SOY OPTIMISTA...

pero no se cumple
lo que planifico

Ernesto Blanco
La subestimacin del tiempo de ejecucin de tareas simples o complejas se
deriva del tipo de informacin que las personas seleccionan al planificar. Segn
la teora de la falacia de la planificacin, los individuos tienden a subestimar
los tiempos de ejecucin porque se concentran en informacin singular y
desestiman la informacin distribuida. Hay varios factores que explican la
predileccin de un tipo de informacin sobre el otro; en particular, el optimismo y
el exceso de confianza.

Una persona que tiene como pasatiempo el aeromo

delismo planea construir un modelo 747 durante el fin de
semana. Luego de comprar el juego de piezas empieza a en
samblar el avin. El domingo en la noche se da cuenta de
que se qued sin pegamento y no terminar el modelo segn
lo plane. Cul fue el error que cometi el aeromodelista?
Optimismo y planificacin
De acuerdo con la teora de la falacia de la planificacin
(Kahneman y Tversky, 1979), el aeromodelista utiliz slo
informacin singular; es decir, la informacin que se obtiene
al observar la tarea desde una perspectiva interna: aspectos
especficos de la tarea o actividades concretamente relacio
nadas con su secuencia. El aeromodelista utiliz el manual
de instrucciones del modelo. Desestim la informacin dis
tribuida; es decir, aquellos aspectos que no forman parte de
la secuencia especfica de la tarea, pero que pueden influir
en su desarrollo: experiencias del planificador, experiencias
de otros planificadores o cualquier informacin relacionada
con el contexto de la tarea (condiciones atmosfricas, acci
dentes geogrficos, situaciones polticas, situaciones sociales
y econmicas, leyes laborales y sindicatos, etc.).
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DEBATES IESA

El aeromodelista no consider la cantidad de pegamen

to que tena disponible ni el hecho de que los domingos
en la noche las tiendas que lo venden estn cerradas. Estos
factores no aparecen en el manual de instrucciones; pero,
sin duda, afectan la ejecucin. Por ello, el aeromodelista no
culmin la tarea en el tiempo previsto. Puede suponerse que
esta persona no estaba al tanto del asunto de la seleccin de
informacin; entonces, qu le hizo creer que podra ensam
blar el modelo durante el fin de semana?
Una de las causas por las que suele fallar la prediccin
de eventos es la creacin de escenarios mentales. La prime
ra aproximacin a la ejecucin de una tarea (de cualquier
tipo) se basa en estos escenarios. Con ellos imaginamos los
acontecimientos que describen el desarrollo de la tarea. Esta
prctica es muy til; pero los escenarios pueden convertir
se en optimistas si, al elaborarlos, slo se imaginan sucesos
positivos y se obvian contratiempos que pudieran entorpe
cer la conclusin feliz de la planificacin mental. Si este es
el caso, los escenarios hacen sentir un optimismo superior
al que la tarea puede garantizar. Daniel Kahneman y Amos
Tversky (1979) han encontrado que la concentracin en
informacin singular y la desestimacin de la informacin

distribuida llevan al planificador a desarrollar predicciones

excesivamente optimistas: considerar menos tiempo del ne
cesario para concluir la tarea.
Suponga que se le propone al aeromodelista el siguiente
ejercicio:
1. Elabore un plan para ensamblar el avin. Luego calcule
el tiempo que utilizar para ensamblarlo. Para esto con
sidere nicamente la informacin que se muestra en las
instrucciones de ensamblaje.
2. Repita el ejercicio anterior pero esta vez, adems de
considerar la informacin de las instrucciones, consi
dere tambin cualquier hecho o informacin que, de
acuerdo con su experiencia, pudiera afectar el desarro
llo de la tarea de ensamblar el avin.
Al finalizar ambos ejercicios y comparar sus clculos de
tiempo, posiblemente el tiempo previsto en el segundo ejer
cicio sea mayor que el del primero, puesto que el aeromode
lista consider ms informacin al planificar. Tal vez incluy
holguras de tiempo para comprar materiales no incluidos en
la caja del modelo, tales como pegamento, pintura, papel de

