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CERTIFICAO SASSMAQ: ADEQUAO

DE UM PRESTADOR DE SERVIOS
LOGSTICOS AOS REQUISITOS DO
SEGMENTO QUMICO

LIDIANE FTIMA EVANGELISTA

2008

LIDIANE FTIMA EVANGELISTA

CERTIFICAO SASSMAQ: ADEQUAO DE UM PRESTADOR


DE SERVIOS LOGSTICOS AOS REQUISITOS DO SEGMENTO
QUMICO

Dissertao apresentada Universidade Federal


de Lavras, como parte das exigncias do Curso de
Mestrado
em
Administrao,
rea
de
concentrao em Dinmica e Gesto de Cadeias
Produtivas, para obteno do ttulo de Mestre.

Orientadora
Profa. Rosa Teresa Moreira Machado

LAVRAS
MINAS GERAIS - BRASIL
2008

Ficha Catalogrfica Preparada pela Diviso de Processos Tcnicos da


Biblioteca Central da UFLA

Evangelista, Lidiane Ftima.


Certificao SASSMAQ: adequao de um prestador de servios
logsticos aos requisitos do segmento qumico / Lidiane Ftima
Evangelista. Lavras : UFLA, 2008.
111 p. : il.
Dissertao (Mestrado) Universidade Federal de Lavras, 2009.
Orientadora: Rosa Teresa Moreira Machado.
Bibliografia.
1. Logstica. 2. SASSMAQ. 3. Certificao. 4. Fornecedor. 5.
Associao. I. Universidade Federal de Lavras. II. Ttulo.
CDD 352.84

LIDIANE FTIMA EVANGELISTA

CERTIFICAO SASSMAQ: ADEQUAO DE UM PRESTADOR DE


SERVIOS LOGSTICOS AOS REQUISITOS DO SEGMENTO
QUMICO

Dissertao apresentada Universidade Federal de


Lavras, como parte das exigncias do Curso de
Mestrado em Administrao, rea de concentrao em
Dinmica e Gesto de Cadeias Produtivas, para
obteno do ttulo de Mestre.

APROVADA em 03 de novembro de 2008.

Prof. Clber Carvalho de Castro

UFLA

Profa. Silvana Prata Camargos

UFOP

Profa. Rosa Teresa Moreira Machado


UFLA
(Orientadora)

LAVRAS
MINAS GERAIS BRASIL

No vos inquieteis com coisa alguma, mas apresentai


as vossas necessidades a Deus, em oraes e splicas,
acompanhadas de ao de graas. E a paz de Deus, que
ultrapassa todo o entendimento, guardar os vossos
coraes e pensamentos em Cristo Jesus.

Carta de So Paulo aos Filipenses, Captulo 4, v. 6-7.

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS ...................................................................................i


LISTA DE QUADROS................................................................................ii
RESUMO .................................................................................................. iii
ABSTRACT ...............................................................................................iv
1 INTRODUO ........................................................................................1
2 REFERENCIAL TERICO......................................................................5
2.1 O papel e a importncia das Associaes de Interesse Privado (AIPs)
na coordenao de cadeias produtivas: uma anlise sob o enfoque da
Economia de Custos de Transao (ECT) .................................................5
2.1.1 Padres e Certificao como formas hbridas de coordenao............13
2.2 Logstica ..............................................................................................17
2.3 Supply Chain Management (SCM) .......................................................22
2.4 Servios logsticos e terceirizao ........................................................27
3 MTODO E PROCEDIMENTOS ..........................................................35
3.1 Caracterizao da empresa ...................................................................35
3.2 Caracterizao da pesquisa ...................................................................36
3.3 Tcnicas de coleta de dados .................................................................36
4 RESULTADOS E DISCUSSO.............................................................39
4.1 SASSMAQ: o contexto, os procedimentos e os elementos que o
compem .......................................................................................................39
4.1.1 SASSMAQ: elementos conceituais ......................................................51
4.1.2 SASSMAQ: elementos operacionais....................................................55
4.2 O processo acerca da certificao pelo SASSMAQ na empresa Expresso
Nepomuceno S/A: motivao, contexto e consideraes iniciais..................62
4.2.1 Descrio do processo de implementao de requisitos passveis de
avaliao pelo SASSMAQ .........................................................................65
4.2.2 Internalizao da poltica associada ao SASSMAQ pelos colaboradores
da empresa em estudo ................................................................................69
4.2.3 Comprometimento da alta direo para com o processo acerca da
certificao pelo SASSMAQ .....................................................................70
4.3 SASSMAQ: principais investimentos efetuados pela empresa no
processo acerca da certificao ..................................................................72
4.4 SASSMAQ: principais dificuldades e desafios encontrados pela empresa
no processo acerca da certificao ..............................................................76
4.4.1 Processos inerentes emisso de licenas ......................................76
4.4.2 A aquisio, a construo e as adaptaes de infra-estrutura ..............77

4.4.3 Manuteno de requisitos implementados e em pleno


funcionamento ...........................................................................................78
4.4.4 Outras dificuldades e desafios encontrados no processo acerca da
certificao pelo SASSMAQ .....................................................................81
4.5 SASSMAQ: principais efeitos percebidos pela empresa decorrentes do
processo acerca da certificao ..................................................................84
4.5.1 Mudana na cultura da empresa.........................................................84
4.5.2 Conhecimento das expectativas do mercado composto por empresas
pertencentes ao segmento qumico .............................................................85
4.5.3 Aumento do nmero de empresas clientes do segmento qumico e
conseqente acrscimo no faturamento da empresa ....................................86
4.5.4 Atendimento integral a exigncias legais e desenvolvimento de
conhecimentos associados s leis ...............................................................89
4.5.5 Outros efeitos percebidos decorrentes do processo acerca da
certificao pelo SASSMAQ .....................................................................89
5 CONCLUSES ......................................................................................92
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................95
ANEXOS .................................................................................................. 99
APNDICE ............................................................................................. 105

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Comisses temticas e setoriais em atividade na ABIQUIM na
ocasio da pesquisa. ........................................................................42
FIGURA 2 Diretrizes segundo abordagens PDCA.............................................50
FIGURA 3 Atores do processo do SASSMAQ e suas inter-relaes.................53
FIGURA 4 Processo tpico de avaliao pelo SASSMAQ.................................56
FIGURA 5 Faturamento anual da empresa Expresso Nepomuceno S/A perodo
2003 a 2008......................................................................................88

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Questes organizacionais associadas ao conceito "logstica" e


relacionadas a diferentes perspectivas. ..........................................19
QUADRO 2 Evoluo da logstica ao longo da histria.................................21
QUADRO 3 Evoluo da logstica ao longo da histria associada viso
organizacional e nfase respectivamente vigentes......................22
QUADRO 4 Atividades logsticas terceirizveis e ndices mdios de
terceirizao...................................................................................29
QUADRO 5 Dimenses de segmentao dos prestadores de servios
logsticos. .......................................................................................33
QUADRO 6 Objetivos especficos e tcnicas de coleta de dados ......................37
QUADRO 7 Os objetivos especficos da ABIQUIM .........................................40
QUADRO 8 Elementos fundamentais do programa Responsible Care ..........44
QUADRO 9 Referncias para a confeco das diretrizes do programa atuao
responsvel da ABIQUIM ..........................................................48
QUADRO 10 Elementos passveis de avaliao por reas SASSMAQ ..........54
QUADRO 11 Classificao das questes do "questionrio de avaliao de
transporte rodovirio" ..................................................................58
QUADRO 12 Nmero de questes por rea de avaliao e por mdulos. .........60
QUADRO 13 Nmero de questes por categoria e por mdulos. ......................60

ii

RESUMO

EVANGELISTA, Lidiane Ftima. Certificao SASSMAQ: adequao de um


prestador de servios logsticos aos requisitos do segmento qumico. 2008. 111
p. Dissertao (Mestrado em Administrao) - Universidade Federal de Lavras,
Lavras, MG.*
O tema deste trabalho o estudo da adaptao de uma empresa
prestadora de servios logsticos a Expresso Nepomuceno S/A, com matriz
sediada em Lavras, Minas Gerais para se credenciar como fornecedora de uma
empresa da indstria qumica. O objetivo geral do estudo foi descrever e analisar
o processo acerca da certificao da empresa Expresso Nepomuceno S/A pelo
Sistema de Avaliao de Segurana, Sade, Meio Ambiente e Qualidade
(SASSMAQ) - um instrumento de qualificao, avaliao e certificao
destinado aos prestadores de servios de logstica s empresas pertencentes ao
segmento qumico. O SASSMAQ est inserido em um contexto abrangente,
relacionado ao da Associao Brasileira da Indstria Qumica (ABIQUIM),
uma associao de interesse privado (AIP). Os objetivos especficos da pesquisa
foram: descrever o contexto, os procedimentos e os elementos que compem o
SASSMAQ; identificar os principais investimentos efetuados e as dificuldades
encontradas pela empresa no processo acerca da certificao pelo SASSMAQ e
identificar os efeitos percebidos aps a conquista da certificao. A pesquisa
empreendida tem carter qualitativo, com enfoque exploratrio e descritivo. O
estudo de caso foi adotado como mtodo e as tcnicas de coleta de dados
utilizadas foram: levantamento bibliogrfico, exames de registros existentes e
entrevistas semi-estruturadas. Como resultados, foram constatados entre os
principais investimentos efetuados pela empresa: a aquisio, a construo e a
adaptao da infra-estrutura; entre as principais dificuldades enfrentadas pela
empresa: os processos inerentes emisso de licenas; e entre os principais
efeitos decorrentes da certificao: o aumento do nmero de clientes do
segmento qumico e o crescimento no faturamento da empresa. Conclui-se que,
medida que a no adequao aos requisitos do SASSMAQ exclui o prestador
de servios logsticos do mercado composto por empresas pertencentes ao
segmento qumico, a adaptao o inclui e proporciona oportunidades de atuao
em um universo mais amplo.

* Orientadora: Rosa Teresa Moreira Machado - UFLA.

iii

ABSTRACT

EVANGELISTA, Lidiane Ftima. SASSMAQ certification: adequacy of a


provider of logistics services to the requirements of the chemical segment. 2008.
111 p. Dissertation (Master of Science in Administration) Universidade
Federal de Lavras, Lavras, MG.*

The subject of this work was to study the adaptation of a logistics


service company - the Expresso Nepomuceno S / A, based in Lavras, Minas
Gerais State - to obtain accreditation as a provider of logistics service for the
chemical industry. The general objective of the study was to describe and
analyze the process of the certification of the company using the System for
Evaluation of Safety, Health, Environment and Quality (SASSMAQ) - a tool for
classification, assessment and certification for providers of logistics services to
companies within the chemical segment. The SASSMAQ is inserted in a broad
context, related to the action of the Brazilian Association of Chemical Industry,
an association of private interest. The specific objectives of the research were: to
describe the context, procedures and components of the SASSMAQ; identify
key investments and the difficulties encountered by the company regarding the
certification process; and to assess the effects of the accreditation. The research
undertaken here was qualitative, with descriptive and exploratory approaches.
As a method, the case study was adopted and the data collection techniques used
were bibliography, reviews of existing records and semi-structured interviews.
The results showed that the major investments required for adaptation were
related to acquisition, construction and adaptation of infrastructure; the main
difficulties were related to the processes of obtaining required licenses; and the
main effects were the increase of the number of customers of the chemical
segment and the growth in the turnover of the company. It was concluded that,
as the requirements of SASSMAQ are not matched, the provider of logistics
services is excluded from the chemical segment market and that the fulfillment
of such requirements includes the provider in such a sector and gives
opportunities for acting in a wider universe.

* Adviser: Rosa Teresa Moreira Machado - UFLA.

iv

1 INTRODUO

Para garantir participao e sobrevivncia no ambiente econmico


dinmico, as empresas so obrigadas a fazer rpidas adaptaes em seus
processos e estruturas produtivas. Isso mais evidente com a globalizao
econmica, o que torna cada vez mais difcil tratar o gerenciamento da empresa
como uma questo apenas interna.
Assim, enfatizando que a empresa parte de um sistema mais amplo,
onde a produo e o consumo esto distribudos por uma extenso geogrfica
cada vez maior, este trabalho sustenta-se na concepo de que qualquer empresa
pode ser vista como parte de um processo de produo e distribuio complexo,
que envolve muitas outras empresas e fluxos de materiais, de informao e de
capital que extrapolam a viso do senso comum do gerente tradicional,
concentrado na racionalizao dos processos de produo internos.
De fato, nos ltimos anos, a nfase vem sendo direcionada para o
aumento da eficincia de todo o fluxo de materiais e de produtos finais ao longo
da cadeia de suprimentos. Clientes exigem cada vez mais que as empresas
prestem um atendimento diferenciado, isto , com maior valor agregado.
preciso que o produto esteja disponvel para o cliente no lugar certo, na hora
certa, na quantidade exata e a custos adequados. Essa diferenciao competitiva
est ligada ao nvel de servio, ou seja, ao modo como a empresa coloca o
produto nas mos do cliente.
Somente empresas detentoras de processos logsticos bem estruturados
so capazes de vencer o desafio de sobrevivncia e de superao dessas
dificuldades, colocando-se frente de seus competidores. Para estruturar tais
sistemas de produo e distribuio, as grandes empresas preferem se concentrar
em suas competncias bsicas e terceirizar as demais.

Neste contexto, aparece uma questo vital o desenvolvimento de aes


que possibilitem o estreitamento das relaes cliente-fornecedor, com a
implementao de polticas de longo prazo. Esse estreitamento leva as grandes
empresas a formarem parcerias, desenvolverem sua base de fornecedores e
clientes, ampliarem o comprometimento mtuo, criando uma interdependncia
entre os membros da cadeia produtiva. O objetivo aprimorar processos,
produtos e reduzir seus custos para se tornarem mais competitivas nos mercados
em que atuam.
Nesta perspectiva, vale salientar a importncia do papel das associaes
voluntrias de interesse privado, compostas de empresas que atuam numa
mesma rea de negcio, na promoo de aes voltadas aos interesses comuns
de seus membros. Esse tipo de associao pode, por exemplo, promover aes
conjuntas para otimizar a rede de fornecedores dos seus associados por meio de
definio de normas de qualidade que possam ser repassadas s demais
empresas da cadeia, independente de seu porte.
Aliada melhoria das relaes fornecedor-cliente na cadeia de
produo, o conceito de logstica tambm evoluiu, uma vez que, hoje em dia, a
logstica ultrapassa as fronteiras da empresa para integrar fornecedores aos
consumidores finais, levando em conta toda a cadeia de suprimento.
O cerne dessa forma de conceber a gesto das organizaes a filosofia
de que preciso cooperar para competir. Esta concepo a base do conceito de
Supply Chain Management (SCM) ou Gesto da Cadeia de Suprimentos, um
conceito academicamente novo e em construo. Nesta tica, a concorrncia real
deve ser vista entre cadeias de suprimento.
Assim, por meio de conceitos de gesto empresarial que permitem uma
empresa de base local atuar num universo mais amplo - uma cadeia de
suprimentos - o tema deste trabalho o estudo da adaptao de uma empresa
prestadora de servios logsticos a Expresso Nepomuceno S/A para se

credenciar como fornecedora e, portanto, tornar-se membro de uma cadeia de


suprimento de uma empresa da indstria qumica.
A reviso da literatura explorou conceitos relacionados gesto das
organizaes desse novo ambiente competitivo, baseado na busca de eficincia
das relaes interorganizacionais. O estudo emprico concentrou-se nos aspectos
internos de adaptao de um fornecedor de servios logsticos interessado em
participar de uma cadeia de suprimento.
Entende-se que, embora esse tipo de adaptao implique em custos,
uma iniciativa que deve ser vista como um investimento cujo retorno se far
sentir no mdio e longo prazo, no mnimo em termos de ampliao da sua base
de clientes.
Trata-se de um estudo de caso descritivo sobre o processo de
certificao que a Expresso Nepomuceno empresa prestadora de servios
logsticos, com nfase nos servios de transporte rodovirio de cargas teve que
se submeter para poder prestar servios para uma grande empresa da indstria
qumica.
A questo que orientou a pesquisa foi assim formulada: como dirigentes
de uma empresa prestadora de servios de logstica percebem e caracterizam o
processo acerca da certificao pelo Sistema de Avaliao de Segurana, Sade,
Meio Ambiente e Qualidade (SASSMAQ)?
O processo acerca da certificao pelo SASSMAQ incluiu a
implementao de requisitos passveis de avaliao, os procedimentos de
certificao e a atuao da empresa como prestadora de servios de logstica
possuidora de certificado.
O objetivo geral do estudo, portanto, foi descrever e analisar o processo
acerca da certificao da empresa Expresso Nepomuceno pelo Sistema de
Avaliao de Segurana, Sade, Meio Ambiente e Qualidade (SASSMAQ).

Os objetivos especficos da pesquisa foram:


(a) descrever o contexto, os procedimentos e os elementos que compem
o SASSMAQ;
(b) identificar os investimentos tangveis e intangveis principais
efetuados pela empresa Expresso Nepomuceno na implementao de requisitos
passveis de avaliao e no procedimento de certificao pelo SASSMAQ;
(c) identificar as dificuldades e/ ou restries encontradas pela empresa
Expresso Nepomuceno na implementao de requisitos passveis de avaliao e
no procedimento de certificao pelo SASSMAQ;
(d) identificar os efeitos percebidos aps a conquista da certificao pelo
SASSMAQ.
Entende-se que, a despeito das limitaes do presente estudo, ele
relevante porque busca relacionar conceitos emergentes de gesto de
organizaes em ambientes dinmicos com aspectos tradicionais de gesto
interna, indicando que os desafios de ordem macro da competio globalizada
no excluem os problemas enfrentados no dia-a-dia das empresas. Neste sentido,
estudos sobre implantao de programas relacionados gesto da qualidade,
como a busca de certificaes, so fundamentais como instrumentos de incluso
dessas empresas em cadeias de suprimento e mercados globais.

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 O papel e a importncia das Associaes de Interesse Privado (AIPs)


na coordenao de cadeias produtivas: uma anlise sob o enfoque da
Economia de Custos de Transao (ECT)
A seo 2.3 abordar o gerenciamento da cadeia de suprimentos que,
enquanto filosofia de gesto, admite que a cooperao entre organizaes e a
coordenao dos processos de negcio dos membros da cadeia conduzem as
empresas a resultados melhores do que aqueles alcanados por meio de aes
que visem somente seus prprios interesses (Christopher, 2001).
Antes, porm, no contexto do presente estudo cabe destacar a
importncia das chamadas Associaes de Interesse Privado (AIPs). Assim, no
intuito de elucidar a contribuio das AIPs para a cooperao e coordenao
entre as organizaes, seu papel ser discutido sob o enfoque da Economia de
Custos de Transao (ECT).
A ECT faz parte da nova economia institucional, uma corrente da teoria
econmica que surgiu como uma reao aos pressupostos da teoria neoclssica
(Barra et al., 2006). A semente do pensamento acerca da ECT foi plantada por
Coase (1937), citado por Wanderley (1995), Machado (2000) e Barra et al.
(2006). Esse economista levantou uma questo fundamental sobre o
funcionamento do sistema econmico, ao afirmar que, alm dos custos de
produo, existem os custos de transao.
Para a ECT, a transao a unidade bsica de anlise e consiste na
transferncia de bens ou servios por meio de interfaces tecnologicamente
separadas (Williamson, 1985).
Como os pressupostos da ECT so que os agentes econmicos tomam
decises sob racionalidade limitada e agem oportunisticamente, as transaes
no ocorrem sem custos. Nestas circunstncias, as organizaes necessitam

estabelecer estruturas de controle (formas de coordenao ou formas de


governana), no intuito de minimizar os custos associados a transaes
especficas (Williamson, 1985).
Em seu fundamento, a ECT introduz na teoria econmica suposies
associadas s circunstncias de aquisio de informaes, pertinentes realidade
das organizaes. Estas suposies representam uma evoluo da teoria
neoclssica, no sentido em que explicitam que os agentes econmicos atuam em
um mercado no perfeito, onde o sistema de preos ineficiente para prov-los
de todas as informaes relevantes (Wanderley, 1995; Machado, 2000).
Com efeito, as trocas entre os agentes econmicos tm que ser iniciadas,
negociadas e completadas e isso exige informao; os custos para adquirir,
manter e acessar tais informaes so elevados; a capacidade humana para
process-las limitada; alm disso, as informaes so desigualmente
distribudas. Portanto, na vida real, os agentes econmicos realizam suas
transaes baseados em informaes assimtricas, informaes imperfeitas e
falhas de mercado. Neste contexto, aqueles que detm informaes importantes
e que no so compartilhadas igualmente entre os interessados na transao,
oportunisticamente procuraro se favorecer s custas dos outros (Machado,
2000).
Destarte, a existncia de assimetria de informao entre os agentes
econmicos uma suposio assumida pela ECT e um dos determinantes da
ocorrncia de custos associados s transaes.
Os custos associados a transaes especficas podem ser divididos em
dois grandes grupos:
(1o) custos ex-ante a uma transao: referem-se aos custos para
selecionar fornecedores, estabelecer as bases de negociao e criar salvaguardas
para minimizar possveis problemas contratuais, ou seja, so custos para se

adquirir informaes no mercado e tratar um negcio (Coase, 1937, citado por


Machado, 2000).
(2o) custos ex-post a uma transao: relacionam-se m adaptao
devida a mudanas no previstas das condies do contrato, aos esforos
bilaterais feitos para corrigi-las, manuteno e definio de estruturas de
controle que inclusive teriam papel de arbtrio em caso de disputa entre as
partes, isto , so os custos associados ao acompanhamento da execuo de
acordos, ajustamentos em decorrncia de falhas ou defesas por quebra de
contratos (Coase, 1937, citado por Machado, 2000).
Desta forma, a firma no se restringe aos seus limites fsicos e deve ser
entendida de modo bem mais amplo, como sendo um nexo de contratos,
dentro da perspectiva contratual percebida por Coase (1937), citado por
Zylbersztajn (2005). Alm disso, assume-se pela ECT que os contratos que
regem as transaes so incompletos, uma vez que, devido racionalidade
limitada dos indivduos, no possvel prever todas as contingncias de uma
transao no futuro (Farina et al., 1997). Esta circunstncia ocasiona os custos
supracitados e determina a necessidade de diferentes formas de coordenao.
Neste sentido, Zylbersztajn (1995) classifica os fatores condicionantes
das formas de coordenao em trs grupos: os pressupostos comportamentais
(oportunismo e racionalidade limitada), as caractersticas da transao
(freqncia, incerteza e especificidade de ativos) e o ambiente institucional
(sistema legal, aspectos culturais, regulamentaes, polticas governamentais,
etc.).
Entre estes fatores, Williamson (1985) destaca a especificidade de ativos
como a caracterstica das transaes determinante para a escolha da forma de
coordenao mais adequada para viabilizar transaes de modo eficiente.
Segundo ele, o custo de se empregar ativos altamente especficos muito
pequeno em usos alternativos. Assim, a especificidade de ativos cria relaes de

dependncia

bilateral

entre

partes

tecnologicamente

distintas,

com

conseqncias danosas em termos de possibilidade de ruptura contratual.


