1 definicin de un presupuesto

Se llama presupuesto (BUDGET en ingls) al clculo y negociacin

anticipada de los ingresos y egresos de una actividad econmica (personal,
familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un
perodo, por lo general en forma anual. Es un plan de accin dirigido a cumplir
una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que debe
cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este
concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. 1 El
presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o
instituciones cuyos planes y programas se formulan por trmino de un ao.
2 ELEMENTOS DEL PRESUPUESTO
El presupuesto es un plan, lo cual significa que
la administracin tratar de realizar.

expresa lo que

Integrador
Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa.
Dirigido a cada una de las reas de forma que contribuya al logro
del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un
departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo
total de la organizacin, a este proceso se le conoce como presupuesto
maestro, formado por las diferentes reas que lo integran.
Coordinador
Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben
ser preparados conjuntamente y en armona. En trminos monetarios: significa
que debe ser expresado en unidades monetarias.
Operaciones
Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinacin de
los ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos que se van a
producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada posible.
Recursos
No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe
planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo cual
se logra, con la planeacin financiera que incluya:
Presupuesto de efectivo.
Presupuesto de adiciones de activos.
Dentro de un periodo futuro determinado.

3 Caractersticas del presupuesto:

- Es un acto de previsin: es una estimacin de los gastos y los ingresos
precisos para cubrirlos durante un periodo de tiempo determinado. No hay que
confundir el concepto presupuesto con el de cuenta (es la visin retrospectiva
del presupuesto, o sea, una recapitulacin de los ingresos y gastos realizados.)
- Supone una idea de equilibrio contable entre ingresos y gastos. El
presupuesto siempre est formalmente equilibrado: los ingresos deben cubrir
los gastos.
- Supone una idea de regularidad en su confeccin, pues su vigencia
temporal limitada obliga a su confeccin peridica.
- El presupuesto adopta una forma determinada, expresada
contablemente en partidas de ingreso y de gastos.
- Es una previsin normativa. Obliga al Gobierno y a la Administracin a
cumplirlo.
Vamos a ver como se han diferenciado tradicionalmente tres
perspectivas o conceptos posibles del presupuesto:
1) Concepto econmico: El presupuesto es un instrumento de
racionalizacin y organizacin de la actividad financiera, y en general de la
actuacin econmica del sector pblico. Se convierte as en el principal
instrumento para la planificacin econmica de la poltica econmica.
2) Concepto poltico: El presupuesto cumple una importantsima
funcin poltica ya que permite emitir un juicio razonado sobre la actuacin
econmica del sector pblico. As es el principal documento de control de la
accin del gobierno. Se puede decir que es un modo de asignar recursos
financieros mediante decisiones polticas.
3) Concepto jurdico: Al ser el presupuesto un acto que deriva del
poder legislativo adquiere forma de ley, mediante la cual se autoriza un
montante mximo de gastos que el ejecutivo puede realizar, y sus vas de
financiacin, durante un periodo determinado.
Se convierte as el presupuesto en una autorizacin normativa que
obliga al Ejecutivo a realizar solo los gastos previstos en l (respecto a los
ingresos, stos no tienen carcter limitativo sino que se autoriza una estimacin
de lo que se prev recaudar para financiar los gastos.

