INSTITUTO TECNOLOGICO

SUPERIOR DE VILLA LA VENTA

ASIGNATURA:
ADMINISTRACION Y CONTABILIDAD
DOCENTE:
AROLDO VELAZCO MARTINEZ
ACTIVIDAD:
INVESTIGACION
ESTUDIANTE:
ERICK TOLEDO DE LA CRUZ
SEMESTRE:
2
GRUPO:
L
ESPECIALIDAD:
ING. MECATRONICA

UNIDAD II
ETAPAS Y TECNICAS DE PLANEACION
TCNICAS DE PLANEACIN
Existen diversas herramientas o tcnicas que auxilian al ejecutivo, administrador o empresario
para efectuar el proceso de planeacin con bases cientficas, lgicas y racionales. Las tcnicas de
planeacin son imprescindibles para anticiparnos al futuro, minimizar riesgos y optimizar recursos,
adems de que pueden utilizarse en todas las etapas del proceso administrativo, especficamente en
el momento de tomar decisiones. Las tcnicas de planeacin pueden ser generales, cuando apoyan la
planeacin y la toma de decisiones a nivel general o corporativo, y funcionales o especficas cuando
se utilizan en cada rea de la organizacin. En el cuadro 3.1 se registran las principales tcnicas de
planeacin y de toma de decisiones.
En esta unidad se analizarn brevemente las tcnicas de planeacin para cada una de las reas
funcionales, con la recomendacin de que el lector interesado en aplicarlas las estudie con mayor
detenimiento en libros especializados de la materia. Se reitera que todas estas herramientas pueden
utilizarse en las diversas fases del proceso administrativo.
Las tcnicas de administracin pueden ser cuantitativas cuando se aplican mtodos matemticos o estadsticos, y cualitativas cuando se utilizan mtodos no matemticos, el criterio y/o la
experiencia.

Tcnicas cualitativas
Tormenta de ideas
Se renen los gerentes o directivos e individualmente empiezan a aportar ideas para la toma de
decisiones; se anotan todas las ideas por ms descabelladas que parezcan y una vez que se han
generado una gran cantidad de alternativas se analizan y se toma la decisin por consenso. El propsito de este enfoque es mejorar la solucin de problemas con soluciones nuevas e inusuales. En las
sesiones de tormenta de ideas se busca la multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes:
nunca se critican las ideas; mientras ms radicales sean las ideas es mejor; se insiste en la cantidad
de produccin de ideas; se estimula la mejora de las ideas por otros, y todos aportan ideas.
Delphi
Es una tcnica para tomar decisiones de manera individual. Se pide a los gerentes o directivos
involucrados que generen por escrito sus opiniones o alternativas en forma annima. Se recopilan
todas las ideas, se analizan y se elige la mejor.
Grupos TGN
La tcnica de grupo nominal (TGN) es una reunin estructurada en la que participan varios
gerentes para generar ideas acerca de un problema o tomar decisiones bajo el siguiente procedimiento:
Todos los participantes en silencio ponen sus ideas por escrito.
Los miembros del grupo se retroalimentan registrando en una pizarra o rotafolio las ideas.
Se discuten cada una de las ideas registradas, con fines de aclaracin y evaluacin.
Se vota de manera individual sobre la prioridad de las ideas; la decisin se toma por votacin
puntuando aritmticamente las alternativas.

Crculos de calidad y equipos de mejora

Son grupos que se renen con el fin de definir y analizar problemas y mejorar procesos o funciones. Los crculos de control de calidad, o simplemente crculos de calidad (CC), son grupos de
personas, por lo general entre seis y 12 de la misma rea organizacional, que se renen peridi camente y comparten de modo voluntario ideas para solucionar problemas o mejorar sus funciones o
productos, con el fin de incrementar la calidad y la productividad. Tratan de identificar problemas,
analizan sus causas y proponen soluciones (vase unidad 8 para mayor informacin).
Todas estas tcnicas cualitativas se utilizan tanto en la etapa de planeacin como en la de
direccin.

Tcnicas cuantitativas
rboles de decisin o cadena de fines y medios
Este modelo consiste en una representacin de los sucesos posibles que pueden influir sobre
una decisin. Su forma es diagramtica; se inicia con un punto de decisin de donde surgen varias
acciones o sucesos posibles y de los cuales pueden surgir otros; la diagramacin se representa con
lneas rectas que llegan a un punto del cual salen otras lneas rectas, de tal forma que el efecto total
parece un rbol.
Los rboles de decisiones presentan, bajo la forma "rbol", los puntos de decisin, los acontecimientos
fortuitos y las posibilidades existentes en los diversos cursos que se podrn seguir. El rbol de decisin hace
posible observar las principales alternativas y el hecho de que las decisiones y repercu siones de stas dependen
de acontecimientos en el futuro. Al incorporar al rbol las posibilidades de varios sucesos se puede comprender
la variedad de posibilidades de que una decisin conduzca a los resultados deseados. Los rboles de decisiones
reubican criterios amplios con un centro de atencin sobre los elementos importantes, hacen resaltar premisas
que con frecuencia estn escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las
decisiones bajo incertidumbre.3

Con este mtodo es posible identificar las principales alternativas y se muestra cmo las decisiones que siguen dependen de sucesos futuros. En el rbol se anotan las posibilidades de cada uno
de los hechos, por lo que puede observarse claramente cules son los resultados y cul de las alternativas es la ms conveniente y la que produce un mayor rendimiento. Sus componentes son:
"Alternativas de decisin en cada punto de decisin."
"Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisin."
"Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las decisiones."
"Resultados (casi siempre expresados en trminos econmicos) de las posibles interacciones entre
las alternativas de decisin y los eventos."4
Un fabricante tiene las alternativas de establecer tres sucursales en distintas provincias o
con Un fabricante tiene las alternativas de establecer tres sucursales en distintas provincias o continuar con una sola fbrica. Estas dos posibles acciones se muestran emergiendo del punto de decisin a la izquierda de la grfica. Se les asigna un valor a cada una de las alternativas de accin, se
evala y se selecciona la ptima.
Grfica de Gantt
La grfica de Gantt es uno de los mtodos ms utilizados en la planeacin de proyectos y en la
planeacin y el control de actividades. En este diagrama se detallan las actividades para lograr un
objetivo y los tiempos (semanas, meses o das) necesarios para realizarlas, as como los responsables. Se utilizan una lnea de un color o continua para definir el tiempo planeado para cada actividad y otra lnea de distinto color o punteada para sealar el tiempo real en el que se realiz la
actividad. Esta informacin se muestra mediante un par de corchetes, uno de los cuales indica la
fecha de inicio y el otro la de la terminacin para cada tarea. La grfica de Gantt permite al gerente
tomar decisiones basndose en los tiempos planeados de terminacin.
Critical Path Method)

El mtodo del CC es una herramienta que facilita la funcin de planeacin. Un proyecto est formado
por un objetivo y el conjunto de actividades que deben realizarse para lograrlo. Para efectos de este
mtodo, es necesario conocer, adems de la lista de actividades, las fechas de terminacin, el tiempo
necesario para realizarlas, su interdependencia y la secuencia u orden de ejecucin. Lo anterior
constituye las caractersticas del proyecto. El mtodo del CC consta de dos partes: la construccin de la
grfica del proyecto y el clculo del camino crtico y de los tiempos libres de las actividades.

