VENTAJA COMPETITIVA

Michael Porter
Estrategia Competitiva: Los conceptos centrales
La ventaja competitiva busca establecer una posicion provechosa y
sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector
industrial. Esto se puede lograr a traves de la implementacin de las
estrategias adecuadas.
La ventaja competitva habla de dos puntos: liderazgo de costo y
diferenciacin
Las reglas de competencia estan englobadas en cinco fuerzas competitivas:
la entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de
negociacin de los compradores, el poder de negociacin de los
pproveedores y la rivalidad entre los competidores existentes. Estas cinco
fuerzas tienen una influencia directa sobre los precios, costos y la inversin
de una empresa en el sector.
Satisfacer las necesidades del comprador es un prerrequisito para la utilidad
del sector industrial pero en si no es suficiente, una empresa se debe
diferenciar satisfaciendo las necesidades del comprador, mejor que sus
competidores. Esto se logra a travs de tres estrategias:
1. liderazgo de costos: el producto de menor costo en el mercado
2. diferenciacin: el producto ofrece cualidades unicas o mas atributos
importantes para el mercado
3. enfoque: seleccionar un segmento del sector y ajustar su estrategia a
servirlos excluyendo otros grupos
LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA
La empresa no se puede catalogar simplemente como un todo en cuanto a
sus acciones realizadas, ms que nada la competitividad est enfocada en
todas las actividades que se desarrollan en ella, desde la actividad ms
discreta a la que genera o mueve ms personal. La cadena de valor separa
cada una de las actividadesrealizadas por la empresa, para de esta forma
comprender los costos y las fuentes de diferenciacin entre cada una de
ellas y de esta forma poder encaminarse a tener mayor calidad en cada
una.
La cadena de valor
Las cadenas de valor se identifican ms que nada en sus historial de xitos
y de estrategias implementadas para dar mayor calidad a sus usuarios y
compradores, un punto fundamental en el que se diferencian las empresas
sera el campo comercial en el que se encuentran enfocados, ya que entre
ms estn involucrados en satisfacer cierta necesidad comercial en cierto
sector econmico mas preferencia tendrn en comparacin con sus
competidores y seguirn creciendo como componente fundamental de la
produccin.
El valor es la cantidad econmica que est dispuesto a pagar el comprador
de servicios ofrecidos por una compaa. La lucratividad de una empresa se
mide si el costo de generar un servicio es ms bajo que a lo que se vende al
pblico.
Las actividades de valor, se dividen en las que se generan fsica y

tecnolgicamente por una empresa, pueden dividirse en primarias y de

apoyo. Entre ellas se identifican directas, indirectos y seguro de calidad.
Todas englobadas en el trabajo en conjunto de una empresa para poder
sacar al mercado su producto con la seguridad de que tenga publicidad y
calidad.
Las cadenas de valor estn vinculadas en las relaciones y decisiones
tomadas para el funcionamiento de la empresa as como la aportacin
particular de cada una de las actividades secuenciadas unas con otras, es
decir, una actividad se puede generar de buena forma pero si la actividad
siguiente tiene fallas dentro de su proceso de elaboracin, existe un dficit
de funcionamiento dentro de la cadena y se tiene comoconsecuencia la
mala calidad del producto. Es aqu donde se puede determinardndee
reforzar o coordinar mas las actividades para tener mayores beneficios, que
van desde evitar el papeleo generado por los errores cometidos y garantizar
el adecuado funcionamiento de la empresa.
La cadena de valor del comprador.
Esta se da cuando la compaa apuesta por bajar el costo de sus productos
en su cadena de valor, as el comprador tiene ms posibilidades de eleccin
al adquirir un producto, por que elige entre el que ms le convenga entre la
calidad y el costo que existente.
El panorama competitivo
De segmento.- cuando el valor de una empresa est encaminado en cierto
mercado, pero sigue conservando la misma importancia que una compaa
de las mismas caractersticas pero que abarca un igual tipo de mercado
pero con cualidades un poco diferentes.
Integracin.-cuando la empresa tiene divisiones de actividades entre sus
diversos puntos de fabricacin.
Geogrfico.-cuando la empresa tiene en cierto punto geogrfico sus
fbricas, pero las ofrece en diversas partes del mundo brindando servicio y
calidad a cada uno de sus productos sin importar la ubicacin.
3.- VENTAJA EN COSTO
Entre las ventajas que puede tener alguna empresa en referencia a su
competencia, tiene una gran importancia el costo que tenga su producto, ya
que en base a establecer un costo que cumpla con las necesidades de la
empresa para poder ser lucrativa, es cmo ser aceptada por los usuarios,
siempre y cuando cumpla con los estndares de calidad que justifiquen su
precio al mercado. Generalmente el costo se establece en base a la relacin
que se genera entre lo que implica poder desarrollar una actividad y su
competencia con algunas otras compaas, loque generalmente incurre en
que una compaa tenga ciertos problemas al asentar las posiciones de
costo de su competencia, al no poder establecer dentro de ella el rango que
manejan las otras.
La cadena de valor y el anlisis del costo
Para poder establecer un costo es necesario ver cada punto involucrado en
el desarrollo de una actividad, para tener en orden y saber que tanto cuesta
el desarrollo de cada una y de esta forma poder ir estableciendo las
importancias y lo que se va generando en costos de operacin que se

implican en la propaganda, las ventas y la administracin de cada actividad

implcita en ella.
Aprendizaje y derramas
Con el tiempo y por la continuidad en la elaboracin de las actividades de
produccin se va teniendo ms dominio y control de cada una de ellas, por
lo que las derramas econmicas se van incrementando, debido a ciertas
circunstancias que pueden ir sucediendo en el transcurso del trabajo, como
los son, optimizacin, aprendizaje y capacitacin de la mano de obra,
generando una actividad de mayor valor para las empresas involucradas e
interesadas en la mejora continua de su producto final.
El aprendizaje no solo le da ms experiencia a los empleados en sus labores
cotidianas sino que conforme avanzan sus capacidades la misma empresa
incrementa su valor adquisitivo, al contar con personal altamente
capacitado en cada una de sus respectivas reas.
Tiempo
Referente al tiempo en el cual se crean algunas empresas y dependiendo de
esto que tantas ventajas y desventajas tiene hacer los primeros
movimientos o ser los pioneros en ofrecer algn producto, muchas veces es
algo sustancial ser el primero, por tener el control de los costos,
experimentar con ciertas formas dedistribucin las ventajas de los
siguientes son tambin aprovechables ya que pueden comprar o adquirir
equipos existente sin la necesidad de esperar a que sean elaborados,
pueden seguir los pasos de las primera y aprender de sus errores ya
aciertos.
4. DIFERENCIACIN
Una empresa se diferencia cuando tiene algo que sea valioso para los
compradores, la diferenciacin es uno de los dos tipos de ventaja
competitiva, sin embargo a pesar de la importancia de la diferenciacin sus
fuentes no son bien comprendidas con frecuencia.
El autor en este captulo muestra un marco para analizar la diferenciacin y
elegir la estrategia de diferenciacin, se describen las fuentes y las
estrategias de diferenciacin, muestra como traducir un anlisis del valor
del comprador en criterio de compra y finalmente como usar los conceptos
para saber como elegir una estrategia de diferenciacin as como algunos
contratiempos con los que nos podemos encontrar en la bsqueda.
Fuentes de diferenciacin
Una empresa se diferencia cuando da algo nico que es valioso para el
comprador mas all de precio bajo, la diferenciacin lleva a un desempeo
superior si el precio logrado excede a cualquier costo agregado por ser
nico.
Diferenciacin y la cadena de valor
La diferenciacin surge de las actividades especficas que la empresa
desempea y de cmo afectan al comprador, proviene de la cadena de valor
de la empresa, en realidad cualquier actividad es una fuente potencial de
exclusividad, por ejemplo: el abastecimiento de materias primas, los
insumos, las actividades de desarrollo tecnolgico, las actividades de
operaciones.

Todas las actividades tienen inferencia en la diferenciacin, si el articulo es

un producto de consumo o unservicio.
Las cadenas de valor hechas con propsitos de anlisis estratgico de
costos, no pueden aislar todas las actividades que son importantes para la
diferenciacin.
Los anlisis de diferenciacin requieren de una divisin mas fina de algunas
actividades de valor, mientras que otras se pueden agregar solo si se tiene
poco impacto en la diferenciacin.
Una empresa tambin puede diferenciarse de acuerdo a la amplitud de sus
actividades.
Algunos de los factores de la diferenciacin se dan del siguiente panorama:
Capacidad de servir las necesidades del comprador en cualquier lugar
Mantenimiento simplificado del comprador si las refacciones y filosofa
de diseo son comunes para una lnea amplia
Punto nico de venta
Punto nico de servicio al cliente
Compatibilidad entre productos
Los canales de una empresa pueden ser una fuente de exclusividad,
aumentar su reputacin, servicio, entrenamiento de clientes y otros
factores, estos canales pueden ser aumentados a travs de algunas
acciones como las siguientes:
- Seleccin del canal para ser consistentes en capacidad, instalaciones o
imagen
- Establecer estndares o polticas del funcionamiento de los canales
- Proveer publicidad y entrenamiento para ser usados en los canales
- Dar fondos para que los canales puedan proveer crditos.
Generalmente las empresas confunden el concepto de calidad con el de
diferenciacin, la diferenciacin abarca la calidad, es un concepto mucho
mas amplio mientras que la calidad esta asociada con el producto fsico.
Guas de exclusividad
Las guas de exclusividad son las razones fundamentales de por que una
actividad es nica y son las siguientes:
1. Elecciones de polticas
Sonlas elecciones de que actividad desempear y como desempearla,
algunas de estas elecciones son: caractersticas de productos y desempeo
ofrecido, servicios proporcionados como entrega crdito o reparacin,
contenido de una actividad, tecnologa empleada en el desempeo de una
actividad, calidad de los insumos, habilidad y experiencia del personal,
informacin para el control de una actividad como temperatura, presin,
etc.
2. Eslabones
Los eslabones llevan a la exclusividad si la manera en como se desempea
una actividad afecta el desempeo de la otra, existen dos tipos de
estabones
o Eslabones dentro de la cadena de valor. La satisfaccin de las
necesidades del comprador implica el coordinar las actividades
eslabonadas, se procura optimizar dichas actividades.

o Eslabones del proveedor. La exclusividad tambin puede ser resultado de

la buena coordinacin con los proveedores
o Eslabones de canal. La coordinacin con los canales optimiza la divisin
de actividades entre canales y empresa
3. Tiempo
El tiempo es determinante en cuando una actividad comenz a desempear
otra actividad o por ejemplo ser el primero en adoptar una imagen del
producto.
4. Ubicacin
5. Interrelaciones
6. Aprendizaje y derramas
7. Integracin
8. Escala
9. Factores institucionales.
Las guas interactan para definir la extensin para la cual una actividad es
nica, las empresas deben de examinar cada una de las reas de
exclusividad para ver que guas la sostienen, esto es indispensable para el
mantenimiento de la diferenciacin ya que algunas guas de exclusividad
proporcionan mas apoyo que otras.
El costo de diferenciacin
Porter menciona que la diferenciacin es generalmente costosa yaque para
la obtencin de la exclusividad se requiere de mayor apoyos en diferentes
aspectos.
El costo de diferenciacin refleja las directrices del costo de las actividades
de valor en las que se basa la exclusividad, la relacin entre la exclusividad
y las directrices del costo toma dos relaciones: lo que hace nica a una
actividad puede impactar las guas de costo y las directrices del costo
pueden afectar el costo de ser nico.
La escala, interrelaciones, aprendizaje y tiempos son directrices del costo
que afectan al costo de la diferenciacin, es por eso la importancia de estas
al determinar las estrategias de diferenciacin.
Las empresas generalmente no explotan las oportunidades de bajar el costo
a travs de la coordinacin de las actividades escalonadas, esto es lo que
basa la aseveracin de que la calidad es gratis ya que existe la posibilidad
de bajar el costo a travs de los eslabones.
Valor de comprador y diferenciacin
La exclusividad no lleva a la diferenciacin a menos que sea valiosa para el
comprador, un diferenciador exitoso encuentra formas de crear el valor para
los compradores, el punto de inicio para comprender lo valioso para el
comprador es la cadena de valor del comprador.
Valor de comprador.
El valor para un comprador que justifica un precio superior a travs de dos
mecanismos: bajando el costo del comprador y aumentando el desempeo
del comprador, esto implica aumentar su nivel de satisfaccin o cumplir sus
necesidades.
La cadena del valor y el valor del comprador
Una empresa baja el costo de comprador o aumenta el desempeo del

comprador a travs de impacto de su cadena de valor en la cadena de valor

de comprador, los eslabones entre una empresa y lacadena de valor de su
comprador que son relevantes para el valor de comprador dependen de
cmo el producto es usado realmente por el comprador, no como se supona
debera ser usado.
Bajar el costo del comprador
Cualquier cosa que la empresa haga para bajar el costo de un producto
representa una base potencial para la diferenciacin, hay muchas maneras
de hacerlo si la empresa tiene una comprensin de cmo usan el producto
los compradores, esto puede ser a travs de la entrega, instalacin,
financiamiento, la tasa de uso del producto, costos directos e indirectos por
el uso del producto, eliminar actividades sin conexin directa con el
producto as como el riesgo de fallas del producto.
Aumentar el desempeo del comprador
Esto depender de la comprensin de que es desempeo deseable del
producto ante la vista del comprador, esto es entender las necesidades del
comprador por lo tanto al aumentar el desempeo del comprador se
satisfacen mejor las necesidades.
Percepcin del comprador de valor
El comprador requiere con frecuencia un tiempo para asimilar cualquier
valor que una empresa les proporcione y a su vez requiere con frecuencia
de una extensa experiencia en su uso, tampoco conoce lo que debera
buscar en el producto.
El conocimiento incompleto de lo que es valioso puede convertirse en una
oportunidad para la estrategia de diferenciacin, esto nos puede dar los
factores que el comprador usa para inferir o juzgar un producto, estos son
indicadores como la publicidad, los empaques, la reputacin, a lo que
llamamos seales de valor y la importancia de esto es saber que los
compradores no pagarn por una seal que no perciben.
Valor del comprador y el comprador real
Lostomadores de decisiones individuales son quienes compran un producto
y no es precisamente quien paga el producto, los tomadores de decisiones
percibirn cosas diferentes al proveedor y usarn diferentes seales, lo que
nos dice que varios individuos influyen en el tomador de decisiones, aqu es
importante identificar quin ser el comprador real.
Criterios de compra del comprador: criterios de uso y criterios de
sealamiento
El criterio de compra del comprador puede dividirse en dos tipos: Criterio de
uso, que son medidas especficas de lo que crea el valor al comprador y
criterio de sealamiento que son medidas de cmo los compradores
perciben la presencia del valor.
Identificacin del criterio de compra
Aqu se comienza por identificar al tomador de decisiones y a los individuos
que influyen para la compra del producto, el criterio de uso debe ser
identificado precisamente para que sea significativo para desarrollar la
estrategia de diferenciacin.
El criterio de sealamiento puede identificarse al comprender el proceso que