El presupuesto se considera y es de hecho una Ley, aunque con ciertas

particularidades: disfruta de reserva absoluta de ley, por lo que en esta materia
no cabra el Decreto Ley ni el Decreto Legislativo.
4 Mecnica, tcnica y principios en la elaboracion del presupuesto
En todo sistema presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos muy
relacionados que son bases de apoyo del trabajo de quienes participan en la
diferentes etapas del ciclo presupuestal. Tales aspectos son: los medios
mecnicos empleados, sus tcnicas de elaboracin y los principios que
sustentan la validez de los mismos.
1. Los medios mecnicos se relacionan con:
El diseo de formas y/o cdulas presupuestarias para la recoleccin de
informacin y los medios tcnicos utilizados para el clculo matemtico.
2. Mtodos de oficina empleados en su elaboracin.
Las tcnicas son el conjunto de procedimientos utilizados para desarrollar su
actividad, que pueden provenir de la experiencia o de las investigaciones
realizadas en el desarrollo de su trabajo. Por ejemplo: Por la experiencia o por
investigaciones realizadas el encargado de elaborar el presupuesto de
ventas puede identificar los factores que incidieron sobre las ventas de
perodos pasados .Los procedimientos empleados para determinar los
estndares de los tres elementos del costo. Los mtodos usados para la
fijacin del precio del producto.3.
TECNICAS PRESUPUESTARIAS
Las dos tcnicas principales son la elaboracin de:
? Presupuesto incremental
? Presupuesto de base cero
En los presupuestos incrementales las cifras se basan en aquellos gastos
reales del ao anterior, con un porcentaje aadido por el aumento de la
inflacin del prximo ao. ste es un mtodo sencillo que ahorra tiempo, pero
que supone un modo perezoso y con frecuencia poco preciso. Esta tcnica
slo es apropiada para organizaciones en las que los aos varan poco en
cuanto a actividades se refiere. Muy pocas organizaciones o proyectos
dinmicos son tan estables para que esta tcnica llegue a funcionarles de
manera satisfactoria.
En los presupuestos de base cero, las cifras pasadas no se utilizan como punto
de partida. El proceso presupuestario en este caso empieza a partir de cero
con las actividades propuestas para el ao. El resultado es un presupuesto
ms detallado y preciso, pero su preparacin requiere ms tiempo y energa.
Esta tcnica es esencial para nuevas organizaciones y proyectos, pero quiz
sea tambin la mejor va de trabajo para una organizacin dinmica que es
muy activa en la aceptacin de nuevos retos.

Los principios
Revisten especial importancia en el campo de la presupuestacin y por
ello antes de enunciarlos es necesario resaltar el hecho de que sirven de guas
especficas o de moderadores de criterio de la persona encargada de
confeccionar, los presupuestos parciales o el presupuesto general de la
empresa
Un resumen del pensamiento de Hctor Salas Gonzlez, en Control
presupuestal de los negocios, presenta algunos principios y aclara que no
todos son de obligatorio cumplimiento. Este autor los clasific en 5 grupos: de
previsin, de planeacin, de organizacin, de direccin y de control.
De previsin
Son tres: predictibilidad, determinacin cuantitativa y objetiva. Recalcan la
importancia del estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades de lograr
las metas propuestas.
De planeacin
Indican el cambio para lograr los objetivos deseados. Se destacan: precisin,
costeabilidad, flexibilidad, unidad, confianza, participacin, oportunidad y
contabilidad por reas de responsabilidad.
De organizacin
Denotan la importancia de la definicin de las actividades humanas para
alcanzar las metas, como, son orden y comunicacin.
De direccin
Indican el modo de conducir las actuaciones del individuo hacia el logro de los
objetivos deseados. Salas Gonzlez los llamas principios de autoridad y
coordinacin.
De control
Permiten comparaciones ente los objetivos y los logros. Se determinan con
nombres como: principio de reconocimiento, excepcin, normas y conciencia
de costos. Los principales principios enunciados por Hctor Salas Gonzlez se
expresan de la siguiente manera:
Principio de predictibilidad
Es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda.
De determinacin cuantitativa
Se debe determinar unidades monetarias para cada uno de los planes de la
empresa para el perodo presupuestal.
De objetivo
Puede preverse algo siempre y cuando se busque un objetivo.
De precisin
Los presupuestos son planes de accin y deben expresarse de manera precisa
y concreta. Deben evitar vaguedades que impidan su correcta ejecucin.