De esta forma, a travs del camino crtico se determina el tiempo ptimo para realizar un
proyecto mediante la determinacin de las actividades que pueden realizarse simultneamente, los
mrgenes de holgura y las actividades crticas o de mayor relevancia.
Una vez que se determina la lista de actividades con sus duraciones y secuencias, es
conveniente elaborar una grfica, la cual sirve para demostrar la secuencia de actividades. Los
smbolos que se usan son:
Un crculo para representar cada actividad. Anotando dentro la clave de la actividad y su duracin.
Clave, A, O, duracin. Una Jlecha para sealar la secuencia de las actividades. A continuacin se
definen los trminos necesarios para el clculo del CC y el tiempo de holgura de cada
actividad. Duracin (D). Tiempo necesario para realizar una actividad dada.
Tiempo prximo de iniciacin (TPI). Momento ms cercano al inicio de un proyecto, en el que ya
se puede iniciar una actividad.
Tiempo lejano de terminacin (TLT). Momento ms lejano en que se puede terminar una actividad,
sin retrasar el proyecto.
Tiempo prximo de terminacin (TPT). TPI + D.
Tiempo lejano de iniciacin (TU). TLT D.
Tiempo de holgura (TH). Resultado de: TLI - TPI o TLT - TPT.
PERT (Tcnica de evaluacin y revisin de programas)
Sistema de anlisis de red de tiempo en el cual se identifican los diversos acontecimientos en un
programa proyecto, con el tiempo planeado para cada uno y colocados en una red que muestra las
relaciones de cada evento con otros; a partir de la secuencia de eventos interrelacionados, la
trayectoria de aquellos en que hay tiempo de holgura (o el mnimo) en trminos de terminacin
planeada es la "ruta crtica"; los sistemas PERT/Tiempo tratan slo del tiempo; los sistemas
PERT/Costo introducen los costos de cada acontecimiento y se combinan con el tiempo transcurrido
de cada evento o serie de eventos.

TCNICAS DE PLANEACIN DE PRODUCCIN

En el rea de produccin existen diversas tcnicas que pueden utilizarse indistintamente en
planeacin y organizacin. Las ms usuales son:
Estudio de mtodos
Consiste en el registro y examen crtico de la forma de llevar a cabo el trabajo para simplificarlo y
optimizar recursos. A travs de la ingeniera de mtodos se logra una mejor disposicin de la planta,
el equipo, la maquinaria y la? instalaciones, se mejora el uso de los materiales, se optimizan recursos
y procedimientos y se mejoran las condiciones de trabajo. Las principales tcnicas que se utilizan
para efectuar un estudio de mtodos son:9
Diagrama de flujo. Representacin grfica de todas las operaciones inmersas en un proceso de
produccin, en una secuencia lgica y ordenada para el logro de los objetivos.
Diagrama de proceso de operaciones. Representacin grfica del curso de accin que siguen los
materiales al entrar al proceso de produccin, as como el tiempo requerido para realizar en cada uno
de los pasos y el lugar de localizacin de los mismos.
Cursogramas. Diagramas que presentan de manera general o analtica un proceso o procedimiento.
Los Cursogramas analticos pueden ser de operario, materiales o maquinaria.
Distribucin de planta. Grfica que sirve para ubicar de manera ptima la maquinaria y el equipo,
de modo que la secuencia del proceso sea fluida y al mnimo costo.

Diagrama bimanual. Cursogramas en el que se describen las actividades realizadas por cada mano
del operario para llevar a cabo el trabajo.
Diagrama tridimensional de recorrido. Es una modalidad del diagrama de recorrido que se emplea
cuando es necesario estudiar movimientos en varios pisos de un mismo edificio. Este tipo de
diagrama es particularmente til para estudiar las fbricas de hilados, los molinos y todas las
empresas donde hay que subir o bajar material dentro del edificio en el curso de la elaboracin.
Diagrama de hilos. Plano o modelo a escala en que se sigue y mide con un hilo el trayecto de los
trabajadores y de los materiales del equipo durante una sucesin determinada de hechos. Este
diagrama viene a ser un diagrama de recorrido especial, que sirve para medir las distancias con
ayuda de un hilo. Por eso tiene que estar dibujado exactamente a escala, y no como el diagrama de
recorrido comn, que puede ser aproximado, siempre y cuando se anoten las distancias que
interesan. El diagrama de hilos se empieza en la misma forma que todos los dems estudios de
mtodos: registrando todos los hechcjs pertinentes a partir de observaciones de primera mano.
Estudios de tiempos y movimientos
Anlisis de las actividades bsicas y determinacin del tiempo ptimo para cumplirlas, con el fin de
simplificarlas y reducir el tiempo de ejecucin.
Presupuestos
Son instrumentos de planeacin y control para las operaciones, ya que comprenden la estimacin de
gastos, ingresos, ventas y costos de distribucin, as como la cantidad de materia prima al concluir
determinado tiempo. Los distintos presupuestos de produccin son: materia prima, compras, mano
de obra directa, gastos directos e indirectos.
Software
Los paquetes de programas de computadora ayudan a planear y controlar el proceso de produccin
de cada una de las fases. Algunos de los ms comunes son:
CAD-CAM. Una de las aplicaciones ms tiles es el diseo asistido por computadora. CAD
(Computer Assisted Design) son las siglas de Diseo Asistido por Computadora en ingls y CAM
(Computer Assisted Manufacture), Manufactura Asistida por Computadora. A travs de estos paquetes se disean y manipulan los factores de la produccin. Mediante el CAD es posible prepa rar el
diseo del producto, y las instrucciones para la fabricacin se envan directo a la fbrica; con el
CAM se planifica el proceso y las trayectorias de la maquinaria y de la herramienta, ya que stas son
controladas a travs de la computadora.
El diseo y la manufactura del producto han cambiado demasiado en los ltimos aos, en gran
medida debido a la aplicacin de la tecnologa computarizada. El diseo asistido por computadora
(CAD), la manufactura asistida por computadora (CAM) y el protocolo de automatizacin de la
manufactura (MAP -Manufacture Automatized Production-) son solamente algunas de las piedras
angulares de la fbrica del futuro.
El sistema CAM incluye el uso de la computadora para ayudar a vigilar y controlar el equipo,
en las diversas fases de la produccin. Cuando est unido al diseo asistido por computado ra (CAD)
en una manufactura integrada por computadora (CIM), recibe tambin el nombre de CAD/CAM.
Los diseos CAD/CAM ayudan a los ingenieros a disear productos mucho ms rpido que
con el enfoque tradicional de papel y lpiz. Estos se tornarn cada vez ms importantes ya que los
ciclos vitales de los productos se estn reduciendo.
Ingeniera del valor
Un producto puede ser mejorado y su costo reducido por medio de la ingeniera del valor, que
consiste en analizar la operacin del producto o del servicio, estimar el valor de cada operacin e
intentar mejorar la operacin tratando de mantener los costos bajos en cada etapa. Para efec tuarla, se
sugieren los siguientes pasos:
Dividir el producto en partes y operaciones.
Identificar los costos de cada parte y operacin.

