Curso: Desarrollo personal

Profesor:POST DOCTOR Paz Moscoso Jorge Damian

Tema: Emprendimiento empresarial peruano
Integrantes:
Camones Fernndez, Juan Alexis
Sopla Culqui, Tula
Vsquez Cvana, Joana

Ciclo: ll

Aula: 403

2015

AGRADECIMIENTOS
Agradecemos primero que nada a dios por darnos la vida, a
nuestros padres por darnos la oportunidad de seguir una
carrera universitaria con su apoyo, por ultimo a nuestro
profesor por brindarnos las herramientas necesarias para
adquirir nuevos conocimientos.

DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo a
nuestros padres por
siempre apoyarnos no solo
en el mbito personal sino
tambin en esta etapa
universitaria.
3

RESUMEN
Reales y ficticios nuestro hroes han sido condenados casi al olvido por una
sociedad decidida a romper las ataduras de la sistematizacin en clases, a hacer
pedazos el carcter encasillado de las relaciones raciales y entre los sexos, a
declarar muerto a dios y hacer la beneficiaria de la buena vida representada en
la televisin en las pelculas y en la locura creativa de la Avenida Madison. Cada
vez ms, los norteamericanos se obsesionan con ir ir a lo suyo y con una
independencia no obstaculizada por normas y valores percibidos como impuestos
por los hroes y por la gran sociedad.
No obstante las actitudes y comportamientos cambiantes, los hroes son la
encarnacin de los valores ms fundamentales y duraderos de la sociedad. Ellos y
sus valores pueden servir de anclas en una sociedad profundamente interesadas
en el concepto del impulso acelerador de Alvin Toffler. Sin embargo, cuando los
hroes son relegados a papeles secundarios o estn ausentes, deben crearse
sustitutos. Yo sostengo que semejante creacin es una versin actualizada del
lder y de los conceptos de liderazgo.
Sin embargo, es importante advertir que ningn hroe aceptado en el pasado por
la sociedad ni ninguno de los de hoy ha tenido matrices de valores que fueran
determinantes con respecto a la eliminacin del racismo, el fanatismo, h la
discriminacin; las desigualdades por razn de sexo; la pobreza; la intolerancia
religiosa; o formas inhabilitadoras de conflictos entre grupos sociales. Por el
contrario, sus valores han tendido a reforzar el statu quo.
Aunque los lideres pueden describirse en trminos generales, los del futuro
tendrn que poseer sistemas de valores suficientemente expansivos y flexibles
para que tengan cabida la dinmica socioeconmica y unos ritmos de cambios
mayores que los actuales. A diferencia del hroe, el verdadero lder debe ser
capaz de adoptar el cambio y de utilizarlo de modo socialmente beneficiosos.
Crticamente, el lder ha venido a sustituir al hroe, y el liderazgo al herosmo.
Las concomitantes e interminables tareas sociales que caracterizan el
desenvolvimiento continuo del lder y del os conceptos de liderazgo consisten en
analizar, definir, describir y, en definitiva asignar valores sociales y usos
constructivos. Por tanto, cuando pienso en el liderazgo del futuro, pongo mi
esperanza en las interminables tareas sociales en la medida de que pueden
afectar en las organizaciones y al liderazgo empresarial dentro de los lugares de
trabajo nacionales.

ABSTRACT
Our real and fictional heroes have been convicted almost forgotten by society
determined to break the bonds of systematization in class, to smash the box nature
of race relations and equality, to declare God dead and make the beneficiary of the
"good life" represented in television movies and creative madness of Madison
Avenue. Increasingly, Americans are obsessed with going to "go about their
business" and independence unhindered by rules and tax perceived as heroes and
the great society values.
However, changing attitudes and behaviors heroes are the incarnation of the most
fundamental and enduring values of society. They and their values can serve as
anchors in a society deeply interested in the concept of "momentum accelerator"
Alvin Toffler. However, when the heroes are relegated to supporting roles or
absent, to be created substitutes. I argue that such a creation is an updated leader
and leadership concepts version.
However, it is important to note that no hero accepted in the past by the company
or any of today has arrays of values to be determining with regard to the
elimination of racism, bigotry, discrimination h; the gender inequalities; poverty;
religious intolerance; or inhabilitadoras forms of conflict between social groups. By
contrast, values have tended to reinforce the status quo.
Although leaders may be described in general terms, the future will have to have
systems expansive and flexible enough values so that they fit the socioeconomic
dynamics and rhythms of greater than actual changes. Unlike the hero, the true
leader must be able to embrace change and use of socially beneficial way.
Critically, the leader has replaced the hero, heroism and leadership.
Concomitant and endless social tasks that characterize the continuous
development of leader and leadership concepts you are to analyze, define,
describe and ultimately assign social values and constructive uses. So when I think
of the leadership of the future, I put my hope in the "endless social tasks" to the
extent that they may affect the business organizations and leadership within
national working places.

INDICE

EL LDER DEL FUTURO

1.0 LA DIRECCIN DE UNA VARIADA PLANTILLA DE
PERSONAS
1.1 EL LIDERAZGO Y EL GRAN PROBLEMA SOCIAL
1.1.1 QUE ES El Liderazgo?
El liderazgo es el arte de influenciar, comandar y conducir a personas. Una actitud
de liderazgo puede surgir cuando se trabaja con un equipo de personas, atrayendo
seguidores, influenciando positivamente las actitudes y los comportamientos de estos, e
incentivndolos para trabajar por un objetivo comn. Etimolgicamente, su raz est en
el vocablo ingls leader, que significa 'lder', y se compone con el sufijo "-azgo", que indica
condicin o estado.
El liderazgo es lo que caracteriza a un lder. Un lder, por su parte, es una persona que
dirige o funda, crea o junta un grupo, gestiona, toma la iniciativa, promueve, motiva,
convoca, incentiva y evala a un grupo, ya sea en el contexto empresarial, militar,
industrial, poltico, educativo, etc., aunque bsicamente puede aparecer en cualquier
contexto de interaccin social.
El liderazgo puede surgir de forma natural, cuando una persona se destaca con el papel
de lder, sin necesidad de poseer una posicin o un cargo que lo faculten como tal. Este
es un tipo de liderazgo informal. Cuando un lder es elegido por una organizacin y
comienza a asumir una posicin de autoridad, ejerce un liderazgo formal.

