Teoría General de Sistemas

2012
SISTEMAS DE LA
INFORMACION
GERENCIAL
TEORIA GENERAL DE SISTEMAS, TEORIA DE
LA INFORMACION Y DESCRIPCION
EMPESARIAL
INTEGRANTES:
Angeles Guevara Sthefany

Cieza Perez Judith
Daz Villalobos Javier
Espinoza Olazabal Yeimi
Flores Guervara Jenny
Huatay Carrillo Julio Miguel
Nunayalle Arbaiza Elcira
Perleche Guerrero Angela
Silva Burga Angela
Vargas Montenegro Claudia
LIC. HILDA DEL CARPIO RAMOS

UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO
25/09/2012
Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo

Escuela de Administracin
Presentacin
El presente trabajo trata de explicar y brindar un conocimiento ms amplio de la
importancia de la Teora General de Sistemas, sistema general de la informacin, la
teora de la informacin y la descripcin empresarial.
Un sistema es una unin de partes que interactan entre si para poder existir, pero un
sistema tambin pude actuar por si solo o por unin de partes que actan de forma
conjunta o de forma independiente para lograr fines.
Sistemas de informacin fueron creados o desarrollados por los gobiernos ms
desarrollados del planeta con fines de perfeccionar sus armas de guerra y sistemas de
comunicacin. Los sistemas de informacin pueden ser utilizados en cualquier rea o
actividad que realice el hombre y son una herramienta indispensable para la
planeacin, organizacin, ejecucin, control y evaluacin de procesos dentro de
cualquier organizacin o entidad.
Estudiaremos la teora general de sistemas, que es un sistema, propiedades desde el
punto de vista de diferentes autores obre la TGS; la ciencia de sistemas observa
totalidades, fenmenos, isomorfismos, causalidades circulares, y se basa en principios
como la subsidiariedad, multicausalidad, determinismo, complementariedad, y de
acuerdo con las leyes encontradas en otras disciplinas y mediante el isomorfismo,
plantea el entendimiento de la realidad como un complejo, con lo que logra su
transdisciplinariedad, y multidisciplinariedad.
El sistema podemos decir que es un todo estructurado que busca objetivos o
resultados positivos, por tanto un cambio que suceda en el podr afectar a las partes
que la conforman, entonces afirmamos que la teora de la informacin acta como
un elemento de intercambio de informacin que trata de predecir el mundo de la
realidad, el cual se puede aplicar en cualquier contexto, particularmente en una
empresa y tiene como objetivo las unidades, elementos y relaciones.
La informacin es la libertad de eleccin entre un conjunto de mensajes, en cuanto la
teora de informacin se caracteriza porque cuantifica la informacin y acta como un
medio de clasificacin, medicin, representacin y conservacin de la informacin
que busca solucionar acontecimientos que se presenten.
El estudio de dichos temas nos servir de gran soporte para el mejor aprendizaje y
entendimiento de los sistemas y de la importancia de ello en nuestra carrera
profesional que cursamos para conocimiento de nuestra carrera profesional que
desarrollamos como tambin para un mejor entendimiento de los mismos.
La Teora de la Informacin nos muestra, entre otras cosas, el camino a seguir para
determinar la cantidad de informacin til de unos datos y para comprimir la
informacin de manera que los datos se representen de una manera eficiente.
Sistemas de la Informacin

DEDICATORIA
Dedicamos est monografa

A los padres de cada uno de nosotros
Siempre nos han apoyado y que
Forman una gran parte dentro de
Dentro de nuestra investigacin
A nuestra profesora por ser la que nos orienta
A nosotros los investigadores
Porque hemos plasmado todo
Nuestro esfuerzo.
Un sueo no se convierte en realidad
a travs de la magia,
Sino a travs del sudor,
Determinacin y trabajo duro

AGRADECIMIENTO
A Dios, por brindarnos la dicha de la salud y bienestar

fsico y espiritual, a nuestros padres, como agradecimiento
a su esfuerzo, amor y apoyo, Incondicional, durante
nuestra formacin tanto personal como profesional.
Un agradecimiento especial a la Dr.Hilda del Carpio
Ramos por brindarnos su gua y sabidura en el desarrollo
de este trabajo.

INDICE
I.
TEORIA GENERAL DE SISTEMAS_

1. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS..8
1.1 TEORIA GENERAL DE SISTEMAS..9
1.1.1. DEFINICION..10
1.1.2. HISTORIA10
1.1.3.OBJETIVOS..11
1.2 QU ES UN SISTEMA?...................................................................................11
1.2.1CONCEPTO...11
1.2.2 CARACTERISTICAS..14
1.3 ELEMENTOS24
1.4 FUNCIONES.27
1.5 CLASIFICACION27
2. ENFOQUES DEL SISTEMA: TEORIA GENERAL DE SISTEMAS.31

2.1 ASPECTOS DE ENFOQUE..32
2.2 CARACTERISTICAS.40
2.3 METODOLOGIA..41
2.4 ENFONQUE DESDE EL PUNTO DE VISTA DE ADMNISTRADOR43
II.
TEORIA DE LA INFORMACION
TEORIA DE LA INFORMACION.45
A. RESEA HISTORICA.47
B. DEFINICION48
C. REFERENCIAS DE LA TEORIA DE LA INFORMACION.49
D. TEORIA DEINFORMACION50

E. DESARROLLO DE LA TEORIA DE LA INFORMACION..51

F. ELEMENTOS..52
G. CARACTERISTICAS54
H. FINALIDAD.57
I. TEORIA APLICADA A LA TECNOLOGIA..57
J. ENTROPIA E INFORMACION..58
III.
DESCRIPCION EMPRESARIAL
DESCRIPCION EMPRESARIAL...61
A. ORGANIZACIONES DE UN EMPRESA61
A.1 ORGANIZACIN FORMAL....62
A.2 ORGANIZACIN INFORMA......64
A.3 ORIGENES DE LA ORGANIZACIN ESTABLE,
BUROCRTICA Y MECANICA..67
B. ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA.......70
1. MERCADOTECNIA70
1.1 DEFINICION...71
1.2 IMPORTANCIA.74
1.3 OBJETIVOS.75
1.4 BENEFICIOS..77
1.5 FUNCION.77
2. VENTAS.78
2.1 DEFINICION..78
2.2 TIPOS....79
2.3 PROCESO....80
2.4 ESTRATEGIAS..84
2.5 PERSONAL DE VENTA....87
3. PRODUCCION90
3.1 DEFINICION..90
3.2COSTOS DE PRODUCCION...90
3.3TIPOS....91

4. RECURSOS HUMANOS...93
4.1 DEFINICION..93
4.2 OBJETIVOS.94
4.3 FUNCIONES94
4.4 GESTION DE RECURSOS HUMANOS.94
4.5 FUNCIONES DE LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS97
4.6DISEO Y ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO98
4.7 PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS....99
5. FINANZAS..103
5.1 DEFINICION.103
5.2 OBJETIVOS106
5.3 FUNCIONES.........107
5.4 IMPORTANCIA...107
5.5 REAS RELACIONADAS CON FINANZAS108
5.6 ROL DE LOS ADMINISTRADORES FINANCIEROS108
5.7 DETERMINACION DEL VALOR DE UNA EMPRESA.109
IV.- BIBLIOGRAFIA...111

I. TEORIA
GENERAL DE
SISTEMAS

1. TEORA GENERAL DE SISTEMAS

Introduccin
La ciencia de los sistemas se est volviendo rpidamente parte de los
planes de estudio universitarios establecidos. Se trata, ms que nada, de
una innovacin en ingeniera en el sentido amplio del vocablo, requerida por
la complejidad de los sistemas en la tecnologa moderna, por las relaciones
entre hombre y mquina, la programacin y consideraciones anlogas que
no se hacan sentir en la tecnologa de hace unos aos, pero que son
ineludibles en las complejas estructuras tecnolgicas y sociales del mundo
moderno. En este sentido la Teora de Sistemas es ante todo un campo
matemtico que ofrece tcnicas, en parte novedosas y muy detalladas,
estrechamente vinculadas a la ciencia de la computacin, y orientado ms
que nada por imperativo de vrselas con un tipo de problema,la Teora
General de Sistemas gira en torno a la tecnologa, la automocin y la
ingeniera de sistema.
La Teora General de Sistemas se distingue por su perspectiva integradora,
donde se considera importante la interaccin y los conjuntos que a partir de
ella brotan. Gracias a la prctica, la Teora General de Sistemas crea un
ambiente ideal para la socializacin e intercambio de informacin entre
especialistas y especialidades. De acuerdo a los aspectos y
consideraciones anteriores, la Teora General de Sistemas es un ejemplo
de perspectiva cientfica.
Creemos que la Teora General de Sistemas como se plantea en la
actualidad, se encuentra estrechamente relacionada con el trabajo de
Ludwig Von Bertalanffy, bilogo alemn, especialmente a partir de la
presentacin que hizo de la Teora de los Sistemas Abiertos. Desde este
punto de vista podramos decir, entonces, que la idea de la Teora General
de Sistemas naci all por 1925, cuando Bertalanffy hizo pblicas sus
investigaciones sobre el Sistema Abierto.

1.1- TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
1.1.1 Definicin
La Teora General de Sistemas puede definirse como una forma ordenada y
cientfica de aproximacin y representacin del mundo real, y simultneamente,
como una orientacin hacia una prctica estimulante para formas de trabajo
transdisciplinario. As la Teora General de Sistemas es un corte horizontal que
pasa a travs de todos los diferentes campos del saber humano, para explicar
y predecir la conducta de la realidad. Si bien es cierto que la Teora General de
Sistemas es un enfoque interdisciplinario, y por lo tanto, aplicable a cualquier
sistema tanto natural como artificial, en este trabajo nos hemos inclinado ms
hacia ciertos sistemas particulares: las organizaciones humanas y entre stas,
la empresa. (BERTOGLIO, 2004)
Conclusin
La teora general de sistemas es un mtodo que nos permite unir y organizar los
conocimientos con la intencin de una mayor eficacia de accin. Engloba la totalidad de
los elementos del sistema estudiado as como las interacciones que existen entre los
elementos y la interdependencia entre ambos (GRUPO, 2012)
1.1.2 Historia
La Teora General de Sistemas fue concebida por BERTALANFFY en la
dcada de 1940, con el fin de constituir un
modelo prctico para conceptualizar los
fenmenos que la reduccin mecanicista de la
ciencia clsica no poda explicar. En particular, la
teora general de sistemas parece proporcionar
un marco terico unificador tanto para las
ciencias naturales como para las sociales, que
necesitaban emplear conceptos tales como
"organizacin",
"totalidad",
globalidad
e
"interaccin dinmica; lo lineal es sustituido por lo
circular, ninguno de los cuales era fcilmente
estudiable por los mtodos analticos de las
ciencias puras. Lo individual perda importancia
ante el enfoque interdisciplinario.
10

El mecanicismo vea el mundo seccionado en partes cada vez ms pequeas,

la teora de los sistemas vea la realidad como estructuras cada vez ms
grandes.
La Teora General de Sistemas, que haba recibido influencias del campo
matemtico (teora de los tipos lgicos y de grupos) presentaba un universo
compuesto por cmulos de energa y materia (sistemas), organizados en
subsistemas e interrelacionados unos con otros. Esta teora aplicada a la
psiquiatra, vena a integrar los enfoques biolgicos, dinmicos y sociales, e
intentaba, desde una perspectiva global, dar un nuevo enfoque al diagnstico,
a la psicopatologa y a la teraputica.
1.1.3 objetivos
Los objetivos originales de la Teora General de Sistemas son los siguientes:
Impulsar el desarrollo de una terminologa general que permita describir

las caractersticas, funciones y comportamientos sistmicos.
Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos
comportamientos.
Promover una formalizacin (matemtica) de estas leyes.
Esta formulacin en tal sentido es atribuible al bilogo Ludwig von Bertalanffy

(1901-1972), Para l, la TGS debera constituirse en un mecanismo de
integracin entre las ciencias naturales y sociales y ser al mismo tiempo un
instrumento bsico para la formacin y preparacin de cientficos.
Sobre estas bases se constituy en 1954 la Society for General Systems
Research(sociedad para la investigacin general de sistemas), cuyos objetivos
fueron los siguientes:
11
Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios

campos y facilitar las transferencias entre aquellos.
Promocin y desarrollo de modelos tericos en campos que carecen de
ellos.
Reducir la duplicacin de los esfuerzos tericos
Promover la unidad de la ciencia a travs de principios conceptuales y
metodolgicos unificadores.

1.2.- QU ES UN SISTEMA?
1. 2.1 CONCEPTO
Concepto segn Kaufman
Define sistema a la suma total de partes que funcionan independientemente
pero conjuntamente para lograr productos o resultados requeridos, basndose
en las necesidades.
Concepto segn el diccionario de la Real Academia Espaola

, Sistema es el conjunto de reglas o principios sobre una materia racionalmente
enlazados entre s, o el conjunto de cosas que ordenadamente relacionadas
entre s contribuyen a determinadoobjeto.
Concepto segn Le Moigne

el sistema no es un conjunto de elementos sino simplemente un sistema es la
complejidad de lo real puede estimular la complejidad del pensamiento;esta
estimulacin se logra mediante el sistema General como instrumento, se habla
de tres modos de representacin de un sistema cuya simultaneidad temporal
constituye la complejidad; tenemos: el de accin (en el cual interacta con los
otros sistemas) el de equilibrio (que le permite auto organizarse) y el de
transformacin ( que le permite reorganizarse).
Definiciones aceptadas por Bertalanffy y Boulding:

Agrupacin de componentes que realizan acciones a la bsqueda de metas.
Grupo de partes que forman un todo orgnico que con propsito comunes.
Bsqueda de la armonizacin de las partes.
Busca la armona y la integracin de las de ciencias (Isomorfismo) lenguaje
comn entre dos idiomas diferentes. Lenguaje comn de dos personas de
distintas ciencias.
12

Otras definiciones de sistemas:

Conjunto de partes coordinadas que interactan para alcanzar un conjunto
de objetivos comunes.
Un sistema es aquel que agrupa diferentes partes que contribuyen de
distinta forma para lograr un objetivo.
Un sistema es un conjunto de partes y objetos que interactan y que forman
un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas de alguna relacin
definida.
Un sistema es un conjunto de objetos y sus relaciones por medio de sus
atributos.
De la definicin de Bertalanffy, segn la cual el sistema es un conjunto de
unidades recprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: el propsito
(u objetivo) y el de globalizo(o totalidad. Esos dos conceptos reflejan dos
caractersticas bsicas en un sistema. Las dems caractersticas dadas a
continuacin son derivan de estos dos conceptos.
Definicin en la actualidad
Hoy en da se define un sistema como un todo estructurado de elementos,
interrelacionados entre s, organizados por la especie humana con el fin de
lograr unos objetivos. Cualquier cambio o variacin de cualquiera de los
elementos puede determinar cambios en todo el sistema. El dinamismo
sistmico contempla los procesos de intercambio entre el propio sistema y su
medio, que pueden as modificar al sistema o mantener una forma,
organizacin o estado dado del mismo.
13

CONCLUSION:
Entonces Podemos decir que un Sistema es un grupo de partes y objetos que actan de
manera interrelacionada y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas
en alguna relacin definida. Estn dinmicamente relacionados en el tiempo: un sistema de
contabilidad, un sistema de facturacin, un sistema de gestin de base de datos, etc. (GRUPO,
2012).
1.2.2 CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS

Propsito u objetivo:
Todo sistema tiene uno o algunos propsitos u objetivos. Las unidades o
elementos (u Objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucin
que trata siempre de alcanzar un objetivo.
Ejemplo:
Yo estudio mucho para estar preparada en mi vida profesional, mi propsito u

objetivo es ser un profesional capaz y eficiente que pueda prestar beneficios
positivos a mi sociedad (GRUPO, 2012)
14

Globalismo o totalidad:
Todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por la cual una accin que
produzca cambio en una de las unidades del sistema, con mucha probabilidad
producir cambios en todas las otras unidades de ste. En otros trminos,
cualquier estimulacin en cualquier unidad del sistema afectar todas las
dems unidades, debido a la relacin existente entre ellas. El efecto total de
esos cambios o alteraciones se presentar como un ajuste del todo al sistema.
El sistema siempre reaccionar globalmente a cualquier estmulo producido en
cualquier parte o unidad. Existe una relacin de causa y efecto entre las
diferentes partes del sistema. As, el Sistema sufre cambios y el ajuste
sistemtico es continuo. De los cambios y de los ajustes continuos del sistema
se derivan dos fenmenos el de la entropa y el de la homeostasia.
Ejemplo:
Si en el rea de ventas de una determinada empresa, se encuentra atravesando por

un momento de decline, esto afectara a los dems departamentos de la empresa y su
vez a esta en s misma, debido que todas las reas dependen una de las otras
(GRUPO, 2012).
Entropa:
Es la tendencia que los sistemas tienen al desgaste, a la desintegracin, para
el relajamiento de los estndares y para un aumento de la aleatoriedad. A
medida que la entropa aumenta, los sistemas se descomponen en estados
ms simples. La segunda ley de la termodinmica explica que la entropa en
los sistemas aumenta con el correr del tiempo, como ya se vio en el captulo
sobre ciberntica.
15

A medida que aumenta la informacin, disminuye la entropa, pues la

informacin es la base de la configuracin y del orden. Si por falta de
comunicacin o por ignorancia, los estndares de autoridad, las funciones, la
jerarqua, etc. de una organizacin formal pasan a ser gradualmente
abandonados, la entropa aumenta y la organizacin se va reduciendo a formas
gradualmente ms simples y rudimentarias de individuos y de grupos. De ah el
concepto de negentropa o sea, la informacin como medio o instrumento de
ordenacin del sistema.
Ejemplo:
Un ejemplo claro de la existencia de la entropa en las organizaciones es el control

de desempeo, ello evidencia que las personas no trabajamos igual en el transcurso
del tiempo. Ello debido a la interaccin que se tiene entre las diferentes reas, al
aprendizaje de cada persona, a la tendencia natural de evitar los controles, todo ello
lleva a que las empresas estn constantemente luchando por controlar esas fuerzas
que las llevan hacia la desorganizacin (GRUPO 2012).
16

Teleologa
La teleologa (es la doctrina de las causas finales). En la teora general de
sistemas se refiere a toda orientacin que cualquier sistema abierto posee con
respecto a sus procesos. Es decir, que cualquier proceso est encaminado a
unos objetivos, a unas finalidades. Sin metas es imposible que exista un
sistema.
En la precisa definicin de metas y objetivos est la clave de cualquier tipo de
planificacin educativa o formativa. Si se tuvieran siempre claras las metas, los
mtodos se convertiran mejor en actividades, y los procedimientos para
evaluar formaran parte del sistema. Es muy comn encontrar cmo se evala
sin tener en cuenta ni objetivos ni procedimientos.
Ejemplo:
El sistema de la empresa en concordancia con esta filosofa teleolgica, la empresa

est creada con la finalidad de producir bienes o brindar servicio y as obtener
utilidad para los dueos.
17

Equifinalidad
Una cualidad esencial de la sistmica es la equifinalidad, que se entiende como
la propiedad de conseguir por caminos muy diferentes, determinados objetivos,
con independencia de las condiciones individuales que posea el sistema. Por
todas partes se va a Roma.
Aunque varen determinadas condiciones del sistema, los objetivos deben ser
igualmente logrados. En educacin, hablamos de variedad de estmulos, de
diferentes mtodos de trabajo, de creatividad en las actividades, siempre en
funcin de los objetivos a lograr.
Ejemplo:
Cuando el equipo de Cienciano del Cusco, se plante como objetivo ganar la copa
Sudamericana y la Recopa, en su momento inicial, cada jugador tena varias
diferencias en cuanto a la motivacin, nivel anmico, aspiraciones, condiciones
sociales, econmico, problemas familiares, etc. Pero debido a una buena
conduccin de su entrenador de ese entonces Freddy Ternero-, al coraje y el
trabajo en equipo, lograron vencer a uno de los mejores equipos del mundo River
Plate y Boca Junior-;con lo cual lograron el mismo objetivo: de ser campeones.
18

Ultra estabilidad y flexibilidad

Los sistemas son estables a pesar de las grandes posibilidades de cambio que
poseen. Es tal la influencia creativa que engendra el feedback, que un sistema
flexible nunca puede morir (entropa), si se mantienen sus necesidades, los
objetivos son correctos y la capacidad de adaptacin a los cambios aumenta.
La estabilidad no supone pues ausencia de innovacin o de cambio; tanto es
as, que por ultra estabilidad se entiende la capacidad que poseen los sistemas
abiertos de mantenerse mediante el cambio de estructura y de conducta. De
hecho, si los sistemas cerrados consiguen la estabilidad en condiciones
especficas constantes, los sistemas abiertos pueden crear, tal como decamos,
nuevas estructuras, para as seguir siendo estables bajo otras condiciones.
Ejemplo:
Un gerente siempre debe estar dispuesto enfrentar cambios y nuevos retos, estar en
la capacidad de adecuarse a la tecnologa e innovacin, para que pueda orientar y
guiar a su personal y cumplan sus objetivos comunes, que sern los objetivos de la
empresa. Esto no quiere decir que se arriesgarn o estarn buscando la
inestabilidad, al contrario esta flexibilidad a los cambios harn que la empresa
llegue a estar preparada a cualquier crisis fortuita.
19

Adaptacin
La estabilidad exige al sistema adaptarse a circunstancias muy adversas y a
tensiones que provienen del medio o de los procesos internos del propio
sistema. La tensin obliga a nuevas adaptaciones, tal como se vio al comentar
la virtud de la ultra estabilidad.
La preparacin, puesta al da de profesores, medios, mtodos, recursos y
nuevas tecnologas, es producto de la facultad que tienen los sistemas de
adaptarse con el fin de no morir por consuncin.
Ejemplo:
El ejemplo ms claro que podras m mencionar es el del popular dicho el ms

fuerte sobrevive, que nos das la sabia moraleja, que si no estamos en capacidad de
adaptarnos al ambiente donde nos encontramos no podremos sobrevivir , y nos
mantendremos en una vida conformista y mediocre.
20

