ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN

1. DEFINICIN
Comprende la estructura organizacional del proyecto, la relacin jerrquica de
sus distintos elementos, sus relaciones funcionales, la delimitacin de
responsabilidades para la operacin.
Todos
los
negocios
requieren de un soporte
administrativo el cual se
encargue
de
la
conduccin
de
las
actividades a realizar para
cumplir
su
objetivo
propuesto. Por ello, en la
formulacin y evaluacin
de todo proyecto se deben
considerar
se
deben
considerar los efectos econmicos asociados a la estructura organizacional
(forma de dividir y coordinar las actividades) que se adopten tanto en su fase
de puesta en marcha como durante su funcionamiento.
1.1 EL OBJETIVO DEL ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN
Consiste en establecer la estructura organizativa y administrativa para la
empresa, considerando para tal efecto, las funciones, responsabilidades
(puestos de trabajo), calificaciones y la cantidad de personal, desde el
gerencial, administrativo, tcnico, empleados y obreros.
Un estudio realista y bien formulado de la organizacin del proyecto contribuir
al xito de la gestin. Aqu tiene que destacar el criterio de escoger a los
mejores para el perfil del puesto que se quiere cubrir; en el mundo actual de la
velocidad y del conocimiento es necesario y vital contar con el personal ms
calificado.

2. PASOS BSICOS PARA ORGANIZAR

Es importante sealar que para

definir la estructura organizativa
bajo la cual funcionara la
empresa es necesario seguir una
secuencia metodologa. En el
siguiente esquema se muestra
que aspectos deben considerarse
en el proyecto para definir los
aspectos
vinculados
a
la
organizacin:

1. DEFINIR TAREAS
2. AGRUPAR TAREAS:
FUNCIONES
3.-DEFINIR RESPONSABILIDADES
4. DEFINIR RELACIONES DE
SUPERVISION ENTRE PUESTOS
5. DEFINIR RELACIONES DE
DEPENDENCIA ENTRE PUESTOS

PUESTO DE TRABAJO

ORGANIGRAMA FUNCIONAL

2.1 PUESTO DE TRABAJO

En toda organizacin coexisten dos estructuras que deben ser
ajustadas, la estructura de procesos (lo que se hace) y la estructura
de las personas que ejecutan los procesos (quien lo hace). La
definicin de cada puesto de trabajo es el anexo de unin entre estas
dos estructuras. En funcin de aquello hay que hacer, debemos
determinar qu competencia profesional es exigible a la persona que
ocupe el puesto de trabajo.
Tares.- son las actividades o pasos lgicos en la realizacin de un trabajo.
Funciones.- Agrupacin de
responsabilidades de un puesto.

tareas

realizadas

para

atender

las

Responsabilidades.- Conjunto de tareas y funciones obligatorias de cumplir

en un puesto de trabajo
Este proceso el que nos permite definir los puestos de trabajo. Adicionalmente,
deberemos estimar el nmero de plazas por cada puesto y las habilidades
requeridas para cada uno de ellos.
As mismo, es conveniente precisar el rgimen laboral y por ende los beneficios
sociales a que tienen derecho los trabajadores de la empresa, siendo la

premisa fijar niveles remunerativos que permitan contratar personal capacitado

y a la vez que permitan tener un gasto de personal razonable acorde con el
tamao de la empresa.
2.2 EL ORGANIGRAMA FUNCIONAL
Es la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa o de una
de sus reas. En ste se muestran niveles de jerarqua, comunicacin formal,
principales funciones que desarrollan y relaciones que guardan entre s los
rganos que la componen.
A menudo, el organigrama es un modelo simplificado de la estructura. No es
una representacin exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones.
Muestra slo algunas relaciones en el nivel de la organizacin.

Algunos
incluyen
reas
o
posiciones de la organizacin y
cmo
estn
relacionadas,
nombre del puesto y en
ocasiones de quien lo ocupa. Las
unidades individuales suelen
aparecer dentro de casillas que
estn conectadas unas a otras
mediante lneas llenas, las cuales
indican la cadena de mando y los
canales
oficiales
de
comunicacin.
2.2.1. CRITERIOS PARA ELBORAR EL ORGANIGRAMA:
CLARIDAD: evitar el exceso de colores, lneas y anotaciones.
SENCILLEZ: incluir un nmero moderado de elementos, cuadros y
puestos de la organizacin.
FUNCIONALIDAD: preferible que contenga nombres de funciones y
no de personas.
JERARQUA: cuando incluye nombres de personas debe colocar
dentro del mismo cuadro, con una letra mayor, el nombre del puesto
y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupa.
2.2.2. SUGERENCIAS
ORGANIGRAMA

AL

MOMENTO

DE

ELABORAR

UN

El organigrama debe contener principalmente los siguientes

datos:
Ttulos de descripcin condensada de las actividades.

