Planejamento e Gesto da Estratgia de Negcios

NEI GRANDO

Introduo
Em um sentido geral, estratgia a definio dos grandes objetivos e linhas de ao
estabelecidas nos planos empresariais ou governamentais. Ttica, em complemento, definiria de
forma mais detalhada como atingir esses objetivos. Wikipedia
Estratgia nunca foi to importante quanto nos dias de hoje.
Considerando o cenrio atual de competio globalizada, a expectativa de vida e prosperidade das
organizaes determinada pela sua capacidade de se adaptar ao ambiente em evoluo contnua.
A necessidade de sobreviver e prosperar neste cenrio de constantes mudanas requer que as
vantagens competitivas tambm sejam revistas e melhoradas e isto tm exigido s empresas a
criao estruturada da Estratgia e a organizao disciplinada dos esforos de sua implementao.
No artigo anterior apresentei elementos fundamentais que compe os alicerces da estratgia de uma
organizao, que so: a Misso, os Valores e a Viso de futuro.
A estratgia tambm est diretamente relacionada com o Modelo de Negcios da empresa, que
descrevi em outro artigo, e o ambiente onde ele est inserido. Ele o elemento central da estratgia,
e deve ser singular, ou seja, diferenciado da concorrncia, pois busca umavantagem competitiva
sustentvel. O Modelo de Negcios deve responder questes como: Qual o nosso negcio?
Quem so os clientes que queremos focar? Quais os produtos/servios vamos oferecer? Como
vamos entregar de maneira eficiente e diferenciada? vide outras questes chave no artigo A
Importncia da Modelagem de Negcios.
Um modelo de negcios descreve a lgica de criao, entrega e captura de valor por parte de uma
organizao. Alexander Osterwalder

Uma Empresa somente consegue superar seus oponentes se for capaz de estabelecer uma
diferena que consiga preservar. A Empresa deve entregar maior valor para seus Clientes, ou criar
um valor comparvel a um custo mais baixo, ou fazer ambos. Michael Porter

Neste artigo apresento conceitos que procuram explicar o que estratgia, o planejamento e a
gesto da mesma em uma organizao.
Preparar a Estratgia com clareza e implant-la com disciplina sem perder o foco tm se tornado
fatores crticos para o crescimento sustentvel das Empresas.
importante saber que sem uma contnua gesto da estratgia para identificar o que essencial e
manter o foco, o sucesso do passado no vai garantir o xito no futuro.
Estratgia
Estratgia uma forma de pensar no futuro, integrada no processo decisrio, com base em um
procedimento formalizado e articulador de resultados. Henry Mintzberg
Estratgia o conjunto de decises e aes relativas escolha dos meios e articulao de
recursos com vista a atingir os objetivos. Thietart
A estratgia de uma organizao descreve como ela pretende criar valor para seus acionistas,
clientes e cidados. Robert S. Kaplan, David P. Norton
Mudar difcil. No, mudar fatal. Annimo
Neste artigo consideraremos que estratgia um conjunto integrado de decises traduzidas em
objetivos bem definidos a serem implantados atravs de iniciativas e respectivos planos de ao.
Planejamento e Gesto Estratgica
A chave da excelncia na estratgia, no importa o que se faa e que abordagem se adote,
definir com clareza tal estratgia e comunic-la reiteradamente a clientes, funcionrios e acionistas.
Tudo parte de uma proposio de valor simples, focada, fundada em um reconhecimento profundo e
cabal do pblico-alvo da empresa e em uma avaliao realista de suas prprias capacidades Nitin
Nohria
De acordo com Peter Drucker Toda organizao opera sobre uma teoria do negcio, isto , um
conjunto de hipteses a respeito de qual o seu negcio, quais os seus objetivos, como ela define
resultados, quem so seus clientes e a que eles do valor e pelo que pagam, isto significa que o
principal desafio da gesto estratgica converter a teoria e as hipteses sobre os negcios em
valor para todos os stakeholders (acionistas, empregados, clientes, fornecedores, credores e os
membros da comunidade).
A essncia da gesto estratgica elaborar, por meio de uma abordagem inovadora e criativa, uma
estratgia competitiva que assegure o xito da organizao nos negcios atuais, ao mesmo tempo
em que constri as competncias essenciais necessrias para o sucesso do negcio de amanh.
A gesto estratgica um processo contnuo porque a estratgia realizada de uma organizao nem
sempre coincide com a estratgica pretendida, devido s constantes mudanas verificadas na
sociedade e no ambiente dos negcios. Segundo John Mahon, a essncia da gesto estratgica o
planejamento e a execuo de estratgias que antecipem, enfrentem e alavanquem a mudana.
Assim, a gesto estratgica precisa realizar um contnuo monitoramento dos resultados da
organizao, para executar as constantes adaptaes da empresa, requeridas pelo seu meio
ambiente.
Desta forma, a estratgia emergente, precisando ser flexvel e criativa para superar as incertezas,
os riscos e aproveitar as novas oportunidades nos mercados.
De acordo com Henry Mintzberg, a estratgia mais frequentemente um processo irregular,
descontnuo, repleto de ajustes e recomeos.
De acordo com Lean Fahay, a mudana a preocupao central da gesto estratgica: a mudana
no meio ambiente, a mudana dentro da empresa e a mudana em como a empresa estabelece elos
entre a estratgia e a empresa.
J. David Hunger afirma que a gesto estratgica o conjunto de decises e aes estratgicas que
determinam o desempenho de uma corporao a longo prazo. Este tipo de gesto inclui os
processos de: anlise profunda dos ambientes interno e externo, formulao da