De costeabilidad
El beneficio de instalacin del sistema de control presupuestal ha de superar el
costo de instalacin y funcionamiento del sistema.
De flexibilidad
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan, en razn de la
Parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado
Despus de la previsin.
De unidad
El decidido apoyo y la fe en todos los principios y en la eficiencia del control
presupuestal por parte de todos los directivos de la empresa es importantsima
para su buena marcha.
De participacin
Es esencial que en la planeacin y el control de los negocios intervengan todos
los empleados para aprovechar el beneficio que se deriva de la experiencia de
cada uno de ellos en su rea de operacin.
De oportunidad
Los planes deben finalizare antes de iniciar el perodo presupuestal para tener
tiempo de tomar las medidas contundentes a los fines establecidos.
De contabilidad por reas de responsabilidad
La contabilidad debe modificarse de manera que adems de cumplir los
postulados de la contabilidad general, sirva para los fines de control de
presupuestal.
De orden
La planeacin y el control presupuestal deben basarse en una sana
organizacin trazada en organigramas, lneas de autoridad y responsabilidad
precisas, en las funciones de cada miembro del grupo directivo detallando
deberes u obligaciones y autoridad.
De comunicacin
Implica que dos o ms personas entienden de la misma manera un asunto
determinado de manera oportuna y concisa.
De autoridad
No se concibe la autoridad sin responsabilidad. Este principio dispone que la
delegacin de autoridad no se jams tan absoluta como para eximir totalmente
al funcionario de la responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su
jurisdiccin.
De coordinacin
El inters general debe prevalecer sobre el inters particular.
De reconocimiento
Debe reconocerse o dar crdito al individuo por sus xitos y reprenderlo o
aconsejarlo por sus fallas y omisiones.
De excepciones
Recomienda que los ejecutivos dediquen su tiempo a los problemas
excepcionales sin preocuparse por los asunto que marchen de acuerdo con los
planes.

De normas
Los presupuestos constituyen las norma por excelencia para todas las
operaciones de la empresa. El establecimiento de normas claras y precisasen
una empresa pueden contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir
adems otros beneficio.
De conciencia de costos
Para el xito del negocio, cada decisin de un individuo tiene algn efecto
sobre los costos; cada supervisor debe comprender el impacto de sus
decisiones sobre los costos, para que cada decisin que tome sea la ms
efectiva para la empresa.
Estos principios constituyen la razn de ser del presupuesto. Su observancia
en el proceso de planificacin general de la empresa ( a partir de la definicin
de la misin, objetivos, estrategias, etc.) es bsica, puesto que sirven de apoyo
a la tcnica de elaboracin de presupuestos.
Misin, Visin y Objetivos. rea de Finanzas. Misin.
Manejar el adecuado control, y el correcto uso de los recursos econmicos y
financieros de la empresa, para alcanzar los objetivos y metas empresariales,
siempre velando por el bienestar de la empresa y su recursos.
Visin.
Alcanzar la mxima eficiencia financiera destinando todo el potencial del rea
financiera hacia la eficiencia en administracin econmica, yendo mas all de
nicamente ser una herramienta y pasar a ser un organismo que brinde
ventajas competitivas sostenibles para la empresa.
Objetivos.
Llevar a que la empresa mejore el flujo de sus recursos en un 30% con
respecto ala situacin actual, mejorando a su vez la adecuada distribucin de
los recursos en el perodo econmico siguiente. Lograr que la empresa
encuentre emprendimientos que le permitan crecer en un15% con respecto a
sus inversiones actuales en los 2 prximos trimestres.
rea de Talento Humano. Misin.
Llevar la direccin eficiente y efectiva del talento humano de la empresa,
viendo siempre por su seguridad y creando un mejor estilo de vida en la
empresa, y ofreciendo mejores condiciones de trabajo para todo el talento
humano.
Visin.
Llevar al talento humano a su mas alta productividad, mantenindole motivado
y lleno de satisfaccin al brindar sus servicios en la empresa.
Objetivos.
Elevar la productividad del talento humano de la empresa en un 25% para
asconseguir eficacia y eficiencia en todos los procesos de la empresa,
logrando estoen los prximos 6 meses.Reducir el nivel de errores del talento
humano en un 80% con respecto al cicloanterior, brindando mayor confianza y
dando mayor capacitacin en el prximosemestre.
5 IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO
Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina
la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden
sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la
incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir.

Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto,

mayor ser la investigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercer
los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un
negocio. El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y
control al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como los
enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos
administrativos contables y financieros de la empresa.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las
operaciones de la organizacin, adems de:
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la
empresa en unos lmites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la
empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total
de accin.
Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de
programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como
norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y
programas.
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las
necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que
puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia
necesaria.
Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a
determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una
red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles
sucesivos para su ulterior anlisis.
6 LA PLANEACION Y EL PRESUPUESTO Ventajas y DESVENTAJAS.

Por la planeacin
Se piensa en todas las actividades que puedan realizarse en el futuro.
Se integran polticas y decisiones que los directivos pueden adoptar
ante determinadas situaciones.
Se fijan estndares en cuanto a la actuacin futura.
Se concretan las actividades y actuacin del personal.

Por el Presupuesto
Se determina si los recursos estarn disponibles para ejecutar las
actividades y/o se procura la consecucin de los mismos.
Se escogen aquellas decisiones que reporten mayores beneficios a la
empresa.
Se aplican estos estndares en la determinacin de presupuesto (materia

les, de mano de obra y costos indirectos de fabricacin).

Se pondera el valor de estas actividades.

Quienes emplean el presupuesto como herramienta de direccin de sus

empresas obtendrn mayores resultados que aquellos que se lanzan a la
aventura de manejarlas sin haber previsto el futuro. Sus ventajas son notorias:

1.

Cada miembro de la empresa pensar en la consecucin de metas

especficas mediante la ejecucin responsable de las diferentes actividades

que le fueron asignadas.
2.

La direccin de la firma realiza un estudio temprano de sus problemas y

crea entre sus miembros el hbito de analizarlos. discutirlos cuidadosamente

antes
de tomar decisiones.
3. De manera peridica se replantean las polticas si despus de revisarlas y
evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos
propuestos.
4. Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de produccin.
5. Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los
recursos.
6. Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados
recursos de la empresa, dado el costo de los mismos.
7. Es el sistema mas adecuado para establecer costos promedios y permite
su comparacin con los costos reales, mide la eficiencia de la administra cin
en el anlisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor
efectividad.
8. Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la
empresa.

Adems de sus ventajas, tambin tiene sus desventajas:

1. Sus datos al ser estimados estarn sujetos al juicio o la experiencia de

quienes los determinaron.
2. Es slo una herramienta de la gerencia. Un plan presupuestario se disea
para que sirva de gua a la administracin y no para que la suplante.
3. Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus bene ficios
se tendrn despus del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado
experiencia y el personal que participa en su ejecucin est plenamente
convencido de las necesidades del mismo.

PRESUPUESTO
VENTAJAS
? Presiona a que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos
de la empresa.
? Propicia que se defina una estructura organizacional adecuada
? Cuando existe motivacin adecuada incrementa la participacin de los
diferentes niveles de la organizacin.
? Obliga a mantener un archivo de datos histricos controlables.
? Facilita a la administracin la utilizacin ptima de los diferentes insumos
? Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la
compaa
? Obliga a realizar un autoanlisis peridico
? Facilita el control administrativo
? Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una
organizacin para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar
la empresa.
? Ayuda a lograr mayor eficiencia en las operaciones
LIMITACIONES
? Estn basados en estimaciones
? Debe ser adaptado a los cambios de importancia que surjan
? Su ejecucin no es automtica
? No debe tomar el lugar de la administracin
? Toma tiempo y costo prepararlos
? No se deben esperar resultados inmediatos

7 Clasificacin de los presupuestos

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A

continuacin se expone una clasificacin de acuerdo con sus aspectos
sobresalientes:
Segn la flexibilidad

