa y viceversa.
Hay que romper la barrera entre lo profesional y lo personal porque es la misma
persona la que est a ambos lados. Si no sabemos qu lleva el empleado en la
cabeza y el corazn, difcilmente vamos a integrarlo.
No se trata de que la vida personal sea objeto directo de los desvelos de un jefe,
sino ms bien de la amabilidad: preguntar, estar al da de lo que les pasa a los
empleados y tenerlo en cuenta.
13 El deprimido y el indiferente. (problemas motivacionales)
Si pedimos a algunos directivos que juzguen a sus empleados, nos dirn que ms
de un tercio est desmotivado o que no trabaja con suficiente empeo. Muchos de
estos diagnsticos de motivacin ocultan en realidad problemas de falta de
recursos, poco entrenamiento, poco entendimiento o cuestiones personales. La
motivacin como diagnstico es poco frecuente y en pocos casos se aplica con
precisin.
Hay que distinguir entre dos tipos de desmotivados: los que no quieren, pero
pueden y saben (pasotas y rebotados), y los empleados abatidos, que piensan
que no pueden ni saben. Con los primeros hay que ser exigentes, mientras que a
los segundos hay que animarlos.
Los empleados de buena voluntad, deprimidos y con baja autoestima profesional
son los que se vienen abajo al experimentar las dificultades del nuevo trabajo y la
lentitud de lograr la competencia necesaria.
En esta situacin se da una percepcin desajustada del xito: una sobrevaloracin
del fracaso y poco reconocimiento de los avances. Conviene, por tanto, destacar
lo que se hace bien y recordar lo que s se sabe y lo que se logr con anterioridad.
La simple enumeracin de cualidades a un empleado ayuda mucho.
Es preciso que la persona se sienta arropada. Es bueno reafirmarle nuestra
confianza, decirle que es de los nuestros y que valoramos que est con nosotros.

Decirle que lo superar y que tiene talento, aclarando que solamente est en fase
de adaptacin.
El incapaz. (carece de capacidad para el puesto)
Ahora s, llega el momento de pensar que el trabajador le falta capacidad para el
puesto, la solucin eficaz ser entonces eliminar o reubicar. Aunque despedir sea
una decisin extrema, no es justo tampoco retener a un empleado cuando no esta
en el sitio en que debe estar.
No debemos diagnosticar incapacidad sin haber descartado antes los diagnsticos
ms leves. Si se tiene dolor de cabeza, no debemos pensar que es un tumor si es
que estuvimos de borrachera la noche anterior. En cambio, es ms probable que
lo sea si el dolor es constante y creciente, no remite con nada y no est asociado
a ninguna situacin.
Antes de considerar a alguien incapaz es preciso tomar ciertas garantas:
Que lo sea durante un tiempo largo.
Que lo sea en varios encargos.
Que lo sea bajo varios jefes.
Haber descartado otros diagnsticos.
Que se le haya advertido, formado, dado recursos, etc.
Con estas precauciones, la incapacidad debera ser un diagnstico poco
frecuente.
Es importante no confundir los problemticos con los incapaces, porque
podramos arrasar con todo el talento en la organizacin. Todos, en un momento u
otro, tenemos problemas, y estos pueden ser especialmente agudos en
empleados de gran potencial. Es, por tanto, esencial distinguir el factor
rendimiento del factor potencial.
Los profesionales de mayor potencial suelen pasar largas etapas de inadaptacin,
en las que muestran bajo rendimiento. Si no discernimos y prescindimos
habitualmente de las personas problemticas, conseguiremos que empleados
prometedores dejen la organizacin.
Por otro lado, cuando un empleado no funciona podemos buscarle otro lugar.
Decir a alguien que no sirve para un trabajo debera dejar de ser un tab. Quien
no encaja rara vez est satisfecho, aunque le cueste reconocerlo.

Hay que empearse en descubrir lo que uno hace especialmente bien y esto se
concreta en descartar lo que nunca haremos a gusto. Es frecuente encontrar
gerentes que tenan vocacin de contables, o investigadores con alma de
vendedores, o comerciales con espritu de creativos.