lija o una herramienta necesaria, pero que no la tiene. Quiz

consider el grado de dificultad para armar el modelo, lo
cual influye en el tiempo que necesitar para armarlo.
La diferencia entre ambos ejercicios radica en que el
primero soslaya informacin que es del dominio del aero
modelista. En consecuencia, se subestima el tiempo para
ensamblar el modelo y la planificacin se convierte en opti
mista. Mientras que la segunda planificacin incluye facto
res que el planificador conoce y pueden afectar el desarrollo
de la tarea. En consecuencia, la segunda planificacin estar
ms ajustada a la realidad.
El optimismo se refiere al clculo del tiempo en s;
pero, qu sucede si el optimismo es conductual e indepen
diente del manejo inadecuado de la informacin? Qu pasa
si el planificador tiene un carcter optimista? Algunos
investigadores han discutido que una persona puede sen
tir optimismo con respecto al tiempo en que ejecutar una
tarea, como consecuencia de una o varias de las siguientes
razones (Armor y Taylor, 2002):
(a) La proximidad temporal de la tarea. Mientras la tarea
est lejos en el tiempo la gente tiene un sesgo optimista,

Volumen XII Nmero 2 2007

Ilustracin: Oswaldo Dumont

Soy optimista pero no se cumple lo que planifico

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Soy optimista pero no se cumple lo que planifico

que se atena cuando se aproxima su fecha de culmi

nacin. Por ejemplo, el estudiante que tiene un examen
dentro de dos meses se siente optimista porque an tie
ne mucho tiempo para estudiar. Al acercarse la fecha
del examen, el estudiante, que an no ha empezado
a estudiar, empieza a sentir temor de obtener un mal
resultado.
(b) La seleccin de la meta. El sesgo optimista se atena
cuando se escoge entre varias tareas. Una vez que hace
su seleccin, el individuo se convierte en optimista.
Piense en el mismo estudiante, ahora escogiendo entre
varias opciones de carrera universitaria. Mientras esco
ge una carrera y espera las respuestas de las universida
des, se siente un poco desconcertado y hasta pesimista;
una vez que lo aceptan en una universidad, se torna
optimista acerca del xito que tendr.
(c) Construccin mental de escenarios. Se infiere la proba
bilidad de un resultado a partir de escenarios imagina
dos, por lo general optimistas, acerca del futuro.
(d) Estados exaltados de motivacin. La gente puede en
contrar motivos para sentir exceso de optimismo. Por
ejemplo, los gerentes que conducen a sus empleados
a mostrar una actitud irracionalmente positiva hacia
la consecucin de metas pueden conseguir que stos
desarrollen exceso de optimismo. Con la esperanza de
obtener incentivos organizacionales (promociones, bo
nos o reconocimientos), los empleados pueden subesti
mar el tiempo necesario para desarrollar determinadas
tareas. Esta actitud conduce con frecuencia a la frus
tracin de quienes, en principio muy optimistas, sub
estiman el tiempo de ejecucin y luego consumen ms
tiempo del previsto.
Esto ltimo no implica que la motivacin al logro sea con
traproducente, pero debe mantenerse dentro de parmetros
objetivos. Si se motiva a un empleado para que logre una
meta en menor tiempo, se le debe tambin guiar y apoyar
para que considere mayor cantidad de informacin (distri
buida) al planificar. El optimismo es una cualidad que puede

Una de las causas por las

que suele fallar la prediccin
de eventos es la creacin de
escenarios mentales
conducir al logro de muchas metas; pero, cuando se trata de
tomar decisiones y prever tiempos de ejecucin, debe mo
derarse mediante la consideracin sistemtica de la mayor
cantidad posible de informacin.

El proceso de prediccin
El clculo del tiempo para el desarrollo de una tarea es una
prediccin basada en la evaluacin previa de todos los pasos
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DEBATES IESA

que, segn el planificador, deben seguirse para completarla.

