Captulo 5 El papel estratgico de la informacin en la

administracin de ventas
Objetivos de aprendizaje del captulo 5
Los gerentes de ventas son tanto usuarios como generadores de informacin.
Discutir las diferencias entre potencial de mercado, potencial de ventas, prediccin de ventas y

cuotas de ventas.
Comprender los diversos mtodos por medio de los cuales los gerentes de ventas pueden realizar

predicciones de ventas.
Subrayar el proceso de establecer una cuota de ventas.
Explicar los diversos tipos de cuotas empleados en la administracin de ventas.
Discutir los enfoques clave para determinar el tamao de la fuerza de ventas.
Describir el proceso de disear el territorio de ventas.
Comprender la importancia del anlisis de ventas para la toma de decisiones gerenciales.
Dirigir un anlisis de ventas.

Definicin de trminos clave del captulo 5

Potencial del mercado (p. 128)

o Estimacin de las ventas posibles de un artculo, un grupo de artculos o un servicio
para toda una industria en un mercado durante un periodo establecido bajo condiciones
ideales.

Potencial de ventas (p. 128)

o Porcin del potencial de mercado que una empresa particular puede razonablemente
esperar lograr.

Prediccin de ventas (p. 128)

o Estimacin de las ventas en dlares o unitarias para un periodo futuro especificado.

Cuotas de ventas (p. 128)

o Ventas meta asignadas a una unidad de marketing para usarse en la administracin de
los esfuerzos de ventas.

Mtodos subjetivos para hacer pronsticos (p. 130)

o No se apoyan principalmente en enfoques analticos cuantitativos (empricos) para
desarrollar la prediccin.
o Mtodo de expectativas del usuario (p. 130)

 Tambin conocido como mtodo de las intenciones del comprador pues se

apoya en las respuestas de los clientes en relacin con sus consumos o compras
esperados de productos.
o Composicin de la fuerza de ventas (p. 132)
Predice las ventas usando la opinin de cada miembro del personal de ventas de
campo.
o Jurado dictaminador de ejecutivos (p. 132)
Grupo interno, formal o informal, de ejecutivos clave dentro de la compaa que
vende con la finalidad de obtener su valoracin acerca de la posibilidades de
ventas.
o Tcnica Delphi (p. 132)
Emplea un enfoque iterativo con mediciones repetidas y retroalimentacin
annima controlada, en lugar de confrontacin directa y debate entre los
expertos que preparan la prediccin.

Mtodos objetivos para hacer pronsticos (p. 132)

o Se apoyan principalmente en sofisticados enfoques analticos cuantitativos (empricos)
para realizar las predicciones.
o Prueba de mercado (p. 133)
Implica colocar un producto en varias reas geogrficas representativas para
observar cun bien se desempea y luego proyectar dicha experiencia al
mercado en su totalidad.
o Anlisis de series de tiempo (p. 133)
Se apoya en el anlisis de datos histricos para desarrollar una prediccin para
el futuro, con la relacin entre ventas y tiempo como la base del pronstico para
el futuro.
Promedio mvil (p. 133)
Se apoya en el anlisis de datos histricos para desarrollar una
prediccin para el futuro, en ocasiones usando un promedio de varios
aos.
Suavizado exponencial (p. 135)
Tipo de promedio mvil, pero en lugar de sopesar de igual manera todas
las observaciones, el suavizado exponencial le otorga mayor peso a las
observaciones ms recientes.
Descomposicin (p. 135)
Usualmente se aplica a datos mensuales o trimestrales donde es evidente
un patrn estacional y el gerente desea predecir las ventas no slo para
el ao sino tambin para cada periodo del ao.
Estacionalidad (p. 135)
Cambio en la demanda de acuerdo con las estaciones del ao.
o Anlisis estadstico de la demanda (p. 136)
Intentos por determinar la relacin entre las ventas y los factores importantes
que afectan las ventas para predecir el futuro.

Planeacin de escenarios (p. 137)

o Implica preguntar a quienes preparan la prediccin una serie de preguntas y qu si...,
donde los y qu si... reflejan diferentes cambios ambientales que podran ocurrir.