hace el comprador para hacer sus juicios sobre el potencial de la empresa

para satisfacer sus criterios de uso
Estrategia de diferenciacin
El nivel general diferenciacin de una empresa es el valor acumulado que
crea para los compradores por cumplir todos los criterios de compra.
El sostenimiento de la diferenciacin se dar si sus fuentes siguen siendo
valiosas para el comprador y no se imiten por la competencia, por lo que
deben de encontrarse fuentes duraderas de exclusividad que se protejan de
la imitacin.
1.- Rutas a la diferenciacin
- aumentar las fuentes de exclusividad
- haga del costo de la diferenciacin una ventaja
- Cambie las reglas para crearexclusividad
- Reconfiguracin de la cadena de valor para ser exclusivo de formas
complementarias nuevas
2. El mantenimiento de la diferenciacin
Siempre existe un riesgo presente de que cambien las necesidades o
percepciones de los compradores, as como la imitacin de los
competidores. Para ser sostenible se necesitan fuentes donde hay barreras
de movilidad para los competidores que les imiten. La diferenciacin ser
ms sostenible con las siguientes condiciones: las fuentes de exclusividad
impliquen barreras, que la empresa tenga una ventaja al costo en
diferenciar, que las fuentes de diferenciacin sean mltiples, que cree
costos de intercambio al mismo tiempo que diferencie.
3.Trampas en la diferenciacin
Tambin existen algunas fallas que se dan por una falta de comprensin de
las bases que sostienen a la diferenciacin o su costo, estas son:
-Exclusividad que no es valiosa
-Demasiada diferenciacin
-Un precio superior demasiado alto
-Ignorar la necesidad de sealar el valor
-No conocer el costo de la diferenciacin
-Foco en el producto en lugar de en la cadena de valor completa
-No reconocer los segmentos del comprador
Pasos en la diferenciacin
Esto se resume citando los pasos analticos necesarios para establecer las
bases de la diferenciacin y sealando una estrategia
1.- Determinar quien es el comprador real
2.-Identifique la cadena de valor del comprador y el impacto de la empresa
en ella
3.-Determine el criterio de compra del comprador gradado.
4.- Asentar las fuentes existentes y potenciales de exclusividad de la cadena
de valores de una empresa
5.- Identifique el costo de las fuentes existentes y potenciales de
diferenciacin.
6.- Elija la configuracin de las actividades de valorque crean la
configuracin mas valiosa para el comprador en relacin al costo de

diferenciar.
7.- Pruebe la sostenibilidad de la estrategia de diferenciacin
8.-Reducir el costo en actividades que no afecten las formas elegidas de
diferenciacin.
5. LA TECNOLOGIA Y LA VENTAJA COMPETITIVA
En la actualidad el avance tecnolgico ya no se mide en aos, sino en
minutos. Por lo cual, una empresa no puede detener su crecimiento por no
aplicar las tecnologas adecuadas en su ramo, pero todo con la medida
adecuada ya que tampoco es el caso hacer una inversin tan alta si las
utilidades por este cambio no lo serian. En la mayora de los casos podemos
afirmar que a mayor tecnologa mayor produccin o menores tiempos de
produccin sin embargo dependiendo el giro de la empresa y sus
necesidades ser el tipo de tecnologa que debe adquirir.
Hoy da, puede decirse que todas las compaas utilizan tecnologa en sus
procesos aunque en unos casos con mayor influencia sobre las actividades
de valor, aquellos casos en que la tecnologa aplique con mayor fuerza
sobre las actividades de valor mayor ser la ventaja competitiva obtenida
por la aplicacin de esta. Vamos a mencionar algunos ejemplos de la
influencia de la tecnologa digamos un caso sencillo: en un despacho
jurdico aparentemente aqu no aplicara fuertemente el uso de la tecnologa
ya que las actividades de valor se enfocan a los casos legales que lleva pero
hablando de internet, celulares, correo electrnico, multifuncionales, etc.
son herramientas tecnolgicas pero si hablamos de una compaa de
produccin de gran volumen como BIMBO la aplicacin de la tecnologa es
imprescindible desde la elaboracin del producto hasta la distribucin del
mismo.
Un puntoque debe tenerse siempre en cuenta es que si una empresa
detecta un mtodo de trabajo empleando el uso de los avances
tecnolgicos, este mtodo puede llegar a ser la diferenciacin ante sus
rivales comerciales.
La tecnologa es un factor importante en toda industria, y que ejercer gran
influencia sobre las fuerzas competitivas. Toda aplicacin de tecnologa,
debe contemplar que de una u otra manera afectara ya se para bien o para
mal la estructura y procesos de la organizacin.
Otro ejemplo de como ha ayudado la tecnologa a las empresas para la
captacin de mayor numero de clientes es la aplicacin de las ventas
electrnicas a travs de tiendas virtuales.
El cambio tecnolgico tambin aplica para los proveedores de la compaa,
nosotros como clientes estamos en posicin de exigir y negociar la
implementacin de mtodos tecnolgicamente avanzados que fomenten un
incremento en la calidad del producto o servicio que estamos adquiriendo.
Podemos mencionar el mismo ejemplo anterior de tiendas virtuales o algo
ms tangible la facturacin electrnica.
Uno de los efectos mas vistos en el uso de la tecnologa es el incremento en
el fenmeno de la sustitucin el cual sabemos depende del valor en relacin
con el precio de los productos de la competencia y el precio cambiante
entre ellos. 3 ejemplos fciles de entender en el tema de sustitutos pueden

ser: el horno de microondas que releva a los ordinarios, los procesadores de

palabras que sustituyen a las maquinas de escribir y la fibra de vidrio que
reemplazo el plstico y la madera.
Para hablar de las estrategias basadas en tecnologa debemos evaluarlas
sobre el mejoramiento de las ventajas competitivas sustentables. Tales
estrategias consideran 3 aspectos:
1.Determinar que tecnologa se desarrollara
2. Decidir si se busca el liderazgo en esa tecnologa
3. Determinar la funcin de las licencias tecnolgicas.
CAPTULO 6 - SELECCIN DE COMPETIDORES. Los competidores son
considerados por la mayora de las empresas como una amenaza. La
atencin se centra en cmo una empresa puede lograr una participacin
contra ellos y cmo su entrada puede ser evitada por principio. Los
competidores correctos pueden reforzar en lugar de debilitar la posicin
competitiva de la empresa en muchos sectores industriales. Los buenos
competidores pueden servir una variedad de propsitos estratgicos que
aumentan la ventaja competitiva sostenible de una empresa y mejoran la
estructura de sus sectores industriales.
Los beneficios estratgicos de los competidores. Aumentar la ventaja
competitiva
Absorber las fluctuaciones de demanda. Los competidores pueden absorber
las fluctuaciones en demanda tradas por los ciclos, temporadas u otras
causas, permitiendo que la empresa utilice su capacidad ms
completamente con el tiempo. Las participaciones de mercado de los lderes
comnmente aumentan durante cadas y caen durante subidas. Aumentar
la capacidad de diferenciar. Los competidores pueden aumentar la
capacidad de una empresa para diferenciarse al servir como un estndar de
comparacin. Sin un competidor, los compradores pueden tener mayores
dificultades en percibir el valor creado por la empresa, y pueden ser ms
sensibles a precio o servicio. Servir segmentos no atractivos. Los
competidores de una empresa pueden estar felices de servir a los
segmentos industriales que sta encuentra no atractivos, pero que de otra
manera se vera forzada a servir para lograr acceso asegmentos deseados o
por razones defensivas. Proporcionar una sombrilla de costo. Un competidor
de alto costo puede que a para una empresa de bajo costo. El riesgo de
permitir que un competidor de alto costo fije el precio es que este precio
atraer incursionistas. Para que la estrategia tenga xito, por tanto, debe
haber algunas barreras de entrada. Mejorar la posicin de negociacin con
mano de obra o reguladores. El tener competidores facilita en gran parte la
negociacin con mano de obra y reguladores gubernamentales, en donde
los negociadores son parcial o totalmente industriales. Bajar el riesgo
antimonopolio. La presencia de competidores viales puede ser necesaria
para reducir el riesgo del escrutinio y prosecucin antimonoplica.
Aumentar la motivacin. Un competidor viable puede ser una importante
fuerza motivadora para reducir el costo, mejorar productos y mantenerse al
da con el cambio tecnolgico.
Mejorar la estructura del sector industrial presente

Aumentar la demanda del sector industrial. Los competidores pueden

aumentar la demanda y, en el proceso, las ventas de la empresa. Las ventas
de una empresa se pueden beneficiar de la publicidad de los competidores.
La entrada de competidores puede algunas veces dar credibilidad a un
producto. Los competidores tambin pueden lanzar la demanda de la
industria cuando la lnea de productos incluye productos complementarios.
Proporcionar una segunda o tercera fuente. Los compradores quieren una
segunda o tercera fuente para mitigar el riesgo de desrdenes de oferta y/o
protegerse del poder de negociacin de los proveedores. La presencia de un
buen competidor como la segunda o tercera fuente quita la presin a la
empresa. Reforzar los elementos deseables enla estructura del sector
industrial. Un productor que enfatiza la calidad, durabilidad y servicio del
producto puede ayudar a reducir la sensibilidad respecto al precio del
comprador y mitigar la rivalidad de precios en el sector industrial.
Ayuda al desarrollo del mercado
Compartir los costos de desarrollo de mercado. El desarrollo de mercado con
frecuencia implica costos de inducir juicio de comprador, enfrentar
sustitutos, cumplimientos legales y promover el desarrollo de la
infraestructura como instalaciones de reparacin independientes. Reducir
los riesgos de comprador. Los compradores son frecuencia renuentes a un
nuevo producto si solo una o dos empresas lo producen. Ayudar a
estandarizar o legalizar una tecnologa. Los compradores son renuentes
confrecuencia a aceptar una tecnologa como un estndar cuando slo una
empresa la respalda, pueden retener sus compras iniciales para esperar que
el cambio tecnolgico progrese ms. Promover la imagen del sector
industrial. Las compaas establecidas con reputaciones en otros negocios
pueden prestar credibilidad a una industria al sealar que la industria es
legtima y que se cumplirn las promesas de las empresas.
Bloquear la entrada
Aumentar la probabilidad e intensidad de represalias. Un incursionista
estara menos listo a entrar si se enfrenta a varios competidores crebles
que se ve a una empresa dominante que es potencialmente vulnerable a las
estrategias de foco. En su lugar un competidor dbil proporciona una nueva
entrada con una caleta invitante aunque el incursionista no se atreviera a
atacar directamente al lder. Simbolizar la dificultad de una entrada exitosa.
Un competidor puede ser testigo de la dificultad competir exitosamente
contra unaempresa, y demostrar la utilidad poco espectacular de la posicin
de seguidor. Bloquear las avenidas de entrada lgicas. Los competidores
pueden ocupar posiciones que representan entradas lgicas a un sector
industrial, bloquendolas de incursionistas potenciales. Los competidores
tambin pueden llenar nichos de productos que seran en s muy pequeos
para el lder. Atiborrar los canales de distribucin. El tener un competidor da
a los distribuidores y/o minoristas muchas marcas, y puede hacer ms difcil
para un nuevo incursionista el lograr acceso a la distribucin.
Qu hace a un buen competidor? Un buen competidor es aquel que
puede desempear las funciones benficas sin representar una amenaza
muy severa a largo plazo. Un buen competidor es aquel que reta a la

empresa a no ser complaciente, sino que es un competidor con el que la

empresa puede lograr un equilibrio estable y lucrativo en el sector
industrial.
Pruebas de un buen competidor Creble y viable.-Debilidades claras,
autopercibidas.- Comprende las reglas.- Suposiciones realistas.Conocimiento de costos.- Una estrategia que mejora la estructura del sector
industrial.- Un concepto estratgico inherentemente limitante.- Moderar las
barreras de salida.- Metas reconciliables. Esto con frecuencia refleja una o
ms de las siguientes caractersticas de un buen competidor: Tiene
intereses estratgicos moderados en el sector industrial.-Tienen un blanco
de retorno sobre inversin comparable.-Acepta su utilidad actual.-Desea la
generacin de efectivo.-Tiene un horizonte a corto plazo.-Tiene aversin al
riesgo.
Buenos lderes de mercado La calidad nica ms importante de un buen
lder desde la perspectiva de un seguidor es que el lder tenga metas yuna
estrategia que proporcione una sombrilla bajo la cual el seguidor puede vivir
con utilidades.
Influir el patrn de los competidores La seleccin de competidores, logra la
participacin de mercado necesario para ser viable y en que segmentos
compiten. Las siguientes tcticas para seleccionar competidores estn
disponibles:
Licencias tecnolgicas.-Represalias selectivas.-Detencin de entrada
selectiva.-Coaliciones para meter a nuevos incursionistas.
Daar a competidores buenos al luchar contra los malos El reto es mantener
el delicado equilibrio entre mejorar la posicin de una empresa y responder
vigorosamente a las amenazas y preservar a los buenos competidores.
Convertir a los malos competidores en buenos La sealacin en el mercado
para corregir las suposiciones equivocadas de un competidor es todo lo que
hace falta. La inutilidad de la estrategia de un competidor se le har
evidente, y esto alterar sus metas o estrategia de forma que lo convierta
en un mejor competidor.
La configuracin de mercado ptima Los principios de seleccin de
competidores implican que el mantener una participacin de mercado del
100% casi nunca es ptimo.
La configuracin de competidores ptima Una empresa tambin debe tener
suficiente superioridad en la participacin de mercado para mantener un
equilibrio. Varias caractersticas estructurales influyen la participacin
ptima del lder:
Factores que implican una participacin de mercado alta ptima para los
lderes. -Importantes economas de escala.-Una curva de aprendizaje
empinada que es propia.-Pocos segmentos en el sector industrial.Compradores deseosos de comprar de una fuente nica.-Canales de
distribucin que no almacenan muchas marcas.Competidores que puedencompartir las actividades de valor con unidades
de negocios relacionadas, implicando que la posicin de pequeas
participaciones de los competidores son una base efectiva desde la cual se
puede atacar al lder.-Otras altas barreras de entrada.