Identificar el valor relativo de la contribucin de cada parte final.

Encontrar un nuevo enfoque para aquellos elementos que parezcan tener un costo alto y poco valor.
Planeacin y control de inventarios
Son actividades que determinan qu bienes y servicios se generarn, en qu cantidades y cundo. El
diagrama de la produccin y el control de inventario es un diagrama de flujo que contiene las
principales actividades que se realizan en esta rea. Inicia con pronsticos de la demanda que
constituye el fundamento del plan de produccin. El plan maestro de produccin estable ce las
necesidades especficas de materiales y de capacidad de almacenaje.
Sistema del inventario justo a tiempo
La elevada productividad en Japn se debe a la cultura de Calidad Total y a las reducciones en costos
que se logran a travs del mtodo de inventario justo a tiempo. Esto significa que el proveedor
entrega los componentes y las partes a la lnea de produccin "justo a tiempo" para
ser ensamblados. Este mtodo tambin se conoce como inventario cero y produccin sin
inventario. Para que el mtodo justo a tiempo funcione, deben cumplirse diversas condiciones:
Los proveedores deben proporcionar insumos de alta calidad y con puntualidad, pues los insumos
defectuosos pueden detener la lnea de produccin. Es necesario capacitar a los proveedores.
Mantener relaciones estrechas y una firme cooperacin con los proveedores.
Preferentemente, los proveedores deben estar ubicados cerca de la empresa y contar con sistemas de
transporte confiables.
Los mtodos de trabajo tambin pueden ser mejorados por medio de la participacin de los
trabajadores en la simplificacin de sus labores. Muchas empresas analizan y mejoran continuamente los procedimientos y procesos don el fin de mejorar la calidad y la eficiencia, reducir la
supervisin y aumentar el autocontrol. Esto se puede lograr a travs de cursos de capacitacin para
ensear a los operarios y supervisores los conceptos y los principios de tcnicas tales como los estudios de tiempos y movimientos, el anlisis de flujo de trabajo y el diseo de procedimientos y
mejora continua.

RECURSOS HUMANOS
Pronsticos
Son instrumentos que prevn las necesidades futuras de los empleados en una organizacin, pueden
ser tcnicas, muy elementales o ms complejas; ninguna de stas es totalmente exacta; sin embargo,
son un punto de referencia. Hay dos tipos de pronsticos en el rea de recursos humanos.
Basados en experiencia. Se fundamentan en el criterio y el conocimiento de las personas, con
visin amplia sobre las futuras necesidades de recursos humanos.
Basados en tendencias. Miden la proyeccin de las tendencias de la organizacin durante el
pasado. Los mtodos ms utilizados son:
Indexacin. Mtodo til para el clculo de las necesidades de personal en el futuro. sta busca
que coincida la tasa de crecimiento o de descenso del empleo con un ndice determinado.
Extrapolacin. Se prolongan las tendencias del pasado; es decir, se toman en cuenta las
necesidades del pasado y se proyectan las necesidades futuras de personal.
Fuentes de reclutamiento
Existen dos:
Interna. Son los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos a un rea superior
o del mismo nivel dentro de la organizacin.
Externa. Diversos medios de los que se puede obtener mano de obra del exterior. Ejem plos:
peridicos, recomendaciones, etctera.

Inventario de recursos humanos

Es un informe detallado que registra a todo el personal de la empresa y sus caractersticas;
sirve para planear necesidades de esta rea, considerando a los empleados actuales para futuras
oportunidades en relacin con el progreso dentro de la empresa.
Anlisis de puestos
Consiste en la descripcin detallada de las actividades y los requisitos que se necesitan para
desempear una unidad de trabajo especfica e impersonal o puesto.
Tcnicas de seleccin de personal
Dentro de la seleccin de personal existen varios instrumentos:
Pruebas de idoneidad. Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los solicitantes y el
requerimiento del puesto.
Pruebas psicolgicas. Sirven para analizar el perfil del individuo en relacin con su personalidad
y su perfil psicolgico. Se refieren a exmenes o bateras de pruebas que proporcionan
informacin acerca de los rasgos de personalidad, las habilidades y las capacidades intelectuales
de una persona. Sirven para evaluar tres aspectos bsicos:
Inteligencia. Las pruebas ms comunes son Raven, Domino's, Army-Beta.
Personalidad. Pruebas Figs, Rorschach, Bender, McKiver.
Habilidades. Pruebas Thurstone, Flanagan, etctera.
Entrevistas de seleccin. Consisten en una pltica formal y profunda en la que se analiza al
sujeto en relacin con sus objetivos y metas, y lo que espera del puesto al cual aspira. Existen
diversos tipos de entrevista: libres, estructuradas, de seleccin, de salida, etctera.
Valuacin de puestos
Encuesta regional de salarios
Se realiza en la localidad para determinar la remuneracin que existe en otras industrias del
mismo sector o en diferentes, en los puestos similares a los de la empresa. Sirve para la admi nistracin de sueldos y salarios.
Software
En el rea de recursos humanos existen paquetes de computadora con las tcnicas mencionadas que facilitan la planeacin.

FINANZAS
Las herramientas de planeacin fi miento, decisiones de dividendos y desc mientas financieras son:
Anlisis del entorno
Anlisis presente y futuro del entorno econmico, poltico, tecnolgico y legal en el que se
desenvuelve la empresa. Mediante el anlisis de dichos factores se elaboran grficas en las que se
representan los aspectos ms relevantes de cada uno, con el fin de tomar decisiones acertadas.
Estados financieros
En stos se plasma la situacin financiera de la empresa. Sirven para analizar los resultados
financieros y detectar cmo funciona la empresa y sus reas. Los estados financieros son: Balance
General, Estado de Resultados o Estado de Prdidas y Ganancias, Razones Financieras, Estado de
Origen y Aplicacin de Recursos, Estados Financieros proyectados, Estados Financieros comparativos, Presupuestos.