estratgia(planejamento), implementao da estratgia (execuo), avaliao e

controle (avaliao e monitoramento dos resultados).
Princpios da organizao orientada para a estratgia
Conforme definidos por Robert Kaplan e David Norton, os criadores da metodologia Balanced
Scorecard, estes so os princpios-chave para alinhar os sistemas de mensurao e gesto com a
estratgia:
1. Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva;
2. Traduzir a estratgia em termos operacionais;
3. Alinhar a organizao com a estratgia;
4. Motivar para transformar a estratgia em tarefa de todos; e
5. Gerenciar para converter a estratgia em processo contnuo.
Benefcios da gesto estratgica para a empresa
Alm de procurar viabilizar o objetivo dos acionistas de obter uma taxa de retorno superior a mdia
do mercado e de atender s expectativas dos demais stakeholders, a gesto estratgica pode
contribuir, por exemplo, para a consecuo dos seguintes benefcios:
A equipe executiva e os colaboradores passam a ter uma viso compartilhada do negcio;
Os recursos e os esforos da organizao so direcionados aos objetivos considerados
prioritrios;
As oportunidades emergentes no mercado so percebidas e exploradas com maior
velocidade;
As mudanas na sociedade e no mercado e seu impacto na posio competitiva da empresa
so rapidamente identificados e monitorados;
A sistemtica anlise crtica da estratgia competitiva e sua consistncia, em face dos
resultados obtidos e das mudanas no ambiente competitivo.
Conjunto de Conceitos de Estratgia integrados em si
Conjunto de ideias a respeito da estratgia que Kaplan e Norton incorporaram na metodologia
Balanced Scorecard e que sero de grande utilidade na criao dos mapas estratgicos e na
comunicao da estratgia para os colaboradores da organizao:
1. A estratgia um processo contnuo: significa reconhecer que o processo da estratgia se
inicia com a definio da misso e, de forma contnua, deve ser desdobrado para as aes
dos colaboradores da organizao, que tm seus objetivos individuais alinhados a ela. O
processo contnuo porque ele monitorado constantemente pelos diferentes sistemas
gerenciais da empresa.
2. A estratgia uma hiptese: significa reconhecer que o movimento da empresa de sua
situao atual para o destino estratgico algo indito para a organizao e marcado pelas
incertezas existentes tanto no mbito da sociedade como do ambiente competitivo.
3. A estratgia consiste em termos estratgicos complementares: significa reconhecer que
a estratgia desdobrada em termas estratgicos para estimular a anlise, o debate de
novas idias e a imaginao dos colaboradores. Esses temas permitem determinar
prioridades da organizao em temas conflitantes como, por exemplo, a nfase no curto ou
longo prazo, ou ainda a busca de crescimento das vendas versus a rentabilidade.
4. A estratgia equilibra foras contraditrias: significa reconhecer que o objetivo de toda
estratgia a criao de valor para o acionista. Entretanto, esse objetivo somente ser
atingido se a empresa conseguir gerar, em primeiro lugar, valor para os clientes, e em
seguida, para os colaboradores e demais interessados no negcio.
5. A estratgia descreve uma proposio de valor diferenciada: significa reconhecer que a
organizao precisa fazer uma escolha sobre qual segmento de clientes mais importante
para ela e, a partir da, desenvolver uma proposta de valor diferenciada, que estimule esses
clientes a fazer negcios com a empresa.
6. A estratgia alinha as atividades internas com a proposio de valor: significa
reconhecer que a proposta de valor somente chegar at os clientes se os processos
internos de negcio e as atividades internas da organizao estiverem alinhados a ela.