Factores que sugieren una participacin del mercado baja para los lderes.
Competidores Pocas economas de escala.-Una curva de aprendizaje
modesta.-Hay segmentos no atractivos.-Los compradores exigen segundas y
terceras fuentes.-Los canales tienen poder de negociacin y desean muchos
proveedores.-Los competidores son empresas de un solo negocio que
pueden compartir actividades.- Los seguidores son necesario como barreras
de entrada crebles contra mas amenazadoras.-Un seguidor necesita una
participacin significativa para ser viable.-La industria en este sector tiene
una historia de problema de antimonopolio o vulnerabilidad para con ellos.
Mantener la viabilidad del competidor Los buenos competidores no pueden
hacer su papel a menos que sean viables, y hasta un buen competidor
puede minar la ventaja competitiva de una empresa o la estructura del
sector industrial si se le lleva a la desesperacin.
Mantener la estabilidad del sector industrial Requiere de una atencin
constante y del esfuerzo de la empresa, an si sus competidores son
buenos. Esto sucede porque las metas o circunstancias de los competidores
pueden cambiar.
Trampas en la seleccin de competidores No distinguir entre competidores
malos y buenos.-Llevar a la desesperacin a los competidores.-Tener
demasiada participacin.-Atacar a un lder.-Entrar a un sector industrial con
demasiados competidores malos.
CAPITULO 7 - SEGMENTACIN DEL SECTOR INDUSTRIAL Y VENTAJA
COMPETITIVA
Los sectores industrialesno son homogneos. La fuerza de las cinco fuerzas
competitivas difiere con frecuencia de una parte del sector industrial a otra.
La segmentacin del sector industrial es la divisin en subunidades con
propsitos de desarrollar la estrategia competitiva.
Mientras que la segmentacin de mercado tiende a enfocarse en las
actividades de mercadotecnia en la cadena de valor, la segmentacin del
sector industrial combina el comportamiento de compra del comprador con
el de los costos, tanto los de produccin como los de servir a los diferentes
mercados, la segmentacin del sector industrial abarca la cadena de valor
completa. Es la base para la eleccin de estrategias de enfoque.
Bases para la segmentacin del sector industrial.
Un sector industrial es un mercado en el que productos similares o
estrechamente relacionados sector industrial venden a los compradores. La
razn por la cual los sectores industriales deben estar segmentados para la
formulacin de la ventaja competitiva es que los productos, compradores o
ambos dentro de un sector industrial son diferentes, de forma que sector
industrial afecta su atractivo intrnseco o la manera que una empresa logra
ventaja competitiva al proporcinalos. Las diferencias en productos o
compradores crean segmentos de sector industrial si alteran una o ms de
las cinco fuerzas competitivas.
Diferencias en la cadena de valor y segmentacin. Las diferencias en
productos o compradores tambin crean segmentos si afectan los requisitos
para la ventaja competitiva. Estas diferencias pueden llevar a los segmentos
si: Afectan las guas de costo o exclusividad en la cadena de valor de la

empresa. Cambian la configuracin requerida de la cadena de valor de la

empresa. Implicandiferencias en la cadena de valor del comprador.
Variables de segmentacin
Para segmentar un sector industrial, cada variedad discreta de producto en
un sector industrial debe ser identificado y examinado para encontrar
diferencias estructurales o de cadena de valor de otros. Las variedades de
producto pueden ser usadas directamente como variables de segmentacin.
Los segmentos de comprador pueden ser identificados en una forma similar.
Para segmentar un sector industrial, cuatro clases observables de variables
de segmentacin son usadas ya sea individualmente o en combinacin para
capturar las diferencias entre productores y compradores. En cualquier
industria dada, cualquiera o todas estas variables pueden definir los
segmentos relevantes estratgicamente:
Variedad de producto.-Tipo de comprador.-Canal.-Ubicacin geogrfica del
comprador.
Las variedades de producto en un sector industrial pueden diferir de muchas
maneras que se traducen en diferencias estructurales o de cadena de valor
y, por tanto, segmentos. Algunas de las diferencias de productos ms tpicas
que son buenos apoderados de las diferencias estructurales o de cadena de
valor que definen los segmentos de producto son los siguientes: -tamao
fsico.-nivel de precio.-Caracterstica.-Tecnologa o diseo.-Insumos
empleados.-Empaque.-Desempeo.-Nuevo contra posterior a la compra o
remplazo.-Producto contra servicios o equipo auxiliar.-Paquete contra no
paquete.
Para identificar los segmentos de comprador, todos los tipos diferentes de
compradores finales a los que el sector industrial vende deben ser
examinados para diferencias estructurales o de cadena de valor
importantes. Los factores comunes que sirven como apoderados de las
diferencias de cadenade valor que distinguen a los segmentos de
comprador entre los compradores de los sectores industrial y comercial son:
Comprador de sector industrial.-Estrategia seguida por el comprador.Sofisticacin tecnolgica.-Feo contra usuario.-Integracin vertical.-Unidad de
toma de decisiones o proceso de compra.-Tamao.-Propiedad.-Fortaleza
financiera.-Patrn de pedidos.
Apoderados tpicos de las diferencias de comprador que definen a
segmentos entre los compradores de bienes de consumo son: Demografa.Psicografa o estilo de vida.-Idioma.-Unidad de toma de decisiones o proceso
de compras.-Ocasin de compra.
Para identificar los segmentos basados en canales, todos los actuales y
potenciales a travs de los cuales un producto puede llegar a los
compradores actuales o potenciales deben ser identificados. Las diferencias
en canales que definen segmentos incluyen:
Venta directa contra distribuidores.-Envo directo contra minorista o
mayorista.-Distribuidores contra estantes.-Tipos de distribuidores o
minoritas.-Salidas exclusivas contra no exclusivas.
La ubicacin geogrfica puede afectar tanto las necesidades de los
compradores como los costos de servirlos. Los segmentos geogrficos

tpicos se basan en variables como las siguientes:

Localidades, regiones o pases.- Zonas de clima.-Etapa de desarrollo del pas
u otras agrupaciones de pases.
La segmentacin correcta debe reflejar importantes diferencias para la
estructura o la cadena de valor entre productos, compradores, canales o
geografa. Al identificar nuevos segmentos geogrficos y de comprador, la
creatividad se requiere con frecuencia en dos reas.
La matriz de segmentacin en el sector industrial.
Habiendo identificado las variables de segmentacinrelevantes con
implicaciones estructurales o de cadena de valor, lo siguiente es
combinarlos en una segmentacin general del sector industrial. La
herramienta bsica para traducir las variables que permanecen en una
segmentacin es la matriz. En la prctica, puede haber muchas variables
agrupadas bajo cuatro amplias categoras de producto, tipo de comprador,
canal y geografa.
Relaciones entre las variables de segmentacin. Para ir de un nmero de
variables hacia las matrices ms significativas, el primer paso es probar las
relaciones entre las variables.
Combinacin de las matrices de segmentacin. Donde hay ms de dos
variables la matriz del sector industrial ya no encajara en una pgina de dos
dimensiones. Una forma de proceder es construir varias matrices diferentes
para cada par de variables.
Una matriz de segmentacin es una herramienta analtica, el proceso
completo normalmente implica el probar varios esquemas diferentes en los
que las diferencias de producto y comprador que son ms importantes para
la estructura del sector industrial.
Segmentacin del sector industrial y estrategia competitiva.
Las cuestiones estratgicas claves que surgen de la segmentacin son:
Dnde en una industria debe competir una empresa?
Cmo la estrategia debe reflejar esta segmentacin?
El atractivo de un segmento. Es una funcin de su atractivo estructural, de
su tamao y crecimiento, y la igualacin entre las capacidades de la
empresa y las necesidades del segmento.
El atractivo estructural, est en funcin de las cinco fuerzas competitivas en
el nivel de segmento. En un segmento, los incursionistas potenciales
incluyen a empresas que sirven a otros segmentos, como a las que no estn
actualmente en el sectorindustrial.
Tamao del segmento y crecimiento. La tasa de crecimiento esperada de
cada segmento es importante para la rivalidad y amenaza de entrada
mientras que el tamao puede afectar el atractivo de un segmento para los
grandes competidores.
Posicin de la empresa frente a los segmentos. Reflejados en su cadena de
valor sern con frecuencia ms aptos para algunos segmentos que para
otros, influyendo el atractivo de un segmento para una empresa.
El analizar el atractivo de cada segmento es un primer paso importante para
decidir en dnde competir.
Interrelaciones de segmento. Estn con frecuencia relacionados de forma

que tengan un efecto importante sobre los segmentos en los que la

empresa quiere competir.
Las interrelaciones entre los segmentos son estratgicamente importantes
donde los beneficios por compartir las actividades de valor exceden el costo
de compartir, los segmentos son superados por los costos de coordinacin,
compromiso e inflexibilidad en servir conjuntamente a segmentos con
actividades compartida.
La derrama de segmento es una forma de transaccin que ocurre cuando
una empresa trata de servir a muchos segmentos.
La ventaja competitiva neta de competir en mltiples segmentos contra
enfocarse en uno o en otros cuantos es una funcin de balance entre las
ventajas de compartir las actividades de valor y costos. Interrelacione s de
segmentos y estrategias a plazo amplio. El competidor a plazos amplios
apuesta a que las ganancias de las interrelaciones entre los segmentos
sobrepasan los costos de compartir y disea su estrategia para fortalecer
las interrelaciones y minimizar los costos de coordinacin y transaccin. La
eleccin de enfoque. Las estrategias de enfoque descansan sobre
lasdiferencias entre los segmentos, ya sean las diferencias en la cadena de
valor optima de la empresa o diferencias en la cadena de valor del
comprador que llevan a un criterio de compra diferente. La factibilidad de
enfocarse en nuevos segmentos. Depende del tamao del segmento y si
apoyara al costo de una cadena de valor ajustada. Hay cuatro maneras en
que surgen nuevos segmentos como viables para las estrategias de
enfoque. La primera es que el ajuste se haga menos costoso. La segunda
por la que el enfoque en un segmento crezca lo suficiente para sobrepasar
el costo fijo por servirlo. La tercera es que la empresa explote las
interrelaciones con otros sectores industriales para vencer a los umbrales de
escala pro servir. La cuarta un segmento puede hacerse viable si una
empresa los persigue globalmente.
La sostenibilidad de una estrategia de enfoque est determinada por tres
factores: Sostenibilidad contra competidores de objetivos amplios. La
ventaja competitiva del enfocador frente a un competidor de objetivos
amplios es una funcin de: a) El grado de compromiso al que se enfrenta el
competidor de objetivos amplios al servir los segmentos del enfocador y
otros segmentos al mismo tiempo. b) La ventaja competitiva de compartir
actividades de valor con otros segmentos en los que opera el competidor de
objetivos amplios. Mientras ms diferente sea la cadena de valor del
enfocador de la cadena de valor requerida para servir a otros segmentos,
ms sostenible ser la estrategia de enfoque. Sostenibilidad contra
imitadores. El segundo riesgo al que se enfrenta un enfocadores que otra
empresa escoja replicar la estrategia de enfoque. La sostenibilidad
depender as de las economas de escala, lealtad de canal y otrasbarreras
exclusivas del enfocador. Sostenibilidad contra sustitucin en el segmento.
Una estrategia de enfoque concentrada en un segmento es vulnerable a la
desaparicin de ese segmento, como resultado de cambios en el ambiente,
tecnologa o comportamiento del comprador.
Trampas y oportunidades para los enfocadores y competidores de

objetivosamplios.
Las estrategias de enfoque exitosas deben implicar costos de transaccin
para los competidores (es decir, deben implicar una cadena de valor que
difiere de la que se aplica en otro segmento).-Identificacin de una nueva
forma de segmentar un sector industrial. Una empresa puede disear una
estrategia de enfoque alrededor de una variedad de producto, canal o
geografa que no ha sido reconocida anteriormente como un segmento pero
que tiene diferencias en la cadena de valor.-Un objetivo amplio no
necesariamente lleva a la ventaja competitiva donde hay segmentos del
sector industrial. Un competidor de objetivos amplios debe lograr una
ventaja competitiva al competir en muchos segmentos si desea disfrutar
retornos sobre el promedio.-Las empresas de objetivos con frecuencia sirven
a varios segmentos, corriendo el riesgo de la suboptimizacin y aumentando
la vulnerabilidad a los enfocadores.-Los segmentos relevantes y las amplitud
del objetivo deben ser examinados continuamente, por los cambios en el
comportamiento del comprador, y por la tecnologa que altera las
interrelaciones en el segmento.-La nueva tecnologa est cambiando las
viejas suposiciones sobre la segmentacin. La flexibilidad de manufactura,
logstica y otras actividades de valor estn haciendo posible para las
empresas de objetivos amplios el ajustar las actividades a los segmentos
mientras mantienen unasola cadena de valor, reduciendo las oportunidades
para los enfocadores.
Segmentacin y definicin del sector industrial. La segmentacin del sector
industrial es as una herramienta para probar las definiciones ms estrechas
del sector industrial. Una definicin til que funcione del sector industrial
debe abarcar todos los segmentos para los cuales las interrelaciones de
segmentos sean muy fuertes.
CAPTULO 8
SUSTITUCIN.
La sustitucin es el proceso por el cual un producto o servicio suplanta a
otro en el desempeo de una funcin, en particular. O funciones para un
comprador.
La sustitucin es una de las cinco fuerzas competitivas que determinan las
utilidades de un sector industrial, debido a que la amenaza de sustitucin
provoca un alza de precios en productos de industrias. Tambin, la
sustitucin determina la demanda de un sector industrial y de una empresa.
La penetracin contra los sustitutos es una razn importante por la cual los
sectores industriales y las empresas crecen, y la emergencia de sustitutos
es una razn importante por la cual decaen.
Identificacin de sustitutos
El identificar a los sustitutos requiere de la bsqueda de productos o
servicios que desempean la misma o mismas funciones genricas que el
producto de la empresa, en lugar de los productos que tengan la misma
forma.
Un producto sustituye a otro en el desempeo de la misma funcin en la
misma actividad de valor del comprador.Tambin es importante definir la
funcin que hace el producto en la actividad en forma general en lugar de

literal - la funcin genrica - . Mientras ms genricamente se exprese la

funcin del producto de una empresa, mayor nmero de sustitutos
potenciales habr usualmente.
Un sustituto puededesempear un rango ms amplio o ms estrecho de
funciones que el producto de un sector industrial. Debido a esto, las
cadenas de sustitucin de un producto pueden ir en direcciones muy
diferentes.
Existen cuatro opciones considerables como sustitutos en un sentido amplio.
1.
Es que el comprador no compre nada para desempear la funcin.
2.
Sustituto potencial es bajar la tasa de uso del producto requerido para
desempear la funcin.
3.
Sustituto son los productos reciclados o reacondicionados.
4.
Sustituto potencial para el comprador es el desempear la funcin
internamente, o integracin hacia atrs.
La economa de la sustitucin
Un producto sustituye a otro si ofrece a los compradores una induccin para
cambiar que excede al costo o supera la resistencia de hacerlo. Un sustituto
ofrece la induccin para cambiar si el sustituto proporciona al comprador
mayor valor relativo a su precio que el producto que se usa actualmente.
Adems del valor relativo al precio y al costo de intercambio, el patrn de
sustitucin es influido por lo que yo llamo la propensin del comprador a
cambiar.
La amenaza de sustitucin, es en funcin de tres factores:

El valor / precio relativo de un sustituto comparado con el producto

del sector industrial.

El costo de cambiar al sustituto.

La propensin del comprador para cambiar.

Valor/precio relativo
El valor/precio relativo de un sustituto es el valor que paga al comprador en
comparacin con el precio que el comprador paga por l. El valor/precio
relativo es el valor/precio de un sustituto en relacin al valor/precio del
producto que intenta reemplazar. Cuando hay costos de intercambio o el
producto esduradero, el valor relativo de un sustituto depende de su
impacto acumulado en la cadena de valor del comprador, comparada con la
del producto, incluyendo tanto los impactos directos como indirectos.
Ajustes para medir un impacto sobre el costo o desempeo del comprador
necesarios al comparar el valor de un sustituto con el valor de un producto.
Tasa de Uso. El efecto de un sustituto sobre el costo del comprador depende
de la cantidad de sustituto necesaria para desempear la misma funcin.
Costo Entregado e Instalado. Este incluye factores como el costo de
transporte, instalacin, calibracin, expandir o modificar el espacio para
almacenar el sustituto.
Costo de Financiamiento. Las tasas de inters varan para ciertos productos
sustitutos.
Variabilidad Relativa de Precio o Disponibilidad Las fluctuaciones de precio
con frecuencia son costosas para ser tratadas por un comprador, como son
los perodos de oferta escasa. Tanto el costo de un sustituto para el

comprador tambin est afectado por si la capacidad adecuada est

presente para servir a las necesidades clave del comprador
Costos Directos de Uso. Debemos tener en cuenta el costo de usar el
sustituto sobre su vida entera, en comparacin con el del producto. Esto
implica costos directos como:

Costo de mano de obra.