Nombre del funcionario que formul las cartas.

Fecha de formulacin.
Aprobacin (del directorio, gerente general, etc.)
Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales).
Se elaborar por reas y se usar un formato vertical en el que
las lneas de autoridad van de arriba hacia abajo.
Los puestos se agruparn por secciones, que sern las
divisiones de la oficina.
Cada puesto se indicar en el rectngulo que llevar escrito el
nombre del puesto.
En la parte superior va el nombre de la Institucin y en el ngulo
inferior derecho, la fecha de elaboracin.

2.3 REAS FUNCIONALES

Las reas funcionales de la empresa son las diversas
actividades ms importantes de la empresa.
Las reas funcionales estn divididas de tal manera
que hay personas responsables por cada rea y
delegan sus funciones, en otras se logra construir un
equipo de trabajo que busca la sincronizacin y la
armona en el desempeo de las actividades as se
logran alcanzar las metas y objetivos propuestas en
el plan.
Generalmente una empresa est formadas por lo menos 5 reas funcionales
bsicas, pero puede estar formada por muchas ms. El nmero de reas
funcionales en las pequeas empresas se simplifican y se integran unas dentro
de las otras.

REA DE DIRECCIN:

rea imprescindible, considerada la cabeza de la empresa. Lleva el timn de la

empresa, establece los objetivos y la dirige hacia ellos. Est relacionada con el
resto de reas funcionales, ya que es quien las controla.
REA DE ADMINISTRACIN:
Relacionada con el funcionamiento de la empresa. Es la operacin de negocio
en sentido general, desde contrataciones, pagos a personal. Por lo general es

el emprendedor o empresario quien se encarga de esta rea funcional. Est

relacionada con otras reas como recursos humanos.
REA DE VENTAS:
Orientada al exterior. En esta rea se plantean las estrategias que la empresa
seguir en el rea del marketing, los mercados donde la empresa opera, los
segmentos de mercado, el ciclo de vida de los productos, diseo de nuevos
productos.
REA DE PRODUCCIN:
rea donde se llevan a cabo la produccin de los bienes que la empresa
comercializar despus.
REA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS:
Reglamentario para todas las empresas, ya que es obligatorio que lleven un
registro contable. Tendr en cuenta todos los movimientos de dinero, tanto
dentro como fuera de la empresa.
2.1 ORGANIGRAMA FUNCIONAL BSICO
El siguiente grafico es un ejemplo de cmo una empresa podra comenzar sus
actividades. En l se muestra que las funciones y responsabilidades de
produccin, venta y actividades de soporte (funcin de administracin) son
asumidas, cada una, por un responsable. La funcin de liderar y coordinar
estos esfuerzos (funcin de Gerencia General) inicialmente podra ser asumida
por alguna de las tres personas asignadas para atender las otras funciones y
responsabilidades:

3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la
organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas,
coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista
ms amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que est
previsto en la organizacin), como la estructura informal (que surge de la
interaccin entre los miembros de la organizacin y con el medio externo a ella)
dando lugar a la estructura real de la organizacin.

Definir
la
estructura
organizacional
es
fundamental
porque segn
ello
se
conocern las
necesidades
de personal encargado de la gestin del negocio en las distintas reas. Ello
tendr doble efecto en la evaluacin del proyecto; primero, en el nivel de
inversiones, ya que se requerir de espacios fsicos, equipamiento de oficinas,
etc. y, segundo, en los costos asociados al personal y a las operaciones
administrativas.
O tambin se puede decir que se refiere a la forma en que se dividen, agrupan
y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre
los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y
empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar,
formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en
forma de matriz.
3.1 ORGANIZACIN FUNCIONAL
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se
dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por
ejemplo, una organizacin dividida por funciones
puede tener departamentos para produccin,
mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de
dicha organizacin sera el responsable de la
venta de todos los productos manufacturados por
la empresa.
Es probable que la organizacin funcional sea la
forma
ms
lgica
y
bsica
de
departamentalizacin, como en la siguiente
figura:
La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea
limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos
especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que
facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una
gama limitada de habilidades.
Adems, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades
especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan.
Conforme crece la organizacin, sea expandindose en trminos geogrficos o
ampliando su lnea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas
de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones dependen de la
oficina central, resulta difcil tomar decisiones rpidas.
3.2 ORGANIZACIN POR PRODUCTO/MERCADO

