BALANCED SCORECARD
Expositor: M.B.F.; Ing Carlos Saavedra Lpez
23/10/2009
c-saavedra@esan.com.pe / 997901739
DESARROLLO E
IMPLEMENTACION DE LA
HERRAMIENTA DEL BALANCED
SCORECARD / TABLERO DE
CONTROL DE MANDO PARA LA
GESTION DE LAS EMPRESAS
BSC CMI - TIM
2
23/10/2009
Necesidad de
Cambio
Mejora
Planeamiento
Estratgico
Empresarial
Niveles de la Gestin
Estratgica
Empresarial
Control
Estratgico
10/23/2009
Introduccin
Lo que no se mide no se controla
Lo que no se controla no se Gerencia
Gerencia..
23/10/2009
Planeamiento Estratgico
Anlisis del Ciclo de Vida y la Cadena de Valor
Balance Scorecard (Tablero Estratgico de Control)
Benchmarking
Target Costing (Costeo por Destino / Cliente)
Costeo Basado en Actividades ( ABC) - Modelo de
Gestion ABM
Diseo y Desarrollo Organizacional (DO)
Gestin del Cambio y Cultura Corporativa
Gestin del Conocimiento
Estrategias de Gestin del Talento Humano
Gestin de Calidad y mejora
j
Continua
Aseguramiento de Calidad, ISO 9000
Gerencia del Riesgo
Due Dilligence
Estrategias de Comunicacin Empresarial
Desarrollo Gerencial y Liderazgo
Outdoor Training ( Entrenamiento Externo Cap.)
Soluciones Automatizadas
Rentabilidad Econmica de los Accionistas (EVA)
23/10/2009
23/10/2009
2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
METAS
METAS
METAS
Ing carlos Saavedra L.
23/10/2009
11
META
ESTRATEGIA N 01
ESTRATEGIA N 02
12
23/10/2009
ESTRATEGIA
IMPLANTACION
DEFINICION
MONITOREO Y CONTROL
13
Incrementar
los ingresos.
Incrementar el
retorno del Capital
Invertido
Maximizar
utilizacin de los
Activos Existentes
Cliente
Integrar al
Negocio, para
reducir costos
Interna
Aprendizaje
y
Crecimiento
ME1
ME2
23/10/2009
Perspectiva
Financiera
Incrementar
ingresos
Diversificacin
Crecimiento
de los
de los
ingresos
i
ingresos
Perspectiva
del cliente
Productividad
Mejorar la
estructura
de costos
Mejorar la
utilizacin
de activos
Procesos
internos
Define los procesos que
Gestin de
la
innovacin
Aprendizaje y
Crecimiento
Define los activos intangibles que deben alinearse
e integrarse para crear
valor
Vnculo con
el cliente
Imagen:
Marca
Clima laboral
Mapa
Estratgico
ComisinComisin
de Seguridad
Orden
Ejem.
: Mapa
Estratgico
de yDefensa
Misin: Contribuir al desarrollo de la capacidad militar y policial del Pas, de acuerdo a las planificaciones
Misin: Proteger a los ciudadanos de las amenazas externas e internas , maximizando la produccin de capacidad
institucionales, con el fin de proteger a sus ciudadanos de las amenazas externas e internas, maximizando
militar del pas, de acuerdo a las planificaciones institucionales y optimizando el empleo de los recursos que el pas pone
la produccin y optimizando el empleo de los recursos que el pas pone a su disposicin.
a su disposicin.