Rgidos, estticos, fijos o asignados:

Algunas veces denominado presupuesto esttico, consiste en un solo plan y no

hace reservas para los cambios que puedan ocurrir durante el perodo para el
cual se ha confeccionado. Se basa fundamentalmente en que las estimaciones
de los pronsticos son correctas. Por ejemplo:
Si el presupuesto presentado corresponde a un presupuesto fijo. En l
se hace una estimacin de la produccin trimestral y anual de la fbrica
de confecciones y, tambin, de las ventas para esos perodos. No se

hace ninguna previsin para considerar posible, cambios en las cifras de

produccin o en las estimaciones de ventas como resultados de cambios
en la situacin econmica del pas, de aumento de los precios de las
materias primas, etc. Es decir, considera que no se producir cambio
alguno.
En el caso de un pas cuya economa no es estable, los presupuestos fijos
no son los ms recomendables, a menos que cubran un perodo de tiempo
relativamente corto, Otro ejemplo:
Las tejedoras pueden hacer un presupuesto fijo para un trimestre, pues
es bastante probable que durante ese perodo no suba el precio de la
lana.
Sin embargo, si bien es cierto que podemos tener alguna seguridad en
cuanto al costo de las camisas, la venta de ellas presenta ms
dificultades. La demanda de este artculo es una variable que las
tejedoras no controlan y que puede sufrir cambios bastante serios. Es
probable que exista mayor demanda durante los meses de otoo e
invierno que en primavera y verano. Adems, est sujeta al poder de
compra que tengan las mujeres de la poblacin que, si hay momentos
difciles, eliminarn o postergarn su adquisicin. Por lo tanto,
establecer una estimacin de 100 chombas vendidas cada mes es
arriesgado, ya que las razones que determinan esta demanda son ms
difciles de estimar y de prever.De esto podemos sacar como conclusin
que los presupuestos fijos son ms aptos para aquellas operaciones en
que los rubros que intervienen no poseen muchas variaciones, como
por ejemplo, los costos de ciertas materias primas cuyos precios son
fijos, los sueldos y salarios que se supone se mantienen constantes
durante el tiempo que dura el contrato colectivo.
Tambin pueden ser utilizados cuando los pronsticos sobre el futuro de
la empresa son altamente confiables. Por ejemplo, los colegios que
tienen una matrcula ms o menos fija, los hospitales, cuya demanda
est ms o menos calculada. Pero no podran utilizarse, por ejemplo, en
un fondo agrcola, ya que los pronsticos sobre los resultados de la
cosecha no siempre son confiables. Estn sujetos a muchas
contingencias que hacen que el resultado sea a veces impredecible.

Flexibles o variables.

Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se

pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de
gran aceptacin en el campo presupuestario moderno. Son dinmicos

adaptativos, pero complicados y costosos. Son los presupuestos que se

elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las
circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los
ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones
manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo
presupuestario de los costos, gastos indirectos de fabricacin,
administrativos y ventas.
El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operacin,
brindando informacin proyectada para distintos volmenes de las
variables crticas, especialmente las que constituyen una restriccin o
factor condicionante. Su caracterstica es que evita la rigidez del
presupuesto maestro esttico que supone un nivel fijo de trabajo,
transformndolo en un instrumento dinmico con varios niveles de
operacin para conocer el impacto sobre los resultados pronosticados
de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas
reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se
confecciona para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un
mnimo y otro ms elevado, dado por el nivel mximo de actividad de la
empresa
Segn el periodo que cubran[editar]
La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender
del tipo de operaciones que realice la empresa, y de la mayor o menor
exactitud y detalle que se desee, ya que a ms tiempo corresponder
una menor precisin y anlisis. As pues, puede haber presupuestos:

A corto plazo:

Son los que se realizan para cubrir la planificacin de la organizacin en

el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases
con economas inflacionarias.

A largo plazo: en lo posible

Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que,

generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
Segn el campo de aplicabilidad en la empresa[editar]

Presupuesto maestro.

