15:05:01

Goc mucho leyendo este libro, especialmente lo referente a alinear las

capacidades de los empleados con sus responsabilidades y sus comportamientos con los estndares ticos. Me llam profundamente la atencin el
concepto de alineacin expuesto en el ltimo captulo.
Eugenio Clairond Reyes,
Director ejecutivo del Grupo IMSA,
MXICO
Superoportuno! Alineacin total muestra cmo unificar y alinear los procesos
administrativos y le ayudar al lector a construir una organizacin que
pueda tener xito aun en los momentos difciles.
Paul Otradevec,
Gerente de rea de Bellsouth Corporation,
ESTADOS UNIDOS
Alineacin total pone al da muchas ideas y conceptos. Muestra cmo la
administracin exitosa puede ser ms efectiva y ms sencilla a la vez,
elementos muy importantes en nuestro entorno actual.
C

Jos Antonio Fernndez Carvajal,

Presidente de la junta directiva y director ejecutivo del Grupo FEMSA,
MXICO

CM

MY

CY

Lectura obligada para los ejecutivos y los profesionales en cambios

administrativos, Alineacin total est pensada para compaas que luchan
por llegar a ser de clase mundial. Ofrece pasos perspicaces y prcticos para
volver su visin una realidad.

total

20/12/07

Alineacin

AlineacionTotal copy.pdf

Alineacin

total
Cmo convertir la visin de
la empresa en realidad

2a. edicin

corregida y aumentada

Randa A. Wilbur,
Vicepresidente de desarrollo y entrenamiento globales de ACNielsen,
ESTADOS UNIDOS
Una gran contribucin! Alineacin total es un trabajo excepcional, fcil
y divertido de leer. Es una herramienta fuerte y al mismo tiempo amigable
para comprometer a su equipo a hacer de la visin una realidad.
Eduardo Saiz,
Miembro de la junta directiva de MABE,
MXICO

CC 26026228
ISBN 978-958-45-0671-9

librerianorma.com

9 789584 506719

Khadem

CMY

Riaz Khadem, Ph.D.

Coautor de Administracin en una pgina

Linda J. Khadem, J.D.

CONTENIDO

Introduccin

PARTE I Alineando la organizacin

Captulo 1
La necesidad de alineacin

13

Captulo 2
Medicin de la visin

27

Captulo 3
rbol de estrategias

39

Captulo 4
Responsabilidad

59

PARTE II Manteniendo la alineacin

Captulo 5
Un sistema para la alineacin

81

Captulo 6
Informacin

85

Captulo 7
Aptitudes

97

Captulo 8
Cultura

113

Captulo 9
Revisin en equipo

127

Captulo 10
Revisin vertical

137

Captulo 11
Compensacin

147

PARTE III Ms all de la alineacin

Captulo 12
Reflexin

155

Captulo 13
Alineacin Total

167

Captulo 1

La necesidad de alineacin

rian Scott tena razones para celebrar. Ese da haba completado una importante adquisicin estratgica!
Tras disfrutar una cena de celebracin en su restaurante
italiano favorito en compaa de su esposa Jennifer, y de
algunos amigos cercanos, abord un vuelo nocturno con
destino a Chicago, ya que al da siguiente dara un discurso ante industriales en esa ciudad.
Ya en la conferencia, Brian apenas haba tomado
asiento cuando su participacin fue anunciada. Mientras caminaba hacia el podio ech un vistazo a la nutrida audiencia, consult sus notas, pas sus dedos entre
su grueso cabello castao y, finalmente, inici confiado
su discurso. Brian habl del tipo de liderazgo que ejerci como director general de XCorp Group. Comunic
su visin en torno a la ahora engrandecida organizacin, coment sus proyecciones respecto de las tendencias de la industria y explic por qu TechCorp, la
compaa que haba adquirido recientemente, resultaba
perfecta para sumarse a XCorp Group. El objetivo de
su ponencia era contagiar a los accionistas y a todos los
asistentes con la emocin que l mismo senta acerca de
aquella fusin.