Consumibles como materiales, combustibles o filtros.

Seguros.

Reemplazo antes de tiempo.

Frecuencia y costos de mantenimiento.

Costos de refacciones.

Tiempo ocioso.
Costos Indirectos de Uso. El costo relativo para un sustituto puede reflejar
costos a travs de la cadena de valor del comprador, y no slo los costos en
la actividad de valor en la que se empleadirectamente el sustituto. Un
sustituto puede afectar el costo de otras actividades en la cadena de valor
del comprador si:

Afecta la productividad en actividades de valor.

Influye la necesidad de otras materias primas o calidad requerida.

Requiere un equipo auxiliar diferente.

Afecta la necesidad de inventario.

Afecta la frecuencia y complejidad de las revisiones de control de

calidad.

Afecta cantidad y tipo de materiales de empaque necesarios en el

embarque.

Afecta el peso del producto y, por tanto los costos de transporte.

Desempeo del comprador.
El desempeo de un sustituto desde la perspectiva del comprador puede
incluir intangibles como el estatus percibido y la calidad de las relaciones
personales.
Nmero de funciones.
El efecto de un sustituto sobre el costo del comprador y su desempeo debe
ser ajustado para el rango de funciones que puede desempear en relacin
al producto.
Costo y Desempeo de productos complementarios. Costo y desempeo de
productos complementarios usados en relacin con los usados con el
producto.
Incertidumbre. Como sustituto afectar el costo o desempeo del
comprador. Con mayor posibilidad de que el sustituto ser mejorado en
generaciones subsecuentes del producto.
Percepcin del Valor. Es la percepcin del valor del comprador sobre el VPR
de un sustituto lo que determinar la amenaza de un sustituto. Los
compradores son los menos probables en percibir los beneficios de un
sustituto cuando:

la ventaja del sustituto est en bajar con el tiempo los costos de uso,
en lugar de inmediatamente.

Las ventajas del sustituto son indirectas e implican varias actividades

de valoren lugar de ventajas directas en la actividad de valor en la cual se

emplea el sustituto.

Las ventajas del sustituto estn aumentando el desempeo en el

tiempo en lugar de inmediatamente.

El obtener las ventajas del sustituto requiere un cambio importante

en el comportamiento de los patrones de uso del comprador.

La credibilidad del beneficio del sustituto es difcil se asentar.

Costos de intercambio.
Mientras mayor sea el costo de intercambio relativamente, ms difcil ser
la sustitucin. Los costos ms comunes al sustituir son los siguientes:
Fuentes de Identificacin y Calificacin. Identificar fuentes para el sustituto
y recopilar la informacin sobre costos de intercambio y desempeo para el
sustituto.
Costo de rediseo o Reformulacin. El producto o actividades de valor de un
comprador deben ser rediseados con frecuencia para aceptar un sustituto.
Los costos de rediseo pueden afectar actividades de valor.
Costos de Reentrenamiento o Costos de Aprendizaje. El cambiar a un
sustituto con frecuencia requiere aprender cmo usar ese sustituto o
cambiar los patrones de uso.
Cambiar el papel del usuario. Puede ser una influencia positiva o negativa
en el costo de intercambio.
Riesgo de falla. El costo de falla variar ampliamente de producto a
producto.
Nuevos productos auxiliares. El cambiar a un sustituto puede requerir
inversiones en el nuevo equipo o material relacionados.
Costos de intercambio contra costos de volver a cambiar. Si es fcil y barato
volver a cambiar, el riesgo de intercambio es bajo.
Propensin del comprador a sustituir.
Recursos. La sustitucin implica inversiones fuertes de capital y otros
recursos.
Perfil de Riesgo. Riesgos probablesal sustituir ms que los compradores que
no quieren arriesgar.
Orientacin tecnolgica. Los compradores experimentados con el cambio
tecnolgico pueden estar menos interesados de sustitucin.
Sustituciones Previas. La sustitucin secundaria puede ser ms sencilla que
la primera.
Intensidad de rivalidad. Los compradores bajo competitividad tendern a
sustituir rpidamente para mayor ventaja hacia quien no sustituye
rpidamente.
Estrategia genrica. El VPR de un sustituto tendr un significado diferente
dependiendo de la ventaja competitiva como valor del tiempo o
necesidades de desempeo.
Cambios en la amenaza de sustitucin.
La amenaza de un sustituto con frecuencia cambia con el tiempo:
Cambios en el precio relativo.
Cambios en el valor relativo.
Cambios en la percepcin del comprador sobre el valor.

 Cambios en costo de intercambio.

Cambios en la propensin a sustituir.
Cambios en el precio relativo.
Cambios en el Costo relativo. La penetracin del sustituto puede reducir la
escala y la capacidad de uso de las empresas en el sector industrial
amenazado, subiendo sus costos.
Cambios en los mrgenes de utilidad. Los mrgenes de un sustituto y un
producto, sern una funcin de la influencia de las estructuras cambiantes
del sector industrial.
Cambiar el valor relativo.
El valor relativo sobre un sustituto cambiar con frecuencia debido a la
tecnologa cambiante, mejor servicio y una cantidad de otras causas.

El paso relativo del cambio tecnolgico en el sustituto y en el

producto.

El desarrollo infraestructura.

Factores institucionales.
Cambiar la percepcin del valor del comprador.
La percepcin del valor por parte de los compradores cambia confrecuencia
con el tiempo, en la sustitucin, porque el tiempo y la actividad de
mercadotecnia estn trabajando para alterar la forma que los compradores
consideran a un sustituto en comparacin con el producto
Cambiar los costos de intercambio.
Los costos de intercambio para un sustituto con frecuencia cambian con el
tiempo, frecuentemente en una direccin hacia abajo. Los costos de
intercambio estn determinados en parte por las elecciones tecnolgicas del
comprador y alteran sus productos y procesos.
Evitar la propensin a cambiar.
La propensin a cambiar a un sustituto exitoso, con frecuencia crece con el
tiempo. El xito temprano de un sustituto mitiga la aversin al riesgo del
comprador.
Sustitucin y demanda general en el sector industrial.
La penetracin de un sustituto puede tambin aumentar la demanda
general del sector industrial si el sustituto expande el sector industrial o
aumenta el uso o tasa de reemplazo.
Sustitucin y estructura del sector industrial.
La penetracin de un sustituto puede tener efectos se segundo orden sobre
la estructura resultante del sector industrial. Por ejemplo un sustituto puede
cambiar el costo del comprador en cuanto a estructura, de manera que
aumente o decremento la sensibilidad al precio.
La ruta de sustitucin.
La curva de sustitucin en forma de S est estrechamente relacionada con
la curva del ciclo de vida del producto familiar, debido a que al inicio de sus
ciclos de vida los productos estn con frecuencia sustituyendo a otros
productos.
Segmentacin y la ruta de sustitucin.
La penetracin temprana ocurre en los segmentos del sector en los que un
sustituto ofrece mayor VPR, requiere los menores costos de intercambio y/o

encuentra a los compradores msaventureros o de mayor valor.

Sustitucin y estrategia competitiva.
Las economas de la sustitucin llevan una variedad de implicaciones
estratgicas para las que tratan de promover la sustitucin, as como para
las empresas que tratan de defenderse.
Promover la sustitucin.
1-Enfocarse a los que cambian pronto.
2-Mejorar las ofertas de la empresa en reas con los mayores impactos en
VPR.
3-Reducir o subsidiar los costos de intercambio
4- Invertir en sealamiento.
5- Usar integracin hacia adelante sesgada o inducir a la integracin hacia
atrs para crear impulso.
6- Asegurar mltiples fuentes y/o capacidad adecuada.
7- Promover mejoras en productos complementarios o productos de
infraestructura.
8- Preciar para balancear el capturar el VPR contra la creacin de barreras.
9- Concebir nuevas funciones para ampliar el mercado del sustituto.
10- Cosechar si la posicin competitiva en el sustituto no es sostenible.
Defensa contra sustitutos.

Mejorar el VPR en relacin al sustituto al reducir costos, mejorar el

producto, etc.

Modificar la imagen del producto.

Aumentar los costos de intercambio.

Bloquear los intentos de impulso con esfuerzos de ventas agresivos

dirigidos a los compradores de los compradores.
Estn son algunas posibilidades al defenderse contra la sustitucin.
1- Encontrar nuevos usos que no estn afectados por el sustituto.
2- Redefinir la competencia lejos de las fortalezas del sustituto.
3- Catalogar a proveedores para ayudar en la defensa.
4- Redirigir la estrategia hacia segmentos menos vulnerables a ser
sustituidos.
5- Cosechar en lugar de defender
6- Entrar en el sector industrial de sustitucin.
promover la sustitucinincluyen:
Publicidad a la imagen del producto.

Gastos colectivos en I&D para desarrollar usos del producto, o tcnicas

para integrar al producto en las cadenas de valor de los compradores.
Establecimiento y refuerzo de los estndares de producto para aliarse a
los temores de los compradores sobre la mala calidad o desempeo
inadecuado.

Lograr las aprobaciones reguladoras necesarias para el producto para

bajar los costos de intercambio de los compradores y los riesgos percibidos.
Acciones conjuntas para mejorar la calidad, disponibilidad y el costo de los
productos complementarios, mejorando all el VPR.
La accin colectiva en el sector industrial a travs de las asociaciones de
intercambio u otros grupos industriales es un enfoque comn para promover

o defenderse de la sustitucin.
Trampas en la estrategia contra sustitutos.
La sustitucin es una fuerza negativa o positiva, hasta cierto grado en cada
sector industrial.
Lo que es Importante:
No percibir un sustituto.
No comprender el VPR.
Mala lectura de una penetracin temprana y lenta.
Un punto de vista esttico del VPR.
Pelear contra unir.
Aceptar la madurez.
CAPTULO 9
INTERRELACIONES ENTRE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS
Las empresas han llegado a reconocer dos tipos de estrategia:
La estrategia de negocio. planea el curso de las actividades de una empresa
en los sectores industriales individuales
La estrategia corporativa. se enfoca en la composicin del portafolio de la
empresa de las unidades de negocios.
Los desarrollos tecnolgicos, econmicos y competitivos estn aumentando
la ventaja competitiva a ser ganada por aquellas empresas que pueden
identificar y explotar las interrelaciones entre losnegocios distintos pero
relacionados; estas interrelaciones son oportunidades tangibles para reducir
los costos o aumentar la diferenciacin en cualquier actividad de la cadena
de valor.
Creciente importancia de la estrategia horizontal
Las fuerzas interconectadas que aceleran la importancia de la estrategia
horizontal son:
1- La Filosofa de Diversidad est Cambiando.
2- El nfasis est Cambiando Del Crecimiento Al Desempeo.
3- El Cambio Tecnolgico Esta Proliferando Las Interrelaciones Y Las Hace
Ms Accesibles.
4- Aumenta La competencia en muchos puntos.
Interrelaciones entre unidades de negocio
Tipos de posibles interrelaciones:
1- Interrelaciones Tangibles. El estas interrelaciones en muchos casos
implica desempear conjuntamente una actividad en la cadena de valor,
mientras que en otros casos implica mltiples actividades.
2- Interrelaciones Intangibles. Implican la transferencia del conocimiento de
administrativo entr cadenas de valor separadas.
3- Interrelaciones de Competidor. Surge de la existencia de rivales que
realmente o potencialmente compiten en con una empresa en ms de un
sector industrial.
Compartir y la ventaja competitiva
Compartir y costos. El compartir puede mejorar el uso de una actividad, en
tiempos diferentes y participacin de cualquier negocio en el mercado.
Compartir y diferenciacin

1- Ser ms importante para la diferenciacin si afecta a las actividades de

valor que son importantes para el valor real o para sealar valor.
2- Puede bajar el costo de diferenciacin.
Los costos de compartir
Las interrelaciones siempre implican un costo, los cuales pueden dividirse
en tres tipos:
1- Costos de Coordinacin. La coordinacin implica costos en trminos
detiempo, personal y dinero. Este costo diferir ampliamente para los
diferentes tipos de compartir.
2- Costo de Compromiso. Las unidades de negocios deben de alguna
manera comprometer sus necesidades para compartir una actividad. El
costo de compromiso se reduce frecuentemente si una actividad est
diseada para compartir el lugar de que actividades separadas con
anterioridad se combinan
3Costo de inflexibilidad. La inflexibilidad tiene dos formas:

La dificultad potencial para responder a movimientos competitivos.

Barreras de salida.
Dificultad de igualar
Los competidores tienen dos opciones bsicas en igualar la ventaja
competitiva para una interrelacin:

Duplicar la interrelacin.
vencerla a travs de otros medios como lograr participacin en la unidad
de negocios afectada o explotando una interrelacin diferente.
Las interrelaciones ms valiosas desde un punto de vista estratgico son
aquellas que implican a sectores industriales en los que no hay
competidores y que tienen altas barreras de entrada.
Identificacin de interrelaciones tangibles
Todas las formas de compartir que ocurren en la prctica se pueden dividir
en 5 categoras: produccin, mercado, abastecimiento, tecnologa e
infraestructura.
Interrelaciones de mercado
Implica el compartir las actividades de valor primaria implicadas en lograr e
interactuar con el comprador desde logstica externa a servicio.
Interrelaciones de produccin
Implican actividades de valor como logstica interna, fabricacin, ensamble,
etc.
Interrelaciones tecnolgicas
Implican actividades de tecnologa en toda la cadena de valor. Son
verdaderamente importantes ya que implican tecnologas fundamentales
para el costo odiferenciacin de los productos o procesos implicados.
Interrelaciones de abastecimiento
Implican el abastecimiento compartido de los insumos comprados comunes.
Interrelaciones de infraestructura
Implican al infraestructura de la empresa incluyendo actividades como
finanzas, administracin legal, contabilidad y administracin de los recursos
humanos.
Interrelaciones intangibles

Las interrelaciones intangibles llevan la ventaja competitiva si las mejoras

en el costo o diferenciacin de la unidad de negocios que recibe los
conocimientos excede los costos de transferirla. Estos costos son:
1- Costo de tiempo
2- El mayor riesgo de que la propiedad de conocimientos tenga fugas.
3- Costo de adaptarlo a las circunstancias de la unidad que la recibe.
Identificacin de las interrelaciones intangibles.

Misma estrategia genrica.

Mismo tipo de comprador.

Configuracin similar de la cadena de valor.

Actividades de valores similares importantes.

El conocimiento logrado en una unidad de negocios es valioso y se puede
transferir a otra.
Interrelaciones intangibles y ventaja competitiva
Las pruebas claves para identificar las interrelaciones intangibles que son
importantes para la ventaja competitiva son las siguientes:

Qu tan similares son las actividades de valor en las unidades de

negocios?

Qu tan importantes son las actividades de valor implicadas con los

competidores?

