Universidad Mariano Glvez de Guatemala.

Centro universitario, Escuintla Guatemala

Administracin de Empresas
3er. Ciclo,

Administracion III
Licda. Jeimy Xiomara Orellana

TEMA:
PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA

NOMBRE:

CARNET:

LailaMishel Gil Morales

2522-14-19106

Max Alejandro Gil Morales

2522-14-18046

JosBenjamnHernndezLpez

2522-14-18069

Carlos Cigela

2522-13-22024

Pedro Antonio Castro Ramrez

2522-14-18048

Escuintla, Guatemala, 24 de Mayo de 2015.

ndice
1.
2.
3.
4.
5.
6.
2

Paginas no.
Introduccin a la PEA...4 y 5
La cultura y a Planeacin Estratgica..6 y 7
Planeacin para Planear..,8,9,10 y 11
Bsqueda de Valores12 y 13
Formulacin de la Misin...14,15 y 16
Diseo de la Estrategia de Negocios.17

7. Auditoria del Desempeo.....17,18,19,20y 21

8. Anlisis de Brecha..22
9. Integracin de los Planes de Accin.23
10. Planeacin de Contingencias.............24
11. Implementacin.........24 y 25
12. Diagrama de Proceso de Planeacin Estratgica Aplicada.26
13. Conclusin27
14. Bibliografa28

PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA

Estrategia es la determinacin de los objetivos a largo plazo y la eleccin
de las acciones y la asignacin de los recursos necesarios para conseguirlos
1. Introduccin a la PEA
Planeacin.
Es el proceso de establecer objetivos y elegir, antes de tomar accin, los
msadecuados medios de lograr estos objetivos. Planear es decidir por anticipado.
Es el proceso de decidir antes de que se requiera la accin
3

La Planificacin estratgica.Es un proceso sistemtico de desarrollo e

implementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos.Dentro de los
negocios se usa para proporcionar una direccin general a una compaa (llamada
Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de
recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnologa de la informacin
y crear Estrategias de marketing para enumerar tan slo algunas aplicaciones
Planeacin estratgica.
Es el proceso a travs del cual quienes guan a la organizacin crean una
visin (imaginan) su futuro y desarrollan los procedimientos y las operaciones que
se necesitan para conseguir ese futuro.
La visin del futuro de la organizacin provee la direccin en la cual la
misma debe moverse y la energa para iniciar el movimiento. Este proceso es muy
diferente de la planeacin a largo plazo. Usualmente, esta es slo la extrapolacin
de las presentes tendencias del negocio. La creacin de una visin es ms que un
intento de anticipar el futuro y prepararse de acuerdo con el mismo. Implica la
creencia de que ciertos aspectos del futuro pueden ser influenciados y
modificados en funcin de lo que hacemos hoy.
Para que el proceso de planeacin estratgica sea exitoso, debe proveer
criterios para la toma de decisiones diarias y un modelo en relacin al cual, dichas
decisiones puedan ser evaluadas
Generalmente, la planeacin estratgica es vista como un ejercicio de la
alta direccin que tiene poco o nada que ver con el desenvolvimiento real de la
organizacin.
Wayne Widdis dice que las organizaciones toman dos tipos de decisiones
importantes: decisiones estratgicas y decisiones estratgicamente orientadas. La
alta direccin debe estar ntimamente involucrada en las primeras, ya que esas
funciones, siendo las ms importantes funciones ejecutivas lecorresponden.
A su vez, la alta direccin debe estar segura de que las segundas son
adecuadamente tomadas y ejecutadas. La administracin estratgica es la
ejecucin del plan estratgico.La Planeacin estratgica debe ser para las
organizaciones de vital importancia, ya que en sus propsitos, objetivos,
mecanismos, etc. se resume el rumbo, la directriz que toda la organizacin debe
seguir, teniendo como objetivo final, el alcanzar las metas fijadas, mismas que se
traducen en crecimiento econmico, humano o tecnolgico
CARACTERISTICAS

Estrategia es un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador.

Eldesarrollo de la estrategia es consciente, explcito y proactivo.

Estrategia es un medio de establecer los propsitos de la organizacin

entrminos de sus objetivos a largo plazo, los planes de accin y la
asignacin derecursos

Estrategia es una definicin del poder de competencia de la organizacin

Estrategia es una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a

lasoportunidades y amenazas externas a efectos de desarrollar una ventaja
competitiva

Estrategia deviene en un sistema lgico de diferenciar tareas y roles de

direcciny de ejecucin a nivel general de la organizacin, a nivel de la
realizacin de lasactividades comerciales y a nivel funcional, de modo que
la estructura se adecuada la funcin.

Estrategia es una forma de definir la contribucin econmica o no que

laOrganizacin har a cada uno de los interesados en su buen
desempeo(Accionistas, empleados, clientes, proveedores, comunidad,
etc.).

Planeacin estratgica debe darse tres preguntas claves

Dnde van?Sin un claro sentido de direccin sin una declaracin de misin,
sin unclaro alcance de las operaciones y sin un conjunto de objetivos y metas
unaorganizacin est a la deriva.
Cmo es el entorno?Al responder esta pregunta, la organizacin est forzada a
realizarun examen duro y objetivo de s misma, su entorno exterior, sus
competidores ylasamenazas y oportunidades que estos representan. Adems la
organizacin debe medir el desvo entre los objetivos y metas y su capacidad de
lograrlos.
Cmo llegarn?Esto es, cules son los modelos de negocios que pueden
permitir a laorganizacin lograr los objetivos y metas y cmo deben ser asignados
los recursos de la misma a efectos de que dichos modelos funcionen?
La necesidad de crear una visin del futuro es central al concepto de
planeacin estratgica
Al crear la visin de futuro no se debe pensar en los productos y servicios
hacer suministrados sino en las necesidades a satisfacer. Levitt sostiene que si las
empresas de ferrocarril americanas hubieran definido su misin como empresas
de transporte, podran muy bien ahora tener camiones, aviones y mnibus y
constituir ahora un grupo de empresas importantes desde el punto de vista
econmico, poltico y social.
Planeacin estratgica.
5

Es mucho ms que un proceso de creacin de una visin del futuro.

Requiere establecer objetivos y metas claros y lograrlos durante especficos
periodos de tiempo a efectos de lograr el estado futuro planeado. Estas metas
deben ser desarrolladas en el contexto del futuro estado deseado y ser realistas,
objetivas y conseguibles. Los objetivos y metas desarrollados en el proceso de
planeacin
La visin del futuro estado de la organizacin provee la direccin en la cual
la misma debe moverse y la energa para iniciar el movimiento.
El proceso de creacin de una visin futura (envisioning)
Planeacin estratgica es el proceso a travs del cual quienes guan a la
organizacincrean una visin de (imaginan) su futuro y desarrollan los
procedimientos y lasoperaciones que se necesitan para conseguir ese futuro.