Siendo el planificador quien determina los pasos y predice
el tiempo de ejecucin, es importante analizar cmo realiza
estas operaciones. Un planificador avezado utilizar la in
formacin disponible acerca de la tarea y la que proviene de
su experiencia acerca de tareas similares. Si el planificador
es inexperto, igualmente utilizar la informacin disponible
acerca de la tarea y si es astuto preguntar qu debe
hacer a planificadores experimentados u otras personas con
experiencia en tareas similares. En otras palabras, para pre
decir un resultado futuro, el planificador utiliza informacin
que recolecta del presente y el pasado. Luego de completar
la planificacin, la persona utilizar la meta como estmulo
para alcanzarla; es decir, realizar una conexin del presente
con el futuro que lo motivar al logro.
La relacin pasado-presente-futuro ha sido estudiada
por psiclogos sociales (Lewin, 1943; Bell y Mau, 1971; Kar
niol y Ross, 1996), que han discutido y demostrado median
te estudios empricos que, a menudo, los seres humanos se
comportan de acuerdo con sus interpretaciones del pasado y
concepciones del futuro. De observaciones acerca del compor
tamiento de personas con experiencias traumticas (accidentes
o agresiones en la infancia, por ejemplo) se desprende que con
frecuencia estas experiencias motivan el comportamiento de
la persona en el presente, como resultado de la interpretacin
que se hace de tales hechos. Diferentes individuos tienen dife
rentes interpretaciones de un mismo hecho. Esto explica, por
ejemplo, que muchos conflictos internacionales tengan sus
races en interpretaciones divergentes del pasado.
La concepcin del futuro modera, anlogamente, el com
portamiento presente. El futuro motiva el comportamiento
actual de la persona, quien desarrolla estrategias e invierte es
fuerzos para alcanzar sus metas (Lewin, 1943; Vroom, 1964).
Por ejemplo, un estudiante recin salido del bachillerato,
que anhela obtener un ttulo universitario, estar motivado
a cumplir todos los requisitos necesarios con la esperanza de
obtenerlo; es decir, desarrollar estrategias e invertir esfuer
zos para alcanzar la meta que se ha planteado.
Existe una tercera conexin que tambin explica el
proceso de prediccin de tiempos de ejecucin de tareas:
el vnculo entre el pasado y el futuro. Cuando una perso
na construye una prediccin como la de alcanzar una
meta evoca inmediatamente informacin disponible en su
memoria acerca de experiencias personales o ajenas, relacio
nadas con la meta seleccionada. Esta informacin le ayuda a
planear de qu manera alcanzar la meta. En el ejemplo an
terior, el estudiante de bachillerato que desea obtener un t
tulo universitario recopilar informacin acerca de la carrera
que quiere estudiar. Esta informacin, junto con la recabada
de experiencias de conocidos que hayan alcanzado una meta
similar o la recordada por familiares y amigos que hayan
estudiado en la universidad, es utilizada para formular la
estrategia que seguir para lograr su meta. De esta forma,
el estudiante planifica cmo alcanzar su meta, mediante la
vinculacin de informacin de experiencias del pasado, el
presente y el futuro imaginado.

Soy optimista pero no se cumple lo que planifico

La tendencia a interpretar el pasado que afecta el com

portamiento presente y la motivacin resultante de la inter
pretacin del futuro que impulsa hacia las metas indican
que los tiempos pasado y futuro son construcciones cognosci
tivas; en realidad no existen, pero afectan el presente. Durante
el proceso de prediccin del tiempo de ejecucin de una ta
rea, los planificadores utilizan experiencias de tareas similares
a la que se planifica (conexin con el pasado), informacin
disponible de la tarea (consideracin del presente) y se moti
van con la expectativa de alcanzar la meta (conexin con el fu
turo). Estas conexiones temporales, junto con las atribuciones
de causalidad social (atribucin de xito o fracaso a personas
o cosas involucradas en la ejecucin de tareas similares) y los
valores personales (disciplina para ejecutar la tarea, por ejem
plo), afectan el proceso de prediccin.
La variedad de interpretaciones de las experiencias (in
formacin distribuida), junto con la tendencia a no utilizar
tales experiencias, contribuye a que la conexin pasado-pre
sente conduzca a subestimar el tiempo de ejecucin de las
tareas. Igualmente, la elaboracin de escenarios mentales en
los que aparece el desarrollo de la tarea sin contratiempos,
contribuye a que el planificador sienta exceso de optimismo
y que la conexin presente-futuro tambin conduzca a sub
estimar el tiempo de ejecucin de las tareas.

