Anda di halaman 1dari 12

IMPLEMENTASI AKUNTANSI KEPERILAKUAN

DALAM DESENTRALISASI
Rahmadhani Widya Ningsi
(921413210)
ABSTRAK
Desentralisasi meruakan penyeimbangan antara independensi dari manajer dengan kebutuhan
sebagai pemain tim. Desentralisasi juga adalah komitmen filosofis dari pihak organisasi.
Bagian ini membahas mengenai kondisi-kondisi pendahulu yang menciftakan kebutuhan
akan jenis-jenis perilaku manajerial yang dijelaskan oleh Vancil. Hanya dengan memahami
mengapa perilaku-perilaku semacam itu dibutuhkan, adalah mungkin untuk memahami akan
kebutuhan desentralisasi. Mekanisme utama yang digunakan oleh organisasi untuk mengatur
pertukaran antar subnit adalah mekanisme penentuaan harga transfer (transfer pricing).
BAB I : PENDAHULUAN

Latar Belakang
Istilah desentralisasi digunakan dalam sejumlah besar literature yang beragam.
Dengan demikian, istilah ini memiliki arti berbeda bagi orang yang berbeda. Desentralisasi
mempunyai beberapa arti yaitu :
Suatu organisasi administrative adalah tersentralisasi sejauh keputusan dibuat pada
tingkatan yang relative lebih tinggi dalam organisasi tersebut; terdesentralisasi sejauh
keputusan itu didelegasikan oleh manajemen puncak kepada tingkatan wewenang eksekutif
yang lebih rendah.( H.A. Simon)
Dalam praktiknya, difinisi ini sangat sulit diterapkan, hal ini dikarenakan konsep
mengenai keputusan yang dapat diidentifikasikan merupakan suatu konsep yang samarsamar. Pandangan yang terkait menyatakan bahwa dalam banyak kasus, kemampuan
seseorang untuk mendefinisikan suatu masalah adalah lebih penting dibandingkan dengan
wewenang pengambilan keputusan formal karena agenda tersebut mengharuskan pilihan1

pilihan solusi. Akhirnya, penggunaan prosedur operasi standar, rutinitas pencarian,


profesionalisme,

sosialisasi,

dan

hal-hal

semacam

itu

dalam

organisasi

dapat

mempengaruhikeputusan dengan mengendalikan dasar pemikiran atas mana keputusan itu


dibuat.
Bahkan jika orang harus menerima lokasi pengambilan keputusan sebagai aspek kunci
dari desentralisasi, masih terdapat masalah mengenai keputusan-keputusan manakah yang
harus didesentralisasikan. Simon et al menggunakan istilah penting untuk menandai
keputusan-keputusan yang akan didelegasikan jika suatu perusahaan akan melakukan
desentralisasi. Hal ini tidaklah terlalu membantu, karena dapat dibuat argumentasi bahwa
keputusan-keputusan yang penting sebaiknya disentralisasikan dan keputusan-keputusan
yang tidak penting didelegasikan.
Perbedaan yang lebih bermanfaat digunakan oleh A. D. Chandler, yang memisahkan
keputusan strategis dari keputusan operasi. Pada umumnya, keputusan startegis mencakup
periode waktu yang lebih panjangdan tidak berulang, sementara keputusan operasi bersifat
jangka pendek dan berulang.
Dengan adanya kesulitan-kesulitan tersebut, adalah tidak mengherankan jika survey
lapangan yang dilakukan oleh L. P. Jennergen pada tahun 1981 menunjukan bahwa
desentralisasi dapat berarti:
1.

Tingkat hierarki di mana keputusan diambil.

2.

Pengaruh relative dari tingkat hierarkidalam pengambilan keputusan.

3.

Partisipasi dalam pengambilan keputusan tanpa mengacu kepada tingkatan hierarki.