Pas
Pas
Usuarios:
A
Asegurar
a la
l poblacin
bl i contra
t
Materializar
un sistema
de toma
de
riesgos
de sequia
e inundacin
decisiones Poltico-Estratgico efectivo
que involucre a todos los grupos de
Procesos Internos:
inters
Asegurar
Conservar la
Proveer
abastecimiento
b t i i t d
de
oportunidad
t id d d
de uso d
dell
informacion sobre
con unyproceso de
sectores
en cantidad
Contar con un recursoContar
el recurso
adquisiciones ptimo
dependientes
calidad
sistema de defensa
con alta autonoma
Disponer de un sistema de
proteccin eficiente
Aumentar la
Procesos Internos: Identificar y
Entrega
oportunidad de
Generar acceso al recurso a
dimensionar
Identificar
las los
continua de
uso del agua
travs
del
mercado
de
derechos
riesgos
Entrega
continua
de
amenazas que
Desarrollar
datos
a la
gestionando
las un
de aprovechamiento
agua
datos
tcnicos a la
afectan al pas
Definir capacidades
mnimas del
ptimas
sistema de
autoridad
cuencas
Sistematizar la
autoridad
para lograr autarqua mediante una
transparencia de
administracin de
industria nacional
competitiva
Generar
condiciones
activos logsticos
Clarificar
la situacin
de los e
Desarrollar
Investigacin
y Desarrollo
situaciones extremas
favorables para
derechos
de agua existentes
Prevenir
Informacin
tecnolgica
sobre los
Identificar vulnerabilidades y
inversionistas
Generar condiciones para lograr los
contaminacin
y
medios
fortalezas del pas
niveles de inversin y modernizacin
desarrollar
DefinirAsegurar
produccin
de bienes de
Equilibrar las responsabilidades
cumplimiento
requeridos
tratamiento y
de empleo
dual
Desarrollar
procesos
que
optimicen
la
con
la
capacidad
de
los
normativa
vigente
Desarrollar
sistemas
Desarrollar p
planificaciones conjuntas
j
en
reutilizacin
adquisicin
d i iorganismos
i d
de
diadministrativos
i medios
d en
i iellt pas
ti y en ell
de clculo de
las instituciones
extranjero
Asegurar servicios mnimos a poblacin con Dimensionamiento de las
Precios de
Promover el empleo
de lade
ingeniera
en condiciones
el
dificultades
acceso en
actividades
Evitar
desarrollo
de normativa que genere riesgos de obstaculizacin y
necesidades
totales
proceso de toma de decisiones
de
las
normales
de Contratos
discrecionalidad en entrega y Desarrollar
mantencinmodelos
de derechos
de aguade
instituciones
Adquisicin
DesarrollarAprendizaje:
sistemas de entrenamiento adecuado
Desarrollar una poltica de produccin nacional definiendo el rol del mercado.
a los medios operativos
Informar y formar para
Considerar la relacin de
Reconocer y valorar las capacidades Crear conciencia del agua como
mejorar el uso del
dependencia entre agua,
actuales de gestin del agua y de
insumo de produccion y necesidad
recurso
suelo y forestacin
cuencas
vital para la poblacin
Aprendizaje:
Desarrollar una Estrategia
Nacional de Desarrollo y
establecer una Poltica de
Defensa
Desarrollar procedimientos de
planificacin y conduccin
conjunta
Mejorar eficiencia
en uso del Elaborar
recurso un
en funcinSistema
del
beneficio
Presupuestario del
tipo PlanificacinProgramaPresupuesto
Sistematizar
el
conocimiento del
recurso para
Promover el empleo de
maximizar
la ingeniera en la
aprovechamiento
gestin de los recursos
financieros
23/10/2009
Por qu?!
17
POR QUE ?
No se comunica a todo el personal
No estn alineadas con los objetivos personales de quienes la
tiene que aplicar
La estrategia no est vinculada con los objetivos a largo plazo de
la Empresa
No se identifican indicadores de desvos o aciertos (falta control
de gestin)
No se definen los factores claves del xito
No se evalan a priori las competencias del personal
responsable de la ejecucin del plan
18
23/10/2009
Barreras para la
VISION Y ESTRATEGIA
PERSONAL
9 DE 10 COMPAIAS
FALLAN EN LA
EJECUCION DE LA
ESTRATEGIA
implantacin
de la
estrategia
ALTA DIRECCION
RECURSOS
60% DE ORGANIZACIN
NO VINCULA LOS
PRESUPUESTOS
A LA ESTRATEGIA
19
20
10
23/10/2009
LOS INTANGIBLES.