Retroaccin o Retroalimentacin
Debido a la retroaccin, los sistemas abiertos se comportan de una forma
caracterstica evitando desviaciones que pondran en peligro su proceso
teleolgico.
El proceso es necesario investigarlo, analizarlo constantemente para que
podamos afirmar que estamos evalundolo de cara a su posterior
enriquecimiento, mejora o puesta al da. Cuando estamos dando una clase, los
datos que provienen de la retroaccin, feedback, son los que nos permiten en
cualquier momento del proceso captar la atencin, cambiar un mtodo, una
tcnica, un recurso o una tarea.
Ejemplo:
Si hay una cantidad de fallas considerable en los productos finales como en una
fbrica de polos, lo primero que se debe hacer es analizar el porqu de ese hecho, y
luego los productos mal elaborados vuelven al punto de entrada (retroalimentacin)
para volver a ser re fabricados (todo vuelve al inicio). Es como decir que sus
propios errores le dan experiencia al ENTE para afrontar casos similares. (GRUPO
2012)
Informacin
21

La informacin es el alma del sistema. El sistema no puede funcionar sin

informacin exterior, del medio, ni sin el trasvase de informacin entre sus
componentes. Mcluhan afirmaba que comunicacin y retroaccin, que son as
mismo participacin son la misma cosa. La informacin es utilizada por el
sistema para provocar un tipo de conducta mediante la cual se adapta a las
condiciones del medio.
La informacin introducida por las entradas del sistema (inputs) hace que este
se comporte de una forma determinada. Si al mismo tiempo el sistema posee
capacidad de recordar o reconocer las informaciones introducidas por sus
entradas, obrar siempre de la misma manera o de forma parecida cuando
reciba informaciones idnticas o parecidas a las anteriores. Se dir entonces
que el sistema ha aprendido a comportarse adecuadamente.
Todo sistema, si es abierto, puede innovar, cambiar y aprender conductas de
acuerdo con las informaciones que recibe del medio a travs de sus entradas.
Ejemplo:
Toda organizacin necesariamente debe obtener informacin de su medio interno y

su externo para poder as obtener y elegir la mejor alternativa que se le presenta
para que salga adelante y logre todos los objetivos trazados. Esta informacin
tambin le ayudara a obtener el grado de desempeo que se viene dando en la
organizacin,(GRUPO 2012).
22

Importacin de energa
En los sistemas abiertos, las personas o grupos humanos que los forman,
aportan ideas, acciones, trabajos, opiniones, cultura, que amplan la energa
que puede ya tener con anterioridad el mismo sistema.
Ejemplo:
En las aulas de adultos que se forman para la formacin profesional ocupacional,

nos encontramos con profesionales de todo tipo, que pueden y deben aportar sus
experiencias, conocimientos y diferentes visiones de una misma realidad. La
contribucin que los alumnos hacen a la metodologa de trabajo, no solamente
ayuda a que sea ms eficaz sino que al mismo tiempo ampla la motivacin y
refuerza el inters por la accin formativa.(GRUPO 2012).
Homeostasis
Se define homeostasis u homeostasis, como la autorregulacin de la
constancia de las propiedades de otros sistemas influidos por agentes
exteriores. Las caractersticas bsicas del sistema tienden a mantenerse
constantes en razn de las metas que la sociedad, el grupo humano o los
individuos le proponen. Hay sistemas que se consideran necesarios, y
perdurarn por mucho tiempo. Otros, no apoyados por razones diversas,
caern en la entropa, y por lo tanto desaparecern.
23

Ejemplo:
Al consumir CO2 las plantas regulan la concentracin de esta molcula en la

atmsfera. Los tejidos y los rganos tambin pueden mantener su propia
homeostasis,(GRUPO 2012).
1.3. PARMETROS O ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS

El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes
arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin
dimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema.
Los parmetros de los sistemas son:
Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del

sistema, que provee el material o la energa para la operacin del
sistema.
Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se

reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un
proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo
del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los
resultados de los subsistemas con intermedios.
24

Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el

fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las
entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como
la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que
son los productos.
Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es

la funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un
criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel
estndar o criterio.
Ambiente o contexto: es el medio que envuelve externamente el

sistema. Est en constante interaccin con el sistema, ya que ste
recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de un
sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a
las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente
puede ser un recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza.
25

26

1.4 FUNCIONES DE LOS SISTEMAS:

a) Produccin.
Transforma la corriente entrada flujos de salida esperados.
b) Apoyo
Provee desde el medio al sistema con los elementos necesarios para
su transformacin.
c) Mantenimiento
Se encarga de lograr que las partes del sistema permanezcan dentro
del sistema
d) Adaptacin
Lleva a cabo los cambios necesarios para sobrevivir en un medio
cambiante.
e) Direccin
Coordina las actividades de los subsistemas y toma de decisiones en
los momentos necesarios.
1.5. CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS

1.5.1 Sistemas vivientes y no vivientes
Los sistemas pueden clasificarse dependiendo de si son
vivientes o no
vivientes. Los sistemas vivientes estn dotados de funciones biolgicas como

son el nacimiento, la muerte y la reproduccin. En ocasiones, trminos como
"nacimiento" y "muerte", se usan para describir procesos que parecen vivientes
de sistemas no vivientes, aunque sin vida, en el sentido biolgico como se
encuentra necesariamente implicado en clulas de plantas y animales.
27

1.5.2 Sistemas abstractos y concretos

De acuerdo con Ackoff, "un sistema abstracto es aquel en que lodos sus
elementos son conceptos. Un sistema concreto es aquel en el que por lo
menos dos de sus elementos son objetos".
Quisiramos agregar la calificacin de que, en un sistema concreto, los
elementos pueden ser objetos o sujetos, o ambos. Lo cual no le quita
generalidad a las definiciones de Ackoff. Todos los sistemas abstractos son
sistemas no vivientes, en tanto que los concretos pueden ser vivientes o no
vivientes. La fsica trata la estructura de la materia. Sus leyes gobiernan las
propiedades de partculas y cuerpos que generalmente pueden tocarse y verse.
Sin dejar de tener presente el enfrentamiento con lo muy pequeo, donde el
fsico atmico slo puede observar partculas en forma indirecta, trazando sus
trayectorias en la pantalla de una cmara de burbujas en un campo
electromagntico. Situacin en la cual, se cuestiona lo concreto y nos
acercamos a lo abstracto.
Las ciencias fsicas no pueden distinguirse de las dems ciencias alegando
que stas tratan exclusivamente los sistemas concretos. Lo concreto se
extiende a sistemas y dominios de las ciencias fsicas as como a aquellas que
pertenecen a las ciencias de la vida conductual y social. Por tanto, lo concreto
no es una propiedad exclusiva de los dominios fsicos.
28

EJEMPLO
El estudio cientfico incluye abstracciones de sistemas concretos. Los sistemas

abstractos se usan para tipificar sistemas a travs del espectro total de las ciencias.
Por ejemplo, formulamos modelos matemticos en la fsica, as corno en la
antropologa, economa, etc. El uso de modelos matemticos en la teora general de
sistemas y su apelacin a la generalidad, explican su posicin en la taxonoma de las
ciencias, la cual abarca el espectro total.
1.5.3 En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:
Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que

los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben
ningn recurso externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En
rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a
aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinantico y programado y
que opera con muy pequeo intercambio de energa y materia con el
ambiente. Se aplica el trmino a los sistemas completamente estructurados,
donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y
rgida produciendo una salida invariable, como las mquinas.
29

Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de

entradas y salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente. Son
adaptativos para sobrevivir. Su estructura es ptima cuando el conjunto de
elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin
adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de
auto-organizacin
Comentario:
Estos tipos de sistemas constituyen una forma de ver como se presentan ya sea
concretos (maquinaria), abstracto (planes), cerrados (no hay intercambio con el
medio), abierto (intercambio con el ambiente)(GRUPO 2012)
30

2. EL ENFOQUE DE SISTEMAS:
TEORIA GENERAL DE SISTEMAS APLICADA
El enfoque de sistemas es tambin llamado Teora General de Sistemas
Aplicada (TGS aplicada), es una forma de evaluar una necesidad humana de
ndole compleja y consiste en observar la situacin desde todos los ngulos y
determinar los elementos distinguidos del problema, la relacin de causa y
efecto que existen entre ellos, las funciones especificas que cumplen en cada
caso y los intercambios que se requerirn entre los recursos una vez que se
definan.
El enfoque de sistemas concibe la organizacin como un sistema unido y
dirigido de partes interrelacionadas que tiene un propsito y est compuesto
por partes que interaccionan. ste enfoque plantea que la actividad de un
segmento de la organizacin afecta en diferentes grados la actividad de todos
sus segmentos.
Un punto importante que destaca el enfoque de sistemas es que las
organizaciones no son autosuficientes, intercambian recursos con el ambiente
externo definido, que son relevantes para sus operaciones. Considera que la
organizacin institucional, es un sistema que se conforma con subsistemas
donde se sigue un proceso de transformacin hasta obtener un resultado, el
cual debe estar en constante retroalimentacin; todo ellos a travs de la
interaccin de las partes que se consideran como subsistemas, donde cada
departamento o servicio coopera e interacta con funciones y actividades
especificas que conllevan al logro del objetivo general de la organizacin.
MEDIO EXTERNO
INSUMOS
TRANSFORMACIN Y
CONVERSIN
PRODUCTOS BIENES
Y/O SERVICIOS
Con el enfoque de sistemas los gerentes de la organizacin pueden conservar con ms

facilidad el equilibrio entre las necesidades de los distintos servicios que conforman la
organizacin y los requerimientos de sta en su conjunto.
La comunicacin no slo es entre colaboradores y departamentos, sino tambin y con
frecuencia, con representantes de otras organizaciones.
31

2.1 Aspectos del enfoque de sistemas.

Segn John P. van Gigch (1987), el enfoque de sistemas puede describirse de
la siguiente manera:
2.1.1Una metodologa de diseo: El enfoque de sistemas es una

metodologa que auxiliar a los autores para la toma de decisiones,
considerando todas las posibles opciones una vez
diseadas
(PLANIFICADAS).
Los profesionales del mundo actual estn tan agobiados por tomar
decisiones correctas para que sus problemas alcancen una feliz solucin.
Dichas personas se ven atormentadas por bandos que los urgen para que
observen todos los aspectos del problema y al mismo tiempo incorporen sus
opiniones en el diseo final del sistema en cuestin. No obstante no
importa cun pequeo sea el impacto que una decisin tiene en uno o
varios sistemas, en donde por sistema entendemos no slo la organizacin
de un departamento, sino tambin la funcin y todos los individuos y
componentes de ste. Existen sistemas dentro de los sistemas. Un sistema
de potencial humano pertenece a un sistema de trabajo, el cual a su vez
puede incorporarse a un sistema operativo, debido a que un movimiento en
uno de los sistemas puede afectar y hacer q este mismo se perciba en los
dems, los autores de las decisiones deben considerar el impacto de sus
acciones con premeditacin.
Por ejemplo:
Los directores toman decisiones sobre las metas de sus organizaciones, donde situar las
fbricas, en que nuevos mercados penetrar y que productos o servicios ofrecer. Los
gerentes de nivel medio e inferior toman decisiones sobre los calendarios de
produccin semanal o mensual, problemas que surgen, aumentos de salario y castigos
para los empleados. Pero no solo los gerentes deciden. Todos los integrantes de
una organizacin toman decisiones que afectan sus puestos, la organizacin en la que
trabajan y los sistemas a los que pertenecen.
2.1.2 Un marco de trabajo conceptual comn: Los sistemas se han

originado en campos divergentes, aunque tienen varias caractersticas en
comn, estas son las siguientes:
a) Propiedades y estructuras: Uno de los principales objetivos del
Enfoque de Sistemas y de la Teora General de Sistemas, es buscar
similitudes de estructura y de propiedades, as como fenmenos
comunes que ocurren en sistemas de diferentes disciplinas. Al
32

hacerlo as, buscan aumentar el nivel de generalidades de las leyes

que se aplican en campos estrechos de experimentacin.
La teora busca generalizaciones que se refieren a la forma en que
estn organizados los sistemas, a los medios por los cuales los
sistemas reciben, almacenan, procesan, recuperan informacin y a la
forma en que funcionan.
b) Mtodos de solucin y modelos: El enfoque de sistemas busca
encontrar una relacin de mtodos de solucin, a fin de extender su
dominio de explicacin y facilitar la comprensin de nuevos
fenmenos. Siempre que sea posible debemos combatir la
especializacin y compartimentalizacin.
c) Dilemas y paradojas: Como los dems enfoques cientficos, el
enfoque de sistemas no trata problemas metodolgicos - dificultades
que no puede resolver a su propia satisfaccin. Tan pronto como se
adopta el enfoque de sistemas, aparecen los siguientes problemas
de dualismo o dualidad.
d) Simplicidad contra complejidad: No podemos hacer frente a
problemas complejos, de aqu que intentemos aportar versiones ms
simples. Al simplificar nuestras soluciones, stas pierden realismo.
Por tanto, estamos divididos entre la incapacidad de resolver
problemas complejos y la falta de aplicabilidad de soluciones
obtenidas de modelos simples.
e) Idealismo contra realismo: Nunca podemos alcanzar lo ptimo, la
solucin claramente ideal. Si va a tener lugar la implantacin,
debemos aceptar versiones ms realistas de lo ptimo.
33

f) Optimizacin y sub optimizacin: Solamente podemos optimizar

sistemas cerrados, como son los modelos en los cuales se conocen
todos los supuestos y condiciones limitantes. Las situaciones de la
vida real son sistemas abiertos, porciones que pueden, a lo mejor,
estar parcialmente optimizadas. Adems, optimizar los subsistemas
no garantiza que el sistema total ptimo se logre, en tanto que la
optimizacin del sistema total (si se llega a lograr) no garantiza que
puedan optimizarse al mismo tiempo todos los subsistemas.
g) Idealismo contra realismo: Nunca podemos alcanzar lo ptimo, la
solucin claramente ideal. Si va a tener lugar la implantacin,
debemos aceptar versiones ms realistas de lo ptimo.
h) Incrementalismo contra innovacin:Suponiendo que somos
incapaces de partir drsticamente de patrones de solucin
establecidos, buscamos soluciones cercanas a las actualmente
aceptadas (Incrementalismo) y creemos mejorar los sistemas
existentes mediante el anlisis de la operacin de los subsistemas
componentes (mejoramiento de sistemas). Estos enfoques nunca
tienen xito en la solucin total de los problemas, lo cual requiere la
adopcin de nuevos diseos a nivel del sistema total.
i) Poltica y ciencia, intervencin y neutralidad: Debemos decidir si
las ciencias deben permanecer libres de valores, en la teora y sin
compromisos, o si la ciencia debe orientarse a un objetivo, buscar
influir en los resultados e interesarse en la tica de las
consecuencias que impone en los receptores.
j) Acuerdo y consenso: La plantacin requiere que todos los
participantes contribuyan a las soluciones de los sistemas y su
implantacin. Para obtener tales resultados se necesita un consenso
que es difcil de lograr cuando se premia la individualidad e
independencia.
Ejemplo:
Una organizacin lucha por cumplir su objetivo general, para ello todos sus sistemas tiene
que estar comunicados entre s recibiendo, almacenando, recuperando y procesando
informacin; proporcionando mtodos de solucin, siendo realistas al pretender solucionar
problemas, optimizando e innovando mediante acuerdos entre todos los participantes
directos del bienestar de la organizacin (grupo 2012).
34

2.1.3: Una nueva clase de mtodo cientfico:El mundo est hecho de

entidades fsicas y de sistemas vivientes. Hay un conocimiento creciente de
que, en tanto estas dos clases de sistemas comparten muchas propiedades,
sus atributos respectivos son tan diferentes que aplicar los mismos mtodos a
ambos, conduce a grandes conceptos falsos y errores. El mtodo cientfico que
nos ha sido de gran utilidad para explicar el mundo fsico debe complementarse
con nuevos mtodos que pueden explicar el fenmeno de los sistemas
vivientes. El enfoque de sistemas y la teora general de sistemas de la cual se
deriva, estn animando el desarrollo de una nueva clase de mtodo cientfico
abarcado en el paradigma de sistemas, que puede enfrentarse con procesos
como la vida, muerte, nacimiento, evolucin, adaptacin, aprendizaje,
motivacin e interaccin. El enfoque de sistemas busca abarcar este nuevo
mtodo de pensamiento que es aplicable a los dominios de lo biolgico y
conductual. Adems, requerir un pensamiento racional nuevo que ser
complemento del paradigma del mtodo cientfico tradicional, pero que
agregar nuevos enfoques a la medicin, explicacin, validacin y
experimentacin, y tambin incluir nuevas formas de enfrentarse con las
llamadas variables flexibles, como son los valores y juicios.
Ejemplo:
Debemos tener en cuenta que el mtodo cientfico tradicional, tiene un uso limitado, solo
puede ser utilizado para ciencias fsicas ya que estas tienen variables estables y pueden ser
predecibles; no obstante el ejemplo que pondremos a continuacin tiene que ver con una
organizacin y de cmo esta busca la mejora continua utilizando como herramienta el
METODO CIENTIFICO (Pricing, nuevas estrategias de fijacin de precios- Jos de Jaime y
Eslava).
EL PRICING COMO UN MTODO CIENTIFICO PARA LA FIJACIN DE PRECIOS

Hoy da el establecimiento estratgico de precios, o pricing, no es un arte negro sino que,
como indica Stephan Butscher, actual director ejecutivo de la consultora de precios SIMONKUCHER & PARTNERS, ahora es una ciencia que ha ganado en complejidad y requiere
habilidades especiales.
FASE 1: A continuacin expondremos el problema: Cmo saber si la Fijacin de precios
que le doy a mi empresa es la correcta?, el reto para los directores es llegar a unas
definiciones del precio y del valor que, aunadas, les resulten aceptables.
35

Fase 2: Hiptesis; Entendemos que para que el PRICING, sea efectivo y cumpla las
condiciones indicadas, ser conveniente que en el proceso de fijacin de precios se cumplan
como mnimo las siguientes exigencias:
Que se disee y desarrolle entre marketing y ventas de forma estructuradamente
integrada.
Que se busquen vas creativas de fijacin de precios.
Que se entienda la relacin entre costes de productos y servicios y los precios.
Fase 3: Gestin de precios en la prctica
Conforme a los siguientes criterios de referencia:
Integracin en objetivos estratgicos de la empresa a largo plazo.
Gestin integrada de los departamentos de marketing y de ventas.
Visin estratgica de los precios rentables en colaboracin con el departamento
Financiero.
Apoyo de estrategias.
Permanente proceso de Feed-back secuencial.
Fase 4: Conclusin
En conclusin, cabe afirmar que toda estrategia de precios, como cualquier otro tipo de
estrategia empresarial, tiene como objetivo final que la empresa gane siempre y cuanto ms
mejor.
sta ha sido una breve explicacin y demostracin de que el mtodo cientfico puede ser
aplicado en muchas ramas y ms aun con la nueva metodologa que nos ofrece el enfoque de
sistemas que toma a las organizaciones como seres vivientes que nacen, se desarrollan y
declinan. Esta nueva metodologa agregar nuevos enfoques como valores, juicios,
creencias, sentimientos, en general variables que hagan la investigacin ms flexible
(Comentario, grupo 2012)
36

2.1.4Una teora de organizaciones: El enfoque de sistemas tiene que ver, en

gran parte, con las organizaciones de diseo- sistemas elaborados por el
hombre y orientados a objetivos que han servido a la humanidad. ste busca
unir el punto de vista conductual con el estrictamente mecnico y considerar la
organizacin como un todo integrado, cuyo objetivo sea lograr la eficacia total
del sistema, adems de armonizar los objetivos en conflicto de sus
componentes. Esta integracin demanda nuevas formas de organizacin
formal, como las que se refieren a los conceptos de proyecto de administracin
y programa de presupuesto con estructuras horizontales sper impuestas sobre
las tradicionales lneas de autoridad verticales. Una teora de sistemas
organizacional tendr que considerar la organizacin como un sistema cuya
operacin se explicar en trminos de conceptos "sistmicos", como la
ciberntica, ondas abiertas y cerradas, autorregulacin, equilibrio, desarrollo y
estabilidad, reproduccin y declinacin. Siempre que sea relevante, el enfoque
de sistemas ya incluye alguno de estos conceptos en su repertorio. ste
complementa otros enfoques sobre la organizacin y la teora sobre la
administracin.
Ejemplo:
Kentucky Fried Chicken (traducible al espaol como Pollo frito de Kentucky), ms conocido
por sus siglas KFC, es una franquicia de restaurantes de comida rpida especializada
en pollo frito, una empresa caracterizada por el trabajo en equipo; es realmente destacable
el trabajo de todos los colaboradores y la manera en que stos se integran y forman un solo
sistema no slo entre s sino tambin con sus herramientas de trabajo ya sean (cocinas,
despachadores de gaseosas, cajeros automticos, computadores, etc.). Como hemos podido
apreciar en este aspecto del Enfoque de Sistemas se busca unir el punto de vista conductual
con el estrictamente mecnico y de sta manera considerar a la organizacin como un
sistema
integrado.
37