Karena hanya terdapat sedikit kesepakatan mengenai arti dari istilah desentralisasi,

mungkin adalah lebih berguna untuk focus pada apa yang ingin dicapai oleh suatu organisasi
melalui desentralisasi. Yaitu, masalah tersebut sebaiknya adalah mengenai perilaku apa yang
diinginkan oleh organisasi dari para menejernya. Definisi keperilakuan dari desentralisasi
sebagai suatu system yang mendorong berbagai manjer dalam suatu hierarki untuk berfikir
dan bertindak secara independen sementara pada saat bersamaan merupakan bagian dari
suatu tim. R. F. Vancil menangkap semangat ini ketika ia menyatakan bahwa tujuan dari
desentralisasi adalah mengembangkan seorang manajer yang mempunyai keyakinan untuk
bertindak sendiri pada beberapa kesempatan, kebijakan untuk mencari nasihat pada
kesempatan yang lain, dan akal sehat untuk membedakan satu kesempatan dengan
kesempatan yang lain

Tujuan
Dengan adanya desentralisasi kita dapat mengetahui perilaku-perilaku dan alasan
mengapa menajer melakukan hal tersebut.
BAB II : PEMBAHASAN
1.

Pengertian Desentralisasi
Istilah desentralisasi digunakan dalam sejumlah besar literatur yang beragam, dengan

demikian, istilah ini memiliki arti bagi orang yang berbeda. Definisi yang paling populer dari
desentralisasi adalah definisi yang diberikan oleh H.A. Simon :
Suatu organisasi administratif dalam adalah tersentralisasi sejauh keputusan dibuat
pada tingkatan yang relatif tinggi dalam organisasi tersebut; tedesentralisasi sejauh
keputusan itu didelegasikan oleh manajemen puncak kepada tingkatan wewenang
eksekutif yang lebih rendah.
Sementara dalam teori definisi diatas sangat jelas dalam praktik nya definisi ini sulit
untuk diterapkankan hal ini terutama disebabkan mengenai konsep keputusan yang dapat di
indentifikasikan merupakan suatu konsep yang samar-samar. Sebagai contoh mungkin adalah
sulit untuk mengidentifikasikan tingkat hierarki khusus dimana keputusan dibuat karena
wewenang formal tidak sesuai dengan kenyataan siapa yang membuat keputusan. Derajat
pentingnya suatu keputusan juga tidak menjelaskan mengapa keputusan produksi dan
penjualan cendrung didelegasikan ketingkatan yang lebih rendah dalam organisasi
dibandingkan dalam keputusan keuangan. Padahal adalah jelas bahwa keputusan produksi
dan penjualan adalah sama-sama penting dengan keputusan keuangan. Pada umumnya
keputusan strategis mencakup periode yang lebih panjang dan berulang, sementara keputusan
operasi bersifat jangka pendek dan berulang. Dengan demikian keputusan mengenai
penyusunan anggaran modal dianggap keputusan yang tidak berulang, strategis, dan
umumnya tersentralisasi. Keputusan mengenai produksi dan penjualan adalah berulang
dianggap operasi umumnya terdesentralisasi.
Karena hanya terdapat sedikit kesempatan mengenai arti dari istilah desentralisasi,
mungkin adalah lebih berguna untuk fokus pada apa yang ingin dicapai oleh suatu organisasi
melalui desentralisasi. Yaitu masalah masalah tersebut yaitu, masalah tersebut adalah
mengenai perilaku apa yang diinginkan oleh organisasi dari para manajer nya. Oleh karena
itu, bab ini menggunakan suatu definisi keperilakuan dari desentralisasi sebagai suatu sistem
yang mendorong berbagai manajer dalam suatu hierarki berfikir dan bertindak secara
3

independen sementara pada saat yang sama merupakan bagian dari suatu tim filosofi
manajemen yang mencoba untuk mendorong pemikiran dan tindakan manajer yang
independen tanpa mengorbankan kebutuhan organisaional. Dengan demikian, desentralisasi
meruakan penyeimbangan antara independensi dari manajer dengan kebutuhan sebagai
pemain tim. Desentralisasi juga adalah komitmen filosofis dari pihak organisasi.
2.