 Estado de Resultados o Estado de Prdidas y Ganancias. Es un reporte que muestra los resultados
de las operaciones realizadas durante un periodo determinado de tiempo, normalmente cada uno,
tres, seis c 12 meses. Se elabora con el propsito de visualizar los niveles de ventas, costos, gastos y
utilidades obtenidos de la operacin neta de la actividad preponderante durante un periodo
determinado

MERCADOTECNIA
Algunas de las herramientas de planeacin ms conocidas en el rea de mercadotecnia son:
anlisis del rendimiento del negocio, programas, anlisis y estrategias de mercado, sistema de
informacin de mercadotecnia o SIM, pronsticos, mezcla de mercadotecnia (producto, precio, plaza
y promocin), presupuestos, investigacin de mercado, ecuacin de utilidades y venta, software
y benchmarking.
Anlisis del rendimiento del negocio. Es la herramienta que nos permite definir costos, ventas y
utilidades que se esperan en el futuro para productos ya existentes y nuevos.
Pronsticos de ventas. Es la estimacin de ventas totales del periodo que comprende el
presupuesto, tomando en cuenta los; factores econmicos externos, la capacidad de produccin, el
posicionamiento en el mercado y el desarrollo de productos nuevos. Estos pronsticos se pueden
realizar con bases histricas, si se fundamentan en las opiniones de ejecutivos, o utilizando elementos estadsticos como la regresin, la extrapolacin, etc. Se determina la cantidad de un producto o
un servicio que se puede vender con los gastos de comercializacin en las mezclas existentes de
mercados, dentro de un ambiente externo especfico. Esta herramienta ayuda al proceso de asignacin de recursos para mercadotecnia, segn la proyeccin que tengan los diferentes negocios por
desarrollar.
Programas. stos se establecen con base en un rea especfica; por ejemplo: ventas, lanzamiento de un nuevo producto, publicidad, promocin, logstica, etc. Son una herramienta esencial
para la planeacin, ya que a travs de stos se definen cuantitativamente cada uno de los elementos
de la mercadotecnia, especificando rubro por rubro la distribucin de los egresos e ingresos.
Producto. Conjunto de caractersticas tangibles e intangibles: envase, empaque, marca, etiqueta,
etctera.
Precio. Cantidad de dinero que los consumidores tienen que pagar por el producto, para lo que se
toman en cuenta factores como: demanda, participacin en el mercado, competencia, costos,
etctera.
Promocin. Actividades mediante las cuales se da a conocer el producto, como publicidad,
promocin, ventas y relaciones pblicas.

ETAPAS Y TECNICAS DE ORGANIZACION

TCNICAS DE ORGANIZACIN
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional; son indispen sables
durante el proceso de organizacin y deben aplicarse de acuerdo con las necesidades de cada grupo
social. A continuacin se describen las principales tcnicas de organizacin.
Organigramas
Representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad existentes
dentro de sta.
Manuales
Documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica informacin acerca de la
organizacin de la empresa.

Diagramas de procedimiento o de flujo

Tambin conocidos como Jlujogramas, son representaciones grficas que muestran la sucesin de
los pasos de que consta un procedimiento
Carta de distribucin del trabajo de actividades
A travs de sta se analizan los puestos que integran un departamento o una seccin, para
lograr una divisin de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para analizar
labores relacionadas entre diversas reas.
Anlisis de puesto
Tcnica en la que se detallan porinenorizadamente las labores que se
desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto); incluye
tambin la descripcin de las caractersticas, los conocimientos y las aptitudes
que debe poseer el personal que lo desempea.

ETAPAS Y TECNICAS DE DIRECCION

TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es un proceso sistemtico y racional a travs del cual se selecciona entre
varias alternativas el curso de accin ptimo. Indiscutiblemente, tomar decisiones es una funcin
inherente a los directivos y de ella depende el adecuado funcionamiento de la organizacin.
La toma de decisiones es de gran importancia porque tiene repercusiones internas en la
organizacin en cuanto a las utilidades, el producto, el personal, etc., y externas ya que influye en
proveedores, clientes, entorno, economa, etc. Tambin posee un efecto multiplicador debido a que
provocan implicaciones que a su vez originan efectos no slo en las reas de la organizacin sino en
diversos segmentos del entorno tales como los clientes, el personal y el entorno econmico. En este
contexto, es imprescindible que la toma de decisiones se fundamente en un proceso lgico y racional
y en una serie de tcnicas que permitan evaluar objetivamente el entorno, los costos, las
repercusiones y los resultados.
Las tcnicas o herramientas de las que puede auxiliarse el administrador pueden ser cualitativas, cuando se basan en el criterio, la experiencia y las habilidades de quienes las toman,
y cuantitativas, que utilizan mtodos matemticos, estadsticos y de ingeniera econmica. Un buen
ejecutivo debe sustentar sus decisiones en un proceso racional y tener el sentido comn para elegir el
tipo de tcnicas ms adecuadas de acuerdo con el tipo de decisin de que se trate, considerando
costos, riesgos, informacin, repercusiones e importancia.

Etapas del proceso de toma de decisiones

El proceso lgico y racional de toma de decisiones se efecta a travs de los siguientes pasos Figura
5.3. Etapas del proceso de toma de decisiones.
Identificacin del problema
Un problema es un obstculo o una desviacin que representa una diferencia entre los resultados reales y los planeados, lo cual origina una disminucin de los rendimientos y la productivi dad
en general, impidiendo el logro de los objetivos. La identificacin y la definicin del proble ma son
trascendentales, ya que de la adecuada definicin del problema depende el planteamiento de
alternativas adecuadas de solucin. Algunos lincamientos para identificar el problema son:
Obtener informacin completa, fidedigna y oportuna (estadsticas, informes, proyecciones, etctera).
Aplicacin de un mtodo
De acuerdo con la importancia y el tipo de la decisin, la informacin y los recursos dispo nibles se eligen y aplican las tcnicas, las herramientas o los mtodos, ya sea cualitativos o cuan titativos, ms adecuados para plantear alternativas de decisin.

Especificacin y evaluacin de alternativas

Se desarrollan varias opciones o alternativas para resolver el problema, aplicando mtodos ya
sea cualitativos o cuantitativos. Una vez que se han identificado varias alternativas, se elige la ptima con base en criterios de eleccin, de acuerdo con el costo-beneficio que resulte de cada opcin.
Los resultados de cada alternativa deben ser evaluados en relacin con los resultados esperados y los
efectos. Es conveniente elegir la alternativa ptima y minimizar riesgos, a la vez que establecer
estrategias opcionales para el caso de que la alternativa elegida no resulte de acuerdo con lo
planeado. Algunos mtodos matemticos para elegir la alternativa ptima se explican en el apartado
"Tcnicas o herramientas para tomar decisiones" de esta unidad.
Implantacin
Una vez que se ha elegido la alternativa ptima, se debern planificar todas las actividades para
implantarla y para efectuar un seguimiento de los resultados, lo cual requiere elaborar un plan con
todos los elementos estudiados en la unidad 3.
En todas las etapas del proceso de toma de decisiones, es primordial contar con un sistema de
informacin oportuno, confiable y actualizado.