Sin embargo, no hay solo un tipo de lder, sino varios, dependiendo de las
caractersticas del grupo (unidad de combate, equipo de trabajo, grupo de
adolescentes). De hecho, existen lderes situacionales, que surgen para conducir
momentos puntuales de una crisis o decisin. El lder proporciona la cohesin
necesaria para lograr los objetivos del grupo. Un lder efectivo o eficaz sabe cmo
motivar a los elementos de su grupo o equipo.
Hoy en da, se considera que el liderazgo es un comportamiento que se puede
ejercitar y perfeccionar. Las habilidades de un lder implican carisma, paciencia,
respeto, integridad, conocimiento, inteligencia, disciplina y, sobre todo, capacidad
de influir en los subordinados. Un lder tambin debe ser visionario y tener una
buena capacidad de comunicacin para conseguir guiar al equipo.
2

Del mismo modo, el liderazgo puede entenderse a nivel de instituciones,

organismos u organizaciones que se encuentran en una situacin de
superioridad en relacin con sus competidores.

1.1.2 Cualidades del Liderazgo

EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura
mgico - religiosa.
El lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo,
con atributos especiales.
Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el
lder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan
biolgicamente de padre a hijo o era un don de los dioses , es decir , nacan con
ellos.
Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin de conocimientos
y habilidades crear lderes.
Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar esta
perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con nuestro
padre, la primera figura arquetpica que tenemos.
Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros
lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno.
Y as , como conceptualizbamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible,
reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes , considerndolos , por lo tanto,
ms grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros.
Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados sern vistos como
lderes potenciales y colocados en una posicin de liderazgo, donde , finalmente
se convertiran , incluso a pesar de ellos mismos en lderes.
Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las
habilidades de los lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un
consenso al respecto.
Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas.
Estos listados reflejan, ms que las caractersticas verdaderas de un lder, los
valores prevalentes en la sociedad o la imagen del lder ideal.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y
que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, si se acepta que
los lderes poseen estas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes atienden a ser ms
brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin , toman
3

decisiones , atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de s

mismos.

1.1.3 EL LIDERAZGO COMO FUNCIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN

Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones,

sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una
funcin dentro de las organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino
" las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus
actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es
analizada en trminos de una relacin dinmica."
Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo .
Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus
miembros.
Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es
confuso o ambiguo.
La necesidad de un lder es evidente y real , y esta aumenta conforme los
objetivos del grupo son ms complejos y amplios.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo
eligen a un lder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas
caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr
el objetivo.
Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del
grupo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por
ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas.
El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su
apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo , comunidad o
sociedad ms que ninguna otra persona.
El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su
grupo.
Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo
tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga.

Como el liderazgo est en funcin del grupo, es importante analizar no solo las
caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se
desenvuelve.
Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el
lder del grupo.
Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin
constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos
estructurada.
Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite
deliberacin y planeacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En sntesis, " el lder es un producto no de sus caractersticas ,sino de sus
relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica."
Aunque todava se cree que hay lderes natos , partir del estudio del liderazgo
dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear
lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una
organizacin o situacin especfica.
Todo lder, cualesquiera que sean sus objetivos personales, debe ser til a sus
seguidores, o no ser lder.
En la medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, los perder.
Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora el bienestar de
la sociedad en su conjunto, lo ms probable es que lleve a su grupo a chocar con
el grupo de la sociedad, haciendo ms costoso a sus seguidores apoyarlo.
1.1.4 Los Lideres Nacen o se Hacen?
Esta pregunta ha prevalecido a lo largo de la historia.
Ha sido fuente de discusin y polmica, la cual todava no ha sido
satisfactoriamente resuelta.
De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos
perspectivas:
1) Como cualidad personal del lder y
2) Como una funcin dentro de una organizacin, comunidad o sociedad.
Si bien , en un inicio el liderazgo se defina preferentemente bajo esta primera
perspectiva, en la actualidad, producto principalmente de investigaciones en el
campo de la teora de las organizaciones y de la administracin , tiende cada vez
ms a predominar la concepcin del liderazgo como una funcin dentro de las
organizaciones y la sociedad.

1.1.5 Cmo sabemos cundo estamos en presencia de un lder?

Si parece que creemos conocer a los lderes cuando los vemos: son aquellos
individuos que, con sus maneras inimitables, inspiran confianza, acaban con la
desesperacin, combaten el miedo, inician acciones positivas y productivas,
proyectan luz, definen los objetivos y describen futuros ms brillantes.
1.1.6 Cules son las diferencias entre los llamados grandes lderes y los
lderes no tan grandes?
Un repaso de la literatura de la especialidad pondr en manifiesto casi tantas
respuestas distintas a stas y a otras preguntas como respondientes haya. Sin
embargo, aunque quizs tengamos algunas dificultades para poner al descubierto
exacta y definitivamente los componentes del liderazgo y de las relaciones
funcionales entre dichos componentes.
Quiz sea razonable decir que el carcter del liderazgo de una sociedad puede
determinar sustancialmente el modo en que le va a ir a esa sociedad en un
ambiente de cambio. Con respecto a los estados unidos en la actualidad, un
importante nmero de cambios est relacionado con la demografa cambiante de
la nacin, en particular, con los cambios en las caractersticas distributivas de la
poblacin y de la poblacin activa en relacin con la raza, la etnicidad, la cultura,
el sexo, la edad, la religin, etc. Adems, estos cambios demogrficos parecen
estar muy correlacionados con otros acontecimientos sociales y en los modos de
produccin. Sera una falta de sinceridad no observar que estos cambios se estn
produciendo en un contexto histrico de perjuicio y discriminacin originado por las
diferencias existentes entre nosotros. Evidentemente, estas diferencias se
magnificaron no solamente por la inmigracin, las dispares tasas de nacimientos y
las demandas de trabajo sino que se dilataron tambin con las posibilidades de
virulentas explosiones sociales.
Los prejuicios y las pautas de discriminacin fluyen de los valores sociales e
individuales que informan nuestras acciones y decisiones. Unas y otras nos dicen
lo que es correcto y lo que es inapropiado, lo que es bueno y lo que es malo.
Aunque no sea a modo de explicacin, es probable tambin que los sistemas de
valores nos digan quien es bueno y quien es malo y quien tiene la razn y quien
6