Qu tan significativo es el conocimiento que sera transferido para la

ventaja competitiva en las actividades relevantes?
La importancia del conocimiento transferido es una funcin de su
contribucin para mejorarla ventaja competitiva en la unidad de negocios
quere
e.
Interrelaciones de competidor
Los competidores de un solo punto con diferentes patrones de
interrelaciones son importantes porque traen diferentes fuentes de ventajas
competitivas a un sector industrial.
Competidores de puntos mltiples en industria sin relacin.
Los competidores de mltiples puntos deben ser considerados en sus
totalidades de propsitos de estrategias ofensivas o defensivas.
1Predecir posibles represalias en todas las industrias amenazadas en
conjunto.
2Tener cuidado de un puesto pequeo por un puntos mltiples en un
sector industrial clave.
3Buscar oportunidades para explotar el puesto empresarial general
frente a puntos mltiples.
4Establecer puestos de bloqueo con propsito de defensa.
Competencia de puntos mltiples en sectores industriales relacionados
La ventaja competitiva de una empresa o su desventaja es una funcin de la
posicin general en las actividades de valor que implican interrelaciones. El
grado al que las interrelaciones son logradas realmente es lo que determina
su efecto en la ventaja competitiva.
Competidores con diferentes patrones de interrelaciones
Un competidor con diferentes patrones de interrelaciones representa tanto

una oportunidad como una amenaza. Es una amenaza porque la ventaja

competitiva lograda a travs de interrelaciones no puede ser replicada
rpidamente.
Pronstico de competidores potenciales
Las interrelaciones pueden ser usadas para pronosticar a los competidores
potenciales, estos sern empresas para las cuales el sector es:

Una forma logca de crea o extender una interrelacin importante.

Una extensin necesaria para igualar las interrelaciones de los

competidores.

Paraidentificar a competidores potenciales, todas las interrelaciones

posibles que implican a un sector industrial son identificadas incluyendo
las interrelaciones de competidores.
10. ESTRATEGIA HORIZONTAL
Hay dos aspectos fundamentales en la estrategia corporativa para la
empresa diversificada. El primero es la seleccin de los sectores industriales
en los que debe competir la empresa diversificada. El segundo aspecto es
cmo deben ser coordinadas las estrategias de las unidades de negocios de
la empresa.
De los dos aspectos fundamentales en la estrategia empresarial, las
empresas diversificadas han puesto mucho ms atencin al primer aspecto
que al segundo.
La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de las unidades de
negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes
como la seleccin de nuevos sectores industriales a los cueles entrar con
base en las interrelaciones con los grupos existentes. La estrategia
horizontal puede y debe existir en el nivel de grupo, sector o corporacin.
Una estrategia horizontal explcita debe estar en el centro de la estrategia
de grupo, sector o corporacin.
Las estrategias coordinadas de las unidades de negocios y la diversificacin
relacionada a nuevos sectores industriales profundizar y aumentar las
interrelaciones. Las elecciones estratgicas implicarn cada vez ms una
sociedad de la unidad de negocios y la empresa como un todo.
La estrategia horizontal no puede dejarse implcita o permitirse que emerja
en una base desde el fondo de las unidades de negocios..
La necesidad de una estrategia horizontal explcita
Sin una estrategia horizontal, las unidades de negocios pueden muy bien
actuar de forma que reduzcan en lugar de aumentarsu capacidad de
explotar interrelaciones:

Las Unidades de Negocios Valorarn las Interrelaciones en Forma

Diferente y no se Pondrn de Acuerdo en Seguirlas. Las unidades de
negocios rara vez cosecharn beneficios iguales de una interrelacin,
debido a las diferencias en tamao, estrategia o sector industrial. Los costos
de compromiso requeridos para seguir una interrelacin pueden diferir entre
las unidades de negocios, como puede hacerlo el impacto de compartir en
sus posiciones de costo o diferenciacin.

Las Estrategias de Unidad de Negocios Evolucionarn de Formas que

Debilitan las Interrelaciones. Dejadas para que formulen las estrategias en

forma independiente, las unidades de negocios pueden muy bien proceder

en direcciones inconsistentes que pueden hacer las interrelaciones ms
difciles de lograr.

Las Decisiones de Precios e Inversiones Tomadas en Forma

Independiente Pueden Erosionar la Posicin de la Empresa. Las
interrelaciones implican que las ganancias deben ser tomadas en algunas
unidades de negocios y no en otras relacionadas.

Las Unidades de Negocios Tendrn una Tendencia a Salir para Formar

Alianzas para Logar Interrelaciones disponibles internamente. Las unidades
de negocios que actan independientemente pueden no apreciar
completamente los beneficios de los proyectos internos en reas como
mercadotecnia compartida, produccin, desarrollo de tecnologa y fuentes,
en comparacin con las alianzas con empresas externas. El lograr
internamente las interrelaciones implica que todos los beneficios van a la
empresa.

Las Unidades de Negocios Pueden Ignorar a los Competidores

Potenciales Claves o la Verdadera Importancia de los Competidores
Existentes. Losanlisis de los competidores por las unidades de negocios
con frecuencia no descubrirn competidores potenciales o las
interrelaciones que son vitales para las posiciones relativas de sus
competidores existentes.

La Transferencia de Conocimiento Entre Unidades de Negocios

Genricamente Similares no Ocurrir. La transferencia de conocimiento que
sostiene las interrelaciones intangibles no ocurre en forma natural. Las
unidades de negocios querrn desarrollar sus estrategias propias y creen
que conocen como el mejor sus sectores industriales. Rara vez se espera
que busquen el conocimiento en otra parte de la empresa.
Sin una estrategia horizontal explcita, no habr mecanismo sistemtico que
identificar, reforzar y ampliar las interrelaciones.
Formulacin de la estrategia horizontal
1. Identificacin de todas las interrelaciones tangibles. Examinar las
cadenas de valor para cada unidad de negocios por oportunidades reales o
posibles de compartir.
2. Trace interrelaciones tangibles fuera de las fronteras de la empresa. Es
necesario identificar las interrelaciones entre las unidades de negocios de la
empresa existentes y otros sectores industriales que no estn actualmente
en el portafolio.
3. Identificacin de las posibles interrelaciones intangibles. Esto implica el
aislamiento de las actividades de valor en las que la empresa tiene un
valioso conocimiento que podra usarse en otras unidades de negocios o en
nuevos sectores industriales.
4. Identificacin de las interrelaciones de competidor. Una empresa debe
identificar a todos sus competidores en puntos mltiples, competidores
potenciales en puntos mltiples y competidores que persiguen diferentes
patrones de interrelaciones.
5. Evaluar laimportancia de las interrelaciones para la ventaja
competitiva. La ventaja competitiva neta de una interrelacin tangible es

una funcin de la ventaja de compartir, los costos de compartir y la

dificultad de igualar la interrelacin. Las actividades compartidas deben ser
mediadas contra las actividades correspondientes de competidores en las
tres dimensiones.
6. Desarrollar una estrategia horizontal coordinada para lograr y aumentar
las interrelaciones ms importantes. Las interrelaciones importantes pueden
ser logradas o aumentadas en una variedad de formas.

Compartir las actividades de valor apropiadas.

Coordinar posturas estratgicas de las unidades de negocios

relacionadas.

Distinguir las metas de las unidades de negocios.

Estrategias coordinadas ofensivas y defensivas contra competidores de

puntos mltiples y competidores con diferentes interrelaciones.

Explotar importantes interrelaciones intangibles a travs de programas

formales de intercambiar el conocimiento.

Diversificarse para fortalecer las interrelaciones importantes o crear

nuevas.

Vender las unidades de negocios que no tienen interrelaciones

importantes con otras o que hacen el logro de las interrelaciones
importantes ms difciles.
7. Crear mecanismos organizacionales horizontales para asegurar la
implementacin. Las empresas no pueden explotar con xito las
interrelaciones sin una estructura organizacional horizontal que alienta la
coordinacin y transfiere habilidades a travs de las lneas de las unidades
de negocios.
Interrelaciones y estrategias de diversificacin
La diversificacin basada en interrelaciones es la forma de diversificacin
con la mayor probabilidad deaumentar la ventaja competitiva en los
sectores industriales existentes o que lleve a una ventaja competitiva
sostenible en los nuevos sectores industriales. Las interrelaciones tangibles
deben ser el punto de inicio para formular la estrategia de diversificacin.
La presencia de interrelaciones tambin significa que a diversificacin a
travs de una adquisicin o de desarrollo interno beneficiar a las unidades
de negocios existentes que tienen interrelaciones con la nueva unidad de
negocios.
Diversificacin basada en interrelaciones tangibles
Las direcciones ms deseadas para la diversificacin son aquellas que llevan
a interrelaciones que ofrecen el mayor impacto sobre la ventaja
competitiva. En algunos casos, la diversificacin reforzar la posicin de una
empresa contra los competidores clave, mientras que en otras estar
dictada por la necesidad de igualar la diversificacin de los competidores en
forma defensiva.
Tres de los amplios tipos de interrelaciones (mercado, produccin y
tecnologa) representan tres amplias avenidas de diversificacin. Una
estrategia de diversificacin orientada al mercado trata de vender nuevos
productos a compradores comunes, canales o mercados geogrficos para
poder cosechar los beneficios de las interrelaciones de mercado. Una

estrategia de diversificacin orientada a produccin trata de producir

productos similares con actividades de valor en la produccin compartidas.
Una estrategia de diversificacin orientada a la tecnologa trata de
desarrollar o entrar a nuevos sectores industriales con base en tecnologas
de centro similar, que implican productos vendidos a mercados existentes o
nuevos.
La diversificacin ofrecer el mayor potencial para realzar la posicin
general dela empresa cuando varias actividades de valor importantes
pueden ser compartidas.
Diversificacin a travs de puntos de ataque
Cuando las oportunidades para diversificarse a travs de interrelaciones
tangibles son pocas o estn acabadas, una empresa debe considerar la
diversificacin con base en las interrelaciones intangibles.
La diversificacin con base en las interrelaciones intangibles no debes ser
slo considerada como una oportunidad solitaria, sino como un punto de
ataque potencial.
Diversificacin y recursos corporativos
Los activos corporativos nicos de una empresa diversificada son las
interrelaciones existentes y potenciales que residen en las cadenas de valor
de sus unidades de negocios.
Trampas en la estrategia horizontal
La trampa ms seria es el ignorar completamente las interrelaciones
Trampas al ignorar interrelaciones

Confundir las contribuciones estratgicas de las unidades de negocios.

Confundir la posicin frente a competidores clave.

Administracin de portafolio.
Trampas al perseguir interrelaciones

Resultados negativos por compartir o transferir conocimientos.

Perseguir interrelaciones que implican actividades de valor que son

pequeas, tiene pocas economas de escala o aprendizaje, o tienen poco
efecto sobre la diferenciacin.

Interrelaciones ilusorias.
11. LOGRO DE INTERRELACIONES
El lograr interrelaciones en la prctica ha demostrado ser
extraordinariamente difcil para muchas empresas. Parte de la razn es que
los costos de compartir significan que algunas interrelaciones no aumentan
la ventaja competitiva y no deberan ser implementadas.
Cualquier tratamiento de las interrelaciones estratgicas entre las unidades
denegocios debe confrontar las dificultades de lograrlas realmente, o de
otra forma las estrategias horizontales fracasarn.
Cualquier empresa con interrelaciones importantes necesita una
organizacin corporativa horizontal para suplementar su organizacin
vertical.
La organizacin horizontal no busca eliminar o reemplazar a la
descentralizacin.
Impedimentos para lograr las interrelaciones
El implementar cualquier interrelacin inevitablemente requiere de costos

de coordinacin sin importar como este organizada la empresa. Sin

embargo, una variedad de impedimentos organizacionales puede aumentar
de manera innecesaria estos costos para muchas empresas.
Fuentes de impedimentos
Los impedimentos para la coordinacin de las unidades de negocios surgen
de las diferencias entre la perspectiva de la unidad de negocios y los
gerentes empresariales. Algunos de los impedimentos mas importantes son
los siguientes:

Beneficios asimtricos: Las interrelaciones son resistidas con frecuencia

por algunas unidades de negocios porque los beneficios son o parecen ser
asimtricos.
Prdida y autonoma de control: Los gerentes se resisten de manera
vigorosa a las interrelaciones para evitar una prdida real o percibida de
autonoma. Algunas de las fuentes comunes de resistencia incluyen:
o Proteccin de territorio: Control completo sobre sus operaciones.
o Disolucin percibida de las relaciones de comprador: las unidades de
negocios se resisten a las interrelaciones de mercado por miedo a perder
control sobre sus compradores.
o Incapacidad de despedir a una divisin hermana: las unidades de
negocios con frecuencia se sienten ms controladas al tratar con una
compaa externa que al estar cargando con losproblemas de una unidad
hermana.
o Conflictos sobre prioridades en actividades compartidas: las unidades de
negocios son con frecuencia rpidas para reconocer el riesgo de prioridades
conflictivas en las actividades de valor compartida.
o Culpa injusta por mal desempeo: los gerentes de las unidades de
negocios temen que recibirn culpas injustas por el fallo de una
interrelacin.
Parcialidad en los sistemas de incentivos
Los planes de incentivos corporativos con frecuencia exacerban las
dificultades de implementar las interrelaciones al penalizar indirectamente a
los gerentes por perseguirlas. Algunas formas en que los sistemas de
incentivos impiden las interrelaciones incluyen:

Falta de crdito por las contribuciones a otras unidades: los sistemas de

incentivos miden tpicamente slo el desempeo de una unidad de negocios
y no valoran su contribucin a las unidades hermanas.

Parcialidad en medidas: en algunas empresas, hay parcialidad en la

forma en que se miden y asignan los ingresos, costos o activos que llevan a
las unidades de negocios a ignorar las interrelaciones.
Circunstancias diferentes de unidad de negocio
Las interrelaciones son difciles de lograr donde las unidades de negocios
tienen diferentes circunstancias organizacionales. Algunas de las diferencias
organizacionales ms comunes que impiden las interrelaciones incluyen:

Fuertes identidades de unidad de negocios: el perseguir interrelaciones

es difcil cuando las unidades de negocios tienen historias e identidades
distintas y separadas de la empresa matriz.

Culturas diferentes: la cooperacin puede ser muy difcil de lograr en

unidades de negocios que tienen diferentes culturas.

Diferenciasadministrativas: si el perfil, las habilidades y estilo de

administradores difiere entre las unidades de negocios, el forjar las
interrelaciones puede ser difcil.

Procedimientos diferentes

Separacin geogrfica
Miedo de interferir con descentralizacin
Varias razones comunes para esto incluyen:

Afectar la empresa.

Deseo por una organizacin consistente.

Dificultad en medir desempeo

Miedo de proporcionar excusas

Interrelaciones y equidad
Muchos de estos impedimentos organizacionales para lograr interrelaciones
se basan en un conflicto percibido entre interrelaciones y equidad.
Diferencias en impedimentos entre las empresas
Las mayores dificultades en lograr interrelaciones tienden a ocurrir bajo las
siguientes condiciones:

Empresas altamente descentralizadas con pequeas unidades de

negocios.

Empresas con una fuerte tradicin de autonoma.

Empresas construidas a travs de la adquisicin de compaas

independientes.

Empresas que han hecho poco o ningn esfuerzo para crear identidad
corporativa.

Empresas con poca o ninguna historia de interrelaciones, o que han

tenido una mala experiencia en tratar de perseguir una interrelacin.
Mecanismos organizacionales para lograr interrelaciones
Una estructura organizacional corporativa solamente vertical es insuficiente
para asegurar que las interrelaciones benficas sern reconocidas y
logradas.
La organizacin corporativa horizontal une a las unidades de negocios
dentro de una estructura vertical.
La organizacin horizontal puede dividirse en cuatro amplias categoras:

Estructura horizontal.