Tipos de decisiones
Decisiones individuales
Se dan cuando el problema o la situacin es bastante fcil de resolver y se realiza con absoluta
independencia, con el esfuerzo de una sola persona que toma la decisin.
Decisiones gerenciales o estratgicas
Son las que se toman en un alto nivel gerencial; sobre todo en situaciones determinantes o de
gran importancia en las que se buscar orientacin, asesora y evaluacin en cada paso del proceso.
Decisiones programables
Son aqullas tomadas de acuerdo con algn hbito, regla o procedimiento; se aplican a pro blemas estructurados o rutinarios. Se basan en datos estadsticos de carcter repetitivo.
Decisiones en condiciones de certidumbre
"Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que suceder, ya que se cuenta con in formacin confiable, exacta, medible y se conocen las relaciones de causa y efecto. En este caso el
futuro es sumamente predecible."2 Una de las tcnicas que se utilizan en este tipo de decisin es la
programacin lineal, que sirve para maximizar la produccin, las utilidades o minimizar costos.
En las decisiones en condiciones de incertidumbre se cuenta con informacin confiable, son
exactas y medibles, existe certeza de lo que suceder y se conocen los efectos futuros. Para estas
decisiones se utilizan tcnicas cuantitativas y cualitativas.
La toma de decisiones en condiciones de certidumbre ocurre cuando el directivo conoce el
estado de la naturaleza que ocurrir jsi se toma la decisin con absoluta certeza. En tales situaciones
la persona que toma la decisin conoce el conjunto de estrategias posibles, as como los resul tados
correspondientes a cada una de las estrategias disponibles y su preferencia por los diversos
resultados considerados.
Decisiones en condiciones de riesgo
En este tipo de decisiones se conocen las restricciones y existe informacin incompleta pero
objetiva y confiable; generalmente para tomarlas se usan tcnicas cuantitativas.
Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o ms factores que afectan el logro
de los objetivos especificados, y que se encuentran fuera del control del individuo que decide, son
relevantes; cuando se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes, y cuando es posible
asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales.

Decisiones rutinarias
Estas decisiones se toman a diario, son de carcter repetitivo, se dan en el nivel operativo y
para elegirlas se utilizan tcnicas cualitativas.
Decisiones operativas
Se generan en niveles operativos, se encuentran establecidas en las polticas y los manuales,
son procesos especficos de la organizacin y se aplican mediante tcnicas cualitativas y
Cuantitativas.
Al conocer cada uno de los tipos de decisin, el gerente o responsable de tomar decisiones a
cualquier nivel en una organizacin podr distinguir entre las diversas situaciones que se le presenten, determinar el criterio que debe seguir para tomar una decisin, ya sea en condiciones de
certidumbre, incertidumbre, riesgo, etc., y usar las tcnicas y herramientas adecuadas con el fin de
elegir el curso de accin ms efectivo y aplicable.

TCNICAS O HERRAMIENTAS PARA TOMAR DECISIONES

Las tcnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones pueden ser de dos tipos:
cualitativas y cuantitativas.

Tcnicas cualitativas o heursticas

Estas tcnicas dependen de la opinin o de la experiencia de las personas que las toman. Aun
as, son mtodos formales no matemticos que se apoyan en datos histricos y estadsticos, y en
sistemas de informacin.
Las tcnicas cualitativas ms comunes son: tormenta de ideas, mesas redondas, Delphi, fortalezas y debilidades, cadenas de fines y medios o rboles de decisin, grupos T, administracin por
participacin y el mtodo del directivo racional de Kepner y Tregoe. Algunas de estas herramientas
fueron estudiadas como tcnicas de planeacin.
Las ventajas de utilizar estas tcnicas son que se aprovecha la experiencia de los ejecutivos y
se desarrolla su creatividad, adems de que son fciles y sencillas de aplicar. Algunas de sus li mitaciones son que a veces pueden ser subjetivas e inexactas.

Tcnicas cuantitativas
Estas tcnicas se fundamentan en la aplicacin de las matemticas y la estadstica, en la gran
mayora de los casos existe software disponible. Las ms utilizadas son:
Investigacin de operaciones
Consiste en reunir datos existentes acerca de un problema especfico y elaborar reportes
cuantitativos sobre las ventajas de las varias alternativas de accin; comprende:
Programacin lineal. Es una tcnica de decisin que permite la combinacin ptima de recursos
limitados.
Simplex. Una variante de la programacin lineal, en la cual se construye una tabla matemtica
de relaciones numricas, buscando la solucin ptima para la funcin objetivo planteado y
tomando en cuenta las restricciones.
Matriz econmica. Arreglo rectangular de nmeros en el que mediante operaciones entre las
columnas y los renglones se puede llegar a una solucin ptima.
Teora de colas. Se refiere a la optimizacin de distribuciones en condiciones de aglomeracin. Es
una teora que enfatiza los puntos de embotellamiento y los tiempos de espera en algn punto de
servicio.
Arboles de decisin. Representacin de sucesos posibles que influyen en una decisin. Se
identifican las principales alternativas y muestran las decisiones consecuentes que dependen de
sucesos futuros, anotando las probabilidades de cada uno de los hechos.

Modelos de Markov. Se utilizan ecuaciones resueltas por determinantes para conocer la solucin
ptima de un problema.
Teora de juegos. Se aplica slo en algunos tipos de conflictos que involucran la disputa de
intereses entre dos o ms participantes con variedad de acciones delimitada! por reglas.

ETAPAS Y TECNICAS DE CONTROL

Principios de la integracin de las cosas.
Carcter administrativo.
Abastecimiento oportuno
Instalacin y mantenimiento.
Delegacin y control.
Ya hemos sealado anteriormente que la integracin de " las cosas" se estudia en todo detalle
dentro de las materias de produccin, ventas finanzas, etc. Con todo sealaremos aqu las
nociones fundamentales al respecto.
Si la integracin, como todas las dems partes de la administracin, ha de ser tcnica, requiere
fundarse en principios generales que sirvan de base a las polticas en ese campo, y al mismo
tiempo, usar de reglas para poner en accin eficazmente las tcnicas respectivas.
Tcnicas para la integracin del personal
ASIGNACION DE SALARIOS.- Lograr que todos los trabajadores sean justa y
equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin racional del trabajo y de
acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto.
ASIGNACION DE FUNCIONES.- Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y
precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y
condiciones de trabajo.
DETERMINACION DE SALARIOS.- Asignar valores monetarios a los puestos, en tal
forma que sean justos y equitativos con relacin a otras posiciones de la organizacin y a
puestos similares en el mercado de trabajo.
CALIFICACIN DE MRITOS.- Evaluar, mediante los medios ms objetivos, la actuacin
de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto.

INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos monetarios a los sueldos bsicos para

motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.
CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y
sin percepcin de sueldo, que sean justo tanto para los empleados como para organizacin, as
como sistemas eficientes que permitan su control.
Carcter administrativo.
Parece ante todo, que estudiar sistemas de produccin ventas, finanzas, etc., es problema tcnico
ms no administrativo. As para la produccin, parece ms adecuado un ingeniero, que un
administrador; para las finanzas, un contador especializado en estados financieros, etc.
En estas funciones tcnicas, se encuentran elementos esencialmente administrativos, porque
miran " a la coordinacin de los elementos tcnicos entres y con las personas."
Abastecimiento oportuno.
"Representando todos los elementos materiales una inversin debe disponerse en cada momento
de los precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados por la planeacin y organizacin,
en forma tal que ni falten en determinado momento restando eficiencia ni sobre
innecesariamente recargando costos y disminuyendo las utilidades".
Instalacin y mantenimiento
"Supuesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales representan costos
necesarios, pero tambin supone momentos directamente improductivos debe planearse con
mximo cuidado la forma sistemtica de conducir ests actividades, en forma tal que esa
improductividad se reduzca al mnimo."
Por ejemplo:
La instalacin de maquinaria, cuando se prolonga innecesariamente, por falta de una adecuada
planeacin, tiene como consecuencia el aumento de costo y el periodo improductivo.
Otro ejemplo:
Cuando el mantenimiento no se realiza por un sistema" preventivo" *ocasiona interrupciones en
la produccin con resultados costosos.
Delegacin y control
Si toda administracin supone delegacin* en materia de integracin de cosas , con mayor razn
debe delegar la gerencia general dentro de un sistema estable la responsabilidad por todos los
detalles, estableciendo al mismo tiempo sistema de control que la mantengan
Permanentemente informada de los resultados generales.
La centralizacin en materias tcnicas es quiz la ms peligrosa de todas las centralizaciones
porque:
Tcnicamente es difcil que un hombre conozca de todo
Supone problemas de detalles. Y es imposible controlar detalles con eficacia cuando su
nmero y calidad son diversos.