Las implantacin de las
estrategias se centraba en
cumplir los presupuestos.
21
22
11
23/10/2009
23
Respuesta
Pregunta
Como puede una organizacin
compleja alcanzar resultados?
compleja,
Alineacin.
Recursos
Humanos
E i
Equipo
Ejecutivo
Estrategia
$
Recursos
Financieros
Tecnologa
24
12
23/10/2009
Financiera
90%
Cliente
40%
Interna
10%
90%
Innovacin Construccin
75%
Servicio
Desarrollo
25%
Competencia
25%
Tecnologa
10%
25
Clima
La Visin
1
Organizarse
2
Asegurar
el acceso
al Mercado
3
Incrementar
Rapidamente
las Reservas
4
Maximizar
el Valor
5
Asegurar la
Eficiencia
Operativa
6
Optimizar
la Base de
Activos
7
Tener
Etica
Crear una
Organizacin en
Aprendizaje Continuo
26
13
23/10/2009
Implementacin
II
Agenda Estratgica
Visin de la
Empresa
V
I
S
I
Competencia
Escenarios
Formulacin
de
la
g
Estrategia
Marcador
Balanceado
Base
Tendencia de
la Industria
Diseo de Negocio
Plataforma de
Capacidad
27
SI LA
ADMINISTRACIN
TOMA EL BSC
COMO SUYO
SUYO,
EVOLUCIONA
Mximo
Valor
Alcanzable
Financiero
Maximizar
M
i i
el VEA
Crecen los
Ingresos
Crecen los
Ingresos
Acrecenta la
Tecnologa
Crecimiento
y Aprendizaje
Usa Tcnicas
de Administracin
de Proyectos
Mejora Continua
de la Eficiencia
Operativa
Acrecenta la
Utilizacin de
los Activos
Mejora Continua
de la Eficiencia
Operativa
Acrecenta la
Tecnologa de
Recuperacin
Disponibilidad
de Informacin
Acrecenta la Productividad
con Informtica
Acrecenta la
Utilizacin de
los Activos
Identifica
Oportunidades
de Negocio
Agiliza la Cultura
28
14
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estrategia y la
l visin
de
d una empresa a partir de
d un
conjunto de medidas de actuacin.
Proporciona una estructura para transformar la
estrategia en accin.
Posibilita, a travs de relaciones causa-efecto,
establecer hiptesis estratgicas,
estratgicas permitiendo anticipar
a futuro, como el negocio crear valor para los
clientes.
KP1
29
15
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COMUNICACION Y
CONEXION
Balanced
Scorecard
APRENDIZAJE Y
FEEDBACK
ESTRATEGICO
PLANEACION
OPERACIONAL
31
Mix de recursos
Grupo
Ejecutivo
Unidad de
Negocio
Tecnologa
de
Informacin
Recursos
Humanos
Presupuesto
y Capital de
32
Inversin
16
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Desarrollo
Trasladar la Visin y
Estrategia a Objetivos
y Medidas
El Proceso de Planeacin
Crear los Caminos para Ajustar el Desempeo a
travs de Metas Severas y Diseo de las Iniciativas Estratgicas y la Distribucin de los Recursos.
33
Financiera
Interna
Cliente
Aprendizaje
y
Crecimiento
La Estrategia es un Conjunto de Hiptesis
34
17
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Perspectiva Financiera
Retorno de
la Inversin
Estrategia de
Ingresos
Fuente de Crecimiento
Estrategia de
Productividad
Fuente de Productividad
Calidad
Tiempo
Funcin
Imagen
Relacin
Hacer la
venta
Entregar
el
producto
Servicio
al
Cliente
El modelo Econmico
de indicadores clave de
desempeo financiero
Estructura
Tecnolgica
Clima
Laboral
La proposicin de
segmentos de mercado
meta y los clientes
La cadena de valor de
los Procesos Vitales de
las actividades Clave
del negocio
Los facilitadores de la
mejora del desempeo,
Cambio y Aprendizaje
35
VEA
Entender mejor
las necesidades
de los clientes.