(Williamson, 1985; Machado, 2000).
Assim, a forma de governana (ou de coordenao) ser selecionada a
partir da anlise do nvel de especificidade de ativos envolvidos na transao, de
acordo com a comparao dos custos de se estabelecer a transao no mercado
(aquisio do recurso por meio de compra baseada no preo mais baixo possvel,
de agentes annimos do mercado), ou por meio da hierarquia (internalizao de
vrias etapas tecnologicamente distintas numa mesma organizao, tambm
conhecida como integrao vertical) ou por formas hbridas (formas
intermedirias, entre o mercado e a hierarquia).
Portanto, para Williamson (1985), as formas de governana so
definidas pelos atributos das transaes, com nfase na questo da
especificidade dos ativos. Entretanto, Farina et al. (1997) acrescenta que, no
longo prazo, as estratgias individuais e coletivas podem influenciar alteraes
nas estruturas de governana por produzirem impactos na redefinio dos
ambientes competitivo, institucional e tecnolgico. Alm disso, as formas de
governana podem ser alteradas em resposta a choques externos, provenientes
de mudanas de ordem institucional ou de ordem tecnolgica, tal como afirma
Machado (2000).
Enfim, North (1994) sintetiza estas consideraes por meio de uma
analogia que associa as instituies s regras do jogo e as organizaes aos
jogadores. Por conseguinte, sob a tica neo-institucional, as organizaes
definem as suas estratgias em funo das regras do jogo. Exercem, contudo,
influncias que as modificam.
A respeito da coordenao de sistemas produtivos, Farina et al. (1997)
menciona que ela pode ser compreendida como sendo um conjunto de relaes
verticais estabelecidas por contratos, que representam estruturas de governana

intersegmentos e formam uma ordenao que oscila do mercado hierarquia.


Assim, por meio de diversas formas de estrutura de governana entre o mercado
e a hierarquia, a coordenao de sistemas produtivos assumida pela ECT como
fundamental para minimizar custos de transao e, por conseqncia, aumentar a
competitividade das organizaes. Neste sentido, Zylberstajn & Machado Filho
(1998) advertem que, em um sistema que no est coordenado, as organizaes
encontram dificuldades para se manterem competitivas por longo prazo, uma
vez que o predomnio do conflito e de aes oportunistas dificultam o
desenvolvimento de estratgias competitivas duradouras.
Elucidados estes principais aspectos tericos acerca da ECT, cumpre
avanar a discusso considerando, neste contexto, o papel das AIPs.
As Associaes de Interesse Privado (AIPs) so entidades associativas
privadas, assumidas inclusive como grupos estratgicos. So constitudas por um
conjunto de organizaes individuais e independentes, que atuam em parceria,
com determinados interesses comuns (Garcias, 2001).
As AIPs podem ser vistas como uma forma organizacional, cuja funo
proporcionar alternativas para compensar as deficincias observadas nas aes
da comunidade, do mercado e do governo (Streeck & Schmitter, 1985; Garcias,
2001; Barra et al., 2006).
Em termos de estrutura, as AIPs desempenham o papel de
disponibilizar um novo arranjo organizacional para o exerccio da solidariedade,
no sentido de reunir esforos dispersos (Streeck & Schmitter, 1985; Garcias,
2001). Desta forma, a criao de AIPs pode ocorrer em funo de determinadas
demandas, com vistas a atender necessidades conjuntas e especficas de
segmentos particulares.
Ao longo do tempo, a importncia das AIPs no contexto das
organizaes se transformou. Barra et al. (2006) afirmam que um dos principais
indutores dessa transformao foi a mudana ocorrida no ambiente institucional,

determinada pela desregulamentao da economia no Brasil. Nesta nova


conjuntura, as AIPs expandiram sua atuao e reformularam a sua misso,
estratgias de ao e formas de gesto. Neste sentido, as AIPs passaram a atuar
em atividades fundamentais para a coordenao de sistemas produtivos.
Considera-se, no contexto de sistemas produtivos, que determinados
segmentos econmicos, incluindo suas respectivas cadeias produtivas,
funcionam inseridos em ambientes institucionais peculiares e realizam
transaes caractersticas. Assim, assume-se, em acordo com a ECT, que
ambientes institucionais caracterizados por alta assimetria de informao e
transaes associadas a ativos de alta especificidade tendem a ocasionar relaes
mais estreitas entre os agentes econmicos envolvidos. Nestas circunstncias, as
aes coletivas implementadas por AIPs contribuem para a coordenao desses
sistemas produtivos (Barra et al., 2006).
Neste sentido, as AIPs, ao desempenharem este papel coordenador
ajudam os seus membros a construrem estruturas de governana eficientes, do
tipo hbrida, ou seja, formas alternativas de coordenao, situadas entre o
mercado e a hierarquia (Garcias, 2001). As relaes entre papis desempenhados
por AIPs, formas de coordenao e custos de transao sero abordadas nos
pargrafos que seguem.
Em essncia, a funo primordial de uma AIP fornecer suporte para as
organizaes a ela associadas. O papel desempenhado por determinada AIP,
relativo a essa funo, melhor compreendido por meio do conhecimento do
ambiente institucional ao qual ela est inserida e das caractersticas das
transaes mantidas por seus membros. Ou seja, o contexto institucional da AIP
e, em especial, a especificidade de ativos relacionada s transaes de seus
associados determinam a prtica de aes de apoio especficas a um segmento
produtivo.

10

Portanto, o ambiente institucional e os atributos das transaes agrupam


fatores que condicionam a forma de governana de sistemas produtivos
(Zylbersztajn, 1995) e determinam as aes de apoio empreendidas pelas AIPs
aos seus membros (Barra et al., 2006). Por conseguinte, estas aes de apoio
podem, por sua vez, influenciar as formas de governana praticadas pelas
organizaes

em

determinadas

transaes,

pois

podem

contribuir

significativamente para minimizar o custo dessas.


Estas consideraes traduzem, no contexto das AIPs, os aspectos
evidenciados por Farina et al. (1997). Ou seja, as aes de apoio empreendidas
pelas AIPs aos seus membros influenciam estratgias, a princpio individuais,
mas que tendem a se tornarem coletivas podendo, no longo prazo, redefinirem os
ambientes competitivo, institucional e tecnolgico.
Desta forma, as AIPs representam agentes coletivos de mudana
institucional, uma vez que as organizaes que as integram buscam influenciar
as instituies em favor de seus interesses (Barra et al., 2006). Portanto, deduzse que as AIPs viabilizam conjunturas institucionais que favorecem seus
membros.
Um importante aspecto que pode ser percebido como decorrente das
aes de apoio empreendidas pelas AIPs aos seus membros a reduo da
assimetria de informao entre as organizaes membros e os demais integrantes
da cadeia produtiva associada ao segmento o qual a AIP representa.
A promoo da reduo da assimetria de informao na cadeia produtiva
associada ao segmento representado por uma AIP pode ser viabilizada por meio
do desenvolvimento, por essas entidades, de polticas/ programas/ instrumentos
relacionados gesto da qualidade de processos, produtos e servios praticada
pelas organizaes associadas.
Barra et al. (2006) afirmam que as AIPs podem estabelecer padres e
cdigos de conduta para melhorar continuamente processos/ produtos/ servios e

11

prover s organizaes associadas mecanismos sinalizadores de qualidade,


dentre os quais destacam-se rastreabilidade, selos de qualidade e certificaes.
Cabe destacar que estas iniciativas empreendidas por AIPs acerca da
gesto da qualidade a ser praticada pelos seus membros so muito importantes
para os negcios dessas organizaes associadas (Barra et al., 2006). Os
mecanismos criados e implementados diminuem a incerteza, reduzem
assimetrias de informao e, por conseqncia, facilitam negociaes e
contribuem para a reduo de custos de transao (Machado, 2000).
Alm disso, a postura assumida pelas AIPs, relacionada s exigncias
quanto gesto da qualidade praticada pelas organizaes associadas e quanto a
outros elementos, influenciam a construo de sua imagem. Ou seja, as AIPs,
por meio dos princpios de sua organizao interna e de sua atuao externa,
constroem uma reputao perante o ambiente institucional, o cenrio econmico
e o mercado consumidor. Esta reputao est, principalmente e intimamente,
associada forma de gesto adotada pela AIP em relao aos seus membros.
Normas formais, normas informais, exigncias mnimas, aes coercitivas e
outros elementos so recursos utilizados para selecionar membros e para
construir e/ou moldar a conduta das organizaes associadas, de forma que essas
correspondam aos valores e objetivos da AIP. Desta forma, a presena dos
recursos supramencionados funciona como mecanismo de gerao de reputao
para o sistema (Barra et al., 2006).
Assim, a reputao de uma AIP pode ser transferida para as
organizaes membros. Portanto, conforme Barra et al. (2006), as AIPs
contribuem para a construo de reputao para os seus associados,
principalmente quando apresentam uma reputao positiva.
Tendo como referncia as organizaes associadas em uma AIP e
considerando o pressuposto assumido pela ECT de que os indivduos tm
racionalidade limitada, sob a perspectiva das organizaes situadas jusante na

12

cadeia produtiva, a reputao um elemento que contribui para a reduo de


custos de transao. Ou seja, conforme Barra et al. (2006), quando o comprador
sente-se confiante em realizar negcios com fornecedores ligados a uma AIP,
em virtude da sua reputao, h uma tendncia de diminuio dos custos de
transao.
No mesmo sentido, AIPs possuidoras de boa reputao geram
externalidades positivas para o sistema produtivo que representam, contribuindo,
por exemplo, para a melhoria da imagem de produtos e/ou servios.
Enfim, dados os elementos at aqui desenvolvidos, infere-se que, de
fato, por meio de determinadas iniciativas empreendidas por estas formas
organizacionais, as AIPs contribuem para a coordenao de sistemas
produtivos, estabelecendo formas hbridas de governana. Neste sentido e no
contexto do presente trabalho, compete enfatizar a importncia da ao de AIPs
no sentido de estabelecer padres, associada criao do mecanismo sinalizador
de qualidade: a certificao.

2.1.1 Padres e Certificao como formas hbridas de coordenao


Padro um termo genrico, aplicvel em diferentes perspectivas
(Machado, 2000). No contexto do presente trabalho, o termo padro
abordado sob a perspectiva dos atributos de produtos, servios e sistemas de
gesto das organizaes.
Assim, na perspectiva considerada e no contexto das organizaes, os
padres podem ser obrigatrios (como, por exemplo, regulamentaes tcnicas
declaradas por entidades regulatrias) ou voluntrios (como, por exemplo,
especificaes estabelecidas por determinadas empresas como condio para
fornecimento de produtos e/ou servios). No entanto, Machado (2000) afirma
que a distino entre padres obrigatrios e voluntrios no clara. Na
conjuntura de atuao das empresas, padres obrigatrios e padres voluntrios

13

mantm-se mutuamente relacionados. Alm disso, um padro voluntrio pode


vir a assumir conotao de padro obrigatrio, a depender do ambiente
institucional e das circunstncias de competio.
Os padres minimizam incompatibilidades, estabelecem nveis mnimos
de desempenho e garantem harmonia nos processos. Sob o enfoque da ECT, os
padres reduzem a assimetria de informao entre os agentes envolvidos nas
trocas e exercem um papel de coordenao. Portanto, os padres contribuem
para a reduo de custos de transao (Machado, 2000).
Isto posto, cabe resgatar que AIPs podem estabelecer padres de
qualidade para os produtos, os servios e os sistemas de gesto das
organizaes por ela associadas (Barra et al., 2006) e, por conseqncia, podem
promover reduo de assimetria de informao e de custos de transao entre
membros da cadeia produtiva respectiva ao segmento que representam.
Neste sentido, a atuao das AIPs importante para a consolidao
desses padres, haja vista que, conforme Zylbersztajn (1999), citado por
Machado (2000), a consolidao de padres de qualidade demanda a criao de
organizaes e estruturas de governana que exeram a funo de dar o suporte
necessrio s aes geradoras e controladoras dos padres desejados. Destarte,
AIPs so organizaes que podem exercer esta funo.
Estas aes geradoras e controladoras de padres desejados podem estar
associadas a procedimentos de certificao. Especialmente quando as empresas
adotam padres que exigem a adoo de processos produtivos especficos ou
com atributos diferenciados, comum usar este recurso para atestar as
propriedades desses processos, de servios e de produtos. Machado (2000)
menciona que a certificao a institucionalizao da padronizao porque
representa o coroamento formal de toda uma sistemtica de estabelecer e
conceder reputao a padres.

14

Segundo a Associao Brasileira de Normas Tcnicas - ABNT (2008),


certificar um produto, servio ou sistema de gesto significa comprovar junto
ao mercado e sociedade que a organizao possui um sistema de fabricao
controlado ou que a organizao adota um determinado conjunto de prticas, de
forma a garantir a confeco de produtos e/ou a execuo de servios e/ou a
promoo de objetivos ambientais, sociais, de segurana e outros, de acordo com
normas especficas. Desta forma, a certificao um instrumento formal que
garante o produto/ servio/ sistema de gesto segundo especificaes prestabelecidas e reconhecida como um instrumento indispensvel para dar
confiabilidade s empresas em um pas (Machado, 2000).
Portanto, em seu fundamento, a certificao faz parte de um amplo leque
de medidas que, em seu conjunto, so denominadas de avaliao de
conformidade. Stephenson (1997), citado por Machado (2000) identifica quatro
medidas de avaliao de conformidade:
1) avaliao de conformidade executada pelo fabricante, segundo
mecanismos internos prprios de prova e garantia de qualidade;
2) avaliao de conformidade executada por laboratrios independentes,
a pedido do fabricante;
3) avaliao de conformidade conduzida por terceiros, por meio de
apreciao formal e imparcial, resultando em um processo de certificao;
4) avaliao de conformidade por meio de aprovao do sistema de
qualidade do fabricante ou do sistema de gerenciamento empregado para
assegurar consistncia na qualidade do produto (inclui procedimentos,
treinamento e documentao). executada por auditoria independente e pode
resultar em um processo de certificao.
A condio globalizada da economia mundial, caracterizada pela
integrao de mercados, atribui s medidas de avaliao de conformidade uma
importncia igual ou maior do que a importncia dos prprios padres

15

(Stephenson, 1997, citado por Machado, 2000). Ou seja, os procedimentos


empregados para avaliar e garantir a conformidade determinam a confiabilidade
de produtos/ servios/ sistemas de gesto e, por esse motivo, as medidas de
avaliao de conformidade podem ser consideradas parmetros que tangenciam
as transaes, especialmente aquelas referentes ao comrcio internacional.
Dentre as medidas de avaliao de conformidade apontadas, Stephenson
(1997), citado por Machado (2000) destaca que, com exceo da primeira, todas
as outras atividades so conduzidas ou por terceiros ou por partes no vinculadas
ao fabricante. Neste sentido e retomando o foco em medidas de avaliao de
conformidade associadas certificao, temos que, conforme Machado (2000), a
certificao um sinal de qualidade fornecido por uma instituio formal,
exterior s transaes do mercado. Essas organizaes (de terceira parte ou do
prprio Estado) assumem a responsabilidade de garantir a veracidade do que
certificam, fundamentando-se nas suas habilidades e conhecimentos tcnicos.
Desta forma, a credibilidade atribuda a processos de certificao
fundamental aferio de validade aos certificados. No intuito de assegurar essa
credibilidade, as organizaes que empreendem auditorias e emitem certificados
devem ser credenciadas por rgos do governo, de modo a serem consideradas
aptas a desempenhar estas atividades. No Brasil, o rgo responsvel por esse
papel o Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial
(INMETRO) (Machado, 2000).
Peri & Gaeta (1999), citados por Machado (2000), ao considerarem
qualidade como um sinal de reafirmao e garantia de determinados atributos e
especificidades prometidas para o consumidor, afirmam que a certificao por
uma terceira parte tem papel importante. Embora no confira a qualidade do
produto ou servio, atesta que eles so produzidos sempre dentro do mesmo
padro.

16

Resgatando-se o contexto da atuao de AIPs e considerando-se as


aes empreendidas por essas organizaes no sentido de desenvolver e
estabelecer padres de qualidade e cdigos de conduta com avaliao de
conformidade mediada por certificao, Barra et al. (2006) ressaltam que o
monitoramento dos programas que incorporam essa finalidade, quando efetuado
por auditorias de terceira parte, contribui para alimentar a reputao destes
arranjos organizacionais. Como conseqncia, gera-se um maior grau de
confiana por parte do comprador que se relaciona com empresas integrantes
dessas AIPs, uma vez que as garantias atestadas pelos certificados emitidos
reduzem o nvel de incerteza e a possibilidade de aes oportunistas.

2.2 Logstica
Razzolini (2001) destaca que na logstica h dois objetivos centrais: as
questes espaciais (relacionadas a onde alocar produtos) e as questes
temporais (quando disponibiliz-los). Assim, em funo destes objetivos
centrais, o conceito de logstica sistematizado por diversos autores.
A princpio, o conceito de logstica associado a guerras. Segundo
Ching (2001), o conceito de logstica, existente desde a dcada de 40, foi usado
pelos

militares

norte-americanos

voltava-se

ao

processo

de

aquisio/fornecimento de materiais e atendimento aos objetivos de combate


durante a Segunda Guerra Mundial.
Na perspectiva organizacional, a logstica primariamente associada
gesto do fluxo de bens de um ponto de origem a um ponto de consumo
(Lambert et al., 1998). Ballou (2004) conceitua logstica como um processo de
planejamento, implementao e controle do fluxo e armazenamento eficiente e
econmico de matrias primas, materiais semi-acabados e produtos acabados,
bem como as informaes a eles relativas, desde o ponto de origem at o ponto
de consumo, com o propsito de atender s exigncias dos clientes.

17

Os conceitos at ento citados referem-se principalmente ao fluxo de


produtos e informaes. Outros autores, como Christopher (1997) e Kobayashi
(2000), incluem a dimenso estratgica da logstica.
Christopher

(1997),

numa

conceituao

similar

descritas

anteriormente, afirma que a logstica o processo de gerenciar


estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas
e produtos acabados (e os fluxos de informaes correlatas) por meio da
organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as
lucratividades presentes e futuras por meio do atendimento dos pedidos a baixo
custo.
Kobayashi (2000) tambm relaciona estratgia ao conceito de
logstica, admitindo-a como um processo dirigido estrategicamente para
transferncia e armazenagem de materiais, componentes e produtos acabados,
com incio nos fornecedores, passando pelas empresas, at chegar aos
consumidores.
Neste contexto, importante salientar que o conceito de logstica vai
alm do transporte fsico e aborda outros enfoques (Stenger & Deimling, 2006).
Assim, para Kobayashi (2000), apesar de a logstica ser considerada um
sistema de distribuio fsica, ela deve ater-se tambm aos servios, sendo
necessrio tornar-se uma atividade de suporte, interagindo com todos os setores
da empresa, buscando o incremento e a solidificao destas no mercado.
Novaes (1989) entende que a logstica refere-se a mais coisas que
apenas os aspectos fsicos dos sistemas. H que se agregar a estes informaes e
gerenciamento para que se possa ter uma anlise de todo o processo logstico
(diversificao, custos de transporte e armazenagem). O autor, em acordo com o
que menciona Razzolini (2001), afirma que o enfoque logstico busca vencer
fatores espaciais e de tempo e no apenas deslocamentos e restries espaciais
como o transporte tradicional.

18

Bertaglia (2003) atribui ao profissional de logstica o entendimento


macro da empresa, sua organizao e seus processos. O autor supe que, assim,
entende-se a necessidade de flexibilidade e agilidade da cadeia de
abastecimento. Porm, alm dos ferramentais fsicos e estruturais, faz-se
necessria a interao e compreenso da equipe (recursos humanos) para com o
processo.
Em suma, a partir dos conceitos de logstica apresentados, possvel
considerar, de forma abrangente, as questes organizacionais associadas a este
conceito, relacionadas a diferentes perspectivas. O Quadro 1 as apresenta:

QUADRO 1 Questes organizacionais associadas ao conceito "logstica" e


relacionadas a diferentes perspectivas.
PERSPECTIVA

"QUESTES ORGANIZACIONAIS"

fluxo de bens (matria prima - produto em processo - produto acabado)


canais de marketing (ponto de origem ao ponto de consumo)
OPERACIONAL eficincia operacional
fatores de espao
fatores de tempo
fluxos eficazes de informaes
gerncia de processos
busca por baixos custos
GERENCIAL busca por eficincia econmica
atividades de suporte s demais reas da organizao
interao com objetivos das demais reas da organizao
comprometimento das equipes responsveis por processos
entendimento macro da empresa (organizao, processos, ...)
atendimento s exigncias dos clientes
agregao de valor por meio de servios
ESTRATGICA busca de insero e solidificao da empresa no mercado
maximizao de lucratividade presente e futura
respostas rpidas s necessidades associadas flexibilidade e agilidade da
cadeia de abastecimento

Fonte: Adaptado do contedo bibliogrfico referenciado.

19

O conceito de logstica, portanto, bastante abrangente e deve ser


considerado sob todas as perspectivas, a fim de que o uso emprico do termo no
seja indevidamente banalizado, contribuindo para a subestimao de suas
premissas.
Ballou (2004) comenta que a idia acerca do gerenciamento coordenado
da logstica remonta de, pelo menos, 1844. Naquela data, segundo o autor, j
havia a preocupao a respeito de diminuio de custos, remetendo a escolhas de
modais e tipos de armazenagem.
Partindo de aplicaes mais explcitas, Razzolini (2001) menciona que
grande parte dos autores assume o ano 1940 como ponto de partida para o
desenvolvimento do conceito. O mesmo autor informa que, at aquela ocasio, a
evoluo da logstica aconteceu de forma lenta e que este o marco inicial
considerado para efeito de caracterizao histrica.
Desta forma, consta, no Quadro 2 a seguir, a descrio da evoluo e
desenvolvimento da logstica ao longo da histria, conforme Figueiredo &
Arkader (1999):

20

QUADRO 2 Evoluo da logstica ao longo da histria.


PERODO

DESCRIO

At anos 40

Incio situado na virada para o sculo XX. Principal


influncia terica: Economia Agrria. Principal
preocupao: transporte para escoamento da produo
agrcola uma vez que a demanda existente, na maioria dos
casos, superava a capacidade produtiva das empresas.

Dos anos 40 at anos 60

Surge o termo "logstica", em funo das duas grandes


guerras, com razes na movimentao e no abastecimento de
tropas durante as guerras. nfase: fluxo de materiais
(armazenamento e transporte, tratados separadamente no
contexto da distribuio de bens).

Dos anos 60 at anos 70

Incio de viso integrada nas questes logsticas. nfase em


aspectos como custo total, viso sistmica do processo
produtivo, outras funes alm da distribuio fsica.
Influncia: Economia Industrial.