est equivocado. En particular, los sistemas de valores sociales nos dicen lo que
tenemos que pensar de las personas de otras razas, culturales y nacionales; de
las personas del sexo opuesto y de diferente religin y de los antecedentes
tnicos; de las personas jvenes, de las mayores y de las de mediana edad; de las
personas llamadas profesionales y de aquellas otras que no lo son.
En el lugar de trabajo, los sistemas de valores hacen todava ms: adiestran la
vista para separar aquellos que son naturalmente perezosos de los que
culturalmente se caracterizan por trabajar con ahnco, aquellos que son
brillantes y con talento de aquellos que son anodinos y estn faltos de
inspiracin; aquellos que poseen un gran potencial para la alta direccin de
aquellos que padecen severas limitaciones, etc.
Las personas que escriben y hablan acerca del fenmeno del liderazgo
inevitablemente aplican sus valores y prejuicios con los que inadvertidamente
delimitan las definiciones y descripciones convincentes y razonables. Con
demasiada frecuencia, el resultado de ello es que nos quedamos con un inefable
misticismo en lo que se refiere a liderazgo y con la idea de que los lderes, lo
mismo que Atenas, salen de la cabeza de Zeus. En realidad, los lderes son
personas con sistemas de valores no muy diferentes a los de sus seguidores. El
liderazgo, tal como lo conocemos, nace directamente de la inteligencia, quiz
tambin del poder y carisma personales, del deseo y del compromiso y de una
voluntad de hacer cosas que los dems estn menos dispuestos a hacer.
Los tipos generales de causas dan lugar al liderazgo. El primer tipo puede
dominarse la causa de las injusticias percibidas. Esta causa surge normalmente
de las injusticias percibidas en los diversos grupos en los lugares de trabajo
empresariales y organizacionales, las comunidades y de otras palestras de la
sociedad. El segundo tipo de causa puede dominarse la causa de bsqueda de la
excelencia. En este caso, los directivos empresariales, los jefes de las
organizaciones y los funcionarios de las comunidades y de las administraciones
pblicas con cargos de responsabilidad y autoridad pueden percibir la necesidad
de ser motivados para elevar y mejorar el nivel de eficacia, la produccin y entrega
de mercancas y de servicio y la rentabilidad de las organizaciones.
Otra situacin hipottica basada en la causa de la bsqueda de excelencia
describe a un gestor-lder que tiene una visin de la misin de la organizacin en
el futuro. El claro objetivo es gestionar mejor con el fin de cumplir esa misin. Al
hacerlo as, se presume que los mejores niveles de eficacia, niveles ms altos de
moral y productividad de los empleados, y otros resultados semejantes son
consecuencias buenas y naturales para los clientes y para la gran comunidad. Hay
que advertir que en esa situacin hipottica, la motivacin del gestor-lder, no esta
7

tan configurada por el deseo fundamental de la obtencin de mayores beneficios

como por una visin ms amplia de la misin de la organizacin en la sociedad.
1.2 EL VERDADERO LIDERAZGO Y LA UTILIDAD SOCIAL
Hoy, cuando nos acercamos al comienzo del siglo XXI, la utilizacin de la palabra
lder se ha ampliado para incluir a casi cualquiera que tenga poder y autoridad
organizacional. Se habla de casi todos los directores ejecutivos como lderes, cada
jefe de sindicato y asociacin es un lder, cada presidente de una asociacin de
vecinos es un lder, y los ministros, rabinos, y sacerdotes son todos lderes. Qu
es lo que ha dado lugar a un uso tan comn de esta palabra? se espera
realmente un verdadero y eficaz liderazgo de todas estas personas o
sencillamente la palabra ha sufrido una metamorfosis social a medida que las
instituciones han modificado espectacularmente su respuesta a los cambiantes
valores y expectativas de las sociedad?
Creo que el verdadero liderazgo solo puede definirse significativamente dentro de
un contexto social, es decir, las visiones socialmente significativas y otros valores
de liderazgo deben tener como fundamento normas que beneficien a la sociedad.
En este contexto, y no obstante el actual relativismo, no todas las visiones de
liderazgo son igualmente valiosas. Algunas son ms importantes y socialmente
significativas que otras. El verdadero liderazgo debe conducir al cambio que se
traduce en una mejora social. Por supuesto, los verdaderos lderes no deben
prestar su apoyo a las visiones y procesos que perpetan o fomentan las
injusticias sociales. Demasiados ejecutivos, tanto en sector lucrativo como en el no
lucrativo, que han sido alabados por su liderazgo no son verdaderos lderes en
este contexto. Aunque quiz pretendan eliminar la discriminacin en el lugar de
trabajo, por ejemplo, a menudo no prestan un significativo liderazgo en este
campo o ni siquiera sirven como modelos positivos de misin.
El verdadero liderazgo no est libre de adversidades: es una asunto espinoso!
Exige a los individuos que asuman riesgos considerables y que hagan cosas que
otros no estn dispuestos a hacer. El liderazgo debe ser considerado en relacin
con la imagen del hroe. Esto requiere que el lder se comprometa con la esencia
de la vida y con su valores ms nobles, que sea capaz de una ms alta vocacin
en nombre de los seres humanos, que este decidido a decir no a la serpiente, a
aceptar los retos de las demandas perpetuamente cambiantes de la misin de una
organizacin y la de estimular a quienes estn en el lugar de trabajo hacia
carreras profesionales que les recompensen, les hagan sentirse realizados y que

sean productivas. Finalmente, el verdadero liderazgo cambia las circunstancias de

las vidas de las personas.
El liderazgo requiere que el inconsciente colectivo sea transformado o , por lo
menos, trascendido. no podemos esperar que todos los verdaderos lderes se
conviertan en grandes lderes. Es algo parecido a tocar el piano. Aunque solo
hubo un Horowitz, millones de personas tocan el piano con distintos niveles de
aptitud. Y lo mismo ocurre con el verdadero liderazgo.
A diferencia de otras actividades y esfuerzos que pueden tener inmediatamente un
resultado nico y realizable, el liderazgo es un proceso dinmico y continuo que
produce una corriente de efectos intangibles y resultados tangibles que son
coherentes con una visin socialmente significativa. Menos limitado por las
restricciones finitas de tiempo y por resultados que slo se producen una vez, la
corriente de efectos y resultados del liderazgo redunda no solamente en beneficio
de los seguidores sino tambin en el de los que no lo son. Dicho de otro modo, los
efectos beneficiosos de un liderazgo verdadero no pueden estar limitados, por
decirlo asi, al movimiento, ya se trate de derechos civiles, del feminismo o de
cualquier otro movimiento; ms bien, deben ser sentidos por los otros y ser
manifestados en muchas comunidades e instituciones de la sociedad.
1.3 EL LUGAR DE TRABAJO DEL FUTURO ESTA AQU
Como sabemos, el mundo est cambiando a un ritmo vertiginoso, estimulado por
los progresos en la tecnologa
y por la innovacin. La gente se est
entrecruzando en el planeta en cantidades no imaginadas ni siquiera hace
cincuenta aos, las demandas de bienes de consumo y de servicios y de bienes
de capital se estn disparando en todo el mundo. Las empresas, las
organizaciones no lucrativas y otras instituciones encuentran y crean nuevos
mercados muy provechosos ms all de las fronteras regionales y nacionales. En
el ncleo de esta economa mundial que emerge esta la tecnologa de la
informacin y de las comunicaciones, impulsada por los ordenadores, que sirve
para proporcionar una base slida y enlazar las capacidades y necesidades de
produccin y consumo en el mundo.
Especialmente, se han puesto claramente de manifiesto los aspectos tanto
multiculturales como tecnolgicos de estos grandes cambios en las instituciones y
lugares de trabajo norteamericanos.
Por ejemplo, numerosos grupos radicales y tnicos, diferentes idiomas, pautas de
comunicacin y valores culturales, una estructura y una dinmica modificadas del
lugar de trabajo, y nuevas pautas de demanda educativa y de capacitacin se
9