NAICS o North American Industrial Classification System [Sistema de Clasificacin Industrial

Estadounidense] (p. 137)
o Sistema que ha reemplazado al anterior sistema de cdigos Standard Industrial
Classification (SIC) [Clasificacin de Estndares Industriales].

Cuotas por volumen de ventas (p. 140)

o Estas cuotas destacan las ventas en dlares o algn otro aspecto del volumen de ventas.

Cuotas por actividad (p. 140)

o Intento por reconocer la naturaleza de la inversin de los esfuerzos de un vendedor en
una carta a un prospecto, la demostracin del producto y el arreglo de un despliegue
que puede no producir una venta inmediata, pero que puede influir en una venta futura.

Cuotas financieras (p. 140)

o Ayudan al vendedor a concentrarse en las implicaciones de costo y beneficio de lo que
venden. Las medidas financieras empleadas con mayor frecuencia son el margen bruto,
el beneficio neto y los gastos de ventas para determinar la rentabilidad de las ventas de
productos.

Despliegue de la fuerza de ventas (p. 143)

o Se refiere a las tres decisiones interrelacionadas de (1) tamao de la fuerza de ventas o
el nmero de territorios, (2) diseo de los territorios individuales y (3) asignacin del
esfuerzo de ventas a las cuentas.

Mtodo de descomposicin (p. 143)

o El tamao de la fuerza de ventas es determinado por el vendedor promedio tratado
como una unidad vendedor, y cada unidad vendedor se supone posee el mismo
potencial de productividad.

Mtodo de la carga de trabajo (p. 143)

o El tamao de la fuerza de ventas es determinado mediante la suposicin de que todo el
personal de ventas debera soportar una misma cantidad de trabajo, y la administracin
estima el trabajo requerido para dar servicio a todo el mercado.

Mtodo incremental (p. 146)

o El tamao de la fuerza de ventas es determinado mediante la suposicin de que los
representantes de ventas deberan ser agregados en tanto el rendimiento incremental
producido por su adicin exceda los costos incrementales.

Anlisis de cuenta (p. 151)

o El potencial de ventas para cada cliente y prospecto es estimado para un territorio
propuesto.

Anlisis de ventas (p. 154)

o La recopilacin, clasificacin, comparacin y estudio de los datos de ventas de la
compaa.

Principio 80:20 (p. 154)

o Esto significa que no es raro encontrar que 80% de los clientes o productos dan cuenta
de slo 20% de las ventas totales.

Planeacin de los recursos de la empresa (ERP) (p. 157)

o Software que vincula procesos tales como la estimacin de licitacin, entrada de
pedidos, embarque, sistemas de facturacin y otros procesos de trabajo.

ndice de poder de compra (p. 160)

o Porcentaje que denota el potencial de ventas regional.

Principio iceberg (p. 164)

o As llamado debido a que slo aproximadamente 10% de la masa de un iceberg est por
encima del nivel del agua (anlogo a los sntomas de un problema). El otro 90 por
ciento del iceberg est por debajo de la superficie (anlogo al problema real), y no
siempre directamente abajo de la punta.

Aislar y ampliar (p. 165)

o Tcnica de anlisis de ventas donde las discrepancias ms significativas entre lo real y
el estndar son identificadas, o aisladas, y luego examinadas en detalle, o ampliadas.

Resumen del captulo

Pronsticos de Ocean Spray Cranberries en mercados muy complejos

Usos de la informacin para la planeacin y la toma de decisiones de los administradores

Introduccin al anlisis de las oportunidades del mercado

Mtodos para los pronsticos de ventas

o Mtodos subjetivos para hacer pronsticos
o Mtodos objetivos para hacer pronsticos