Dos anos 70 at anos 80

"Foco no cliente". nfase: produtividade, custos de


estoques. Surgimento de: modelos matemticos sofisticados
para tratar a questo estocstica, novas abordagens para a
questo dos custos (de processos logsticos e sob a
perspectiva contbil).

Dos anos 80 at anos 90

Retoma-se com nfase a viso da logstica integrada. Iniciase viso da administrao da cadeia de abastecimento - cujo
pano de fundo a globalizao e o avano da tecnologia da
informao.

Enfoque estratgico: logstica vista como elemento


diferenciador para as organizaes. Surge o conceito de
Dos anos 90 at perodo atual
Supply Chain Management com o uso das ferramentas
disponibilizadas pela tecnologia da informao.

Fonte: Adaptado de Figueiredo & Arkader (1999).

Razzolini (2001), considerando a evoluo histrica da logstica


descrita por Figueiredo & Arkader (1999), sintetiza as informaes por meio do
Quadro 3, relacionando cada perodo viso organizacional e nfase, at
ento vigentes:

21

QUADRO 3 Evoluo da logstica ao longo da histria associada viso


organizacional e nfase respectivamente vigentes.
PERODO
At anos 40
Dos anos 40 at anos 60
Dos anos 60 at anos 70
Dos anos 70 at anos 80
Dos anos 80 at anos 90

VISO
ORGANIZACIONAL
Do "campo ao mercado"
Especializao
Integrao interna
Foco no cliente
Foco no mercado

Dos anos 90 at perodo atual Supply Chain Management

NFASE
Economia Agrria
Desempenhos funcionais
Integrao das funes
Busca por eficincia
Integrao da logstica
Logstica como diferenciao
competitiva

Fonte: Razzolini (2001), adaptado de Figueiredo & Arkader (1999).

Os perodos identificados na evoluo da logstica ao longo da histria


no sero discutidos, haja vista que, considerada a linha terica desenvolvida no
presente trabalho, essa discusso se faz irrelevante. Contudo, importante
destacar, no contexto dessa evoluo, o surgimento do conceito Supply Chain
Management (SCM) que, traduzido para o portugus, corresponde ao
gerenciamento da cadeia de suprimentos.
O surgimento do conceito SCM contextualizado na evoluo da
logstica ao longo da histria associado viso da logstica sob o enfoque
estratgico, como elemento de diferenciao competitiva para as organizaes.
Entretanto, embora o SCM tenha surgido da evoluo da logstica, seu
conceito transcende os limites dessa. O conceito terico e a prtica nas
organizaes do SCM sero discutidos na seqncia.

2.3 Supply Chain Management (SCM)


Tradicionalmente, a maioria das organizaes v-se como entidades que
existem independentemente umas das outras e que precisam competir para
sobreviver. No passado, eram freqentes os casos em que o relacionamento com
os fornecedores e clientes (como distribuidores e varejistas) era mais do tipo
adversrio do que cooperativo. Ainda hoje existem companhias que procuram

22

alcanar reduo de custos ou aumento de lucros custa de seus parceiros


(Christopher, 2001).
Christopher (2001) afirma que a simples transferncia de custos para
clientes ou para fornecedores no faz das organizaes empresas mais
competitivas. Segundo esse autor, o motivo para isso que, ao final, todos os
custos caminharo para o mercado, para serem refletidos no preo pago pelo
usurio final. Desta forma, as companhias de ponta reconhecem a falcia desta
abordagem convencional e procuram tornar a cadeia de suprimentos competitiva
como um todo, por meio do valor que elas adicionam e dos custos que elas
reduzem em geral.
Segundo Christopher (2001), a cadeia de suprimentos representa uma
rede de organizaes, por meio de ligaes nos dois sentidos, dos diferentes
processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e servios que
so colocados nas mos do consumidor final.
Nenhum homem uma ilha a frase que tem grande significado para
a cadeia de suprimentos (Christopher, 2001). Neste sentido, existe um
reconhecimento cada vez maior por muitas companhias de que a parceria e a
cooperao proporcionam melhores resultados do que o interesse prprio e o
conflito (Christopher, 2001).
Portanto, o conceito de SCM introduz uma importante mudana no
paradigma competitivo, na medida em que considera que a competio ocorre,
de fato, no nvel das cadeias produtivas e no apenas no nvel das unidades de
negcio isoladas (Pires, 1999, citado por Razzolini, 2001). Ratificando esta
considerao, Christopher (2001) afirma que a competio real no feita entre
uma companhia e outra, mas entre uma cadeia de suprimentos e outra.
H inmeros conceitos, elaborados por diversos autores (Wood & Zuffo,
1998; Fleury et al., 2000; Ching, 2001; Razzolini, 2001; Pires, 2004) para
descrever Supply Chain Management. O conceito elaborado por Ching (2001)

23

e citado por Razzolini (2001) apresenta, de forma mais completa, a proposta do


SCM:
SCM a administrao sinrgica dos canais de abastecimento de todos os
participantes da cadeia de valor, atravs da integrao de seus processos de
negcios, visando sempre agregar valor ao produto final, em cada elo da cadeia,
gerando vantagens competitivas sustentveis ao longo do tempo (Ching, 1999,
citado por Razzolini, 2001, p. 67).

Essa nova forma de gerenciamento busca organizar a produo com base


na demanda estimada (com a maior exatido possvel), integrando as duas
pontas da cadeia (fornecedores e clientes) (Razzolini, 2001).
Para atingir seus objetivos, o SCM pressupe a simplificao e a
otimizao de toda a cadeia produtiva, por meio da utilizao de diversos
mecanismos/ recursos para sua implementao, entre os quais destacam-se
(Razzolini, 2001):
(a)

Reduo

do

nmero

de

fornecedores,

estabelecendo-se

relacionamentos de parcerias colaborativas em que se buscam resultados atravs


da sinergia entre os elos da cadeia produtiva;
(b) Integrao de informaes com fornecedores, clientes e operadores
logsticos, utilizando-se de sistemas como o EDI (Eletronic Data Interchange)
para a troca rpida de informaes que possam agilizar os processos produtivos;
o ECR (Efficient Consumer Response) para a reposio automtica de produtos
no ponto de venda; entre outros Sistemas de Apoio Deciso, o que possibilita a
utilizao de sistemas de produo dentro da filosofia Just in Time JIT, e a
diminuio geral dos nveis de estoques (em toda a cadeia produtiva);
(c) Utilizao de representantes permanentes junto aos principais
clientes o que possibilita um melhor balanceamento entre as necessidades do
cliente e a capacidade produtiva da empresa, alm de permitir maior agilidade na
resoluo de problemas;

24

(d) Desenvolvimento conjunto de novos produtos: para atender as


necessidades especficas de determinados clientes, busca-se o envolvimento dos
fornecedores desde os estgios iniciais do desenvolvimento de novos produtos, o
que possibilita a reduo no tempo e nos custos de desenvolvimento;
(e) Integrao das estratgias competitivas dentro da cadeia produtiva:
atravs de relacionamentos profundos de parcerias colaborativas busca-se
adequar estratgias competitivas unificadas, com os mesmos objetivos, entre
empresas diferentes;
(f) Desenvolvimento conjunto de competncias e capacidades na cadeia
produtiva: competncia, como sendo o elo entre estratgia e infra-estrutura,
qualitativa e no vista ou percebida pelos clientes, embora agregue valor aos
produtos; capacidade (capability) representando o know-how, habilidades e
prticas associadas com a integrao e operao de processos;
(g) Global Sourcing: trata-se de uma viso mais abrangente do SCM,
pois trabalha-se com fornecedores/ parceiros e clientes independentemente da
sua localizao geogrfica no globo terrestre. Para tanto, necessrio que as
prticas de Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos sejam feitas em
conjunto, que a transmisso eletrnica de dados (EDI) seja uma prtica
constante, entre outras prticas;
(h) Outsourcing: a prtica em que parte do conjunto de produtos e
servios utilizados por uma empresa (dentro da cadeia produtiva)
providenciado

por

uma

empresa

externa,

num

relacionamento

de

interdependncia e estreita colaborao, permitindo que a empresa cliente


concentre-se naquilo que sua competncia principal (core competence). Nessa
viso, o outsourcing vai alm da simples terceirizao, uma vez que o
fornecedor mantm uma integrao profunda e de colaborao estreita com o
cliente;

25

(i) Follow Sourcing: a poltica que algumas empresas esto adotando


de trabalhar com o mesmo fornecedor de um item em todas as suas unidades
produtivas, independente da localizao geogrfica dessas unidades.
(j) Operadores Logsticos: um operador logstico uma empresa
especializada em assumir a operao parcial ou total de determinados processos
dentro da cadeia logstica. Os exemplos mais comuns so: (j.1) a rea de
transporte (tanto interno quanto externo); (j.2) a armazenagem (de matria-prima
e/ ou insumos, de produtos em processo e/ ou de produtos acabados); (j.3) os
Solution Providers (soluo de fornecimento) que se encarregam de
gerenciar todo o processo de negociao com fornecedores, consolidao e
movimentao de cargas, desembaraos aduaneiros, etc.
As prticas de Global Sourcing, Outsourcing e Follow Sourcing tm
sido praticadas sobretudo pelas indstrias montadoras e de bens de massa, o que
possibilitou o desenvolvimento dos assim chamados produtos mundiais devido
ao fato de que, realmente, so envolvidos recursos de vrias partes do mundo
para a consecuo do projeto e da manufatura dos mesmos (Razzolini, 2001).
Christopher (2001) destaca que o gerenciamento da cadeia de
suprimentos no a mesma coisa que integrao vertical. Pensou-se uma vez
que isto seria uma estratgia desejvel, mas agora as organizaes esto cada
vez mais enfocando seus negcios em outras palavras, nas coisas que elas
fazem realmente bem e onde elas tm uma vantagem diferencial. O restante
adquirido externamente, isto , obtido fora da empresa. Esta perspectiva
permite, portanto, considerar o SCM como uma forma organizacional moderna
de integrao vertical, que visa superar uma tendncia at ento muito comum
entre as empresas at os anos 70.

26

2.4 Servios logsticos e terceirizao


Diversos estudos evidenciam o aumento do escopo de servios logsticos
terceirizados em todo o mundo. Segundo Fleury et al. (2004), alguns fatores
associados a este crescimento so:
(a) o movimento de terceirizao, a partir da dcada de 80;
(b) a crescente importncia do servio ao cliente;
(c) novos padres de relacionamento nas cadeias de suprimento;
(d) maior disponibilidade de tecnologia de informao para aplicaes
logsticas.
H restries relacionadas ao crescimento da terceirizao. Fleury et al.
(2004) apontam restries associadas - na perspectiva do potencial cliente - ao
receio de perder o controle de sua logstica e do nvel de servio prestado; e na
perspectiva dos prestadores de servios logsticos - ao complexo e caro processo
de venda dos servios, ressaltando-se os custos na preparao e negociao de
propostas e no desenvolvimento de solues customizadas.
Contudo, apesar de no Brasil o processo de terceirizao das atividades
logsticas ser recente, o potencial de mercado parece ser elevado (Fleury et al.,
2004). Em partes, este mercado pode ser explicado pelas diversas possibilidades
de atividades logsticas terceirizveis, bem como pelo foco adotado por
determinadas empresas, em seu core business ou core competence (Fleury
et al., 2004). No mesmo sentido, Stenger & Deimling (2006) ressaltam que, no
ambiente competitivo e globalizado no qual as organizaes esto inseridas
(caracterizado pela diminuio da verticalizao e pela necessidade de reduo
de custos, melhoria de nvel de servio e flexibilidade), as empresas esto
lanando mo do uso de prestadores de servios logsticos, podendo assim
concentrar seus esforos nas atividades centrais de suas organizaes.

27

Neste contexto, a terceirizao de atividades logsticas tem se mostrado


uma alternativa para que as organizaes sustentem vantagens competitivas por
meio de prestadores de servios logsticos. Fleury et al. (2000) sustentam esta
afirmao ao argumentar que prestadores de servios logsticos podem operar
com melhores custos e oferecer melhores servios do que operaes realizadas
internamente nas empresas. Isto se deve natureza das atividades logsticas
(complexidade operacional, sofisticao tecnolgica); ao fato dos prestadores de
servios logsticos prestarem servio constante a diversos segmentos e, portanto,
aprenderem com diversas experincias; aos investimentos em tecnologias
realizados por estas empresas e capacitao de suas equipes.
Assim, Fleury et al. (2004) classificam as principais atividades logsticas
terceirizveis em trs classes (bsicas, intermedirias e sofisticadas). O Quadro 4
rene as informaes acerca das principais atividades logsticas terceirizveis e
dos ndices mdios de terceirizao:

28

QUADRO 4 Atividades logsticas terceirizveis e ndices mdios de


terceirizao
CLASSE

ATIVIDADE

NDICE MDIO DE
TERCEIRIZAO

Transporte de suprimento
(1) ATIVIDADES
BSICAS

Transporte de
transferncia
Transporte de
distribuio

92%

Desembarao aduaneiro
Armazenagem
(2) ATIVIDADES
INTERMEDIRIAS

Milk Run

45%

Gerenciamento de
transporte multimodal
Gesto de Estoques

(3) ATIVIDADES
SOFISTICADAS

Montagem de kits

31%

Projetos logsticos
Fonte: Adaptado de Fleury et al. (2004).

A classe 1 (atividades bsicas) comporta as atividades de transporte de


suprimento, transporte de transferncia, transporte de distribuio e desembarao
aduaneiro. A classe 2 (atividades intermedirias) abrange as atividades de
armazenagem, milk run e gerenciamento de transporte multimodal. A classe 3
(atividades sofisticadas) inclui as atividades de gesto de estoques, montagem de
kits e projetos logsticos.
Estatsticas descritas pelos mesmos autores apontam que o ndice mdio
de terceirizao de atividades logsticas pelas organizaes de 92% das
atividades bsicas; 45% das atividades intermedirias e 31% das atividades
sofisticadas. Contudo, h uma tendncia de modificao desse quadro, visto que
as atividades sofisticadas esto crescendo muito mais rapidamente do que as

29

atividades bsicas e intermedirias. Tal situao indica uma evoluo na direo


de uma maior sofisticao das atividades terceirizadas, o que dever refletir-se
em processos mais elaborados de seleo e contratao de provedores de
servios logsticos.
Portanto, dada a evoluo e perfil da terceirizao de servios logsticos
pelas empresas no mercado brasileiro, percebe-se que prestadores de servios
logsticos esto inseridos em um mercado cujas oportunidades esto associadas
capacidade dessas empresas em atender exigncias associadas eficincia
operacional, mas, sobretudo, em adequar-se a requisitos especficos de
determinados segmentos para atenderem aos critrios de seleo desses.
Quanto denominao de prestadores de servios logsticos, Fleury et
al. (2004) informam que h, na literatura internacional, diversas formas de se
designar empresas desta natureza. Dentre estas denominaes, destacam-se:
- provedores de servios logsticos PSLs (third-party logistics
providers ou 3PL);
- provedores de logstica integrada (integrated logistics providers);
- empresas de logstica contratada (contract logistics companies);
- operadores logsticos (logistics operators).
A partir do crescimento do nmero de prestadores de servios logsticos
e das inmeras possibilidades de atuao, Sink (1996), citado por Fleury et al.
(2004), apresenta uma pesquisa com representantes de diversos setores
industriais norte-americanos, apresentam cinco dimenses de segmentao
dessas empresas:
(a) por tipos de servios oferecidos;
(b) por escopo geogrfico de atuao;
(c) por tipo de indstrias que atendem;
(d) por caracterstica dos ativos;
(e) por atividade de origem.

30

Sob a perspectiva dos tipos de servios oferecidos, os prestadores de


servios logsticos podem ser classificados em dois grandes grupos bsicos:
- especialistas operacionais: so empresas que oferecem servios
especficos como, por exemplo, o transporte, a armazenagem ou a etiquetagem.
A competncia bsica desse grupo a excelncia operacional.
- integradores: a empresa capaz de prover uma soluo logstica
completa, uma vez que abrange uma grande gama de servios planejados e
gerenciados de forma integrada. Apresentam alto grau de subcontratao devido
ao fato de que o foco desse segmento reside em aspectos conceituais, como a
anlise da cadeia de suprimentos e o conhecimento de conceitos logsticos
inovadores para elaborao e gerenciamento de projetos.
Sob a perspectiva do escopo geogrfico, os prestadores de servios
logsticos podem ser classificados em regionais, nacionais ou globais. H uma
tendncia expanso de atuao como forma de conseguir maior uso de ativos e
manter clientes com atuao nacional e internacional.
Sob a perspectiva do tipo de indstrias que atendem, os prestadores de
servios logsticos podem ser classificados em funo da especializao em
determinados clientes ligados a tipos de indstria especficos (qumico,
automotivo, alta tecnologia, alimentos, etc.). Esta dimenso de segmentao visa
a uma maior especializao setorial e customizao.
Sob a perspectiva de caractersticas dos ativos, os prestadores de
servios logsticos podem ser classificados quanto propriedade dos mesmos:
- baseados em ativos: possuem ou operam ativos de transporte ou
armazenagem;
- no baseados em ativos: subcontratam os ativos e sua operao com
terceiros;
- hbridos: apesar de possurem ativos fsicos, tambm contratam
ativos de terceiros.

31

Esta dimenso de segmentao permite observar os contratos firmados


entre prestadores de servios logsticos e seus clientes sob duas estruturas:
baseados em capacidade dedicada (o operador logstico utiliza o mesmo ativo
para diversos clientes) e baseados em ativos dedicados (disponibilizao de
determinados ativos com exclusividade para determinados clientes).
Sob a perspectiva das atividades de origem, tem-se que so inmeras e
diferenciadas as atividades que originaram prestadores de servios logsticos,
podendo ser atividades de transporte, de armazenagem, de entrega expressa, etc.
tal como so citados exemplos na literatura. Luna (2004), citado por Stenger &
Deimling (2006), afirma que parte dos prestadores de servios logsticos surgiu
da redefinio ou diversificao de seus antigos negcios e se originaram de
vrios setores como da distribuio de produtos, do setor de transportes e de
armazenagem.
O Quadro 5 a seguir esquematiza as informaes acerca dessas
dimenses de segmentao.

32

QUADRO 5 Dimenses de segmentao dos prestadores de servios logsticos.


DIMENSO

SEGMENTOS

(1) TIPOS DE SERVIOS OFERECIDOS

Especialistas operacionais
Integradores
Regionais

(2) ESCOPO GEOGRFICO DE


ATUAO

Nacionais
Globais
Automotivo
Alimentos

(3) TIPO DE INDSTRIAS QUE


ATENDEM

Qumico
ETC ...
"Baseados em ativos"

(4.1) CARACTERSTICA DOS ATIVOS


(quanto propriedade dos ativos)

"No baseados em ativos"


"Hbridos"
Capacidade dedicada

(4.2) CARACTERSTICA DOS ATIVOS


(quanto estrutura dos contratos)

Ativos dedicados
Transporte
Armazenagem

(5) ATIVIDADE DE ORIGEM


Entrega Expressa
ETC ...
Fonte: Adaptado de Sink (1996), citado por Fleury et al. (2004).

33

Por meio dessas dimenses de segmentao possvel visualizar o que


difere os prestadores de servios logsticos. De qualquer modo, Muller (1993),
citado por Fleury et al. (2004) ressalta que no h, a princpio, um tipo de
prestador de servios logsticos melhor do que outro. H, portanto, tipos de
prestadores de servios logsticos mais adequados s necessidades de empresas
especficas.

34

3 MTODO E PROCEDIMENTOS

Segundo Maximiano (2000), os conhecimentos administrativos so


produzidos pela observao da experincia prtica das organizaes e de seus
administradores. H duas fontes principais desses conhecimentos: a prpria
experincia prtica e os mtodos cientficos. Gil (1999) afirma que a
investigao cientfica depende de um conjunto de procedimentos intelectuais e
tcnicos para que seus objetivos sejam atingidos: os mtodos cientficos.
Desta forma, dada a base lgica que sustenta os mtodos cientficos, as
pesquisas podem ser classificadas de acordo com determinados parmetros. A
seguir, alm da caracterizao da empresa estudada, apresentada a
classificao da pesquisa empreendida no presente trabalho.

3.1 Caracterizao da empresa


A organizao estudada uma empresa prestadora de servios logsticos
a Expresso Nepomuceno S/A cuja matriz est localizada no municpio de
Lavras/ MG. Foi fundada em 1959 pelo seu hoje diretor presidente e tem a
caracterstica de possuir uma estrutura de gesto familiar.
A empresa atua em diversos segmentos, sendo que, a partir de 2008, assumiu a
estratgia de intensificar sua atuao nos segmentos: gases do ar, papel e
celulose, ferro e ao, autopeas e qumico.
O faturamento da empresa no ano 2007 foi de R$ 210.000.000,00
(duzentos e dez milhes de reais) e a empresa espera, para 2008, um crescimento
em torno de 15% desse faturamento.
A empresa conta com aproximadamente 1780 colaboradores diretos e,
alm da matriz, possui 17 unidades entre filiais e pontos de apoio
distribudas nos estados MG, SP, PR, PE, RJ, BA e RS.

35

3.2 Caracterizao da pesquisa


O problema de pesquisa apresentado neste trabalho foi abordado por
meio de pesquisa de carter qualitativo, com enfoque exploratrio e descritivo.
Godoy (1995) afirma que, segundo a perspectiva qualitativa, um fenmeno pode
ser melhor compreendido no contexto em que ocorre e do qual parte, devendo
ser analisado numa perspectiva integrada. Godoy (1995) acrescenta que, para
tanto, o pesquisador vai a campo buscando captar o fenmeno em estudo a
partir das pessoas nele envolvidas. Portanto, dados o problema de pesquisa e os
objetivos deste estudo, a pesquisa qualitativa a forma mais adequada de
abordagem.
O trabalho adotou como mtodo o estudo de caso. Este procedimento
adequado quando a pesquisa envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou
poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado
conhecimento (Silva & Menezes, 2001).

3.3 Tcnicas de coleta de dados


Dado que o mtodo adotado na pesquisa o estudo de caso, descritivo
e exploratrio, sob a perspectiva qualitativa, foram utilizadas as tcnicas de
levantamento bibliogrfico, entrevistas semi-estruturadas e exames de registros
existentes. O Quadro 6 recapitula os objetivos especficos do trabalho e os
associa s tcnicas de coleta de dados respectivos:

36

QUADRO 6 Objetivos especficos e tcnicas de coleta de dados


OBJETIVO
(a) Descrever (...) SASSMAQ.
(b) Identificar INVESTIMENTOS...
(c) Identificar DIFICULDADES...
(d) Identificar EFEITOS...

TCNICA DE COLETA DE DADOS


Levantamento bibliogrfico (publicaes, site
ABIQUIM).
Entrevistas semi-estruturadas; exames de
registros existentes.
Entrevistas semi-estruturadas; exames de
registros existentes.
Entrevistas semi-estruturadas; exames de
registros existentes.