Incrementar el
retorno del Capital
Invertido
Maximizar
utilizacin de los
Activos Existentes
Cliente
Integrar al
Negocio, para
reducir costos
Interna
Aprendizaje
y
Crecimiento
36
18
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Valor
Financiera
Valor =
(Producto/Atributos de Servicio)
+Imagen + Relaciones
Interna
Funcionalidad
Calidad
Precio
Tiempo
Aprendizaje
y
Crecimiento
Precio
37
Cliente
Necesidades
del Cliente
Identificadas
Aprendizaje
y
Crecimiento
Identificar Desarrollar
el grado
y Lanzar
de Servicio Productos
del
y Servicios
Mercado
e cado
Innovacin
Ciclo de
Operacin
Ciclo de Servicios
Post-Venta
Entregar
los
Mercadear
y Vender Productos
y
los
Productos Servicios
Servicio
al
Cliente
Necesidad
del
Cliente
Satisfecha
Excelencia Calidad
Operativa
de
Servicio
38
19
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Cliente
Interna
Aprendizaje de
la Organizacin
[(
) ,(
Competencia
Humana
Infraestructura
de Tecnologa
) ,(
Clima
Laboral
)]
Objetivos Tpicos
Habilidades y Competencias
Habilidad Estratgica
Niveles de
Entrenamiento
Competencia Clave
Conocimiento
Tecnologa Estratgica
Base de Datos
Estratgicas
Captura de Experiencia
Patentes y Derechos
Liderazgo
Rendir Cuentas
Alineacin
Moral
Equipo de Trabajo
39
A li lla
Ampliar
mezcla de
Ingresos
La Estrategia de productividad
Mejorar la Eficiencia Operativa para cambiar a los
clientes, a canales ms efectivos de distribucin
Mejorar
VEA
Incrementar la
confianza del
cliente a nuestro
escenario financiero
Entender
necesidades
del cliente
Desarrollar
nuevos
productos
M j
Mejorar
lla
Eficiencia
Operativa
P
Perspectiva
ti
Financiera
Incrementar la
satisfaccin del
Cliente a travs
de ejecucin superior
Ventas
cruzadas de
la lnea de
producto
Mover el
canal
apropiado
Minimizar
problemas
Incrementar la productividad
de empleados
Desarrollar
Habilidades
Estratgicas
Acceso a Informacin
Estratgica
Alinear
Metas
Personales
Perspectiva
del Cliente
Proveer de
respuestas
rpidas
Perspectiva
Interna
Perspectiva
de
Aprendizaje
40
20
23/10/2009
Una Estrategia, es un
juego de Hiptesis,
de Causas y Efectos
#3 Generadores de Desempeo
#3.
Un equilibrio entre medidas de resultados y
de desempeo.