7. A estratgia transforma os ativos intangveis: significa reconhecer que a perspectiva do

aprendizado e conhecimento o fundamento de toda a estratgia e do processo de criao
de valor. O desafio para os executivos promover um alinhamento entre os recursos
humanos, a tecnologia da informao, o clima organizacional e a estratgia de diferenciao
para os clientes.
Principais obstculos implementao da Estratgia
Apenas 10% das estratgias so implementadas. Veja porque:
Barreira da Viso: Apenas 5% dos colaboradores entendem a estratgia.
Barreira da Motivao: Apenas 25% dos executivos tem incentivos associados estratgia.
Barreira Cultural: 85% dos executivos dedicam menos de uma hora por ms discutindo
estratgia.
Barreira de Oramento: 60% das empresas no estabelecem um link entre o oramento e a
estratgia.
O Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica
O Balanced Scorecard uma Sistema de Gesto que traduz a estratgia de uma empresa em
objetivos, medidas, metas e iniciativas de fcil entendimento pelos participantes da organizao.
O BSC considerado um sistema balanceado de gesto da estratgia porque promove o equilbrio
entre as principais variveis estratgicas:
Equilbrio entre os objetivos de curto e longo prazos.
Equilbrio entre o foco interno e o ambiente externo da organizao.
Equilbrio entre medidas financeiras e medidas de capital intelectual.
Equilbrio entre os indicadores de ocorrncia (lagg indicators) e os indicadores de tendncia
(leading indicators).
As perspectivas do Balanced Scorecard refletem a Estratgia da Empresa
De acordo com a metodologia do BSC, a misso e viso da empresa precisam ser traduzidas em
objetivos e medidas que reflitam os interesses e as expectativas de seus principais stakeholders e
que possam ser agrupadas em quatro perspectivas diferentes:
Financeira: Demonstra se a execuo da estratgia est contribuindo para a melhoria dos
resultados financeiros, em especial o lucro lquido, o retorno sobre o investimento, a criao
de valor econmico e a gerao de caixa;
Cliente: Avalia se a proposio de valor da empresa para os clientes-alvo est produzindo os
resultados esperados em termos de satisfao de clientes, conquista de novos clientes,
reteno de clientes, lucratividade de clientes e participao de mercado;
Processos Internos: Identifica se os principais processos de negcios definidos na cadeia
de valor da empresa esto contribuindo para a gerao de valor percebido pelos clientes e
atingimento dos objetivos financeiros da empresa;
Aprendizagem e Conhecimento: Verifica se a aprendizagem, a obteno de novos
conhecimentos e o domnio de competncia no nvel do indivduo, do grupo e das reas de
negcios que esto desempenhando o papel de viabilizadores das trs perspectivas
anteriores.

Mapa Estratgico do Balanced Scorecard (BSC)

Depois de construir ou revisar a Inteno Estratgica que ocorre com: as declaraes de Misso,
Valores e Viso; a construo ou reviso do Modelo de Negcios, uma ferramenta bastante til para
apresentar os objetivos estratgicos o Mapa Estratgico que os distribui nas perspectivas do
BSC demonstrando um relacionamento estreito de causa e efeito, e que o todo tem mais valor que a
soma das partes.

A partir dos objetivos de cada perspectiva so estabelecidas medidas de desempenho ou

indicadores (KPIs) bem como as metas e as iniciativas.

E a partir das iniciativas so preparados os Planos de Ao com diversas manobras tticas que
sero desdobradas em aes operacionais.
Cada plano de ao dever ter um responsvel, um cronograma e um oramento.
As manobras tticas e operacionais s so criadas depois da definio do escopo do Plano de Ao
e da identificao dos fatores crticos internos e externos. Para isso ferramentas como: Anlise
SWOT (Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas), Diagrama Ishikawa de Causa e Efeito,
tcnicas de brainstorming e outras. Mas estes so assuntos para outros artigos onde explicarei como
preparar os planos de ao, comentarei sobre a importncia da execuo, apresentarei ferramentas
para anlise, processos de negcio, automao e avaliao de desempenho.
Links relacionados:
Artigo: A Ideologia Central da Empresa e a Estratgia: Misso, Valores e Viso
Apresentao Prezi: Introduo a Anlise SWOT
Artigo: A Importncia da Modelagem de Negcios
Artigo: Planejamento Estratgico de campanhas de marketing para Mdia Social
Livros relacionados:
Planejamento Estratgico, por Idalberto Chiavenato
Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica, por Emlio Herrero Filho
Mapas Estratgicos, por Robert S. Kaplan, David P. Norton
Fazendo a Estratgia Acontecer, por Fernando Luzio
Mapas mentais:
Balanced Scorecard

Fonte:
http://neigrando.wordpress.com/2011/11/01/planejamento-e-gestao-da-estrategia-de-negocios/