Inicialmente foi realizado um levantamento de informaes a respeito do


contexto, dos procedimentos e dos elementos que compem o Sistema de
Avaliao de Segurana, Sade, Meio Ambiente e Qualidade (SASSMAQ). As
fontes de consulta foram as publicaes da Associao Brasileira da Indstria
Qumica (ABIQUIM) acerca do SASSMAQ e a pgina eletrnica dessa
associao, na internet.
Em seqncia, foi elaborado o Roteiro para Entrevista (apndice), no
qual as perguntas foram associadas aos elementos Aspectos Gerais,
Investimentos, Dificuldades e Efeitos.
Foram entrevistados trs profissionais da empresa (amostra intencional e
no probabilstica), no decorrer do ms setembro/ 2008. So eles:
(a) o Gerente da Qualidade e Segurana, que exerce o papel de
Coordenador de Sade, Segurana, Meio Ambiente e Qualidade (identificado
na seo Resultados e Discusso por Coordenador de SSMAQ);
(b) a Diretora Administrativa e da Qualidade (identificada na seo
Resultados e Discusso por Diretora da Qualidade);
(c) o Diretor Comercial.
Buscou-se, pois, entrevistar profissionais envolvidos no processo acerca
da certificao pelo SASSMAQ de forma direta (Coordenador de SSMAQ e

37

Diretora da Qualidade) e profissionais ocupantes de cargos da alta direo da


empresa (Diretora da Qualidade e Diretor Comercial).
As entrevistas foram gravadas e transcritas. Posteriormente, o contedo
foi analisado em funo dos objetivos propostos. Alm das entrevistas, foram
executados exame e anlise de registros disponibilizados pela empresa e
associados aos objetivos do estudo.

38

4 RESULTADOS E DISCUSSO

4.1 SASSMAQ: o contexto, os procedimentos e os elementos que o compem


O Sistema de Avaliao de Segurana, Sade, Meio Ambiente e
Qualidade o SASSMAQ um instrumento de qualificao, avaliao e
certificao destinado aos prestadores de servios de logstica s empresas
pertencentes ao segmento qumico. O SASSMAQ est inserido em um contexto
abrangente,

relacionado

ao

segmento

qumico,

em

uma

perspectiva

internacional. Com a finalidade de situar o processo acerca da certificao pelo


SASSMAQ, nesta seo h uma breve descrio sobre o papel da Associao
Brasileira da Indstria Qumica (ABIQUIM) e sobre os programas que
sustentam essa certificao.

(a) A Associao Brasileira da Indstria Qumica (ABIQUIM)


A Associao Brasileira da Indstria Qumica (ABIQUIM) uma
sociedade civil de fins no econmicos. Congrega indstrias qumicas de grande,
mdio e pequeno portes e prestadores de servios ao setor nas reas de logstica,
transporte, gerenciamento de resduos e atendimento a emergncias (Associao
Brasileira da Indstria Qumica - ABIQUIM, 2008).
De forma geral, a ABIQUIM est estruturada para realizar o
acompanhamento estatstico do setor, promover estudos especficos sobre as
atividades e produtos da indstria qumica, acompanhar as mudanas na
legislao e assessorar as empresas associadas em assuntos econmicos, tcnicos
e de comrcio exterior.
Os objetivos especficos da ABIQUIM esto discriminados no Quadro 7:

39

QUADRO 7 Os objetivos especficos da ABIQUIM


I - promover a aproximao das indstrias e dos industriais dos ramos qumicos e de
produtos derivados, para fins de estudos tcnicos e defesa dos interesses econmicos ou
profissionais de seus membros;
II coordenar e defender os interesses das indstrias qumicas e de produtos derivados
do Brasil perante entidades pblicas ou privadas, nacionais ou internacionais,
procurando sempre conciliar os interesses de seus associados;
III representar a indstria qumica nacional nos conclaves ordinrios e extraordinrios
de rgos da ALADI (Associao Latino-Americana de Integrao), bem como perante
outros organismos supranacionais ligados ao comrcio exterior, prestando assistncia
aos associados nesta matria;
IV realizar pesquisas, levantamentos estatsticos e estudos setoriais de interesse do
setor qumico, dando-lhes adequada divulgao;
V promover reunies entre diferentes entidades representativas da indstria qumica e
de produtos derivados e de setores com ela relacionados;
VI manter relaes com entidades congneres, nacionais ou internacionais,
estimulando e orientando o contato entre os empresrios dos setores por elas abrangidos;
VII colaborar com o Estado e demais associaes congneres como rgo tcnico e
consultivo no estudo e soluo dos problemas que se relacionem com as indstrias
qumicas e de produtos derivados;
VIII disseminar informaes de interesse para o setor, promovendo a realizao de
cursos, seminrios ou congressos, podendo, ainda, para esse fim, promover a edio de
publicaes, bem como utilizar quaisquer recursos de mdia, inclusive audiovisuais e de
informtica;
IX impetrar, em favor de seus associados, mandado de segurana coletivo.
Fonte: ABIQUIM (2005a).

Compete tambm ABIQUIM agir como rgo de colaborao com os


Poderes Pblicos e associaes congneres, no sentido de solidariedade social e
da subordinao dos interesses econmicos ou profissionais ao interesse social.
Funo inerente natureza de sua composio, a entidade representa o
setor nas negociaes de acordos internacionais relacionados a produtos
qumicos. Em outubro de 1996, a ABIQUIM passou a representar a indstria
qumica brasileira no Conselho da Indstria Qumica do Mercosul (CIQUIM)
e no Conselho Internacional das Associaes da Indstria Qumica (ICCA),
entidade que coordena o programa Responsible Care - abordado adiante - e

40

que representa a indstria qumica mundial em diversos foros ligados rea de


comrcio internacional.
Alm

da

estrutura

organizacional

bsica

de

uma

associao

representativa das empresas da indstria qumica (incluindo assemblia geral


dos associados e os conselhos diretor, fiscal e consultivo), a base das atividades
da ABIQUIM inclui vrias comisses temticas e setoriais, constitudas por
tcnicos e dirigentes das empresas associadas. Para apoiar as iniciativas e
executar os trabalhos dessas comisses, a ABIQUIM mantm uma estrutura
permanente, com profissionais especializados, agrupados nas reas de Assuntos
de Comrcio Exterior, Assuntos Industriais, Assuntos Regulatrios e
Economia e Estatstica, alm de consultores e assessores. Na ocasio de
realizao dessa pesquisa, encontravam-se em atividades na ABIQUIM as
comisses apresentadas na Figura 1.

41

Assuntos
Industriais

Assuntos de
Comrcio Exterior

Assuntos
Regulatrios

Assessores

Economia e
Estatstica

Consultores

COMISSES TEMTICAS

Assessoramento Jurdico
Assuntos Tributrios
Atuao Responsvel - Executiva
Atuao Responsvel - Tcnica
Atuao Responsvel - Parceiros
Comrcio Exterior
Confiabilidade das Instalaes
Consultiva do SASSMAQ
Desenvolvimento de Recursos Humanos
Economia
Imagem e Comunicao
Poltica Ambiental
Promoo da excelncia em gesto
Proteo Indstria
Regulamentao e Gesto de Produtos
Segurana, Higiene e Sade do Trabalhador
Suprimentos
Tecnologia
Transportes

COMISSES SETORIAIS

Colas, Adesivos e Selantes


Corantes e Pigmentos
Insumos para Borracha
Poliestireno Expansvel
Poliuretano
Produtos Qumicos para Couros
Resinas Termoplsticas
Saneamento e Tratamento de gua
Silicones

FIGURA 1 Comisses temticas e setoriais em atividade na ABIQUIM na


ocasio da pesquisa.
Fonte: ABIQUIM (2008).

No rol das atividades empreendidas pela ABIQUIM, est o


desenvolvimento e/ou coordenao e/ou operacionalizao de programas
especiais. Para efeito deste estudo, vale ressaltar, dentre eles, o programa
Atuao Responsvel. Lanado no Brasil em abril de 1992, estabelece uma
srie de princpios a serem seguidos pelas empresas adotantes, tendo em vista
um processo de melhoria contnua nas reas de sade, segurana e meio

42

ambiente. Por conter relao com elementos desse trabalho, esse programa ser
abordado nas sees seguintes.
(b) O programa Responsible Care e sua relao com o SASSMAQ
Como mencionado anteriormente, para alcanar o elemento principal do
presente trabalho o Sistema de Avaliao de Segurana, Sade, Meio
Ambiente e Qualidade (SASSMAQ) necessrio abordar instncias
anteriores que demonstram o seu contexto, a sua abrangncia e a sua
importncia como parte de um sistema maior, considerado alm dos limites
nacionais. Neste sentido, entende-se que importante abordar o programa
Responsible Care.
O Responsible Care um programa criado no Canad, pelo Canadian
Chemical Producers Association (CCPA), e coordenado internacionalmente
pelo Responsible Care Leadership Group RCLG (Grupo de Liderana do
Responsible Care) do International Council of Chemical Associations ICCA
(Conselho Internacional das Associaes da Indstria Qumica). Atualmente, o
Responsible Care encontrado em 52 pases.
O programa internacional fornece mecanismos que permitem o
desenvolvimento de sistemas e metodologias para cada etapa da gesto da sade,
da segurana e do meio ambiente a ser praticada nas indstrias qumicas,
atendendo aos conceitos de dilogo transparente com as partes interessadas no
setor qumico e melhoria contnua. O modelo desenvolvido pelo programa
flexvel, o que possibilita atender s necessidades de cada pas e das empresas
nele instaladas.
A iniciativa de um pas em operacionalizar por meio de uma entidade
de representao da indstria qumica nacional um programa que possa ser
considerado de Responsible Care, deve contemplar os seguintes elementos
fundamentais, conforme descrito no Quadro 8:

43

QUADRO 8 Elementos fundamentais do programa Responsible Care


(a) A adoo de um nome e um logotipo que claramente identifiquem as iniciativas
nacionais como consistentes com os conceitos do Responsible Care;
(b) A criao de uma srie de Cdigos de Prticas Gerenciais, Guias e checklists,
destinados a ajudar as empresas a implementarem o programa internamente;
(c) O comprometimento formal das empresas com uma srie de princpios diretivos do
processo, o que feito com a assinatura de um Termo de Adeso junto associao
nacional da indstria qumica do pas;
(d) Indicaes de como melhor encorajar a que todas as empresas filiadas associao
se comprometam e participem do Responsible Care;
(e) A existncia de fruns nos quais as empresas possam apresentar suas prprias
vises e trocar experincias sobre a implementao do processo;
(f) O desenvolvimento de um processo contnuo de dilogo, sobre assuntos ligados
sade ocupacional, segurana e meio ambiente, com as partes interessadas;
(g) O desenvolvimento progressivo de indicadores, por meio dos quais as melhorias de
desempenho possam ser medidas;
(h) O estabelecimento de sistemticas de verificao de progresso, adaptadas s
necessidades de cada iniciativa nacional.
Fonte: ABIQUIM (2008).

Para esse programa ser eficaz, preciso que esses elementos


fundamentais e bsicos sejam aplicados coerentemente em escala mundial, em
todos os pases onde existam empresas da indstria qumica. As empresas no
apenas se comprometem com uma srie de princpios diretivos em sade,
segurana e meio ambiente, mas tambm trabalham com sua associao nacional
para direcionar a implementao dos princpios.
Em perspectiva institucional, o programa tem evoludo no sentido de
gerar compromissos com temas mais abrangentes, associados sua finalidade.
Em 2005, foi produzido com o envolvimento direto de diversos dirigentes de
empresas qumicas internacionais e profissionais de associaes qumicas

44

membros do ICCA - o documento Global Responsible Care Charter, que


apresenta os compromissos que empresas e associaes - como parte de seu
compromisso com o Responsible Care - assumem em relao a temas tais
como desenvolvimento sustentvel, segurana de produtos qumicos, extenso
dos conceitos de Responsible Care para toda a cadeia produtiva e outros.
A formalizao desse compromisso passou a ser feita por meio de cartas
de compromisso, assinadas por todas as associaes com programas de
Responsible Care reconhecidos pelo ICCA e por todas as empresas
internacionais que participam dos programas nestes pases. Na Amrica do Sul,
o Charter foi lanado durante o 9 Congresso de Atuao Responsvel, ocorrido
em So Paulo, em julho de 2005.
Enfim, o Responsible Care um instrumento eficaz para direcionar a
gesto da sade, da segurana e do meio ambiente das empresas qumicas e,
inclusive, das cadeias produtivas a elas ligadas, sobretudo viabilizando o
desenvolvimento global de seus princpios em perspectivas mais amplas e
relevantes.

(c) O programa Atuao Responsvel.


Em 1991, a ento diretoria da ABIQUIM criou uma comisso especial
com a misso especfica de avaliar a oportunidade do desenvolvimento no Brasil
de um programa nos moldes do Responsible Care. A comisso, aps um ano
de anlise sobre o conceito e contedo dos programas existentes na ocasio, em
especial os que haviam no Canad e Estados Unidos, concluiu que a ABIQUIM
deveria desenvolver sua prpria iniciativa, tomando por base o modelo do
Responsible Care Program do American Chemistry Council (ACC), poca
chamado Chemical Manufacturers Association (CMA), dos Estados Unidos, que
foi preferido por sua estrutura de Cdigos de Prticas Gerenciais.

45

O nome Atuao Responsvel foi oficializado como o nome do


programa no Brasil; evitou-se a traduo literal do termo Responsible Care para
o portugus no intuito de dar-lhe significado e transmitir a idia de pr-atividade
e responsabilidade pretendida pela indstria.
O programa Atuao Responsvel foi adotado pela ABIQUIM em
abril de 1992. A adeso ao programa, que inicialmente era voluntria, passou a
ser obrigatria, a partir de 1998, para todas as empresas associadas.
A composio original do programa Atuao Responsvel era
constituda por Prticas, organizadas segundo o conceito de cdigos que as
agrupavam segundo dimenses de especializao. Esses Cdigos, em nmero
de seis, abrangiam todas as etapas dos processos de fabricao dos produtos
qumicos, alm de tratarem das peculiaridades dos prprios produtos. So eles:
1) Segurana de Processos;
2) Sade e Segurana do Trabalhador;
3) Proteo Ambiental;
4) Transporte e Distribuio;
5) Dilogo com a Comunidade e Preparao e Atendimento a
emergncias;
6) Gerenciamento do Produto.
pertinente destacar que j a composio original do programa
Atuao Responsvel propunha aes que incluam diretamente os
fornecedores das indstrias qumicas, como os cdigos Transporte e
Distribuio e Gerenciamento do Produto.
O cdigo Transporte e Distribuio foi elaborado com vista
preveno dos acidentes no transporte e distribuio de produtos qumicos, com
foco na anlise de riscos, na gesto das atividades logsticas e na resposta a
eventuais emergncias decorrentes de acidentes (ABIQUIM, 2008).

46

O cdigo Gerenciamento do Produto foi elaborado com vista a fazer


com que as questes ligadas sade, segurana e meio ambiente fossem
consideradas em todas as fases do desenvolvimento, produo, manuseio,
utilizao e descarte de produtos qumicos, com foco nas aes entre a indstria
e a cadeia de valor (ABIQUIM, 2008).
Pode-se perceber que h, nestes dois cdigos, elementos intimamente
atrelados ao conceito Supply Chain Management.
Ao longo do tempo, visando a tornar o programa Atuao
Responsvel mais robusto e adequado s necessidades do setor, muitos
elementos - como o conjunto de indicadores de desempenho utilizado para medir
e acompanhar a evoluo dos resultados obtidos com a aplicao do Atuao
Responsvel (em 1998) e o sistema de verificao externa de 3 parte (o
VerificAR, em 2002) - foram introduzidos (ABIQUIM, 2008).
Em 2002, a ABIQUIM decidiu revisar o programa e a partir de 2003 os
trabalhos de elaborao do novo modelo do Atuao Responsvel foram
empreendidos.
O novo modelo para a implantao do programa Atuao
Responsvel por parte das empresas associadas ABIQUIM utiliza o
conceito de Diretrizes, as quais derivam das Prticas Gerenciais adotadas no
modelo original do programa.
Com a reviso do Atuao Responsvel, os antigos cdigos e
prticas deixaram de existir, mas todo o seu contedo foi integralmente
adequado e incorporado nas novas Diretrizes, definidas aps intenso trabalho de
estudo, discusso e definio por parte de tcnicos da ABIQUIM e das empresas
associadas (ABIQUIM, 2008).
Alm de considerar os cdigos e prticas do modelo original, as novas
diretrizes foram preparadas e escritas tomando-se por base referncias
reconhecidas como modelos de sucesso para a gesto empresarial. Foram usadas

47

como referncia diversas normas nacionais e internacionais de sistemas de


gesto, os critrios do Prmio Nacional de Qualidade, os indicadores do Instituto
Ethos e outros instrumentos reconhecidos, tais como o Global Reporting
Initiative GRI e o Balanced Scorecard, alm da experincia das prprias
empresas associadas. O Quadro 9 apresenta em detalhes essas referncias:

QUADRO 9 Referncias para a confeco das diretrizes do programa Atuao


Responsvel da ABIQUIM
(a) Normas Tcnicas:
- NBR ISO 14001:2004 Sistema de Gesto Ambiental (Requisitos e diretrizes para uso);
- NBR ISO 14004:2004 Sistema de Gesto Ambiental (Guia de implementao);
- OHSAS 18001 Sistemas de Gesto da Segurana e Sade no Trabalho;
- NBR ISO 9001:2000 Sistema de Gesto da Qualidade (Requisitos);
- NBR 16001:2004 Responsabilidade social Sistema de Gesto (Requisitos);
- SA 8000:2002 Gesto da Responsabilidade Social (Requisitos);
- AA 1000:1999 Engajamento das partes interessadas (Diretrizes e guia).
(b) Programas ou Iniciativas Voluntrias:
- Critrios de Excelncia: PNQ 2006 (Prmio Nacional da Qualidade 2006);
- Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial 2006;
- Global Reporting Initiative GRI;
(c) Publicaes da ABIQUIM:
- Guia de Implantao do Cdigo de "Segurana de Processos", 1994;
- Guia de Implantao do Cdigo de "Segurana e Sade do Trabalhador", 1994;
- Guia de Implantao do Cdigo de "Proteo Ambiental", 1995;
- Guia de Implantao do Cdigo de "Transporte e Distribuio", 1995;
- Guia de Implantao do Cdigo de "Gerenciamento do Produto", 1997;
- Guia de Implantao do Cdigo de "Dilogo com a Comunidade", 1997;
- Guia de Implantao do Cdigo de "Preparao de Atendimento de Emergncia",
1997;
- Guia de Proteo a Instalaes Industriais Qumicas, 2005.
(d) Tecnologias de Gesto:
- Balanced Scorecard
Fonte: Adaptado de ABIQUIM (2008).

48

Aspectos relevantes decorrentes da evoluo da gesto de sade,


segurana e meio ambiente foram includos no novo conjunto, ampliando e
modernizando seu contedo. Alm disso, as Diretrizes agora incorporam as
dimenses qualidade, social e proteo empresarial (security), que passam a
fazer parte do programa Atuao Responsvel. Diferentemente do modelo
anterior, as Diretrizes foram concebidas seguindo a abordagem de sistemas de
gesto, muito empregada no meio empresarial.
Neste sentido, o novo modelo contempla 62 diretrizes, estruturadas
segundo temas de interesse e conforme a abordagem de sistemas de gesto
baseados no conceito PDCA - Plan Do Check Act (ABIQUIM, 2008). Ver
ilustrao na Figura 2.

49

MELHORIA
CONTNUA

GOVERNANA

PLANEJAMENTO (PLAN)

DIRETRIZES

ANLISE DA
GESTO (ACT)

distribudas segundo
TEMAS DE
INTERESSE

EXECUO (DO)

ACOMPANHAMENTO (CHECK)

FIGURA 2 Diretrizes segundo abordagens PDCA.


Fonte: Adaptado de ABIQUIM (2008).

Desta forma, as Diretrizes estabelecem os elementos que devem existir


nos sistemas de gesto das empresas associadas, segundo os Temas de
Interesse: (a) viso, misso, valores e poltica; (b) estratgia e gesto
empresarial; (c) liderana e compromisso; (d) aspectos, riscos e ocorrncias
indesejadas; (e) legislao e outros requisitos; (f) diagnstico; (g)
objetivos e metas; (h) planos e programas; (i) pessoas; (j) dilogo; (k)
informaes e conhecimento; (l) clientes e usurios; (m) fornecedores;
(n) sociedade; (o) alinhamento e integrao; (p) controle de processos,
produtos e servios; (q) gesto de mudanas e inovaes; (r) resposta a
crises e emergncias; (s) monitoramento e verificao; (t) aes preventivas

50

e corretivas; (u) divulgao de resultados; (v) avaliaes e verificaes. As


Diretrizes, distribudas entre esses temas de interesse e entre as perspectivas
do sistema de gesto baseado no conceito PDCA, esto contidas no Anexo A.
Finalmente, neste contexto, o conjunto de Diretrizes do Atuao
Responsvel apresenta a relao de polticas, estratgias e procedimentos
considerada fundamental para propiciar o desenvolvimento de sistemas de
gesto nas empresas associadas ABIQUIM, constituindo-se no mago
operacional do programa.
Aps introduzir informaes acerca da Associao Brasileira da
Indstria Qumica (ABIQUIM), do programa Responsible Care e do programa
Atuao Responsvel, finalmente alcana-se o SASSMAQ.