13

Una vez terminado su discurso, Brian abri la ronda

de preguntas. Una joven que estaba sentada en la dcima fila levant la mano y le pregunt cules sinergias
esperaba lograr entre las recin fusionadas compaas.
Estupenda pregunta, replic Brian. Era una buena
pregunta; pero a Brian le hubiera gustado no tener que
responder. La verdad era que todava no tena una idea
exacta de cmo lograr las sinergias a las que se refera
aquella mujer, cmo unificara los puestos claves en el
nuevo equipo de primer nivel, o qu hara para manejar
las muy diferentes culturas corporativas hasta conseguir
que se integraran. Adems, con los despidos que inevitablemente ocurriran, saba que sera un reto establecer y
mantener una moral positiva.
Mientras intentaba elegir las palabras perfectas y proyectar optimismo, Brian identific un rostro familiar algunas filas detrs de la mujer que haba hecho la pregunta.
Le sorprendi reconocer al Infoman, el misterioso personaje que, algunos aos atrs, le introdujera a conceptos
que fueron claves para el repunte de XCorp. Haciendo
una pausa, trat de establecer contacto visual con el Infoman, pero la distancia que los separaba y el resplandor de
las luces lo impidieron.
Tras responder la pregunta de la joven, contest otras
preguntas hasta que, finalmente, su participacin concluy y pudo descender del estrado. Brian apresur el paso
entre el pblico con la esperanza de poder saludar al Infoman; sin embargo, ste se haba ido. Brian estrech las
manos de algunos amigos y colegas, y luego emprendi

14

el camino hacia la suite que ocupaba en el piso ejecutivo.

Al entrar en la habitacin advirti un sobre encima del
escritorio. Dentro del sobre haba una nota que deca:
Recibe mis felicitaciones y mis mejores deseos de xito
en el enorme reto que ests por asumir. La firma deca
simplemente: Infoman.
Brian esboz una sonrisa al leer aquel mensaje. Un
enorme reto, sin duda alguna!, se dijo a s mismo. Ni
siquiera se molest en buscar una direccin o un nmero telefnico para ponerse en contacto con el autor de la
nota. Saba que no le haba dejado esos datos. Aquel misterioso personaje sola aparecer y desaparecer tal como
el viento, aunque siempre se haca presente de alguna
manera en el momento oportuno. Ojal me llame esta
noche, pens Brian. Pero la jornada transcurri sin que
hubiera seales del Infoman.
vvv

Durante los tres meses siguientes, los retos que Brian

haba asumido se hicieron cada vez ms evidentes. Aun
cuando haba decidido de acuerdo con el consejo de la
empresa conservar el nombre comercial de TechCorp y
mantener en sus puestos a muchos de los ejecutivos claves
de la compaa, la adquisicin haba sembrado inseguridad entre casi todos los gerentes. Sobre todo se sentan
confundidos con respecto a dnde enfocar sus energas;
adems, las agudas diferencias culturales entre ambas
compaas dificultaban la colaboracin.

15

Distrados por los sentimientos negativos y la falta de

enfoque, nadie se percat de cun severamente haba bajado la calidad en el servicio. Los clientes comenzaron a
quejarse. No pas mucho tiempo antes de que los competidores olfatearan la oportunidad y se dispusieran al ataque.
De inmediato redujeron significativamente sus precios y
arrebataron a TechCorp las dos cuentas ms importantes.
Peter Bergman, director general de TechCorp, estaba
muy descontento con la adquisicin. Peter y Brian, de hecho, se conocan desde el bachillerato. Siempre haban
estado en competencia tanto en el plano social como en
el acadmico, quedando Peter casi siempre en segundo
lugar.
Durante las negociaciones previas a la adquisicin, Peter haba puesto todo su empeo en frustrar la operacin.
Cuando se dio cuenta de que era incapaz de detenerla, se
convenci a s mismo de que poda olvidar el pasado y ver
aquella situacin como una oportunidad de trabajar con
un antiguo compaero de escuela. No obstante, una vez
que TechCorp fue adquirida, la naturaleza competitiva
de Peter y su inseguridad dificultaron que l le reportara
a otra persona, y mucho menos a alguien con quien en
el fondo estaba resentido. Aquel resentimiento continu creciendo hasta volverse insoportable, lo que ocasion la renuncia de Peter. Sin embargo, al abandonar la
compaa jur vengarse de Brian y recuperar el control
que, senta, le haba sido arrebatado.
Por su parte, Brian haba confiado en que las cosas funcionaran bien entre l y Peter, por lo que la renuncia de