estn convirtiendo en algo corriente y van ms all del mbito de las culturas
empresariales habituales.
Las caractersticas tnicas, culturales y las relacionadas con el sexo de la
poblacin norteamericana y la poblacin activa estn cambiando rpidamente. En
gran parte a causa de la emigracin de etnias no blancas procedentes de Asia y el
suroeste de Asia, las islas del Pacifico, Amrica Central y Sur, el Caribe y el
occidente y este de frica, la representacin de estos grupos en el crisol de los
Estados Unidos est aumentando en relacin con los americanos de origen
europeo. Cuando estos inmigrantes se aadan a los norteamericanos de origen
africano y mexicano, los norteamericanos nativos y otros que llevan aqu desde
unos cuantos decenios a siglos, se estima que los grupos tnicos y culturales no
blancos sobrepasaran en un tercio a todos los nuevos concurrentes de la
poblacin activa desde ahora y hasta el fin de siglo. Una consecuencia clara y
esencial de este hecho es que los Estados Unidos tendr una nueva cara.
Adems, un numero espectacularmente creciente de mujeres est entrando en la
poblacin activa en papeles cuyo desempeo haban sido excluidas hace tan solo
unos decenio.
Es evidente que a medida que cmbienlas caractersticas de las personas en el
lugar de trabajo y que aumenten las diferencias entre ellas, las empresas y
organizaciones lucrativas y no lucrativas se enfrentarn con diferentes retos de
aquellos a los que tuvieron que hacer frente en el pasado. Fundamentalmente,
estos nuevos retos incorporarn una amplia expansin del pluralismo y de la
diversidad. Adems de la diversidad de raza, etnicidad y sexo, los lugares de
trabajo pueden esperar una creciente diversidad de creencias y prctica religiosas,
edades y estilos de vida y un mayor nmero de personas con incapacidades
fsicas. Estos elementos de diversidad estn unidos matemticamente en la
cambiante matriz de los valores sociales por sus elementos intrnsecos comunes.
Adems de los cambios en las dimensiones humanas del lugar de trabajo,
continua desarrollndose el concepto y la realidad de un mercado mundial, con
sus requisitos implcitos de comunicacin intercultural e interpersonal. La
productividad se convierte en una funcin ms propia de los procesos cerebrales
de los trabajadores intelectuales que delas aptitudes fsicas, y de los diversos
quipo de trabajo se hacen ms universales.
A lo que conduce todo esto es a una necesidad critica de que los directivos y los
ejecutivos que puedan aporten el verdadero liderazgo a las situaciones del lugar
de trabajo que, dejadas sin lderes, pueden convertirse en pautas ms complejas
de discriminacin, niveles ms bajos de estados de nimo de los empleados y de
productividad, una pobre imagen pblica e internacional y un fracaso para indicar y
10

desarrollar nuevos mercados, la ampliacin de las bases de clientes, unos niveles

ms altos de productividad, ms creatividad y nuevas ideas y una capacidad
empresarial para participar con eficacia en las diferentes configuraciones
competitivas y mundiales
Dentro de este contexto del verdadero liderazgo, los verdaderos lderes del futuro
deben estar dispuestos a aceptar cinco retos fundamentales:
1. Deben estar dispuestos a hacerse ms sensibles y comprensivos con
respecto a las diferencias tnicas, culturales y de sexo dentro del lugar de
trabajo y a demostrar esta sensibilidad y comprensin.
2. Deben tener una visin del lugar de trabajo que, en ltima instancia, tenga
como consecuencia una significativa ampliacin de la cultura empresarial y
del ambiente del lugar de trabajo.
3. Deben estar dispuestos a construir y poner en prctica nuevos y diferentes
procesos de empleo y comunicacin para mejorar y promover las imgenes
de imparcialidad y equidad.
4. Deben estar dispuestos a aportar un compromiso pleno e incuestionable
con la utilizacin eficaz de una poblacin activa y diversa.
5. Deben ser el eje entre su organizacin y la gran comunidad para establecer
la organizacin como un lugar en el que la gente desee trabajar y ser
productiva, para desarrollar nuevos mercados y mantener los ya existentes.

CAPITULO 8
11

2.0 LA PIRMIDE ORGANIZACIONAL PUESTA AL REVES

KEN BLANCHARD, es presidente de Blanchard training and development, una

empresa de servicios completos de asesora y capacitacin para la direccin y es
destacado autor en el campo de la direccin. En su coleccin de obras en torno al
one minute manager de las que se han vendido ms de. Nueve millones de
ejemplares se han traducido a ms de 20 idiomas, figuran los siguientes ttulos:
the one minute manager, putting the one minute Manager to work, leadership.
Durante mucho tiempo se ha dicho que existen dos papeles diferentes de las
organizaciones. Uno ha sido denominado el papel del liderazgo hacer lo
correcto, esto tiene que ver con la visin y la orientacin. El otro es el papel de
direccin, que es hacer las cosas bien, o la puesta en prctica. Nunca ha sido un
gran partidario de argumentar acerca de la diferencia entre el liderazgo y la
direccin. En la actualidad todava est menos interesado en este argumento
porque piensa que uno de los problemas que hemos tenido en las organizaciones
es que la gente ha creado la visin y la orientacin de la organizacin los altos
directivos no se remangan las mangas de su camisa e intervienen en la puesta
en prctica .Ello se a dejado siempre en manos de otras personas de la
organizacin. Como consecuencia un gran nmero de organizaciones estn
funcionando con los frenos puestos. Cuando se habla de la efectividad, se est
hablando en realidad de visin y orientacin. La efectividad tiene que ver con el
centrar la energa de la organizacin en una direccin particular. Cuando la gente
habla acerca de eficiencia, est hablando acerca de sistemas y procedimientos: de
la forma en que se hacen las cosas La eficiencia se refiere a la puesta en prctica
Tomo dos de estos factores y los ha puesto en un modelo bidimensional, que va
desde lo ms bajo hasta o ms alto en cada dimensin. Situado la eficiencia en el
eje horizontal y la efectividad en el eje vertical, Ruhe crea cuatro combinaciones
de efectividad y eficiencia las empresas que no son eficientes ni efectivas no
solamente no saben a dnde van sino que no estn organizadas para llegar all si
lo supieran. Estn en el cuadrante inferior izquierdo y estn consideradas
perdidas