Cmo elegir un mtodo para hacer pronsticos

Cmo hace clculos para los territorios

Propsitos y caractersticas de las cuotas de ventas

o Propsitos de las cuotas
o Caractersticas de una cuota acertada

Cmo establecer las cuotas

o Tipos seleccionados de cuotas
o Cmo establecer el grado de las cuotas

Cmo determinar el tamao de la fuerza de ventas

o Mtodo de descomposicin
o Mtodo de carga de trabajo
o Mtodo incremental

Cmo disear los territorios de ventas

o Etapas del diseo de los territorios de ventas

Anlisis de las ventas para la toma de decisiones de los administradores

o Tipo de sistema de evaluacin
o Fuentes de informacin para el anlisis de las ventas
o Tipo de acumulacin de informacin que se usar en el anlisis de las ventas
o Ilustracin de un anlisis jerrquico de las ventas

Programa PowerPoint Cada captulo del texto ha sido capturado en diapositivas animadas de
PowerPoint. Adems, PowerPoint porta un hipervnculo que conecta a la pgina del ndice, permitiendo
el movimiento a travs de las diapositivas de acuerdo con su esquema personal. Esperamos que a usted le
guste esta nueva flexibilidad.
El material presentado aqu sigue el esquema del captulo y las diapositivas PowerPoint y puede ser
adaptado a su estilo y enfoque para la clase y el curso.

ESQUEMA DEL CAPTULO CON SUGERENCIAS

VIETA DE APERTURA: PRONSTICOS DE OCEAN SPRAY CRANBERRIES EN MERCADOS MUY COMPLEJOS
Sugerencia: Las diapositivas 5.1 a 5.8 de PowerPoint pueden ser usadas para brindar un panorama
general del captulo 5.
Usos de la informacin para la planeacin y la toma de decisiones de los
administradores
Sugerencia: Comience con una discusin de los diversos trminos definidos en el captulo:
Potencial de mercado

Potencial de ventas
Pronstico de ventas
Cuota de ventas
En las diapositivas 5.9 y 5.10 de PowerPoint se puede encontrar un anlisis de las oportunidad de
mercado. Estas diapositivas muestran la relacin entre potencial de mercado, potencial de ventas y
pronstico de ventas. Usted querr desarrollar su propio diagrama y mostrar un potencial de ventas
decreciente cuando el potencial de mercado aumenta. Los estudiantes debern ofrecer sugerencias
acerca de lo que debera hacer una compaa en una situacin tal.

Introduccin al anlisis de las oportunidades del mercado

Sugerencia: Las diapositivas 5.11 a 5.13 de PowerPoint presentan el concepto de pronstico de ventas y
los diversos mtodos usados. Revise las siguientes tcnicas utilizadas por las compaas para
predecir ventas:
a. Expectativas del usuario
--Ventajas
--Desventajas
b. Composicin de la fuerza de ventas
--Ventajas
--Desventajas
c. Jurado dictaminador de ejecutivos
--Ventajas
--Desventajas
d. Tcnica Delphi
--Ventajas
--Desventajas
e. Prueba de mercado
Cada mes, Advertising Age lista los productos en prueba de mercado. Es posible que usted
quiera hacer referencia a unos cuantos de estos ejemplos para ilustrar el proceso.
--Ventajas
--Desventajas
f. Anlisis de series de tiempo
Dado que este mtodo es un poco tcnico, tal vez quiera abordarlo con varios ejemplos en
clase. Un mtodo til es asignar preguntas de aplicacin y pedir a los estudiantes que efecten
pronsticos usando los promedios mviles, anlisis de regresin simple y el suavizado
exponencial.

Promedios mviles --Ventajas

--Desventajas
Suavizado exponencial --Ventajas
--Desventajas
g. Anlisis estadstico de la demanda
Un enfoque til requiere que los estudiantes identifiquen los factores que se piensa influyen en
la demanda de algn producto o servicio el cual usted o la clase se preocupan por identificar.

Mtodos para los pronsticos de ventas

o Mtodos subjetivos para hacer pronsticos
o Mtodos objetivos para hacer pronsticos

Sugerencia: En la diapositiva 5.14 de PowerPoint se ilustra una explicacin de cmo elegir un mtodo
para hacer pronsticos.