4.1.1. SASSMAQ: elementos conceituais


A indstria qumica utiliza em larga escala os servios logsticos
oferecidos por terceiros para armazenar, manusear e transportar matrias-primas,
intermedirios e produtos qumicos industrializados. Neste contexto, as
empresas qumicas precisam ter garantias de que essas operaes so conduzidas
de maneira segura, com qualidade e com o devido cuidado em relao
segurana dos funcionrios, do pblico e do ambiente.
No passado, essa garantia era obtida por meio de auditorias peridicas
dos prestadores dos servios de logstica, realizadas por conta prpria pelas
empresas qumicas. Esse sistema levava a uma abordagem fragmentada e a uma
multiplicidade de programas de auditoria, custosos e ineficientes, tanto para a
indstria qumica quanto para a indstria de transporte.
Diante desta situao, no incio dos anos 90, o CEFIC (Conselho
Europeu das Federaes das Indstrias Qumicas) lanou com base no
programa Responsible Care o programa ICE (International Chemical
Environment), voltado melhoria do desempenho em segurana no transporte,

51

armazenagem e manuseio de produtos qumicos. Um elemento chave do


programa ICE foi o desenvolvimento de uma srie de sistemas de avaliao de
sade, segurana, meio ambiente e qualidade, cada um ligado a um meio de
transporte ou operao logstica especfica (rodovirio, ferrovirio, armazm,
estaes de limpeza, prestadores de servio em atendimento a emergncias, etc.).
No Brasil, os documentos que instituem o primeiro Sistema de
Avaliao de Segurana, Sade, Meio Ambiente e Qualidade (SASSMAQ)
para Transporte Rodovirio foram implantados em maio de 2001. Em 2005,
uma primeira reviso foi lanada, e passou a vigorar a partir de janeiro de 2006.
A reviso do Sistema de Avaliao de Segurana, Sade, Meio
Ambiente e Qualidade (SASSMAQ) foi realizada com base na ltima verso do
CEFIC (Conselho Europeu das Federaes das Indstrias Qumicas) e em
sugestes colhidas ao longo de trs anos de aplicao do programa, pela
ABIQUIM, pelos rgos certificadores e por empresas de transporte. Os
trabalhos foram conduzidos por um grupo de trabalho denominado Avaliao
de Transportador e formado por representantes das empresas associadas
ABIQUIM, sob a coordenao da comisso temtica Transportes e de rgo
competente por Assuntos Tcnicos da ABIQUIM, com o envolvimento, entre
outros, da comisso temtica Atuao Responsvel Executiva.
O SASSMAQ uma ferramenta para avaliao, de forma uniforme, dos
sistemas de gesto ambiental, de sade, da segurana e da qualidade dos
prestadores de servios. Aplica-se a todos os prestadores de servios na rea de
logstica que envolvam produtos qumicos, perigosos e no perigosos. Seu
objetivo, na perspectiva das empresas qumicas, oferecer informaes rpidas e
precisas e tornar mais gil o processo de qualificao e contratao dos
prestadores de servios (ABIQUIM, 2005a).

52

Os atores envolvidos no processo do SASSMAQ so: (a) a ABIQUIM;


(b) o organismo certificador; (c) a(s) indstria(s) qumica(s) e (d) a empresa
prestadora de servios de logstica. A Figura 3 apresenta esses atores e suas
inter-relaes.

Empresa Prestadora
de Servios de
Logstica

Avaliao
Relatrio

Organismo
Certificador

Termo de
Avaliao

Relatrio
Requisitos adicionais
Qualificao
Consulta

ABIQUIM

Indstria
Qumica

FIGURA 3 Atores do processo do SASSMAQ e suas inter-relaes.


Fonte: ABIQUIM (2005a).

A ABIQUIM est envolvida na garantia da qualidade e na gesto do


processo de avaliao. Alm disso, a associao mantm a comisso temtica
Consultiva do SASSMAQ, a qual responde por dvidas submetidas acerca dos
processos do SASSMAQ.
Em termos operacionais, a ABIQUIM se isenta de qualquer
responsabilidade quanto aos custos, queixas, danos, perdas e despesas,
resultantes, direta ou indiretamente, do processo de avaliao. Neste sentido, a
ABIQUIM no responsvel pela escolha do avaliador do SASSMAQ ou pelo
contedo de qualquer relatrio de avaliao obtido de acordo com os
procedimentos do SASSMAQ. Inclusive, no revisa nem avalia relatrios de
avaliao, tampouco emite opinies a respeito de sua exatido.

53

A execuo da avaliao do SASSMAQ realizada pelos avaliadores


(ou auditores) do rgo certificador, com base em um questionrio padronizado,
evitando assim a necessidade de auditorias mltiplas, com critrios
diferenciados.
O contedo ou os elementos passveis de avaliao pelo SASSMAQ
esto estruturados em seis reas, cobertas por um questionrio. O Quadro 10
apresenta tais elementos, distribudos por cada uma das reas:

QUADRO 10 Elementos passveis de avaliao por reas SASSMAQ


1) Gerenciamento:
Aborda aspectos como responsabilidades de gerenciamento, treinamentos, relatrios e
investigaes de no-conformidades, pessoal, promoo de atitudes, auditoria e reviso
de sistemas de gerenciamento, etc. So reas importantes em que a administrao deve
mostrar forte liderana pessoal e facilitar um sistema de apoio que direcione as
atividades da empresa para a excelncia em segurana, sade, meio ambiente e
qualidade.
2) Sade, segurana e meio ambiente:
Verifica se esto sendo mantidos padres elevados em segurana, sade e cuidado
ambiental e se h a devida preocupao pela proteo dos funcionrios, do pblico e do
ambiente.
3) Equipamentos:
A preocupao com operaes seguras e confiveis leva ao interesse em projetos e na
especificao de equipamentos, exigindo a existncia de programas de inspeo e
manuteno de rotina.
4) Planejamento das operaes:
As atividades operacionais e administrativas dirias so examinadas e o auditor busca
confirmar a existncia de sistemas e procedimentos adequados de controle, bem como
de que esses sistemas esto sendo obedecidos.
5) Segurana patrimonial e confidencialidade:
Espera-se que a devida ateno seja dada aos aspectos de segurana que afetam as
informaes e a propriedade dos clientes. O auditor examinar normas e
procedimentos, controle de acesso e inspees regulares de segurana.
6) Inspeo do local:
Apesar de o SASSMAQ ter sido desenvolvido para examinar os sistemas de
gerenciamento e no as instalaes do fornecedor de servios logsticos em si, h a
necessidade de avaliao de alguns elementos fsicos para que se obtenha uma noo
das condies das instalaes e dos aspectos de segurana, sade, meio ambiente e
qualidade da operao.
Fonte: ABIQUIM (2005a).

54

4.1.2 SASSMAQ: elementos operacionais


Um processo tpico de avaliao do SASSMAQ consiste dos seguintes
passos (ABIQUIM, 2005b), apresentados tambm na Figura 4.
(a) Qualquer prestador de servio de logstica (por conta prpria ou a
pedido de uma empresa qumica) pode decidir passar por uma avaliao do
SASSMAQ;
(b) O prestador de servios de logstica deve selecionar um rgo
certificador credenciado para o processo de avaliao do SASSMAQ no mdulo
pelo qual deseja ser avaliado e tomar as providncias para a avaliao
diretamente com o rgo certificador selecionado. Desta forma, o rgo
certificador trabalhar prximo ao prestador de servios de logstica para
coordenar todas as atividades necessrias relacionadas avaliao pelo
SASSMAQ e para desenvolver um cronograma detalhado para a avaliao
(ABIQUIM, 2005b).
(c) O auditor conduz a avaliao. Alm dele, observadores da indstria
qumica podero acompanhar a avaliao, sem interferir no andamento do processo,
desde que haja concordncia do prestador de servios (ABIQUIM, 2005b).
(d) Aps completar a avaliao, o rgo certificador atualiza as
informaes constantes do canal SASSMAQ, no portal da ABIQUIM na
internet;
(e) O prestador de servios de logstica recebe o Certificado de
Avaliao e o Relatrio de Avaliao;
(f) O prestador de servios de logstica disponibiliza aos contratantes
uma cpia do relatrio de avaliao;
(g) Cabe ao contratante o processo de qualificao do prestador de
servio, com base no relatrio apresentado;
(h) O prestador de servios de logstica deve passar por uma reavaliao
completa do SASSMAQ a cada dois anos (ABIQUIM, 2005b).

55

PRESTADOR DE
SERVIOS DE
LOGSTICA

OU

... por INICIATIVA PRPRIA

... a PEDIDO de empresa qumica

DECIDE passar pelo SASSMAQ

SELECIONA RGO CERTIFICADOR

PROVIDNCIAS PARA
AVALIAO
- coordena atividades necessrias;
- desenvolve cronograma.

RGO CERTIFICADOR:

AVALIAO

O RGO CERTIFICADOR:
- atualiza informaes no portal da ABIQUIM;
- EMITE:

CERTIFICADO de avaliao

CONTRATANTE
recebe cpia e
executa processo de
qualificao do
prestador de
servios com base
no "RELATRIO
DE
AVALIAO".

RELATRIO de avaliao

ABIQUIM

REAVALIAO APS 2 ANOS

FIGURA 4 Processo tpico de avaliao pelo SASSMAQ.


Fonte: Adaptado de ABIQUIM (2005b).

56

Para que se tenha uma avaliao efetiva pelo SASSMAQ (em termos de
tempo, custo e resultados) essencial uma preparao adequada, tanto por parte
da companhia avaliada como por parte do rgo certificador (ABIQUIM,
2005b).
Inicialmente, importante definir claramente o escopo da avaliao.
Esse escopo definido por meio do preenchimento, a priori, de um formulrio
denominado Perfil do Avaliado, onde devero ser levados em considerao os
seguintes itens:
(a) tipo de atividade avaliada (transporte rodovirio, ferrovirio,
estaes de limpeza, etc.);
(b) natureza dos materiais manuseados (embalados, granel lquido,
slido, classes de risco, etc.);
(c) cobertura geogrfica das operaes de transporte (transporte nacional
ou internacional);
(d) plantas ou unidades que sero avaliadas.
Assim, o rgo certificador deve concordar com a empresa avaliada em
relao ao escopo da avaliao, seqncia de reas a serem avaliadas e ao
planejamento de tempo correspondente para os dias da avaliao. Alm disso, o
rgo certificador deve solicitar antecipadamente cpias de todas as licenas e
programas exigidos para o prestador de servios, de acordo com o escopo e sua
localizao.
Por sua vez, o prestador de servios de logstica deve cuidar para que
evidncias documentais estejam disponveis durante a avaliao.
As avaliaes devem ser programadas com a maior antecedncia
possvel para evitar interferncias em outras atividades do prestador de servios.
Com efeito, deve-se considerar que o tempo necessrio para uma avaliao
completa depende do porte da companhia avaliada; no entanto, uma avaliao
deve ser realizada, no mnimo, em dois dias (ABIQUIM, 2005b).

57

As questes pertinentes avaliao pelo SASSMAQ e que compem o


Questionrio de Avaliao de Transporte Rodovirio so classificadas
conforme determinados critrios. O Quadro 11 os apresenta:

QUADRO 11 Classificao das questes do "Questionrio de Avaliao de


Transporte Rodovirio"
QUANTO
AO/ :

CLASSIFICAO DAS QUESTES

Gerenciamento
Sade, Segurana e Meio Ambiente
Equipamentos
REA
Planejamento das Operaes
Segurana Patrimonial e Confidencialidade
Inspeo do Local
Elementos Centrais
MDULO
Elementos Especficos, relativos ao servio prestado.
"M" - Itens "Mandatrios"
IMPORTNCIA
"I" - Itens Indicados pela indstria qumica
RELATIVA
"D" - Itens "Desejveis"
"SS" - Segurana e Sade
CATEGORIA "MA" - Meio Ambiente
"Q" - Qualidade

Fonte: Adaptado de ABIQUIM (2005b).

A classificao quanto rea determina o contedo das questes e os


temas passveis de avaliao propriamente ditos, conforme elucidao em sesso
anterior. Os demais critrios de classificao so explicados a seguir.
A classificao quanto ao Mdulo estabelece a diferena entre
questes pertinentes a todos os prestadores de servios de logstica (pertencentes
ao mdulo elementos centrais) e questes pertinentes a mdulos especficos de
servios prestados (transporte rodovirio, ferrovirio, estaes de limpeza, etc.).

58

Desta forma, o mdulo elementos centrais vai permitir que se tenha


uma viso ampla do quadro administrativo, financeiro e social da empresa. Os
outros mdulos daro o panorama especfico de cada servio oferecido pela
empresa avaliada.
A classificao quanto importncia relativa estabelece trs tipos de
questes:

M Itens Mandatrios:
As questes classificadas com M cobrem itens que so obrigatrios
por lei ou por exigncia da indstria. Elas representam exigncias bsicas que
devem ser atendidas por todos os prestadores de servios de logstica.

I Itens Indicados pela indstria qumica:


As questes I cobrem itens que a indstria qumica normalmente exige
de seus prestadores de servios de logstica para ter um nvel aceitvel de
controle. Questes no respondidas positivamente nesta categoria devem ser
atendidas dentro de um prazo acertado entre a empresa qumica e o prestador de
servio.

D Itens Desejveis
As questes D cobrem itens em que melhorias no sistema de
segurana, sade, meio ambiente e qualidade podem ser feitas. Normalmente,
esses itens sero reexaminados durante a reavaliao peridica que deve ser
realizada a cada dois anos (ABIQUIM, 2005b).
A classificao quanto categoria classifica as questes em funo
dos aspectos a que se referem: Segurana e Sade (SS), Meio Ambiente
(MA) e/ ou Qualidade (Q). Portanto, uma questo pode ter uma, duas ou trs
caixas para resposta. Cada caixa deve obrigatoriamente ser preenchida.

59

Deve-se notar que, para as questes em que impossvel ou


desnecessrio fazer uma distino entre os aspectos de Segurana, Sade, Meio
Ambiente e Qualidade, apenas a caixa Q est disponvel, indicando que a
questo refere-se apenas a aspectos de Qualidade ou que a questo refere-se a
aspectos de Segurana, Sade, Meio Ambiente e Qualidade, mas no foi feita
uma distino entre esses aspectos.
O Quadro 12 e o Quadro 13 apresentam o nmero de questes
constantes do Questionrio de Avaliao de Transporte Rodovirio por rea
de avaliao e por mdulos e por categoria e por mdulos, respectivamente:

QUADRO 12 Nmero de questes por rea de avaliao e por mdulos.


MDULO:
ELEMENTOS ELEMENTO
CENTRAIS RODOVIRIO
("C")
("Ro")

REA DE AVALIAO

TOTAL DE
QUESTES

1. Gerenciamento
2. Sade, Segurana e Meio Ambiente
3. Equipamentos
4. Planejamento das Operaes
5. Segurana Patrimonial e Confidencialidade
6. Inspeo do Local

114
57
0
5
7
0

18
69
85
137
2
58

132
126
85
142
9
58

TOTAL DE QUESTES:

183

369

552

Fonte: ABIQUIM (2005b)

QUADRO 13 Nmero de questes por categoria e por mdulos.


MDULO
ELEMENTOS
CENTRAIS ("C")

ELEMENTO
RODOVIRIO
("Ro")

TOTAL

"SS" (Segurana e Sade)


"MA" (Meio Ambiente)
"Q" (Qualidade)

124
86
109

109
24
238

233
110
347

TOTAL DE QUESTES:

319

371

690

CATEGORIA

Fonte: ABIQUIM (2005b)

60

Na operacionalizao da aplicao do questionrio, cada questo deve


ser respondida com 1 (para sim), com 0 (para no), ou com - (para
no aplicvel), com base em respostas verbais por parte da companhia
avaliada e em evidncias observadas pelo avaliador. Exige-se que todas as
questes sejam respondidas. Amostragens de perguntas no so permitidas.
importante destacar que o avaliador deve tomar cuidado na
classificao de itens como no aplicvel. Essa resposta somente ser aceita
se, no perfil do prestador de servios, ficar caracterizado que a pergunta no
aplicvel. Muitas vezes, a resposta mais adequada no. Neste sentido, o
avaliador deve estar preparado para no deixar-se persuadir de que a empresa
no executa uma determinada atividade se, na verdade, ela poderia ou deveria
execut-la.
Na conduo da avaliao o rgo certificador deve, sobretudo, analisar
se h evidncias suficientes que suportem as respostas e verificar se os
procedimentos de fato so postos em prtica e levam aos resultados esperados.
Se houver um procedimento implementado, mas nenhuma evidncia disso, o
avaliador deve atribuir um no e adicionar um comentrio.
Desta forma, as evidncias so fundamentais avaliao pelo
SASSMAQ. Assim, a garantia por parte dos funcionrios do prestador de
servios de logstica no deve ser aceita pelo avaliador como conformidade para
uma questo em particular caso no haja evidncias objetivas para embasar a
resposta.
Enfim, a avaliao deve ser rigorosa, porm justa. Em caso de dvida ou
conformidade apenas parcial, deve-se atribuir um no, devendo ser adicionado
um comentrio para explicar a situao. Alis, tanto o avaliador, quanto a
companhia avaliada, tm a oportunidade de adicionar comentrios gerais sobre a
avaliao como um todo.

61

Ao ser completada a avaliao, sugere-se a realizao de uma reunio de


fechamento com o diretor ou gerente do prestador de servios de logstica (ou
seu representante). O avaliador deve discutir as respostas dadas no questionrio
e, se lhe for pedido, explicar como as respostas foram determinadas. No caso de
contestao de respostas ou de comentrios, o avaliador dever pedir o
fornecimento de evidncias objetivas que justifiquem a contestao. Se for
fornecida evidncia satisfatria de conformidade, a resposta pode ser alterada.
Respostas no podem sofrer alteraes aps o avaliador deixar a sede do
prestador de servios de logstica.
No mesmo sentido, as observaes apresentadas no relatrio de auditoria
devem ser consideradas confidenciais e no podem, em hiptese alguma, serem
comentadas pelo avaliador com terceiros (ABIQUIM, 2005b).

4.2 O processo acerca da certificao pelo SASSMAQ na empresa Expresso


Nepomuceno S/A: motivao, contexto e consideraes iniciais
Os motivos que levaram a empresa a implementar em seus processos de
trabalho os requisitos passveis de avaliao pelo SASSMAQ, com o intuito de
obter a certificao, foram relatados pelos profissionais entrevistados e
convergem para um ponto comum: se adequar exigncia do mercado.
A

empresa

Expresso

Nepomuceno

destacou-se

no

mercado,

inicialmente, por meio da prestao de servios logsticos a empresas


pertencentes ao segmento automotivo. Neste sentido, desenvolveu competncias
e comps uma carteira de clientes predominantemente dentro desse segmento.
Em 1998, iniciou a prestao de servios a empresas que compunham o
segmento qumico. Naquela ocasio, a exigncia de determinados requisitos e
condies especialmente legais - se fazia presente, contudo de forma menos
estruturada e menos rigorosa. No entanto, a participao no faturamento da

62

empresa era tmida. A atuao da Expresso Nepomuceno permanecia


concentrada na prestao de servios a empresas do segmento automotivo.
A esta altura, desenvolvia-se na empresa um pensamento acerca da
expanso da sua atuao para outros segmentos, de forma a abrandar a
concentrao, at ento existente, da prestao de servios a empresas da
indstria automobilstica. Conforme salientado pelo Coordenador de SSMAQ,
esse pensamento tinha carter estratgico, haja vista que, executada de forma
planejada e nas devidas propores a diversificao do segmento de atuao,
entre outros benefcios, uma forma de minimizar riscos de dificuldades
decorrentes, por exemplo, de recesso econmica sofrida por determinado
segmento.
Nesse contexto, um cliente pertencente ao segmento qumico (BASF)
passou a exigir da Expresso Nepomuceno a certificao pelo Sistema de
Avaliao de Segurana, Sade, Meio Ambiente e Qualidade (SASSMAQ),
como condio primordial para a continuidade da prestao dos servios
logsticos.
Como j existia o pensamento acerca da expanso da atuao da
empresa para outros segmentos, diante da exigncia apresentada pelo cliente
BASF, a Expresso Nepomuceno decidiu, de forma estratgica, expandir sua
atuao optando, naquele momento, pelo segmento qumico especificamente
pela prestao de servios de transporte de produtos qumicos.
Portanto, o desafio enfrentado pela Expresso Nepomuceno foi adaptar-se
s exigncias impostas pelas empresas pertencentes ao segmento qumico, a
comear pela certificao pelo SASSMAQ, conforme informaes do
Coordenador de SSMAQ.
Cabe destacar que a empresa Expresso Nepomuceno iniciou a busca pela
qualidade associada a certificaes em 1996. Com este sentido, naquele ano, a
empresa participou de programa promovido pelo Servio Brasileiro de Apoio s

63

Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e obteve o certificado de Qualidade


Total, emitido por essa organizao. Segundo o Coordenador de SSMAQ, essa
certificao foi a propulsora da implementao do Programa 5S1 na empresa.
Ressalta-se, oportunamente, que o Programa 5S percebido pelo Coordenador
de SSMAQ como muito benfico e altamente positivo para a empresa, desde
sua implementao at os dias de hoje. Inclusive, a empresa estuda a ampliao
desse programa de 5S para 10S. Segundo ele, dentre as empresas que, na
ocasio, compuseram o grupo de empresas certificadas pelo SEBRAE, apenas a
Expresso Nepomuceno continua a ter o Programa 5S implementado e praticado
de maneira slida.
Posteriormente, em 1997, a empresa obteve o certificado ISO 9000. Em
2004, a empresa obteve a certificao pelo Sistema de Avaliao de Segurana,
Sade, Meio Ambiente e Qualidade (SASSMAQ) verso 2003 (primeira
verso do SASSMAQ), emitida pela Fundao Carlos Alberto Vanzolini.
Portanto, a empresa possui as certificaes: (a) Qualidade Total
SEBRAE; (b) ISO 9000; (c) SASSMAQ.
A seguir so abordados temas referentes ao processo acerca da
certificao pelo SASSMAQ na empresa Expresso Nepomuceno que, apesar de
no remeterem diretamente aos objetivos especficos propostos, so importantes
porque acrescentam informaes relevantes ao entendimento da conjuntura na
qual investimentos, dificuldades e efeitos esto inseridos.

O nome do Programa 5S vem das iniciais das palavras japonesas seiri, seiton, seiso,
seiketsu, shitsuke. Em portugus so conhecidos como os sensos de utilizao,
organizao, limpeza, sade e autodisciplina. O 5S um sistema organizador,
mobilizador e transformador de pessoas e organizaes (Vanti, 1999).

64

4.2.1 Descrio do processo de implementao de requisitos passveis de


avaliao pelo SASSMAQ
Toda empresa que presta servio de transporte de produtos qumicos
necessita atender a determinadas exigncias legais. Para o Coordenador de
SSMAQ, a Expresso Nepomuceno atendia a essas exigncias bsicas porque ela
j prestava servios de transporte de alguns produtos qumicos para algumas
empresas pertencentes a esse segmento. Uma dessas empresas a BASF
comeou a impor um nmero maior de exigncias, incluindo entre elas a
certificao pelo Sistema de Avaliao de Segurana, Sade, Meio Ambiente e
Qualidade (SASSMAQ).
No entanto, a empresa conforme relato do Coordenador de SSMAQ
no possua, naquela ocasio, o know how (que inclua conhecimento profundo
da legislao pertinente, conhecimento da amplitude de exigncias impostas
pelas empresas pertencentes ao segmento qumico, etc.) para, por si s,
implementar esses requisitos na organizao.
Nestas circunstncias, o prestador de servios optou por contratar uma
empresa de consultoria. A empresa, contratada em 2004, possua especializao
em sistemas de qualidade, certificao pela ISO e certificao pelo SASSMAQ
e, segundo o Coordenador de SSMAQ, sua contratao foi crucial ao alcance do
certificado pelo SASSMAQ.
Foi elaborado um planejamento de atividades, com estabelecimento de
prazos a serem cumpridos na implementao de itens (cronograma). Esse
planejamento de atividades estabeleceu a seguinte ordem de prioridade,
conforme o critrio de importncia relativa:
(1) implementao de requisitos Mandatrios;
(2) implementao de requisitos Indicados pela indstria qumica;
(3) implementao de requisitos Desejveis.

