Actitud de ser lder en la actualidad.

Muchos son los retos que enfrentan los lderes de hoy, nos encontramos en una poca de francos
cambios

vertiginosos

en

temas

de

globalizacin,

tecnologa,

mercadotecnia,

reformas

gubernamentales, fuerza laboral e incertidumbre econmica.

Este clima de grandes y rpidos cambios exige una rpida adaptacin de las empresas y exigen
habilidades y actitudes nuevas de parte de los lderes de hoy.
La mayora de las competencias que un lder actualmente debe tener son conductuales y pueden ser
aprendidas y desarrolladas, enlistamos 10 habilidades que requiere el lder de la actualidad.

1. Pensamiento Estratgico.
El lder sabe cul es el trabajo de hoy, siempre va un paso a delante y toma decisiones para el futuro
de la empresa. Evala los mtodos y sistemas de trabajo actuales. Establecer prioridades segn las
metas principales. Aprende cosas nuevas. Fomenta la innovacin apoyando a los talentos que
asumen riesgos inteligentes.

2. Colaboracin.
No es suficiente que el lder mantenga una actitud positiva al servicio y la colaboracin, adems
debe cerciorase que sesgos de colaboracin entre el personal o las distintas reas de la empresa.

3. Comunicacin.
El lder debe saber expresarse correctamente por todas las vas competentes a su cargo, es decir,
pequeos grupos, grandes conferencias, comunicacin uno a uno, redaccin, va e-mail, incluso en
las redes sociales. El lder adems debe vigilar que las distintas reas de la empresa mantengan
comunicacin eficientemente para mejorar cada uno de los procesos, ya que ningn proceso es
completamente aislado y se ahorra mucho tiempo y dinero eliminando problemas de comunicacin.

4. Inteligencia emocional.
Est probado que las emociones se contagian, un lder que muestra optimismo, confianza en s
mismo y empata, se debe reconocer que la fortaleza emocional es clave para el liderazgo.

5. Pensamiento Crtico.
Los pensadores crticos cuestionan la sabidura convencional, lo que se da por hecho, las inferencias
y las teoras no comprobadas, suelen preguntarse por qu se hace as?, cmo se sabe que este
proceso es el correcto? Se preguntan de manera automtica para acelerar la toma de buenas
decisiones, para no causar "parlisis por anlisis".

6. Motivacin.
En nuestro pas es un punto que no muchos toman en cuenta, la motivacin suele ser el hacer sentir
afortunado al trabajador por tener un empleo o darles exclusivamente recompensas monetarias. En
realidad se debe pagar lo justo y entender que hay otros motivadores como crecer en competencias,
autonoma, y nuevas oportunidades de crecimiento laboral.

7. Retroalimentacin.
El Lder de hoy requiere observar siempre el trabajo de lo dems y apuntarle a los dems cuando es
sobresalientemente bueno, o el caso contrario, cuando hay muchas deficiencias, pero no slo se
trata de sealar sus apuntes, sino que debe buscar soluciones y nuevos enfoques.

8. Hacer frente a las conversaciones difciles.

No hay que evitarlas, y en lo posible tampoco postergarlas, se debe aprender a actuar con destreza
bajo la presin del interlocutor, hay que recordar que un lder soluciona problemas y genera
confianza, es momento de ponerlo en prctica.

9. Ser un Coach.
El lder no debe hacer el trabajo de los dems, el lder debe preocuparse porque cada quien haga su
trabajo efectivamente, ayuda a la gente a aprender, a mejorar su trabajo y a tomar decisiones por s
mismos. Ser lder hoy en da implica saber alimentar las habilidades de los dems.

10. Saber explotar su imagen.

Es importante hacerse notar como una persona con valores y responsabilidad. Hablar de temas
como diversidad, integridad, comunidad y actitud de servicio, por ejemplo, debe ser cosa de todos
los das en la empresa, hay que fomentar los valores institucionales y demostrar quin mejor que un
lder para hacerlo.

Ventajas de Apertura de Comunidades Acadmicas

La calidad y la igualdad educativas son dos valores a los que se alude frecuentemente en las
instituciones de Educacin Superior. Sin embargo, lejos de tener un sentido unvoco, ambos
conceptos son interpretados de manera diferente y a veces absolutamente contrapuestos entre los
distintos actores, a los que guan posiciones basadas en identificaciones ideolgicas, no siempre
conscientes. Los miembros de la comunidad, sostienen y fundamentan sus apreciaciones en relacin
a estos valores, las que se traducen en las distintas acciones que se emprenden y en las normativas
que regulan el funcionamiento institucional. En este trabajo se describen brevemente los aportes de
Burton Clark (1993) a la comprensin de las instituciones de Nivel Superior, como un primer
intento de acercamiento a esta problemtica, los que se consideran pueden servir de base para el
anlisis, en situaciones concretas, de la incidencia de las caractersticas distintivas de las
comunidades acadmicas de Educacin Superior en las formas de valorar la calidad y la igualdad
educativas.