Grado de confianza
Suele observarse que personas de distinta preparacin inte
lectual emiten toda clase de juicios y luego los respaldan con
gran seguridad. Esta confianza, a veces exagerada, queda en
entredicho cuando se descubre que la persona err en su
apreciacin. Se ha estudiado empricamente cmo algunas
personas muestran exceso de confianza en sus juicios sobre
cantidades inciertas, lo cual afecta la calidad de sus predic
ciones (Kahneman y Tversky, 1979; Alpert y Raiffa, 1982).
Este comportamiento se ha atribuido al uso de principios
heursticos: estrategias (o tcnicas) simplificadas que faci
litan la toma de decisiones (Kahneman y Tversky, 1972 y
1982; Bazerman, 1994). Los principios heursticos pueden
llevar a errores sistemticos, porque reducen la compleja ta
rea de predecir eventos a operaciones sencillas. Tales princi
pios conducen con frecuencia a decisiones rpidas y eficien
tes; pero, cuando son aplicados inadecuadamente, pueden
conducir a errores en la toma de decisiones.
Los principales principios heursticos que se han estudia
do son la representatividad, la disponibilidad y el anclaje y
ajuste. La representatividad es la tendencia a predecir la pro
babilidad de un evento, considerndolo tpico o representativo
de acontecimientos ocurridos anteriormente. Por ejemplo, se
pide la probabilidad de acierto para el tiempo de ejecucin
previsto para la tarea A. Luego de analizar la tarea, se concluye
que es parecida a las tareas B y C, desarrolladas anteriormente
y con tiempos de ejecucin similares al calculado para A. En
consecuencia, se procede a asignar al tiempo de ejecucin de A
una probabilidad basada en la experiencia con B y C.
Calcular la probabilidad de ocurrencia de un evento,
slo porque ste es representativo de otros que conocemos,

es una prctica eficiente en cuanto a la rapidez de la respues

ta, pero slo es apropiada para una primera aproximacin.
Debido a la rapidez con que se emite el juicio, podra estarse
desestimando informacin relacionada con el evento A que
no necesariamente est relacionada con los eventos B y C y,
viceversa, se podra considerar para el clculo de A informa
cin de B y C que no est relacionada con A. En cuanto a la
seleccin de informacin, se estara soslayando informacin
distribuida acerca del evento A.
El segundo principio la disponibilidad se refiere
a la tendencia a determinar la frecuencia de ocurrencia de
un evento y sus causas, por la facilidad con que eventos si
milares vienen a la memoria (Kahneman y Tversky, 1973).
Esta tendencia puede llevar a establecer correlaciones ilu

Mientras la tarea est lejos en

el tiempo la gente tiene un
sesgo optimista, que se atena
cuando se aproxima su fecha de
culminacin
sorias, pues el evento recordado no necesariamente refleja
la frecuencia de ocurrencia del evento que se evala. Por
ejemplo, si nos enteramos recientemente del accidente de
un avin de pasajeros y se nos dice que debemos realizar
un viaje de trabajo a otro pas, tenderemos a pensar que el
avin donde viajaremos puede sufrir un accidente. En forma
anloga, al calcular el tiempo para ejecutar una tarea que es
similar a otra que se recuerda con facilidad, lo ms probable
es que se atribuya un tiempo de ejecucin similar al de la
tarea recordada.
Utilizar eventos que se recuerdan con facilidad para
evaluar otros es, sin duda, una prctica recomendable; pero,
nuevamente, slo como una primera aproximacin. Si se
evala un evento A en funcin de uno B que se recuerda con
facilidad, podra conducir a desestimar informacin relacio
nada con A que es importante para su evaluacin. Adems,
podra estarse considerando informacin relacionada con B
que pudiera no ser importante para evaluar A. En el ejem
plo del accidente areo, se estara desestimando que, segn
las estadsticas de transporte, los aviones muestran la menor
tasa de accidentes por unidad de tiempo. Cuando alguien
calcula el tiempo de ejecucin de una tarea A, a partir del
tiempo de ejecucin de otra de fcil recordacin B, podra
estar desestimando informacin importante relacionada con
A o considerar informacin de B que no es relevante para la
planificacin de A.
El principio de anclaje y ajuste se refiere a la tendencia
a predecir valores en funcin de un valor inicial (anclaje) y,
a partir de ste, realizar ajustes que normalmente son insu
ficientes para establecer un valor final confiable. Los valores
que sirven de anclaje pueden derivarse de acontecimientos
Volumen XII Nmero 2 2007