2.1.5:Direccin por sistemas: Las grandes organizaciones, como por

ejemplo, las corporaciones multinacionales, la militar, y la diseminacin de
agencias federales y estatales, enfrentan problemas cuyas ramificaciones e
implicaciones requieren que stos sean tratados en una forma integral, a fin de
competir con sus complejidades e interdependencias. Tales organizaciones
deben tener la habilidad de "planear, organizar y administrar la tecnologa
eficazmente". Deben aplicar el enfoque de sistemas y el paradigma de
sistemas a la solucin de sus problemas. Por tanto, el enfoque y direccin de
sistemas puede verse como la misma "forma de pensamiento", con una
metodologa comn fundamentada en los mismos principios integrativos y
sistemticos.
Ejemplo:
GUNG HO: El espritu de la ardilla, el mtodo del castor y el don del ganso
A travs de sta inspiradora historia de dos lderes corporativos, los autores Blanchard y
Bowlesrevelan el secreto de Gung Ho: una tcnica revolucionaria para estimular el
entusiasmo, el desempeo y de sta manera lograr resultados increbles en cualquier
organizacin, dirigindola integralmente.
sta historia nos habla de tresprincipios fundamentales de Gung Ho: El espritu de la
ardilla, el estilo del castor y el don del ganso. Con ellos conseguiremos inyectar de energa y
entusiasmo a todo el equipo de la organizacin, para as encaminar a la empresa no solo al
xito si no tambin dar una gran muestra de DIRECCION INTEGRAL.
El espritu de la ardilla: Trabajo que vale la pena
1. Saber que estamos haciendo que el mundo sea un mejor lugar
2. Todos trabajan hacia una meta compartida
3. Los valores guan todos los planes decisiones y acciones
El mtodo del castor: Mantener el control pata alcanzar la meta
1. Un terreno de juego que tienen marcado el territorio con claridad
2. Los pensamientos, sentimientos, necesidades y sueos se respetan, se escuchan y se
acta al respecto
3. Capaces pero sometidos a un reto
El Don de los gansos: Estimularse unos a otros
1. Las felicitaciones activas o pasivas deben ser ciertas
2. Sin marcador no hay juego y estimular el progreso
3. E=MC2 - Entusiasmo es igual a la misin multiplicada por el dinero contante y
sonante y las felicitaciones
38

GUNG HO, es una historia fascinante acerca del trabajo en Equipo y la direccin
integral que se le puede dar a una organizacin; ya que los problemas que puedan
surgir no se solucionaran si vemos a la organizacin por partes o por departamentos.
La organizacin es una sola si algo falla en uno de sus sistemas afecta a todo; es por
ello debemos planear, organizar y dirigir ntegramente. (COMENTARIO GRUPO 2012)
2.1.6 Un mtodo relacionado a la ingeniera de sistemas, investigacin de

operaciones, eficiencia de costos:
Creemos que existe una distincin entre
lo que algunos llaman anlisis de
sistemas, y lo que aqu llamamos enfoque
de sistemas. Muchos tratados de anlisis
de sistemas se han dedicado al estudio
de problemas relacionados a los sistemas
de informacin administrativa, sistemas
de procesamiento de datos, sistemas de
decisin, sistemas de negocios, y
similares.
El enfoque de sistemas, es bastante
general y no se interesa en un tipo
particular
de
sistema.
Algunas
presentaciones del anlisis de sistemas slo enfatizan el aspecto metodolgico
de este campo. Nuestro tratado sobre el enfoque de sistemas intenta estudiar
las herramientas del oficio, as como el fundamento conceptual y filosfico de la
teora. La metodologa de Checkland, llamada anlisis aplicado de sistemas, es
ms parecida a nuestra teora general de sistemas aplicada que lo que pudiera
parecer que implica su nombre.
La ingeniera de sistemas y la eficiencia de costos tambin son nombres
relacionados al enfoque de sistemas. Todos ellos se derivan de una fuente
comn, y la literatura de estos campos est ntimamente relacionada con el de
anlisis de sistemas. No se debe pasar por alto los lazos que unen el enfoque
de sistemas con la investigacin de operaciones y con la ciencia de la
administracin. Muchos artculos de esos campos pueden considerarse del
dominio de la teora general de sistemas. Estas tres jvenes disciplinas all se
encuentran en estado de flujo. Mantienen intereses comunes y poseen races
comunes. Es concebible que algn da una nueva disciplina que lleve uno de
los nombres arriba citados, o alguno nuevo, abarcar a las dems. Hasta este
momento, la teora general de sistemas ha proporcionado el mpetu hacia esa
direccin.
39

2.2 Caractersticas del enfoque de sistemas.

Segn John P. van Gigch (1987), las caractersticas del enfoque de sistemas
son las siguientes:
Interdisciplinario: El enfoque al problema y su solucin, no est limitado a
una sola disciplina, sino que todas las pertinentes intervienen en la
bsqueda de una solucin.
Cualitativo y Cuantitativo a la vez: Se sirve de un enfoque adaptable, ya
que el diseador no aplica exclusivamente determinados instrumentos. La
solucin conseguida mediante los sistemas puede ser descrita en trminos
enteramente cualitativos, enteramente cuantitativos o con una combinacin
de ambos.
Organizado: El Enfoque de Sistemas es un medio para resolver problemas
amorfos y extensos, cuyas soluciones incluyen la aplicacin de grandes
cantidades de recursos en una forma ordenada. El enfoque organizado,
requiere que los integrantes del equipo de sistemas lo entiendan, pese a
sus diversas especializaciones. La base de su comunicacin es el lenguaje
del diseo de sistemas.
Creativo: A pesar de los procedimientos generalizados ideados para el
diseo de sistemas, el enfoque debe ser creativo, concentrndose en primer
lugar en las metas propuestas y despus en los mtodos o la manera como
se lograrn las mismas.
Terico: Se basa en las estructuras tericas de la ciencia, a partir de las
cuales se construyen soluciones prcticas a los problemas: esta estructura,
viene complementada por los datos de dicho problema.
Emprico: La bsqueda de datos experimentales es parte esencial en el
enfoque, para as identificar los datos relevantes de los irrelevantes y los
verdaderos de los falsos.
Pragmtico: El Enfoque de Sistemas, genera un resultado orientado hacia
la accin
40

2.3 Metodologa General del Enfoque de Sistemas.
Segn Von Bertalanffy 1976, el Enfoque de Sistemas se desarrolla conforme al

siguiente proceso:
Primero: Anlisis del entorno o ambiente (utilizando la evaluacin de
necesidades y el anlisis de discrepancias entre el deber ser y el es para
visualizar los vacos o problemas).
Segundo: Establecimiento de los alcances y objetivos del sistema.
Tercero: Definicin de recursos y medios para el logro de los objetivos.
Cuarto: Modelacin del sistema, estructuracin organizacional.
Quinto: Implantacin del modelo.
Sexto: Evaluacin de resultados para la retroalimentacin.
El Enfoque de Sistemas, est centrado en los objetivos finales; por ello, es
importante definir primariamente los objetivos del sistema y examinarlos. Una
vez definidos los objetivos, se obtiene el mayor nmero de posibles datos
econmicamente; los mismos, representarn las entradas, las salidas, criterios,
restricciones y estructura del sistema.
Posteriormente, el sistema se delinea a partir de los elementos y las relaciones
principales. Se crean y examinan las alternativas y las modificaciones; se
incluyen analogas tomadas de diversas disciplinas.
El anlisis comienza cuando el diseador trata de refinar el sistema al mejorar
los componentes y los subsistemas. En esta etapa las restricciones y los
criterios, deben ser evaluados.
2.3.1: Aplicacin de la metodologa: Ejemplo del Enfoque de Sistemas:
El enfoque de sistemas, tiene innumerables campos de aplicacin, desde
produccin agrcola, produccin industrial, hasta sistemas automatizados.
Seguidamente se presentan dos ejemplos de casos en los que se aplica el
Enfoque de sistemas.
El enfoque de sistemas agropecuarios para el desarrollo y la generacin de

tecnologa apropiada: Directrices sobre procedimientos tiles para el personal
de sistemas agropecuarios con vistas al logro de uno de los principales
objetivos del enfoque de sistemas agropecuarios para el desarrollo (SAD): el
diseo y el mejoramiento de tecnologas de inters.
41

Un modelo de expansin de un sector productivo que permita definir la mejor

estrategia para satisfacer la demanda tratando de minimizar los costos totales
asociados con la produccin incluyendo en ellos tambin los costos de
transporte. O en otras palabras maximizar la eficiencia en trminos
nacionales.
42

2.4 Enfoque de sistemas: El punto de vista del Administrador.

Segn van Gigch (1987).Las reas ms importantes en la aplicacin del
enfoque de sistemas en las organizaciones son:
a) Definir los lmites del sistema total y del medio: el medio es donde los
tomadores de decisin no tienen control, el sistema total comprende todos los
sistemas que se consideran afectados por el problema que se trata. El medio
son todos los sistemas no incluidos en el sistema total.
b) Establecer los objetivos del sistema: Los objetivos cambian al volverse
ms complejos, los planeadores deben definir sus propios objetivos para
reorganizar los patrones de vida, a fin de proporcionar alternativas e incentivos
adecuados que eventualmente desintegrarn el crculo vicioso de las dinmicas
urbanas.
Las implantaciones de los objetivos y lmites de sistemas tambin estn
relacionados con los diversos criterios por los cuales los diferentes
participantes juzgan la realizacin de un sistema.
Se deben establecer subsistemas que puedan realizar los programas que se
han considerado esenciales para el logro de objetivos del sistema total.
Se debe estar alerta de que los subsistemas en tanto trabajan en forma
independiente, no se desven de lo que se considera optimo a nivel de sistema
total, al mismo tiempo se debe motivar a los participantes del sistema a mostrar
iniciativa y ser innovadores, pero manteniendo control e influencia sobre su
realizacin.
c) Determinar la estructura del programa y las relaciones de programasagentes: Una vez que se han identificado los objetivos de una organizacin
pueden agruparse las actividades que buscan objetivos similares o el logro de
funciones relacionadas en programas o misiones.
Si los componentes del sistema se desintegran de acuerdo a la funcin que
desempean, se proporciona una estructura de programa, es un esquema de
clasificacin que relaciona las actividades de una organizacin, de acuerdo a
las funciones que realiza y los objetivos que estn designados a satisfacer.
Al agruparse las organizaciones o agentes de acuerdo a los programas que
atienden o en funcin a lo que buscan se forma un componente del sistema,
sus caractersticas son: estn dirigidos al logro del mismo programa, objetivo o
misin y estos necesariamente se conforman a limites tradicionales u
organizacionales.
43

d) Describir la administracin de sistemas: Incluye todas las actividades y a

todos los actores de decisiones y agentes involucrados en la planeacin,
evaluacin, implantacin y control del diseo de sistemas.
Las decisiones de planeacin y operacin son indistinguibles, las decisiones
que toman el diseador y director se afectan directamente.
El enfoque de sistemas explora la relacin entre los factores que deciden cmo
un individuo en particular se transforma.
44

II.- TEORA DE LA
INFORMACIN
45

II.
TEORA DE LA INFORMACION
La primera mitad del siglo pasado se caracteriz por un creciente avance en los
medios de comunicacin, y por lo tanto en el procesamiento y transmisin de la
informacin. As pues, se desarrolla el primer modelo cientfico del proceso de
la comunicacin conocido como Teora de la Informacin o Teora Matemtica
de la comunicacin. Especficamente, se desarrolla en el rea de telegrafa
donde surge la necesidad de determinar, con la mxima precisin la capacidad
de los diferentes sistemas de comunicacin para transmitir informacin. El
trmino informacin se refiere a los mensajes transmitidos: voz o msica
transmitida por telfono o radio, imgenes transmitidas por sistemas de
televisin, informacin digital en sistemas y redes de computadoras, e incluso a
los impulsos nerviosos en organismos vivientes. La teora general de la
informacin se centra en cuantificar la informacin, y de la representacin de la
misma (como, por ejemplo, su codificacin) y la capacidad de los sistemas de
comunicacin para transmitir y procesar informacin. La teora de la
informacin busca solucionar y optimizar una serie de problemticas,
disminuyendo el tamao de los Bits (se utiliza para representar cualquier
informacin digital) que contiene cada archivo sin disminuir su calidad.
Pero... Qu es INFORMACIN?
Antes de analizar a lo que se refiere a la capacidad y fidelidad de la
transmisin de informacin, es necesario precisar los alcances de este
ltimo concepto. El concepto de informacin es definido en trminos
estrictamente estadsticos, bajo el supuesto que puede ser tratado, de
manera semejantes a como son tratadas las cantidades fsicas como la
masa y la energa. La palabra informacin no est relacionada con lo
que decimos, sino ms bien con lo que podramos decir. El concepto
informacin se relacin con la libertad de eleccin que tenemos para
seleccionar de un mensaje determinado de un conjunto de posibles
mensajes. Si nos encontramos en una situacin de eleccin entre dos
posibles nicos mensajes, se dice, se dice de un modo arbitrario, que la
informacin correspondiente a esta situacin es la unidad.
La teora de la Informacin, entonces, conceptualiza el trmino
informacin como el grado de libertad de una fuente para elegir un
mensaje de un conjunto de posibles mensajes.El concepto informacin
supone la existencia de duda o incertidumbre.
46

A. Resea Histrica de la Teoria de la Informacion

La teora de la informacin surgi a finales de la
Segunda Guerra Mundial en los aos cuarenta.
Tiene sus inicios con la invencin del telgrafo y
con la definicin del
cdigo Morse. Morse
desarrollo una teora que sera la gnesis de la
Teora de la informacin.
La teora de la informacin en si fue iniciada por
Claude E. Shannon a travs de un artculo
publicado en el Bell System Technical Journal en
1948, titulado Una teora matemtica de la
comunicacin En esta poca se buscaba utilizar de
manera ms eficiente los canales de comunicacin,
enviando una cantidad de informacin por un
determinado canal y midiendo su capacidad; se
buscaba la transmisin ptima de los mensajes. Esta teora es el resultado de
trabajos comenzados en la dcada 1910 por Andrei A. Markovi, a quien le
sigui Ralp V. L. Hartley en 1927, quien fue el precursor del lenguaje binario. A
su vez, Alan Turing en 1936, realiz el esquema de una mquina capaz de
tratar informacin con emisin de smbolos, y finalmente Shannon,
matemtico, ingeniero electrnico y criptgrafo americano conocido como "el
padre de la teora de la informacin junto a Warren Weaver contribuyeron en
la culminacin y el asentamiento de la Teora Matemtica de la Comunicacin
de 1949 que hoy es mundialmente conocida por todos como la Teora de la
Informacin-. Weaver consigui darle un alcance superior al planteamiento
inicial, creando un modelo simple y lineal:
47

Fuente - Transmisor -mensaje canal- Receptor - destino
B. DEFINICIONES SEGN AUTORES:
La teora de la informacin es la ciencia que trata la informacin

como un recurso que puede ser medido, convertido a smbolos
(generalmente en bits) y transmitido de un lugar a otro por medio de
un canal. En general, la teora de la informacin considera los
soportes y los smbolos que permiten la transmisin. No considera la
informacin misma en su significado ni su veracidad.
La teora de la informacin se ocupa de la descripcin matemtica y

evaluacin de los mtodos y transmisin, conservacin, extraccin,
clasificacin y medida de la informacin. (CORREA VILLA, 2008)
La teora de la informacin conceptualiza el trmino informacin como

el grado de libertad de una fuente para elegir un mensaje de un
conjunto posibles mensajes. (CORREA VILLA, 2008)
La teora de la informacin es una disciplina que se centra en el

enfoque matemtico al estudio de la recopilacin y manipulacin de
informacin. La informacin puede estar contenida, bsicamente, en
cualquier tipo de objeto que sea representable en la computadora, por
ejemplo en una pintura, un texto, un sonido, una pelcula, etc. (DE
SILVA GARZA & JESUS, 2008)
La teora de la informacin se ocupa de la medicin de la informacin

y de la representacin de la misma (como, por ejemplo, su
48

codificacin) y de la capacidad de los sistemas de comunicacin para

transmitir y procesar informacin.
Un concepto fundamental en la teora de la informacin es que la

cantidad de informacin contenida en un mensaje es un valor
matemtico bien definido y medible. (E. & WARREN, 1981)
La teora de la informacin se ha clocado en el centro de los estudios

sobre qu hacer con la informacin, como garantizar que los mensajes
sean recibidos tal como se enviaron, como trasmitir mensaje con el
mnimo de transferencias y como organizar la informacin dentro de
mquinas e instrumentos para ser empleadas por las personas.
(JOS, 1995)
COMENTARIO:
En busca de un concepto, hallamos las diferentes interpretaciones de diferentes

autores con esta informacin intentamos dar nuestro propio concepto: La teora
de la informacin conocida como teora matemtica de la informacin; es una
forma prctica de representacin simblica de lo que intentamos transmitir. Con
lo que intentamos poder cuantificar toda la informacin transmitida.
C. Referencias de la teora de la Informacin
Antiguamente, la Teora de la Informacin era tambin conocida como Teora
Matemtica de la Comunicacin. sta analiza cul es la cantidad de seales
que pueden transportarse por un determinado canal.
Los aspectos de los procesos de comunicacin que interesan a esta teora son:
Determinar la cantidad de informacin que puede contener un flujo de

mensajes
Determinar el canal o red de comunicacin alternativa, por la que
puede circular ms informacin.
Determinar las formas de codificacin.
Determinar los efectos que sobre la decodificacin puede producir las
perturbaciones introducidas durante el transporte.
Es decir, y en otras palabras, que las condiciones ptimas para la transmisin

de mensajes son:
49
Que al nmero ms reducido posible de seales se ajuste la mayor

cantidad de mensajes diferentes posibles.
Que se seleccione el canal ms apropiado para hacer circular ms
informacin y al mayor nmero de usuarios.
Que se construya un cdigo que elimine o al menos trate de eliminar la
ambigedad en su determinacin.
Que se limiten al mximo los riesgos de la distorsin y del ruido en la
transmisin

Qu ES INFORMACION?
La informacin es un conjunto de datos
procesados que constituyen un mensaje
acerca de algn suceso, hecho o fenmeno
Pero COMO LOGRAR COMUNICR?

Una forma seria utilizando el modelo
matemtico de comunicacin o teora
dela informacin planteada por
Por qu NESECITAMOS
COMUNICAR LA INFORMACION?
Para tener al tanto a todos
sobre la informacin obtenida.
CLAUDE SHANNON
D. La teora de la informacin (Shannon y Weaver)

En 1948, Shannon y Weaver lanzaron una teora matemtica de la
comunicacin, casi al mismo tiempo que Laswell, elaboran su frmula de cinco
elementos. Se trata de un modelo de comunicacin o, ms exactamente, de
una teora de la informacin pensada en funcin de la ciberntica, la cual es el
estudio del funcionamiento de las mquinas, especialmente las mquinas
electrnicas. Cuando Shannon habla de informacin, se trata de un trmino con
un sentido completamente diferente del que nosotros le atribuimos
generalmente (noticias que nos traen diariamente la prensa, la radio y la TV).
Se trata para l de una unidad cuantificable que no tiene en cuenta el contenido
del mensaje.
El modelo de Shannon se aplica entonces a
cualquier
mensaje,
independientemente de su significacin. Esta teora permite sobre todo estudiar
la cantidad de informacin de un mensaje en funcin de la capacidad del
medio. Esta capacidad se mide segn el sistema binario (dos posibilidades, O
1) en bite (bnary digits) asociados a la velocidad de transmisin del mensaje,
pudiendo esta velocidad ser disminuida por el ruido.
50

El modelo de Shannon se representa por un esquema compuesto por cinco

elementos: una fuente, un transmisor, un canal, un receptor, un destino. Dentro
de este modelo incluimos el ruido, que aporta una cierta perturbacin.
E. Desarrollo de la teora de la informacin

El modelo propuesto es un sistema general de la comunicacin que parte de
una fuente de informacin desde la cual, a travs de un transmisor, se emite
una seal, la cual viaja por un canal, pero a lo largo de su viaje puede ser
interferida por algn ruido. La seal sale del canal, llega a un receptor que
decodifica la informacin convirtindola posteriormente en mensaje que pasa a
un destinatario. Con el modelo de la teora de la informacin se trata de llegar
a determinar la forma ms econmica, rpida y segura de codificar un mensaje,
sin que la presencia de algn ruido complique su transmisin. Para esto, el
destinatario debe comprender la seal correctamente, el problema es que
aunque exista un mismo cdigo de por medio, esto no significa que el
destinatario va captar el significado que el emisor le quiso dar al mensaje. La
codificacin puede referirse tanto a la transformacin de voz o imagen en
seales elctricas o electromagnticas, como al cifrado de mensajes para
asegurar su privacidad. Un concepto fundamental en la teora de la informacin
es que la cantidad de informacin contenida en un mensaje es un valor
matemtico bien definido y medible. El trmino cantidad no se refiere a la
cuanta de datos, sino a la probabilidad de que un mensaje, dentro de un
51

conjunto de mensajes posibles, sea recibido. En lo que se refiere a la cantidad

de informacin, el valor ms alto se le asigna al mensaje que menos
probabilidades tiene de ser recibido. Si se sabe con certeza que un mensaje va
a ser recibido, su cantidad de informacin es 0.
F. Los elementos de la teora de la informacin.