2. LA CULTURA Y PLANEACION ESTRATEGICA

Falta de alineamiento cultural el caso Browning-Ferris (BF)Consideremos
un caso de falta de alineamiento entre la cultura y la visin.BF era una compaa
administradora de basura fundada en 1969 por Tom J. Fatjo, unhombre de
negocios tejano sin experiencia en la industria. En unos pocos aos, BF fuela
mayor compaa administradora de basura de EEUU, principalmente a travs de
laadquisicin de centenares de pequeas compaas en el pas. Su lema era: la
compaaque construy una industria. Estaba enfocada en las adquisiciones,
prestando pocaatencin a la gestin y al cumplimiento de las regulaciones. En
1976 la falta deconocimiento de la industria comenz a lastimarla y haba cada vez
menos compaaspara adquirir. Fatjo entreg el control de BF a Harry Phillips, un
ejecutivo experto enadministracin de basura.
En los doce aos siguientes, los ingresos y las gananciascrecieron de la
misma manera que las dificultades con los reguladores. En 1988, en lamedida que
ms y ms controles empezaron a impactar a la compaa y a la industria,
lacultura de crecimiento de BF entr en colisin con dichas presiones. En 1987,
William Ruckelshaus, ex-director de la Agencia para la Proteccin delAmbiente,
fue nombrado CEO con el cometido de resolver los problemas de lacompaa con
las diversas agencias reguladoras. WR, era un completo burcrata queadems
haba trabajado en el Departamento de Justicia de los EEUU y tena
ciertaexperiencia de negocios por haber trabajado en Weyerhauser, la compaa
maderera. Notena, sin embargo experiencia prctica de manejo de negocios y
poco conoca de lospormenores de manejar una gigantesca compaa
administradora de basura.Aparentemente WR aplic su tiempo a manejar
directamente los problemas regulatoriosde la compaa y a ser portavoz de la
6

misma. El manejo del da a da de la compaa fuelargamente descuidado y los

problemas comenzaron a crecer.
Cultura y valores
Cultura es un modelo de creencias y expectativas profundamente
mantenidas en comnpor los miembros de una organizacin. Estas creencias a su
vez dan lugar a valores, theendstate of being, que son apreciados por la
organizacin y sus miembros. Estos valores a su vez dan lugar a normas
especficas (para un lugar y un tiempodeterminados que son evidenciadas en el
comportamiento observable. Estecomportamiento normativo a su vez constituye
las bases para la validacin de lascreencias y valores de los que provienen las
normas.Este circuito cerrado creencias-valores-normas-creencias es el proceso de
desarrollocultural y explica la tenacidad que exhibe la cultura.
Modelos de culturas organizacionales
Deal and Kennedy propuso tempranamente los siguientes cuatro modelos
de cultura organizacional.
1. Cultura macho, el tipo duro. En esta cultura individualista, se toman altosriesgos
pero el entorno provee rpida respuesta con respecto a si la accin escorrecta o
no. La industria del entretenimiento y la de la publicidad son ejemplosde esta
cultura.
2. Cultura, work-hard/play-hard. Accin y diversin son el regalo de esta
cultura.Los empleados toman pocos riesgos y an estos pocos proveen rpida
reaccin;para tener xito los empleados tienen que mantener un alto nivel de
actividadesde menor riesgo relativo. Las organizaciones orientadas a la
venta,especialmente al detalle especializadas en la venta puerta a puerta son
ejemplosdestacadas de esta cultura.
3. Cultura apueste su empresa. Esta cultura requiere decisiones de alto
riesgodonde es necesario esperar aos antes de que el entorno de una clara
reaccinsobre la correccin de la decisin. Es una cultura de alto riesgo y lenta
reaccin.Muchas
organizaciones
de
alta
tecnologa,
especialmente
aeroespaciales, sonejemplos de esta cultura.
4. Cultura del proceso. Se provee poca o nula reaccin en esta cultura y para
losempleados es difcil medir lo que hacen. En vez de ello, se concentran en
cmoes realizado el trabajo. La mayora de las organizaciones reguladoras
sonejemplos de esta cultura.

3. Planeacin para planear

Aunque todo el mundo reconoce la importancia de planear antes de
empezar unproyecto complejo y de gran escala, se tiene menor conciencia de la
7

importancia deplanear para planear. Planeacin para planear significa la

consideracin a profundidaddes cmo ser realizada la planeacin en s misma
(quienes estarn involucrados, cul esel tiempo a aplicar, cules son las
consecuencias que se anticipan de la planeacin ycules podran ser las que no
se anticipan, qu recursos son necesarios, etc.). Si bienplanear la planeacin es
importante para la administracin de proyectos, es crtica parala planeacin
estratgica aplicada. En este caso, planear la planeacin es el trminoaplicado al
trabajo que debe ser realizado antes de la formal iniciacin del proceso den
planeacin aplicada.
Los individuos responsables de tomar las decisiones, determinarnsi la
organizacin est o no pronta para comprometerse en una formal
planeacinestratgica. Si la decisin es afirmativa, esta fase incluir la cuidadosa
seleccin delequipo de planeacin y el establecimiento de mtodos de brindar
informacin a losgerentes y a los subalternos y otros interesados de la
organizacin.Esta fase incluye los siguientes elementos:
1. Determinar si la organizacin est bien dispuesta para la planeacin
estratgica.
2. Desarrollar compromiso, especialmente del CEO o ejecutivo director
3. Identificar los miembros del equipo de planeacin
4. Educar a la organizacin en su conjunto, especialmente al equipo de
planeacinen relacin al proceso de planeacin estratgica
5. Determinar qu otros interesados (skateholders) en la organizacin necesitan
serapprised y los mtodos para mantener informados a ellos y a otros no
participantes en el proceso
6. Contratar para asegurar el xito del proceso.
Si, por un lado, una organizacin no est pronta para planear e implantar
Simultneamente y, por otro lado, realizar el trabajo ordinario de la misma, hace
pocadiferencia prctica qu proceso de planeacin se use o qu nivel de
habilidades deconsultora se disponen.Cuando la organizacin est pronta para la
planeacin estratgica, el mtodo que se elijaimpactar en las consecuencias del
plan para la organizacin.Apreciar la disposicin de la organizacin para la
planeacin estratgica es por lo tantoun crtico primer paso en la planear la
planeacin. Debe tenerse en cuenta una variedadde factores. Por ejemplo, la
viabilidad fiscal, la vitalidad de sus productos y servicios,su cultura, la forma de
distribucin de sus recursos, etc.
Tambin es importante tenerpresente es la seguridad en el empleo del CEO
y su postura frente al trabajo. El factorms importante tomado por separado para
determinar la disposicin de la organizacinpara la planeacin estratgica es el
inters y el compromiso del CEO con la planeacinestratgica.
El CEO (Chief Executive Officer).
Tal reza su denominacin en idioma ingls) o Director Ejecutivo, Consejero
Delegado, Presidente Ejecutivo o Principal OficialEl rol del CEO en la planeacin
estratgica
8