Presupuestos intermedios.

Presupuestos operativos.

Presupuestos de inversiones.

8 Etapas de la preparacin del presupuesto

Primera Etapa. PLANEACIN:
En esta etapa se evalan los resultados obtenidos en ejercicios
anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados
(ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, mrgenes de utilidad,
rentabilidad, participacin en el mercado, etc.), se efecta la evaluacin de los
factores ambientales no controlados por la direccin y se estudia el
comportamiento de la empresa.
Este diagnstico contribuir a sentar los fundamentos del planeamiento,
estratgico y tctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en la
seleccin de las estrategias competitivas y de las opciones de crecimiento.

Definidos los objetivos se asignan los recursos, y se establecen las estrategias

y polticas que contribuyan al logro de los objetivos propuestos.

Ejemplo: Si el objetivo es incrementar las ventas, ser necesario considerar las

opciones las ventajas, las desventajas como la concesin de mayores plazos,
el otorgamiento de mayores descuentos, la creacin de mercados, el
mejoramiento de los productos, la reduccin del tiempo de despacho o el
refuerzo financiero de la publicidad.

Segunda Etapa. ELABORACIN

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte
de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren
dimensin monetaria en trminos presupuestales, segn las pautas siguientes:

*En el campo de las ventas, su valor se subordinar a las perspectivas de los

volmenes a comercializar previstos y de los precios.
*En lo referente a produccin se programarn las cantidades a fabricar o
ensamblar, segn las estimaciones de ventas y las polticas sobre inventarios.

*De acuerdo con los programas de produccin y los niveles de inventarios de

materias primas se calculan las compras.
*Con base a los requerimientos de personal planteados por cada jefatura debe
prepararse el presupuesto de nmina.
*Los proyectos de inversin especiales demandarn un tratamiento especial
relacionado con la cuantificacin de recursos.
*El presupuesto consolidado se remitir a la gerencia o presidencia con los
comentarios y recomendaciones pertinentes. Analizado y discutidas sus
conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.

Tercera Etapa. EJECUCIN

En esta etapa el director de presupuesto tiene la responsabilidad de
prestar colaboracin a las jefaturas de Departamentos en aras de asegurar el
logro de los objetivos contemplados. Igualmente, presentar informes de
ejecucin peridicos.

Cuarta Etapa. CONTROL.

Las actividades ms importantes a realizar es esta etapa son:
a. Preparar informes de ejecucin parcial y acumulada que incorporen
comparaciones numricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.
b. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
c. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario,
como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de inters
o de los coeficientes de devaluacin que afectan las proyecciones de las
empresas que realizan negocios internacionales.
Quinta Etapa. EVALUACIN
Al culminar el periodo del presupuesto se prepara un informe crtico de
los resultados obtenidos que contendr no solo las variaciones sino el
comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades
empresariales. Se analizan cada una de las fallas en las diferentes etapas y se
reconocen los xitos, lo cual sirve de plataforma para los presupuestos
posteriores.

9 DEFINICIONES: DE OBJETIVOS, POLITICAS, ESTRATEGIAS,

PROGRAMAS ORGANIZACIN, EJECUTAR, CONTROLAR Y PREVEER
Un objetivo es el planteo de una meta o un propsito a alcanzar, y que, de
acuerdo al mbito donde sea utilizado, o ms bien formulado, tiene cierto nivel
de complejidad. El objetivo es una de las instancias fundamentales en un
proceso de planificacin (que puede estar, como dijimos, a diferentes mbitos)
y que se plantean de manera abstracta en ese principio pero luego, pueden (o
no) concretarse en la realidad, segn si el proceso de realizacin ha sido, o no,
exitoso.
Un objetivo puede ser alcanzado de manera individual o en caso contrario, de
manera grupal, por la conformacin de un equipo. En ambos casos, los
esfuerzos y la voluntad se vern empujados por la previa disposicin de los
objetivos a alcanzar. Adems, durante todo el proceso de ejecucin, en
general, los objetivos sirven o cumplen la funcin de ser las guas, los ejes que
se tomen durante dicho proceso, puesto que una desviacin o una mala
eleccin pueden contribuir a no alcanzar los objetivos propuestos.