12

2.1 QUE OCURRE SI UNA EMPRESA ESTA BIEN ORGANIZADA?

Si esta alto en eficiencia, pero no sabe muy bien a donde va, est en el cuadrante
inferior derecho y est considerado como una organizacin en bsqueda busca
un liderazgo que posea visin.
2.2 QUE OCURRE SI NO SABE MUY BIEN A DONDE VA, PERO SUS
SISTEMAS NO ESTN ESTABLECIDOS PARA PONER EN PRACTICA LA
VISIN?
Entonces se halla en el cuadrante superior izquierdo y est considerado como lo
que ruhe denomina extraviado Solamente cuando su visin y estrategias de
puesta en prcticas estn alineadas podr alcanzar el cuadrante superior derecho
y ser considerado una organizacin definitiva en la que se puede delegar
facultades en la gente. El lder del futuro tiene que dirigir el viaje hacia la
efectividad y la eficiencia para crear una organizacin definitiva que sabe a dnde
va el mundo est comprometida, organizada y lista para la puesta en prctica de
una visin consensuada. No podemos tener un grupo que se ocupe de la visin,
los valores y la orientacin y otro grupo que se ocupe de ponerlos en prctica. La
visin tienen que empezar en la cumbre de la organizacin, todo el mundo debe
ser capaz de hacer aportaciones y por lo menos creer en esa visin y orientacin
Una vez que la gente sabe adnde va, los altos directivos no pueden separarse
del proceso de puesto en prctica . Tienen que intervenir remangarse y ser
facilitadores, animadores y sustentadores en la tarea de conseguir que los
sistemas, estrategias y los comportamientos estn en lnea con esa visin. Dicho
de otro modo tienen que ser efectivos y eficientes en el liderazgo futuro La primera
no es un papel de liderazgo y la segunda es un papel de direccin: ambas estn
en la palestra del lder del futuro. Decir que la visin y la puesta en prctica son
misiones del liderazgo ponen nerviosos a algunos altos directivos Es por qu?
porque ellos saben que algo va a tener que cambiar. La mayora de las
organizaciones son normalmente piramidales por naturaleza. Quin est en la
cumbre de la organizacin? El director general, el presidente, el consejo de
administracin Quines estn en la parte inferior? Todos los empleados: las
personas que realizan el trabajo, que fabrican los productos. Que venden los
productos, que dan servicio a los productos, etc. Ahora bien, para ciertas tareas, la
pirmide habitual no tiene nada de malo. La paradoja es que la pirmide tiene que
estar con el vrtice arriba o abajo segn la tarea
Es absolutamente esencial
que la pirmide este en su composicin habitual cuando se trata de establecer la
visin, los valores, la misin y los principales objetivos. Moiss no subi a la
montaa con un comit. Si lo hubiera hecho, nunca habra vuelto a bajar. Nadie se
opone a que la visin, la orientacin y los valores procedan de la cumbre de la
organizacin. Pero si la pirmide permanece en su posicin habitual cuando las
13

visiones y los objetivos se estn poniendo en prctica, toda la energa y la

atencin continua fluyendo hacia atrs dela pirmide, alejndose de los clientes.
Como consecuencia, nos encontramos con personas que tienen contacto con los
clientes y que responden a las peticiones diciendo lo siento, no podemos hacerlo.
Va contra nuestras normas . Y el cliente dice: Qu quiere usted decir que va
contra sus normas? Son unas normas estpidas . Y cul es la respuesta? lo
siento. Yo me limito a trabajar aqu. No me pagan
para pensar. Dejo mi cerebro
en la puerta y lo vuelvo a recoger al final de la jornada por qu ocurre esto?
Porque la energa de la organizacin se separa de los clientes. Cuando la
pirmide est en su posicin habitual Para quin cree usted que trabaja? para la
persona que est por encima de usted. Desde el momento en que usted piense
que trabaja para la persona que est por encima de usted, est usted suponiendo
que dicha persona - su jefe es el responsable y que el trabajo de usted consiste
en estar dispuesto a aceptar a su jefe y sus caprichos y deseos. Cuando se trata
de elegir entre responder a la necesidad del cliente o complacer a su jefe, quin
gana? Su jefa Eso se debe a que la organizacin jerrquica habitual, el futuro de
usted depende de sus destrezas polticas para con la Jerarqua. El lder del futuro,
dndose cuenta de que la visin y la puesta en prctica son misiones de liderazgo,
aprender a preocuparse poco por defender la Jerarqua habitual. Como
consecuencia, tendr que estar dispuesto a poner la pirmide con el vrtice abajo
para poner en prctica una visin Quines estn en la parte superior de la
organizacin que esta con el vrtice abajo? La gente que est en contacto con los
clientes. Quines estn realmente en la cumbre? Los clientes. Quines estn
en la parte inferior? La alta direccin. Cuando usted pone filosficamente del revs
de la pirmide, trabaja usted para que su gente ponga en prctica las visiones y
los objetivos. Aunque parece una cosa de menor importancia, este cambio supone
una diferencia importante. La diferencia est entre quien es el responsable y quien
es
el
que
est
bien
dispuesto.
En
la
pirmide
habitual, el jefe es siempre responsable y los subordinados se suponen que estn
bien dispuestos a aceptar al jefe. Cuando usted vuelve la pirmide del revs,
dichos papeles se invierten. La gente se convierte en responsable y la labor de la
direccin consiste en dar bien dispuesta hacia ellos. Esto crea un ambiente bien
diferente para la puesta en prctica. Si usted trabaja para su gente, su propsito
como lder consiste en ayudarles a alcanzar sus objetivos. La labor de puesta en
prctica de los lderes consiste en ayudar a la gente a triunfar apoyndoles y
eliminando las barreras de manera que puedan alcanzar los objetivos que harn
que la visin se convierta en una realidad. Para ayudar a la gente a triunfar, el
lder del futuro debe ser capaz de manejar la energa y de cambiar el estado fsico
de la gente. Al establecer la visin se centrara la atencin de la gente y se
proporcionara orientacin. Una vez establecida la visin y una vez que las
personas se hayan comprometido con ella, el papel del lder consiste en dirigir su
14

atencin a la fisiologa al modo en que la gente acta dentro de la organizacin

y alinear su actuacin con la visin. Aqu es donde el lder del futuro sobresaldr
como animador, defensor y alentador ms que como juez, critico o evaluador.
Ayudar a la gente a alinear su comportamiento con la visin de la organizacin
consolidara la consecucin de los objetivos deseados y mover la energa en la
direccin deseada, lo cual tendr como como consecuencia una organizacin
definitiva en la que la gente no solo sabr hacia donde se encamina sino que
estar facultada para llegar all .