Lingkungan Sebagai Faktor Penentu Desentralisasi


Bagian ini membahas mengenai kondisi-kondisi pendahulu yang menciftakan

kebutuhan akan jenis-jenis perilaku manajerial yang dijelaskan oleh Vancil (1980). Hanya
dengan memahami mengapa perilaku-perilaku semacam itu dibutuhkan, adalah mungkin
untuk memahami akan kebutuhan desentralisasi. Suatu pembahasan umum mengenai alasanalasan dibutuhkannya desentralisasi mencakuo hal-hal sebagai berikut :
1.

Desentaralisasi membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada keputusan-

keputusan strategis jangka panjang dan bukannya terlibat dalam keputusan-keputusan


operasi. Hal ini berarti penggunaan yang lebih baik atas aktu manajerial yang sangat
berharga.
2.

Desentralisasi memungkin organisasi untuk memberikan respon secara cepat dan efektif

terhadap masalah (manajer lokal) memiliki informasi yang paling baik dan oleh sebab itu,
dapat memberikan respon yang lebih baik pada kebutuhan-kebutuhan lokal.
3.

Sistem yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi yang rumit yang

diperlukan

untuk

membuat

keputusan

yang

optimal.

Keputusan-keputusan

yang

tersentralisasi mungkin lebih inferior dibandingkan dengan keputusan-keputusan yang dibuat


secara lokal dalam suatu sistem yang terdesentralisasi.
4.

Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang baik bagi manajemen puncak masa

depan.
5.

Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian merupakan

suatu alat motivasional yang kuat bagi para manajer.


Sementara kebanyakan dari pernyataan diatas pada

dasarnya

adalah benar,

pernyataan-pernyataan tersebut lebih merupakan konsekuensi dan bukan pendahulu dari


desentralisasi.
Landasan teoritis dan empiris yang paling konprehensif untuk memahami
desentralisasi diberikan oleh Chandler dalam dua karya besar. Pertama, Strategy and
Structure (1962), menyatakan bahwa struktur suatu perusahaan merupakan tanggapan suatu
strateginya. Sementara strategi bergantung pada dua elemen kunci lingkungan pasar dan
4

teknologi. Karya yang kedua, The Visible Hand (1977), menyediakan suatu survei historis
yang mendukung dalil diatas. Dalam studi ini, Chandler mengaitkan pengembangan dari
perusahaan divisional yang terdesentralisasi dengan perubahan dalam lingkungan dan
perubahan dalam teknologi.
Pada umumnya, semakin tinggi tingkat konflik dan perubahan dalam lingkungan tugas,
semakin besar kebutuhan suatu organisasi untuk mengembangkan kapabilitas pemrosesan
informasi khusus, mengembangkan kemampuan untuk memberi respon dengan cepat,
mendorong perilaku yang mau mengambil resiko dan inovatif dari pihak anggotaanggotanya. Metode untuk mencapai tujuan ini harus konsisten dengan nilai-nilai dari
komunitas yang lebih besar sehingga tersebut tidak membahayakan legitimasinya. Ditinjau
dari perspektif ini, sekarang adalah mungkin untuk melihat bahwa desentralisasi
memungkinkan organisasi yang dihadapkan pada konflik dan perubahan yang lebih besar
untuk mengembangkan informasi khusus, merespon dengan cepat, dan mendorong
pengambilan resiko dan inovasi. Demikian pula sebagaimana ditunjukkan oleh J. W. Meyer
dan B. Rowan (1977), desentralisasi dalam masyarakat barat memiliki fungsi simbolis karena
desentralisasi sesuai dengan nilai-nilai dari komunitas yang lebih besar.
3.

Memilih suatu Struktur


Pilihan atas struktur desentralisasi yang sesuai membutuhkan dua keputusan inti, yaitu

: 1) bagaimana membagi tugas/keputusan dalam suatu organisasi, dan 2) system


akuntanbilitas seperti apa yang sebaiknya diterapkan sebagai sumber daya yang digunakan
dalam melaksanakan berbagai tugas/keputusan.
1.