1) La fuente: es el elemento emisor inicial del proceso de comunicacin;
produce un cierto nmero de palabras o signos que forman el mensaje a
transmitir. Por ejemplo, puede ser la persona que, habiendo descolgado el
telfono y marcado el nmero, comienza a hablar. Puede ser, del mismo
modo, el parlante de la radio o de la TV.
2) El transmisor: es el emisor tcnico, esto es el que transforma el mensaje
emitido en un conjunto de seales o cdigos que sern adecuados al canal
encargado de transmitirlos. As, en nuestro ejemplo, el transmisor transformar
la voz en impulsos elctricos que podrn ser transmitidos por el canal.
3) El canal: es el medio tcnico que debe transportar las seales codificadas
por el transmisor. Este medio ser, en el caso del telfono, los cables, o la red
de micro-ondas utilizada por la empresa telefnica en comunicaciones
internacionales.
4) El receptor: tambin aqu se trata del receptor tcnico, cuya actividad es la
inversa de la del transmisor. Su funcin consiste entonces en decodificar el
mensaje transmitido y vehiculizado por el canal, para transcribirlo en un
lenguaje comprensible por el verdadero receptor, que es llamado destinatario.
Es entonces el aparato telefnico, el receptor de radio o el televisor.
52

5) El destinatario: constituye el verdadero receptor a quien est destinado el

mensaje. Ser entonces la persona a quien se dirige el llamado telefnico o el
conjunto de personas audiencia de radio o de TV.
6) El ruido: es un perturbador, que parasita en diverso grado la seal durante
su transmisin: nieve en la pantalla de TV, fritura o lloro en un disco, ruidos
de interferencia en la radio, tambin la voz demasiado baja o cubierta por la
msica; en el plano visual puede ser una mancha sobre la pantalla, un cabello
en el objetivo del proyector, una falla de registro grfico, etc. Tambin se debe
considerar, muy especialmente, el ruido no tcnico. Esto es, aquel que
proviene del contexto psicosocial. Todos los elementos precedentes son
considerados como ruidos que pueden, entonces, provenir del canal, del
emisor, o del receptor, del mensaje, etctera.
El modelo de Shannon y Weaver es muy atractivo debido a su relativa sencillez
y flexibilidad. No obstante, anlisis ms detenidos muestran que en realidad no
es mucho ms que un modelo E-R ampliado. Dicho modelo explica poco sobre
la comunicacin humana.
Sin embargo el modelo de Shannon y Weaver ha demostrado ser muy til y ha
Aparecido un sinfn de versiones en libros de texto sobre comunicacin
humana.
Ejemplos:
Ejemplos 1: Cuando una persona comunica algo a otra, la fuente de informacin es su
cerebro, el transmisor son sus cuerdas vocales que generan la seal auditiva que ser
transmitida por medio del aire (canal de comunicacin) Hasta llegar a los odos (receptor)
de la otra persona y convertida nuevamente por medio de su cerebro en el mensaje original.
Expresado de otra forma, cuando yo hablo con usted, actan los siguientes elementos o
partes:
Fuente de informacin: mi cerebro
Destinatario: su cerebro
Transmisor: mi sistema bucal
Receptor: su odo con su octavo par de nervios craneanos.
53

Ejemplos 2: Lo que ocurre en el caso de la radio.
Fuente de informacin: persona que habla por micrfono

Mensaje: son las palabras y sonidos que esta persona emite.
Transmisor: el micrfono y resto del equipo electrnico.
Canal: espacio que existe entre las antenas transmisoras y receptoras
Ruido: es todo lo que altera la seal original.
Receptor: aparato electrnico en este la radio que hay cada hogar.
Destinatarios: son las personas que escuchan este mensaje radial.
G. CARACTERISTICAS
G.1. CAPACIDAD DE TRANSMISION DE DATOS
La capacidad de transmisin de datos es la cantidad de informacin que puede
ser transmitida sobre canales de comunicacin.
Shannon brind una medida para la capacidad de transmisin de informacin
de un canal de comunicacin como, por ejemplo, un sistema de microondas, o
un cable coaxial con repetidores, o un sistema de fibras pticas. (R.JOHN,
PIERCE, & MICHAEL, 1995).
La capacidad de un canal aumenta tanto con el ancho de la banda como con la

potencia. Pero la frmula de Shannon tambin dice que incrementa la relacin
seal-ruido, pero solo hasta cierto punto. (R.JOHN, PIERCE, & MICHAEL,
1995)
El canal se mide en bits por segundo (bps) y depende de su ancho de banda.
La capacidad del canal limita la cantidad de informacin que puede trasmitir la
seal que se enva a travs de l. Ejemplo si se desea guardar informacin que
mide 4 Gb en un USB que mide 2 Gb no se a poder porque la capacidad del
canal limita la cantidad de informacin que se puede transmitir.
CANAL REAL, CANAL IDEAL Y CANAL BINARIO SIMTRICO

La capacidad del canal que transmita seales binarias queda
determinada exclusivamente por el ancho de la banda La capacidad de
un canal ideal se podra aumentar indefinidamente solamente
aumentando el nmero de niveles de la seal. La presencia de ruido
blanco o trmico es caracterstica de los canales reales de transmisin.
ADMINISTRACION 51
El ruido presenta en todos los casos caractersticas de aditividad. Esto
significa que se sumara siempre a la seal a transmitir
54

TEOREMA DE SHANNON-HARTLEY
En 1948, Claude Shannon complet los estudios de Nyquist,
amplindolos a un canal sujeto a ruido trmico (aleatorio).
CONSIDERACIONES
PARTICULARES
DEL
TEOREMA
DE
SHANNON-HARTLEY: El teorema de SHANNON es de fundamental
importancia para el anlisis de los sistemas de comunicaciones. Tiene
dos aspectos relevantes:
Permite calcular la velocidad mxima de transmisin de datos en
un canal con ruido.
Relaciona dos parmetros fundamentales en todos canales de
comunicaciones; el ancho de banda y la relacin seal/ruido.
Se puede observar que la capacidad de un canal continuo depende del
ancho de banda del medio fsico empleado por el canal y del logaritmo
en base dos de la relacin seal/ruido. Se puede tambin demostrar que
la influencia de la variacin de la relacin seal/ruido tiene u efecto
menor que el ancho de banda (en la determinacin de la capacidad del
canal), pues est relacionada a travs de su logaritmo. El teorema de
Shannon permite calcular la velocidad mxima terica de transmisin,
pero en la prctica se est alcanzando valores que se podran
considerar lmites de dicho teorema. Las posibilidades de obtener
valores mayores en la capacidad de los canales telefnicos estn dadas
por el tipo de medios de comunicaciones empleados en la construccin
de las redes de telecomunicaciones actuales Estos medios tienen
valores ligeramente superiores a los 3000 Hz de ancho de banda y
relaciones seal/ruido muy buenas, en razn de una mejora en la
calidad de los materiales que actualmente se usan en la construccin de
las redes de cables de las empresas que proporcionan estos servicios.
TIPOS DE CANALES De acuerdo con las caractersticas tcnicas
consideradas, un canal de comunicacin de datos puede subdividirse
para su estudio en un canal fsico y un canal de informacin, Ambos
canales tienen un mismo objetivo: transmitir la mxima cantidad de
informacin libre de errores. Denominaremos canal fsico a lo siguiente:
Parte del canal de comunicacin relacionada con las caractersticas
fsicas y elctricas del medio de transmisin. Se estudia mediante las
tcnicas de la ingeniera de comunicaciones.
55

G.2. DETECCIN Y CORRECCIN DE DATOS

Los errores ocurren si los datos se envan por medios digitales o anlogos.
Muchos de estos errores se deben al ruido en el canal. La importancia prctica
de los errores vara con su nmero y con el tipo de informacin. Por ejemplo,
un bit errneo en una seal telefnica digital causara, en el peor de los casos,
un clic en el receptor; un error en un intercambio de datos financieros entre
bancos podra ser mucho ms grave. Comnmente, los errores disminuyen si
se utiliza una menor tasa de transferencia de datos, pero podra ser ms
eficiente aceptar una tasa de error bastante alta en el canal y usar tcnicas de
correccin de errores para eliminarlos antes que causen problemas. El ruido
trmico produce errores aleatorios, pero otros tipos de ruido causan rfagas de
errores, en las que muchos bits en secuencia son errneos. Los sistemas de
radio y los sistemas de almacenamiento en cinta o disco son ejemplos de
lugares donde ocurren rfagas de errores, Las rfagas de errores son ms
difciles de corregir que los errores aleatorios, puesto que en el error puede
haber bits agregados para la correccin del error as como bits de datos.
Hay dos etapas en el control de errores. El primer problema, por supuesto, es
detectar el hecho de que ocurri un error. Entonces si es posible, debe
corregirse el error.Si no es posible corregirlo, por lo menos debe notificarse al
receptor que el bloque que recibi contiene errores. Parecera que con un
sistema binario, la deteccin y correccin de errores seria la misma cosa, si el
bit recibido como un uno es errneo, entonces en realidad el bit debe ser un
cero. Sin embargo en muchos casos un esquema de deteccin de errores solo
localiza un error para un carcter o un bloque de datos. Por ejemplo, podra
saberse que uno de 7 bits es un carcter ASCH es errneo, pero es posible
que no se sepa cul.
Hay muchas tcnicas para la deteccin y correccin de errores. En todas es
necesario agregar una redundancia, es decir, bits que en realidad no
contribuyen al envo de informacin. Por consiguiente, el control de error
incrementa la informacin suplementaria.En algunos sistemas se confa en que
el receptor corrige errores a partir de la informacin redundante. A esta tcnica
se le conoce como correccin de errores sin canal de retorno. (Blake, 2004).
La PARIEDAD es un medio simple para la deteccin de errores. Tiene que ver
con la adicin de un bit extra a los bits que codifican un carcter. El bit de
pariedad se enva para lograr que el carcter transmitido (incluido el bit de
pariedad, pero no los bits de inicio y paro) tenga un nmero par de unos
(pariedad par) o un nmero impar de unos (pariedad impar). El bit de pariedad
se agrega fcilmente mediante hardware por medio de un circuito lgico. El
receptor comprueba la pariedad. La pariedad recibida ser incorrecta si ocurri
un error o un nmero impar de errores. No es posible usar la pariedad para
determinar que bit es errneo; para corregir el error debe retransmitirse el
carcter completo. Tambin, si ocurrieron dos errores, la pariedad es correcta y
no se detecta el error (lo mismo se cumple para cualquier nmero par de
errores). Algunas veces al bit de pariedad se le conoce como comprobacin de
redundancia vertical. (Blake, 2004)
56

H. Finalidad
Con el modelo de la teora de la informacin se trata de llegar a determinar la
forma ms econmica, rpida y segura de codificar un mensaje, sin que la
presencia de algn ruido complique su transmisin. Para esto, el destinatario
debe comprender la seal correctamente, el problema es que aunque exista un
mismo cdigo de por medio, esto no significa que el destinatario va captar el
significado que el emisor le quiso dar al mensaje. Otro aspecto importante
dentro de esta teora es la resistencia a la distorsin que provoca el ruido, la
facilidad de codificacin y descodificacin, as como la velocidad de
transmisin. Es por esto que se dice que el mensaje tiene muchos sentidos, y
el destinatario extrae el sentido que debe atribuirle al mensaje, siempre y
cuando haya un mismo cdigo en comn. La teora de la informacin tiene
ciertas limitantes como lo es la acepcin del concepto del cdigo, el significado
que se quiere transmitir no cuenta tanto como el nmero de alternativas
necesario para definir el hecho sin ambigedad. Si la seleccin del mensaje se
plantea nicamente entre dos alternativas diferentes, la teora de Shannon
postula arbitrariamente que el valor de la informacin es uno. Esta unidad de
informacin recibe el nombre de bit. Para que el valor de la informacin sea un
bit, todas las alternativas deben ser igual de probables y estar disponibles. Es
importante saber si la fuente de informacin tiene el mismo grado de libertad
para elegir cualquier posibilidad o si se halla bajo alguna influencia que la
induce a una cierta eleccin. La cantidad de informacin crece cuando todas
las alternativas son igual de probables o cuando mayor sea el nmero de
alternativas. Pero en la prctica comunicativa real no todas las alternativas son
igualmente probables, lo cual contribuye un tipo de proceso estocstico
denominado Mark off. el subtipo de Mark off dice que la cadena de smbolos
est configurada de manera que cualquier secuencia de esa cadena es
representativa de toda la cadena completa.
I. Teora aplicada a la tecnologa

La teora de la Informacin se encuentra an hoy en da en relacin con una de
las tecnologas en boga, el Internet. Desde el punto de vista social, Internet
representa unos significativos beneficios potenciales ya que ofrece
oportunidades sin precedentes para dar poder a los individuos y conectarlos
con fuentes cada vez ms ricas de informacin digital. Internet fue creado a
partir de un proyecto del departamento de defensa de los Estados Unidos
llamado DARPANET (Defense Advanced Research Project Network) iniciado
en 1969 y cuyo propsito principal era la investigacin y desarrollo de
protocolos de comunicacin para redes de rea amplia para ligar redes de
transmisin de paquetes de diferentes tipos capaces de resistir las condiciones
de operacin ms difciles, y continuar funcionando an con la prdida de una
parte de la red (por ejemplo en caso de guerra). Estas investigaciones dieron
como resultado el protocolo TCP/IP, (Transmission Control Protocol/Internet
Protocol) un sistema de comunicaciones muy slido y robusto bajo el cual se
integran todas las redes que conforman lo que se conoce actualmente como
Internet. El enorme crecimiento de Internet se debe en parte a que es una red
basada en fondos gubernamentales de cada pas que forma parte de Internet,
57

lo que proporciona un servicio prcticamente gratuito. A principios de 1994

comenz a darse un crecimiento explosivo de las compaas con propsitos
comerciales en Internet, dando as origen a una nueva etapa en el desarrollo
de la red. Descrito a grandes rasgos, TCP/IP mete en paquetes la informacin
que queremos enviar y la saca de los paquetes para utilizarla cuando la
recibimos. A estos paquetes los podemos comparar con sobres de correo;
TCP/IP guarda la informacin, cierra el sobre y en la parte exterior pone la
direccin a la cual va dirigida y la direccin de quien la enva. Mediante este
sistema, los paquetes viajan a travs de la red hasta que llegan al destino
deseado; una vez ah, la computadora de destino quita el sobre y procesa la
informacin; en caso de ser necesario enva una respuesta a la computadora
de origen usando el mismo procedimiento. Cada mquina que est conectada
a Internet tiene una direccin nica, esto hace que la informacin que enviamos
no equivoque el destino. Existen dos formas de dar direcciones, con letras o
con nmeros. Realmente, las computadoras utilizan las direcciones numricas
para mandar paquetes de informacin, pero las direcciones con letras fueron
implementadas para facilitar su manejo a los seres humanos. Una direccin
con letras consta de dos a cuatro partes. Una direccin numrica est
compuesta por cuatro partes. Cada una de estas partes est dividida por
puntos.
Ejemplo: sedet.com.mx 107.248.185.1
microsoft.com198.105.232.6
Una de las aplicaciones de la teora de la informacin son los archivos ZIP,

documentos que se comprimen para su transmisin a travs de correo
electrnico o como parte de los procedimientos de almacenamiento de datos.
La compresin de los datos hace posible completar la transmisin en menos
tiempo. En el extremo receptor, un software se utiliza para la liberacin o
descompresin del archivo, restaurando los documentos contenidos en el
archivo ZIP a su formato original. La teora de la informacin tambin entra en
uso con otros tipos de archivos; por ejemplo, los archivos de audio y video que
se reproducen en un reproductor de MP3 se comprimen para una fcil
descarga y almacenamiento en el dispositivo. Cuando se accede a los archivos
se amplan para que estn inmediatamente disponibles para su uso.
J. Entropa e informacin
La informacin es tratada como magnitud fsica, caracterizando la informacin
de una secuencia de smbolos utilizando la Entropa. Se parte de la idea de que
los canales no son ideales, aunque muchas veces se idealicen las no
linealidades, para estudiar diversos mtodos de envo de informacin o la
cantidad de informacin til que se pueda enviar a travs de un canal.
La informacin necesaria para especificar un sistema fsico tiene que ver con
su entropa. En concreto en ciertas reas de la fsica extraer informacin del
estado actual de un sistema requiere reducir su entropa, de tal manera que la
entropa del sistema y la cantidad de informacin extrable estn relacionadas
por:
58

J.1 Entropa de una fuente

De acuerdo a la teora de la informacin, el nivel de informacin de una fuente
se puede medir segn la entropa de la misma. Los estudios sobre la entropa
son de suma importancia en la teora de la informacin y se deben
principalmente a C. E. Shannon, existen a su vez un gran nmero de
propiedades respecto de la entropa de variables aleatorias debidas a A.
Kolmogorov. Dada una fuente "F" que emite mensajes, resulta frecuente
observar que los mensajes emitidos no resulten equiprobables sino que tienen
una cierta probabilidad de ocurrencia dependiendo del mensaje. Para codificar
los mensajes de una fuente intentaremos pues utilizar menor cantidad de bits
para los mensajes ms probables y mayor cantidad de bits para los mensajes
menos probables de forma tal que el promedio de bits utilizados para codificar
los mensajes sea menor a la cantidad de bits promedio de los mensajes
originales. Esta es la base de la compresin de datos. A este tipo de fuente se
la denomina fuente de orden-0 pues la probabilidad de ocurrencia de un
mensaje no depende de los mensajes anteriores, a las fuentes de orden
superior se las puede representar mediante una fuente de orden-0 utilizando
tcnicas de modelizacin apropiadas. Definimos a la probabilidad de ocurrencia
de un mensaje en una fuente como la cantidad de apariciones de dicho
mensaje dividido el total de mensajes. Supongamos que Pi es la probabilidad
de ocurrencia del mensaje-i de una fuente, y supongamos que Li es la longitud
del cdigo utilizado para representar a dicho mensaje, la longitud promedio de
todos los mensajes codificados de la fuente se puede obtener como:
59
Promedio ponderado de las longitudes de los cdigos de acuerdo a sus

probabilidades de ocurrencia, al nmero "H" se lo denomina "Entropa de
la fuente" y tiene gran importancia. La entropa de la fuente determina el
nivel de compresin que podemos obtener como mximo para un
conjunto de datos, si consideramos como fuente a un archivo y
obtenemos las probabilidades de ocurrencia de cada carcter en el
archivo podremos calcular la longitud promedio del archivo comprimido,
se demuestra que no es posible comprimir estadsticamente un
mensaje/archivo ms all de su entropa. Lo cual implica que
considerando nicamente la frecuencia de aparicin de cada carcter la
entropa de la fuente nos da el lmite terico de compresin, mediante
otras tcnicas no-estadsticas puede, tal vez, superarse este lmite.

El objetivo de la compresin de datos es encontrar los Li que minimizan

a "H", adems los Li se deben determinar en funcin de los Pi, pues la
longitud de los cdigos debe depender de la probabilidad de ocurrencia
de los mismos (los ms ocurrentes queremos codificarlos en menos
bits). Se plantea pues:
A partir de aqu y tras intrincados procedimientos matemticos que fueron

demostrados por Shannon oportunamente se llega a que H es mnimo cuando
f(Pi) = log2 (1/Pi). Entonces:
La longitud mnima con la cual puede codificarse un mensaje puede calcularse

como Li=log2 (1/Pi) = -log2 (Pi). Esto da una idea de la longitud a emplear en los
cdigos a usar para los caracteres de un archivo en funcin de su probabilidad
de ocurrencia. Reemplazando Li podemos escribir a H como:
De aqu se deduce que la entropa de la fuente depende nicamente de la

probabilidad de ocurrencia de cada mensaje de la misma, por ello la
importancia de los compresores estadsticos (aquellos que se basan en la
probabilidad de ocurrencia de cada carcter).
60

III.DESCRIPCIN
EMPRESARIAL
61

III. DESCRIPCION EMPRESARIAL

A. ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA
Los objetivos y la estrategia para lograrlos constituyen la funcin de planificacin,
mientras que su desarrollo requiere establecer la estructura orgnica que lo permita.
Objetivo
Estrategia
organizacion
La estructura de una organizacin se puede definir, simplemente, como el conjunto de

las distintas formas de divisin del trabajo, en tareas diferentes para conseguir
coordinarlas. As pues, para estructurar una empresa hay q conocer cul es la divisin
del trabajo que predomina en ella, y analizar la coordinacin del trabajo. (Estallo)
Agustn Reyes Ponce
Organizacin es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social,
con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados
Eugenio Sixto Velasco
Organizar es agrupa y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones
autoridad, responsabilidad y jerarqua, estableciendo las relaciones que entre dichas
unidades debe existir
Beckles, Carmichael y Sarchet
Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos
A.1 La Organizacin formal

En una forma general se puede establecer que la organizacin formal es un
mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una
forma eficiente.
Cada miembro dentro de la organizacin formal puede contribuir en forma ms
eficiente con su trabajo para la consecucin del objetivo primordial, si conoce
especficamente cul es el trabajo que va a administrar, quin lo va a ayudar, a quin
debe reportar y qu miembros pertenecen a su grupo de trabajo.
62

Se presentan diferentes definiciones de Organizacin Formal,

entre ellas:
Organizar una empresa es proveerla de todo lo que es til para su

funcionamiento: materias, herramientas, capital y personal. (Henry Fayol).
Organizacin, en el sentido formal, significa orden, y su corolario, un

procedimiento ordenado y organizado. (Mooney y Riley)
Organizacin se considera aqu como un establecimiento de relaciones de
autoridad con medidas encaminadas a lograr una coordinacin estructural,
tanto vertical como horizontal, entre los cargos a quienes se han asignado
tareas especializadas para la consecucin de los objetivos de la empresa. As
pues, consiste en las relaciones estructurales por medio de las cuales la
empresa llega a tener la cohesin y el armazn en el que se coordina el
esfuerzo individual. (H. Koontz y C. ODonnell).
Estallo, afirma que, es la estructura planificada deliberadamente de los roles
que deben ejercer las personas dentro de una organizacin. La eficacia se
puede ver modificada por el poder o la autoridad informales en sentido
complementario, neutral u opuesto. La autoridad formal es la establecida,
reconocida oficialmente y recogida en el organigrama de la empresa, en las
descripciones de puestos de trabajo y en los manuales de organizacin. As
pues una organizacin formal, considerando solamente los recursos humanos
se compone de:
1. Las actividades necesarias para desarrollar el trabajo.
2. Las interacciones entre los individuos, derivadas de la divisin de las
actividades que llevan a cabo entre ellos, y, por tanto de la necesidad
de coordinacin e interdependencia entre las actividades de cada cual
para llegar al resultado deseado.
63