Cmo elegir un mtodo para hacer pronsticos

Sugerencia: En las diapositivas 5.15 y 5.16 de PowerPoint se explica cmo hacer clculos para los
territorios y otras herramientas de planeacin.

Cmo hacer clculos para los territorios

Sugerencia: Usted puede comenzar por definir las cuotas y revisar los propsitos con las diapositivas
5.17 a 5.19 de PowerPoint.

Propsitos y caractersticas de las cuotas de ventas

o Propsitos de las cuotas
o Caractersticas de una buena cuota

Sugerencia: Pida a los estudiantes que describan cmo estn enlazados el potencial de mercado, los
pronsticos de ventas, los territorios de ventas y la cuotas de ventas.

Cmo establecer las cuotas

Sugerencia: Las diapositivas 5.20 a 5.23 de PowerPoint identifican los tres tipos bsicos de cuotas.
o Tipos seleccionados de cuotas
o Cmo establecer el grado de las cuotas
Sugerencia: A continuacin, discuta los diversos mtodos usados para determinar el tamao de la fuerza
de ventas. Las diapositivas 5.24 y 5.25 de PowerPoint identifican los diversos mtodos.

Cmo determinar el tamao de la fuerza de ventas

o Mtodo de descomposicin

Sugerencia: La diapositiva 5.26 de PowerPoint muestra los diversos pasos en el enfoque de carga de
trabajo.
o Mtodo de la carga de trabajo
Sugerencia: Finalmente, revise el enfoque incremental.
o Mtodo incremental
Sugerencia: Inicie definiendo territorio de ventas como un grupo de clientes actuales y potenciales
asignado a un vendedor. Revise los beneficios de tener territorios bien diseados y discuta cmo el
diseo de los territorios de ventas y el tamao de la fuerza de ventas son sujetos interrelacionados.
Revise el proceso de disear los territorios de ventas usando las diapositivas de 5.27 a 5.29 de
PowerPoint.

Cmo disear los territorios de ventas

o Etapas del diseo de los territorios de ventas

Sugerencia: Las diapositivas 5.29 y 530 de PowerPoint proporcionarn una base para discutir el anlisis
de ventas.

Anlisis de las ventas para la toma de decisiones de los administradores

o Tipo de sistema de evaluacin
o Fuentes de informacin para el anlisis de las ventas
o Tipo de acumulacin de informacin que se usar para el anlisis de las ventas
o Ilustracin de un anlisis jerrquico de las ventas

Preguntas para discutir (p. 166)

1. Esta pregunta es el tpico central de los dos siguientes artculos:
Debra M. Schramm, How to Sell Forecasts to Management, The Journal of Business
Forecasting, invierno de 1991-92, p. 22.
David F. DAttilio, Forecasting Guidelines, The Journal of Business Forecasting, invierno de
1991-92, p. 23.
Schramm seala que: ...el rea de prediccin fue vista como un departamento que hizo algo con
las cifras de ventas. Nadie pareca saber cul era nuestro papel en la organizacin o cmo
encajamos en el gran cuadro. Para cambiar esta imagen, Schramm indica que el proceso fue

difcil. El primer paso del departamento fue asegurarse de que ellos tenan completa confianza en
sus predicciones. El departamento quiso estar seguro de que las predicciones soportaran un
minucioso7 examen de quienes estuviesen dentro del departamento y de aquellos que se
encontrasen afuera del departamento. Schramm dice que una vez que el departamento estaba
satisfecho con la calidad de las predicciones, introducan los resultados en el proceso
administrativo. El personal del departamento se reuni con el grupo administrativo en una base en
marcha para asegurarse de que las predicciones estaban siendo usadas y que ellos estaran ah para
responder preguntas. Eventualmente el departamento de pronsticos fue utilizado para
proporcionar otra informacin til. Aunque el proceso fue arduo y frustrante, en la actualidad el
departamento de pronsticos y sus predicciones son una parte integral del proceso administrativo
en Parke-Davis.
DAttilio, gerente de proyecciones financieras de duPont, proporciona un conjunto de
lineamientos con base en sus aos de experiencia:
LINEAMIENTOS PARA HACER PRONSTICOS
1.
2.