16

Peter le tom por sorpresa. Para empeorar la situacin, su

renuncia coincidi con la aparicin de informes que mostraban una seria cada en las ventas de TechCorp.
Brian se percat de que haca falta encarar el problema
y descubrir qu haba ocasionado la prdida de las dos
cuentas claves de la empresa. En consecuencia, vol de inmediato a la Costa Oeste, al corporativo de TechCorp.
A lo largo de dos das sostuvo entrevistas con el personal de ventas, servicio al cliente, marketing, manufactura
y sistemas de informacin. Poco a poco fue hacindose
evidente un patrn.
A pesar de la clara estrategia que se haba planteado
en la junta de planificacin de TechCorp seis meses atrs,
cada uno de sus departamentos continuaba empeado en
sus propias prioridades.
La estrategia de TechCorp consista en hacer crecer el
negocio central, eliminar productos no esenciales y apalancar la tecnologa como su ventaja competitiva. Con el
propsito de hacer crecer agresivamente su principal lnea
de negocio, la estrategia demandaba la implementacin
de un sofisticado sistema de software integrado.
El vicepresidente de ventas no estaba de acuerdo con la
estrategia de eliminar los productos no esenciales, pues senta que an eran viables y redituables. A fin de probar que
tena razn, haba dado instrucciones a la fuerza de ventas
de que continuara impulsando aquellos productos entre sus
clientes existentes y entre nuevos clientes potenciales.
Por su parte, el vicepresidente de operaciones se esforz por conservar el sistema de software que ya tenan, el

17

mismo que l haba implementado en la compaa haca

un par de aos. En consecuencia, mostraba una resistencia pasiva a la introduccin del nuevo sistema de software
y contribua muy poco a su prueba e implementacin.
Mientras tanto, los vendedores, demasiado ocupados
promoviendo dos de los productos no esenciales, no dedicaban el tiempo necesario a sus clientes claves. Adems,
no dieron aviso anticipado a sus clientes del programa
para la migracin al nuevo software, y cuando comenzaron a llover las quejas, dieron ms excusas que soluciones.
En cuanto al personal de marketing, haba creado prematuramente una imagen de calidad y servicio con el software integrado y se puso a la defensiva tan pronto como
empez a enfrentar la insatisfaccin de los clientes.
Resultaba evidente por qu los clientes claves haban
comenzado a buscar nuevos horizontes! Una vez que
Brian reuni las piezas de aquel rompecabezas, convoc una junta de emergencia con los ejecutivos de primer nivel de TechCorp. Dirigindose al grupo, les dijo:
Creo que ahora tengo una idea bastante clara de cmo
nos metimos en este lo. No estoy aqu para culpar a ninguno de los departamentos. Lo que tenemos que hacer
es recuperar a esos dos clientes o conseguir otras cuentas igual de buenas. Ojal logrramos ambos objetivos.
Tienen una semana para dilucidar cmo lo conseguirn.
Pueden concentrarse aqu o en algn otro sitio, pero confo en que trabajarn en esto da y noche. Cancelen todo
lo dems. Pongan en espera los otros proyectos. Hagan

18

todo lo necesario! Estar de vuelta la semana prxima,

y espero que para entonces tengan un plan coherente.
Los ejecutivos de TechCorp se sintieron sacudidos por
las exigencias de Brian. Cancelaron todos sus compromisos y decidieron permanecer en las instalaciones de la empresa, recluidos en la sala de conferencias, sobreviviendo a
base de emparedados. Analizaron las razones por las que
haban perdido aquellas cuentas. Utilizando una pizarra
blanca, cada jefe de departamento expuso de qu manera su equipo pudo haber actuado diferente para evitar la
prdida de las ventas. Codo a codo analizaron las necesidades de los clientes perdidos y determinaron qu podan
hacer para recuperarlos. Hacia mediados de la semana
haban desarrollado un plan, que pusieron a prueba cuestionando sus premisas e identificando las razones por las
que podra fallar. Acto seguido, modificaron el plan y lo
sometieron a prueba una vez ms. A finales de la semana
todos estaban convencidos de que haban desarrollado un
plan coherente, estratgico y prcticamente a prueba de
errores.
A la semana siguiente, cuando Brian regres a la sede
de TechCorp, not de inmediato cun vigorizado se encontraba el equipo. Estaban ansiosos por mostrarle cmo
podan remediar la situacin. Brian qued impresionado
con la creatividad de su plan, y aliviado por el hecho de
que hubieran sido capaces de dar respuesta a cada uno
de sus cuestionamientos y preocupaciones. Se sinti lo
suficientemente satisfecho con el progreso de TechCorp
como para volver a casa.