Posicionamiento sobre la
estrategia tecnolgica
Posicin Tecnolgica de la Organizacin
Las tecnologas de cara a su inters en los procesos de innovacin tecnolgica pueden ser
clasificadas con criterios genricos y que tienen una raz endgena, propia de la tecnologa, es
decir, valoran su dificultad, su grado de madurez y su valor competitivo, sin considerar las
capacidades, recursos, habilidades y caractersticas de aqul que la genera. Es el caso cuando
se consideran criterios de anlisis de la innovacin tecnolgica como los siguientes:

Clasificacin de tecnologa por su grado de innovacin.

Clasificacin de la tecnologa por su grado de madurez.

El valor competitivo de las tecnologas respecto de su madurez.

Sin embargo, en una organizacin innovadora, la capacidad tecnolgica es un factor vital en el

proceso innovador. Por ejemplo, la mayora de las opiniones coinciden en conceder muy
escasas posibilidades de xito en la innovacin radical a empresas con pobres capacidades
tecnolgicas. Del mismo modo, en los sectores maduros se espera que las innovaciones ms
importantes y significativas provengan de los lderes tecnolgicos del mercado.
Cuando se habla de riesgo de mercado, uno de los factores sealados como principal fuente de
riesgo de mercado, es el hecho de que el producto innovador no llegue a satisfacer las
necesidades del cliente, pero tambin forma parte de ese riesgo el hecho de que productos
competidores las satisfagan antes o lo hagan ms plenamente. La calidad del producto y la
rapidez con la que se pone en el mercado, dependen muy directamente de la capacidad de la
empresa en desarrollar la nueva tecnologa. Se trata, pues, de proporcionar un criterio que
exprese la capacidad de la empresa para generar tecnologa, lgicamente en comparacin con
las capacidades de los competidores.
Una posicin dominante en tecnologa implica ser reconocido como uno de los lderes
tecnolgicos del sector. Un puesto de vanguardia en la innovacin que est avalado por una
historia con lanzamientos exitosos de productos innovadores al mercado que, en justa
correspondencia, se reflejan con peso notable en la cuenta de resultados del lder.
Otro indicador de la posicin dominante es el activo tecnolgico y de conocimiento de la
empresa, es decir, los derechos de propiedad y explotacin de muchas tecnologas que la
empresa ha desarrollado y la reconocida habilidad de la empresa para sacar novedades
apreciadas por el mercado. A los ojos de un hipottico inversor, ambos activos elevan y
diferencian el valor de mercado de esta empresa frente al de sus competidores.
La posicin dominante en una actividad supone ser identificado como un pionero tecnolgico
que, junto al dominio de las tecnologas actuales, base o clave, en su sector, tiene en marcha
diversas investigaciones sobre tecnologas embrionarias y participa y desarrolla varios
proyectos de aplicacin de otras emergentes.
Por otro lado, la estrategia tecnolgica de esa actividad en la que se tiene una posicin
dominante, est perfectamente sincronizada con la estrategia general del negocio, en el sentido

de que la primera apoya a la segunda y evoluciona con ella, adaptndose a la dinmica de los
mercados. En las fases iniciales y de crecimiento fomenta la aparicin de nuevas tecnologas y
la mejora de las existentes, para incidir ms en las caractersticas de calidad del producto que
satisfacen al cliente. En las fases de madurez y envejecimiento proporciona procesos rpidos,
eficaces y econmicos, sin olvidar la bsqueda de innovaciones radicales que cambien el ritmo
competitivo de mercado. El dominante est en una mejor situacin para tomar cualquier
iniciativa competitiva en el mercado.
Estar en una posicin dominante y, en especial mantenerse en ella, supone poseer unas
excelentes y entrenadas capacidades de desarrollo, soportadas en una eficiente gestin del
conocimiento y en la alta competencia tcnica de sus RR.HH, algunos de los cuales gozan de
reputacin en los mbitos cientficos y acadmicos.
El Cuadro presenta los diferentes posicionamientos competitivos que puede tener una
actividad en la empresa. Lgicamente, suponen una prdida gradual de capacidad tecnolgica
a partir de la posicin dominante e implican, bien una direccin, sino desacertada, no
plenamente correcta de la estratgica tecnolgica, o un relajamiento de los esfuerzos y recursos
dedicados a conseguir el liderazgo tecnolgico.