Sistemas horizontales.

Prcticas de recursos humanos horizontales.

Procesos de resolucin de conflictos horizontales.

La estructura organizacional y los sistemas tienen con frecuencia una
dimensin vertical y horizontal.
Agrupamiento de las unidades de negocios
Tal vez la forma ms comn de la estructura horizontal es el grupo o sector,
en el que varias unidades de negocios reportan a un solo ejecutivo. Sin
embargo, los ejecutivos de grupo o sector tienden a jugar en papel
relativamente pasivo en la formulacin de estrategias.
El agrupamiento de unidades de negocios o grupos y sectores debera
reflejar las interrelaciones estratgicamente importantes. Los grupos y

sectores deben construirse alrededor de las interrelaciones que son ms

importantes para la ventaja competitiva, surgiendo de un panorama
sistemtico de todas las interrelaciones dentro de la empresa.
Las interrelaciones tangibles deben ser por lo general la base primaria para
el agrupamiento, con las interrelaciones intangibles sirviendo como base si
las interrelaciones tangibles son menores o estn acabadas.
El principio de que las unidades de negocios deben agruparse alrededor de
la interrelacin ms importante no implica que todos los grupos en una
empresa diversificada deben estar basados en el mismo tipo de
interrelacin.
Papel del grupo ejecutivo
En un grupo con interrelaciones importantes, el ejecutivo de un grupo debe
llegar a se el oficial estratega en jefe del grupo. Las estrategias de un grupo
debe ser ms que la suma de estrategias propuestas, independientemente
de las unidades de negocios. Debe incluir una estrategia horizontal que
abarque a todas las unidades de negocios.
Para lograr las interrelaciones, el ejecutivo de grupo debe tener la ltima
autoridad para modificar las estrategiasde las unidades de negocios.
Centralizacin parcial
Puede ser apropiado centralizar las actividades de valor debido a
interrelaciones importantes, al mantener a la vez la responsabilidad de
utilidad de las unidades de negocios. Las actividades de valor centralizadas
pueden tambin algunas veces servir a ms de un grupo.
Otros mecanismos organizacionales a travs de la unidad de negocio
1. Comits de enfoque de mercado: cuando una empresa est organizada
alrededor de productos o tecnologas, hay con frecuencia interrelaciones
importantes aunque secundarias alrededor de los mercados. Para formar
estos comits, una empresa identifica los mercados crticos en donde
existen las interrelaciones potenciales y designa a un ejecutivo para ser
responsable de revisar los esfuerzos de la empresa en un mercado as.
2. Comits de interrelaciones de tecnologa, canal y otros: los comits o
grupos de trabajo que implican a varias de las unidades de negocios
tambin se pueden crear alrededor de otras interrelaciones importantes.
3. Fuerzas de trabajo temporales: son un mecanismo muy comn para
lograr o transferir el conocimiento implicado en las interrelaciones
intangibles y algunas interrelaciones tangibles se pueden implementar de
esta manera.
Campeones de interrelaciones de grupo o corporacin
Un instrumento final para facilitar las interrelaciones es el sealamiento de
los ejecutivos a nivel de grupo, sector o corporacin para que acten como
campeones de las interrelaciones.
Administracin de las organizaciones cruzadas de unidades de negocios
Una organizacin cruzada de unidades de negocios debe reportar a un
ejecutivo de lnea mayor, para proporcionarle la influencia necesaria dentro
de la empresa ypara asegurar que sus esfuerzos permanecen enfocados en
aspectos importantes.
Prcticas de recursos humanos horizontales


Rotacin de personal entre las unidades de negocios.

Algn papel de la empresa en contratacin y entrenamiento.

Promocin desde dentro.

Foros y juntas de unidades de negocios cruzadas.

Educacin en conceptos de interrelaciones.

Administracin de la organizacin horizontal
El lograr interrelaciones es una funcin de instituir un arreglo de prcticas
horizontales. Se debe reforzar la estructura por los ejecutivos de sector y de
grupo, quienes comprenden sus papeles como estrategias horizontales, as
como sistemas administrativos apropiados y polticas de recursos humanos.
El lograr interrelaciones con frecuencia requiere la creacin de algunos
valores compartidos dentro de una empresa.
Una nueva forma organizacional
El concepto de descentralizacin ha revolucionado la forma en que son
administradas las empresas diversificadas, trayendo con ellos una amplia
gama de prcticas y esperanzas administrativas.

Captulo 12
Productos Complementarios y Ventaja Competitiva
La mayora de los sectores industriales son afectados de alguna manera por
los productos complementarios-esto es los productos que se usan
conjuntamente con su producto por el comprador. El software y hardware
computacionales, por ejemplo son complementos.
Estos productos representan un tipo de interrelacin entre los sectores
industriales y sonimportantes para el panorama competitivo de la empresa.
Existen tres prcticas estratgicas importantes en los sectores industriales
que tienen productos complementarios:
1) Control sobre productos complementarios
2) Paquetes
3) Subsidio cruzado.
Control sobre productos complementarios
La empresa vende los productos complementarios adems de los
principales (vende ambos). En este caso surge un aspecto estratgico
importante: el grado en el cual la empresa debe ofrecer el rango completo
de complemento o dejar que algunos sean proporcionados por proveedores
independientes.
Ventajas competitivas por controlar complementos

Mejorar el desempeo del comprador y as diferenciar, una empresa logra

una ventaja competitiva en la diferenciacin al controlar los complementos
si los competidores no lo hacen.
Mejorar la percepcin del valor, los complementos afectan la imagen o el
valor percibido por el otro, son un criterio de sealamiento debido a su
asociacin en la mente del comprador con el producto principal e incluso
con el sector industrial.
Precios ptimos, dado que la decisin de compra del comprador se basa en
los costos totales del producto y complementos, en lugar del producto slo.
As, los precios deben ser fijados conjuntamente para maximizar utilidades.
Reducir el costo de mercadotecnia y ventas, la publicidad y otras
inversiones para un complemento con frecuencia aumenta la demanda del
otro.
Compartir otras actividades, por ejemplo el mismo sistema logstico, el
mismo sistema de entrada de pedidos, etc.Subir las barreras de movilidad,
el hecho de controlar el complemento puede aumentar las barreras
generales de entrada /movilidad al sector industrial si las barreras de
entrada al producto complementario son importantes.
Problemas al controlar los complementos:
El atractivo estructural de un sector complementario puede ser bajo y su
utilidad menor que en el sector industrial base. El sector industrial
complementario puede implicar requisitos administrativos muy diferentes
para los cuales la empresa est mal equipada.
Control sobre los complementos y evolucin del sector industrial.
El valor de controlar los complementos puede cambiar al evolucionar el
sector, es mayor al inicio de la evolucin del sector complementario,
disminuyendo al madurar el mismo. Esto es debido a que al inicio no hay
una calidad uniforme del complemento, mientras que la madurar existen
proveedores independientes capaces de hacer el trabajo adecuado.
Por otro lado, la empresa debe ser consciente de los productos que son
complementos para su producto y distinguir los que son ms importantes en
funcin de dos caractersticas:
1)estn o podran ser asociados por el comprador,
2) tienen un importante impacto sobre la posicin competitiva del otro.
Si los productos estn relacionados pero no asociados actualmente con los
compradores, la empresa puede lograr una ventaja competitiva educando a
los compradores para que hagan esta asociacin.
Paquetes

La empresa vende un grupo de productos complementarios juntos slo

como un paquete, a un slo precio (los venden juntos) por ejemplo: IBM hizo
un paquete de hardware, software y apoyo de servicio computacional por
muchos aos. El dar paquetes significa que todos los compradores reciben
lo mismo sin importar la diferencia en sus necesidades, por lo que es
subptimo para algunos compradores.
Ventajas competitivas de los paquetes
Economa al proporcionar el paquete permite reducir los costos la promover
las economas de escala, puede aumentar la productividad de la fuerza de
ventas, reducir los costos administrativos, de ventas, de transaccin, etc.
Diferenciacin aumentada, la empresa puede diferenciarse de los
competidores que slo venden partes del paquete, a su vez puede
diferenciar su servicio aunque su producto no sea exclusivo. Tambin posee
mejor informacin sobre las capacidades de cada parte que un competidor
especialista en algo. Por otro lado, los paquetes simplifican la compra del
comprador, dado que existe un slo punto de responsabilidad donde pueden
recibirse quejas y prestar los servicios requeridos.
Mas bases para diferenciacin, una empresa puede hacer paquetes tiene
ms dimensiones en las cuales diferenciarse que un competidor con un
ofrecimiento ms limitado. Por ejemplo, una empresa con paquetes puede
ser capaz de garantizar confiabilidad sobre el paquete entero u ofrecer un
solo punto para servicio despus de la venta.
Interface del alto desempeo, los paquetes pueden ser necesarios cuando la
interface entre productos complementarios no est estandarizada. Esto
supone que la tecnologa de interface es relativamente difcil y que no
puede lograrse lacompatibilidad.
Desempeo del paquete optimizado, si la interface entre los productos en el
paquete estndar, la empresa con paquetes puede ser capaz de optimizar el
desempeo del paquete (sistema) completo, al controlar el diseo,
manufactura y servicio de todas las partes.
Compra en un solo lugar, los paquetes simplifican la tarea de compra del
comprador.
Oportunidad aumentada de discriminacin de precios, algunos compradores
compran el paquete completo aun cuando quisieran comprar todas las
partes individualmente, dado que el costo incremental del paquete sobre el
costo de las partes es bajo.
Barreras aumentadas de entrada/movilidad, un competidor debe desarrollar

capacidades en todas las partes del paquete en lugar de ser capaz de

especializarse.
Rivalidad mitigada, la rivalidad entre competidores con paquetes es menor
que la que existira si no los tuviesen, dado que el precio es uno.
Riesgos de los paquetes.
Una estrategia de paquete implica varios riesgos, que varan en importancia
dependiendo de la estrategia de la empresa y la estructura del sector
industrial.
Diversidad de las necesidades del comprador, si las necesidades del
comprador varanampliamente, la estrategia del paquete puede ser
subptima para un segmento de compradores.
Capacidad del comprador de formar el paquete, es el caso en el que el
comprador compra las partes individuales y las ensambla, dado que tiene
capacidad financiera, administracin y tcnica para ello; lo cual no le
conviene a la empresa.
Capacidad del especialista para proporcionar el paquete en trminos ms
favorables, una estrategia de paquetes es vulnerable si los especialistas que
se enfocan en una o unas cuantas partes del paquete pueden lograr costo
bajo o diferenciacin en producirlos. Un especialista que se enfoca en una
parte del paquete tambin puede cosechar potencialmente, ventajas de las
interrelaciones con otros sectores industriales.
Paquetes a travs de coaliciones, Un competidor con paquetes es vulnerable
si las ventajas de dar paquetes pueden ser duplicadas por competidores
enfocados que forman coaliciones entre ellos.
Estrategias con paquetes en contra de sin paquetes
El balance entre las ventajas competitivas de los paquetes y sus riesgos
determina la propiedad de la estrategia de paquetes para una empresa.los
riesgos de los paquetes proporcionan levas estratgicas con las cuales los
competidores enfocados atacan a los competidores con paquetes.
Por ejemplo la optimizacin del desempeo del sistema a travs de los
paquetes pueden ser particularmente crtico para algunos compradores y
as una estrategia con paquetes permanecer siendo sostenible para este
segmento de compradores a pesar del hecho de que los competidores
especialistas proporcionan partes del paquete a otro segmento.
Paquetes y evolucin del sector industrial.
Hay una tendencia hacia no paquetes al evolucionar el sector industrial

debido a varias causas como ser: los compradores son ms capaces de

armar ellos mismos el paquete (debido al aprendizaje y a cambios
tecnolgicos); seestandariza el producto se reducen o cambian las
necesidades de varias partes del paquete, etc. Implicaciones estratgicas
de los paquetes: ofrezca paquetes donde las ventajassobrepasa n el riesgo,
evite los paquetes inconscientes, preprese para quitar los paquetes con
tiempo si cambian las condiciones.
El tamao del sector industrial sobrepasa las economas de escala de los
paquetes. Al pasar un sector industrial de emerger a la madurez, el
aumento del tamao de la industria puede hacer posible que los
especialistas proporcionen viablemente solo partes del paquete.
La tendencia que ocurran los no paquetes con el tiempo tiende a acentuarse
cuando una industria tiene compradores poderosos y capaces. Estos
compradores con frecuencia tienen la fuerza tecnolgica para desarrollar
rpidamente las capacidades internas para ensamblar el paquete por s
mismos, el nivel de negociacin para obligar a los proveedores a quitar a los
paquetes y los recursos para bajar las barreras a las que se enfrentan los
competidores especialistas.
Los competidores con paquete pueden representar oportunidades para la
restructuracin del sector industrial. Los paquetes pueden crear
vulnerabilidades que un competidor sin paquete puede explotar, en
particular si los paquetes son inconsistentes o si el sector industrial est
evolucionando estructuralmente.
Subsidios cruzados
La empresa vende un producto que deliberadamente promueve la venta de
productos complementarios (venden uno para vender el otro), o sea vende
el primero (bien base) con una ganancia reducida o hasta prdida para
vender artculos de mayorutilidad (bienes tiles).
Por ejemplo: algunos productos tienen precios en el costo o por debajo de l
para atraer a compradores a la tienda, la esperanza es que estos
adquieranmercadera de mayor utilidad durante su visita.
Condiciones que favorecen el subsidio cruzado.
La motivacin para un subsidio es vender cantidades mayores de bienes
tiles como resultado del descuento del producto base
Condiciones:
Suficiente sensibilidad al precio del producto base o sea la demanda de este
bien debe ser lo suficientemente sensible al precio para que el descuento
aumenta el volumen.