Pembagian Tugas/Keputusan
Jenis fungsional-divisional dari struktur organisasi mencerminkan dua cara berbeda

untuk membagi tugas/keputusan dalam suatu organisasi. Struktur fungsional membagi suatu
organisasi sepanjang lini fungsi-fungsi utama seperti produksi, pemasaran, keuangan, dan
seterusnya. Struktur tersebut adalah sesuai untuk mengeksploitasi skala ekonomi karena
orang-orang berspesialisasi dalam fungsi tertentu. Struktur semacam itu terutama sesuai
untuk organisasi yang memerlukan pengembangan keahlian yang mendalam disuatu bidang
teknis dan atau memiliki produk yang sedikit dan serupa. Produsen komputer dan perusahaan
penerbangan adalah contoh-contoh yang baik dari perusahaan besar yang diatur secara
fungsional.

Struktur divisional biasanya membagi suatu organisasi sepanjang lini produk. Hal ini
terutama sesuai untuk perusahaan dengan banyak produk atau perusahaan yang
sangat terdiversifikasi.
Komplikasi tambahan dapat membagi tugas/keputusan pada kebanyakan organisasi
besar adalah penyebaran geografis dari unit-unit nya. Geografi menambah masalah
koordinasi, terutama kerika unit-unit tersebut melewati batas-batas negara. Perusahaan
sekarang harus diatur berdasarkan wilayah, dimana setiap wilayah memiliki organisasi
fungsional atau produk yang lebih lannjut. Suatu masalah yang sulit timbul ketika hanya ada
beberapa produk saja dari dari banyak produk perusahaan tersebut yang dijual diberbagai
wilayah.
2.

Merencanakan Akuntabilitas Sumber Daya


Langakah kedua dalam memilih suatu struktur adalah merencanakan suatu sistem

yang sesuai untuk akuntabilitas sumber daya pada berbagai subunit fungsional,
produk,wilayah. Biasanya, suatu struktur akuntabilitas sumber daya mengikuti logika dari
distribusi fisik aktivitas dan keputusan yang dicapai oleh penciptaan subunit. Empat jenis
akuntansi sumber daya yang dikenal dalam literatur yang terdiri atas ; pusat biaya, pusat
pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi.
Karena hubungan antara aktivitas/keputusan dan sumber daya yang digunakan maka
organisasi fungsional terutama menggunakan pusat pendapatan dan biaya. Demikian pula,
karena divisi pada umumnya menggabungkan pemasaran dan produksi dibawah seorang
manajer, maka divisi-divisi tersebut diatur sebagai pusat laba atau investasi. pusat laba atau
investasi adalah unit ekonomi dasar dalam bisnis manapun dan manajemen oleh karena itu
berkepentingan untuk menilai kelangungan hidup ekonomisnya. Dengan demikian, sumber
daya yang diidentifikasikan dengan suatu unit yang tidak berkaitan dengan kemampuan
seorang manajer untuk membuat keputusan tentang sumber daya tersebut.
4. Keunggulan dan Kelemahan Desentralisasi
Keunggulan desentralisasi meliputi :
1.

Manajemen puncak dapat berkonsentrasi pada strategi dan pembuatan keputusan


strategis

2.

Memberikan pengalaman bagi manajemen pada tingkat yg lebih rendah untuk


pembuatan keputusan

3.

Pemberian kewenangan pembuatan keputusan dan tanggung jawab akan memberikan


kepuasan kerja
6

4.

Manajemen pada level lebih rendah umumnya memiliki informasi yg lebih rinci dan
update sehingga dapat menghasilkan keputusan yang lebih baik

5.

Sulit untuk mengevaluasi presetasi seorang manajer apabila tidak diberi banyak
kebebasan

Kelemahan desentralisasi meliputi :


1.

Manajer pada tingkat yang lebih rendah dapat membuat keputusan yang tidak sejalan
dengan strategi umum perusahaan

2.

Dapat terjadi kurangnya koordinasi antar manajer

3.

Manajer pada level yang lebih rendah mungkin memiliki tujuan yang berbeda dari
tujuan perusahaan secara keseluruhan

4.

Dalam organisasi terdesentralisasi, agak sulit untuk menyebarkan gagasan inovatif


secara efektif

5.

Pengembangan Anggaran Dasar

1.