POLITICAS EMPRESARIALESPolticas: Enunciados o criterios generales que

orientan o encausan el pensamiento durante latoma de decisiones en la
empresa.

La esencia de las polticas es la existencia de cierto grado de discrecionalidad

(libertad) paraguiar las decisiones.

Pueden ser escritas o verbales.

Ejemplo: poltica salarial.CONCEPTO DE EMPRESA

La empresa es una organizacin social que realiza un conjunto de actividades
y utiliza una
gran variedad de recursos (financieros, materiales, fsicos, tecnolgicos y
humanos) para logrardeterminados objetivos, como la satisfaccin de una
necesidad o deseo de su mercado meta con
la finalidad de lucrar o no.
POLITICA EMPRESARIALDEFINICIN DE POLTICA EMPRESARIALSon
reglas o marcos orientadores del rumbo empresarial, mediante un conjunto de
decisiones y acciones conducentes a desarrollar una estrategia efectiva
Estrategias
el concepto tambin se utiliza para referirse al plan ideado para dirigir un
asunto y para designar al conjunto de reglas que aseguran una
decisin ptima en cada momento. En otras palabras, una estrategia es el
proceso seleccionado a travs del cual se prev alcanzar un cierto estado
futuro.
programa (trmino derivado del latn programma que, a su vez, tiene su origen
en un vocablo griego) posee mltiples acepciones. Puede ser entendido como
el anticipo de lo que se planea realizar en algn mbito o circunstancia; el
temario que se ofrece para un discurso; la presentacin y organizacin de las
materias de un cierto curso o asignatura; y la descripcin de las caractersticas
o etapas en que se organizan determinados actos o espectculos artsticos.
Son planes proyectos

organizacin, es un grupo social compuesto por personas, tareas y

administracin que forman una estructura sistemtica de relaciones de
interaccin, tendientes a producir bienes o servicios o normativas para
satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno, y as poder
lograr el propsito distintivo que es su misin. Es un sistema de actividades
conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin
entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin
slo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn

dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un

conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de
respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de
una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos
disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y
bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos.

Ejecutar
Del latn exsecutio, el trmino ejecucin permite nombrar a la accin y efecto
de ejecutar. Este verbo tiene varios significados: poner por obra algo,
desempear algo con facilidad, tocar una pieza musical, ajusticiar, reclamar
una deuda por un procedimiento ejecutivo o, en informtica, realizar las
operaciones que son especificadas por un programa.
una ejecucin puede ser, por lo tanto, una accin que se concreta.
Ejecutar es la realizacin de las actividades mediante la asignacin de
funciones, delegadas a cada nivel de la empresa.
Control
podriamos decir que es la vigilancia de la aplicaciones de las medidas tanto de
realizacion de actividades como de desviaciones en las politicas establecidas.
ejemplo Auditoria interna.
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva
limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se
concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el
seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el
proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en
trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo
a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando
a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo
mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace
nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto
institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento
individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control
elegidos en la dinmica de gestin.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves
para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un
proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso
informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y
grupales.

Prever, por lo tanto, puede tratarse de la disposicin de recursos para evitar

un problema futuro. Una persona X sabe que, al jubilarse, sus ingresos se
reducirn; por eso decide ahorrar en sus ltimos aos de carrera laboral. De
este modo, puede decirse que el sujeto es previsor.
prever
gg1 Conocer o suponer por medio de seales una cosa que va a ocurrir: prev
er el futuro.
2 Preparar o disponer con antelacin los medios necesarios para disminuir los
efectos negativos de una accin: no haban previsto lasprdidas y el negocio s
ali mal.