3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

El mejor enfoque es permanecer de manera continua en el trabajo

de realizar pronsticos, modificando siempre la prediccin sobre
la base de informacin fresca.
Comprender profundamente sus puntos de partida (tales como el
nivel de las cuentas de capital de trabajo) y establecer puntos de
referencia concernientes a las ganancias relacionadas con
artculos y tasas de gastos.
Identificar las suposiciones subyacentes a la prediccin en una
forma clara y concisa.
Evitar la jerga. Presente la prediccin en un formato lgico y fcil
de entender.
El horizonte predicho rara vez debera ser mayor a un ao, y en
ocasiones debera ser menor que eso.
Nunca trabaje con mayor precisin de la necesaria. Redondee las
cifras siempre que sea posible.
Utilice tcnicas para hacer pronsticos que sean simples y
directas. Los procedimientos sofisticados y complejos no le
garantizan resultados ms precisos.
Donde sea posible, utilice una computadora personal, no un
sistema de servidor.
Siempre desafe los procedimientos de prediccin existentes.
Verifique en forma cruzada los resultados por medio de otros

10.

enfoques, como los estadsticos que incluyen anlisis de

tendencias, regresin y suavizado exponencial.
Evale peridicamente los sistemas completos de prediccin.
Realice una auditora.

Fuente: David F. DAttilio, Forecasting Guidelines, The Journal of Business Forecasting,

invierno de 1991-92, p. 23.
2. Las firmas comerciales, y tambin las instituciones no lucrativas, realizan predicciones siempre que se
tomen decisiones que afectarn las actividades futuras. Una firma comercial que compre productos
para vender realiza una prediccin de cmo se vendern estos productos, sin importar el proceso de
decisin aplicado. De manera similar, un museo que instala una exposicin de arte hace una
prediccin con la expectativa de que la exposicin atraer suficiente gente para hacer que el proceso
valga la pena.
Las empresas que no realizan predicciones estn asumiendo de manera implcita que lo que ocurri el
ltimo ao o trimestre ocurrir de nuevo. Esto tambin supone que la mezcla de marketing de la
empresa es ptima y que los ajustes adicionales no sern fructferos. Tal razonamiento es muy
cuestionable. La mayora de las empresas pueden mejorar las ventas realizando ajustes en su mezcla
de marketing. Estos ajustes conducen a una prediccin de ventas revisada.
3.

Los siguientes factores son sugerencias. Los estudiantes ofrecern otros:

a. Yogurt Yoplait: datos de ventas de comida al menudeo de una encuesta de poder de compra de
Sales & Marketing Management.
b. Relojes Rolex: datos de ventas de joyera al menudeo ms ingreso familiar superior a los $100,000
tomados de la misma fuente. Los relojes Rolex son muy caros.
c. Computadora personal Aptiva de IBM: nmero de hogares con un ingreso de ms de $50,000, ms
ventas de computadoras al menudeo.
d. Segadoras de csped montables Power: nmero de hogares con un ingreso de $50,000 y ms.

e. Raquetas para racquetball Ektelon: nmero de instalaciones de racquetball, nmero de canchas,