A toda delegacin debe corresponder un sistema fijo y estable de control, para mantener
informado al delegante de los resultados.

UNIDAD III
DEFINICION DE LA CONTABILIDAD
Contabilidad es una tcnica que se encarga de cuantificar, medir y analizar las operaciones y la
realidad econmica y financiera de las organizaciones o empresas, con el fin de facilitar la
direccin y el control; presentando la informacin, previamente registrada, de manera
sistemtica para las distintas partes interesadas.
La finalidad de la contabilidad es suministrar informacin en un momento dado de los
resultados obtenidos durante un perodo de tiempo, que resulta de utilidad a sus usuarios, en la
toma de decisiones, tanto para el control de la gestin pasada, como para las estimaciones de los
resultados futuros, dotando tales decisiones de racionalidad y eficiencia.

TIPOS DE CONTABILIDAD
Contabilidad de gestin
Cuando se habla de contabilidad gerencial o directiva (interna) y financiera (externa) es preciso
hacer un repaso del origen y evolucin a lo largo del tiempo.

Contabilidad de costos
La contabilidad de costos es la rama de la contabilidad que trata de la clasificacin,
contabilizacin, distribucin, recopilacin de informacin de los costos corrientes y en
perspectiva.
Se encuentran incluidos en el campo de la contabilidad de costos: el diseo y la operacin de
sistemas y procedimientos de costos; la determinacin de costos por departamentos, funciones,
responsabilidades, actividades, productos, territorios, periodos y otras unidades; as mismo, los
costes futuros previstos o estimados y los costes estndar o deseados, as como tambin los
costos histricos; la comparacin de los costos de diferentes periodos; de los costos reales con
los costos estimados, presupuestados o estndar, y de los costos alternativos.
El contador de costos clasifica los costos de acuerdo a patrones de comportamiento, actividades
y procesos con los cuales se relacionan productos a los que corresponden y otras categoras,
dependiendo del tipo de medicin que se desea. Teniendo esta informacin, el contador de
costos calcula, informa y analiza el costo para realizar diferentes funciones como la operacin
de un proceso, la fabricacin de un producto y la realizacin de proyectos especiales. Tambin
prepara informes que coadyuvan a la administracin para establecer planes y seleccionar entre
los cursos de accin por los que pueden optarse. En general los costos que se renen en las
cuentas sirven para tres propsitos generales: Proporcionar informes relativos a costos para
medir la utilidad y evaluar el inventario (estado de resultados y balance general). Ofrecer
informacin para el control administrativo de las operaciones y actividades de la empresa
(informes de control). Proporcionar informacin a la administracin para fundamentar la
planeacin y la toma de decisiones (anlisis y estudios especiales).

Contabilidad financiera
La necesidad de presentar estados contables para terceros (accionistas, inversiones, gentes
reguladores pblicos, etc.) y la necesidad de que la informacin presentada a terceros sea
uniforme, hizo que la contabilidad se volcara a la confeccin de los Estados Contables para
terceros y no tanto en colaborar en la confeccin de informacin para la gestin empresarial.
En la actualidad debido a las facilidades existentes como consecuencia de los grandes avances
informticos, tanto la informacin para terceros como la informacin para la toma de decisiones
internas de la empresa deben salir de un sistema contable nico e integrado.
Es una tcnica que se utiliza para producir sistemtica y estructuradamente informacin
cuantitativa expresada en unidades monetarias de las transacciones que realiza una entidad
econmica y de ciertos eventos econmicos identificables y cuantificables que la afectan, con el
objeto de facilitar a los diversos interesados el tomar decisiones en relacin con dicha entidad
econmica. Muestra la informacin que se facilita al pblico en general, y que no participa en la
administracin de la empresa, como son los accionistas, los acreedores, los clientes, los
proveedores, los sindicatos y los analistas financieros, entre otros, aunque esta informacin
tambin tiene mucho inters para los administradores y directivos de la empresa. Esta
contabilidad permite obtener informacin sobre la posicin financiera de la empresa, su grado
de liquidez y sobre la rentabilidad de la empresa.

Contabilidad Fiscal
Se fundamenta en los criterios fiscales establecidos legalmente en cada pas, donde se define
como se debe llevar la contabilidad a nivel de fiscala. Es innegable la importancia que reviste la
contabilidad fiscal para los empresarios y contadores; ya que comprende el registro y la
preparacin de informes tendientes a la presentacin de declaraciones y el pago de impuestos.
Es importante sealar que por las diferencias entre las leyes fiscales y los principios contables,
la contabilidad financiera en ocasiones difiere mucho de la contabilidad fiscal, pero esto no debe
ser una barrera para llevar en la empresa un sistema interno de contabilidad financiera. Y de
igual forma, establecer un adecuado registro fiscal, y a su vez fomentarlo con las acciones que
se tengan que llevar a cabo.

Contabilidad Administrativa
Tambin llamada contabilidad gerencial, diseada o adaptada a las necesidades de informacin
y control a los diferentes niveles administrativos. Se refiere de manera general a la extensin de
los informes internos, de cuyo diseo y presentacin se hace responsable actualmente el
contador de la empresa. Est orientada a los aspectos administrativos de la empresa y sus
informes no trascendern de la compaa, o sea, su uso es estrictamente interno y sern
utilizados por los administradores y propietarios para juzgar y evaluar el desarrollo de la entidad
a la luz de las polticas, metas u objetivos preestablecidos por la gerencia o direccin de la
empresa; tales informes permitirn comparar el pasado de la empresa, con el presente y
mediante la aplicacin de herramientas o elementos de control, prever y planear el futuro de la
entidad. Tambin puede proporcionar cualquier tipo de datos sobre todas las actividades de la
empresa, pero suele centrarse en analizar los ingresos y costos de cada actividad, la cantidad de
recursos utilizados, as como la cantidad de trabajo o depreciacin de la maquinaria, equipos o
edificios. La contabilidad permite obtener informacin peridica sobre la rentabilidad de los
distintos departamentos de la empresa y la relacin entre las previsiones efectuadas en el
presupuesto; y puede explicar porque se han producido desviaciones. La contabilidad
administrativa no se encuentra regulada por normas o reglamentos como en la contabilidad
financiera, ya que su propsito es servir a la alta direccin en la elaboracin de informes
gerenciales para la toma de decisiones.
La Contabilidad Administrativa es aquella que proporciona informes basados en la tcnica
contable que ayuda a la administracin, a la creacin de polticas para la planeacin y control de
las funciones de una empresa.
Se ocupa de la comparacin cuantitativa de lo realizado con lo planeado, analizando por reas
de responsabilidad. Incluye todos los procedimientos contables e informaciones existentes, para
evaluar la eficiencia de cada rea.
Sistema de informacin al servicio de las necesidades de la administracin, con orientacin
pragmtica destinada a facilitar las funciones de planear.