La Organizacin Formal de la empresa tiene como

propsitos generales los siguientes:
Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los
objetivos primordiales en la forma ms eficiente y con el mnimo de esfuerzo, a
travs de un grupo de trabajo, con una fuerza dirigida.
Eliminar duplicidad de trabajo.
Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad
para la ejecucin eficiente de sus tareas o actividades, y que cada persona
dentro de la organizacin formal sepa de quin dependen de l.
Una excelente organizacin permite el establecimiento de canales de
comunicacin adecuados para que las polticas u objetivos establecidos se
logren en forma ms eficiente, hasta en los niveles ms bajos de organizacin.
De acuerdo con lo expuesto, se puede decir que la organizacin formal es un
elemento de la administracin que tiene por objeto agrupar e identificar las
tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa, a travs de definir y
delegar la responsabilidad y autoridad adecuada a todos los miembros que la
integran, estableciendo cadena de mando y los ms apropiados canales de
comunicacin. Todo esto estructurado y encaminado hacia la obtencin de los
objetivos de la empresa formal ms eficiente y con el mnimo esfuerzo.
A.2 La organizacin informal:

Organizacin que emerge espontnea y natural entre personas que ocupan
posiciones en la organizacin formal, a partir de las relaciones humanas establecidas
al desempearse en sus cargos. Se configura a partir de las relaciones de amistad (o
de antagonismo) y del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el
organigrama ni en ningn otro documento formal. (Chiavenato: 7ma edicin pg. 148).
Segn ROETHLISBERGER y DICKSON, estos dos personajes verificaron que el
comportamiento de las personas en el trabajo no poda ser comprendido si no se tena
en cuenta la organizacin informal desarrollada en la empresa.
junto con la estructura formal. Coexiste una mirada en otras formas de accin mutua
entre las personas pertenecientes a la organizacin; estas formas pueden analizarse
de acuerdo con diversas teoras de comportamiento de grupo, pero no hay que olvidar
que, en realidad, nunca funcionan de manera distintiva, y que todas ellas estn
entremezcladas dentro de la organizacin, que, a su vez, sigue tambin en gran parte
su estructura formal.
5 son los patrones que muy bien pueden considerarse como bsicos:
64
La red sociomtrica.
El sistema de contactos funcionales.
La red de centros donde se toman acuerdos.
El patrn del poder.
Los canales de comunicacin. (Pfiffner y Sherwood, 1960)

Orgenes de la organizacin informal:

Los intereses comunes que tienen cierto nmero de personas. Estos les
permiten compartir mayor intimidad. como las personas pasan juntas en los
sitios de trabajo la mayor parte de su tiempo, es muy frecuente que tengan
intereses comunes en cuanto a poltica, deportes, acontecimientos pblicos,
actividades, etc. En el proceso diario de trabajo, la prolongada interaccin de
las personas les permite identificar aspiraciones, esperanzas y deseos, ms o
menos comunes, que van a forjar el esquema de la organizacin informal. Los
intereses comunes aglutinan a las personas.
La interaccin provocada por la organizacin formal. El cargo que cada
persona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones
formales con otras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades.
Sin embargo, la interrelacin inherente a las propias funciones del cargo se
prolonga y se ampla generalmente mas all de los momentos de trabajo, y
propicia la formacin de contactos informales. As, las relaciones establecidas
por la organizacin formal dan margen a una vida grupal intensa que se realiza
fuera de ella.
La fluctuacin del personal dentro de la empresa altera la composicin
de los grupos sociales informales. La rotacin, el movimiento horizontal y
vertical del personal, las transferencias, etc., producen cambios en la estructura
informal pues las interacciones cambian y, con ellas los vnculos humanos. Los
nuevos elementos son iniciados (inducidos) e integrados por los ms antiguos,
con el propsito de adaptarlos y someterlos a los estndares establecidos por
el grupo. este proceso de induccin de los nuevos elementos es una
consecuencia de la afirmacin de los valores y estndares determinados por el
grupo, y de las relaciones existentes entre ellos, que tienden al fortalecimiento
de la organizacin informal.
Los periodos de descanso. Denominados tiempos libres, permiten una
intensa interaccin entre las personas y posibilitan el establecimiento y
fortalecimiento de los vnculos sociales entre el personal. Aunque el individuo
no trabaja en los periodos de descanso o tiempos libres, permanece en
contacto con otras personas en los alrededores de su rea de trabajo
Intereses
comunes
Interaccion
provocada por
la
organizacion
formal
Orgenes de
la
organizacin
informal
Los periodos
de descanso
La fluctuacion
deL personal
en la empresa
65

Niveles diferentes de la organizacin informal:

1. La organizacin informal total, considerada como un sistema de grupos
relacionados entre si.
2. La organizacin informal, constituida en grupos mayores de opinin o de
presin sobre algn aspecto particular de la poltica de la empresa. Estos
grupos mayores tienen como rasgo caracterstico el ser eventuales.
3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o
menos ntimamente.
4. Grupos pequeos de 3 y 4 personas relacionadas ntimamente, y miembros a
su vez de camarillas o palomillas.
5. Individuos
aislados que raramente participan en actividades sociales.
(Organizacin y mtodos Benjamn franklin y Guillermo Gmez)
CARACTERISTICAS
Caractersticas:
1. Relacin de cohesin:
2. Estatus:
3. Colaboracin
espontanea:
Las personas que trabajan en dicha empresa crean

relaciones de simpata o antipata.
Las personas interactan en grupos informales en
los que adquieren cierta posicin o estatus en
funcin del papel que desempea en cada grupo.
Son un reflejo de las organizaciones informales la
colaboracin espontanea de las personas.
4. Posibilidad de oposicin Puede oponerse a la formal y est en desacuerdo

a la O. Formal:
con los objetivos de la empresa cuando la direccin
es incapaz de propiciar un clima de buenas
relaciones humanas con los dems.
5. Patrones de relaciones y Desarrollan patrones de relaciones y actitudes
actitudes:
aceptados y asimilados por sus miembros, pues
reflejan los intereses y aspiraciones del grupo.
6. Cambios de nivel y Las personas participan en grupos informales en
modificacin
de
los virtud de las relaciones funcionales que mantienen
grupos informales:
con otras de diversos niveles y sectores de la
empresa.
7. La O. Informal trasciende La org. Informal est constituida por interacciones y
la O. Formal:
relaciones espontaneas cuya duracin y naturaleza
trascienden
las interacciones y relaciones
formales.
8. Estndares
de No siempre corresponden a los establecidos por la
desempeo
de
los administracin, pueden concordar u oponerse,
grupos informales
dependiendo del grado de motivacin del grupo
frente a los objetivos de la empresa.
66

La organizacin informal es parte de la formal:

Respecto a la jerarqua formal e informal, Perrow sostiene que no puede suponerse
que la jerarqua informal (l la llama no oficial) necesariamente describa en forma
ms precisa la realidad. El nfasis de varios autores que resaltan hasta el extremo la
jerarqua y la organizacin informal, dejando la sensacin de que la jerarqua oficial es
inadecuada, atenta contra el hombre y su creatividad, adems de otros males
contrasta con la posicin del socilogo norteamericano quien afirma:
Las dos jerarquas formal e informal simplemente son diferentes y solo brevemente
juntan manos en su evolucin mutua. Mientras que el sistema natural o vivo es
importante, generalmente es solo la parte conmovedora de un todo imperativo y
mecnico (Perrow, 1972)
DIFERENCIAS ENTRE UNA O.FORMAL Y UNA O.INFORMAL

ORGANIZACIN FORMAL
Constituida por la estructura de
rganos,
cargos,
relaciones
funcionales, niveles jerrquicos, etc.
Segn el comportamiento de los
grupos sociales de una empresa est
condicionado por una organizacin
racional.
Tiene carcter esencialmente lgico.
ORGANIZACIN INFORMAL
Conjunto de interacciones y relaciones
establecidas entre las personas de la
organizacin.
Segn el comportamiento de los grupos
sociales
de
una
empresa
est
condicionado por una organizacin
natural.
Proceso espontaneo de evolucin social
sin objetivos determinados.
Se
especializa
orgnicamente
y Esta se manifiesta en el uso de
personalmente dentro de una empresa. costumbres, en las tradiciones, en los
ideales y en las normas sociales.
Solo se basa en el debe ser y en el Se reconocen
las actitudes y
marco lgico.
disposiciones basadas en la opinin y la
necesidad de asociarse.
A.3 Orgenes de la organizacin estable, burocrtica o

mecnica
Es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, es decir, la
adecuacin de los medios a los objetivos (fines) predeterminados con el fin de
garantizar la mxima eficiencia posible en la consecucin de esos objetivos. Los
orgenes de la burocracia, como forma de organizacin humana, se remontan a la
antigedad.
No obstante la burocracia tal como existe hoy como base del sistema moderno de
produccin se origino en los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento.
Adems Weber seala que el sistema moderno de produccin, eminentemente
racional y capitalista, no se origino en los cambios tecnolgicos ni en las relaciones de
67

propiedad, como afirmaba Karl Marx, sino a partir de un nuevo conjunto de normas
sociales y morales a las que denomino tica protestante. El trabajo duro y arduo
como don de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las
rentas excedentes, en vez de gastarlas y consumirlas en smbolos materiales e
improductivos, en nombre de la vanidad y el prestigio. Verifico que el capitalismo, la
burocracia (como forma de organizacin) y la ciencia moderna constituyen tres formas
de racionalidad que surgieron de los cambios religiosos ocurridos inicialmente, en los
pases protestantes. (Idalberto Chiavenato Introduccin a la TGA pg. 456)
Las organizaciones estables, burocrticas o mecnicas. Se distinguen

de las adaptables, dinmicas u orgnicas por sus propias
caractersticas organizativas que recogemos en el cuadro siguiente:
CARACTERISTICAS
BUROCRATICA
ORGANIZATIVAS
ESTABLE - MECANICA
Aberturas
a
las Relativamente cerrada
influencias del medio
Intentos para seleccionar y
minimizar
el
impacto
ambiental y reducir la
incertidumbre
Formalizacin
de
las Muy formal basadas en el
actividades
trabajo
Diferenciacin
y Funciones
y
especializacin de las departamentos con tareas
actividades
concretas y mutuamente
excluyentes
Coordinacin
Jerarqua
y
con
procedimientos
administrativos claramente
definidos
Estructura
de
la Concentrada y jerrquica
autoridad
Origen de la autoridad
Puesto de trabajo
ADAPTABLE DINAMICA
- ORGANICA
Relativamente abierta
Diseada para adaptarse a
las influencias del medio y
manejar la incertidumbre
Poco formal basadas en
estructura
Ambigua y sin demasiada
claridad de competencias
Por medios mltiples e

interaccin interpersonal
Dispersa y mltiple
Conocimientos
y/o
experiencias
Origen
de
la Atribuidas
a
puestos Compartida por diversos
responsabilidad
concretos y/o roles
participantes
Tareas,
papeles, Claramente definidos y Definidos vagamente y
funciones
especificados
en determinados
por
las
organigramas,
circunstancias
descripciones de puestos y
otros
Patrones de interaccin - Del
superior
al De superior a subordinado,
influencia
subordinado
y viceversa, as como
horizontal y diagonal
68

Tipologa de sociedades y de autoridades, y sus respectivas

caractersticas segn el enfoque de organizacin burocrtica
(Weber)
Tipos
sociedad
de caracter ejemplos
sticas
Tradicional
Patriarca
l
y
hereditari
a.
Tipos de Caracterstica
autoridad s
Clan,
tribu, tradicional
familia,
sociedad
medieval.
Conserv
adora.
Carismtica
Personali
sta,
mstica y
arbitraria
.
Grupos
Carismtic
revolucionari a
os, partidos
polticos,
naciones en
revolucin.
Aparato
administrat
ivo
No es racional. Tradicin,
Forma
hbitos, usos hereditaria
y
y
forma
Poder
feudal.
heredado
o costumbres.
delegado.
Basada en el
seor.
No es racional
ni heredada ni
delegable.
Basada en el
carisma.
Revoluci
onaria.
Racional
Racionali
dad de
los
medios y
objetivos
.
69
Estados
modernos,
grandes
empresas,
ejrcitos.
racional
Legal,
racional,
impersonal,
formal.
Meritocrtica.
legitimacin
Caracterstic
as
personales
(herosmo,
magia, poder
del
conocimiento
)
y
carismticas
del lder.
Justicia de la
ley.
Inconstante
e inestable.
Escogido
segn
la
lealtad
y
devocin al
lder, y no
por
calificacione
s tcnicas.
burocracia
Promulgaci
n
y
reglamentaci
n
de
normas
legales
previamente
definidas.

B. ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA

La actividad de la empresa es la declaracin del empresario sobre los
productos y servicios a comercializar en el presente inmediato, a quines se
les vender (clientes), donde se vender (mbito geogrfico) y cmo
vender (ventajas competitivas y capacidades singulares).
1. MERCADOTECNIA:
La mercadotecnia influye en todos nosotros, cada da de nuestra existencia
ya que satisface todas las necesidades humanas.
Mercadotecnia no se debe entender en el sentido antiguo de "vender" o
realizar
una venta, sino en el sentido moderno de satisfacer las
necesidades de los clientes. Muchas personas piensan, equivocadamente,
que la mercadotecnia slo consiste en realizar ventas y promociones. No es
raro, todos los das estamos sujetos al bombardeo de comerciales de
televisin, anuncios en los
peridicos, correo directo y visitas de
vendedores. Siempre hay alguien tratando de vendernos algo. La meta de
la mercadotecnia es crea la satisfaccin del cliente en una forma lucrativa,
desarrollando relaciones cargadas de valor con los clientes.
Los clientes
La mercadotecnia
satisface a:
Las personas que trabajan en la empresa
Los accionistas
La sociedad
70

1.1 DEFINICIONES:
American Marketing Asociation, define la mercadotecnia como funcin de
la organizacin y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar
valor a los clientes, y para manejar las relaciones con estos ltimos, de
manera que beneficien a toda la organizacin.
Por lo tanto la mercadotecnia es un sistema total de actividades que incluye
un conjunto de procesos mediante los cuales se identifican las necesidades
o deseos existentes en el mercado para satisfacerlos de la mejor manera
posible al promover el intercambio de productos y/o servicios de valor con
los clientes, a cambio de una utilidad o beneficio.
Jerome McCarthy, Premio Trailblazer de la American Marketing
Asociation:"La mercadotecnia es la realizacin de aquellas actividades que
tienen por objeto cumplir las metas de una organizacin, al anticiparse a los
requerimientos del consumidor o cliente y al encauzar un flujo de
mercancas aptas a las necesidades y los servicios que el productor presta
al consumidor o cliente".
Philip Kotler, autor del libro "Direccin de Mercadotecnia": "La
mercadotecnia es un proceso social y administrativo mediante el cual
grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a travs de generar,
ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes".
John A. Howard, de la Universidad de Columbia: La mercadotecnia es el
proceso de:
1. Identificar las necesidades del consumidor.
2. Conceptualizar tales necesidades en funcin de la
capacidad de la empresa para producir.
3. Comunicar dicha conceptualizacin a quienes tienen la
capacidad de toma de decisiones en la empresa.
4. Conceptualizar la produccin obtenida en funcin de las
necesidades previamente identificadas del consumidor.
5. Comunicar dicha conceptualizacin al consumidor.
Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos del Marketing":
"La mercadotecnia es un sistema total de actividades de negocios ideado
para planear productos satisfactores de necesidades, asignarles precios,
promover y distribuirlos a los mercados meta, a fin de lograr los objetivos de
la organizacin".
71

Al Ries y Jack Trout, autores del libro "La Guerra de la Mercadotecnia": El

trmino mercadotecnia significa "guerra". Ambos consultores, consideran
que una empresa debe orientarse al competidor; es decir, dedicar mucho
ms tiempo al anlisis de cada "participante" en el mercado, exponiendo
una lista de debilidades y fuerzas competitivas, as como un plan de accin
para explotarlas y defenderse de ellas.
En conclusin:
1. La mercadotecnia es un proceso social y administrativo: Se considera un
proceso social porque intervienen grupos de personas, con necesidades,
deseos y demandas. Segn Kotler, el punto de partida de la disciplina de la
mercadotecnia radica en las necesidades y deseos humanos.
Adems, se considera un proceso administrativo, porque la mercadotecnia
necesita de sus elementos bsicos, como son: la planeacin, la
organizacin, la direccin y el control, para el desarrollo de sus actividades.
Ambas caractersticas bsicas y que forman parte de la "definicin de
mercadotecnia", nos ayudan a recordar dos puntos muy importantes:
a) La mercadotecnia es realizada por personas y dirigida hacia personas
(proceso social): Este aspecto es fundamental para no perder de vista la
"humanizacin" de sus distintas actividades.
b) La mercadotecnia necesita ser administrada: Hoy en da no es suficiente
tener ideas brillantes, hay que planificarlas, organizarlas, implementarlas y
controlarlas, para de esa manera, incrementar las posibilidades de xito y
que la empresa sea ms competitiva.
2. La mercadotecnia promueve el intercambio de productos de valor con
sus semejantes: Intercambio es el acto en el que alguien obtiene algo (p.
eje. un producto o servicio) entregando alguna cosa a cambio (p. eje.
dinero).
Segn Philip Kotler, para que el intercambio tenga lugar deben reunirse
cinco condiciones:
a) Que existan almenos dos partes,
b) que cada parte posea algo que pueda tener valor para la otra parte,
c) que cada parte sea capaz de comunicarse y hacer entrega,
d) que cada parte tenga libertad para aceptar o rechazar la oferta,
e) que cada parte considere que es apropiado o deseable negociar con la
otra parte.
72

Teniendo esto en cuenta, se puede llegar a la conclusin de que la

mercadotecnia promueve los procesos de intercambio para lograr la
satisfaccin de todas las partes que intervienen en l.
3. La mercadotecnia es una funcin de la empresa: En un sentido amplio,
una empresa est compuesta por diferentes departamentos (p. ej. Finanzas,
Recursos Humanos, Marketing, etc.); los cuales, realizan diversas funciones
pero de una forma coordinada entre s.
La mercadotecnia, por su parte, es una funcin porque comprende una
serie de actividades (identificacin de oportunidades, investigacin de
mercados, formulacin de estrategias y tcticas, etc...) con objetivos
propios, pero que estn estrechamente interrelacionados con los otros
departamentos, para de esta manera servir a los objetivos globales de la
empresa [6].
4. La mercadotecnia est orientada a la
identificacin y satisfaccin de necesidades y
deseos: Las necesidades estn relacionadas
con los satisfactores bsicos (alimento, abrigo,
vivienda, seguridad), en cambio, los deseos
tienen que ver con los satisfactores especficos
(por ejemplo: una hamburguesa Mc Donalds
para saciar el hambre). Por tanto, una de las
tareas ms importantes de la mercadotecnia es
identificar las necesidades y deseos que
existen en el mercado, para luego, satisfacerlos de la mejor manera posible
con un producto o servicio, lgicamente, a cambio de una utilidad o
beneficio.
5. La mercadotecnia evala la capacidad productiva de la empresa: Segn
John A. Howard, una de las funciones de la mercadotecnia consiste en
conceptualizar las necesidades o deseos del mercado meta en productos o
servicios de acuerdo a la capacidad productiva de la empresa.
Para cumplir esta funcin, los mercadologas necesitan evaluar las reales
capacidades productivas de la empresa por 3 razones fundamentales:
Asegurar la calidad, conocer el "tope" de su capacidad productiva y
determinar los puntos de equilibrio.
6. La mercadotecnia utiliza un sistema total de actividades comerciales: Un
sistema es un conjunto de elementos que actan e interactan entre s para
lograr objetivos determinados en un periodo de tiempo especfico.
73

Entonces, la mercadotecnia es un sistema porque tiene un conjunto de

elementos que actan e interactan entre s para coadyuvar al logro de los
objetivos de la empresa.
7. La mercadotecnia debe cumplir las metas de la empresa para
mantenerla en vigencia: Las actividades de mercadotecnia se realizan para
coadyuvar al logro de aquellos objetivos (a corto, mediano y largo plazo)
que la empresa se ha propuesto. Para ello, debe participar de forma
sinrgica con todas las dems actividades (financiera, administrativa,
produccin, etc...).
8. La mercadotecnia se encarga de las relaciones con los clientes en
beneficio de la organizacin: "No tenemos un departamento de
mercadotecnia: tenemos un departamento de clientes" afirma el Director
General de SouthwestAirlines, HellKellner.
Esta afirmacin muestra la conviccin de una empresa orientada a
mantener relaciones a largo plazo con sus clientes, lo cual, es sin lugar a
dudas, una de las actividades ms importantes de la mercadotecnia. En
todo caso, el establecer vnculos permanentes entre la empresa y los
clientes con la finalidad de generar (si es posible) "clientes de por vida", es
uno de los objetivos ms importantes de la mercadotecnia moderna.
9. La mercadotecnia es un instrumento para competir con otras empresas:
Segn Al Ries y Jack Trout, todas las empresas tienen un segmento que
conquistar y competidores que vencer o de quienes defenderse. Esta
definicin, recuerda el principio bsico de que ninguna empresa es una
"isla"; por lo tanto, necesita interiorizarse de las caractersticas de sus
clientes y de las debilidades y fortalezas de sus competidores; para luego,
establecer un plan de accin que le permita posicionarse, defenderse y
atacar.
1.2. IMPORTANCIA:
Hoy en da la mayor parte de los pases sin importar su etapa de desarrollo
econmico o sus distintas ideologas polticas, reconocen la importancia de
la mercadotecnia. El crecimiento econmico de los pases en va de
desarrollo depende de gran medida de su capacidad para estructurar la
distribucin efectiva para sus materias primas y su produccin, ya sea
agrcola, comercial industrial o de cualquier otro tipo.
A pesar de que el crecimiento econmico ha trado aparejados algunos
problemas sociales, brinda un alto nivel econmico y la oportunidad de
desarrollar formas de vida aceptables. En la actualidad, las actividades de la
mercadotecnia tienen gran importancia en la distribucin delos escasos
74

recursos, tantoenergticos como alimenticios ya que permiten hacer frente a

las necesidades de una sociedad.
La mercadotecnia es de suma importancia para las organizaciones
mercantiles y para la economa, puesto que contribuye a mantenerlas
firmes.
Por ejemplo: las organizaciones mercantiles tiene que vender producto. Las
operaciones de mercadotecnia cooperan en forma directa o indirecta en la
venta de los productos de la empresa. Con esto las operaciones de
mercadotecnia no solo ayudan al negocio una ves que estos sean
conocidos si no que tambin crean oportunidades para desarrollar artculos
novedosos al estimular la produccin de recursos financieros. Con los
nuevos productos la empresa puede satisfacer en forma mas completa las
cambiantes necesidades de los consumidores lo cual a su ves le permite
obtener mayores utilidades.
La economa Estado Unidense altamente compleja e industrializada
depende en gran escala de las operaciones de mercadeo. Estas ayudan a
producir las utilidades esenciales no solo para la supervivencia de los
negocios individuales sino tambin para el bienestar y la supervivencia de
toda la economa. Sin utilidades a los negocios se les dificultara obtener
materia prima, contratar otros empleados atraer mayor capital y como
consecuencia fabricar mas productos que a su ves generan mas utilidades.
A pesar de que el crecimiento econmico ha trado aparejados algunos
problemas sociales, brinda un alto nivel de vida y la oportunidad de
desarrollar formas de vidas aceptables. En la actualidad las actividades de
mercadeo tienen gran importancia en la distribucin de los escasos
recursos con el fin de hacer frente a las necesidades de la sociedad.
Todas las empresas, grandes y pequeas, de cualquier parte del mundo,
aprecian las diferencia entre venta y mercadotecnia y se organizan para
llevar a cabo la ltima.
EN CONCLUSION: La mercadotecnia es el medio por el cual las
organizaciones identifican aquellas necesidades humanas que no se han
satisfecho, las convierten en oportunidades comerciales y crean
satisfacciones para otros y utilidades para la organizacin.(GRUPO,2012)
1.3. OBJETIVOS:
La mercadotecnia significa administrar los mercados para producir
intercambios y relaciones con el propsito de crear un valor y satisfacer
necesidades y deseos. Por consiguiente la mercadotecnia tiene como
objetivo generar la satisfaccin y deseos de los individuos creando e
intercambiando productos.
75