La organizacin producto/mercado,
con frecuencia llamada organizacin
por divisin, rene en una unidad de
trabajo a todos los que participan en
la produccin y comercializacin de
un producto o un grupo relacionado
de productos a todos los que estn en
cierta zona geogrfica o todos los que
tratan con cierto tipo de cliente.
La mayor parte de las empresas grandes, con productos mltiples, como
General Motors, tienen una estructura de organizacin por producto o mercado.
En algn punto de la existencia de una organizacin el puro tamao y la
diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean
viables. Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado
compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla
general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los
empleados disean, producen y comercializan sus propios productos.
A diferencia de un departamento funcional, la divisin parece un negocio
independiente. El director de la divisin se con centra primordialmente en las
operaciones de su divisin, es responsable de las prdidas o las utilidades e
incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin
embargo, una divisin es diferente de un negocio independiente en un sentido
crucial: el director de la divisin depende de la oficina central.
La organizacin por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El
ms evidente es la divisin por producto, que aparece en la siguiente figura. La
estructura organizacional de HP, a lo largo de los aos ochenta y principios de
los noventa, fue de este tipo.
Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: Divisin
por productos

Por regla general, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios

financieras y otras no fabriles, as como por compaas mineras y productoras
de petrleo.

La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la planta se debe ubicar lo

ms cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o
personal especializado.

En el caso de la divisin por clientes, la organizacin se divide de acuerdo con

los diferentes usos que los clientes dan a los productos como en la siguiente
figura. En el caso de Hewlett Packard, algunos proponen que ste podra ser el
enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de las
telecomunicaciones digitales.
La organizacin por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las
actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar
productos especficos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea
entera se puede coordinar con mayor facilidad, as como mantener un elevado
desempeo en el trabajo. Adems, tanto la calidad como la velocidad de la
toma de decisiones se ven reforzadas, por que las decisiones tomadas a nivel
de divisin estn ms cerca del campo de accin. Al mismo tiempo, el peso que
cargara la administracin central es menor, porque los gerentes de las
divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo ms
importante es que la responsabilidad est clara. El desempeo de la
administracin divisional se puede medir en trminos de sus prdidas o
utilidades.
No obstante, la estructura de las divisiones tambin tiene ciertas desventajas.
Los intereses de la divisin quiz se coloquen por encima de las metas de la
organizacin entera. Por ejemplo, los directores de la divisin como son

vulnerables a las revisiones del desempeo en trminos de prdidas y

utilidades, podran optar por las ganancias a corto plazo a expensas de la
rentabilidad a largo plazo. Adems, los gastos administrativos aumentan
porque cada divisin cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce
a una costosa duplicacin de habilidades.
3.3 ORGANIZACIN MATRICIAL
La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando mltiple", es
un producto hbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de
diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes.
Una organizacin con una
estructura matricial cuenta con
dos tipos de estructura al mismo
tiempo. Los empleados tienen, de
hecho, dos jefes; es decir,
trabajan con dos cadenas de
mando. Una cadena de manso es
la de funciones o divisiones, el
tipo que se diagrama en forma
vertical en las grficas que
anteceden. El segundo es una
disposicin
horizontal
que
combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para
formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de
proyecto o grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al
equipo.
Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un
tipo de matriz para sus operaciones internacionales. Quiz cuenten con
gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con
divisiones. Por tanto, de divisin dependera del gerente de la divisin, en
cuanto a asuntos relacionados con los productos, y el gerente nacional, en
cuanto a asuntos de polticas o aquellos que impliquen relaciones
internacionales.
Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por
necesidad, tienen ciertas ventajas. La estructura matricial es un medio eficiente
para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para
resolver un problema complejo. Los problemas de coordinacin en este caso,
porque el personal ms importante para un proyecto e trabajo es reunido en
forma de grupo. En s esto produce un beneficio secundario: las personas,
como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrentan las
personas que tienen responsabilidad de diferentes campos.
Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial.
Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas
habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Adems, la moral se
puede ver afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una
vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por ltimo si las
jerarquas no estn establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia,
existe el peligro, en opinin de algunos analistas, de que las directrices