La vida y las estructuras de las organizaciones se han hecho cada vez ms

complejas,sobre todo en las ms grandes. En virtud de ello, a veces no es fcil
establecer quin esel CEO. Steiner establece que CEO es la persona o personas
que tienen la autoridad paraadministrar la empresa (presidente, presidente y vice o
alguna otra combinacin). Se pude usar el CEO para referirse a la funcin,
independientemente de quien oquienes la ejerzan.
Apreciacin del compromiso del CEOEs necesario evaluar su nivel de
compromiso con la planeacin Una va til de empezarel proceso es entrevistar al
CEO para conocer su personal visin para la organizacin ysu voluntad de
arriesgar para llevar esa visin a la realidad. Si podemos ayudar al CEOa
comprender que la planeacin estratgica es una va de asomarse, probar,
depurar,ganar respaldo e implantar esa visin, el proceso comienza bien. Si, por el
contrario, elCEO no tiene tal visin o, peor an, no est dispuesto a aceptar la idea
de que la visintiene un lugar en la creacin del futuro de la organizacin, las
perspectivas de unproceso de planeacin exitoso son pobres.Si una visin y
alguna disposicin a trabajar sobre ella estn presentes, debeentrevistarse a
quienes reportan al CEO en relacin a cmo la visin ha sidocompartida, sus
reacciones a la visin y qu reacciones ha provocado la visin En estecaso existe
el peligro de que el proceso de planeacin pueda ser visto como una meraforma
superficial de respaldar la visin del CEO pero existe tambin el peligro deignorar
tal visin o de pretender que la visin no existe y que no impactar en el
procesode planeacin.
El liderazgo estratgico del CEONo solamente es importante que el CEO
tenga una visin que mire ms all del presentehacia el futuro deseado. El CEO
debe ayudar a establecer las metas para articular esefuturo y los procesos para
medir el progreso en el logro de las mismas.Evaluacin del CEOEn definitiva, las
preguntas que es necesario hacer al CEO son las siguientes:
1. Usted, como CEO, cree que comprende suficientemente el tiempo y
lasenergas requeridos por el proceso de planeacin estratgica aplicada?
2. Est preparado para comprometerse en asegurar que el ciclo sea completado
deuna manera razonablemente profunda?En ausencia de respuestas afirmativas a
estas preguntas, el proceso de planeacin debesuspenderse hasta tanto la
educacin pueda solucionar la primera y reforzar la segunda.
Responsabilidades del CEO en la planeacin estratgicaEl CEO debe
proveer direccin global y asumir la responsabilidad final por el diseo yla
implantacin del plan estratgico. Debe inculcar agresivamente entusiasmo en
losmiembros clave del personal a la vez de apoyarlos y engatusarlos a travs del
usoadecuado de premios y sanciones.
Durante el proceso se tomarn tres tipos de decisiones:
1. Decisiones de mando. Son tomadas por el CEO y aceptadas por los
restantesmiembros del equipo de planeacin
9

2. Decisiones en consulta. Son tomadas por una persona en consulta con

losrestantes miembros
3. Decisiones participativas. Son tomadas por el grupo.
Identificacin del equipo de planeacin
Una vez que el compromiso del CEO est asegurado, la siguiente
preocupacin esidentificar el ms eficaz equipo de planeacin. El ser seleccionado
para el equipo debeser vendido como una prestigiosa oportunidad de participar
en la creacin de la visinde futuro de la organizacin y no, como ocurre
frecuentemente, una aparentementeinterminable cadena de reuniones que
postergan otras tareas sin un producir un impactofavorable en la manera de tomar
las decisiones cotidianas.El nmero de componentes debe estar entre 5 y 12. Los
autores prefieren trabajar con grupos de entre 7 y 9 miembros. Los grupos
numerosos dificultan la contribucin detodos los miembros, hace ms complicada
la coordinacin de reuniones, tienden adividirse en sub-grupos y hacen ms lento
el avance del proceso. El nmero demiembros debe ser tal que permita la
participacin de los grupos de interesados(stakeholders) y permita un dilogo
productivo.Es necesario dar la mayor atencin a la seleccin de un buen equipo
de planeacin. Enmuchas organizaciones habr gente que sentir que debe ser
incluida en el proceso,independientemente de sus habilidades y de sus posibles
contribuciones al mismo.Cuando esa gente es importante para la implantacin del
plan, la decisin debe sertomada con tacto. Si esa gente no es incluida, es
necesario calmarla y neutralizar lasposibles consecuencias negativas en el
proceso. Esto puede lograrse a travs de variadosesfuerzos creativos para
involucrar a esas personas aunque no estn sentadas a la mesade la planeacin.
Capacitacin del equipo de planeacin y de la organizacinDesde el
comienzo,
se
realizan
los
mximos
esfuerzos
por
logran
un
involucramientoadecuado de un importante grupo de personas. Ello apunta a
mejorar la calidad delproducto y a conseguir una amplia participacin de gente que
sienta el plan estratgicocomo una inversin y como propio.
Capacitacin del equipo de planeacin
Mucha de la resistencia a cualquier cambio proviene de la comprensin
errnea o almenos la falta de comprensin. Consecuentemente, es importante
dedicar suficienteenerga al fin de la fase de planear la planeacin para informar a
los miembros delequipo de planeacin cmo han sido seleccionados y qu se
espera de ellos
Capacitacin a la organizacin
Otro paso significativo es informar a todos los miembros de la organizacin
sobre quest ocurriendo. El desarrollo de compromiso es un sub-producto del
involucramiento.Una va de lograr un modesto nivel de involucramiento a travs de
la organizacin escomunicar sobre qu est pasando. Se debe usar alguna breve
introduccin de laplaneacin estratgica aplicada junto con una comunicacin del
CEO, en la que steenfatice su compromiso con el proceso, informe la
composicin del equipo deplaneacin, sus metas y el plazo estimado.
10

Involucramiento de otros,stakeholders
Generalmente, existen otros grupos que no son formalmente miembros de
laorganizacin pero que sienten que han hecho una inversin en la misma. Estos
gruposse denominan en ingls stakeholders (no existe trmino en espaol). Lo
nico que senecesita para ser stakeholder es un sentido de involucramiento.
Adems de gerentes empleados, los stakeholders son el directorio, los sindicatos,
los organismos de gobierno locales y estaduales, la comunidad circundante, y de
hecho cualquier jurisdiccin queperciba que ser impactada por un cambio
significativo en la organizacin.
Debe determinarse si o no alguno de estos importantes stakeholders son
capaces desabotear el desarrollo e implantacin del plan an existiendo un
compromiso suficientedel CEO. Debe identificarse y evaluarse la resistencia al
desarrollo e implantacin de unproceso formal de planeacin y, de considerarse
apropiado, tomar medidas paraencararla de una manera decisiva. De no hacerse,
el proceso estar corriendo unimportante riesgo.
Monitoreo del entorno y consideraciones sobre implantacin
El modelo de planeacin estratgica aplicada consta de nueve fases
secuenciales y dosactividades continuas monitoreo del entorno y
consideraciones sobre implantacin.Estas ltimas son necesarias porque cada
una de las fases implican tanto el monitoreodel entorno como algunos pasos de
aplicacin inmediata.
El monitoreo del entorno es generalmente necesario para proveer datos a la
organizacin en el trabajo diario y especialmente necesario para el equipo de
planeacin en cada una de las fases. Es necesario saber qu est ocurriendo
tanto dentro como fuerade la organizacin. Cada una de las fases requiere que la
organizacin ejecute algunasacciones; el equipo de planeacin debe, por lo
menos, dar informacin de las decisionesque se han tomado. Aunque la
implantacin del plan definitivo requiere una ordenadaconclusin del proceso de
planeacin, hay mucho por hacer durante el proceso.