Identificar oportunidades de mercadotecnia: Es decir, "detectar" aquellas

situaciones en las que existe posibilidades de que la empresa obtenga una
utilidad o beneficio al satisfacer una o ms necesidades y/o deseos.
Ejemplo: DONOFRIO, tiene gran salida al mercado mayormente en verano,
brinda sus productos para la satisfacer las necesidades de sus
consumidores.
Identificar mercados rentables en los que la incursin de la empresa sea
factible: identificar mercados que por sus caractersticas (tamao, ubicacin,
predisposicin a satisfacer sus necesidades y/o deseos, capacidad
econmica, nmero de competidores, etc...) tengan altas probabilidades de
ser rentables para la empresa, pero, considerando que la incursin y la
permanencia sea factible, lo cual, depende de la capacidad financiera, de
produccin, distribucin.
Ejemplo: DONOFRIO, encontramos en cualquier lugar (bodegas, heladores,
supermercados, etc.), donde el consumidor elige segn sus posibilidades
(precios).
Lograr una buena participacin en el mercado: En otras palabras,
conseguir una buena "tajada del pastel", y en lo posible, lograr la "tajada
ms grande" o el liderazgo en el mercado.
Lograr este objetivo es muy importante porque ayuda, adems de lograr
buenos volmenes de venta, trasmitiendo una imagen de que "algo se est
haciendo bien"
Ejemplo: DONOFRIO, posee por muchos aos una buena reputacin ante los ojos de
los clientes, proveedores, socios, inversionistas, competidores.

Lograr un crecimiento acorde a la realidad del mercado y al ciclo de vida del
producto: Uno de los principales objetivos de la mercadotecnia es lograr un crecimiento
sostenido en las ventas (en unidades y valores).
76

1.4. BENEFICIOS DE LA MERCADOTECNIA

Los siguientes son algunos beneficios
conocidos de una buena mercadotecnia:
Cien clientes satisfechos producen 25
nuevos clientes. La mejor promocin que podemos tener
la hacen nuestros clientes.
Por cada queja recibida, existen otros 20 clientes que
opinan lo mismo pero no se molestan en presentar la
queja.
El costo de conseguir un nuevo cliente equivale a cinco veces el de
mantener satisfecho al que ya est ganado.
Se fortalece la imagen competitiva.
Contar con un mercado cautivo para promover otros productos o

servicios. Si ya tenemos clientes satisfechos, podemos venderles otros
productos. A un cliente que se le vende un sistema de contabilidad y queda
satisfecho, es ms fcil despus ofrecerle un sistema de control de clientes
o control de bancos.
Hacer de los clientes actuales los principales promotores de la empresa.
Estabilidad en el largo plazo.
Mayor rentabilidad
Tener una ventaja competitiva
1.5. FUNCION:
1. La investigacin de mercado: implica la realizacin de estudios para
obtener informacin que facilite la prctica de la mercadotecnia.
Por ejemplo, para conocer quines son o pueden ser los consumidores o
clientes potenciales, identificar sus caractersticas (qu hacen, dnde
compran, porqu, dnde estn localizados, cules son sus ingresos, etc.),
determinar sus necesidades o deseos y el grado de predisposicin que
tienen para satisfacerlos.
2. Decisiones sobre el producto: est relacionada con el diseo del
producto, en cuanto a su variedad, calidad, diseo, marca, envase y
caractersticas; en sntesis, todo aquello con lo que se pretender satisfacer
77

las necesidades o deseos del grupo o mercado meta para el que fue
creado. En este punto, cabe recordar que un producto es cualquier
ofrecimiento que puede satisfacer una necesidad o deseo y podra ser una
de las diez ofertas bsicas: bienes, servicios, experiencias, eventos,
personas, lugares, propiedades, organizaciones, informacin e ideas.
3. Decisiones de precio: implica la fijacin de un precio que sea
conveniente por una parte, para el mercado meta (para que pueda
adquirirlo) y por otra, para la empresa u organizacin (para que perciba
utilidades).
4. Distribucin o Plaza: se encarga de establecer las bases para que el
producto llegue del fabricante al consumidor, por ejemplo, mediante un
sistema de distribucin directa (del productor al cliente final) o indirecta
(cuando existe al menos un nivel de intermediarios).
5. Promocin: se encarga de: 1) Dar a conocer el producto al mercado
meta, 2) persuadirlo para que lo adquiera o 3) recordarle la existencia de un
producto que ya conoce. En este punto, cabe recordar que las principales
herramientas de la mezcla o mix de promocin son: La venta personal, la
publicidad, la promocin de ventas, las relaciones pblicas y el marketing
directo.
6. Venta: implica la realizacin de toda actividad que genere en los clientes
el ltimo impulso hacia el intercambio. Es en este punto, donde se hace
efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores.
7. Posventa: est relacionada con toda actividad (por lo general, servicios)
que se realiza despus de la venta para asegurar la plena satisfaccin del
cliente. La premisa de sta funcin es: "Lo importante no es vender una vez,
sino permanecer en el mercado (en este punto se analiza nuevamente el
mercado con fines de retroalimentacin)"
2. VENTAS
2.1.
DEFINICIN:
American Marketing Asociation, define la venta como "el proceso personal o

impersonal por el que el vendedor comprueba, activa y satisface las
necesidades del comprador para el mutuo y continuo beneficio de ambos (del
vendedor y el comprador)"
En sntesis, la definicin de venta enfoca la misma desde dos perspectivas
diferentes:
78

1. "Venta" es la transferencia de algo (un producto, servicio, idea u otro) a

un comprador mediante el pago de un precio convenido.
2. "Venta" es toda actividad que incluye un proceso mediante el cual, el
vendedor
a) Identifica las necesidades o deseos del comprador
b) Genera el impulso hacia el intercambio
c) Satisface las necesidades o deseos del comprador (con un producto,
servicio u otro) para lograr el beneficio de ambas partes.
2.2.
TIPOS DE VENTAS:
Las ventas pueden ser clasificadas segn el comprador y el uso que se le dar
a la compra:
a. Ventas mayoristas: dentro de esta clasificacin los bienes adquiridos
estn destinados a ser revendidos o bien para ser utilizados en la
produccin de otros bienes o servicios. Este tipo de compras permiten
acceder a cierto ahorro.
b. Ventas minoristas: dentro de este tipo transacciones la venta es

directamente al ltimo consumidor, es decir que no debe continuar en el
mercado,
si
no
que
est
destinado
el
consumo
personal.
EL volumen de las ventas es mucho menor que en el caso de las compras

mayoristas.
Adems las ventas pueden ser organizadas taxonmicamente segn el modo
de realizarse:
a. Ventas personales: La relacin entre el comprador y el vendedor es

directa, es realizada personalmente. Es considerada la venta ms eficaz ya
que genera mayores posibilidades de poder convencer al potencial
comprador.
b. Ventas por correo: Los productos son ofrecidos a los posibles
compradores va cartas, catlogos, videos, folletos, muestras, entre otros
mtodos, utilizando siempre el correo como medio. Junto al envo es
incluido un formulario que posibilite el pedido.
79

Dicho tipo de ventas permiten individualizar a los potenciales compradores

y evaluar rpidamente los resultados.
c. Ventas telefnicas: Conocidas tambin como tele marketing, estas ventas
son iniciadas y finalizadas a travs del telfono. Hay ciertos productos que
son ms eficaces a la hora de venderlos sin ser vistos, algunos ejemplos
son afiliaciones a organizaciones o clubes, subscripciones a diarios,
revistas, entre otros.
d. Ventas por internet: tambin llamadas ventas online. Los productos o
servicios que desean ser vendidos son exhibidos sobre sitios de internet.
Esto permite a los potenciales compradores conocer las caractersticas del
producto al que desea acceder. La compra puede ser ejecutada en lnea y
luego el producto podr ser enviado a domicilio.
2.3.
EL PROCESO DE VENTA:
Segn Staton, Etzel y Walker, el proceso de venta es una secuencia lgica de

cuatro pasos que emprende el vendedor para tratar con un comprador
potencial y que tiene por objeto producir alguna reaccin deseada en el cliente
(usualmente la compra)"
Los Pasos o Fases del Proceso de Venta
A continuacin, se detallan los cuatro pasos o fases del proceso de venta:
1. Prospeccin:
Primer paso del proceso de venta y consiste en la bsqueda de clientes en
perspectiva; es decir, aquellos que an no son clientes de la empresa pero que
tienen grandes posibilidades de serlo; es decir, buscar futuros clientes.
La prospeccin involucra un proceso de tres etapas:
Etapa 1.- Identificar a los clientes en perspectiva: Se responde a la

pregunta:
Quines
pueden
ser
nuestros
futuros
clientes?
Para hallar a los futuros clientes se puede acudir a diversas fuentes, por
ejemplo:
- Datos de la misma empresa.
- Referencias de los clientes actuales.
- Referencias que se obtienen en reuniones con amigos, familiares y
conocidos.
80

Empresas
compaas
que
ofrecen
productos
servicios
complementarios.
- Informacin obtenida del seguimiento a los movimientos de la
competencia.
- Grupos o asociaciones.
- Peridicos y directorios.
- Entrevistas a posibles clientes.
Etapa 2.- Calificar a los candidatos en funcin a su potencial de

compra: Luego de identificar a los fututos clientes se procede a darles
una "calificacin" individual para determinar su importancia en funcin a
su potencial de compra y el grado de prioridad que requiere de parte de la
empresa o el vendedor.
Algunos factores para calificar a los clientes en perspectiva, son los
siguientes:
- Capacidad econmica.
- Autoridad para decidir la compra.
- Accesibilidad.
- Disposicin para comprar.
- Perspectiva de crecimiento y desarrollo.
Etapa 3.- Elaborar una lista de clientes en perspectiva: Una vez

calificados los clientes en perspectiva se elabora una lista donde son
ordenados de acuerdo a su importancia y prioridad.
Segn Allan L. Reid, autor del libro "Las Tcnicas Modernas de Venta y
sus Aplicaciones", "existe una diferencia entre una lista de posibles
clientes y una lista de clientes calificados en perspectiva. La diferencia
radica en que la primera lista est compuesta por clientes que necesitan
el producto, pero no necesariamente pueden permitrselo (falta de
recursos o capacidad de decisin); en cambio, la segunda lista est
compuesta por posibles clientes que tienen la necesidad y adems puede
permitirse la compra.
Cabe destacar que la lista de clientes en perspectiva es un patrimonio de
la empresa no del vendedor y debe ser constantemente actualizada para
81

ser utilizada en cualquier momento y por cualquier persona autorizada por

la empresa.
2. El acercamiento previo o "preentrada":

Consiste en la obtencin de informacin ms detallada de cada futuro cliente y
la preparacin de la presentacin de ventas adaptada a las particularidades de
cada cliente.
Esta fase involucra el siguiente proceso:
Etapa 1.- Investigacin de las particularidades de cada futuro cliente:

En esta etapa se busca informacin ms especfica del cliente en
perspectiva, por ejemplo:
- Nombre completo.
- Edad aproximada.
- Sexo.
- Hobbies.
- Estado civil.
- Nivel de educacin.
Adicionalmente, tambin es necesario buscar informacin relacionada con
la parte comercial, por ejemplo:
- Productos o servicios similares que usa actualmente.
- Motivos por el que usa los productos o servicios similares.
- Que piensa de ellos.
- Estilo de compra, etc...
Etapa 2.- Preparacin de la presentacin de ventas enfocada en el

posible cliente: Con la informacin del cliente en las manos se prepara
una presentacin de ventas adaptada a las necesidades o deseos de
cada cliente en perspectiva.
Para preparar esta presentacin, se sugiere elaborar una lista de todas
las caractersticas que tiene el producto o servicio, luego se las convierte
en beneficios para el cliente y finalmente se establece las ventajas con
relacin a la competencia.
82

Tambin, es necesario planificar una entrada que atraiga la atencin del

cliente, las preguntas que mantendrn su inters, los aspectos que
despertarn su deseo, las respuestas a posibles preguntas u objeciones y
la forma en la que se puede efectuar el cierre induciendo a la accin de
comprar.
Etapa 3.- Obtencin de la cita o planificacin de las visitas en fro:

Dependiendo de las caractersticas de cada cliente, se toma la decisin
de solicitar una cita por anticipado (muy til en el caso de gerentes de
empresa o jefes de compra) o de realizar visitas en fro, por ejemplo
tocando las puertas de cada domicilio en una zona determinada (muy til
para abordar amas de casa con decisin de compra).
3. La presentacin del mensaje de ventas:

Segn el Prof. Philip Kotler "este paso consiste en contarle la historia del
producto o servicio al consumidor, siguiendo la frmula AIDA de captar la
Atencin, conservar el Inters, provocar un Deseo y obtener la Accin, o sea
la compra"
La presentacin del mensaje de ventas debe ser adaptada a las
necesidades y deseos de los clientes en perspectiva. Se promueve una
participacin activa de los clientes para lograr algo ms importante que la
venta misma, y es: su plena satisfaccin con el producto o servicio adquirido.
La presentacin del mensaje de ventas se basa en una estructura basada en
tres pilares:
Las caractersticas del producto o servicio: Lo que es el producto o

servicio en s, es decir sus atributos.
Las ventajas: Aquello que lo hace superior a los productos o servicios de

la competencia.
Los beneficios que obtiene el cliente: Aquello que busca el cliente de

forma consciente o inconsciente
Por otra parte, las objeciones ya no representan un obstculo a superar por

el vendedor, por el contrario son claros indicios de compra (si el cliente
objeta algo es porque tiene inters pero antes necesita solucionar sus
dudas).
83

Finalmente, el cierre de venta ya no es una tarea que se deja al final de la

presentacin, es decir que el famoso cerrar con broche de oro pas a la
historia. Hoy en da, el cierre debe efectuarse ni bien exista un indicio de
compra por parte del cliente, y eso puede suceder inclusive al principio de la
presentacin.
4. Servicios postventa
Segn los autores Stanton, Etzel y Walker "la etapa final del proceso
deventa es una serie de actividades posventa que fomentan la buena
voluntad del cliente y echan los cimientos para negocios futuros".
Los servicios de posventa tienen el objetivo de asegurar la satisfaccin e
incluso la complacencia del cliente. Es en esta etapa donde la empresa
puede dar un valor agregado que no espera el cliente pero que puede
ocasionar su lealtad hacia la marca o la empresa.
Los servicios de posventa, pueden incluir todas o algunas de las siguientes
actividades:
Verificacin de que se cumplan los tiempos y condiciones de envo
Verificacin de una entrega correcta
Instalacin
Asesoramiento para un uso apropiado
Garantas en caso de fallas de fbrica
Servicio y soporte tcnico
Posibilidad de cambio o devolucin en caso de no satisfacer las

expectativas del cliente
Descuentos especiales para compras futuras
Entonces podemos decir que si aplicamos este proceso de venta con

efectividad, obtendremos clientes que estn satisfechos con la obtencin de
nuestro producto o servicio y as podemos asegurar que nuestra empresa
marcha excelente.
2.4.
ESTRTEGIAS DE VENTAS:
Estrategias de ventas son acciones que se llevan a cabo con el fin de cumplir
objetivos de ventas propuestos.
84

Veamos a continuacin siete estrategias de ventas que nos ayudarn a cumplir

nuestros objetivos de ventas y a vender ms en nuestro negocio o empresa:
Cambiar el producto
Una estrategia de ventas podra consistir en cambiar el producto, lo cual no
significa tener que sacar un producto totalmente nuevo, sino que al que ya
tenemos dotarlo de nuevas caractersticas, funciones, atributos, mejoras o
usos, o simplemente cambiarle el diseo, la presentacin, el diseo, el
empaque, la etiqueta o los colores.
Al cambiar el producto estaremos creando la sensacin de estar lanzando un
nuevo producto al mercado, o simplemente le estaremos dando un nuevo aire
al producto que ya tenemos.
Bajar los precios

Al bajar los precios podramos estar dndole un duro golpe a la competencia,
aunque debemos tener cuidado con esta estrategia pues adems de reducir
nuestro margen de ganancias, por querer reducir costos, podramos terminar
reduciendo la calidad del producto.
Lo recomendable es utilizar esta estrategia de ventas cuando la calidad de
nuestros productos no se vea comprometida, cuando nuestro pblico est
conformado por compradores sensibles a los precios, y cuando no sea
fcilmente imitable por la competencia.
Brindar servicios adicionales gratuitos

Como estrategia de venta tambin podramos optar por brindar servicios
adicionales gratuitos tales como la entrega del producto a domicilio, la
instalacin del producto, el servicio de mantenimiento, nuevas garantas o
polticas de devoluciones.
Siendo ms especficos, si nuestro negocio consistiera en un restaurante,

podramos, por ejemplo, servir algn piqueo gratuito apenas el cliente se siente
en la mesa, o si se tratara de un taller de mecnica, adems de reparar el auto
del cliente, podramos, por ejemplo, entregarlo a domicilio totalmente limpio y
con los servicios bsicos de mantenimiento.
85

Dar obsequios
As como brindar servicios adicionales gratuitos, como estrategia de ventas
tambin podramos optar por dar obsequios o regalos a nuestros clientes.
Por ejemplo, podramos regalar un producto pequeo por la compra de otro,
dar pequeos obsequios a nuestros principales clientes, o entregar artculos
publicitarios o de merchandising tales como lapiceros, llaveros o destapadores
con el logo de la empresa, a todos nuestros clientes.
Uso de redes sociales

Como estrategia de ventas tambin podramos optar por usar las redes
sociales tales como Facebook, Twitter o Youtube, sobre todo, si nuestro pblico
objetivo est conformado por un pblico joven.
Por ejemplo, podramos crearnos una pgina en Facebook o abrirnos una

cuenta en Twitter y tratar de captar seguidores, mantener comunicacin con
ellos, y luego promocionarles nuestros productos o servicios; o, por ejemplo,
podramos subir un video a YouTube en donde mostremos actividades
realizadas por nuestra empresa.
Uso de testimonio
Otra estrategia de ventas consiste en el uso de testimonios de clientes que
hayan quedado satisfechos con nuestros productos o servicios.
Estos testimonios podramos publicarlos en nuestros folletos, pgina web,
anuncios impresos o en cualquier otro medio publicitario, o simplemente
podramos optar por nombrar los clientes importantes que hayamos tenido, al
momento de tratar de vender un producto o servicio.
Bsqueda de referidos
Finalmente, otra estrategia de ventas consiste en buscar referidos, es decir,
clientes que nos recomienden con otros consumidores, o que nos ayuden a
conseguir nuevos clientes.
Para ello, podramos incentivar a nuestros clientes ofrecindoles descuentos
especiales si nos llegan a conseguir otros clientes, o simplemente entregarles
cupones para que se los entreguen a sus conocidos, con los cuales stos
86

puedan canjearlos por descuentos, o puedan probar gratuitamente nuestros

servicios.
2.5.
PERSONAL DE VENTAS
FUNCIONES DEL PERSONAL DE VENTAS

Los dependientes o personal de ventas son los responsables de:
Dar la bienvenida al cliente.
Determinar sus necesidades.
Mostrar la mercanca.
Efectuar demostraciones.
Resolver dudas u objeciones.
Cerrar la venta.
Ejemplo:
Cuando un cliente entre en la tienda, un dependiente debe dar la bienvenida
con una frase como las siguientes:
-Hola, puedo ayudarle en algo?
-Buenos das/tardes, si necesita alguna ayuda, por favor, llmeme.
-Hola, hay algo en particular que est buscando?
Con esta bienvenida el dependiente busca facilitar al cliente la exposicin de su
problema.
El paso siguiente para el vendedor sera determinar exactamente las
necesidades del cliente:
El cliente slo est mirando o tiene algn producto en mente.
Cul es el propsito del producto (regalo o uso personal).
Tiene el cliente un nivel de preparacin sobre el producto.
Qu otra informacin puede dar el cliente que pueda ser til para el
vendedor.
Una vez recibida la informacin, el vendedor puede ofrecer el producto o

servicio. Basado en las necesidades manifestadas del cliente, el vendedor
seleccionar los productos o servicios que mejor satisfagan al cliente y los
presentara para su eleccin.
87

El vendedor puede decidir entre presentar la versin ms cara del producto o

servicio, como tambin puedepresentar un substituto, especialmente si el
comerciante no lleva o no dispone en ese momento del producto o servicio
requerido. Posteriormente el vendedor har una presentacin de los bienes
(productos o servicios) para influir en el cliente a comprarlo o adquirirlo.
Esta presentacin puede basarse en una charla memorizada y repetitiva a
todos los clientes interesados en los bienes o en la experiencia del vendedor y
su habilidad para adaptarse a las particularidades del cliente.
Durante la presentacin, la demostracin del producto puede ser til, ya que a
travs de ella se muestran los beneficios del producto y permite involucrar al
cliente y resolver las objeciones de ste.
Una vez finalizada la venta, el vendedor debe cerrarla con las tpicas
preguntas:
Efectivo o tarjeta?
Se lo llevar usted o quiere que se lo sirvamos a domicilio?
Lo quiere en papel de regalo?
Ha decidido sobre el color: azul, rojo?
En resumen, para que la venia sea efectiva podemos sealar que el
dependiente debe ser entusiasta, conocedor del producto, interesado por sus
clientes y capaz de establecer una comunicacin efectiva. (Burruezo, 2003)
Modelo De Actuacin
La misin del empleado respecto a su relacin con los clientes debe estar
dirigida hacia:
Misiones del empleado
Comportamiento del empleado

CONTACTARLE. Se hace:
Con un saludo y una pregunta que le
Lograr que los clientes se encuentren

a gusto a su entrada en la tienda.
invite a exponer sus expectativas o

problemtica:
* Buenos das. En qu podemos
atenderle?
* Qu desea?
88

Puntos clave: mirar a la cara y

amabilidad.
ACOGERLE tan pronto entra en la
tienda. Esto
se hace:
Facilitar la aproximacin y el contacto * Fijando la mirada en su persona.
con el cliente.
* Sonrindole tenuemente.
*Hacindole ver. Con el gesto, que su
presencia ha sido percibida.
Puntos clave: rapidez, amabilidad y
cordialidad.
Establecer una comunicacin con el

cliente.
DISTENDERLES
timidez
para
eliminar
inseguridad.
Se
su
hace
adoptando una actitud abiertay de

colaboracin o servicio.
CAPTAR
con
precisin
sus
expectativas o necesidades.
Se hace:
*Escuchndole
atentamente
mirndole a la cara.
*Dejndole hablar sin interrumpirle.
*Reformulando
Conocer
con
exactitud
necesidades del cliente.
las
sus
argumentos
cuando tengamos duda.