ms estimaciones de poblacin no rural.
f. Nicole Miller diseador de corbatas: ventas de ropa al menudeo ms estimacin de poblacin no
rural.
g. Relojes Swatch: igual que para Nicole Miller diseador de corbatas.
h. Tylenol: venta de medicamentos al menudeo o poblacin.
i. Cosmticos Mary Kay: nmero de mujeres con ingresos superiores a los $25,000, entre los 21 y
los 49 aos de edad y mujeres trabajadoras.
4. Estos resultados no son completamente positivos. Primero el R2 muestra que slo 65% de la variacin
en las ventas unitarias de tractores para jardn es explicado por el nmero de hogares unifamiliares,
ingreso personal disponible, ndice de precios de alimentos y tamao de la familia. La correlacin
debera ser ms fuerte para ser ms til.
Segundo, la lgica tras cada variable requiere ser desarrollada. Los hogares unifamiliares pueden
haber sido tiles aos atrs, pero con tanta gente que vive en departamentos, la variable puede
necesitar ser ampliada para incluir habitantes en departamentos. En ingreso personal disponible (DPI)
parece lgico pero requiere ser probado junto con ventas unitarias para ver si la relacin es positiva, es
decir, si las ventas unitarias aumentan con el incremento en el DPI.
La relacin entre ventas unitarias y el ndice de precios de alimentos es cuestionable. Si la relacin es
dbil, la variable debera ser eliminada. La variable tamao de la familia implica que conforme el
tamao de la familia aumenta, las ventas unitarias tambin aumentan. Sin embargo, durante los 80, el
tamao de la familia disminuy y las ventas de tractores para jardn probablemente aumentaron. La
variable tamao de la familia probablemente es de poco valor.

La matriz de correlacin es necesaria dado que es probable que el ingreso personal disponible y el
ndice de precios de alimentos estn relacionados. Pueden estar presentes problemas de
multicolinealidad. Se requiere la prueba DurbinWatson as como probar la autocorrelacin de los
residuos.
Para resumir: el valor de R2 no es suficientemente alto; algunas de las variables son cuestionables; se
requiere ms informacin estadstica.
5. Dado que se requiere gente con dinero para comprar una mezcla de pastel, tiene sentido usar
informacin de poblacin e ingreso. Usar ventas de comida al menudeo en el ndice tambin es
razonable como lo es la medida de poblacin e ingreso. Si las ventas de comida al menudeo son altas,
entonces las ventas de mezclas de pastel debern ser altas. Lo contrario es improbable. El principio
de parsimonia sugiere usar el enfoque ms simple, a saber: ventas de comida al menudo.
6. Primero debera ser discutida la razn para el pnico. Si no se maneja adecuadamente, los vendedores
pueden pensar que sus predicciones de ventas sern usadas para desarrollar sus cuotas en el sentido
ms estricto. Como resultado, los vendedores pueden predecir deliberadamente bajo, con la finalidad
de lograr una cuota que sea fcil de alcanzar. Advierta que la evidencia que s existe sugiere que entre
las compaas que usan el mtodo de composicin de fuerza de ventas, el pronstico bajo no es un
problema.
Las predicciones de la fuerza de ventas deberan ser usadas a manera de consejo y modificadas con la
informacin de otras tcnicas de pronstico. La cuota final debera estar basada en la informacin de
la fuerza de ventas y de otras fuentes, y llegar a un acuerdo mutuo entre la fuerza de ventas y sus
gerentes inmediatos. Al tener informacin, ya sea trimestral, semestral o anualmente, para el proceso
de establecimiento de cuota, los resultados sern ms fcilmente aceptados por la fuerza de ventas. Es
una forma de administracin participativa. Pedir a la fuerza de ventas que estime el potencial de
compra de cada gran cuenta o cliente facilita el proceso de planeacin. Los representantes de ventas
pueden ser capaces de ver que puede ser necesario ms esfuerzo para obtener ms ventas de una
cuenta dada. Inversamente, los representantes de ventas pueden ser capaces de obtener el mismo