65

Dentre os requisitos passveis de avaliao pelo SASSMAQ, o


Coordenador de SSMAQ relatou que a empresa implementou todos os itens
Mandatrios e todos os demais itens de relevncia. Segundo ele, a empresa
no implementou trs itens. Conforme relato, no implementar esses itens foi
uma deciso deliberada, aps anlise conjunta dos investimentos necessrios
implementao desses itens, dos objetivos em termos de minimizao de
determinados riscos aos quais esses itens se propunham e da realidade da
empresa.
O rgo certificador - Fundao Carlos Alberto Vanzolini - emitiu o
primeiro certificado em 2004.
No processo acerca da certificao pelo SASSMAQ, a empresa
prestadora de servios de consultoria no apenas instruiu a empresa a respeito da
implementao de requisitos passveis de avaliao pelo SASSMAQ, como
tambm acompanhou a avaliao propriamente dita, executada pelo rgo
certificador. O(s) consultor(es) pode(m) se manifestar verbalmente, oferecendo
respaldo empresa submetida avaliao.
Em 2006, a Expresso Nepomuceno passou pela etapa de reavaliao
como previsto no processo tpico de avaliao pelo SASSMAQ. O rgo
certificador que executou os procedimentos de reavaliao e concedeu empresa
a recertificao denomina-se BSI Management System.
A implementao dos requisitos passveis de avaliao e o processo para
obteno da certificao ocorreram com as dificuldades tcnicas esperadas e
inerentes; contudo sem outros transtornos ou traumas. O Coordenador de
SSMAQ atribui a ausncia desses transtornos ou traumas seleo da empresa
prestadora dos servios de consultoria:
(...) Eu acho que o segredo est em se contratar uma empresa de
consultoria bem qualificada, competente para evitar qualquer tipo de trauma. E

66

essa empresa que ns contratamos tinha muita experincia. Foi tranqilo, no


tivemos nenhum trauma no. Eu acredito que eu faria da mesma maneira. (...).
Alm da seleo da empresa prestadora de servios de consultoria,
foram

identificados

como

elementos

facilitadores

ao

processo

de

implementao de requisitos passveis de avaliao pelo SASSMAQ para


obteno da certificao:
(a) O fato de a empresa ser certificada pela ISO 9000: segundo relatos
do Coordenador de SSMAQ, os requisitos j implementados para atender s
exigncias da certificao pela ISO 9000 representavam aproximadamente 40%
dos requisitos a implementar para atender s exigncias da certificao pelo
SASSMAQ. Ou seja, ao iniciar o processo de implementao de requisitos
passveis de avaliao pelo SASSMAQ, a empresa possua cerca de 40% desses
requisitos j implementados. De fato, a ISO 9000 foi considerada um
facilitador por todos os entrevistados.
(b) A experincia do profissional (funcionrio da empresa a ser
certificada) como gestor na implementao dos sistemas de gesto: na
empresa em estudo, o profissional que atuou como gestor no processo de
implementao do sistema ISO foi o mesmo que atuou como gestor no
processo de implementao de requisitos passveis de avaliao pelo
SASSMAQ. Esse profissional foi o prprio Coordenador de SSMAQ, que
avaliou a sua prpria experincia como um elemento que facilitou o
entendimento dos processos de implementao de requisitos, contribuindo de
forma fundamental para a eficcia das aes tal como ele prprio relata:
(...) Foi muito importante porque quando o consultor chegava e
estabelecia os trabalhos para ns isso era implementado com certa facilidade. J
conhecamos os caminhos para fazer aquilo funcionar bem. (...).

67

O tempo decorrido entre a deciso, pela empresa, de se certificar pelo


SASSMAQ e a obteno do certificado SASSMAQ propriamente dito foi de 12
meses.
Inicialmente, as atividades: (a) decidir por se certificar; (b) consultar, no
mercado, empresas disponveis a prestar o servio de consultoria para
certificaes pelo SASSMAQ; (c) recrutar, avaliar o perfil dessas empresas em
funo das necessidades da Expresso Nepomuceno, selecionar e (d) formalizar
contrato consumiram cerca de dois meses. O processo de implementao de
requisitos passveis de avaliao e o processo de avaliao, com obteno do
certificado pelo SASSMAQ, consumiram dez meses (entre fevereiro/ 2004 e
novembro/ 2004).
Das unidades pertencentes e vinculadas empresa em estudo, quatro
foram submetidas ao processo de implementao de requisitos e posterior
avaliao pelo SASSMAQ: a matriz, situada em Lavras/ MG e as filiais
Guarulhos/ SP, Betim/ MG e Camaari/ BA. Conforme relato do Coordenador
de SSMAQ, a empresa em estudo se certificou em todas as unidades
submetidas avaliao com notas em torno de 98, 99 e/ ou 99,5.
Haja vista os procedimentos classificatrios considerados pelo rgo
certificador e a perspectiva relativista da avaliao de um prestador de servios
de logstica certificado pelo SASSMAQ, o Coordenador de SSMAQ relatou ser
fundamental que a empresa no simplesmente seja certificada pelo SASSMAQ,
mas que o seja com atendimento a nmero alto de requisitos. Ele, inclusive,
utilizou uma analogia para ilustrar como essa situao considerada pelas
empresas pertencentes ao segmento qumico no que tange contratao de
prestadores de servios:
(...) comparado a uma empresa procurando alunos numa escola para
estagiar. A ela v as notas dos respectivos estagirios, e ela opta por aquele que

68

tem notas melhores, naturalmente. Lgico, considerando ali a personalidade e as


entrevistas que eles fazem, no . Mas a nota tem um peso muito grande. (...)..
O Coordenador de SSMAQ relatou tambm que empresas que possuem
nveis maiores de exigncia analisam o Relatrio de Avaliao do prestador de
servios e, posteriormente, fazem contato e apresentam questionamentos
minuciosos

acerca

da

implementao

de

determinados

requisitos

especialmente aqueles associados a itens Indicados pela indstria qumica.


Acerca de situaes desta natureza experimentadas pela empresa em estudo, o
Coordenador de SSMAQ relatou:
(...) para todos os questionamentos ns tnhamos um nvel de
implementao que os atendia satisfatoriamente. (...)..
4.2.2

Internalizao

da

poltica

associada

ao

SASSMAQ

pelos

colaboradores da empresa em estudo


A Expresso Nepomuceno, ao implementar os requisitos passveis de
avaliao pelo SASSMAQ, necessitou elaborar e internalizar em seus
colaboradores uma poltica que considerasse os aspectos: segurana, sade,
meio ambiente e qualidade. At ento, a empresa mantinha uma poltica que
considerava somente o aspecto qualidade.

Portanto, foi necessrio modificar a poltica da empresa incluindo


elementos antes no considerados e empreender trabalhos em prol da
internalizao de novos conceitos e valores pelos colaboradores. A poltica :
O Expresso Nepomuceno considera a segurana, a sade, o meio
ambiente e a qualidade parte integrante de seus processos logsticos e ponto
fundamental para melhorar continuamente a eficcia de seu sistema de gesto da
qualidade.

69

Internalizar, em colaboradores, elementos que compem a poltica de


uma empresa de forma que esses elementos se transformem em valores
operacionalizados nas prticas e rotinas de trabalho fundamental e uma tarefa
complexa. No obstante, o Coordenador de SSMAQ relatou que, inicialmente, a
internalizao da nova poltica pelos colaboradores da Expresso Nepomuceno
foi relativamente boa, tendo em vista que a modificao empreendida
transformou, de forma profunda, a poltica original da empresa. No entanto, ele
afirma que ao longo do tempo a empresa conseguiu melhorar o nvel de
entendimento de seus colaboradores acerca da nova poltica. Para ilustrar,
seguem trechos do relato:
(...) Considero que a internalizao da poltica porque ela foi alterada,
praticamente ela era uma poltica voltada para o sistema de qualidade. Ela
passou a focar ento segurana, sade e meio ambiente tambm, como fator
preponderante para a gesto da logstica que ns praticamos, (...)..
(...) Ento, na minha opinio, foi uma internalizao boa. Eu no diria
que foi 100% no ... Devido a essa grande mudana na poltica, no . Mas o
pessoal interpretou bem, assimilou bem, e atingimos um nvel que eu diria
assim muito bom. (...). A, com o tempo, a gente conseguiu aumentar esse
nvel de entendimento. (...)..
O Diretor Comercial tambm avalia que a poltica e os procedimentos
associados ao SASSMAQ foram internalizados pelos colaboradores da empresa
com eficcia.

4.2.3 Comprometimento da alta direo para com o processo acerca da


certificao pelo SASSMAQ
O comprometimento da alta direo para com a implementao de
requisitos passveis de avaliao, para com o processo de certificao e para com

70

os trabalhos ps-certificao percebido pelo Coordenador de SSMAQ como


satisfatrio.
Segundo ele, as novas circunstncias impuseram alta direo as
dificuldades naturais de adaptao s novas exigncias e de internalizao de
uma nova cultura organizacional. Embora presentes essas dificuldades, de
acordo com o relato do Coordenador de SSMAQ, a alta direo efetuou todos os
investimentos identificados como necessrios implementao de requisitos
passveis de avaliao e ao processo de certificao, forneceu respaldo e infraestrutura para a superao de dificuldades constatadas e empenhou esforos na
busca de solues para situaes crticas.
Na seqncia consta trecho do relato do Coordenador de SSMAQ que
avalia o comprometimento da alta direo com o processo acerca da certificao
pelo SASSMAQ:
(...) Ele (o comprometimento da alta direo) foi satisfatrio, no ...
(...). Investimentos no faltaram... Nos momentos que ns encontramos algum
tipo de dificuldade eles deram condies de que aquilo fosse sanado. (...)..
Adicionalmente, o comprometimento da alta direo pode ser observado
por meio de trecho do relato da Diretora da Qualidade que, ao ser indagada
sobre a presena de elementos facilitadores ao processo acerca da certificao
pelo SASSMAQ, respondeu:
(...) Eu considero ... o fato de querer ter a certificao. Isso foi
primordial porque o fato de querer nos impele a estar buscando todos os meios
(...)..
Em outro momento, ao ser indagado sobre um elemento ao qual poderia
ser atribudo o sucesso alcanado no processo acerca da certificao pelo
SASSMAQ, a Diretora da Qualidade respondeu:
(...) Querer, querer, ... e partir da direo da empresa! (...)..

71

4.3 SASSMAQ: principais investimentos efetuados pela empresa no


processo acerca da certificao
Os principais investimentos tangveis efetuados pela organizao em
estudo na implementao de requisitos passveis de avaliao e no procedimento
de certificao pelo SASSMAQ so enumerados e descritos a seguir:
(a) O investimento despendido na contratao de empresa prestadora de
servios de consultoria para a implementao de requisitos passveis de
avaliao:
Segundo o Coordenador de SSMAQ, este investimento representou (...)
um peso muito grande (...).
(b) O investimento associado ao processo de avaliao em si,
relacionado ao rgo certificador:
A empresa submeteu avaliao pelo SASSMAQ quatro de suas
unidades (a matriz, situada em Lavras/ MG e as filiais Guarulhos/ SP, Betim/
MG e Camaari/ BA). Para executar o procedimento de avaliao, o rgo
certificador

designa

avaliadores

(tambm

chamados

auditores),

que

empreendem pessoalmente as avaliaes nas unidades determinadas. Desta


forma, as despesas inerentes ao deslocamento geogrfico, estadia e
alimentao dos avaliadores nas cidades onde as unidades a serem avaliadas
esto sediadas, por todo o perodo em que dura o procedimento de avaliao, so
de responsabilidade da empresa e segundo o Coordenador de SSMAQ
representam nmeros relativamente relevantes.
(c) O investimento direto na certificao, ou seja, o preo do
certificado:
Segundo o Coordenador de SSMAQ, na ocasio da pesquisa, o valor
deste investimento deveria estar em torno de R$ 10.000 (dez mil reais) ou R$
12.000 (doze mil reais), aproximadamente.

72

(d) Os investimentos destinados aquisio e/ ou construo e/ ou


adaptao de infra-estrutura (instalaes fsicas e equipamentos):
Este conjunto de investimentos constitui o maior montante em recursos
financeiros e fsicos aplicados pela empresa implementao de requisitos
passveis de avaliao e ao processo de certificao pelo SASSMAQ.
Entre os requisitos passveis de avaliao pelo SASSMAQ constam
exigncias que so, inclusive, legais. Atender determinadas exigncias legais
demanda investimentos significativos que tambm esto includos neste
conjunto. O Coordenador de SSMAQ citou os exemplos:
- prover equipamentos necessrios e exigidos para o transporte de
produtos qumicos a todos os veculos utilizados nas operaes;
- adequar a estrutura fsica da empresa s exigncias estabelecidas para a
obteno de licena emitida pelo Corpo de Bombeiros;
- adequar a estrutura fsica, de forma que todos os prdios, reas de
operao, reas de circulao, etc. sejam providas de todas as condies de
segurana necessrias a colaboradores e pblico em geral.
Acerca dos investimentos tangveis efetuados pela empresa, a Diretora
da Qualidade relata, de forma sinttica:
(...) Como certificao, j caro toda vida. Tangveis (...) as
auditorias internas antes e depois da auditoria de certificao, (...) tudo isso a
gera um custo para l de grande. (...). A questo de custo com a certificadora, as
pessoas que eu necessitei estar colocando 100% direcionadas naquilo. Na poca
eu tive no mnimo aqui em Lavras trs pessoas exclusivas para poder cuidar
desse caso (...).
(...) No primeiro ano me lembro que foi duzentos e tantos mil reais.
(...). Isso foi s no primeiro ano na busca de implementao! (...)..

73

Os principais investimentos intangveis efetuados pela organizao em


estudo na implementao de requisitos passveis de avaliao e no processo de
certificao pelo SASSMAQ so enumerados e descritos a seguir:
(a) Promoo de treinamentos:
Para implementar e atender plenamente os requisitos exigidos pelo
SASSMAQ, a empresa necessitou promover uma srie de treinamentos. Desta
forma, o Coordenador de SSMAQ, a Diretora da Qualidade e o Diretor
Comercial so unnimes em relatar este elemento como um dos principais
investimentos intangveis. Segue trecho do relato do Diretor Comercial:
(...) foi treinamento mesmo (...). Eu no sei quanto custa isso mas
talvez no seja tanto em dinheiro, mas em trabalho, procedimentos e tudo mais.
(...). O primeiro acho que treinamento mesmo, tem que ter treinamento pesado.
(...)..
Os treinamentos foram ministrados a todos os recursos humanos,
pertencentes a todos os nveis hierrquicos da organizao desde
colaboradores alocados em nvel operacional at os diretores da empresa;
mesmo assim, os motoristas foram os que mais receberam treinamento. Os
treinamentos incluam contedos geral e especfico.
Os treinamentos de contedo geral tinham o objetivo de internalizar e
disseminar conhecimentos sobre os elementos da nova poltica da empresa ou
seja: segurana, sade e meio ambiente, alm da qualidade
favorecendo a criao de uma cultura acerca desses elementos.
Os treinamentos de contedo especfico visavam instruir a respeito de
processos de trabalho especficos, estabelecendo novos procedimentos e/ ou
ajustando procedimentos existentes s novas perspectivas acerca de segurana,
sade, meio ambiente e qualidade.
A

ministrao

de

treinamentos

foi

intensiva no

perodo

de

implementao de requisitos passveis de avaliao pelo SASSMAQ, o que

74

exigiu da empresa alto investimento em termos de preparao, dedicao,


energia e tempo.
A Diretora da Qualidade comenta:
(...) tivemos uma necessidade de investimentos de horas de treinamento
tanto para o pessoal de ajudantes, pessoal de cargas e descargas como
principalmente para os motoristas (...)..
Aps a certificao, a ministrao de determinados tipos de treinamento
permaneceu contnua, embora em menor intensidade, na forma de programas
gerenciados pela empresa.
(b) Transposio de barreiras para a superao de comportamentos
resistentes:
Ao empreender a implementao dos requisitos passveis de avaliao e
ao alcanar a certificao pelo SASSMAQ, provocou-se na organizao
mudanas acentuadas sob diversas perspectivas: procedimentos de trabalho,
cultura, etc.
Neste contexto, fez-se presente na realidade da organizao o
pressuposto de que os indivduos so naturalmente resistentes a mudanas e,
assim, a empresa necessitou investir energia para transpor barreiras com o fim
de superar os comportamentos resistentes. O Coordenador de SSMAQ menciona
este esforo como um dos principais investimentos intangveis despendidos pela
empresa, conforme o comentrio:
(...) ... E o investimento em vencer as barreiras para derrubar os... as
reatividades. Foi um dos maiores investimentos intangveis tambm, t bom
(...)..

75

4.4 SASSMAQ: principais dificuldades e desafios encontrados pela empresa


no processo acerca da certificao
As dificuldades e/ ou desafios percebidos pela empresa em estudo na
implementao de requisitos passveis de avaliao e no procedimento de
certificao pelo SASSMAQ so descritas a seguir.

4.4.1 Processos inerentes emisso de licenas


O Coordenador de SSMAQ se adiantou ao mencionar e relatar a
dificuldade encontrada pela empresa na obteno das licenas exigidas pelo
SASSMAQ.
Executar os processos acerca da emisso de licenas exigidas pelo
SASSMAQ, dentro dos prazos estabelecidos, foi considerado um grande desafio
pela empresa em estudo.
H licenas que so emitidas por rgos municipais, estaduais e federais.
Entre os rgos dessas esferas encontram-se os rgos ambientais.
O processo de emisso de licenas por rgos municipais menos
complexo. As licenas emitidas nesta instncia se relacionam com questes
acerca de autorizao de funcionamento e, portanto, a empresa j mantinha
documentao pertinente. O processo de emisso de licenas por rgos federais
mais complexo, como por exemplo atender exigncias para emisso de
licena pela Polcia Federal. Contudo, o processo de emisso de licenas por
rgos ambientais ainda o mais complexo. Segundo o relato do Coordenador
de SSMAQ:
(...) Mas o mais difcil, o mais demorado, o mais desafiador, o mais
burocrtico de tudo so as licenas ambientais. Extremamente complicado, e a
gente passou aperto para conseguir dentro do prazo. (...)..
Portanto, os processos inerentes emisso das licenas a serem
obtidas para atendimento s exigncias do SASSMAQ so diversos, complexos

76

e conforme caracterizado enfaticamente pelo Coordenador de SSMAQ muito


trabalhosos. Determinados processos exigem promoo de treinamentos e todos
os processos exigem muitos documentos.
Para conduzir tais processos considerados complexos existem no
mercado empresas que prestam servios especializados. Essas empresas mantm
relao contnua com os rgos governamentais e detm conhecimento e
experincia que facilitam e/ ou simplificam o trmite de obteno dessas
licenas.
Neste sentido, a Expresso Nepomuceno contratou empresas que prestam
servios especializados em acompanhar estes trmites; algumas delas
permanecem fornecedoras da organizao para servios dessa natureza.
Sobre a obteno de licenas, o Coordenador de SSMAQ faz uma
recomendao:
(...) Ento, eu diria assim que para quem vai implementar SASSMAQ
comece o trabalho pelas licenas. Prepare o processo de licena, contrate
empresas especializadas na obteno dessas licenas, no tem que fazer por
conta prpria, porque demanda muito tempo, demanda muita energia, muito
esforo em equipe. (...)..

4.4.2 A aquisio, a construo e as adaptaes de infra-estrutura


A aquisio, a construo e as adaptaes de infra-estrutura (instalaes
fsicas e equipamentos), alm de constiturem o principal investimento tangvel
efetuado pela empresa, esto entre as dificuldades encontradas para que a
organizao alcanasse o propsito de se certificar pelo SASSMAQ.
Representaram dificuldade no s por demandarem recursos financeiros
mas, principalmente, pela intensidade de trabalho operacional requerido para o
empreendimento em um perodo de tempo determinado. Ou seja, a aquisio,
construo e adaptaes de infra-estrutura tiveram que ser executadas durante o

77

tempo previsto no cronograma (fevereiro/2004 a novembro/2004). Frente aos


desdobramentos operacionais que exigiam, o tempo foi relativamente curto para
atender aos requisitos associados a esses elementos, de modo que, para o
Coordenador de SSMAQ isso foi um (...) desafio muito grande (...).
H ainda que se considerar que, paralelamente aos trabalhos de
implementao de requisitos passveis de avaliao, a empresa desenvolvia-se
acerca do conhecimento e entendimento minucioso dos instrumentos legais
associados aos requisitos, identificando, na seqncia, as aquisies/
construes/ adaptaes de infra-estrutura necessrias ao atendimento a esses
dispositivos legais. Portanto, apesar da assessoria da empresa prestadora de
servios de consultoria, a organizao em estudo no possua um conhecimento
prvio que antecipasse a totalidade e a natureza das aes a se empreender.