contradictorias y las responsabilidades mal definidas aten las manos a los

gerentes.
Para superas estos obstculos, quiz se requiera una capacitacin especial
para habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la
distribucin de la matriz se introduce por vez primera o cuando una disposicin
funcional bien en las estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrn
problemas para ajustarse a una estructura matricial, muchas empresas hacen
esfuerzos especiales para recapacitar a su personal, antes de asignarlo a los
equipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los
equipos
3.1 ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIN.
Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la
organizacin y quin es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la
realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones
interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin.
Herbert Simon ha descrito el caso de "las relaciones interpersonales de la
organizacin que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan
formal no son congruentes con l. Por ejemplo, en una etapa de gran actividad,
un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un
gerente. Asimismo, de empleado de ventas puede establecer una relacin
laboral con un empleado de produccin, el cual le puede proporcionar
informacin sobre la existencia de productos, mucho antes que un sistema
formal de informacin. Adems, quienquiera que haya trabajado en una
organizacin conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes
ejecutivos, que jams aparecen en un organigrama. Uno de los primeros
estudios que reconoci la importancia de las estructuras informales fue Chester
Barnard. Quien seal que las relaciones informales ayudan a los miembros de
la organizacin a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas.

ESTRUCTURA FORMAL:

Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones
que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad
y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos,
descripciones de puestos de trabajo, asignacin de recursos, y todo aquello
que est previamente definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y
pblica o no, pero siempre se refiere a procesos, tareas y comunicaciones que
habrn de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un programa,
un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal,
forman parte de la estructura formal.
Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la
estructura de una organizacin, pero en realidad, si bien muestra la distribucin
de actividades, relaciones de dependencia, lneas de comunicacin previstas,
asignacin de responsabilidades, etc., no es ms que un modelo de
representacin simplificado de la estructura organizacional formal. No obstante
es de gran utilidad para lograr una rpida visualizacin de algunos aspectos
formales sumamente importantes.
ESTRUCTURA INFORMAL
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que
comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organizacin. En
este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen
que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama
de relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente.
Simplemente son producto de la interaccin humana y del juego de
personalidades, grupos, etc. Lo informal est caracterizado por una actividad
colectiva que no est orientada especficamente hacia los objetivos, pero que
es necesaria para alcanzarlos.
La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la estructura
total, que es la real.

4. MANUAL DE POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS

Es un documento que tiene como propsito
fundamental integrar en forma ordenada las
normas y actividades que se deben realizar para
que se opere de acuerdo a las necesidades de
la empresa, adems de proporcionar elementos
de apoyo en la toma de decisiones y servir de
gua en la induccin de nuevos empleados.
CONTENIDO
Este documento contiene elementos muy importantes, tales como:

objetivos principales
polticas generales y operativas
procedimientos
diagramas

formularios
flujos del trabajo

VENTAJAS
Este tipo de manuales ayuda a la ejecucin correcta de todas y cada una de las
actividades, procurando uniformar el trabajo, adems de que facilita la
operacin de las actividades a fin de hacer eficiente un proceso.
Tambin permite a las personas que lo leen obtener elementos para desarrollar
de mejor manera sus actividades dentro de la empresa, de acuerdo a sus
polticas, y presenta una alternativa para la empresa que desea optimar sus
actividades.
El Consejo administrativo, el presidente o la direccin de las empresas son las
que establecen las polticas y estructura del manual.
4.1 REGLAMENTO INTERNO
El reglamento interno de trabajo es un
documento de suma importancia en toda
empresa, debido a que se convierte en
norma reguladora de las relaciones internas
de la empresa con el trabajador.
El Reglamento Interno de Trabajo, siempre
que no afecte los derechos mnimos del trabajador, es una herramienta
indispensable para resolver los conflictos que se llegaren a presentar dentro de
la empresa, y es tan importante que si no existiera, sera muy difcil sancionar a
un trabajador por algn acto impropio, puesto que no habra ninguna
sustentacin normativa o regulatoria que ampare una decisin sancionatoria.
El reglamento interno del trabajo, se encarga de contemplar aquellos aspectos
no contemplados de forma expresa por la ley, o que simplemente han quedado
al libre albedro de las partes.
Resulta pertinente recalcar la importancia del Reglamento Interno de Trabajo,
puesto que este ser el que sirva de gua y de herramienta para mantener el
orden dentro de la empresa.
Su importancia tambin se vislumbra al momento de tratar algn problema
surgido con un trabajador, puesto que cualquier sancin debe estar
contemplada en el reglamento, y si este no existe, la empresa tendr

dificultades si decide sancionar a un empleado sin las

bases regulatorias y sin ofrecerle al trabajador un debido
proceso, aspectos que deben estar en el Reglamento
Interno de Trabajo.
No hay que olvidar que el empleador no puede imponer una
sancin no prevista en el reglamento interno de trabajo, y si
no hay reglamento no habr posibilidad de sancionar a un empleado.