Pendelegasian Aktivitas

Persyaratan penting dari desentralisasi adalah penentuan aktivitas yang sebaiknya


didelegasikan kepada subunit dan aktivitas yang sebaiknya dikendalikan secara sentral.
Dalam teori, sistem yang terdesentralisasi penuh akan mendelegasikan seluruh aktivitas yang
dapat dipisahkan kepada subunit, dengan hanya sedikit atau tidak ada sama sekali peran dari
manajemen sentral. Teori dari produsen atomistis dalam ekonomi pasar dengan persaingan
sempurna mendekati model ini. Jika pasar semacam itu ada dalam praktiknya, yang jarang
sekali terjadi, maka peran dari otoritas pusat akan menjadi sekadar peran dari seorang wasit
atau sebuah payung. Kenanyakan bisnis tidak bisa mendekati tingkat desentralisasi semacam
ini. Hal itu disebabkan karena manajemen pusat dari aktivitas tertentu biasanya lebih efisien
dibandingkan palaksanakan secara terpisah oleh subunit. Misalnya saja, layanan hukum akan
lebih ekonomis jika dilaksanakan secara sentral dan bukan oleh subunit bisnis yang terpisah.
2.

Menetapkan Norma-norma Keperilakuan

Anggaran dasar harus mengikuti pembagian aktivitas dengan menyatakan norma-norma


keperilakuan yang diharapkan oleh kantor pusat dari para manajer subunit dalam
melaksanakan aktivitas-aktivitas ini. Sebagai contoh, sementara unit-unit mungkin bebas
untuk membuat keputusan-keputusan mengenai produk, kantor pusat mungkin mengharapkan
agar keputusan semacam itu didasarkan pada pertimbangan terhadap profitabilitas jangka
panjang. Tersedia beberapa opsi untuk mengomunikasikan norma-norma keperilakuan yang
diinginkan. Norma-norma

keperilakuan yang
7

paling

penting

adalah: sosialisasi,

spesialisasi,standardisasi, danformalisasi. Semua metode ini menyediakan suatu cara dengan


mana kantor pusat dapat mengomunikasikan keinginan atau situasi strukturnya sehingga
keputusan dan tindakan yang diambil oleh subunit sesuai dengan norma-norma perilaku yang
dapat diterima.
3.

Klarifikasi Hubungan Antarunit

Anggaran dasar yang baik juga memeberikan peraturan-peraturan dasar untuk mengelola
pertukaran antar unit. Pertukaran ini adalah perlu ketika subunit-subunit saling bergantung
satu sama lain untuk input atau output. Tingkat ketergantungan bervariasi dari tinggi dalam
perusahaan yang terintegrasi secara vertikal sampai rendah dalam konglomerasi yang
terdiversifikasi. Beberapa dari saling ketergantungan tersebut ada dikebanyakan organisasi.
Hal ini menciptakan kebutuhan untuk mengelola hubungan antarunit tersebut dengan cara
dimana baik unit individual maupun organisasi dapat mencapai tujuannya. Desentralisasi
menigkatkan bahaya di mana subunithanya memaksimalkan tujuannya sendiri dengan
mengorbankan organisasi dengan cara memungkinkan manajer subunit untuk bertindak
secara independen.
4.

Pendekatan Kompetitif versus Kolaborasi

Anggaran dasar untuk desentralisasi mencoba untuk mencegah peluang untuk melakukan
suboptimasi ini. Anggaran dasar tersebut dapat menggunakan dua pendekatan ekstrem untuk
melakukannya. Pertama, pendekatan kompetitif, mengandalkan pada mekanisme pasar dan
mensubstitusikan pasar internal yang fiktif dengan pasar eksternal. Persaingan antar-subunit
didukung dan harga transfer internal menjalankan peran alokasi sumber daya dari sistem
harga eksternal. Pendekatan lainnya, yaitu pendekatan kolaboratif, meneakankan pada
keanggotaan organisasioanaldan mendorong individu untuk bekerja pada satu tim dengan
menggunakan aturan, penghargaan, dan nilai yang sesuai. Pada praktiknya, tidaklah mungkin
bagi kebanyakan organisai untuk menggunakan salah satu dari kedua metode tersebut dalam
bentuk murninya. Dengan demikian, pilihan meraka adalah untuk mengombinasikan fitur
yang sesuai dari kedua pendekatan tersebut.
5.