3.0 CASO APLICATIVO I

Martin Luther King

(Martin Luther King Jr.; Atlanta, 1929 - Memphis, 1968) Pastor baptista
estadounidense, defensor de los derechos civiles. La larga lucha de los
15

norteamericanos de raza negra por alcanzar la plenitud de derechos conoci

desde 1955 una aceleracin en cuyo liderazgo iba a destacar muy pronto el joven
pastor Martin Luther King. Su accin no violenta, inspirada en el ejemplo de
Gandhi, moviliz a una porcin creciente de la comunidad afroamericana hasta
culminar en el verano de 1963 en la histrica marcha sobre Washington, que
congreg a 250.000 manifestantes.

Martin Luther King

All, al pie del Lincoln Memorial, Martin Luther King pronunci el ms clebre y
conmovedor de sus esplndidos discursos, conocido por la frmula que
encabezaba la visin de un mundo justo: I have a dream (Tengo un sueo). Pese a
las detenciones y agresiones policiales o racistas, el movimiento por la igualdad
civil fue arrancando sentencias judiciales y decisiones legislativas contra la
segregacin racial, y obtuvo el aval del premio Nobel de la Paz concedido a King
en 1964. Lamentablemente, un destino funesto parece arrastrar a los apstoles de
la no violencia: al igual que su maestro Gandhi, Martin Luther King cay asesinado
cuatro aos despus.
Biografa
Hijo de un ministro baptista, Martin Luther King estudi teologa en la Universidad
de Boston. Desde joven tom conciencia de la situacin de segregacin social y
racial en que vivan los negros de su pas, y en especial los de los estados
sureos. Convertido en pastor baptista, en 1954 se hizo cargo de una iglesia en la
ciudad de Montgomery, Alabama.
16

Muy pronto dio muestras de su carisma y de su firme decisin de luchar por la

defensa de los derechos civiles con mtodos pacficos, inspirndose en la figura
de Mahatma Gandhi y en la teora de la desobediencia civil de Henry David
Thoreau. En agosto de 1955 una humilde modista negra, Rosa Parks, fue detenida
y multada por sentarse en la seccin reservada para blancos de un autobs; King
dirigi un masivo boicot de ms de un ao contra la segregacin en los autobuses
municipales.

Con su esposa, Coretta Scott, y su primera hija (1956)

La fama de Martin Luther King se extendi rpidamente por todo el pas y
enseguida asumi la direccin del movimiento pacifista estadounidense, primero a
travs de la Southern Cristian Leadership Conference y ms tarde del Congress of
Racial Equality. Asimismo, como miembro de la Asociacin para el Progreso de la
Gente de Color, abri otro frente para lograr mejoras en sus condiciones de vida.
En 1960 aprovech una sentada espontnea de estudiantes negros en
Birmingham, Alabama, para iniciar una campaa de alcance nacional. En esta
ocasin, Martin Luther King fue encarcelado y posteriormente liberado por la
intercesin de John Fitgerald Kennedy, entonces candidato a la presidencia de
Estados Unidos, pero logr para los negros la igualdad de acceso a las
bibliotecas, los comedores y los estacionamientos.
En el verano de 1963, su lucha alcanz uno de sus momentos culminantes al
encabezar una gigantesca marcha sobre Washington en la que participaron unas
250.000 personas, ante las cuales pronunci el discurso hoy titulado I have a
dream (Tengo un sueo), una bellsima alocucin en favor de la paz y la igualdad
17

entre los seres humanos. King y otros representantes de organizaciones

antirracistas fueron recibidos por el presidente Kennedy, quien se comprometi a
agilizar su poltica contra el segregacionismo en las escuelas y en la cuestin del
desempleo, que afectaba de modo especial a la comunidad negra.
Martin Luther King se dirige a la multitud en la marcha sobre Washington (1963)

No obstante, ni las buenas intenciones del presidente, quien morira asesinado

meses ms tarde, ni el vigor tico del mensaje de Martin Luther King, premio
Nobel de la Paz en 1964, parecan suficientes para contener el avance de los
grupos nacionalistas de color contrarios a la integracin y favorables a la violencia,
como Poder Negro, Panteras Negras y Musulmanes Negros. La permeabilidad de
los colectivos de color (sobre todo de los que vivan en los guetos de Nueva York y
de otros estados del norte) a la influencia de estos grupos violentos pona en
peligro el ncleo del mensaje de King, el pacifismo.
En marzo de 1965 encabez una manifestacin de miles de defensores de los
derechos civiles que recorrieron casi un centenar de kilmetros, desde Selma,
donde se haban producido actos de violencia racial, hasta Montgomery. La lucha
de Martin Luther King tuvo un final trgico: el 4 de abril de 1968 fue asesinado en
Memphis por James Earl Ray, un delincuente comn de raza blanca. Mientras se
celebraban sus funerales en la iglesia Edenhaser de Atlanta, una ola de violencia
se extendi por todo el pas. Ray, detenido por la polica, se reconoci autor del
asesinato y fue condenado con pruebas circunstanciales. Aos ms tarde se
retract de su declaracin y, con el apoyo de la familia King, pidi la reapertura del
caso y la vista de un nuevo juicio.
Obra e ideario
Martin Luther King entendi como una condicin esencial de la dignidad humana
la igualdad racial, la cual se hallaba por otra parte legitimada, en el plano poltico,
por los principios de la democracia norteamericana (de la cual siempre se declar
partidario), y en el plano moral, por los principios religiosos. En consecuencia, la
accin destinada a la conquista de los propios derechos no deba ser considerada
jams como subversiva ni revolucionaria. King no proclamaba la violacin de la
ley, sino que sostena que no pueden obedecerse leyes injustas, porque stas se
oponen a la ley moral. Sealaba el camino del amor en contraposicin a la
inactividad de los negros pasivos y al odio exasperado de los nacionalistas. Y se
dola de no haber sido ayudado y comprendido por la iglesia blanca.
18