*Memorizando los puntos que resalta
o matiza.
*Interesndose por sus expectativas o
problemtica
manifestando
este
inters a travs del gesto.

*Ayudndole
problemtica
exponer
cuando
su
denote
dificultad, timidez o inseguridad.
89
*Evitando
actitudes
comportamientos
que
puedan
o
ser

rechazados por el cliente.
3. PRODUCCION
3.1.
DEFINICIN DE PRODUCCIN:
El concepto de produccin se puede definir segn diversos puntos de vista:
Produccin, desde el punto de vista econmico es la elaboracin de

productos (bienes y servicios)a partir de los factores de produccin
(tierra, trabajo, capital,) por parte de las empresas (unidades
econmicas de produccin),con la finalidad de que sean adquiridos o
consumidos por las familias (unidades de consumo) y satisfagan las
necesidades que stas presentan.
Produccin, desde la perspectiva tcnica, se define como la

combinacin de una serie de elementos (factores de produccin),que
siguen una serie de procedimientos definidos previamente(tecnologa)
con la finalidad de obtener unos bienes o servicios (producto).
Produccin, desde la perspectiva funcional-utilitaria, es un proceso

mediante el cual se aade valor a las cosas,se crea utilidad a los
bienes,es decir, se les aporta un valor aadido.
Por lo tanto, produccin es el proceso donde se combinan factores de

produccin para la obtencin de bienes o servicios, que a su vez satisfagan las
necesidades de las personas.
3.2.
COSTES DE PRODUCCIN:
Todo proceso productivo implica el consumo de unos factores para la

obtencin del producto o servicio. Por ello, llamamos coste de produccin al
valor monetario de los diferentes factores consumidos en la produccin de un
bien o prestacin de un servicio. Por tanto, el coste no se produce hasta que no
se efecta el consumo y se cuantifica en trminos monetarios.
El coste es un concepto relativo, pues est compuesto por consumos ciertos
valorados al precio pagados por ellos y consumos cuya certeza y valoracin no
90

es tan exacta ya que no pueden ser calculados con precisin y debe hacerse
una estimacin (por ejemplo: el consumo o desgaste de una mquina
empleada en el proceso productivo).
La empresa necesita conocer, con la mayor exactitud posible, la magnitud del
coste, pues este nos indica el sacrificio econmico que ha de hacer la empresa
para obtener los productos o servicios que el mercado solicita, para determinar
el rendimiento de los factores y de la empresa en general.
3.3.
TIPOS DE PRODUCCIN
Se conocen los siguientes dos principales Tipos de Produccin:

a. Produccin Continua.Este tipo de Produccin se caracteriza por producir grandes lotes de producto
uniforme para demandas conocidas.
b. Produccin a Pedido
Este tipo de Produccin se caracteriza por fabricar productos de diferentes
especificaciones de acuerdo al pedido especfico del cliente. En este tipo de
Produccin se puede fabricar un lote de productos con las mismas
caractersticas una nica vez, puesto que cada cliente realiza pedidos con
exigencias diferentes.
Es importante reconocer estos dos tipos de produccin ya que de ello depende
la manera en que debe Planificarse la Produccin, el manejo de los inventarios
y la utilizacin de la maquinaria. En la Produccin Continua, por ejemplo, es
necesario tener un stock de materia prima para evitar paradas de produccin
En cambio, en la Produccin a Pedido, la materia prima o los materiales por lo
general se adquieren una vez conocido el pedido.
A.
PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN
Significa realizar un Plan de Trabajo, al cual debe obedecer la produccin, de

manera que el producto se elabore con eficiencia mxima y a costos
favorables. El Planeamiento y Control de la Produccin est encargado de:
- Definir las caractersticas del Producto y el Proceso de Fabricacin.
- Calcular el Costo de Fabricacin.- Pronosticar las Ventas.
- Planificar y Programar la Produccin.- Iniciar las actividades en la Planta.
- Control y seguimiento de la produccin
91

Adicionalmente, el Planeamiento y Control de la Produccin busca:

- Coordinar las necesidades de varios departamentos.
- Reducir los Costos de Produccin.
-Estabilizar las altas y bajas de la Produccin.
- Proporcionar buenos informes acerca del estado de la Produccin.
- Mantener inventarios equilibrados.
B.
FUNCIONES BASICAS DE LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE LAP
RODUCCIN
Dentro de las FUNCIONES bsicas del Planeamiento y Control de la
Produccin, se consideran:
Pronstico.-Es la forma de determinar las necesidades de los materiales a
base de un estudio de consumos y demandas.
Planeamiento y Programacin.- Es la funcin referente al establecimiento de
programas de tiempo para diversas fases del trabajo.
Tramitacin de rdenes de Trabajo.-Es el conjunto de procedimientos
relativos para que se efecten las operaciones de produccin.
Controles de Inventarios.- Son las funciones ejecutadas para fijar el nivel
de los inventarios y expedir rdenes de produccin.
Controles e informes de seguimiento.-Son los mtodos y cifras que se
emplean para ajustarse a los programas y para mantener los procesos y
operaciones de acuerdo con el plan.
C.
PROCEDIMIENTO
PARA
IMPLEMENTAR
LA
PLANIFICACIN
YCONTROL DE LA PRODUCCION
La Planificacin y Control de la Produccin en una empresa puede
implementarse a travs del siguiente procedimiento:
Los encargados de la Planeacin de la Produccin disean UN PLAN al cual d
eberegirse la produccin.
1. EL PLAN establece las necesidades y especifica cundo, dnde y por
quin debe ser hecho el trabajo.
2. El Control de la Produccin combina el PLAN y la EJECUCIN REAL, b
uscandoque la PRODUCCIN se elabore con eficiencia mxima y a
costos ptimos.
92

Al momento de implementar la Planificacin y Control de la Produccin se

busca que este logre ciertos resultados. No existen dos procedimientos
exactamente iguales para implementar la Planificacin y Control de la
Produccin. El procedimiento a elegir debe ajustarse al personal y a sus
condiciones particulares de la empresa, a fin de lograr que la planificacin y
Control de la Produccin en la empresa pueda:
Cules son los Resultados a lograr?

Al implementar la Planificacin y Control de la Produccin en una empresa u
organizacin, se logran obtener los siguientes Resultados
1. Elevada utilizacin de hombres y mquinas.-Tanto la Productividad
como la Produccin suben con un mejor empleo de tiempo de trabajo de
los obreros y de las mquinas.
2. Programas organizados de trabajo.-Se especifica la secuencia en la
que se deben hacer los trabajos.
3. Control ptimo de mtodos de trabajo.-Los buenos mtodos
producen mejores resultados cuando se establecen controles crticos
sobre ellos.
4. Mxima satisfaccin de los trabajadores.-Tanto las directivas como el
trabajadora precian el buen control de la produccin.
5. Desperdicio mnimo.-Los buenos mtodos y controles reducen el
desperdicio y mejoran la calidad.
6. Operacin de mximo beneficio.-Todos los resultados citados se
coordinan para rendir las operaciones ms provechosas.
4. RECURSOS HUMANOS
4.1 DEFINICIN
Los recursos humanos es una disciplina que estudia las relaciones de las
personas en las organizaciones, la relacin mutua entre personas y
organizaciones, las causas y consecuencias de los cambios en ese mbito y la
relacin con la sociedad. (Bohlander, Sherman, Snell, 12 Ed.)
93

Se denomina recursos humanos al

conjunto de trabajadores que
forman parte de una empresa o
institucin y que se caracterizan
por desempear una variada lista
de tareas especficas a cada
sector. Los recursos humanos de
una empresa son, de acuerdo a las
teoras
de administracin
de
empresas, una de las fuentes de riqueza ms importantes ya que son las
responsables de la ejecucin y desarrollo de todas las tareas y actividades que
se necesiten para el buen funcionamiento de la misma. El trmino es muy
comn hoy en da y se utiliza en diversos aspectos relacionados al
ordenamiento empresarial. (Chiavenato Idalberto ,5 Ed.)
4.2 OBJETIVO DE RECURSOS HUMANOS

Cuando est posicin de staff, el objetivo de los Recurso Humanos es
colaborar con la lnea para garantizar el empleo, desarrollo y retencin de los
recursos humanos necesarios, en el marco de las estrategias de la empresa y
de acuerdo con esas necesidades, manteniendo el conflicto al nivel ms bajo
posible en cada caso.( William B. Werther, 6 Ed.)
4.3 FUNCIONES
La descripcin de las funciones que lleva a cabo Recursos Humanos en la
empresa es diferente segn como se las quiera categorizar. La que nosotros
proponemos a continuacin es una de las maneras en que puede presentarse:
-
Funcin Empresarial: tiene por objeto desarrollar una visin del

sistema socio tcnico que es la empresa; comprender la estructura
administrativo financiera y su contexto econmico social;
comprender su influencia en la estructura humana; desarrollar
capacidades para utilizar estrategias y tcnicas de su rea profesional
con mayor grao de certidumbre sobre la interrelacin de ambas
estructuras.
Funciones de interrelacin: tiene por objeto el desarrollo de las

intervenciones planeadas en los procesos de la organizacin para una
mejora de su efectividad global.
Funcin de investigacin y mtodos: tiene por objeto lograr la

capacidad para determinar sectores laborales que exigen nuevas
respuestas, concretar su estudio, evaluar los resultados y crear las
94

condiciones para soluciones profesionales y cientficas en decisiones y

asesoramiento; lograr una metodologa cientfica y tambin una mejora
de la estructura del pensamiento, de la percepcin de la realidad y de la
sensibilidad global.
-
Funcin cultural: tiene por objeto interpretar la subcultura empresarial

en el marco de los problemas sociales, con capacidad para analizar, a la
luz de las variables ideolgicas, econmicas, polticas y culturales. Las
experiencias humanas que afectan el sector a su cargo.
Funcin de administracin de personal: tiene por objeto reconocer,

administrar y evaluar las tcnicas y mtodos de administracin del rea,
como parte de las estrategias generales de la empresa y de acuerdo con
las conclusiones a que haya arribado en los puntos anteriores.
4.4 Gestin de recursos humanos en las empresas

Denominamos recursos humanos al conjunto de empleados o colaboradores
que se encuentran trabajando en una empresa. La gestin de recursos
humanos posee diversas vertientes desde las cuales se puede realizar un
estudio de las personas que trabajan en la empresa ya sea de ellas como
conjunto de personas y como individuos personales.
La gestin de recursos humanos se basa en planear, organizar, desarrollar y
controlar aquellas tcnicas capaces de promover un desempeo eficiente por
parte del personal empleado, paralelamente a que la organizacin ensee la
manera en la cual permite la colaboracin de las personas en cuanto a la
realizacin de las metas individuales que estn relacionados directa o
indirectamente con la empresa. Es imposible referirnos a la gestin de
recursos humanos sin hacer referencia al derecho laboral y la administracin
cientfica entre algunas otras disciplinas.
En el caso del derecho laboral, debemos decir que el mismo es la
consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora con el objetivo de que el
trabajo sea reglamentado. En un principio se crey que aplicando los preceptos
legales daran buenos resultados, sin embargo se descubri que las relaciones
requeridas para ello necesitaban un intensivo estudio y entendimiento de una
serie de principios que ayudaran a poner en practica los mismos ya que en
este caso se hablaba de conceptos relacionados a sueldos, contrataciones y
prestaciones, que tenan la necesidad de un planeamiento cuidadoso.
95

Objetivos de la gestin de recursos humanos
Los objetivos que intenta cumplir la gestin de recursos humanos derivan de

las metas impuestas en la respectiva empresa; para ilustrar un ejemplo diremos
que los objetivos puntuales de la gestin de recursos humanos es:
Mantener y desarrollar un grupo de individuos con diferentes
habilidades, motivaciones y satisfaccin para que sirvan de apoyo a la
organizacin en la bsqueda de las metas.
Crear y mantener las condiciones empresariales que puedan permitir la
aplicacin para el desarrollo y satisfaccin de las personas empleadas
junto con el logro de sus metas individuales; alcanza una eficiencia y
eficacia en los recursos humanos disponibles.
La gestin de recursos humanos posee un departamento denominado
departamento de personal cuyo objetivo es desarrollar y administrar
diferentes polticas y programas para de esta manera poder brindarle a la
estructura administrativa empleados capaces, que se sientan satisfechos en su
trabajo como tambin, que sientan una adecuada seguridad en el mismo, y a
su vez, proporcionando un asesoramiento sobre todos estos factores.
Por otra parte, la funcin que cumple la gestin de recursos humanos es
esencialmente la de brindar un servicio, o varios, cuyas funciones van a variar
en dependencia de la clase de organizacin a la que la gestin de recursos
humanos pertenezca. Entre todas estas funciones podemos destacar el
asesoramiento de los ejecutivos que poseen un nivel ms alto con respecto a la
elaboracin de una poltica de administracin de personal; asistir a las
jerarquas empresariales de la lnea de administracin en cuanto al sistema de
personal.
Proponer los proyectos, ya sean instructivos o manuales, requeridos para as
poder regir las diferentes relaciones de trabajo que se dan en la empresa,
administrar los sistemas de calificacin de remuneracin, puestos y grupos
efectivos en el trabajo, a travs de los diferentes ndices de trabajo, como por
ejemplo, la eficiencia productiva, el ausentismo, los accidentes, la movilidad
interna, los agravios y las quejas; realizar la evaluacin de los pactos colectivos
junto con las relaciones de trabajo que se encuentran reguladas por el cdigo
del trabajador.
En conclusin podemos decir que la gestin de recursos humanos que
disponen las organizaciones debe ser correctamente llevada a cabo para que
se esta manera puedan desarrollarse las oportunidades de progreso y que a su
vez, los empleados, puedan desarrollar al mximo su capacidad intelectual
96

para de esta forma poder lograr un mejor desempeo en su actividad). (William

B. Werther, 2000)
Para lograr la Gestin de los Recursos Humanos se deben de realizar los
siguientes procesos:
4.5 Las Funciones De La Gestin De RRHH

1. Funcin de Empleo
Objetivo: proporcionar en todo
momento el personal necesario,
cuantitativa y cualitativamente, para
desarrollar
ptimamente
los
procesos de produccin, con un
criterio de rentabilidad econmica.
Procesos aditivos y sustractivos.
Tareas: planificacin de personal, anlisis de puestos de trabajo, reclutamiento,
seleccin, reestructuracin de plantillas, etc.
2. Funcin de Administracin de Personal
Se refiere a todo el papeleo y los trmites administrativos desde que una
persona ingresa en una organizacin hasta que la abandona.
Tareas: firma y registro del contrato, nminas, retenciones de IRPF y
Seguridad Social, permisos, vacaciones, etc.
3. Funcin de Retribucin
Trata de conseguir una estructura de salarios que sea internamente equitativa,
externamente competitiva y motivadora.
Tareas: estudios salariales, establecimiento de sistemas retributivos, sistemas
de incentivos, etc.
4. Funcin de Direccin y desarrollo de RRHH
Necesidad de que los individuos crezcan dentro de y con la organizacin, que
se estimulen a trabajar cada vez ms y mejor y a desempear puestos de
mayor responsabilidad.
97

Tareas: comunicacin y participacin, formacin, evaluacin del desempeo,

diagnstico y tratamiento del clima laboral, etc.
5. Funcin de Relaciones Laborales
Tiene que ver con el tratamiento del conflicto individual y colectivo.
Tareas: atencin de quejas y reclamaciones, tratamiento de los contenciosos,
relaciones con el comit de empresa, establecimiento de convenios colectivos,
etc.
6. Funcin de Servicios Sociales
Establecimiento y gestin de medidas voluntarias para la mejora del clima
laboral.
Tareas: servicios asistenciales complementarios, actividades sociales y
recreativas, comedores de empresa, asesoramiento legal gratuito, becas de
estudio, etc.
4.6 DISEO Y ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

DISEO DEL PUESTO DE TRABAJO
Lo que se pretende con el diseo de puestos de trabajo es desarrollar unas
asignaciones de trabajo que satisfagan a la organizacin y la tecnologa, y que
cumplan con los requisitos personales del trabajador. La clave esta en
compatibilizar las exigencias de la empresa con las de los titulares de los
puestos de trabajo.
ANLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

Con el anlisis del puesto de trabajo debern quedar perfectamente definidos las
caractersticas y demandas de trabajo, tanto desde el punto de vista tcnico como
humano. Sabremos con el anlisis qu se hace, cmo se hace y en qu condiciones.
El anlisis sirve para comprobar si el diseo ha sido acertado. Puede s que a raz del
anlisis se vuelva a disear el puesto.
ESTUDIO DE MTODOS DE TRABAJO
Los distintos mtodos utilizados para analizar los puestos de trabajo, pretenden
descubrir si el trabajo se est haciendo de una forma adecuada o no, con el
objetivo de mejorar o adaptar los puestos de trabajo ya existentes, para ver si
todas las tareas son necesarias o si por el contrario se necesita incluir otras, o
modificas las formas de hacerlas.
Normalmente se utiliza unos grficos para ilustrar la manera en que se realiza
el trabajo, son los llamados:
98

Diagramas de flujo de proceso.