4.4.3 Manuteno de requisitos implementados e em pleno funcionamento


A partir da deciso, tomada pela empresa, de implementar os requisitos
passveis de avaliao e de submeter-se ao processo de certificao pelo
SASSMAQ, recursos fsicos foram despendidos para subsidiar as aes
necessrias e recursos humanos foram mobilizados para empreenderem e/ ou
colaborarem e/ ou participarem enfaticamente dessas aes. Esse dispndio e
essa mobilizao, de forma geral, redundam na criao de uma atmosfera que
congrega sinergicamente todos os recursos da organizao, com vistas a preparar
a empresa, de forma plena, para a avaliao pelo rgo certificador e, como
conseqncia, alcanar a certificao.
A avaliao pelo rgo certificador o pice do estado de sensibilidade
dos colaboradores para com os elementos da nova poltica da empresa
elementos esses embutidos nas rotinas e procedimentos de trabalho. Executado o
processo de avaliao e alcanado o certificado pelo SASSMAQ, inicia-se uma

78

fase de desafios para a equipe coordenadora dos sistemas implementados. Neste


sentido, o Coordenador de SSMAQ comenta:
(...) Ento, eu sempre digo que o grande desafio no voc se
certificar. voc manter aquele nvel de itens e procedimentos novos
funcionando bem depois da certificao, no . (...)..
A etapa ps-certificao caracterizada pelo Coordenador de SSMAQ
como fundamental para que os investimentos tangveis e intangveis efetuados
pela empresa ao longo do processo de certificao pelo SASSMAQ (processo
esse que inclui a deciso tomada pela empresa de se certificar, a implementao
de requisitos, a avaliao e o alcance do certificado) revertam-se em benefcios e
melhorias nas perspectivas operacional, gerencial e estratgica.
Desta forma, a coordenao de Segurana, Sade, Meio Ambiente e
Qualidade (SSMAQ) da Expresso Nepomuceno empreende trabalhos com a
finalidade de manter os requisitos passveis de avaliao implementados e em
pleno funcionamento, de forma a garantir que as exigncias acerca do
SASSMAQ permaneam continuamente atendidas.
Ressalta-se que a internalizao da poltica da empresa pelos
colaboradores e a manuteno da infra-estrutura pela diretoria entre outros
elementos so essenciais eficcia dos trabalhos da coordenao de SSMAQ.
Manter os requisitos passveis de avaliao implementados e em pleno
funcionamento impe aos departamentos da empresa dificuldades em funo do
encargo operacional das atividades inerentes a esses requisitos, especialmente
porque esses encargos so somados a outros inerentes s funes prprias destes
setores. O trecho que segue, relatado pelo Coordenador de SSMAQ, comunica
esta dificuldade:
(...). Ento, na verdade, no existe assim algum cone difcil de manter
ou no manter. O que existe reas sobrecarregadas operacionalmente. Ento
existe um risco muito grande das pessoas desviarem a ateno para aquelas

79

coisas e esquecer os requisitos procedimentais, legais... no , por causa do


seu aperto de trabalho. (...)..
Neste sentido, parte dos trabalhos ps-certificao empreendidos pela
coordenao de Segurana, Sade, Meio Ambiente e Qualidade (SSMAQ)
consiste em monitorar departamentos com alto encargo operacional, verificar
sobrecargas e auxiliar a administrao dessas sobrecargas, de forma que todos os
requisitos

associados

determinado

departamento

sejam

viabilizados

operacionalmente e alcancem os resultados esperados. O Coordenador de


SSMAQ relata essa realidade no trecho:
(...) Ento, o que se precisa fazer com muito critrio verificar as reas
que esto com sobrecarga para que elas no deixem o procedimento (...),
determinada atividade em segundo plano. Bom, esse a uma questo muito
comum e que o coordenador de segurana, sade e meio ambiente tem que estar
atento... para poder correr e orientar e redirecionar, de repente at relatar isso
para a alta direo, para que aqueles requisitos daquela determinada rea no
fiquem sem ser atendidos. (...).
Os departamentos mais suscetveis s dificuldades conseqentes de altos
encargos operacionais relativos aos requisitos passveis de avaliao pelo
SASSMAQ so Transportes e Manuteno. As funes destes dois
departamentos so diretamente relacionadas aos elementos operacionais e fsicos
do servio prestado pela empresa indstria qumica: o transporte. Por esse
motivo, estes dois departamentos renem as rotinas mais densas em termos de
procedimentos de trabalho aplicados sistematicamente e/ ou diariamente e em
termos de exigncias tcnicas e processuais acerca de segurana/sade/meio
ambiente/qualidade. Segundo o Coordenador de SSMAQ, estes dois
departamentos congregam os itens mandatrios mais desafiadores.
Alm disso, o Coordenador de SSMAQ relatou que os trabalhos pscertificao tm, naturalmente, que ser executados tambm junto alta direo,

80

haja vista que manter os requisitos passveis de avaliao implementados e em


pleno funcionamento exige dos diretores da empresa ateno constante aos
requisitos associados s suas reas de atuao e, sobretudo, requer desses
legitimidade contnua aos elementos segurana/ sade/ meio ambiente/
qualidade.
(...) Para a alta direo: mesmo desafio acontece em relao
manuteno dos requisitos. Depois da certificao, os itens que a alta direo
tem que dar ateno ela tambm precisa tomar cuidado para aquilo no cair no
esquecimento. (...)..
Portanto, manter os requisitos passveis de avaliao implementados e
em pleno funcionamento, de forma a garantir que as exigncias acerca do
SASSMAQ permaneam continuamente atendidas um trabalho pscertificao a ser empreendido pela coordenao de Segurana, Sade, Meio
Ambiente e Qualidade junto aos colaboradores e junto alta direo. Segundo o
Coordenador de SSMAQ, esse trabalho um desafio muito grande, visto que
inclui o monitoramento de todos os procedimentos de trabalho associados aos
requisitos passveis de avaliao e a interveno quando necessrio for em
departamentos responsveis pela execuo desses procedimentos.

4.4.4 Outras dificuldades e desafios encontrados no processo acerca da


certificao pelo SASSMAQ
A seguir so enumeradas outras informaes captadas como dificuldades
e/ ou desafios no processo acerca da certificao pelo SASSMAQ:
(a) Avaliao de dificuldade em funo da importncia relativa de
requisitos:
Os requisitos mandatrios so identificados pela empresa como os
requisitos de maior dificuldade, inclusive porque para a empresa ser certificada
- eles tm que ser atendidos em sua totalidade, ou seja, 100% atendidos. Os

81

requisitos indicados pela indstria qumica para a empresa ser certificada tm que ser 70% atendidos. Segundo o Coordenador de SSMAQ, quando se
implementam

requisitos

mandatrios

requisitos

indicados,

automaticamente so atendidos vrios requisitos desejveis.


(b) Procedimento de reavaliao empreendido a partir de verso revisada
do SASSMAQ:
Cabe destacar um elemento complicador etapa de reavaliao qual a
Expresso Nepomuceno foi submetida:
Em 2004, a empresa implementou requisitos passveis de avaliao e
submeteu-se ao processo de certificao segundo o SASSMAQ verso 2003
(primeira verso do SASSMAQ, vigente naquela ocasio).
Em 2005, a ABIQUIM promoveu uma reviso do SASSMAQ verso
2003. A reviso tornou o SASSMAQ mais rigoroso (qualitativamente e
quantitativamente) e passou a vigorar em janeiro do ano 2006.
Em 2006, a Expresso Nepomuceno passou pela etapa de reavaliao.
Tendo em vista que a empresa foi certificada segundo o SASSMAQ - verso
2003 e que no ano no qual ela seria reavaliada encontrava-se vigente uma verso
revisada e atualizada (o SASSMAQ verso 2005), a empresa deparou-se com a
necessidade de incorporar as atualizaes aos seus sistemas de gesto. A
adequao foi empreendida e a empresa foi recertificada segundo o SASSMAQ
verso 2005. relevante ressaltar que a empresa empreendeu a implementao
das adequaes por si s, ou seja, sem contar com o auxlio ou orientao de
servios de consultoria. Abaixo segue relato do Coordenador de SSMAQ:
(...) Inclusive houve uma migrao, porque houve um upgrade a de
exigncias. Muitos itens Indicados passaram a ser mandatrios; o nmero de
mandatrios subiu de algumas dezenas para 133 itens mandatrios, no .
Trinta e poucos foi para cento e tantos. (Um nvel de exigncia...) muito mais
alto e ns no utilizamos consultoria. (...).

82

(c) Interpretao de normas durante o procedimento de avaliao pelo


rgo certificador:
O Coordenador de SSMAQ relatou que, durante os procedimentos de
avaliao e de reavaliao empreendidos pelo rgo certificador, a empresa se
sentiu bastante segura em relao implementao de requisitos e em relao ao
trabalho empreendido nas diversas perspectivas de avaliao. Contudo,
manifestou que h uma apreenso relativa a potenciais divergncias entre a
interpretao das normas pelo avaliador e a interpretao dessas mesmas normas
pela empresa avaliada:
(...) H sempre uma apreenso. (...). em relao a como que o auditor
v o modo como ns interpretamos a norma. Ento, de repente, ns
interpretamos de um modo e eles do uma interpretao diferente e isso poderia
trazer alguma dificuldade. (...).
(d) Internalizao do elemento segurana junto aos colaboradores da
empresa:
Dentre os elementos presentes na nova poltica da empresa, o elemento
segurana foi caracterizado como o mais difcil de internalizar junto aos
colaboradores, conforme relato do Coordenador de SSMAQ:
(...) O mais difcil de internalizar, por causa da reatividade do ser
humano, foram as questes relacionadas com segurana. (...) tem pessoas com
reatividade muito forte porque elas no querem utilizar equipamentos, elas
sentem que aquilo incomoda, acham que aquilo atrapalha a trabalhar, (...) a
reao da pessoa mudana. (...)..
Ou seja, a implementao de requisitos associados ao elemento
segurana requereu da empresa maior habilidade no gerenciamento de
resistncias ou, nas palavras do Coordenador de SSMAQ, das reatividades
por parte dos colaboradores.

83

(e) Sobre comportamentos resistentes:


A implementao de processos de trabalho que passaram a considerar
elementos de uma nova poltica empresarial que, por sua vez, instaurou uma
mudana na cultura da organizao, representou uma cadeia de transformaes
que, naturalmente, ocasionou comportamentos resistentes. Contudo, indagado a
respeito, o Coordenador de SSMAQ no incluiu estes comportamentos
resistentes no rol de dificuldades principais enfrentadas pela empresa. Ele relata
que os comportamentos resistentes (que ele chama reativos) existiram,
contudo no caracterizaram conflitos e que foram devidamente trabalhados.
Segue trecho do relato do Coordenador de SSMAQ acerca dos comportamentos
resistentes:
(...) Mas no foi conflito, no chegou a ser conflito, no . Foram os
reativos. Ns tivemos reativos e trabalhamos esses reativos. E vencemos as
barreiras, no . (...). Nvel mdio de dificuldade em relao a isso a. (...).

4.5 SASSMAQ: principais efeitos percebidos pela empresa decorrentes do


processo acerca da certificao
Os principais efeitos percebidos decorrentes da implementao de
requisitos passveis de avaliao e do conseqente alcance da certificao pelo
SASSMAQ so enumerados e descritos a seguir.

4.5.1 Mudana na cultura da empresa


Este efeito percebido pelo Coordenador de SSMAQ como (...) o
grande benefcio que o SASSMAQ traz para a empresa (...).. Segundo ele, a
implementao de requisitos passveis de avaliao e a manuteno das prticas
e rotinas de trabalho em acordo com esses requisitos provoca uma mudana
profunda na cultura da organizao. Os aspectos segurana, sade e meio
ambiente alm da qualidade passam a ser considerados nas decises da

84

diretoria, contemplados nas aes da gerncia e incorporados nas atividades


empreendidas pelos colaboradores da empresa.
Destaca-se que o efeito mudana de cultura nos termos descritos
provocou efeitos benficos nas condies de trabalho e na atmosfera
ocupacional das pessoas, gerando satisfao.
Segue relato do Coordenador de SSMAQ acerca da percepo desse
efeito:
(...) O que o SASSMAQ traz para a empresa uma mudana de cultura
muito grande, que uma mudana de cultura para uma atividade com segurana,
preocupada com a sade no , voltada para as questes ambientais e sem
esquecer da qualidade. Ou seja, o Expresso mudou totalmente a sua cultura em
relao segurana, sade e meio ambiente. Coisas que ns nem conhecamos
passou a ser preocupao, diria at. No ?! Ento esse investimento, ele
redunda numa mudana de cultura e tambm numa condio de trabalho muito
benfica para as pessoas, gerando at nvel de satisfao melhor, por causa
daquele ambiente diferente (...), e as pessoas percebem que a empresa passa a se
importar com elas. Ento, essa mudana de cultura o grande benefcio que a
empresa adquire, sem falar naturalmente no resultado financeiro depois com a
abertura de novos clientes (...)..

4.5.2 Conhecimento das expectativas do mercado composto por empresas


pertencentes ao segmento qumico
Em acordo com o Quadro 11, as questes do Questionrio de Avaliao
de Transporte Rodovirio so classificadas conforme os critrios rea,
mdulo, importncia relativa e categoria. Esta classificao ilustra as
diversas perspectivas sob as quais requisitos passveis de avaliao devem ser
obrigatoriamente (no caso de itens mandatrios) ou indicativamente (no caso

85

de itens indicados pela indstria qumica) ou desejavelmente (no caso de itens


desejveis) implementados pelo prestador de servios de logstica.
Isto posto, sob determinado ponto de vista, pode-se afirmar que o SASSMAQ
proporciona conhecimento acerca das expectativas do mercado (composto por
empresas pertencentes ao segmento qumico) relativas aos prestadores de
servios de logstica. Este conhecimento viabiliza o discernimento de
alternativas de ao antes no percebidas. , portanto, entendido pelo
Coordenador de SSMAQ como efeito decorrente da implementao de
requisitos passveis de avaliao e do alcance da certificao pelo SASSMAQ,
conforme trecho de seu relato:
(...) E sem, naturalmente, deixar de mencionar que h agora uma
sintonia em termos de conhecimento, de atendimento a expectativas da indstria
qumica, que antes ns no tnhamos, (...)..

4.5.3 Aumento do nmero de empresas clientes do segmento qumico e


conseqente acrscimo no faturamento da empresa
A combinao dos elementos que compem o processo de avaliao
pelo SASSMAQ permite s empresas pertencentes ao segmento qumico uma
avaliao global do desempenho de cada prestador de servios de logstica,
constituindo-se em instrumento determinante das escolhas desses potenciais
contratantes. Neste sentido, as notas obtidas pela Expresso Nepomuceno no
processo de certificao colocou-a em boa condio no mercado de prestadores
de servios de transporte indstria qumica. O Coordenador de SSMAQ
afirma: (...) A indstria qumica olhou para ns com muito bons olhos e abriu
vrias portas (...).
Executado

processo

de

avaliao,

obtida

certificao

disponibilizados os resultados (Relatrio de Avaliao) aos meios pelos quais as


empresas do segmento qumico mantm acesso (especialmente o site da

86

ABIQUIM na internet), a Expresso Nepomuceno passou a ser convidada a


participar de processos de seleo de prestador de servios de transporte
promovidos por essas empresas.
Desta forma, aps a obteno da certificao pelo SASSMAQ, a
Expresso Nepomuceno passou a prestar servios a um nmero crescente de
empresas pertencentes ao segmento qumico, fato que ocasionou crescimento no
faturamento da empresa, decorrente da intensificao de negcios neste ramo.
O Diretor Comercial afirma que, aps o SASSMAQ, o crescimento do
faturamento associado prestao de servios ao segmento qumico foi de 150%
(cento e cinqenta por cento) em relao ao faturamento apurado antes de a
empresa possuir a certificao.
No foram obtidos dados de faturamento decorrentes especificamente da
prestao de servios ao segmento qumico. Contudo, a Figura 5 ilustra
graficamente o crescimento do faturamento global da empresa:

87

Crescimento do Faturamento (Milhes R$)


240
250

210
200

160
124

150

Milhes
R$ 100

92
65

50

2003

2004

2005

2006

2007

2008

ANO
FIGURA 5 Faturamento anual da empresa Expresso Nepomuceno S/A perodo
2003 a 2008.
Fonte: Registro da empresa Expresso Nepomuceno S/A.

Constata-se que, entre o ano 2004 (ano em que a empresa implementou


os requisitos passveis de avaliao e passou pelo procedimento de certificao
pelo SASSMAQ) e o ano 2008, o faturamento da empresa cresceu 160 % (cento
e sessenta por cento).
Cabe destacar que, conforme relato da Diretora da Qualidade, a

certificao pelo SASSMAQ no acarreta vantagem remunerao


recebida pela empresa, decorrente da prestao dos servios indstria
qumica. Portanto, pode-se inferir que o crescimento apontado no
faturamento oriunda exclusivamente do aumento no volume de negcios.

88

4.5.4 Atendimento integral a exigncias legais e desenvolvimento de


conhecimentos associados s leis
Antes de se propor a implementar requisitos passveis de avaliao e
alcanar a certificao pelo SASSMAQ, a empresa atendia ao que o
Coordenador de SSMAQ chamou de (...) legislaes principais mais claras
(...).
Com a implementao de requisitos passveis de avaliao e o alcance
da certificao pelo SASSMAQ, a empresa passou a atender conforme relato
do Coordenador de SSMAQ (...) 100% da legislao (...) associada
prestao de servios de transporte e armazenagem de produtos qumicos,
incluindo as perspectivas segurana, sade e meio ambiente.
Esta mudana decorrente da implementao de requisitos passveis de
avaliao pelo SASSMAQ requereu o desenvolvimento, pela empresa, de
aprendizagem associada ao conhecimento de leis, ao monitoramento das
potenciais modificaes nessas leis e ateno quanto criao de novas leis
leis essas inerentes prestao de servios de transporte de produtos qumicos.
O domnio desse conhecimento essencial implementao e
manuteno de requisitos passveis de avaliao pelo SASSMAQ. Alm disso,
de forma no especfica, a aprendizagem acumulada na implementao desse
programa de qualidade na empresa tem servido para assessorar novas aes
empreendedoras em outras perspectivas e segmentos de atuao sendo por isso
percebida como efeito benfico da implementao dos requisitos passveis de
avaliao e do alcance da certificao pelo SASSMAQ.

4.5.5 Outros efeitos percebidos decorrentes do processo acerca da


certificao pelo SASSMAQ
Os efeitos decorrentes da implementao de requisitos passveis de
avaliao e do alcance da certificao pelo SASSMAQ relacionados

89

anteriormente correspondem aos efeitos percebidos pelo Coordenador de


SSMAQ e pelos diretores da empresa em relatos espontneos. Como pode ser
observado no Apndice (Roteiro para Entrevista), no que tange ao objetivo
efeitos, foram enumerados alguns parmetros abordados na forma de
perguntas objetivas. As percepes dos entrevistados acerca destes parmetros consideradas relevantes - so descritas na seqncia:

(a) Efeito(s) na organizao da empresa:


Pretendeu-se saber se a implementao de requisitos passveis de
avaliao pelo SASSMAQ por si prpria acarretou efeitos relacionados ao
nvel de organizao na empresa em estudo.
O Coordenador de SSMAQ relatou que o estado de organizao da
empresa antes da implementao dos requisitos passveis de avaliao pelo
SASSMAQ era muito bom. Ele atribui esta condio ao fato de a empresa
possuir certificao ISO 9000 e, por conseqncia, manter implementados
programas e procedimentos associados organizao do trabalho.
Neste contexto, ele relata que a implementao de requisitos passveis
de avaliao pelo SASSMAQ contribuiu organizao da empresa
especialmente no que se refere aos seus objetivos diretos todavia no de forma
preponderante. O Coordenador de SSMAQ destacou que o efeito benfico e
significativo acarretado propriamente pela implementao de requisitos
passveis de avaliao pelo SASSMAQ foi a insero na cultura da empresa,
nos procedimentos de trabalho, na rotina dos colaboradores de conscincia
associada aos elementos segurana, sade e meio ambiente.
(b) Efeito(s) na promoo de aprendizagem e conhecimento:
Implementar os requisitos passveis de avaliao pelo SASSMAQ
requereu investimento significativo em treinamentos, conforme exposto na seo
que tratou do objetivo Investimentos. Isto posto, pretendeu-se apreender se

90

esses investimentos efetuados em treinamentos foram percebidos pelo


Coordenador de SSMAQ e pelos diretores da empresa como aprendizagem e
conhecimento efetivos.
Neste sentido, o Coordenador de SSMAQ relatou que a implementao
de requisitos passveis de avaliao e o alcance da certificao pelo SASSMAQ
causaram efeito relevante na aprendizagem e no conhecimento dos
colaboradores da empresa. A esse respeito, ele comenta:
(...) muito grande. Causa um efeito muito grande. As pessoas, por
exemplo, por mais simples que sejam as suas funes, elas comeam a
questionar. (...). Elas comeam a no aceitar que as coisas sejam feitas do modo
anterior ou fora daquele padro que ele conheceu. Isso muito bom. (...)..

(c) Reduo no nmero de ocorrncias de acidentes:


No foram obtidas informaes acerca de nmeros e/ ou estatsticas
associadas ocorrncia de acidentes na empresa em estudo. Dadas as
circunstncias dinmicas nas quais a empresa se insere ao longo dos anos,
devidas entre outras causas ao seu crescimento, o Coordenador de SSMAQ
entende que a reduo no nmero de ocorrncias de acidentes um efeito,
contudo no mensurvel. Ou seja, no possvel conhecer o nmero de
acidentes que no ocorreram por conseqncia da implementao de requisitos
passveis de avaliao pelo SASSMAQ.
Finalmente, cabe destacar que, na percepo do Coordenador de
SSMAQ, os efeitos descritos nas sees 4.5.1 (mudana na cultura da
empresa) e 4.5.4 (atendimento integral s exigncias legais e desenvolvimento
de conhecimentos associados s leis) foram determinantes das principais
diferenas observadas entre a empresa antes de ser certificada pelo SASSMAQ e
a empresa aps ser certificada pelo SASSMAQ considerada a organizao em
perspectiva interna.

91

5 CONCLUSES

Inicialmente, cabe resgatar, na seqncia, duas consideraes exploradas


e percebidas no embasamento do presente trabalho.
A primeira considerao se refere ao conceito acerca da gesto das
organizaes, o qual enfatiza a importncia operacional e estratgica do
gerenciamento da cadeia de suprimentos no contexto de competitividade das
empresas.
A segunda considerao relativa constatao de que o mercado
composto por empresas do ramo qumico um segmento bastante organizado,
em perspectiva nacional e em perspectiva internacional. Esta organizao
promovida pelas associaes de interesse privado, estruturadas em pases, blocos
econmicos e continentes. No Brasil, este papel exercido pela Associao
Brasileira da Indstria Qumica (ABIQUIM).
As consideraes tericas e as constataes empricas relatadas neste
trabalho permitem concluir que elementos do conceito de gerenciamento da
cadeia de suprimentos so operacionalizados nas empresas pertencentes ao
segmento qumico por meio de suas associaes de interesse privado. Embora a
prtica efetiva, pelas organizaes, do conceito SCM, em toda a sua abrangncia,
esteja associada ao desenvolvimento de competncias prprias, essas AIPs
viabilizam ferramentas e mecanismos que auxiliam seus membros a
estruturarem suas cadeias de fornecedores.
O Sistema de Avaliao de Segurana, Sade, Meio Ambiente e
Qualidade (SASSMAQ) um instrumento que facilita a coordenao da
prestao de servios de logstica, pelas empresas pertencentes ao segmento
qumico, em funo de elementos considerados crticos aos processos logsticos
aplicados a essa indstria.