En este sentido, King adapt y desarroll el concepto de Gandhi de la no violencia,

que supo aplicar de forma creativa en una serie de campaas antisegregacionistas
que le convirtieron en el lder ms prestigioso del movimiento americano para los
derechos civiles, le valieron la concesin en 1964 del premio Nobel de la Paz y
provocaron su asesinato a manos de un racista fantico en 1968. Tras su
fallecimiento, el movimiento negro estadounidense emprendi un camino ms
abiertamente revolucionario y violento, alejado de la inspiracin cristiana y liberal
de King, cuya memoria, a pesar de todo, sigue siendo venerada y amada por las
masas de desheredados de su raza.
El mismo ao del Nobel, el presidente Lyndon Johnson, sucesor de Kennedy tras
el magnicidio, promulg la ley de derechos civiles, que consagraba la igualdad de
todos los ciudadanos. Segn King, los negros tenan que abandonar su abstracta
neutralidad poltica para estrechar alianzas electorales y apoyar a los candidatos
dignos de confianza, porque "la influencia de los negros en el poder poltico es
importante". Solamente entonces se alcanzara la verdadera meta de la libertad,
porque el destino de los negros est unido al de toda Amrica.
Sus principios quedaron expresados, adems de en la clebre Carta desde la
prisin de Birmingham (1963, publicada por la revista francesa Esprit en 1964), en
numerosas obras entre las que destacan La fuerza de amar (Strength to Love,
1965) y El clarn de la conciencia (The Trumpet of Conscience, 1968), en las que a
menudo su prosa, inspirada en la tradicin bblica del protestantismo anglosajn,
alcanza momentos de altsima emocin y humanidad.
Mencin aparte merece Por qu no podemos esperar (Why We Can't Wait, 1964),
en la medida en que la exposicin de su credo poltico se alterna en esta obra con
una apasionada evocacin de los hechos del verano de 1963 (vividos por el propio
autor como protagonista) de gran valor como testimonio histrico. El libro es la
historia de la liberacin de un pueblo, obtenida mediante el empleo de "un arma
potente y justa... que corta sin herir y ennoblece al hombre que la empua": la no
violencia.
I have a dream
Pese al valor de su obra escrita, ninguno de sus textos despert la universal
admiracin del ms famoso de sus discursos: el que pronunci el 28 de agosto de
1963 ante los 250.000 integrantes de la marcha sobre Washington, al pie del
Monumento a Abraham Lincoln, el presidente que, un siglo antes, haba abolido la
esclavitud: "Hace cien aos, un gran americano, bajo cuya sombra simblica nos
encontramos hoy, firm la Proclamacin de la Emancipacin. Este trascendental
19

decreto apareci como un gran fanal de esperanza para millones de esclavos que
haban sido marcados con el fuego de una flagrante injusticia. Lleg como el
amanecer jubiloso de la larga noche de su cautividad. Pero cien aos despus, la
Amrica de color sigue sin ser libre."
I have a dream [fragmento]. Subtitulado en espaol.
Washington, 28 de agosto de 1963.
Considerado una obra maestra de la oratoria, el nombre con que este discurso es
conocido procede de su parte central, en la que reiterando la frmula I have a
dream (Tengo un sueo), Martin Luther King eleva a la condicin de ideal la simple
materializacin de la igualdad: "Sueo que mis cuatro hijos pequeos vivirn algn
da en una nacin donde no se les juzgar por el color de su piel sino por las
cualidades de su carcter". Valioso tanto como condensada expresin de sus
principios como por su impresionante altura emotiva, su vigencia sigue
conmoviendo ms de medio siglo despus.

3.1 CASO APLICATIVO II

El libro Gung Ho, relata la historia de una empresa que esta a punto de la quiebra
y en donde 1500 colaboradores, perderan su empleo. Por tanto seran muchas las
familias que se veran afectadas. Utilizando el ultimo recurso contratan a Peggy
Sinclair, para que dirigiera la empresa y la rescatara. ella es ayudada por uno de
los gerentes, llamado Andy. Quien le relata a manera de fbula el secreto de Gung
Ho! Que sera lo que despus hara que la organizacin alcanzara la mayor
productividad de la cadena Walton Works y por tanto mltiples premios y por
supuesto la salvacin de la misma.
Gung Ho! Es una palabra china que significa Trabajar Juntos, el cual haba sido el
lema de los aviadores de asalto de Carlson durante la Segunda Guerra Mundial. E
abuelo de Andy haba participado en la guerra y su forma de hablar estaba
salpicada de frases y trminos militares.
Argumento

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El comienzo de esta historia tan maravillosa y llena de valores es

contradictoriamente con malas intenciones y desconfianza por parte del seor
Morris hacia la Sra. Peggy Sinclair. El Sr. Morris jefe de Peggy la habia nombrado
gerente general de Walton Works #2 , planta que estaba al borde de un abismo
cosa que por supuesto Peggy no saba. La planta era la peor de un sistema
conformado por 32 plantas. La planta solo tena una luz de esperanza el
departamento de acabado, conformado por 150 personas de las 1,500 que
conformaban la planta en total y estaba liderado por un seor llamado Andrew
Longclaw alias Andy el cual era indio razon por la cual los altos rangos de la
empresa no lo queran. Peggy tena la ardua tarea de salvar la empresa de la
quiebra en 6 meses.
Peggy y Andy se conocieron coincidencialmente en la banca de un parque cuando
observaban los dos la planta Walton Works #2 sin saber los dos quien era cada
quien, sin saber que se haran los mejores amigos y que Andy sera la clave de su
xito. Andy pensaba, o eso le hicieron pensar, que Peggy era una jefa bruja que lo
iba a despedir de la planta. Esto le dijo a ella sin saber que era ella la que el
pensaba que era la jefa bruja. Desde qe se conocieron Peggy se dio cuenta que
Andy no era realmente lo que le decan.
Peggy le pregunto a Andy como era que su departamento era el mas productivo
de todos el le contesto que era por el Gung Ho!. Andy accedido a ensearle a
Peggy el estilo de vida Gung Ho! Porque se dio cuenta las intenciones de la chica
de salir sacar adelante la planta. As naci la exitosa amistad Gung Ho! Amiga,
Gung Ho! Amigo.
Todo comienza con el espritu de la Ardilla. Despus vienen el espritu del Castor y
el don del Ganso le dijo Andy.
Uno de los problemas que enfrentaba la planta era la falta de inters por parte de
los gerentes, supervisores y por ende los trabajadores, les faltaba motivacin. El
departamento de Andy se respiraba un aire de trabajo tranquilo en equipo, de
motivacin, eso era lo que hacia falta en la planta completa un aire de Gung Ho!.
La Leccin comenz para Peggy al abordar la Harley-Davidson de Andy hacia la
cabaa de el. Andy tomo una siesta mientras Peggy observaba las ardillas. Haba
una tabla para alimentarlas y se dio cuenta de la agilidad de estas en sus viajes
ida y vuelta en busca de las comidas y que stas estaban motivadas en hacer su
despensa para sobrevivir. Andy desperto de su siesta y acerto con el anlisis de
Peggy, estan motivas porque su trabajo es importante, es mucho mas que
importante. Vale la pena. Andy entonces, le regalo a Peggy una ardilla tallada en
madera por su abuelo, grabados en la base de madera, el nombre el tallador,
Andrew Payton, la fecha julio de 1967 y lo Sgt.:
21