Diagrama de Operaciones.
Diagrama trabajador-maquina.
Diagrama de actividades.
Estudio de movimientos.
4.7 LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS

La planificacin de RRHH se define como el proceso que permite situar el
adecuado nmero de personas cualificadas en el puesto adecuado y momento
adecuadas.
El xito a largo plazo de una empresa depende en gran medida de que se
cuente con las personas ms adecuadas en cada uno de los puestos, por tanto
tenemos que hacer una planificacin tanto cuantitativa como cualitativa. Es
importante tener en cuenta el desfase temporal que existe entre el
reconocimiento de la necesidad y la incorporacin de la persona hallada para
tal desempeo. Tambin es necesario para ayudarnos a reducir la rotacin de
personal y a mantener informados a los trabajadores de sus posibilidades de
carrera dentro de la empresa. (William B. Werther, 2000)
Vamos a planificar:
Necesidades de personal en el futuro.
Procesos de reclutamiento y seleccin.
Promociones y planes de carrera.
Formacin para cubrir carencias.
Gastos de personal.
PASOS PARA EL PARA EL PROCESO DE LA PLANIFICACIN DE RRHH
1 DETERMINAR LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Los planes de RRHH deben basarse en los planes estratgicos de la
organizacin, es decir, los objetivos de la empresa sern los que condicionen
las necesidades de RRHH que tengamos.
Primero la cspide de la empresa ha de declarar la misin, posteriormente se
elaborarn estrategias a largo y corto plazo; y se dividirn por departamentos.
Esto es lo que se llama mtodo en cascada.
2 DETERMINAR LA DEMANDA DE RRHH
99

En esta fase se trata de determinar las habilidades y capacidades necesarias

para que se puedan cumplir los objetivos. Esto se traducir finalmente en el
nmero y tipo de RRHH que se necesitan.
Existen unos mtodos para realizar la previsin de demanda de RRHH. Pueden
ser de dos tipos:
Carcter estimativo: Estimaciones basndose en la experiencia realizada por
parte del grupo de gerencia o por parte de un grupo de expertos. Se divide en
Estimacin de gerencia y Delphis.
Base matemtica: Mtodos ms complejos basados en informaciones
histricas externas e internas. Pueden ser Estadsticos o Modelizacin.
Mtodo Delphi: Es un procedimiento para obtener una previsin de un grupo de
personas expertos en algn aspecto del fenmeno a pronosticar. Se sigue un
procedimiento formal y sistemtico, en el que las diferencias de opiniones no
son discutidas abiertamente, evitando as confrontaciones e influencias
psicolgicas. Las etapas caractersticas son:
1 Respuesta annima: Los participantes expresan sus opiniones y evalan en
cuestionarios o formularios annimos.
2 Interaccin y retroaccin controlada: Los participantes conocen en esta
etapa las opiniones de los dems y formulan nuevas estimaciones.
3 Representacin estadstica del grupo: La opinin del grupo, en la ronda final,
es una agregacin de las opiniones individuales. En este caso se utiliza la
media como mejor estimacin de grupo.
3 DETERMINACIN DE LAS NECESIDADES NETAS DE RRHH
Una vez que ya sabemos el nmero y el tipo de personas que necesitamos,
tendremos que contrastar esta informacin con los RRHH actuales. Para ello
haremos un anlisis del personal actual (inventario de habilidades) y una
previsin de los cambios esperados.
Un inventario de habilidades trata de reunir informacin bsica sobre los
recursos humanos de la empresa. Principalmente buscamos las capacidades y
aptitudes, lo que nos permitir evaluar de forma rpida y precisa las
capacidades disponibles en la empresa y nos servir para la gestin de
ascensos, traslados, formacin, etc.
En cuanto a los cambios de personal existe unos que son fcil de prever como
las jubilaciones, o traslados y ascensos, en cambio como los despidos,
dimensiones o abandonos voluntarios son ms difciles de predecir.
4 PUESTA EN MARCHA DE PLANES DE ACCIN
Si las necesidades netas son positivas se procedera a los procesos de
reclutamiento y seleccin. Si las necesidades netas son negativas, tenemos
varias opciones:
100

Recurrir al desgaste natural de la empresa mediante las jubilaciones o

fallecimientos.
Suspensin del contrato (salida temporal de la empresa).
Extincin de contratos (no renovacin).
Incentivos a la jubilacin anticipada o abandono voluntario.
Reclasificacin de puestos.
Traslados.
Reparto del trabajo.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
El reclutamiento es el proceso por el que se trata de conseguir una cantidad
suficiente de candidatos, que en un principio renan las condiciones
establecidas para el perfil psicoprofesional. Tenemos como fuentes de
reclutamiento:
-
INEM.
Anuncios de prensa.
Internet.
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EL PROCESO DE SELECCIN
1 EL FORMULARIO DE SOLICITUD: LA PRESELECCIN.
En este punto vamos a analizar los distintos currculos o formularios de
solicitud que hayamos recoger viendo el grado de adecuado de los candidatos
al perfil deseado. Para ello clasificaremos los datos en excluyentes, valorables
o ponderables e indicativos.
2 PRUEBAS DE SELECCIN
Son unas operaciones por medio de las cuales se juzgan las cualidades y el
valor de cada candidato en relacin con el puesto que se quiere cubrir. Estas
pruebas tienen un carcter prospectivo en el sentido en que tratan de predecir
el comportamiento futuro de una persona interpretando y extrapolando los
resultados de las pruebas. Tenemos pruebas profesionales, en las que se
simulan las condiciones reales de trabajo; pruebas psicotcnicas, otras pruebas
son juegos de empresas, ejercicios dinmicos de grupo, grafologa, etc.
3 LA ENTREVISTA DE SELECCIN
101

En primer lugar hay que determinar la preparacin del entrevistador y

seleccionarlo. Hay que programarse la entrevista, y decidir los objetivos
perseguidos con la misma. Hay que crear un ambiente apropiado, y citar a los
candidatos, generalmente por telfono, y hacer que no coincida en la sala de
espera. Conocimiento del puesto a cubrir y del perfil ideal. Hay que reconocer a
cada candidato.
La apertura se realizar con la presentacin, saludo e invitacin a tomar
asiento. Se pasa a comentar el puesto, la empresa y en nmero de
candidatos.
Se pasa al intercambio de informacin comenzando con preguntas ms
comprometidas. El lenguaje debe ser claro y sencillo, sin preguntas dobles. Al
final es conveniente dejar al entrevistado hacer preguntas. Un buen
entrevistador debe practicar la escucha activa, es decir, demostrar o simular
que le interesa lo que se est diciendo.
Nos despidiremos con un "Tienes algo ms?2 Y con un "ya te llamaremos".
Rellenar ficha dela entrevista.
4 COMPROBACIN DE REFERENCIAS
Nos dirigimos a las personas que el candidato haya nombrado como galantes
suyos.
Debemos de tener mucho cuidado.
5 TOMA DE DECISIN
Si el departamento de RRHH es un rgano en lnea la toma de decisin
corresponde al director de RRHH, pero si RRHH es un rgano STAFF, la
decisin la tomar el futuro jefe de la persona seleccionada. En la prctica, la
decisin la suele tomar el futuro jefe, para que de esta manera comprometa su
acogida.
6 COMUNICACIN
La comunicacin al candidato selecciona ser mediante carta donde se
especifique el puesto, las funciones, la fecha de incorporacin, el nombre de
sus supervisor, etc. A los no seleccionados tambin se les debe comunicar.
Es importante que el tiempo que media entre se inicia el proceso de seleccin y
se comunica al candidato sea lo ms breve posible, para evitar que los mejores
candidatos.
INCORPORACIN: CONTRATO Y ACOGIDA.
Podemos hablar de incorporacin, acogida, etc. En el argot de los RRHH se
habla de
102

aterrizaje, como periodo de tiempo que tarde el recin llegado en las normas
formales e informales de su nueva empresa, en conocer y dominar su puesto
de trabajo y en relacionarse de manera conveniente con sus superiores, sus
compaeros y sus colaboradores.
Con el reconocimiento mdico se pretende declara la aptitud fsica o ms
concretamente la ausencia de contradicciones para el ejercicio de una tarea
profesional.
La formacin de acogida incluye la enseanza del contenido de su trabajo,
darle a conocer las normas de seguridad e higiene.
Durante el periodo de prueba se elabora una serie de infrmense en los que se
declare la aptitud o ineptitud del trabajador.
Tras el periodo de prueba se puede pasar a la contratacin definitiva. Desde el
punto de vista de la empresa le interesa un tipo de contrato temporal, ya que
facilita la flexibilidad de la plantilla ante cualquier situacin desfavorable. Sin
embargo la inseguridad sobre la renovacin producir angustia y estrs los que
no es bueno ni para el trabajador ni para la empres
5. FINANZAS
5.1 Qu son las finanzas?
Finanzas es la palabra utilizada para describir los recursos monetarios
disponibles de los gobiernos, empresas o individuos y la administracin de los
mismos. (Chu R. Manuel ,2009)
Las finanzas corresponden a una rama de la economa que estudia el
movimiento del dinero entre las personas, las empresas o el Estado. Tambin
estudia la obtencin y la administracin del dinero que ellos realizan para lograr
sus respectivos objetivos, tomando en cuanta todos los riesgos que ello
implica.
Las finanzas tambin son consideradas como una forma de aplicar la
economa. Principios desarrollados en la teora econmica son empleados en
reas especficas de la administracin financiera. De la macroeconoma viene
la estructura institucional en la que el flujo del dinero y el crdito tienen lugar.
De la microeconoma disean su principio bsico de anlisis marginal. La
maximizacin de utilidades y otros aspectos de la teora econmica de la
empresa son adaptados a las decisiones gerenciales financieras.
La gestin financiera es la obtencin, administracin y financiamiento de
recursos por parte de empresas. Los recursos son generalmente fsicos, tales
como: caja, inventarios, cuentas por cobrar, mquinas y equipos, facilidades de
produccin y distribucin.
103

El objetivo del responsable del rea de financiera es proveer y administrar esos

recursos lo ms eficientemente posible para obtener un balance entre riesgo,
retorno y costos.
Adicionalmente, todos los recursos son expresados en funcin de la moneda
de cada pas. Los factores externos son otro de los puntos que el gerente debe
considerar, en cuanto afectan a la performance de la empresa (situacin
econmica, impuestos, tasa de inters, factores polticos y regulaciones)
Otro aspecto que se debe considerar es el anlisis simple de las finanzas,
muchas personas relacionan a las finanzas con la simple frase tcnicas para
ganar dinero, pero que sucede con la liquidez, con la posibilidad de perder y el
crecimiento auto sostenido en el tiempo.
Las FINANZAS pueden ser definidas como la combinacin de cuatro elementos
importantes:
Riesgo
:
Posibilidad de perder, debido al riesgo propio
sistemtico y al riesgo del mercado.
Liquidez
corto plazo.
Capacidad de cumplir con las obligaciones en el
Rentabilidad
Posibilidad de generar beneficios.
Creacin de valor :
Crecimiento auto sostenido en el largo plazo.
Dentro del concepto de rentabilidad, es necesario que se considere los

conceptos de:
Costo de oportunidad.
Valor del dinero en el tiempo.
Estados financieros ajustados a la inflacin.
Costo de
oportunidad
Valor del dinero

en el tiempo
104
Es un costo no contable y es el
rendimiento que alguien deja de
percibir por elegir otra actividad
diferente.
Un nuevo sol de hoy vale ms

que un nuevo sol de maana

Consideraciones sobre la rentabilidad, riesgo y liquidez (WESTON, J. Fred

y Eugene, 1993)
Rentabilidad
La rentabilidad es una relacin porcentual que dice cuanto se obtiene a travs
del tiempo por cada unidad de recurso invertido. Tambin se puede definir
como "cambio en el valor de un activo, ms cualquier distribucin en efectivo,
expresado como un porcentaje del valor inicial. Otros lo definen simplemente
como la relacin entre los ingresos y los costos.
Rentabilidad econmica: "es el motor del negocio y corresponde al

rendimiento operativo de la empresa, se mide por la relacin entre la
utilidad operativa, antes de intereses e impuestos, y el activo o la
inversin operativa".
Rentabilidad financiera: corresponde a la rentabilidad del negocio desde
el punto de vista del accionista, es decir "cunto se obtiene sobre el
capital propio despus de descontar el pago de la carga financiera".
Rentabilidad total: "corresponde a la rentabilidad medida en trminos de
la relacin entre la utilidad neta y el capital total".
Existen otras medidas de rentabilidad, tales como:
Rendimiento Sobre el Patrimonio (Return On Equity / ROE): El cual

mide el rendimiento obtenido por el accionista sobre su inversin en el
capital de la empresa. Se determina mediante la relacin entre la utilidad
neta, despus de impuestos, y el patrimonio promedio.
Rendimiento Sobre la Inversin (Return On Investment / ROI): Mide el
rendimiento obtenido por el accionista sobre la inversin total. Se mide
por la relacin entre la utilidad neta, despus de impuestos, y el capital
total empleado (patrimonio + prstamos).
Riesgo
Riesgo es la posibilidad de que los resultados reales difieran de los esperados
o posibilidad de que algn evento desfavorable ocurra, se puede clasificar
como:
Riesgo Operativo: "Es el riesgo de no estar en capacidad de cubrir los

costos de operacin".
Riesgo Financiero: "Es el riesgo de no estar en condiciones de cubrir los
costos financieros".
Riesgo Total: "posibilidad de que la empresa no pueda cubrir los costos,
tanto de operacin como financieros".
Hay otras formas de clasificar el riesgo:
105

Riesgo Sistemtico (No Diversificable o Inevitable): Afecta a los

rendimientos de todos los valores de la misma forma. No existe forma
alguna para proteger los portafolios de inversiones de tal riesgo, y es
muy til conocer el grado en que los rendimientos de un activo se ven
afectados por tales factores comunes. por ejemplo una decisin poltica
afecta a todos los ttulos por igual). El grado de riesgo sistemtico se
mide por beta.
Riesgo No Sistemtico (Diversificable o Evitable): Este riesgo se deriva
de la variabilidad de los rendimientos de los valores, no relacionados con
movimientos en el rendimiento del mercado como un conjunto. Es
posible reducirlo mediante la diversificacin
Riesgo Total: Riesgo Sistemtico + Riesgo no Sistemtico.
Liquidez
La liquidez de una empresa se mide por su capacidad para satisfacer sus
obligaciones a corto plazo, conforme estas se vencen. La liquidez se refiere a
la solvencia de la posicin financiera global de la empresa, es decir la facilidad
con la cual puede cumplir a quien le adeuda.
DINAMICA DE LAS FINANZAS
Decisin de
inversin
ADMINISTRACION
FINANCIERA
Decisiones de
Financiamiento
Decisiones de
dividendos
ACTIVOS
PASIVOS
CAPITAL
OBJETIVO
MAXIMIZAR
EL VALOR DE
MERCADO DE
LA EMPRESA
5.2 OBJETIVOS DE LAS FINANZAS

1. Rentabilizar la empresa y maximizar las Ganancias.
2. Desarrollar de manera eficiente las actividades de custodia, control,
manejo y desembolso de fondos, valores y documentos negociables que
administra la empresa.
3. Efecta los registros contables y estados financieros referentes a los
recursos econmicos, compromisos, patrimonios y los resultados de las
operaciones financieras de la empresa.
4. Realiza la clasificacin, distribucin de manera eficaz y oportuna del
pago de todo el personal que labora en la empresa.(Chu Rubio Manuel,
2009)
106

5.3 FUNCIONES DE LAS FINANZAS.

1. Planifica, organiza, dirige y controla de manera eficiente y eficaz, los
recursos financieros de la empresa.
2. Programa y controla las diferentes inversiones de tipo financiero que
determine la gerencia.
3. Desarrolla y fortalece un sistema efectivo de controles contables y
financieros.
4. Administra todos los ingresos de la empresa.
5. Vela por la relevancia, confiabilidad, comparabilidad y consistencia de la
administracin financiera.
6. Aplica a las operaciones patrimoniales, los principios de contabilidad
generalmente aceptados.
7. Presenta informes mensuales y anuales de la ejecucin de los
diferentes programas bajo su responsabilidad.
8. Planifica el pago quincenal de los salarios de todo el personal de la
Institucin.
9. Asegura que se efecten los descuentos a los salarios de los empleados
por diversos motivos.
10. Confecciona y tramita los cheques destinados para el pago de las
distintas cuentas de la empresa.
11. Elabora proyecciones de ingresos y gastos estimados para la
elaboracin del Anteproyecto de Presupuesto.
12. Administra y controla los ingresos y egresos de los diferentes fondos que
se manejan en la empresa, al igual que las recaudaciones recibidas por
diferentes conceptos.
13. Revisa, consolida y aprueba el Plan Anual de actividades y el
Anteproyecto de Presupuesto de su Direccin.
5.4 IMPORTANCIA DE LAS FINANZAS
Permiten el control econmico financiero de la empresa.

Ayudan al diagnstico de la misma
Establecen la planificacin financiera
Fijan las polticas de obtencin de fondos
Definen las inversiones
Establecer un
diagnstico de la
situacin en que
se encuentra la
empresa
107
Establecer un
programa de
financiamiento
Establecer un
programa de
inversiones

Permiten analizar aspectos empresariales como:

El dinero que necesita determinada inversin
La conveniencia de realizar una inversin
El costo real de un financiamiento
La adecuacin del financiamiento en la empresa
La viabilidad econmica y financiera de la misma.
5.5 REAS RELACIONADAS CON FINANZAS

En el Per, las finanzas estn relacionadas fundamentalmente con tres reas:
a) Mercado de dinero y capitales
b) Inversiones
c) Finanzas Corporativas
Muchos estudiantes con especializacin en finanzas buscan empleos en
instituciones financieras, compaas de seguros, fondos mutuos y bancos de
inversin. Los programas de entrenamiento como ejecutivos de cuentas
(sectoristas) son prcticas comunes de empleo para iniciarse en el rea de
finanzas.Otros graduados buscan empleos en lugares en donde se efectan
estructuracin y colocacin de inversiones, como es el caso de sociedades
agentes de bolso y bancos que se dedican al anlisis de compra y venta de
valores, y mantienen portafolios.
Finanzas corporativas es una de las reas ms amplias y es donde se
encuentra el mayor nmero de oportunidades de empleo, dado que existe en
todo tipo de empresas. Los referente al presupuesto de capital, inversiones y
emisin de valores, la administracin de activos y pasivos de corto plazo, as
como desempear el cargo de gerente de riesgo, director de informacin
financiera, analista financiero corporativo, analista de crdito, entre otros.
5.6 ROL DE LOS ADMINISTRADORES FINANCIEROS
La tarea de los responsables del rea de finanzas es obtener y aplicar los
recursos rea maximizar el valor de las empresas y que estos contribuyan al
bienestar de los consumidores y empleados. Es necesario que cumplan las
siguientes funciones:
a) Planeamiento y proyecciones, para analizar la tendencia futura de la
empresa.
b) Efectuar grandes inversiones y decisiones de financiamiento.
c) Controlar y coordinar con otras reas de la organizacin, en busca de
una eficiente operacin del negocio.
d) Negociar con los mercados financieros.
e) Responsabilizarse de la administracin del riesgo de la empresa.
f) Creacin de valor, para un crecimiento sostenido en el tiempo.
108

5.7 DETERMINACION DEL VALOR DE UNA EMPRESA

E l valor de la empresa para un inversionista est determinado por:
a) La magnitud de los futuros retornos o flujos de caja derivados de su
inversin, que no es lo mismo que las utilidades son solamente un
indicio que ayuda a la empresa para generar los flujos de tesorera.
b) El tiempo de los flujos, cuando estos son recibidos y desembolsados.
c) Lo relacionado al riesgo; la incertidumbre de que algo suceda o la
posibilidad de que ocurran desembolsos no esperados.
d) Valoracin; es decir, el proceso de determinar el valor de los activos,
basados en las expectativas de riesgo y retornos.
La interaccin de la magnitud, el tiempo, el riesgo y los retornos esperados de
los flujos de caja percibidos por los inversionistas influyen en las curvas de
oferta y demanda, que determinan el precio y la rentabilidad de los valores.
Segn Copeland, koller y Murrin, en su libro Valuation Measuarind and
Managing. The Value of Companies, los ejecutivos de una corporacin deben
crear empresas saludables para crear el valor para los accionistas. Empresas
as se convertirn en lderes para economas fuertes y brindarn ms
oportunidades para los individuos, sobre todo de negocios.
La necesidad de que los gerentes creen valor se debe a dos razones
bsicamente:
a) Influencia de los accionistas, dominando la agenda de los altos
ejecutivos.
b) Las economas orientadas hacia los accionistas tienen un mejor
desenvolvimiento que otros sistemas econmicos
Las razones que han hecho que prevalezca el crecimiento del valor de los
accionistas son:
a) El surgimiento de mercados corporativos controlados ante la
incapacidad de los equipos gerenciales de responder al cambio de los
mercados.
b) La creciente importancia de basarse en la productividad consiste en
ofrecer paquetes de compensaciones a los gerentes que no pertenecen
al directorio, como opciones de compra de acciones de la empresa con
la finalidad de alinearlos con los intereses de los accionistas.
c) El incremento de la participacin de un gran segmento de la probacin
en el patrimonio de grandes empresas, a travs de fondos mutuos y
programas de fondos de pensiones.
109

Gerencia del valor

Segn Copeland y Asociados, el enfoque de gerencia del valor no se crea a
travs de la manipulacin financiera, sino a travs del desarrollo de estrategias
y planes operativos para las unidades de negocio de la empresa. Los gerentes
deben asegurarse de identificar y actuar en oportunidades de creacin de valor
regularmente, no cuando los tiempos se ponen difciles. Si los gerentes toman
las acciones ahora, pueden evitar la necesidad de reaccionar bajo presin.
El proceso de creacin de valor en tres etapas:

a) Identificar las oportunidades de reestructuracin al interior de la
empresa.
b) Actuar en aquellas oportunidades en las cuales usualmente se
envuelven las mayores transacciones, como desprendimiento y
adquisiciones, as como tambin en la reorganizacin de la empresa.
c) Implantar una filosofa de creacin de valor.
110

IV._ BIBLIOGRAFIA
Teora General de Sistemas Lewnig Von Bertalanfy.
Introduccin a la Teora General de Sistemas John P. van Gigch
(1987).
BERTOGLIO, . J. (2004). INTRODUCCIN A LA TEORA
GENERAL DE SISTEMAS. MEXICO: LIMUSA SA DE CV GRUPO
NORIEGA EDITORES.
George Bohlander, Arthur Sherman, Scott Snell : Administracin de
Recurso Humanos, 2001.
Administracin de Personal y Recursos Humanos; Autores: William
B. Werther Jr., Keith davis; Edicin: 5ta, 2000.
Administracin de Recursos Humanos; Autor: Idalberto Chiavenato
Edicin: 1era; 1993
WESTON, J. Fred y Eugene F. BRIGHAM: Fundamentos de
administracinfinanciera, 10ma. edicin, Editorial Mc Graw Hill.
Mxico, 1993.
Chu Rubio Manuel: Fundamentos de Finanzas Un Enfoque
Peruano, 2009.
Direccin de Mercadotecnia (Octava Edicin) de Philip Kotler.
Fundamentos de marketing (13a Edicin) de Stanton, Etzel y Walker
Gestin de Mercadotecnia-Mario VildsolaBasay-Universidad de
Lima.
Fundamentos de Mercadotecnia- Philip Kotler y Gary Armstrong.
Investigacin y tcnicas de mercado- ngel Fernndez Nogales
111

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Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se

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Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el

Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es

Ambiente o contexto: es el medio que envuelve externamente el

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