volumen de ventas de una cuenta dada con menos esfuerzo. Finalmente, las predicciones de los
representantes de ventas pueden sugerir que las configuraciones de territorio necesitan ajuste.
7. Esta pregunta est basada en: Paul Micali, "If Salespeople Know the Territory Too Well, It's Time to
Swap", Sales & Marketing Management, enero de 1990, pp. 77, 79. Micali dice: "Cuando las
llamadas de ventas se vuelven llamadas sociales debido al alto grado de familiaridad, la presentacin
de ventas sufre". Micali describe la situacin de la publicidad de las Pginas Amarillas en Nueva
Inglaterra, donde los territorios son cambiados anualmente con base en un dibujo. El objetivo de
ventas de las Pginas Amarillas no es que los anunciantes renueven sus anuncios publicitarios, sino
que contraten otros ms grandes. La administracin cree que esto ocurrir si el anunciante es
confrontado con un nuevo rostro en lugar de con un rostro viejo. Micali reconoce que "...en la mayor
parte de las compaas, cualquier cantidad de cambio masivo molestar al personal de ventas y podra
producir problemas de moral, especialmente si este cambio no ha sido hecho nunca antes. Pero
realizar cierto cambio ocasional puede resultar fructfero". Los nuevos rostros en un territorio podran
conducir a un aumento en las ventas.
8. Existen varios factores que sugieren la necesidad de modificar los territorios de ventas. La cobertura
inadecuada de las cuentas en un territorio puede indicar que el territorio es demasiado grande. El
contacto excesivo con los clientes, como sea definido, puede ser otro indicador de que un territorio es
demasiado pequeo. Un representante de ventas que gane demasiado puede indicar que el territorio
necesita ser realineado. Del mismo modo, las ganancias inadecuadas pueden ser otro indicador de que
se requiere un cambio. Puede haber problemas con la alineacin de territorios si una compaa
experimenta problemas para introducir nuevos productos o servicios.
Cambiar los territorios es un tema muy sensible. La mayor parte de los administradores de ventas
evitan realizar cambios de territorio dado que esta accin afecta de manera directa la compensacin
por ventas. Usualmente se hacen cambios modestos, como agregar o eliminar clientes o reas
geogrficas. Se tiene cuidado en asegurarse de que las cargas de trabajo y las oportunidades de
ganancias estn equilibradas. La geografa del territorio y los problemas de transportacin o viajes
necesitan ser abordados cuando se modifiquen los territorios. La informacin tanto de los clientes

como de los representantes de ventas es un ingrediente importante. Con frecuencia, la relacin entre
un cliente y un representante de ventas puede estar en riesgo si se realizan nuevas asignaciones.
Un artculo reciente describe cmo Eastman Kodak realine sus territorios de ventas: Melissa
Campanelli, Managing Territories: A New Focus. Sales & Marketing Management, septiembre de
1995, pp. 56, 58. La siguiente exposicin (p. 56) responde la pregunta acerca de cmo realinear los
territorios de ventas:

Cmo realinear territorios de ventas

 Descubra qu piensan los clientes acerca de su actual alineacin. Si ellos

tienen relaciones cercanas con sus vendedores, no querrn tratar con unos
nuevos. Cualquiera que sea el caso, obtener informacin del cliente es esencial.

 Involucre a su personal de ventas en cada paso del camino. Pregnteles

dnde quieren ser colocado y cules son sus experiencias e intereses antes
de colocarlos.
 Cree una atmsfera de equipo. Deje que todos sepan que esto ser un

proceso largo, y a veces agotador, pero que al final todos ganarn: clientes,
administradores, representantes de cuentas.
 Considere usar software para sistemas de informacin geogrfica (GIS).

Las fronteras del territorio pueden ser mucho ms fciles de ver cuando son
coloreadas en la pantalla de una computadora.

Fuente: Managing Territories: A New Focus, Sales & Marketing Management, septiembre de
1995, pp. 56.
9. El examen cercano de las situaciones sobre-par puede revelar las tcticas empleadas por un
representantes de ventas que pudieran se compartidas con otros. Esto supone, desde luego, que los
productos que se venden sobre su prediccin o que los clientes que venden ms productos que los
esperados son resultados deseables. Pueden existir otras razones distintas a un enfoque de ventas
mejorado. La competencia en un distrito o regin puede haber disminuido debido al aumento en los