4. Bsqueda de Valores:
Examen de valores:
Todas las decisiones de negocios estn basadas en valores. En efecto,
todas lasdecisiones organizacionales estn basadas en valores.Schwartz and
Davis dicen que laselecciones que hacen los gerentes veteranos reflejan como
ven la realidad los valores,las creencias y las normas que les han sido tiles
durante su propio ascenso al poder.Estas fuertes declaraciones son
11

frecuentemente respondidas por gerentes, especialmenteaquellos que actan en

las tradicionales organizaciones de negocios.
Congruencia de valores:
Los planes estratgicos que no tienen en cuenta los valores encontrarn
problemas ypueden an fallar.
Supuestos:
Antes de la formal iniciacin del examen de valores, es necesario considerar
lossupuestos bsicos que las organizaciones usan en sus procesos de toma de
decisiones.
Los valores de las organizaciones descansan en los supuestos que las
mismas hacensobre el mundo y su forma de operar. Cada organizacin tiene
tcitos supuestos sobre laforma como funciona el mundo que tienen profundas
consecuencias en cmo losmiembros de la organizacin perciben e interactan
con proveedores, clientes,competidores, empleados, sindicatos, gobernantes, etc.
Sin exponer estos supuestostcitos o formas de pensar (Ulrich and Wiersma), es
improbable que una organizacinpueda entender completamente el
comportamiento de sus miembros y mucho menos,ser capaz de cambiarlo.
Uno de los elementos del proceso de planeacin estratgica es ayudar a los
gerentes aentender el rol de estas formas de pensar, aumentar el conocimiento de
las mismas dequienes operan en sus organizaciones y cuestionar su utilidad.
Elementos del examen de valores
El examen de valores implica analizar en profundidad los siguientes cinco
elementos:
1. Los valores personales del equipo de planeacin
2. Los valores de la organizacin como un todo
3. La filosofa operativa de la organizacin
4. La cultura organizacional
5. Los stakeholders de la organizacin
Valores personales
El primer paso del examen de valores es el anlisis de los valores
personales de losmiembros del equipo de planeacin.
1. Las diferencias de valores personales entre los miembros del equipo
deplaneacin impactar el curso de la planeacin estratgica.
2. Estos valores personales proveen las bases para los valores de la organizacin.
Los fundadores de las organizaciones tienen generalmente fuertes
valorescomunes. Ellos ms tarde reclutan personal con similares formas de
pensar yadems los nuevos empleados son modelados por los valores de la
organizacincon lo cual los mismos se ven fortalecidos.
12

Administracin de las diferencias en valores personales

Scherer propone un proceso para tratar las diferencias en valores. El mismo
consta de:
1. No ignorar un pinch. Trabajar sobre la diferencia antes que se convierta en un
crunch. Puede ser necesario un periodo de calma, acordando tratar el
asuntodespus.
2. Las dos personas con diferencias deben hablarse e intentar resolver por
smismos las diferencias.
3. Puede procurarse sugerencias de un consultor sobre cmo encarar a la
otrapersona o como tratar mejor el asunto
4. Si alguien se acerca a usted con una diferencia de valores, est dispuesto
atrabajar con esa persona sobre esa diferencia.
5. Busque el asesoramiento de un consultor si despus de tratarlas, las
diferenciassubsisten
6. Si alguien plantea quejas a usted sobre los valores de otra persona que no
estpresente, anime a esa persona a discutir el asunto directamente con esa
otrapersona.
Valores organizacionales
Una vez que se han tratado los valores individuales de los miembros del
equipo den planeacin, deben considerarse los valores de la organizacin como
un todo. Es decir,dados los valores personales de los miembros del grupo de
planeacin, qu valoresellos quieren que la organizacin abrace y use en la toma
de decisiones?
Filosofa operativa
Los valores de una organizacin son normalmente organizados y
codificados en unafilosofa de operaciones, que explica cmo encara su trabajo,
cmo maneja los asuntosinternos y como se relaciona con el entorno externo,
incluyendo clientes.
Hroes
Son aquellas personas que personifican los valores de la organizacin y
sobre quienes se cuentan historias.

5. Formulacin de la misin
Una de los ms importantes y, a menudo, de los ms difciles aspectos del
proceso deplaneacin estratgica es el desarrollo de una declaracin de misin,
es decir, una brevey clara declaracin de las razones de existir de una
organizacin, los propsitos ofunciones que la misma desea cumplir, su principal
base de clientes y los principalesmtodos a travs de los cuales la misma intenta
lograr sus propsitos.
13

Para formular su declaracin de misin, una organizacin debe responder

cuatropreguntas:
1. Qu funcin(es) desempea la organizacin?
2. Para quin(es) la organizacin desempea esta(s) funcin(es)?
3. Cmo se desempea la organizacin en el desarrollo de esta(s) funcin(es)?
4. Por qu existe la organizacin?
Por qu? (existe la organizacin)
Frecuentemente es una importante pregunta por qu la organizacin
desempea lasfunciones definidas? Muchas organizaciones sienten que necesitan
incluir una simpledeclaracin de su razn de ser como una parte de su declaracin
de misin.
Por ejemplo:
1. Warner Lambert Lograr liderazgo en el mejoramiento de la salud y el
bienestarde la gente alrededor del mundo...
2.
JohnsonvilleSausage
Co:
Aqu
en
Johnsonville
tenemos
la
responsabilidadmoral de transformarnos en la mejor empresa de salchichas jams
establecida...
3. Dow Chemicals: Compartir la responsabilidad mundial de proteger el
medioambiente...
Slogans
A veces las organizaciones resumen su declaracin de misin en slogans.
BritishAirways: La aerolnea favorita del mundo llama la atencin a estar basada
en elservicio y estrategia de crecimiento.
Fuerzas motoras (drivingforces)
Otro factor importante que debe ser considerado como parte de la
formulacin de lamisin es la identificacin y priorizacin de las fuerzas motoras
de la organizacin.
Tregoe, Zimmermann, Smith &Tobia identifican las siguientes ocho categoras
bsicasde fuerzas motoras.
1. Productos ofrecidos. La organizacin est fundamentalmente comprometida
conun producto o servicio y limita su estrategia a incrementar la cantidad y
lacalidad de ese producto o servicio. Las caractersticas de
productoexclusivo daa estas organizaciones su ventaja competitiva.
Ejemplos: Dow Chemicals yGeneral Motors.
2. Servicio al mercado. Este tipo de organizaciones reconocen como su
mayorventaja competitiva su continuo relacionamiento con los clientes y
mercados queellas sirven. Estas organizaciones constantemente encuestan
a sus clientes paradetectar necesidades de productos y servicios no
satisfechas. Una vezidentificadas, estas organizaciones desarrollan
productos y servicios parasatisfacerlas. Ejemplos: Procter & Gamble y
Fisher.-Price.
14