Contabilidad por actividades

Modalidad de la contabilidad administrativa que implica la clasificacin y operacin de las
cuentas de distintas actividades, con objeto de facilitar el proceso de ajustar a un plan el
funcionamiento de una organizacin; una contabilidad por funciones. Su aplicacin principal se
indica en situaciones en que el planeamiento por adelantado, la autoridad, la responsabilidad y
la obligacin de dar cuenta pueden asociarse con centros o unidades pequeas de operacin. Por
su nfasis en cuanto a la responsabilidad sobre las operaciones y el rendimiento de cuentas, la
contabilidad por centros de actividad proporciona una mayor realidad, as como tambin un
incentivo en la delegacin de la autoridad administrativa.

Contabilidad de organizaciones de servicios

Es aplicable a todos los tipos de organizaciones e industrias de servicios, son definidas de varias
formas. Son organizaciones que producen un servicio ms que un bien tangible como las firmas
de contadores pblicos, firmas de abogados, consultores administrativos, firmas de propiedad
raz, compaa de transporte, bancos y hoteles. Casi todas las organizaciones no lucrativas o no
para utilidad son industrias de servicios. Son ejemplos hospitales, escuelas y un departamento
de reforestacin.

Contabilidad electrnica
Es la obligacin de llevar los registros y asientos contables a travs de medios electrnicos e
ingresar de forma mensual su informacin. Es un reporte contable con fines fiscales, ya que
toma en cuenta la operacin de actividades diarias.
Este proceso requiere datos que son obligatorios, por ejemplo, quien emite y recibe facturacin,
descripcin de los artculos, cantidades, costos unitarios y totales de los productos o servicios,
formas de pago (efectivo, transferencia, cheque o desconocido) por mencionar algunos. Entre
estos registros se incluyen los siguientes: Inventarios, Mtodos de Evaluacin y Estados de
Cuenta.
Estos reportes deben de ser transformados en archivos electrnicos con la extensin XML,
codificados con ayuda de un sistema informtico. En Mxico, a partir del 1 de julio de 2014,
estn obligados a llevar contabilidad electrnica y enviar esta informacin al SAT las personas
morales, incluidas las personas morales con fines no lucrativos, y las personas fsicas con
actividad empresarial.
En el caso mexicano podemos ver la adopcin de reformas fiscales aprobadas en diciembre de
2013, mismas que han hecho obligatoria la modalidad de Contabilidad Electrnica, a travs de
la cual se fiscaliza la captacin de recursos para el erario pblico de una manera ms eficiente,
esto mediante diversos esquemas tributarios y el uso de sistemas informticos accesibles al
pblico en general.
El fundamento de dicho precepto se encuentra en el Artculo 31, Fraccin IV de la Constitucin
Poltica de Los Estados Unidos Mexicanos, durante 2014, se han hecho pblicas varias
resoluciones sobre la miscelnea fiscal que especifican las bases y procedimientos por medio de
las cuales se debe cumplir la obligacin; por ejemplo, en la sptima resolucin de
modificaciones a la miscelnea fiscal, junto a su anexo nmero 24, se ha establecido la manera
en que deben enviarse las contabilidades de los contribuyentes asignando un periodo y ciertos
requisitos para la presentacin de la informacin en funcin del rgimen fiscal al que estn
inscritos y de los ingresos obtenidos en el ejercicio fiscal anual a partir de Enero de 2015.

ESTRUCTURA BASICA DE LA CONTABILIDAD

Las cuentas
Las cuentas son los instrumentos de representacin y medida de cada elemento patrimonial.
Cada una consta de una denominacin y un cdigo numrico, que la identifican de manera
nica. Estos elementos identificativos son la representacin de la realidad de los elementos del
patrimonio, escritos en un papel o en un registro electrnico. Por tanto, hay tantas cuentas como
elementos patrimoniales tenga la empresa. La regulacin contable suele establecer libertad para
que cada entidad disponga las cuentas que va a utilizar en su proceso contable y el grado de
detalle de su informacin, aunque hay legislaciones (como por ejemplo Francia, Mxico,
Espaa o Per) que establecen planes o manuales de cuentas orientativos para que sean
utilizados por las empresas y aunque la legislacin contable en materia de nmero y nombre de
cuentas no suele ser obligatoria, si es utilizado habitualmente de forma homognea por las
empresas de un mismo pas. El plan contable de una empresa es la codificacin del conjunto de
cuentas que utiliza una empresa, incluye todas las cuentas y las agrupaciones de las mismas. De
acuerdo con esto, por ejemplo es habitual, que existan cuentas para los inmuebles, el mobiliario
y el conjunto de inmovilizado de una empresa, las mercancas, las materias primas, las deudas
de clientes y los crditos con proveedores, las cuentas y prstamos bancarios, as como cuentas
para los distintos gastos e ingresos existentes como pueden ser gastos de personal, financieros,
de servicios recibidos. Cada empresa tambin dispone del grado de desarrollo que quiere utilizar
en su sistema contable Las cuentas suelen agruparse en distintas partidas o grupos que reflejan
los mismos conceptos de bienes o gastos.
Grficamente se dibujan como una "T", donde a la parte izquierda se llama "dbito" o "debe" y
a la parte derecha "crdito o "haber", sin que estos trminos tengan ningn otro significado
ms que el indicar una mera situacin fsica dentro de la cuenta (l debe es la parte izquierda de
la cuenta y el haber es la parte derecha de la cuenta, y no representan otra cosa como lo pueden
indicar las diferentes acepciones de estas palabras). Hay dos tipos de cuenta: de patrimonio y de
gestin o de resultados. Las cuentas de patrimonio aparecern en el balance y pueden formar
parte del activo o del pasivo (y dentro de este, del pasivo exigible o del capital, tambin
llamado fondos propios o patrimonio neto). Las cuentas de gestin o de resultados son las que
reflejan ingresos o gastos y aparecern en la cuenta de Prdidas y Ganancias.
Independientemente de si las cuentas son de patrimonio o de resultados, tambin se dice que por
su naturaleza son deudoras o acreedoras. Las cuentas son deudoras cuando, siendo de
patrimonio, se refieren a un activo o, siendo de gestin, se refieren a un gasto; y son acreedoras
cuando, siendo de patrimonio, se refieren a un pasivo o a una cuenta de capital, o cuando,
siendo de gestin, se refieren a un ingreso.