5. MISIN,
VISIN,
ORGANIZACIN

OBJETIVOS

VALORES

EN

UNA

5.1 DEFINICIN DE LA MISIN DE UNA EMPRESA

Misin: Define el negocio al que se dedica

la organizacin, las necesidades que
cubren con sus productos y servicios, el
mercado en el cual se desarrolla la
empresa y la imagen pblica de la empresa
u organizacin.
La misin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Para que existe la
organizacin?

5.2 DEFINICIN DE LA VISIN DE UNA EMPRESA

Visin: Define y describe la situacin futura que desea tener la empresa, el
propsito de la visin es guiar, controlar y alentar a la organizacin en su
conjunto para alcanzar el estado deseable de la organizacin.
La visin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Qu queremos que sea
la organizacin en los prximos aos?

5.3 EFINICIN DE LOS VALORES DE UNA EMPRESA

Valores: Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la

gestin de la organizacin. Constituyen la filosofa institucional y el soporte de
la cultura organizacional

El objetivo bsico de la definicin de valores corporativos es el de tener un

marco de referencia que inspire y regule la vida de la organizacin.
5.4 DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS DE UNA EMPRESA

Para comprobar la validez de los objetivos estos deben ser SMART:

Especfico (Specific)
Medible (Measurable)
Alcanzable (Achievable)
Realista (Realistic)
Tiempo definido (Time related)

PRESENTACIN
Este presente trabajo de investigacin mamogrfico lleva por ttulo estudio
organizacional fue realizado con la intencin de dar a conocer la importancia
que tiene y lo fundamental que es para una empresa porque trata de establecer
la estructura organizativa que dirigir el proyecto.

RECOMENDACIN
Debe hacerse una institucin flexible para que todos y cada uno de los
colaborares contribuyan con ideas y pueda generarse un ambiente ptimo de
trabajo.
Una vez establecida, la Misin, Visin, Objetivos y Estrategias, seguirlas y
tratar de que todas las decisiones que se tome sean enfocadas en las mismas.
Motivar y capacitar constantemente al talento humano de la cooperativa para
obtener mayor versatilidad en el desempeo laboral, con profesionales
calificados y comprometidos.

CONCLUSIN
Al haber analizado los conceptos de este trabajo pudimos llegar a la conclusin
de que el estudio organizacional nos ayuda a determina si existe una estructura
funcional y/o divisional de tipo formal o informal que apoyen y faciliten las
relaciones entre personal, sean empleados o gerentes, de tal manera que
provoquen un mejor aprovechamiento de los recursos especializados y una
mayor eficiencia y coordinacin entre los que disean, procesan, producen y
comercializan los productos o servicios.
Tambin determinan que se establecieron las funciones para cada cargo dentro
de la Empresa, as como su jerarqua dentro de la misma y tambin las metas y
objetivos para cada una.

INDICE

1. DEFINICIN.. 4
1.1. EL OBJETIVO DE ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN..... 4
2. PASOS BSICOS PARA ORGANIZAR 4
2.1. PUESTO DE TRABAJO.............................................. 5
2.2. EL ORGANIGRAMA FUNCIONAL. 5
2.2.1. CRITERIOS PARA ELABORAR EL ORGANIGRAMA. 6
2.2.2. SUGERENCIAS AL MOMENTO DE ELABORAR UN
X
ORGANIGRAMA....6
2.3. AREAS FUNCIONALES.. 7
2.4. ORGANIGRAMA FUNCIONAL BASICO.. 8
3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. 8
3.1. ORGANIZACIN FUNCIONAL.. 9
3.2. ORGANIZACIN POR PRODUCTO/MERCADO.. 9
3.3. ORGANIZACIN MARICIAL.. 11
3.4. ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIN.. 12
4. MANUAL DE POLITICAS Y PROCEDIMIENTO..... 14
4.1. REGLAMETO INTERNO 14
5. MISION, VISION, OBJETIVOS Y VALORES EN UNA ORGANIZACIN... 15
5.1. DEFINICION DE LA MISION DE UNA EMPRESA. 15
5.2. DEFINICION DE LA VISION DE UNA EMPRESA. 15
5.3. DEFINICION DE LOS VALORES DE UNA EMPRESA. 15

5.4. DEFINICION DE LOS OBJETIVOS DE UNA EMPRESA.. 16