precios competitivos. La pregunta que debe ser contestada es: Qu factores podran haber conducido
a situaciones sobre-par que la administracin puede usar para su beneficio?
El desempeo sobre-par puede no ser bien recibido en aquellas situaciones donde la produccin
tendra enorme dificultad manteniendo sus pedidos. Las predicciones de ventas brindan a la
produccin informacin valiosa acerca de cuntos productos producir para un periodo dado. Las
sorpresas no son bienvenidas. Del mismo modo, vender a un cliente ms productos que los predichos
podra tener resultados negativos, especialmente si el representante de ventas est cargando al
cliente con demasiado inventario. Esto podra provocar fluctuaciones indeseables en los inventarios y
los niveles de produccin.
Claramente, las situaciones sobre-par necesitaran ser examinadas por la administracin.
10. Desde la perspectiva de un gerente de ventas, los datos de exploracin han sido usados para
determinar el impacto de agregar nuevos productos a la lnea existente de productos vendidos por la
fuerza de ventas. Este ha sido el caso donde las compaas adoptan una rotacin regional de nuevos
productos en lugar de una rotacin nacional. Los datos de exploracin facilitan la aplicacin de
diseos experimentales. Por ende, uno podra probar diferentes mtodos de compensacin de ventas o
diferentes enfoques de entrenamiento usando datos de exploracin como la base medicin.
Los datos de exploracin que se vuelven parte de un DSS podran ser usados por un representante de
ventas antes de realizar una llamada. El DSS sera capaz de mostrar al representante de ventas qu
productos han sido vendidos en el rea de mercado del cliente y cunto espacio de exhibicin ha sido
asignado para varios productos. Esta informacin podra ser usada para motivar a un cliente a llevar la
lnea de productos, o a aumentar el espacio de exhibicin dedicado al producto del representante de
ventas.
Un detallista de alimentos puede usar datos de exploracin con el mismo propsito, para o aumentar o
disminuir el espacio de exhibicin de ciertos productos. Los datos de exploracin ayudaran a medir la
efectividad de promociones dentro de la tienda.

Los minoristas de alimentos, quienes ahora tienen acceso a datos de exploracin, han encontrado que
su base de poder ha aumentado de manera dramtica. Ellos pueden contrarrestar el reclamo de un
representante de ventas acerca del rendimiento de su producto con su propia base de datos.
11. Los siguientes resultados estn basados en la informacin proporcionada en la pregunta:

Territorio 1
Territorio 2
Territorio 3
Territorio 4
Territorio 5
Territorio 6
Total

Ventas reales
$ 5,425,000
3,505,000
3,710,000
2,400,000
3,900,000
2,000,000
$20,940,000

Ventas esperadas
$5,535,000
3,075,000
3,690,000
2,460,000
4,100,000
1,640,000
$20,500,000

ndice de rendimiento
98.0%
114.0%
100.5%
97.6%
95.1%
122.0%
97.9%

Los representantes de ventas del territorio 6 lograron los mejores resultados y los peores resultados
fueron producidos por los representantes del territorio 5. Se requiere ms informacin antes de que se
realice cualquier juicio acerca del desempeo de los vendedores.
12. Los gerentes de ventas distritales no es probable que estn interesados en el mismo tipo de
informacin que el gerente de ventas nacional. Un gerente de ventas distrital es ms probable que est
interesado en un anlisis de ventas que identifique problemas del distrito que puede manejar. Es
improbable que el gerente de ventas distrital estuviera interesado en las mismas cosas que el gerente
de ventas nacional quisiera investigar. Por otra parte, probablemente el gerente de ventas nacional no
estar interesado en los resultados individuales dentro de un distrito especificado. Desde luego, el
gerente de ventas nacional querr estar seguro de que el gerente de ventas distrital tiene la informacin
necesaria, en el nivel apropiado de agregacin, para ser capaz de realizar su trabajo. El gerente de
ventas nacional estar interesado en los resultados del anlisis de ventas por regin y por grandes
lneas de productos y posiblemente por clasificacin de clientes. El presidente del consejo de
administracin de la corporacin probablemente est ms interesado en las ventas y rendimientos
totales y est trabajando a un nivel superior de agregacin que el gerente de ventas nacional. Es
importante en el desarrollo de los sistemas de informacin de marketing que se ponga mucha atencin
a las necesidades de informacin en diversos niveles administrativos.

Casos sugeridos:

In-Sink-Erator Division (1.5)

Stubblefield Appliances (1.8)

Springfield Interiors, Inc. (1.9)