Convenio de cargo y abono y sistema de partida doble

Cargar o debitar una cuenta es hacer una anotacin en l debe. Abonar o acreditar una cuenta es
hacer una anotacin en el haber. En las cuentas de activo, cuando este aumenta, se cargan, y
cuando disminuye, se abonan. En las cuentas de pasivo y de capital, cuando este aumenta, se
abonan, y cuando disminuye, se cargan.
Se refiere al efecto que tienen las transacciones comerciales sin alterar la ecuacin patrimonial.
Cada transaccin afecta el balance, cambia los valores en el patrimonio, pero sin alterar la
igualdad de la ecuacin. En cada una de esas transacciones, actan por lo menos dos cuentas.
Existen siete tipos de transacciones que siguen la teora del cargo y del abono.

Sistema de partida doble

El sistema de partida doble consiste en que, en cada hecho contable, se ha de producir al menos
un cargo en una cuenta y un abono en otra, y la suma de los cargos debe ser igual a la suma de
los abonos efectuados; en otras palabras, todos los recursos que existen en una empresa son el
resultado de la aplicacin de recursos que tuvieron una fuente definida.

La "partida doble" como tcnica contable obedece a los siguientes criterios:

Correspondencia: quien recibe es deudor, quien entrega es acreedor;
Reciprocidad: no hay deudor sin acreedor y viceversa;
Equivalencia: todo valor que ingresa debe ser igual al valor que sale;
Consistencia: todo valor que ingresa por una cuenta debe salir por la misma cuenta;
Confrontabilidad: las prdidas se debitan, las ganancias se acreditan.

Saldo

Se llama saldo de una cuenta a la diferencia entre los dbitos (anotaciones realizadas en el debe
de una cuenta) y crditos (anotaciones realizadas en el haber de una cuenta). Cuando los dbitos
sean mayores que los crditos ser saldo deudor, sin embargo cuando los crditos sean mayores
que los dbitos ser saldo acreedor. Cuando los dbitos sean iguales a los crditos, se entender
que la cuenta est saldada, balanceada o sin saldo.

Elaboracin del balance y de la cuenta de resultados

Cuando se han realizado todas las anotaciones contables en el libro diario se calcula el saldo de
cada una de las cuentas y se elabora un estado transitorio denominado balance de comprobacin
o de saldos, que es un listado de todas las cuentas abiertas con su saldo. La suma de los saldos
acreedores debe ser igual a la suma de los saldos deudores, debido al sistema mencionado de
partida doble.
Partiendo del balance de sumas y saldos se realiza el denominado asiento de regularizacin en el
que se regularizan todas las cuentas de ingresos y gastos y aparece la cuenta de prdidas y
ganancias. El balance de situacin se obtiene as despus de regularizar el balance de
comprobacin.

ESTADO DE RESULTADOS
En contabilidad, el estado de resultados, estado de rendimiento econmico o estado de prdidas
y ganancias, es un estado financiero que muestra ordenada y detalladamente la forma de cmo
se obtuvo el resultado del ejercicio durante un periodo determinado. El estado financiero es
cerrado, ya que abarca un perodo durante el cual deben identificarse perfectamente los costos y
gastos que dieron origen al ingreso del mismo. Por lo tanto debe aplicarse perfectamente al
principio del periodo contable para que la informacin que presenta sea til y confiable para la
toma de decisiones.

Es un documento de obligada creacin por parte de las empresas, junto con la memoria y
el balance. Consiste en desglosar, los gastos e ingresos en distintas categoras y obtener
el resultado, antes y despus de impuestos.
ESTADO DE RESULTADOS
+ Ingresos por actividades
-

Descuentos y bonificaciones

= Ingresos operativos netos

-

Costo de los bienes vendidos o de los servicios prestados

= Resultado bruto
-

Gastos de ventas

Gastos de administracin

= Resultado de las operaciones ordinarias

+ Ingresos financieros
-

Gastos financieros

+ Ingresos extraordinarios
-

Gastos extraordinarios

+ Ingresos de ejercicios anteriores

-

Gastos de ejercicios anteriores

= Resultado antes de impuesto a las ganancias

-

Impuesto a las ganancias

= Resultado neto

FLUJO DE EFECTIVO
Es un estado contable bsico que informa sobre las variaciones y movimientos de efectivo y sus
equivalentes en un perodo determinado.

Objetivo

Suministrar a los usuarios de los estados financieros las bases para evaluar la capacidad que
tiene la empresa para generar efectivo y el equivalente a ste, as como sus necesidades de
liquidez, toma de decisiones econmicas, as como las fechas en que se producen y el grado de
certidumbre relativa de su aparicin.

Mtodos

Existen dos mtodos para exponer este estado. El mtodo directo y el indirecto.
El directo expone las principales clases de entrada y salida bruta en efectivo ( Flujos de efectivo
de Operacin, Inversin y Financiamiento)
El mtodo indirecto, el cual parte del resultado del ejercicio y a travs de ciertos procedimientos
se convierte el resultado devengado en resultado percibido.
El resultado que se obtiene puede ser positivo o negativo. La importancia de este estado es que
nos muestra si la empresa genera o consume fondos en su actividad productiva. Adems permite
ver si la empresa realiza inversiones en activos de largo plazo como bienes de uso o inversiones
permanentes en otras sociedades.
Finalmente el estado muestra la cifra de fondos generados o consumidos por la financiacin en
las cuales se informa sobre el importe de fondos recibidos de prestadores de capital externo o
los mismos accionistas y los montos devueltos por va de reduccin de pasivos o dividendos.
Este estado es seguido y analizado con mucha atencin por los analistas que estudian a las
empresas ya que de l surge una explicacin de las corrientes de generacin y uso de los fondos,
lo cual permite conjeturar sobre el futuro de la empresa.

Variaciones
Determinados marcos normativos han establecido variaciones simplificadoras respecto del
formato estndar, con informacin de muy escasa relevancia. Sin embargo, en la mayora de los
pases se va tendiendo modelos similares al establecido en las normas internacionales. La
diferencia radica fundamentalmente de la definicin de "fondos". En el caso del Estado de Flujo
de Efectivo, la definicin de fondos se restringe al efectivo y sus equivalentes. En otros casos,
los fondos pueden abarcar otros activos de corto plazo e incluso ampliarse a la totalidad de
activos y pasivos de corto plazo. Ejemplo de variaciones son:
Estado de Variaciones en el Capital Corriente, donde Capital Corriente es la diferencia entre el
activo corriente y el pasivo corriente. Era una opcin en Argentina hasta la incorporacin de la
Resolucin Tcnica 19. En Espaa se denominaba Estado de Origen y Aplicacin de Fondos
con el mismo alcance y para ejercicios iniciados antes del 1 de enero de 2008.
Estado de Origen y Aplicacin de Fondos, donde Fondos incluye Efectivo, Inversiones de Corto
Plazo y Crditos por Venta de corto plazo. Era una opcin en Argentina hasta la incorporacin
de la Resolucin Tcnica 19 pero de nula o escasa aplicacin.
Adems de lo anterior estos modelos difieren en el formato, ya que en lugar de las tres
clasificaciones mencionadas, las distinciones se hacen de acuerdo al signo de los movimientos
de fondos (entradas o salidas).