41
Economas de
Escala
Reduccin
de Costos
Minimizacin
Riesgo
Potencial
Margen
Real
Rentabilidad
Financiero
42
21
23/10/2009
Lanzamiento
Productos
Complementarios
Proteccin
de
Depsitos
Aprobacin
Crdito
48 Horas
Servicio al
Cliente
Economas de
Escala
Reduccin
de Costos
Minimizacin
Riesgo
Potencial
Eficientes
Canales de
Distribucin
Crecimiento en los
Productos
y Clientes
Clave
Margen
Real
Pricing
Competitivo
Minimizacin
Clientes Clave
Perdidos
Rentabilidad
Cliente
Financiero
43
Desarrollo de
Nuevos
Productos &
Servicios
Venta
Cruzada
Lanzamiento
Productos
Complementarios
Proteccin
de
Depsitos
Aprobacin
Crdito
48 Horas
Servicio al
Cliente
Reingeniera
y ABC
Optimacin
Red de
Distribucion
Interna
Economas de
Escala
Reduccin
de Costos
Minimizacin
Riesgo
Potencial
Eficientes
Canales de
Distribucin
Crecimiento en los
Productos
y Clientes
Clave
Margen
Real
Pricing
Competitivo
Minimizacin
Clientes Clave
Perdidos
Rentabilidad
Cliente
Financiero
44
22
23/10/2009
Preparacin
Tecnolgica
Desarrollo
Personal
Clave
Sistemas
de Control
de Gestin
Sistema de
Riesgo
Aprendizaje
y
Crecimiento
Desarrollo de
Nuevos
Productos &
Servicios
Venta
Cruzada
Lanzamiento
Productos
complementarios
Proteccin
de
Depsitos
Aprobacin
Crdito
48 Horas
Servicio al
Cliente
Reingeniera
y ABC
Optimacin
Red de
Distribucion
Economas de
Escala
Reduccin
de Costos
Minimizacin
Riesgo
Potencial
Eficientes
Canales de
Distribucin
Crecimiento en los
productos
y Clientes
Clave
Margen
Real
Pricing
Competitivo
Minimizacin
Clientes Clave
Perdidos
Rentabilidad
Interna
Cliente
Financiero
45
VISION
Perspectiva Financiera
Si somos exitosos, como nos
Veramos ante los accionistas?
Perspectiva del Cliente
Para alcanzar mi Vision, como
debo ver a los Clientes
Perspectiva Procesos Internos
Para satisfacer a mis Clientes
Que procesos debo mejorar?
Perspectiva de Aprendizaje
Para alcanzar mi visin, que
Es lo que la organizacin
46
Debe aprender e implementar?
23
23/10/2009
Financiera
Rentabilidad
Crecimiento
de Ingresos
Financiera
Probabilidad
Crecimiento
de Ingresos
Productividad
Cliente
Cliente
Calidad del
Producto
Lealtad de Cliente
Producto
Marca
Experiencia
p
en Compras
Excelencia
Marca/Moda
Crecimiento
Interna
Fabricas
Clase A
Interna
Tiendas
Destino
Distribucin
y Procedencia
Experiencia
de Comprar
Administracin
Ad
i i t i
de Planes de
Linea
Crecimiento
Habilidades para
Relacionar
Habilidades de
Fbrica
Mercadear
Comprar/Planear
Habilidades
47
24
23/10/2009
DIFICULTADES EN LA
IMPLANTACION DEL BSC
49
Principales Problemas
Problemas de medicin
Defectos organizacionales
50
25
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Problemas de Medicin
Pensar que el BSC slo es un conjunto de indicadores,
financieros y no financieros
financieros..
No
N entender
t d que los
l indicadores
i di d
sirven
i
para hacer
h
ell
seguimiento de las metas, mas no para indicar que
especficamente las actividades que el trabajador tiene
que hacer
hacer..
51
Problemas de Medicin
52
26
23/10/2009
Defectos Organizacionales
Aspectos culturales:
Analfabetismo numrico.
numrico.
Ausencia de una cultura de control.
Actitud reactiva.
53
Defectos Organizacionales
Personal poco integrado con la organizacin.
organizacin.
Falta de liderazgo
liderazgo..
Considerar al BSC como EL UNICO MODELO
de gestin
gestin.. Error del Autismo.
Autismo.