3.
Tecnologa.
Las
organizaciones
que
son
tecnolgicamente
orientadascontinuamente tratan de desarrollar productos y servicios que estn
basados ensu tecnologa. El traer productos de ltima tecnologa al mercado es
visto comosu ventaja competitiva y por tanto se le da alta prioridad. Ejemplos: 3M
y DigitalEquipment Co.
4. Capacidad de producir a bajo costo. Estas organizaciones se esfuerzan
enproducir bienes y servicios a un costo menor que el de los competidores.
Seconcentran en desarrollar procesos tecnolgicos y control de costos avanzados
aefectos de vencer a sus competidores y por tanto proveer su ventaja competitiva.
Ejemplos: Wal-Mart y International Paper Co.
5. Capacidad operativa. Una organizacin con esta capacidad busca el
mximouso de esta capacidad. Tales organizaciones tienen un compromiso
fundamentales mantener la capacidad de produccin utilizada. Por
ejemplo:mantenerocupadas las camas en un hospital o no detener el proceso de
produccincontinua. Operando al mximo de su capacidad da a estas
organizaciones suventaja competitiva. Ejemplos: American Airlines y Alcoa.
6. Mtodo de distribucin/venta. Los mtodos de distribucin y venta tales
comouna elaborada red de almacenes y vehculos de entrega, venta puerta a
puerta,venta por correo, o programas de premios y bonos orientan la estrategia
de estas organizaciones. Estos canales de distribucin y venta proveen a
estasorganizaciones su ventaja competitiva.
7. Recursos naturales. Ciertas organizaciones estn estratgicamente
orientadaspor su propiedad de recursos naturales, tales como carbn, madera,
petrleo,tierra o metales. Ellas deben convertir esos recursos en productos
usables por sus clientes. La ventaja competitiva de estas organizaciones proviene
de la cantidad,calidad, ubicacin y forma de estos recursos naturales. Ejemplos:
Weyerhauser yShell Oil.
8. Ganancia/retorno. Algunas organizaciones establecen su mayor prioridad en
losmrgenes de ganancia o retorno sobre la inversin y toman
decisionesestratgicas a efectos de lograr esas metas. Esta fuerza motora es
bastantediferente de la usual preocupacin de todas las organizaciones en
lograrganancias. El nico criterio de xito en los negocios es cumplir
metaspredeterminadas de ganancia o retorno sobre la inversin. Ejemplos:
GeneralElectric y IT&T.
Ejemplo de declaracin de misin
AlphaCorporation produce y comercializa a bajo costo artculos destinados
a serviciosde alimentacin para uso domstico e industrial. Intentamos mantener
nuestra posicinde liderazgo en el mercado satisfaciendo las necesidades de los
clientes y proveyendoun alto nivel de servicio y calidad a la vez de mantener un
nivel de gananciassuficientemente alto para satisfacer a nuestros inversores.
15

Criterios (10) para evaluar declaraciones de misin

Se proponen los siguientes:
1. Debe ser clara y comprensible para todo el personal
2. Debe ser suficientemente breve como para que la mayora de la gente
puedarecordarla (no ms de 100 palabras)
3. Debe especificar claramente en qu negocio participa la organizacin.
Estoimplica una clara declaracin sobre:
4. Qu necesidades de clientes se est intentando satisfacer (no quproductos y
servicios se ofrecen
5. Quines son los clientes fundamentales de la organizacin
6. Cmo planea la organizacin desarrollar el negocio, cules son lastecnologas
fundamentales
7. Por qu existe la organizacin, es decir, cul es el propsito que laorganizacin
est tratando de servir y sus metas trascendentales
8. Debe identificar las fuerzas que orientan la visin estratgica de la organizacin
9. Debe reflejar la competencia distintiva
6. Debe ser suficientemente amplia para permitir flexibilidad en la
implantacinpero no demasiado amplia como para significar ausencia de
focalizacin
10. Debe servir de gua o modelo y constituir los medios a travs de los cuales
losgerentes y dems personal puede tomar decisiones
11. Debe reflejar los valores, creencias y filosofa operativa de la organizacin
12. Debe ser lograble. Debe ser suficientemente realista como para que
losmiembros de la organizacin la incorporen
13. El texto de la declaracin debe ayudarla a servir como una fuente de energa
yun punto de encuentro para la organizacin
Proceso de formulacin de la declaracin de misin
Aunque existe un producto que emerge de la fase de formulacin de la
misin, esnecesario tener in mente que la formulacin de una misin para una
organizacin es unproceso. Una formulacin competente de misin es el mejor
intento de una organizacinde determinar el futuro que desea. Sin dudas, el futuro
cambia constantemente y enconsecuencia, la declaracin de misin de la
organizacin necesita ser revisadaregularmente y modificada cuando sea
apropiado.

6. Diseo de estratgica de modelos de negocio

Es el proceso por el cual la organizacin, en forma ms especfica, define
qu es xitoen el contexto de negocios que la misma quiere desarrollar, determina
cmo sermedido ese xito, qu se har para lograrlo y qu clase de cultura
organizacional esnecesaria para lograr ese xito, mantenindose coherente con la
misin recientementedeclarada. Implica el intento inicial de la organizacin de
explicar detalladamente lospasos por los cuales la misin ser cumplida y cmo se
16

seguir la pista al progresohacia el logro de la misma. Brevemente, la elaboracin

de modelos de negocioestratgico produce una concreta y cuantificada versin del
futuro deseado para laorganizacin.
En esta fase se solicita al equipo de planeacin que conciba una serie de
futuros:
Escenarios especficos y que luego decidan cul de esos futuros sus
miembros deseanlograr. Es la ltima oportunidad que tiene el equipo de
planeacin de desarrollar oredisear su visin de un futuro ideal antes de
dedicarse a explicar cmo lograr esefuturo.
El perfil estratgico de la organizacin:
Es la forma de pensar de la organizacin o la general orientacin para la
formulacin deestrategias. La postura que tiene la organizacin en relacin a la
innovacin, suorientacin al riesgo, su capacidad de encarar proactivamente el
futuro y su posturafrente a la competencia son los factores que constituyen el perfil
estratgico de laorganizacin.
7. Auditora del desempeo
El propsito de la auditoria del desempeo es brindar las coordenadas
exactas de la ubicacin de la empresa en lo importante, las dimensiones
relevantes, incluidas sus fortalezas y sus debilidades internas, junto con las
oportunidades y amenazas externas.
La Aauditora del desempeo es de vital importancia en el proceso de
planeacin El propsito de la auditora del desempeo es evaluar la capacidad de l
organizacin para lograr aquellas metas. De no hacerse, podra dar lugar a un
falso sentido de seguridad una creencia de que la organizacin es ms capazde
lograr sus metas de lo que realmente es. Esta fase provee la informacin para la
fasede anlisis de desvos, a travs de la cual se determinar el grado en que el
modelo denegocio estratgico es realista y lograble.
Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)
La auditora del desempeo es un esfuerzo concertado para identificar qu
es dndeest hoy la organizacin. Implica un profundo y simultneo estudio de
las fortalezas ydebilidades de la organizacin y aquellos factores externos a la
organizacin que puedenimpactar positiva o negativamente su futuro, las
oportunidades y amenazas externas queenfrenta la organizacin. Los cuatro
factores deben ser considerados en una precisaauditora del desempeo.
Fortalezas y debilidades internas
El propsito de este esfuerzo es identificar las debilidades que deben ser
administradaso evitadas al formular el plan y tambin las fortalezas que pueden
ser capitalizadas parael logro del futuro deseado. Una debilidad en particular
puede estar asociada con una personadeterminada o puede ser esa persona.
17