Suficiente insensibilidad en el precio del bien lucrativo

Fuerte conexin entre el bien lucrativo y el bien base, la venta de bienes
lucrativos debe irritada a la venta del bien base, de forma que los
compradores no escojan el comprar slo el bien base a bajo precio
Barreras de entrada al bien lucrativo. Riesgos del subsidio cruzado,
Que el comprador escoja y slo compre el bien base.
Sustituya el bien lucrativo, en el caso de que la necesidad del bien til
pueda ser eliminada o reducida no conviene ofrecer un subsidio.
Integracin vertical del comprador, compra el bien base pero puede producir
el til internamente
Competidores especialistas, que vendan el bien til a un precio ms bajo.
Subsidio cruzado y evolucin del sector industrial.
Al madurar el sector los subsidios son menos atractivos por las siguientes
razones:
La fuerza de la conexin entre el bien base y el lucrativo cae,al hacerse el
comprador mas consiente y ms sensible al precio la necesidad percibida de
comprar el bien til de la mism empresa que vende el bien base con
frecuencia disminuye.
Las barreras de entrada para el bien lucrativo caen
Aumentan las posibilidades de sustitucin para el bien lucrativo, algunas
veces se descubren sustitutos para el bien lucrativo para madurar el sector
industrial.
Implicaciones estratgicas del subsidio cruzado
Contribuye a que la empresa cree o aumente las barreras de entrada al bien
lucrativo, refuerce la conexin entre el bien base y el lucrativo, prepararse
para modificar el subsidio cruzado al evolucionar el sector; aliente la
entrada del bien base para lanzar las ventas del bien lucrativo, evite el
subsidio cruzado no intencionado (el mismo debe ser resultado de una
estrategia deliberada).
Complementos y estrategia competitiva.
Los complementos penetran en los sectores industriales. Una empresa debe
saber de qu productos complementarios depende y como estos afectan su
ventaja competitiva y a la estructura del sector industrial. Una empresa
debe decidir qu complementos debe producir por s misma, y cmo
empacarlos y darles precio. El reto es hacer la estrategia hacia los
complementos, una oportunidad en lugar de una fuente de ventaja
competitiva para los competidores

Captulo 13 -
Escenarios Industriales y Ventaja Competitiva Bajo Incertidumbre
Las fuentes de incertidumbre son numerosas y se originan tanto dentro del
sectorindustri al como en el ambiente industrial ms amplio. La mayora de
los observadores estarn de acuerdo en que la incertidumbre ha aumentado
dramticamente en la ltima dcada, debido a cosas como precios
fluctuantes de las materias primas, cambios en los mercados financieros y
de moneda, de reglamentacin, la revolucin electrnica y el crecimiento de
la competencia internacional.
Las estrategias se basan con frecuencia en la suposicin de que el pasado
se repetir o en los pronsticos implcitos de los propios gerentes sobre el
futuro ms probable para el sector industrial. Los pronsticos implcitos y
explcitos de la estructura futura estn con frecuencia influidos con la
sabidura convencional, y por su mismo diseo pueden estar en el promedio
de todas las incertidumbres potenciales a las que se enfrenta el sector
industrial.
Los gerentes con frecuencia no consideran (o subestiman la probabilidad de)
los cambios radicales o discontinuos que podran ser poco probables, pero
que significativamente alteraran la estructura del sector industrial o la
ventaja competitiva de una empresa. Unas cuantas empresas construyen
planes de contingencia como parte del proceso de planificacin estratgico,
tratando de probar las estrategias contra fuentes importantes de
incertidumbre.
Los planes de contingencia casi nunca examinan las estructuras futuras
alternativas del sector industrial, u obligan a los gerentes a considerar sus
implicaciones. Al enfrentarse a una incertidumbre considerable, las
empresas tienden a seleccionar estrategias que preserven laflexibilidad, a
pesas de los costos en trminos de los recursos requeridos o la posicin
competitiva disminuida.
Escenarios como una herramienta de planeacin
Un escenario es un punto de vista internamente consistente de lo que

podra ser el futuro.Al construir escenarios mltiples, una empresa puede

sistemticamente explorar la sposibles consecuencias de la incertidumbre
para su eleccin de estrategias.La construccin de escenarios se ha
concentrado en la creacin de puntos de v istaalternativos del ambiente
econmico y poltico nacional o global, incluyendo cosas como la tasa
econmica de crecimiento, inflacin, proteccionismo, reglamentaciones,
precios de energa y tasas de inters. Los macroescenarios, apesars de su
importancia, son demasiado generales como para ser suficientes para
desarrollar estrategia en un sector industrial en particular.
Las implicaciones de los macro escenarios para sectores industriales
individuales estn mal comprendidas. El construir macro escenarios requiere
del anlisis de un amplio y altamente subjetivo conjunto de factores.
Escenarios industriales
Los escenarios son un aparato poderoso para tomar en cuenta la
incertidumbre en la toma de las decisiones estratgicas. Permiten que una
empresa se aleje de los pronsticos peligrosos de un solo aspecto del futuro
en casos que el futuro no se puede predecir. Los escenarios pueden ayudar
a alentar a los gerentes a hacer suposiciones implcitas sobre el futuro
explcito, y pensar ms all de los confines de la sabidura convencional.
Una empresa puede as tomar elecciones bien informadas sobre cmotomar
en cuenta las incertidumbres competitivas a las que se enfrenta.
Los escenarios industriales permiten que una empresa traduzca la
incertidumbre a sus implicaciones estratgicas para un sector industrial en
particular. Al enfocarse en el sector industrial, las incertidumbres
macroeconmicas, polticas, tecnolgicas y de otros tipos no se analizan por
s mismas, sino que se prueban en cuanto a sus implicaciones para la
competencia. Los escenarios industriales tambin incluyen explcitamente
elcomportamiento de competidores, una fuente clave de incertidumbre en
la eleccin de estrategias.
Construccin de escenarios industriales
Un escenario industrial es un panorama consistente internamente de la
estructura futura de un sector industrial. Est basado en un conjunto de
suposiciones plausibles sobre las incertidumbres importantes que podran
influir la estructura del sector industrial, llevadas a cabo a travs de las
implicaciones para crear y sostener la ventaja competitiva. Un escenario
industrial no es un pronstico, sino una estructura futura posible. Se elige
un conjunto de escenarios industriales cuidadosamente para que reflejen el
rango de estructuras industriales futuras posibles (y crebles) con
implicaciones importantes para la competencia. El conjunto completo de
escenarios, en lugar del ms probable, se usa entonces para disear una
estrategia competitiva. El periodo de tiempo usado en losescenarios

industriales se debe reflejar el horizonte de tiempo de las decisiones de

inversin ms importantes.
Las incertidumbres importantes son aquellas que influirn la estructura del
sector industrial, comolos adelantos tecnolgicos, la entrada de nuevos
competidores y lasfluctu aciones de la tasa de inters. El construir los
escenarios industriales empieza por analizar la estructura actual del sector
industrial y con la identificacin de todas las incertidumbres que pueden
afectarla. Estas incertidumbres se traducen entonces en un conjunto de
estructuras de sector industrial futuras y diferentes.
El construir escenarios industriales requiere de varias iteraciones y es un
proceso de juicio.
Identificar incertidumbres que pueden afectar el sector industrial.
Determinar los factores causales que las ocasionan.
Hacer un rango se suposiciones sobre cada factor.
Combinar las suposiciones en escenarios consistentes.
Analizar la estructura del sector industrial que prevalecer en cada
escenario. Determinar las fuentes de ventaja competitiva de cada escenario.
Identificacin de incertidumbres en el sector industrial
Para identificar las incertidumbres debe examinarse a cada elemento de la
estructura del sector industrial y debe colocarse en una de tres categoras,
constante, predeterminada e incierta. Los elementos constantes de la
estructura del sector industrial son aquellos aspectos de la estructura que
cambiarn muy difcilmente.
Los elementospredeterminados de la estructura son reas en donde la
estructura cambiar, pero el cambio se puede predecir en gran parte. Las
tendencias predeterminadas pueden proceder muy bien ms rpida o ms
lentamente, dependiendo del escenario.
Con frecuencia una variedad de cambios estructurales estn
predeterminados si se hace un anlisis profundodel sector industrial. Los
elementos inciertos de la estructura son aquellos aspectos de la estructura
futura que dependen de incertidumbres irresolutas.
Las variables estructurales constantes y predeterminadas son parte de cada
escenario, mientras que las variables estructurales inciertas determinan
realmente los diferentes escenarios.
Los cambios posibles en el sector industrial que son ms difciles de
anticipar sonfrecuente mente aquellos que se originan fuera de un sector
industrial.
Aquellos elementos de la estructura cuya incertidumbre es independiente
de otros elementos de la estructura.

Incertidumbres dependientes
Aquellos elementos de la estructura que sern determinados en gran parte
o totalmente por las incertidumbres independientes. Las incertidumbres
independientes son las variables de escenario sobre las que se basan los
escenarios. Slo las incertidumbres independientes son una base apropiada
paraconstr uir escenarios debido a que son verdaderas fuentes de
incertidumbre.
Las incertidumbres dependientes
Se resuelven una vez que se han hecho suposiciones sobre las
incertidumbres independientes, y son as parte de cada escenario. El
separar a los elementos de la estructura del sector industrial en aquellos
que son variables de escenario y aquellos que son dependientes requiere
que los factores causales de los elementos inciertos de la estructura sean
identificados.
Los factores causales determinan el estado futuro de cada elemento
estructural incierto. La incertidumbre que rodea a los factores causales de
cada variable de escenario lleva a losescenarios. Las suposiciones sobre las
variables de escenario determinarn la salida de las incertidumbres
dependientes.
Los elementos predeterminados y constantes de la estructura se aaden
entonces al escenario para completar el perfil de la estructura futura del
sector industrial, reconociendo que la tasa de cambio de las tendencias
predeterminadas puede ser diferente bajo cada escenario.
Identificacin de un conjunto de escenarios
Un escenario emerge como un punto de vista internamente consistente de
la estructura futura del sector industrial baj un conjunto de suposiciones.
El nmero de combinaciones generadas por las diferentes suposiciones
sobre cada variable de escenario puede multiplicarse rpidamente, con l el
nmero de escenarios que se podran analizar. Hay dos maneras de limitar
la proliferacin de escenarios (reducir el nmero de variables de escenario y
reducir el nmero de suposiciones hechas sobre cada uno).Las variables de
escenario pueden ser discretas o continuas.
La eleccin de suposiciones debe estar gobernada por cuatro factores: la
necesidad deponer lmites a la incertidumbre, la regularidad en el impacto
sobre la estructura del sector, las creencias de los gerentes y lo
prctico/econmico.
Consistencia de las suposiciones
Un escenario debe ser un punto de vista internamente consistente de lo que

podra ser la estructura futura del sector industrial. La consistencia interna

est parcialmente aseguradaal separar las variables de escenario de las
dependientes.
Otro requisito crtico; sin embargo, es la consistencia de lassuposiciones
hechas sobre cada variable de escenario con otras.
Anlisis de escenarios
El siguiente paso en la planificacin de escenarios es el analizar las
implicaciones de cada escenario para la competencia. El anlisis de un
escenario implica lo siguiente:
Determinar la estructura futura del sector industrial bajo el escenario.
Desarrollar las implicaciones del escenario para el atractivo de la estructura
del sector industrial.
Identificacin de las implicaciones del escenario para las fuentes de la
ventaja competitiva.
Los escenarios pueden diferir en:
La importancia relativa de las actividades de valor.
La configuracin apropiada de la cadena de valor.
Las guas de costo o exclusividad.
La importancia de las interrelaciones.
La sostenibilidad de las diferentes fuentes de ventaja competitiva.
La eleccin de estrategias genricas.
Una parte importante en el anlisis de un escenario es el determinar cundo
est claro que ha ocurrido el escenario en particular.
Introduccin del comportamiento del competidor a los escenarios
El anlisis de escenarios debe incluir a los competidores. En los sectores
industriales donde existen pocos competidores poderosos, el anlisis de
competidores puede ser la parte ms importante de anlisis de cada
escenario.La estructura futura del sector industrial bajo cada escenario
normalmente tend rdiferentes consecuencias para diferentes
competidores. Los competidores respondern al cambio estructural de
formas que reflejen sus metas, suposiciones, estrategias y capacidades.
Elarsenal completo de las herramientas de anlisis de competidor debe
usarse para predecir cmo los competidores se comportarn bajo diferentes
escenarios.
Los mapeos estratgicos son con frecuencia una herramienta til para
integrarprediccione s de las respuestas probables de los competidores bajo
un escenario. El mapeo estratgico permite el despliegue simultneo de
todos los comportamientosesperados de los competidores bajo un
escenario. Tambin facilita el an lisis de lasinteracciones entre los
competidores y su respuesta a los movimientos mutuos.
El nmero de escenarios para analizar

Un buen punto de inicio es el analizar los polos, o los escenarios ms

separados primero.Los escenarios polos llevan tpicamente a las estructuras
de sector industrial ms diferentes y as ayudarn a limitar el rango de las
opciones estratgicas. El deslumbrantecontraste entre los escenarios
polares es con frecuencia muy estimulante pa ra el pensamiento
estratgico.
El siguiente escenario analizado despus de los escenarios polares debe ser
uno en que el resultado estructural posiblemente diferir significativamente
de los escenarios polares. El escenario sealado como ms probable a
ocurrir tambin debe ser analizado.
Este proceso debe continuar hasta que la manera en que las variables del
escenario determinen que la estructura futura sea comprendida. Adems,
las discontinuidades principales con una probabilidad baja de ocurrir deben
ser incluidas como escenario especiales que son analizadas menos
extensamente pero factorizadas en elecciones estratgicas.
El propsito de los escenarios es elcomprender las diferentes maneras en
que el sectorindustrial y las condiciones competitivas podran cambiar. Los
pronsticos no son co nfrecuencia exactos, y los escenario tratan en su
lugar de ilustra los resultados lgicos de un rango de pronsticos.
Fijar probabilidades a los escenarios
Rara vez cada escenario tendr la misma probabilidad de ocurrir que otro.
Los escenarios industriales no se espera que cubran todos los resultados
posibles (son aparatos para explorar las implicaciones estratgicas de
estructuras futuras del sector industrial posibles). Sin embargo, las
implicaciones estratgicas de los escenarios son en parte una funcin de su
probabilidad de ocurrir.
Es importante determinar las probabilidades relativas de los resultados que
son ampliamente similares a cada escenario. Si los escenariosanalizados
estn bien elegidos, r epresentarn el rango de resultados industriales
quepodran ocurrir.
Escenarios industriales y estrategia competitiva
Habiendo desarrollado y analizado un conjunto de escenarios industriales, la
siguiente tarea es el usarlos para formular la estrategia competitiva. Los
escenarios no son un fin en si mismos.
Muchas compaas se equivocan al traducir los escenarios en estrategias. El
grueso de la atencin se coloca con frecuencia en el desarrollo de los
escenarios y no en la determinacin de sus implicaciones.
La estrategia ptima de una empresa normalmente (aunque no siempre)
ser diferente bajo cada escenario si la empresa supiera que el escenario

ocurrira. Cada escenario implica una estructura diferente del sector

industrial comportamientos de los competidoresclave y los requisitos para la
ventaja competitiva.
Una estrategia construida alrededor de un escenario es riesgosa,mientras
que una estrategia diseada para asegurar xito bajo todos los escenarios
es cara. Adems, las estrategias implicadas por diferentes escenarios son
con frecuencia contradictorias.
Enfoque estratgicos bajo escenarios
Hay cinco enfoques bsicos para tratar con incertidumbre en la eleccin de
estrategias cuando una empresa coloca escenarios plausibles con diferentes
implicaciones estratgicas. Los enfoques pueden algunas veces, aunque no
siempre, estar empleados secuencialmente o en combinacin.
1) Apostar en el escenario ms probable.
2) Apostar en el mejor escenario.
3) Vallas: En este enfoque, una empresa elige una estrategia que produzca
resultados satisfactorios bajo todos los escenarios, o cuando menos bajo
todos los escenarios que tienen una probabilidad apreciable de ocurrir.
4) Preservar flexibilidad: Otro enfoque al tratar con escenarios inciertos es el
elegir una estrategia que preserve la flexibilidad hasta que sea ms
evidente qu escenario realmente ocurrir
5) Influencia: Una empresa trata de usar sus recursos para traer un
escenario queconsider a deseable.
La eleccin de estrategia bajo escenarios industriales
Ventajas de primer promotor
El tamao de las ventajas de primer promotor tiene una importante
influencia en el atractivo de apostar contra posponer compromisos. Cuando
el primer promotor logra una ventajacompetitiva importante, por ejemplo, la
opcin de flexibilidad puede ser sacada.
Posicin competitiva inicial: Los escenarios diferirn en su potencial para
una empresa dada su posicin competitiva inicial. El diseo de una
estrategia para el escenario que sea justa en la posicin inicial de la
empresa puede producir un resultado significativamente mejor que disear
la estrategia alrededor del escenario ms probable.- Costo o recursos
requeridos: Las vallas y la influencia tienden a requerir mayoresrecursos o a
implicar costos ms altos que el apostar en un escenario. El preservar
flexibilidad est normalmente en un lugar en medio.- Riesgo: El riesgo de
cada enfoque est en funcin del nmero de factores:
a) Oportunidad del compromiso de recursos
b) El grado de inconsistencia de las estrategias para escenarios alternos