92

Desta forma, a ABIQUIM, por meio da estrutura acerca do SASSMAQ,


contribui para reduzir os custos de transao para as empresas pertencentes ao
segmento qumico. Os custos ex ante so minimizados medida que a
qualificao prvia do prestador de servios de logstica, empreendida por
intermdio da certificao, substitui a necessidade de se adquirir informaes no
mercado. Os custos ex post so minimizados medida que os procedimentos de
avaliao e reavaliao inerentes certificao reduzem significativamente os
riscos e conseqncias de no-conformidades associadas aos processos
logsticos. Pode-se, ainda, inferir que o SASSMAQ reduz custos ocorrentes
durante as transaes, uma vez que os requisitos exigidos para obteno do
certificado incluem elementos que padronizam o perfil do prestador de servios
logsticos em funo de necessidades especficas do segmento qumico, em
termos de procedimentos, treinamentos, etc. que, de outra forma, teriam que ser
promovidos pela prpria indstria.
Isto posto, quais so as implicaes da prtica deste conceito de gesto
pelas empresas pertencentes ao segmento qumico, na perspectiva do prestador
de servios logsticos?
O pressuposto bsico : para participar, manter-se e desenvolver-se no
mercado de prestao de servios logsticos ao segmento qumico no h
alternativa a no ser se adequar, ou seja, buscar voluntariamente a certificao
pelo SASSMAQ.
Assim, nesta conjuntura, o prestador de servios logsticos passa a
pertencer cadeia de suprimentos do segmento qumico e passa a ser controlado
pelas organizaes desse segmento por meio da certificao. medida que a
no adequao exclui o prestador de servios logsticos do mercado composto
por empresas desse segmento, a adaptao o inclui e proporciona oportunidades
de atuao em um universo mais amplo. A certificao permite que, por
exemplo, prestadores de servios logsticos de porte restrito ou atuao local

93

participem de sistemas de gesto de grandes empresas multinacionais, e


oportunidades dessa natureza podem ser determinantes nas perspectivas de
crescimento destes prestadores de servios.
Desta forma, a contribuio do presente trabalho consiste em apontar,
ainda que em um estudo de caso, os investimentos (tangveis e intangveis)
necessrios ao processo desta adequao e as principais dificuldades enfrentadas
pelo prestador de servio logstico que se prope a adaptar-se aos requisitos
impostos pelo segmento qumico. Neste sentido, o estudo aponta tambm os
efeitos percebidos decorrentes destes esforos. Embora os resultados obtidos no
possam ser generalizados, o estudo ratifica que a certificao a condio
primordial para que o prestador de servios logsticos participe do jogo, em
perspectiva mais abrangente e como elo coordenado da cadeia de suprimentos,
neste caso, da indstria qumica.
No entanto, os resultados obtidos enfocam elementos acerca do processo
de adequao em uma perspectiva interna. Admite-se que o trabalho limitado
no sentido de no explorar as interfaces entre o prestador de servios logsticos e
as empresas pertencentes ao segmento qumico, que poderiam requerer
investimentos adicionais, impor dificuldades no mencionadas e ocasionar
efeitos diversos, uma vez que muitas indstrias qumicas adotam, alm do
SASSMAQ, processos particulares de qualificao de fornecedor.
Portanto, e finalmente, o estudo da efetividade destes mecanismos de
coordenao de fornecedores (sejam eles empreendidos por associaes de
interesse privado, como o SASSMAQ; sejam eles desenvolvidos pela prpria
indstria, como processos particulares de qualificao), o que se sugere para
desenvolvimento em trabalhos futuros.

94

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1998. 1 CD-ROM.

98

ANEXOS

ANEXO A

Pgina

TABELA 1A Diretrizes do programa Atuao Responsvel....................101

99

ANEXO B

Pgina

APNDICE........................................................................................................105

100

TABELA 1A Diretrizes do programa Atuao Responsvel.


PERSPECTIVA
"PDCA"
GOVERNANA

TEMA DE
INTERESSE
Viso, Misso,
Valores e
Poltica.

1.

Estabelecer a viso, a misso e os valores empresariais.

2.

Estabelecer poltica empresarial e cdigo de tica alinhados com a viso, a misso e os valores.

Estratgia e
Gesto
Empresarial.

3.
4.
5.
6.
7.

Avaliar cenrios, definir prioridades e desenvolver estratgia empresarial.


Definir os processos e as estruturas organizacionais.
Definir poltica de gesto das pessoas.
Definir poltica de gesto das informaes e do conhecimento.
Definir diretrizes e critrios para comunicao e relacionamento com as partes interessadas.
Demonstrar liderana e compromisso com o desenvolvimento de cultura e ambiente empresariais
alinhados viso, misso, valores e estratgia.
Assegurar os recursos necessrios para o atendimento dos compromissos, objetivos e metas.

101

Liderana e
Compromisso

PLANEJAMENTO
(PLAN)

...continua...

N.

8.
9.

DIRETRIZ

Aspectos,
Riscos e
Ocorrncias
Indesejadas.

10.

Identificar e avaliar os aspectos, perigos, riscos e conseqncias dos processos, produtos e


servios, tanto em situaes normais como anormais.

Legislao e
Outros
Requisitos

11.

Desenvolver sistemtica para identificar, interpretar, aplicar e participar na elaborao ou reviso


de legislao e outros requisitos aplicveis s pessoas, processos, produtos e servios.

Diagnstico

12.
13.
14.
15.
16.

Analisar as necessidades e opinies dos clientes.


Identificar e caracterizar as partes interessadas, suas expectativas e demandas.
Avaliar as condies dos mercados fornecedores e consumidores e da infra-estrutura.
Identificar oportunidades para desenvolvimento de novos processos, produtos e servios.
Avaliar a adequao da empresa frente s demandas.

TABELA 1A, Cont.


PERSPECTIVA
"PDCA"

TEMA DE
INTERESSE
Objetivos e
Metas
Planos e
Programas

PLANEJAMENTO
(PLAN)

Pessoas
Dilogo
Avaliaes e
Verificaes

EXECUO (DO)

N.

17. Definir objetivos e metas de carter estratgico e de carter operacional.


18.
19.
20.
21.

Identificar planos e programas para atender estratgia empresarial e aos objetivos e metas.
Desenvolver plano de resposta a crises e emergncias.
Definir funes, papis, responsabilidades e autoridade para a execuo das atividades.
Definir instrumentos, canais e processos para o dilogo com as partes interessadas.
Estruturar metodologias para definir e utilizar indicadores voltados avaliao de desempenho das
22.
pessoas, processos, produtos e servios prestados ou utilizados.
23. Definir ferramentas de verificao para avaliar a gesto e a realizao dos resultados esperados.

102

Legislao e
Outros
Requisitos

24.

Pessoas

25. Constituir instrumentos, canais e processos para dilogo com a comunidade interna.
Implementar processos para atrao, recrutamento, seleo, desenvolvimento, reteno e
26.
desligamento das pessoas.

Informaes e
Conhecimento

27. Implementar sistemas para a gesto das informaes e do conhecimento.


28.

Clientes e
Usurios

Fornecedores

...continua...

DIRETRIZ

29.
30.
31.
32.
33.
34.

Implementar sistemticas para o acompanhamento, interpretao e participao na elaborao e


reviso da legislao e de outros requisitos aplicveis s pessoas, processos, produtos e servios.

Implementar processos de especificao e negociao para a comercializao de produtos e


servios.
Implementar processos para intercmbio de informaes com os clientes e usurios.
Implementar processos de qualificao de clientes.
Implementar processos de relacionamento com clientes e usurios.
Implementar processos de especificao e negociao para a aquisio de produtos e servios.
Implementar processos para intercmbio de informaes com os fornecedores.
Implementar processos de qualificao de fornecedores de produtos e servios.

TABELA 1A, Cont.


PERSPECTIVA
"PDCA"
(... CONTINUAO)

TEMA DE
INTERESSE
Fornecedores

EXECUO (DO)
Sociedade

103

Alinhamento e
Integrao
Controle de
Processos,
Produtos e
Servios
Gesto de
Mudanas e
Inovaes
Resposta a
Crises e
Emergncias
ACOMPANHAMENTO
(CHECK)
Monitoramento
e Verificao

N.

DIRETRIZ

35. Implementar processos de relacionamento com fornecedores.


Implementar instrumentos, canais e processos para dilogo com as comunidades e demais partes
36.
interessadas.
Manter programas que apiem ou implementem iniciativas ligadas a temas ambientais,
econmicos ou sociais.
38. Participar da elaborao, aperfeioamento e execuo de polticas pblicas de interesse geral.
37.

39. Alinhar e integrar as pessoas, funes e sistemas aos processos organizacionais.


40. Aplicar programas de manuteno e de controle das operaes.
41.

Estabelecer programas para o gerenciamento dos riscos e conseqncias dos processos, produtos e
servios.

42. Promover pesquisa e desenvolvimento voltados a novos processos, produtos e servios.


43. Implementar sistemas para a gesto de mudanas em pessoas, processos, produtos e servios.
44. Implementar e exercitar planos para resposta a crises e emergncias.
45. Divulgar para as partes interessadas os planos para resposta a emergncias.
Manter processos para intercmbio de informaes e experincias relacionadas resposta a crises
46.
e emergncias.
47. Calibrar e manter os dispositivos de monitorao e controle dos processos, produtos e servios.
48. Monitorar e avaliar o desempenho e os impactos dos processos, produtos e servios.
49. Monitorar e avaliar o atendimento legislao e a outros requisitos.
Monitorar e avaliar o grau de satisfao dos clientes e demais partes interessadas em relao aos
50.
processos, produtos e servios.
51. Monitorar e avaliar o desempenho das pessoas e a efetividade dos processos de gesto de pessoas.

...continua...

TABELA 1A, Cont.


PERSPECTIVA
"PDCA"
(... CONTINUAO)

TEMA DE
INTERESSE

N.
52.

ACOMPANHAMENTO
(CHECK)
Monitoramento
e Verificao

53.
54.
55.

104

Aes
Preventivas e
Corretivas
Divulgao de
Resultados
ANLISE DA
GESTO (ACT)

56.
57.

DIRETRIZ
Monitorar e avaliar as relaes com fornecedores, distribuidores, clientes e demais partes
interessadas.
Monitorar e avaliar o desempenho dos fornecedores e distribuidores.
Monitorar e avaliar o desempenho dos clientes.
Monitorar e avaliar a efetividade dos processos de comunicao com as partes interessadas, assim
como a imagem interna e externa da organizao, dos produtos e servios.
Executar auditorias no sistema de gesto.
Adotar procedimentos para tratar acidentes, incidentes, no conformidades e demais desvios.

58. Providenciar a resoluo de possveis passivos relacionados s pessoas, processos e produtos.


59. Produzir e divulgar informaes sobre as atividades desenvolvidas e os resultados obtidos.
60. Analisar o sistema de gesto e os resultados obtidos.
61. Analisar a evoluo e as tendncias dos aspectos externos.
62. Utilizar os resultados da anlise da gesto para o aprendizado da organizao.

Fonte: Adaptado de ABIQUIM (2008).

APNDICE

Roteiro para entrevistas

Data da entrevista:
Horrio inicial:

Horrio final:

Nome do entrevistado:
Unidade em que o entrevistado trabalha:
105

Cargo do entrevistado:

QTO AO OBJETIVO

ORDEM

0 - CARACTERIZAO
0 - CARACTERIZAO
0 - CARACTERIZAO
0 - CARACTERIZAO

0.1
0.2
0.3
0.4

0 - CARACTERIZAO

0.5

0 - CARACTERIZAO

0.6

...continua...

PERGUNTAS
A empresa poder ser identificada na pesquisa?
Razo Social da matriz da empresa:
Unidades/ Filiais da empresa:
A empresa compe OU agrega um GRUPO de empresas?
Quais so as demais empresas que compem o GRUPO e quais so as "atividades-fim"
respectivas?
Endereo da unidade pesquisada da empresa:

Apndice, Cont.
QTO AO OBJETIVO

106

ORDEM

PERGUNTAS

0 - CARACTERIZAO

0.7

0 - CARACTERIZAO

0.8

1 - CARACTERIZAO TCNICA
1 - CARACTERIZAO TCNICA
1 - CARACTERIZAO TCNICA
1 - CARACTERIZAO TCNICA
1 - CARACTERIZAO TCNICA
1 - CARACTERIZAO TCNICA
1 - CARACTERIZAO TCNICA
1 - CARACTERIZAO TCNICA

1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8

1 - CARACTERIZAO TCNICA

1.9

1 - CARACTERIZAO TCNICA

1.10

1 - CARACTERIZAO TCNICA
1 - CARACTERIZAO TCNICA
1 - CARACTERIZAO TCNICA
1 - CARACTERIZAO TCNICA
1 - CARACTERIZAO TCNICA
1 - CARACTERIZAO TCNICA
1 - CARACTERIZAO TCNICA
1 - CARACTERIZAO TCNICA

1.11
1.12
1.13
1.14
1.15
1.16
1.17
1.18

H documento e/ou (...) que descreva o histrico da empresa?


Informaes elementares para descrio do histrico da empresa (data de fundao,
grandes eventos, certificaes):
A empresa pode informar o dado "faturamento anual - exerccio 2007"?
Faturamento anual da empresa (informao relativa ao exerccio 2007):
Qual o nmero total de funcionrios da empresa (inclui todas unidades/ filiais)?
Qual o nmero total de funcionrios da empresa (unidade pesquisada)?
Qual o nmero total de motoristas da empresa (inclui todas unidades/ filiais)?
Qual o nmero total de motoristas da empresa (unidade pesquisada)?
Qual o nmero total de motoristas agregados empresa (inclui todas unidades/ filiais)?
Qual o nmero total de motoristas agregados empresa (unidade pesquisada)?
A empresa mantm, trabalhando na empresa, prestao de servios por funcionrios
terceirizados?
Qual o nmero e a respectiva unidade de trabalho de funcionrios terceirizados que
trabalham na empresa?
Quais so os ramo(s) de atividade/ atuao da empresa (presta servios para ...)?
Qual a participao dos ramos de atividade/ atuao no faturamento da empresa?
H documento e/ou catlogo que descreva servios prestados pela empresa?
Quais servios so prestados pela empresa?
Quais "certificados" a empresa possui (descrio, data da certificao)?
possvel a disponibilizao de cpia dos certificados da empresa?
Quais so os principais clientes da empresa?
Quais so os principais clientes do ramo de atividade/ atuao "QUMICO" da empresa?

...continua...

Apndice, Cont.
QTO AO OBJETIVO

ORDEM

PERGUNTAS

1 - CARACTERIZAO TCNICA

1.19

2 - GERAL - INCIO

2.1

Quais so os principais concorrentes da empresa?


Quais motivos levaram a empresa a implementar os requisitos passveis de avaliao pelo
SASSMAQ e a passar pelo processo de certificao?

2 - GERAL - INCIO

2.2

2 - GERAL - INCIO

2.3

2 - GERAL - implementao

2.4

Para implementar os requisitos passveis de avaliao pelo "SASSMAQ" e obter a


certificao, a empresa contratou consultoria?

107

Para implementar os requisitos passveis de avaliao pelo "SASSMAQ" e obter a


certificao, a empresa realizou benchmark?
Descreva o processo de implementao de requisitos passveis de avaliao pelo
"SASSMAQ".
Como foi implementar os requisitos passveis de avaliao pelo "SASSMAQ"?
O que foi reconhecido como erro na implementao dos requisitos passveis de avaliao
pelo "SASSMAQ"?
O que mudaria se fosse implementar os requisitos passveis de avaliao pelo
"SASSMAQ" novamente?
Descreva o processo de certificao pelo "SASSMAQ".
Como foi o processo de certificao pelo "SASSMAQ"?
O que foi reconhecido como erro no processo de certificao?

2 - GERAL - implementao

2.5

2 - GERAL - implementao

2.6

2 - GERAL - implementao

2.7

2 - GERAL - certificao
2 - GERAL - certificao
2 - GERAL - certificao

2.8
2.9
2.10

2 - GERAL - INCIO

2.11

H documentos e/ou procedimentos e/ou (...) que possam transmitir informaes acerca
do processo de implementao de requisitos passveis de avaliao pelo "SASSMAQ" e
acerca do processo de certificao?

2 - GERAL - INCIO

2.12

A poltica e os procedimentos associados ao "SASSMAQ" foram internalizados pelos


funcionrios da empresa com eficcia?

...continua...

Apndice, Cont.
QTO AO OBJETIVO

ORDEM

2 - GERAL - FIM

2.13

2 - GERAL - FIM

2.14

2 - GERAL - INCIO

2.15

2 - GERAL - implementao

2.16

108

2 - GERAL - certificao

2.17

3 - INVESTIMENTOS - implementao

3.1

3 - INVESTIMENTOS - certificao

3.2

3 - INVESTIMENTOS

3.3

3 - INVESTIMENTOS - implementao

3.4

3 - INVESTIMENTOS - certificao

3.5

...continua...

PERGUNTAS
Dentre os requisitos/ procedimentos implementados passveis de avaliao pelo
"SASSMAQ", quais so mais internalizados pelos funcionrios?
Dentre os requisitos/ procedimentos implementados passveis de avaliao pelo
"SASSMAQ", quais so menos internalizados pelos funcionrios?
Havia elementos presentes na empresa que podem ser considerados facilitadores no
processo de implementao de requisitos passveis de avaliao E no processo de
certificao pelo SASSMAQ?
H mais algum fato relevante sobre a implementao dos requisitos passveis de
avaliao pelo "SASSMAQ" que gostaria de comentar?
H mais algum fato relevante sobre o processo de certificao pelo "SASSMAQ" que
gostaria de comentar?
Quais foram os investimentos TANGVEIS efetuados pela empresa na implementao
dos requisitos passveis de avaliao pelo "SASSMAQ"? (ativos fsicos, de pessoal, de
conhecimentos).
Quais foram os investimentos TANGVEIS efetuados pela empresa no processo de
certificao pelo "SASSMAQ"? (ativos fsicos, de pessoal, de conhecimentos)
Dentre os requisitos/ procedimentos implementados passveis de avaliao pelo
"SASSMAQ", qual exigiu mais investimento TANGVEL (R$, ...)?
Quais foram os investimentos INTANGVEIS efetuados pela empresa na implementao
dos requisitos passveis de avaliao pelo "SASSMAQ"? (ativos fsicos, de pessoal, de
conhecimentos).
Quais foram os investimentos INTANGVEIS efetuados pela empresa no processo de
certificao pelo "SASSMAQ"? (ativos fsicos, de pessoal, de conhecimentos)

Apndice, Cont.
QTO AO OBJETIVO

ORDEM

PERGUNTAS
Dentre os requisitos/ procedimentos implementados passveis de avaliao pelo
"SASSMAQ", qual exigiu mais investimento INTANGVEL (conhecimento, esforo,
dedicao ...)?
Quais as principais dificuldades que a empresa teve para a implementao dos requisitos
passveis de avaliao pelo "SASSMAQ"?

3 - INVESTIMENTOS

3.6

4 - DIFICULDADES - implementao

4.1

4 - DIFICULDADES - certificao

4.2

Quais as principais dificuldades que a empresa teve no processo de certificao pelo


"SASSMAQ"?

4.3

Dentre os requisitos/ procedimentos implementados passveis de avaliao pelo


"SASSMAQ", qual apresentou maior dificuldade de implementao?

4 - DIFICULDADE

109

Dentre os requisitos/ procedimentos implementados passveis de avaliao pelo


"SASSMAQ", qual ou quais a empresa tem dificuldade em "manter atendidos"?
Dentre os requisitos avaliados pelo "SASSMAQ", qual ou quais a empresa no atendeu e
por qu?
Qual a posio e/ou postura e/ou poltica da empresa diante dos requisitos NO
ATENDIDOS avaliados pelo "SASSMAQ"?

4 - DIFICULDADE

4.4

4 - DIFICULDADE

4.5

4 - DIFICULDADE

4.6

5 - EFEITOS

5.1

Como eram as condies da empresa antes da certificao pelo "SASSMAQ" (relativos


segurana, sade, meio ambiente, qualidade)?

5 - EFEITOS

5.2

Pontue elementos que caracterizem a situao atual da empresa, relacionados/


consequentes da certificao pelo "SASSMAQ".

5 - EFEITOS

5.3

Que diferenas significativas a empresa percebeu entre os momentos "antes da


certificao" e "aps a certificao"?

...continua...

Apndice, Cont.
QTO AO OBJETIVO

ORDEM

PERGUNTAS

5 - EFEITOS

5.4

Em que a empresa percebeu maiores ganhos decorrentes da obteno da certificao do


"SASSMAQ"?

5 - EFEITOS - implementao

5.5

Quais os efeitos TANGVEIS percebidos decorrentes da implementao dos requisitos


passveis de avaliao pelo "SASSMAQ" na empresa?

5 - EFEITOS - certificao

5.6

Quais os efeitos TANGVEIS percebidos decorrentes da obteno da certificao pelo


"SASSMAQ" na empresa?

5.7

Quais os efeitos INTANGVEIS percebidos decorrentes da implementao dos requisitos


passveis de avaliao pelo "SASSMAQ" na empresa?

5 - EFEITOS - implementao

110

5 - EFEITOS - certificao

5.8

5 - EFEITOS
5 - EFEITOS
5 - EFEITOS

5.9
5.10
5.11

5 - EFEITOS

5.12

5 - EFEITOS

5.13

5 - EFEITOS

5.14

5 - EFEITOS

5.15

...continua...

Quais os efeitos INTANGVEIS percebidos decorrentes da obteno da certificao pelo


"SASSMAQ" na empresa?
Parmetros para "EFEITOS": efeito na organizao da empresa?
Parmetro para "EFEITOS": houve promoo de aprendizagem/ conhecimento?
Parmetro para "EFEITOS": houve desenvolvimento de habilidades?
Parmetro para "EFEITOS": o fato de a empresa ser certificada pelo "SASSMAQ"
propiciou oportunidades/ abriu outros espaos para atuao?
Parmetros para "EFEITOS": a empresa conseguiu novos clientes?
Parmetros para "EFEITOS": efeito no faturamento da empresa? ( possvel demonstrar
por meio de dados?)
Parmetros para "EFEITOS": efeito na lucratividade da empresa? ( possvel demonstrar
por meio de dados?)

Apndice, Cont.
QTO AO OBJETIVO

ORDEM

5 - EFEITOS

5.16

5 - EFEITOS

5.17

5 - EFEITOS

5.18

5 - EFEITOS

5.19

111

6 - OUTRAS

6.1

6 - OUTRAS

6.2

6 - OUTRAS

6.3

6 - OUTRAS

6.4

7 - GERAL - FIM

7.1

7 - GERAL - FIM

7.2

PERGUNTAS
Parmetro para "EFEITOS": ocorrncia de "transbordamentos" (efeitos sinrgicos do
"SASSMAQ" para outros clientes e servios prestados pela empresa)
Como a obteno da certificao pelo "SASSMAQ" percebida em relao ao
crescimento da empresa?
Como a obteno da certificao pelo "SASSMAQ" percebida em relao ampliao
de mercados explorados pela empresa?
At que ponto o fato de a empresa possuir a certificao do "SASSMAQ" contribui OU
restringe a definio de seu segmento de atuao?
Na prtica, a certificao pelo "SASSMAQ" exige ajustes/ melhorias em instrumentos
que viabilizem o fluxo de informao entre a empresa e o cliente do setor qumico OU
esses ajustes/ melhorias independem da certificao pelo "SASSMAQ"?
A certificao pelo "SASSMAQ" intensifica o fluxo de informao entre a empresa e o
cliente do setor qumico?
Pressupondo que a certificao pelo "SASSMAQ" intensifica o fluxo de informao entre
a empresa e o cliente do setor qumico, como se do as interfaces que viabilizam esse
fluxo?
Essas interfaces se diferem das interfaces consideradas para clientes dos demais setores
(segmentos)?
O processo de obteno da certificao pelo "SASSMAQ" foi, em algum momento,
percebido como instrumento de inovao organizacional? Explique.
A empresa percebe o processo de certificao pelo "SASSMAQ" como um instrumento
de gesto?