Faktor-faktor yang Memperngaruhi Pilihan

Suatu pendekatan pragmatis untuk mengembangkan anggaran dasar yang terdesentralisasi


mencoba untuk menggabungkan kedua pendekatan ini. Tugasnya adalah menempatakan
organisasi pada suatu kontinum yang ujung-ujungnya adalah kompetisi dan kolaborasi. Ada
empat faktor penting yang sebaiknya dipertimbangkan oleh suatu organisasi dalam
memutuskan ujung yang mana yang akan dipilih pada kontinum kompetisi-kolaborasi
tersebut :
8

1.

Tersedianya pasar tradisional


Sikap kompetitif di antara subunit-subunit adalah mungkin hanya jika ada pasar

eksternal untuk produk atau jasa yang diperdagangkan secara interal.


2.

Saling ketergantungan yang strategis


Faktor utama dalam memilih antara kompetisi dan kolaborasi merupakan strategi bagi

organisasi. Bahkan ketika produk-produknya secara teknis independen, strategi suatu


organisasi dapat membuat produk-produk tersebut menjadi saling bergantung.
3.

Ketidaklengkapan harga
Pendekatan kompetitif membutuhkan mekanisme harga sebagai sinyal dasar untuk

mengatur pengaturan.selama harga menyakup semua variabel keputusan yang relevan,


pendekatan kompetitif akan berhasil. Namun, harga transfer internal jarang mencakup semua
pariabel keputusan yang relevan dalam suatu pertukaran. Hal terutama yang sangat penting
ialah perbedaan kualitas, ketidakpastian dan faktor-faktor eksternal.
Ketika terdapat perbedaan kualitas antara produk adalah sulit untuk membandingkan
harga dari pemasok internal dengan pasar eksternal yang menjadi referensi. Harga lagi-lagi
gagal untuk mencerminkan dimensi penuh dari pertukaran karna pihak lain harus membayar
sebagian dari biaya tersebut. Sebagai contoh, dalam suatu proses multitahap yang terintegrasi,
seperti pembuatan karton, kegagalan dari dua unit pada tahap selanjutnya dari proses tersebut
dapat merugikan pabrik kertas (tahap 1) dibandingkan dengan unit-unit berikutnya.
Ketidaklengkapan dari suatu sinyal berarti bahwa kompetisi antar unit harus ditengahi dan
dilengkapi dengan mekanisme kolaboratif yang dapat mengakui semua pariabel penting
dalam pertukaran internal.
Tersedia opsi untuk keluar. Persyaratan yang penting bagi keberhasilan pendekatan
kompetitif adalah tersedia opsi untuk keluar. Opsi untuk keluar memungkinkan seorang
produsen internal yang tidak efisien diberikan sanksi dengan cara mengizinkan pembeli
menolak untuk membeli secara internal. Namun disiplin pasar tidak selalu menghentikan atau
menangkap inefisiensi internal tersebut. Sebagaimana dikemukakan oleh A.O. Hirschman,
opsi untuk keluar dapat meningkatkan inefisiensi dengan cara memungkinkan pembeli yang
sadar akan kualitas untuk berpindah, sehingga dalam jangka pendek memudahkan seorang
produsen yang tidak efisien untuk fokus pada pembeli yang tidak melakukan membedabedakan. Dalam situasi semacam ini, pendekatan kompetitif harus diperketat untuk memaksa
baik pihak pembeli maupun penjual untuk meningkatkan kualitas internal.

Sebagai ringkasan, anggaran dasar memutuskan apakah subunit-subunit dalam suatu


perusahaan akan terutama bersifat kompetitif atau kolaboratif satu sama lain. Faktor-faktor
yang menentukan keseimbangan relatif diantara kedua ekstrem tersebut dalah sampai sejauh
mana pasar ekternal tersedia independensi atau saling ketergantungan strategis antar unit
yang diinginkan, harga mencakup seluruh perbedaan dalam kualitas, ketidakpastian pasokan,
dan faktor-faktor ekternal ; dan opsi keluar dapat diambil untuk menangkap kemunduran.
6. Desentralisai dan penentuan harga transper
Mekanisme utama yang digunakan oleh organisasi untuk mengatur pertukaran antar
subnit adalah mekanisme penentuaan harga transfer (transfer pricing). Sistem penentuan
harga transfer dapat digunakan sebagai suatu alat untuk memaksakan prilaku yang
diinginkan oleh anggaran dasar.
Jenis-jenis harga transfer
Organisasi biasanya menggunakan lima jenis harga transfer. Kelima jenis harga transfer
tersebut adalah :
1.