La auditora del desempeo interno debe cubrir por lo menos cinco reas
clave:
1. La condicin de cada una de las actuales LNs y los recursos inexplotados que
Podran ser agregados. Esto se puede determinar revisando los ICEs de cada LN.
2. La condicin de los sistemas de seguimiento, es decir, la disponibilidad de los
ICEs identificados en la fase anterior
3. El perfil estratgico de la organizacin, especialmente sus niveles de
creatividad,sus usuales niveles de asuncin de riesgos y su enfoque de la
competencia
4. Los recursos del sistema para ejecutar las diversas estrategias que
laorganizacin ha elegido para cumplir su misin, incluyendo su estructura y el
talento de su direccin
5. Un anlisis de la actual cultura organizacional
Lneas de negocios (LN):
El primer paso en la auditora del desempeo interno es el anlisis de cada
LN existenteen el contexto de la organizacin en su conjunto o para cada una de
sus unidadesseparadas de negocios. En este anlisis debe intentarse usar los
ICEs que fueronestablecidos durante la fase anterior.
Los sistemas de seguimiento:
La auditora del desempeo interno, que requiere la obtencin y estudio de
una ampliavariedad de indicadores de desempeo, es un examen integral del
reciente desempeode la organizacin en trminos de los ndices bsicos de
desempeo flujo de caja,crecimiento, modelos de asignacin de tareas, calidad,
tecnologa, operaciones, servicio,ganancia, retorno sobre la inversin, etc. que
han sido identificados como clave en elperfil estratgico de la organizacin.
En organizaciones grandes, an con buenos sistemas de informacin,
sedebe invertir tiempo reuniendo informacin adicional.
La inversin de tiempo tambindepender de la habilidad de los miembros
del equipo de planeacin para ponerse deacuerdo en cuanto a lo que significan los
datos, la habilidad de los jugadores clave endar y recibir reacciones y la voluntad
de esforzarse para manejar verdadesdesagradables. El equipo de planeacin
puede adems usar un conjunto de herramientas para encuestara los empleados
con respecto a otros asuntos.
Perfil estratgico
El siguiente paso de la auditora de desempeo es evaluar el actual perfil
estratgico dela organizacin, que debe contener por lo menos los siguientes
cuatro factores: nivelnormal de creatividad, nivel de pro actividad con que se ha
18

encarado anteriormente elfuturo, orientacin al riesgo y postura normal hacia la

competencia.
Anlisis de recursos
Una vez completado el anlisis de las LNs y asegurado el equipo de
planeacin de laexistencia del necesario sistema de seguimiento para monitorear
aquella LNs, el equipopuede volcar su atencin a los recursos del sistema global.
El futuro deseado por laorganizacin ordinariamente involucra alguno nuevas y
diferentes actividades, algunasnuevas LNs, un nuevo enfoque de
comercializacin, etc. La pregunta que debecontestarse es: Cules son los
recursos corrientes de la organizacin?. Esto incluye lacompetencia de los
jugadores clave, incluyendo a la direccin, dnde estn los agujerosque es
necesario tapar y cmo pueden ser ellos tapados y cules son los
recursosfinancieros para el crecimiento y cmo pueden ser aumentados.
Uno de los clsicos problemas descubiertos durante esta parte de la
auditora deldesempeo es que hay varios actores clave en la organizacin cuyos
cometidos hancrecido ms que su capacidad para desempearlos. El bachiller que
fue contratado porlos fundadores de la empresa como tenedor de libros y que en
ese rol tuvo destacadaactuacin no es la persona apropiada para negociar con
inversionistas en la colocacinpblica de acciones (initialpublicoffering IPO).
Aunque no es necesario deshacersede ese personal, es necesario tanto cubrir los
cargos con gente competente comoencontrar otros roles para aquellos cuyas
capacidades no son suficientes paradesempear roles expandidos,
Cultura organizacional
En esta fase el equipo de planeacin tiene la oportunidad de examinar la
cultura de laorganizacin. La tareaentonces para los miembros del equipo consiste
en tejer en conjunto la tela de sucomprensin individual para lograr un
entendimiento integral de la cultura de estaorganizacin.
Consideraciones sobre implantacin
En lugar de identificar meramente fortalezas y debilidades como medio de
estableceruna pintura corriente para el proceso, el equipo de planeacin comienza
inmediatamentea usar esta informacin. Aunque el proceso continua, la
organizacin es alentada a noaceptar debilidades, sino a empezar a apuntalarlas
inmediatamente
Herramientas de anlisis adicionales
Una serie de conceptos y herramientas de anlisis pueden ayudar al equipo
dePlaneacin a comprender el estado actual de la organizacin y cmo se est
llevando elnegocio.
Ciclo vital del producto

19

Las lneas de productos o de servicios prestados progresan a travs de una

serie deetapas identificadas como ciclo vital. Bsicamente, las etapas son:
emergencia,Crecimiento, madurez y declinacin.
Oportunidades y amenazas externas
La auditora del desempeo debe incluir tambin informacin con respecto
a las fuerzasexternas que pueden impactar las metas de la organizacin. El
equipo de planeacindebe estudiar competidores, proveedores, mercados y
clientes, tendencias econmicas,condiciones del mercado del trabajo y
regulaciones gubernamentales.
Ninguna organizacin funciona en el vaco. Ninguna organizacin puede ser
exitosa sinclientes o consumidores de sus esfuerzos. Ninguna organizacin
funciona sin algnimpacto de otras organizaciones bajo la forma de competencia,
colaboracin oregulacin
Si la organizacin puede rpidamente reagruparse y desarrollar una
inmediata
Estrategia para enfrentar el desafo del cambio, ella puede transformar un
amenazapercibida en una oportunidad. Por lo tanto, mas que discutir amenazas y
oportunidadesseparadamente, en esta seccin se consideran diversos y
concurrentes entornos en loscuales operan las organizaciones y como esos
entornos proveen tanto oportunidadescomo amenazas. Estos entornos incluyen:
1. El entorno de la industria
2. El entorno de la competencia
3. El entorno general
4. El entorno especfico de la organizacin.
El entorno de la industria
Una organizacin necesita seguir la pista a lo que est ocurriendo en el
entorno de suparticular industria. Industria significa un grupo de organizaciones
que producen. Productos o servicios que pueden ser sustitutos Conociendo estas
tendencias de laindustria, una organizacin puede comprender qu est
ocurriendo en cualquier parte dela misma que pueda afectar su continua vitalidad
y xito.En cada industria unas variedades de diarios, revistas y circulares proveen
informacin tilsobre lo que est ocurriendo en la misma. Las ferias comerciales y
las convenciones sonotra til fuente de informacin, sobre todo para levantar
rumores, conjeturas e hiptesisque raramente se encuentran en las publicaciones
El entorno de la competencia
De especial importancia para la viabilidad y xito organizacional es el
monitoreo delentorno de la competencia, es decir, hacer el seguimiento de
aquellas organizacionesque proveen o pueden proveer bienes o servicios
sustitutos al mismo mercado los competidores normalmente tratan de aumentar su
participacin en elmercado quitando clientes a las otras organizaciones. Sin un
20