c) Probabilidad relativa de los escenarios

d) El costo de cambiar estrategias una vez que se resuelve la incertidumbre
Elecciones esperadas de los competidores: La eleccin de una empresa de
cmo tratar con incertidumbre debe reflejar las elecciones que sus
competidores han hecho o que esperan que hagan.
Variables de escenario e inteligencia de mercado
Qu escenarios ocurrirn estn determinados por las variables de escenario.
Las variables de escenario son as los indicadores clave de la ruta del
cambio estructural del sector industrial
Escenarios y el proceso de planeacin
El uso de escenarios industriales explcitos trae la incertidumbre de
planificar en abierto, y basa la estrategia en una comprensin consciente
ycompleta de la significacin probable de la incertidumbre para la
competencia.
Los escenarios industriales deben estar construidos tambin en el proceso
de planeacin, una vez que se ha hecho los anlisis bsicos de sector
industrial, competidores y cadena de valor. Los escenarios industriales no
sern efectivos sin una buena base de conocimientos y probablemente no
debern introducirse en los sistemas de planeacin de las empresas sin
buenas habilidades de planeacin bsicas.
CAPITULO 14
ESTRATEGIA DEFENSIVA
Todas las empresas son vulnerables a los ataques de los competidores que
pueden ser nuevos incursioncitas en el sector y/o competidores ya
establecidos que en ambos casos se denominaran con el trmino retador
La estrategia defensiva descansa en la influencia en el proceso de la toma
de desiciones de los competidores, para hacer el ataque sobre la posicin
dela empresa menos desable desde el punto de vista del retador. Esto se se
logra reduciendo la induccin de un competidor a retar a la empresa o
aumentando barreras de entrada o movilidad para hacer el reto mas difcil.
El Proceso de entrada o reposicin
La estrategia defensiva apropiada debne estar formulada en el contexto del
asalto completo, y no solo en un movimiento.
El proceso de entrada consiste de cuatro periodos;
1.
Preentrada.- Es el periodo antes de que el incursionista haya
comenzado su entrada, en donde examina el sector industrial como su
objetivo. Esta esta es difcil de detectar por que no se conocen con certeza
las intenciones del incursionista.
2.
Entrada.- El incursionista invierte en el establecimiento de una
posicin base en el sector industrial: desarrollo de tecnologa deproducto y
proceso, prueba de mercados, rotacin nacional, construccin de fuerza de
ventas y construccin de la planta. Este periodo puede durar meses o

incluso aos dependiendo de la actividad.

3.
Secuencia.- Es la evolucin desde la estrategia de entrada a la
estrategia de objetivo a largo plazo.
4.
Postentrada.- El periodo cuando la entrada ha ocurrido, en esta etapa
en el proceso de entrada la inversin del incursionista ha cambiado a la
necesaria para mantener o defender su posicin dentro del sector industrial
Las etapas en el proceso de entrada o reposicin son importantes para la
estrategia defensiva por varias razones. El nivel de compromiso del retador
a su estrategia puede muy bien diferir en las diferentes etapas y aumenta
con su progreso en el proceso si ha logrado algn xito. El nivel de
compromiso de un retador es crucial para la estrategia defensiva, ya que
refleja la dificultad de predecir o limitar los objetivos del retador.
Un principio importante es que hay un alto retorno por anticipar que
empresas representan a los retadores ms probables y cules podran ser
sus estrategias de ataque lgicas. Esto permitir que la defensa se ms
efectiva al costo, al enfocar inversiones defensivas donde se necesitan, ya
que defenderse de todo y de cualquier empresa resulta incosteable.
Tcticas Defensivas
La estrategia defensiva trata de influir en el clculo del retador sobre el
retorno esperado de la entrada o reposicin, ocasionando que el retador
concluya que el movimiento no es atractivo o que opte por una estrategia
menos amenazadora. Un defensor debe invertir para reducir la amenaza de
ataque a un nivel aceptable, balanceando el riesgo de ataque contra el
costo de defensa.
Trestipos de tcticas defensivas:
1.
Aumento de las barreras estructurales.
2.
Aumentar las represalias de entrada
3.
Bajar la induccin de ataque
Los tres tipos se pueden emplear tanto antes o una vez que ha empezado el
reto, sin embargo la empresa debe considerar no solo suposicin ante el
retador, sino como su comportamiento hacia el retador puede alentar o
desalentar a otros.
1.- Aumento de barreras estructurales. Estas se aumentan cuando una
empresa llena brechas en su lnea de productos o se adelanta temas
alternos de mercado de los que podra emplear lgicamente el retador.
Llenar brechas de producto o posicin

Ampliar la lnea de producto para cerrar posibles nichos de

productotrs

Introducir marcas que igualan las caractersticas del producto que el

retador tiene o podra usar

Cerrar temas de mercadotecnia alternativos usando estos temas en

lneas de producto secundarias

Precios bajos defensivos

Alentar a buenos competidores que llenen brechas si amenazar a la

empresa
Bloquear canales de acceso

Acuerdos exclusivos con canales


Llenar las brechas de lnea con producto para ofrecer al canal de una
lnea completa

Expandir las lneas de productos para tener todas las formas y

tamaos posibles de un producto

Hacer o no paquetes

Descuentos por volumen o descuentos basados en las compras

totales de los canales para desalentar la experimentacin con nuevos
proveedores

Apoyo de servicio atractivo

Aumentar los costos del Intercambio del Comprador

Entrenamiento a bajo costo yo gratuito

Proporcionar ayuda de ingeniera de aplicaciones para ayudara

integrar la lnea de productos de la empresa en el producto o proceso del
comprador

Establecer uniones con el comprador a travs del uso de terminales

de computacin dedicadas para permitir pedidos

Propiedad de instalaciones de almacenamiento en propiedad o equipo

que es usado en la ubicacin del comprador.
Aumentar el costo de la Obtencin de prueba

Reduccin selectiva de precios en artculos en la lnea que con mayor

probabilidad sern comprados primero

Altos niveles de cupones o muestreo

Anunciar o dejar salir informacin sobre lanzamientos de nuevos

productos que hagan que los compradores pospongan compras
Aumentar Defensivamente las economas de Escala

Mayores gastos de publicidad

Mayores gastos para lanzar la tasa de cambio tecnolgico

Ciclos de vida de modelos ms cortos

Mayores fuerzas de venta o cobertura de servicio

Aumentar Defensivamente los requisitos de capital

Aumentar la cantidad de financiamiento proporcionada a mayoristas o

compradores

Aumentar la cobertura de la garanta

Reducir tiempos de entrega para los productos o refacciones

Cerrar Tecnologas Alternativas

Patentar las tecnologas alternativas factibles

Permitir a los buenos competidores el emplear las alternativas en

tecnologas

Desacreditar las tecnologas alternativas a travs de sealamiento

Invertir en Proteger el Conocimiento Propietario

Limitar estrictamente el acceso a las instalaciones y personal

Fabricar o modificar equipo de produccin internamente

Integracin vertical a los componentes claves para evitar que el

conocimientopase a los proveedores

Polticas de recursos humanos para disminuir rotacin de personal

Patentes agresivas de inventos

Litigio contra todos los infractores

Afianzar Proveedores

Contratos exclusivos con los mejores proveedores

Compra de ubicaciones claves

Sealar contratos de compra a largo plazo

Evitar proveedores que sirven a competidores

Subir el precio de MO o materias primas si representan un porcentaje

ms alto de los cosos de los competidores
Aumentar polticas Gubernamentales que aumenten Barreras

Alentar una seguridad estricta y estndares de contaminacin

Retar practicas o productos de los competidores en los

procedimientos regulatorios

Apoyar los rquisitos para lardas pruebas de productos

Esperar financiamiento de comercio

2.- Aumentar las represalias esperadas. Estas indican que una empresa
intenta defender vigorosamente su posicin. La empresa debe administrar
cuidadosamente la imagen que proyecta para los competidores reales y
potenciales
Sealar Compromiso para Defender

Anuncia las intenciones de la administracin de defender la

participacin en el mercado en el sector industrial

Declaraciones corporativas de la importancia de la unidad de

negocios para la empresa

Anuncia su intencin de construir una capacidad adecuada antes de

la demanda
Sealamiento de Barreras Incipientes
Establecimiento de las posiciones de Bloqueo
Garantas de Iguala
Aumentar la penalidad de Salida o Participacin Perdida

Construccin de capacidad por adelantado sobre la demanda

Entrar a contratos de aprovisionamiento a largoplazo

Aumentar la integracin vertical

Invertir en instalaciones especializadas

Publicar relaciones de contrato que aumenten el costo fijo de salida

Interrelaciones con otras unidades de negocios

Acumular Recursos

Mantener reservas excesivas de efectivo o liquidez

Mantener nuevos modelos o generaciones de productos en reserva

Alentar a Buenos Competidores
Fijar Empleos
Establecer Coaliciones Defensivas
3.-Bajar la induccin de ataque. Acciones que bajan la induccin del ataque
en lugar de aumentar su costo. La utilidad sirve como induccin para que el
retador atque la empresa.
Reduccin de Objetivos de Utilidades
Administrar las suposiciones del Competidor

Hacer los pronsticos realistas de crecimiento interno pblicos

Discutir interpretaciones realistas de los eventos industriales en foros

pblicos

Patrocinar los estudios independientes que cuestionan suposiciones

irreales sostenidas por los competidores.
Evaluacin de las tcticas defensivas
Las tcticas defensivas descritas difieren grandemente en sus
caractersticas y propiedad para una empresa; esta debe decidir cuales
resultan ser mas efectivas pen su sector industrial frente a los retadores
potenciales.
Valor a los compradores
Asimetra de Costo
Claridad del Mensaje
Credibilidad
Impacto Sobre las Metas de los Competidores
Estrategia defensiva
Combinada con una estrategia ofensiva para aumentar la ventaja
competitiva de la empresa, una estrategia explicita puede aumentar la
sostenibilidad de cualquier ventaja competitiva que posea una empresa.
Estas estrategias pueden: detener o responder a un retador.
Detencin.- Es un costomenor que pelar batallas ya iniciadas, una empresa
no puede detener a los retadores a menos que comprenda la naturaleza de
la amenaza.
Los pasos importantes para la detencin:
Comprender completamente las barreras existentes
b)
Anticipar a los retadores probables
Qu competidores existentes no estn satisfechos?
Quines son los incursionistas potenciales probables?
Hay competidores sustitutos?
c)
Pronosticar posibles avenidas de ataque
d)
Elegir tcticas defensivas para bloquear las posibles avenidas de
ataque
e)
Administrar la imagen de la empresa como un defensor fuerte
f)
Fijar esperanzas de utilidad realistas
Respuesta.- Si la detencin falla, una empresa debe decidir cmo reaccionar
a un retador una vez que el ataque est en camino. La respuesta efectiva
est basada en el cambio de esperanzas del retador; varios principios
importantes deben guiar esta respuesta:
a)
Responder de alguna manera tan pronto como sea posible
b)
Invertir en el descubrimiento temprano de movimientos reales
c)
Basar la respuesta en las razones del ataque
d)
Desviar a los retadores adems de tratar de detenerlos
e)
Tomar a todos los retadores con mucha seriedad
f)
Ver la respuesta como una forma de lograr posicin
CAPITULO 15
ATAQUE A UN LIDER DEL SECTOR INDUSTRIAL
Los lderes del sector industrial con frecuencia disfrutan de algunas ventajas
en su defensa, como reputacin, economas de escala, aprendizaje
acumulado y acceso preferencial a proveedores o canales. La mayora de

los lderes estn comprometidos a sus sectores industriales y poseen los

recursos para una represalia fuerte y daina contra los retadores. Sin
embargo los lderes sonvulnerables,: se analizaran las condiciones
restrictivas que deben ser satisfechas para que un retador ataque con xito
a un lder.
Condiciones para atacar a un lder
Es necesario satisfacer tres condiciones bsicas:
1.- Una ventaja competitiva sostenible
2.- Proximidad en otras actividades
3.- Algn impedimento de las represalias del lder
Avenidas para atacar al lder
Un retador debe encontrar usualmente una estrategia diferente para
neutralizar las ventajas naturales del lder, reconocer o crear impedimentos
para las represalias. Y aunque hay diferentes estrategias, aqu se presentan
tres ataque posibles:
Reconfiguracin:
Innovar la forma en que desempean las
actividades
Redefinicin:
Redefine el panorama competitivo en comparacin
con el lder
Gastos puros:
Compra posicin en el mercado a travs de
recursos superiores
La reconfiguracin permite a un retador el competir en forma diferente
anque este compitiendo en el mismo panorama de actividades que el lder
Cambios en el producto
Caractersticas o desempeo superiores del producto
Diseo del producto de bajo costo
Logica externa y cambios en el Servicio
Sistema lgico mas eficiente
Apoyo despus de la venta con mayor respuesta
Mejor procesamiento de pedidos
Cambios en Mercadotecnia
Nueva posicin
Nuevo tipo de organizacin de ventas
Cambios en Operaciones
Reconfiguracin hacia abajo
Pionero de un canal nuevo
Anticipar un canal emergente
Los cambios estructurales con frecuencia crean la oportunidad de
reconfigurar la cadena de valor
La redefinicin se refiere al panorama de la competencia, ampliarlo puede
permitir el logro deinterrelaciones o los beneficios de la integracin,
mientras que angostar el panorama puede permitir el ajuste de la cadena
de valor a un objetivo particular.
Enfoque dentro del sector industrial
Integracin o desintegracin
Redefinicin geogrfica
Estrategia horizontal

Las estrategias de foco exitosas contra los lderes son: Foco de comprador,
Foco de producto y Foco de canal. Por ejemplo una estrategia de foco tiene
la ventaja de ser difcil que el lder tome represalias sin comprometer su
propia estrategia.
Alianzas para atacar lderes: Un retador puede necesitar formar una
alianzas para lograr los recursos necesarios: tecnologa, acceso al mercado
y otras fortalezas para atacar a un lder del sector industrial.
Un retador con xito debe tambin descubrir o crear los impedimentos para
las represalias del lder:
a)
Motivos mezclados
b)
Altos costos de respuesta del lder
c)
Diferentes prioridades financieras
d)
Restricciones de portafolio
e)
Presin regulatoria
f)
Puntos ciegos
g)
Parte del juego de caballeros
Seales de vulnerabilidad del lder
a)
Atrapado en el centro
b)
Compradores infelices
c)
Pioneros de la tecnologa industrial actual
d)
Utilidades muy altas
e)
Historia de problemas regulatorios
Ataque a los lderes y estructura del sector industrial
Una prueba final para atacar a un lder es el ponderar el efecto sobre la
estructura general del sector industrial. Los retadores deben encontrar una
forma de competir sin destruir la estructura del sector industrial. Una guerra
prolongada establece una situacin que no representa una ventaja
competitiva para ninguna empresa.