As, una posicin fuerte significa normalmente independencia tecnolgica, es decir, iniciativa

suficiente para decidir los proyectos de I+D autnomamente, en funcin de los intereses de la
empresa, a pesar de que sta no sea an reconocida como uno de los lderes del sector. Este
tipo de posicionamiento entraa un alto compromiso tecnolgico y tambin una probada
capacidad de desarrollo. Quiz no est an en la vanguardia del sector, pero se est en
condiciones de competir con garantas en muchos de los segmentos de mercado.
El calificativo de favorable se puede aplicar a aquellas situaciones en las que la empresa, pese
a no tener la iniciativa tecnolgica elevada, tiene unas excelentes capacidades, una alta
eficiencia que le permite asimilar y optimizar los desarrollos de otros y aprovecharlos
plenamente en sus mercados. Es un seguidor avezado y esa habilidad le coloca en posicin de
acceso, con pequeo esfuerzo adicional, a la iniciativa de algunos desarrollos. Normalmente,
este tipo de empresas tienen una fuerte posicin competitiva en segmentos especficos del
mercado, en los que aprovechan esa eficiente capacidad para adaptar producto y tecnologa a
su parcela de mercado. Las carencias de la iniciativa tecnolgica suelen estar compensadas por
una excelente habilidad en los procesos y un coste ajustado.
Como sostenible cabe calificar la situacin de aquellos competidores que no tienen una
estrategia tecnolgica independiente, sino que son simplemente seguidores. La competitividad
de su actividad no descansa en la habilidades tecnolgicas, sino en otras como las productivas,
comerciales, etc.. La tecnologa se considera ms un medio de actualizacin que un
instrumento de innovacin. Sin embargo, como en el caso anterior, tiene personas con
capacitacin tcnica suficiente en procesos y productos, con los que, en su caso y con un
esfuerzo significativo, podra mejorar su posicin.
La posicin dbil representa un degradacin del posicionamiento de empresas que, estando en
una posicin sostenible, su talento tecnolgico no ha sido capaz de actualizar su productos y
sus procesos y, en consecuencia, su oferta, respecto a la competencia, comienza a mostrar
deficiencias en la calidad, en el servicio, en las caractersticas del producto, etc., que debilitan
y degradan la posicin competitiva de la actividad y sealan una peligrosa imagen de
obsolescencia. Son empresas habitualmente focalizadas al corto plazo, en las que el esfuerzo
tecnolgico se orienta ms a corregir defectos y bajar costes que a generar nuevos productos.
Segn estos razonamientos, una empresa con un posicionamiento tecnolgico sostenible en
una determinada actividad y que decida iniciar un proyecto en una tecnologa base o madura,
tiene pocas opciones de xito si otras empresas con posicionamientos fuertes, dominantes e

incluso favorables, deciden iniciar proyectos similares. Prcticamente, slo le quedan las
opciones de incrementar notablemente el esfuerzo de desarrollo o abandonar el proyecto.
Adems, incrementar el esfuerzo del desarrollo es, habitualmente, una tarea complicada. En
primer lugar, porque en empresas con posicionamientos sostenibles, los recursos disponibles
estn ms orientados al perfeccionamiento y optimizacin de procesos que al desarrollo de
nuevas tecnologas y productos. En segundo, porque si se trata de tecnologas clave o base
mejor dominadas por los fuertes, stos tienen el reto ms a su alcance que la empresa en
situacin sostenible. Jugar a ponerse al da puede ser excesivamente costoso y tener un premio
en rentabilidad exiguo.
Sin embargo, puede tener mayores posibilidades si la innovacin tecnolgica que afronta es
embrionaria o emergente. El reto es similar para todos, pero afortunadamente son pocos los
competidores que inician proyectos en tecnologas embrionarias. Las empresas en posiciones
dbiles y sostenibles pueden acudir a reforzar sus capacidades y, especialmente, a
concentrarlas en una o unas pocas lneas de desarrollo para aumentar sus posibilidades de
xito.
De hecho, muchas pequeas empresas en alta tecnologa han adquirido posiciones dominantes
en algn desarrollo tecnolgico a travs de concentrar desde su inicio, todos sus esfuerzos de
desarrollo en una sola rea tecnolgica.
Por ltimo, cabe sealar que una posicin de liderazgo tecnolgico demanda mantener un
elevado nivel de excelencia en todas las reas funcionales de la empresa, no slo en la funcin
de I+D. La excelencia pasa por una correcta sintona entre todas las funciones y departamentos
y, en especial para I+D, en conseguir una visin clara de los mercados y sus necesidades, en
conocer y comprender la posicin real de los competidores y en conjuntar una capacidad
tecnolgica que integre todas las etapas del proyecto de I+D, desde la idea inicial a la
generacin y mejora de la tecnologa, a la industrializacin del producto, al soporte del
producto y, finalmente, hasta la atencin crtica e investigacin de las necesidades nuevas o
an insatisfechas del cliente.