sistema de advertenciatemprana que permita detectar tales estrategias de los

competidores y sin habilidadespara desarrollar adecuadas contraofensivas, las
organizaciones pueden perderImportante.
Uno de los ms importantes conjuntos de datos es el anlisis del
competidor, que Perfilan las organizaciones que estn en el mismo negocio o
estn apuntando al mismosegmento del mercado o a los mismos clientes.Michael
Porter, argumenta que hay cinco fuerzas que determinan la intensidad de
lacompetencia en la industria.
1. Intensidad de la rivalidad entre competidores
2. Amenaza de nuevos operadores
3. Poder de regateo de los compradores
4. Poder de regateo de los proveedores
5. Presin de los productos o servicios sustitutivos
Rivalidad entre competidores
Normalmente toma la forma de guerra de precios, campaas de publicidad
competitiva,introducciones de nuevos productos y aumento de servicios al cliente
y garantas. Comola rivalidad de los competidores aumenta y los clientes son cada
vez ms sofisticados,los servicios al cliente se han constituido ms y ms en
factores de competencia.La rivalidad crece porque una organizacin siente presin
para mejorar su posicin
Amenaza de nuevos operadores
Los nuevos operadores traen nuevo vigor, nuevos recursos y un fuerte
deseo de ganaruna participacin en el mercado. Pueden ser nuevas
organizaciones pero lo msfrecuente es que se trate de grandes organizaciones
que buscan nuevas oportunidadespara crecer en un negocio relacionado o no con
el que desarrollan.Con bajas barreras de entrada y altas barreras de salida habr
menosentrantes potenciales pero no tan pocos como sera en el caso inverso. El
riesgo es el menor cuando ambos tipos de barreras son altos.
Poder de regateo de los compradores
Los compradores compiten con la industria intentando bajar precios
reclamandoConcesiones, insistiendo en lograr mayor calidad y servicios
adicionales y generandoconflictos entre proveedores.
Poder de regateo de los proveedores
Estos pueden impactar a la industria aumentando o amenazando a subir los
precios oreduciendo la calidad o la disponibilidad de bienes o servicios. Estos
movimientos,
porsupuesto,
impactan
dramticamente
la
rentabilidad,
especialmente cuando la industriano puede aumentar suficientemente los precios
para cubrir el aumento de costos.
Productos o servicios sustitutivos
21

Todas las organizaciones compiten en alguna medida con las

organizaciones queOfrecen productos o servicios sustitutivos. La existencia de
claras alternativas para losproductos o servicios ofrecidos pone un techo a los
precios que una organizacin puedeobtener por sus productos o servicios.
El entorno general (econmico, social y poltico)
Es importante tener conocimiento de las tendencias econmicas y polticas
nacionales ytambin de las tendencias econmicas y socio-culturales de la regin.
8. Anlisis de Brecha
Aunque hay momentos difciles en todas las fases del proceso, el anlisis
de desvos esel momento de la verdad, un momento que puede contrariar y
descorazonar an a losms duros miembros del equipo de planeacin. Despus
que la auditora del desempeoha sido completada, es necesario identificar los
desvos entre el desempeo actual de laorganizacin y el desempeo requerido
para la realizacin exitosa del modeloestratgico de negocio.
El anlisis de desvos es una prueba de realidad, es decir, una comparacin de los
datosgenerados durante la fase anterior con lo que se requiera para ejecutar el
plan estratgicode la organizacin. Adems requiere el desarrollo de estrategias
especficas para cerrarcada desvo identificado Esta fase es el paso
verdaderamente clave del proceso, cuando se aprecia la probabilidadde implantar
exitosamente el plan. Es un proceso activo de examinar cun grande es elsalto
que debe darse desde la actual estado hasta el futuro estado una estimacin
decun grande es el desvo.
Hay esencialmente dos enfoques generales para reducir los desvos en el
modeloestratgico de negocio de una organizacin:
1. Solucin transaccional. Modificar o reducir las metas
2. Solucin transformacional. Reducir los obstculos que se identifica como
Responsables del desvo.
El anlisis de desvos tiende a ser un proceso relativamente franco y
sincero. Sinembargo existe la tendencia del equipo de planeacin de adoptar una
posicin muypositiva y ponerse de acuerdo en soslayar desvos significativos que
no tienenposibilidades de ser cerrado

Producto del anlisis de desvos

El producto esperado de esta fase es un plan estratgico que tenga una
razonableProbabilidad de xito. Su propsito es traer la prueba de la realidad de
hoy a los sueosdel maana. En cualquier organizacin, el equipamiento, la gente,
el dinero y los demsrecursos son finitos.
22

Consideraciones clave
Cuando se examina un desvo, la pregunta sobre la posibilidad de cerrarlo,
debe serhecha en forma realista. La pregunta es: Puede este desvo ser cerrado,
dadas todas lasdems cosas que estamos buscando hacer?. Es posible que las
enseanzas recogidas alanalizar un desvo lleve al equipo de planeacin a revisar
la declaracin de misin.
9. Integracin de los planes de accion
Una vez que las estrategias para cerrar los desvos han sido desarrolladas
e iniciadas, esnecesario encarar dos importantes temas Primeramente, cada una
de las unidadesconstitutivas de la organizacin de negocios y funcionales
deben desarrollar planestticos u operativos detallados basados en el plan global
de la organizacin. Cada unode estos planes debe reflejar la gran estrategia y
necesita comprender presupuestos,planes de comercializacin y cronogramas. En
segundo lugar, despus que estos planesde las unidades sean separadamente
desarrollados, necesitan ser integrados en un todointegral.
Desarrollo de planes operativos verticales, Ahora es necesario desarrollar
un plan operativo integral y detallado para cada LN Nuevas y existentes que haya
sobrevivido al anlisis de desvos. La iniciativaCombinada de estos planes
separados representa la nuevamente establecida direccin estratgica de la
organizacin.
La mayor razn para extender los horizontes de planeacin (a cinco aos)
es dar a laorganizacin la posibilidad de sacar ventaja a travs del uso del tiempo.
Esto significaque no todo puede o ser hecho en el ao uno o dos. Los gerentes
agresivos, hasta queno son de otra forma guiados, a menudo tratan de hacer
exactamente eso: ellos intentanhacer todo al mismo tiempo. Para evitar eso - y el
resultante trastorno y grandementeaumentada probabilidad de fracaso el equipo
de planeacin debe establecer lasprioridades de cada parte de su plan y
trasmitirlas claramente a cada gerente a quien sehayan asignado tareas de
desarrollo de planes de accin. El equipo de planeacin debeinsistir en la claridad
de las asignaciones. La extensin, formato y contenido esperadode cada plan de
accin debe ser claramente especificado por anticipado.
Aunque con variaciones, los siguientes elementosdeben estar en el plan:
1. Una clara descripcin del producto o servicio a ser ofrecido.
2. El mercado al que estarn destinados.
3. Los recursos necesarios para desarrollar, producir y entregar este nuevo
Producto o servicio (instalaciones y maquinarias necesarias para producir elnuevo
producto, la gente
ingeniera, produccin, ventas y comercializacin,administracin y otros
y el capital
23