El espritu de la Ardilla
Trabajo que Vale la Pena
Peggy comenz a hacerles saber a sus empleados que su trabajo fuera cual fuera
vala la pena por muy insignificante que fuera. Todo trabajo vala la pena aunque
fuera lavar platos en una cafetera como lo hizo ella en la secundaria. Su trabajo
era importante porque de ella dependa la higiene y salud de los que all coman.
Peggy haba llega do a la esencia del espritu de la ardilla:
- El trabajo debe ser visto como algo importante, Ser Importante
- Debe llevar una meta comprendida y compartida por todos en equipo, Conducir a
metas compartidas.
- Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las
actuaciones, Basarse en los Valores.
Estas lecciones fueron puestas en marcha por Peggy en la empresa para sorpresa
de sus 18 supervisores, 17 despus de expuesta esta nueva forma de hacer un
mejor trabajo. Fue difcil y desesperante para Peggy al principio pero con la ayuda
de Andy sigui con sus planes. Peggy hizo un cartel con la esencia del espritu de
la ardilla y lo coloco detrs de su escritorio como manera de difundir lo aprendido.
La leccin del estilo del Castor llegara despus de las primeras lluvias fuertes eso
era dos semanas despus de aprendido el espritu de la ardilla.
Haba llegado la hora del espritu del castor ya contaba con tan solo 4 meses para
sacar la planta adelante, pero ya Andy tena algo pensado para llevar el plazo a 1
ao. Para esta nueva etapa fueron al bosque y se subieron e un rbol e unos 3
metros para observar a los castores de un ro y como sacaban las ramas de los
rboles. Peggy observo que no haba un castor jefe que no haba nadie en frente
de la operacin imagino que se dan indicaciones entre s dijo Peggy. Esto fue
probado por Andy con exclamacin. Andy le regalo a Peggy un castor tallado en
madera que decia en la base:
El Estilo del Castor
Ejercer el Control Sobre el Cumplimiento de la Meta
Al establecer las metas y los valores fundamentales, t defines el campo de juego
y las reglas. Tu decides quin juega en cada posicin. Despus debes abandonar
el campo y permitir que los jugadores se encarguen del baln. El estilo del castor
establece que se debe poner las reglas del juego en la empresa pero dejar que el

22

empleado haga su trabajo de la mejor manera que pueda hacerlo y respetando las
reglas, es la relacin del individuo con la empresa.
Este estilo ademas estable que se debe poner a las personas a trabajar en lo que
en realidad sabe hacer, valorar lo que hacen. Hacerles sentir que su trabajo no es
una carga sino algo placentero, que se sientan que no TIENEN que trabajar sino
que tienen la OPORTUNIDAD de hacerlo. En esencia el estilo del castor es:
Control sobre el cumplimento de la meta, Seguimiento
Un campo de juego con el territorio claramente demarcado, Reglas Claras
Los pensamientos, las necesidades y los sueos son respetados, escuchados y se
llevan a la accin, Respeto y accin al equipo.
Capaces pero conscientes del reto, Seguridad y confianza en equipo.
Peggy haba puesto en marcha el nuevo estilo dndole a su equipo un voto de
confianza en mismo que le estaba resultando de la mejor manera pero el tiempo
iba en su contra.
Ya Estaba lista para su siguiente leccin pero no antes que llegara el invierno.
Escuchando los pronsticos el en computador Andy se percato de que el clima
comenzaba a enfriarse lo que le comunico a Peggy para avisarle que era hora de
el Don del Ganso.
Para ello se fueron a un lugar a una hora de distancia que tenia un aviso: Zona
Protegida De la Cienaga Hutchison. Prohibido Cazar. Mas adelante vieron una
manada de gansos. Andy dejo que Peggy observara la manada de gansos
mientras el dorma una siesta. Los gansos son mucho mas numerosos que las
ardillas y los castores, dijo Peggy, acertaste dijo Andy, pero tu trabajo es fcil.
Observ que los gansos hacan graznidos ensordecedores era como una manera
de comunicarse pero no era un llamado de alerta ni de lideres no es una
advertencia. Andy le dijo son son voces de aliento. Son gritos de aliento. Saco de
su saco de tela un ganso tallado que decia el tercer secreto para salvar Walton
Works:
El Don del Ganso
Alentar a los Demas a Seguir Adelante.
El espritu de la Ardilla y el estilo del castor son la chispa. El don del ganso es
como botar gasolina sobre la chispa. Peggy se acord que cuando visito el
departamento de acabado escuchaba unos gritos como celebrando algo y todo el
23

mundo lo hacia, ese era el don del ganso, darse alientos unos a otros, motivarse
ellos mismos. No es solo que los gerentes de una empresa estimulen sus
empleados sino todos entre s.
Incentivar al empleado de esto se trata el don del ganso felicitarlo por su trabajo
pero que sea una congratulacin veraz, autentica, debe ser: oportuna, en
respuesta a algo concreto, incondicional, entusiasta. Esto es precisamente lo que
hizo Peggy con sus empleados y se llevo la sorpresa que ellos tan bien la
incentivaban a ella le devolvan el cumplido halagando su trabajo lo bien que
estaba desempeando su cargo.
La esencia del don de ganso era:
Las congratulaciones, activas o pasivas deben Ser Verdaderas.
Si no hay anotacin no hay juego, Felicitar por el Progreso
E = MC^2, el entusiasmo es igual a la misin multiplicada por el circulante y las
congratulaciones
Ahora solo tenia un problema que resolver el tiempo estaba en su contra. Andy le
haba dicho que tenia un plan. Timothy longhorn Anderson , hijo del fundador y
presidente de la junta directiva, trabajo por un tiempo en Walton Works #2 donde
conoci a Andy. No le basto mucho tiempo a Andy para conocer el deseo de
Longhorn de salir de la sombra de su padre por sus meritos. Andy hizo un anuncio
en peridico anunciando que Longhorn recibira una medalla de honor. Este se
sinti dichoso con la distincin y hasta prometi contribuir con los gastos. Andy
puso feche del 4 julio del ao entrante obligando as a Morris que la compaa
siguiera en pie para ese dia lo que le daba a Peggy el tiempo que necesitaba.
Este plan resulto con xitos y Peggy con la total accesoria de Andy pudo sacar
adelante la compaa la cual se convirti en una total GUNG HO! Y en la planta
mas productivas de todas. Este esfuerzo en conjunto llego hasta la casa blanca
donde fueron condecorados por el presidente por su esplndida labor GUNG HO!

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CONCLUSIONES.

RECOMENDACIONES.

BIBLIOGRAFIA

http://www.biografiasyvidas.com/biografia/k/king.htm
http://www.xtrategy.com.mx/index.php/81-dehumano-dehumano/92gung-ho-tecnica-para-estimular-el-entusiasmo-y-desempeno

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