Resistencia al cambio
54
27
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55
( Dentorex Group )
C l ie n t e
In te r n a
A p r e n d iz a j e
y C r e c i m ie n to
E s tr a te g ia = C o n ju n to d e h ip te s is
Perspectiva Financiera
Rentabilidad
Margen
Bruto
Perspectiva Cliente
Imagen del
Producto
Crecimiento
Ganancia
Operativa
Participacin
De Mercado
Imagen del
Producto entre
Consumidores
Crecimiento de
Las Ventas
Perspectiva Interna
Imagen de la
Logstica
Imagen del
Producto entre
Minoristas
Costo/Ventas
De Logstica
Eficiencia de las
Comunicaciones de
Motivacin de Comercio
Mercado
Empleados Electrnico
Uso Material
Mercadeo
Internacional
Rotura de
Stocks
Perspectiva Aprendizaje
Ventas Cuarto
Trimestre
Entregas
A Tiempo
Retencin de
Empleados
Visitantes a
Pgina Web
Sugerencia
De Mejoras
Desarrollo del
Mercado
Ventas por
Correo Electronico
Ventas en
Nuevos
Nuevos
Canales
Mercados Distribucin
56
28
23/10/2009
57
58
29
23/10/2009
59
60
30
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61
62
31
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63
64
32
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65
2001
Rubros
US$
2002
%
US$
2,542,238,479.00
100.00%
2,645,388,982.00
100.00%
2,291,836,383.00
90.15%
2,403,759,523.00
90.87%
250,402,096.00
9.85%
241,629,459.00
9.13%
(=)Utilidad bruta
Gastos de operacin
0.00%
(-) Mantenimiento
32,488,464.00
1.28%
31,741,627.00
1.20%
(-) Depreciacion
22,190,414.00
0.87%
22,654,245.00
0.86%
155,419,419.00
6.11%
144,211,951.00
5.45%
20,307,923.00
,
,
0.80%
24,824,110.00
,
,
0.94%
230,406,220.00
9.06%
223,431,933.00
8.45%
19,995,876.00
0.79%
18,197,526.00
0.69%
2,983,945.00
0.12%
2,536,242.00
0.10%
22,979,821.00
0.90%
20,733,768.00
0.78%
4,357,951.00
0.17%
3,628,548.00
0.14%
18,621,870.00
0.73%
17,105,220.00
0.65%
5,084,049.00
0.20%
7,056,848.00
0.27%
13,537,821.00
0.53%
10,048,372.00
660.38%
33
23/10/2009
US$
2002
%
US$
ACTIVO
ACTIVO CIRCULANTE
Caja
Valores
Cuentas por cobrar
21,977,433
4.03%
24,959,372
1,603,945
0.29%
0.00%
100,848,348
18.51%
105,610,575
18.06%
4.27%
0.00%
15,450,000
2.64%
158,578,688
29.11%
175,234,950
29.96%
5,355,709
0.98%
4,336,929
0.74%
288,364,123
52.94%
325,591,826
55.66%
8,604,310
1.58%
15,750,301
2.69%
ACTIVO FIJO
Inmuebles,Instalaciones, equipos
473,848,312
86.99%
482,047,318
82.41%
226,126,441
41.51%
238,453,158
40.77%
247,721,871
45.48%
243,594,160
41.64%
TOTAL ACTIVOS
544,690,304
100.00%
584,936,287
100.00%
67
PASIVO
PASIVO CIRCULANTE
Documentos por pagar
42 250 000
42,250,000
7 76%
7.76%
45 100 000
45,100,000
8 28%
8.28%
54,274,301
9.96%
53,767,093
9.87%
2,954,692
0.54%
0.00%
Impuestos acumulados
6,259,450