4. Un detallado y realista anlisis financiero, incluyendo proyeccin de ingresos

ycostos fijos y variables. La asignacin de gastos indirectos ser dejada para
lafase de integracin
5. Un cronograma para todo el proceso, desde la iniciacin hasta el estado
deoperacin completa
6. Un plan integral de comercializacin

10. Planeacin de contingencias

Los acontecimientos nunca ocurren como han sido anticipados; sin
embargo esNecesario desarrollar planes estratgicos. El proceso normal de
planeacin pone laatencin, en forma apropiada, en la ms alta en los
acontecimientos ms altamenteprobables, pero esta focalizacin puede dar lugar a
un juego incompleto de planes.George Steiner dice que los planes de
contingencias son preparativos para tomaracciones especficas cuando un
acontecimiento no planeado en el proceso formal deplaneacin realmente ocurre.
La planeacin de contingencias implica el desarrollo deacciones especficas a
poner en prctica en caso de ocurrir acontecimientos que sonpoco probables pero
que de ocurrir tendran importantes consecuencias para laorganizacin.
Impacto y probabilidad
Los dos conceptos clave en planeacin de contingencias son probabilidad e
impacto. Enotras palabras, los planes de contingencias involucran acontecimientos
de alto impactopotencial que no tienen la ms alta probabilidad de ocurrir. Los
planes de contingenciasse integran con otros procesos de planeacin de la
siguiente manera:
Cuadrante 1: Alto impacto y baja probabilidad: plan de contingencias
Cuadrante 2: Alto impacto y alta probabilidad: planeacin estratgica aplicada
Cuadrante 3: Bajo impacto y baja probabilidad: planeacin no requerida
Cuadrante 4: Bajo impacto y alta probabilidad: planeacin operativa
11. Implementacin
La planeacin estratgica es en s misma un ejercicio acadmico de menor
uso directopara cualquier organizacin. El beneficio de la planeacin n estratgica
est en suaplicacin, en la ejecucin e implantacin del plan estratgico. Es aqu
dondeempezamos a ver el sistmico impacto a largo plazo de la planeacin
estratgicaaplicada. El propsito de la planeacin estratgica es desarrollar un
mejor mapa de rutaque gue a la organizacin y el proceso de planeacin falla
salvo que este mapa de rutarealmente gue la toma de decisiones organizacional.
Este captulo est destinado aconsiderar las decisiones hechas para implantar el
plan estratgico.
24

Direccin estratgica
La direccin de una organizacin de acuerdo con un plan estratgico
explcito esdireccin estratgica. Todas las organizaciones tienen una estrategia
pero la misma es amenudo implcita y no ha sido examinada. En tales
circunstancias, nodebe usarse el trmino direccin estratgica para identificar el
proceso gerencialusado por esa organizacin.

En la grfica se observa los dos sectores en donde se aplica planeacin

estratgica tanto en el sector empresarial y en el sector militar debido a que la
planeacin estratgica tiene sus orgenes en el medio militar, al comparar la
planeacin estratgica de estos dos sectores se podra decir que en una empresa
el que la dirige es el gerente y en el medio militar es un oficial, el gerente la aplica
para ganarle a la competencia y el militar para vencer al enemigo, para esto el
gerente utiliza productos o servicios y el militar utiliza armas, este acontecimiento
el gerente lo realiza en el mercado mientras tanto el militar lo define el campo de
batalla, pero para esto el gerente debe de estudiar el medio ambiente y por su
lado el militar verifica si las condiciones atmosfricas le son favorables, este
proceso lo realizan ambos para tener posicionamiento superando a los
competidores adentrndose en el mercado y el militar para ganarle al enemigo y
as
ampliar
su
territorio.
La estrategia o las estrategias seleccionadas son las que definirn la visin
25

de la empresa.Estas estrategias debern posteriormente ser instrumentadas, es

decir debern introducirse a los planes, programas y polticas de la empresa.
Extensin permanente del plan
Recomendaciones:
El proceso de planeacin estratgica constantemente est extendiendo el
plan un aoms en el futuro, que siempre es inalcanzable. El equipo de
planeacin no puedesimplemente agregar nuevos elementos a su plan del primer
ao. Ms bien, en cada ao subsiguiente se necesita crear un nuevo futuro ideal el
que debe ser probado contra lanueva realidad corriente.
12. Diagrama de Proceso de PlaneacinEstratgica Aplicada

13. Conclusin

26

La Planeacin Estratgica Aplicada es el proceso mediante el cual los miembros

gua de una organizacin prevn el futuro y desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarias para lograrlo.
La planeacin estratgica en su contexto original implica algunos peligros latentes
o trampas potenciales para la organizacin No comunicacin en forma adecuada
de la estrategia de la organizacin,
No introducir cambios en el sistema de administracin del desempeo Descuido
en los aspectos intangibles de la organizacin Proponen la aplicacin de su
modelo de Planeacin Estratgica Aplicada como alternativa para dotar a sus
lderes de las capacidades requeridas para generar y administrar el futuro de la
organizacin.

14. Bibliografa

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Leonard D. Goodstein
Se desempea comoVicepresidente Snior de la firma consultoraPfeiffer&Company,
de Washington, D.C., EstadosUnidos, Ph.D., es Psiclogo y Consultor Industrial,adems de
autor de algunos trabajos sobrePlanificacin Estratgica y Recursos Humanos
enlas organizaciones.
- Timothy M. Nolan
, Ph.D., esactualmentePresidente de Innovative Outcomes, Inc. yPresidentedel Applied
Strategic PlanningInstitute.
- J. William Pfeiffer,
Ph.D., es Presidente de lafirma consultora Pfeiffer&Company, deWashington, D.C., Estados
Unidos, y autor/editorde ms de cincuenta libros sobre PlaneacinEstratgica y
Recursos Humanos.

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