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Soy optimista pero no se cumple lo que planifico

pasados, asignaciones aleatorias o cualquier otra informa

cin disponible. Por ejemplo, en una reunin del equipo de
investigacin y desarrollo (IyD) de una empresa fabricante
de alimentos, se requiere prever el tiempo para el montaje
de una lnea de produccin. En la reunin, uno de los in
tegrantes del equipo dice saber el tiempo que tard montar
una lnea similar ubicada en una fbrica de la competencia:
18 meses. Segn el principio de anclaje y ajuste, el equipo
de IyD tender a calcular el valor requerido para la nueva
lnea de produccin utilizando como punto de referencia 18
meses. Luego, mediante sucesivas valoraciones, ajustar el
valor hasta llegar al clculo final.
La prctica de utilizar un valor de referencia como pun
to de partida para la toma de decisiones es vlida, siempre y
cuando se trate de obtener una aproximacin. Si se requie
re mayor precisin, es necesario analizar en profundidad el
asunto sobre el que se quiere decidir. Para la lnea de pro
duccin se debera obtener mayor informacin acerca de los
pasos requeridos para su montaje (informacin singular) y
las experiencias de las personas que participaron en el mon
taje de la lnea de la competencia (informacin distribuida).

El optimismo es una cualidad

que puede conducir al logro de
muchas metas; pero, cuando
se trata de tomar decisiones y
prever tiempos de ejecucin, debe
moderarse
El uso de estos tres principios, como prctica habitual
en la toma de decisiones, puede conducir a errores en forma
sistemtica y, si no se tiene conciencia de ello, a exagerar el
grado de confianza en las decisiones. Al simplificar el anli
sis de la tarea que se planifica, se toman decisiones errneas
que se respaldan con gran seguridad, sin elementos objeti
vos para apoyar el juicio.

Ms all del optimismo irracional

Optimismo, prediccin y grado de confianza son factores que
se relacionan entre s durante el proceso de planificacin. To
dos son causantes de la subestimacin de los tiempos de eje
cucin, pues conducen a dejar de lado informacin que puede
ser fundamental. Ser optimista es un rasgo de personalidad
que conviene cultivar; sin embargo, deseos no prean reza
el dicho popular. El optimismo irracional, con frecuencia de
rivado de la elaboracin de escenarios mentales que no consi
deran contingencias y lleva a predecir eventos sin sustentacin
objetiva, puede causar inconvenientes durante la planificacin
de tareas. stas no sern ejecutadas exitosamente slo por el
deseo del planificador. Es necesario realizar un anlisis racio
nal de toda la informacin relacionada con la tarea y la referida
a contingencias que pueden afectar su desarrollo, si se quiere
lograr una prediccin ajustada a la realidad.
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DEBATES IESA

La tendencia a hacer pronsticos acerca del compor

tamiento de una variable est ms relacionada con las co
nexiones temporales (pasado-presente-futuro) tpicas de
los seres humanos que con el estudio pormenorizado de la
informacin relacionada con el evento que se quiere pronos
ticar. Esta tendencia a predecir resultados permite disminuir
la incertidumbre respecto del entorno que ocasiona la falta
de informacin. La prediccin constituye una valiosa herra
mienta de planificacin, ya que permite al planificador pre
pararse para los distintos escenarios que puedan aparecer.
No obstante, al hacer predicciones es necesario analizar la
mayor cantidad de informacin posible, para que el ejercicio
de planificacin est fundado en bases slidas; de otra for
ma, se reduce a un juego de azar en el que se desea acertar
resultados.
La elaboracin de predicciones de tiempo por medio de
tcnicas heursticas slo es recomendable para una aproxi
macin inicial. Si se utilizan adecuadamente, las tcnicas
heursticas ahorran gran cantidad de tiempo y esfuerzo. Sin
embargo, promueven la desestimacin de informacin que
puede ser til en el proceso de planificacin. Sabiendo que
somos propensos a utilizar tcnicas heursticas al decidir,
debemos tomar conciencia de que la decisin as tomada
tiene grandes posibilidades de estar equivocada. n
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Ernesto Blanco
Profesor del IESA