1.15%
5,592,473
1.03%
9,524,685
1.75%
6,358,370
1.17%
4,081,464
0.75%
2,064,493
0.38%
393,750
0.07%
393,750
0.07%
119,738,342
21.98%
113,276,179
20.80%
47,437,500
8.71%
94,293,750
17.31%
150,000,000
27.54%
150,000,000
27.54%
15,000,000
2.75%
15,000,000
2.75%
215,003,293
39.47%
215,288,637
39.52%
CAPITAL
Capital social
Reservas
Utilidades retenidas
menos : acciones en tesoreria
2,488,831
0.46%
2,922,279
0.54%
TOTAL CAPITAL
377,514,462
69.31%
377,366,358
69.28%
544,690,304
100.00%
584,936,287
107.39%
68
34
23/10/2009
69
70
35
23/10/2009
71
7.78
10.43
9 20
8.00 9.20
10.90
1.10
9 80
9.80
0 84 0.90
0.84
9.10
0.58
0.50
SE CT OR
LI DE R
A LE RT A
1 999
2000
2001
2002
SE CT OR
SECTOR
LIDER
ALERTA
1999
2000
SE CT OR
LI DE R
A LE RT A
2001
2002
SECTOR
2000
2.41
2001
2.87
LIDER
ALERTA
LIDER
1.13
ALERTA
2001
1999
2002
2000
1999
1.10
2001
2002
1.29
1.00
2002
SE CT OR
Razn Circulante
SECTOR
2000
1.47
2.23
1 999
1 999
2.80
2.23 2.00
A LE RT A
RAZON CIRCULANTE
2.12
LI DE R
0.53 0.38
LI DE R
0.90
A LE RT A
1 999
2000
1.04
2001
2002
2001
2002
SECTOR
LIDER
ALERTA
1999
2000
2001
72
2002
36
23/10/2009
5.35
17.80
6.70
15.00
14 40
14.40
14 50 14.00
12.80 14.50
LIDER
ALERTA
1 999
2000
2001
2002
SE CT OR
LI DE R
LIDER
ALERTA
1999
A LE RT A
1 999
2000
2001
16 40
16.40
2002
2000
2001
2002
SECTOR
LIDER
ALERTA
1999
2000
2001
2002
RENDIMIENTO DE LA INVERSION
9.90
55.00
70.00
54.00
67.00 69.00
65.00
1 999
2000
LI DE R
A LE RT A
2001
SECTOR
2002
ALERTA
1999
ALERTA
1999
2000
2001
2002
Rendimiento de la Inversin
LIDER
2000
2001
2002
SECTOR
LIDER
ALERTA
1999
2000
2001
73
2002
5.80
4.84
ROTACION DE LA INVERSION
5.30
4 12
4.12
4 00
4.00
3.80 2.40 1.70
SE CT OR
LI DE R
A LE RT A
1 999
2000
2001
2002
SE CT OR
SECTOR
LIDER
ALERTA
1999
14.50
11.35 10.00
LI DE R
A LE RT A
1 999
2000
2001
2002
SECTOR
LIDER
ALERTA
LI DE R
A LE RT A
1 999
2000
2001
5.30
LIDER
ALERTA
1999
2002
1999
2000
2001
2002
4.71
3.94
2002
SE CT OR
Rotacin de Inventarios
SECTOR
2001
2.00
SE CT OR
2000
5.60
Rotacin de la Inversin
ROTACION DE INVENTARIOS
14.32
4.50
50
4 00 4
4.40 4.00
4.40 4.30
LI DE R
A LE RT A
2000
2001
2002
2001
2002
SECTOR
LIDER
ALERTA
1999
2000
2001
74
2002
37
23/10/2009
TASA DE CAPITALIZACION
15.00
20.00
19.00
19
00
15.00
16.00
13.9417.45
12 00
12.00
8.94
SE CT OR
LI DE R
A LE RT A
1 999
2000
2001
2002
SE CT OR
LI DE R
LIDER
ALERTA
5.00
3.50
6.80
1999
2000
A LE RT A
7.00
1 999
2000
2001
2002
5.00
Tasa de Capitalizacin
2001
2002
SECTOR
LIDER
ALERTA
1999
2000
2001
2002
RENDIMIENTO DE DIVIDENDOS
6.33
SE CT OR
6.60
LI D E R
8.00
5.00
A LE RT A
5.90
1 999
2000
6.70
4.40
2001
2002
SECTOR
LIDER
ALERTA
1999
2000
2001
2002
75
76
38
23/10/2009
77
78
39