Harga pasar

Harga pasar digunakan ketika terdapat beberapa jenis pasar eksternal untuk produk tersebut.
Harga pasar mendorong prilaku yang kompetitif antar sub unit dan dapat menurunkan
komitmen terhadap suatu organisasi karna harga pasar memberikan kebebasan baik kepada
divisi pembeli maupun divisi pembeli untuk melakukan transaksi secara eksternal.
2.

Harga biaya plus

Biaya plus dapat berupa biaya penuh atau biaya pariabel plus marjin laba. Kedua aturan ini
dapat mendorong para pemasok internal untuk menjadi tidak efisien dengan memungkinkan
mereka untuk meneruskan biaya pada divisi pembeli.
3.

Biaya variabel

Biaya variabel mungkin optimal secara ekonomi karna biaya tersebut mendekati biaya
produksi marginal dalam jangka pendek. Tetapi, biaya variabel secara motivasional adalah
tidak mendukung unit penjualan karna biaya tersebut tidak memungkinkan unit penjual untuk
menujunjukan laba.

10

4.

Harga yang dinegosiasikan

Harga

yang

dinegosiasikan akan

mendorong

keterampilan

bernegosiasi

dengan

mengorbankan produktifitas karna negosiator yang paling baik dapat mengenakan harga yang
lebih tinggi.
5.

Harga yang diputuskan atau diperintahkan.

Harga yang diputuskan atau diperintahkan digunakan ketika dua subunit tidak mencapai
kesepakatan mengenai harga transfer yang memuaskan kedua belah piha. Jika suatu divisi
menolak akan melakukan transaksi dengan divisi lainnya.
7. Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja
Atribut-atribut dari ukuran-ukuran kinerja yang kemungkinan besar akan mengarah pada
keselarasan tujuan adalah :
a)

Kontrolabilitas

Dianggap dinginkan karena kontrolabilitas mengeluarkan aspek-aspek kinerja yang tidak


dapat dikendalikan oleh seorang manajer dari pengukuran.
b)

Kelengkapan

Mengacu pada tingkat sejauh mana suatu ukuran dapat mencakup semua dimensi kinerja
yang relevan.
c)

Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial


BAB III : PENUTUP

Kesimpulan
Desentralisasi adalah satu dari dua pola organisasi. Lewat desentralisasi, berbagai hal
yang terkait dengan organisasi telah didelegasikan ke tingkat yang lebih rendah. Meskipun
demikian, terdapat aspek keperilakuan dari pihak penerima. Untuk menghindari perilaku
disfungsional yang pada gilirannya dapat merugikan organisasi secara keseluruhan. Terdapat
banyak pihak yang diuntungkan dan dirugikan oleh desentralisasi. Masing-masing pihak
bertahan pada pendiriannya masing-masing karena mereka memiliki lingkungan yang
berbeda. Kondisi inilah yang sangat potensial akan menimbulkan perilaku yang disfungsional
ketika satu ukuran tunggal digunakan dalam proses penilaian kinerja dari masing-masing
bagian. Untuk itu, diperlukan berbagai kebijakan dan keputusan yang sesuai dalam proses
penilaian kinerja dari masing-masing bagian yang terdesentralisasi.
11

REFERENSI
A.D. Chandler, Jr., 1962. Strategy and Structure,
Robins, Stephans, 1996. Perilaku Organisasi, edisi kedelapan, jilid 1
Ikhsan, Arfan, dan Muhammad Ishak, 2005. Akuntansi Keperilakuan, Jakarta; Salemba
Empat

12

Anda mungkin juga menyukai