19

Al abordar el avin aquella noche y ocupar su cmodo

asiento en primera clase, fue recibido por una sonriente
auxiliar de vuelo quien le ofreci una bebida. Brian se
felicitaba a s mismo por el xito del equipo de TechCorp
al concebir un plan unificado y efectivo. Pocas veces haba
sido testigo de tal energa y unidad de propsito. Mientras el avin despegaba, su mente sigui rememorando
los acontecimientos del da. Poco despus el avin alcanz la altitud mxima y Brian cay dormido. Media hora
despus despert con un pensamiento revelador. A quin
quiero engaar, se dijo, sta es tan slo una solucin
temporal. Quin me garantiza que dentro de un mes las
cosas no volvern a estar mal?
Lo que necesita TechCorp, pens, es una forma para
sostener el nivel de colaboracin que acabo de atestiguar.
Mientras el avin atravesaba el oscuro cielo, los pensamientos de Brian se mantenan enfocados en lo que, ahora estaba seguro, era el reto ms grande de todos: establecer una
colaboracin continua. Cmo puedo lograr una colaboracin sustentable no slo entre los departamentos de TechCorp, sino entre las empresas que conforman el grupo?
vvv

El domingo siguiente Brian se encontraba en casa, tratando de relajarse al lado de su piscina. No poda dejar de
pensar en el tema de la colaboracin. Finalmente hizo a
un lado el ejemplar del New York Times que estaba leyendo,
se encamin con los pies descalzos hacia su oficina, desconect su computadora porttil y la llev consigo afuera.

20

Regresando a su camastro al lado de la piscina, bebi un

sorbo de caf, abri su mquina e inici una sesin en
Internet para revisar los informes financieros y el desempeo de XCorp. Mir las cifras decepcionantes, cerr los
ojos y se reclin hacia atrs.
Cinco minutos despus, Brian escuch el sonido que
anunciaba el arribo de un nuevo correo electrnico. Ech
un vistazo a la pantalla. Haba un correo electrnico del
Infoman! Hola Brian, ley, veo que ests teniendo retos con tu nueva adquisicin.
Brian estaba sorprendido por el correo electrnico.
Inmediatamente respondi, Hola Infoman. No s cmo
haces para aparecer siempre en el momento que te necesito. Efectivamente, enfrentamos un serio reto hace un par
de semanas en relacin con la compaa que adquirimos
recientemente. Por suerte tuve oportunidad de intervenir
y forzar a los responsables para que desarrollaran una solucin. Sin embargo, temo que slo hayamos dado con
una solucin temporal. Podemos iniciar una sesin por
chat para hablar sobre ello?.
Qu crees que provoc la crisis?, pregunt el Infoman en el chat.
Investigu un poco y encontr tres causas principales:
la mayora de los departamentos no han seguido las estrategias acordadas; no comparten informacin relevante
entre ellos, y no estn colaborando para sobreponerse a
las dificultades, respondi Brian.
Cul de ellas consideras que es la causa principal?,
cuestion el Infoman.

21

Me parece que es la falta de colaboracin, replic

Brian.
Es posible, respondi el Infoman, pero tomando en
cuenta los tres problemas que mencionaste, es ms probable que la causa principal sea que la gente no apoya la
estrategia. Si las acciones de tu personal estuvieran alineadas con la estrategia, el problema de la colaboracin
sera fcil de solucionar. La colaboracin sin alineacin es
como andar en crculos sin llegar nunca a ningn lado.
De pronto, Brian escuch un ruido a sus espaldas. Su
vecino, Ben Walker, haba entrado por la puerta trasera.
Ests listo para irnos?, grit Ben.
En un minuto estoy contigo, respondi Brian, tras lo
cual escribi una nota al Infoman, cerr su computadora
porttil y se encamin a saludar a su buen amigo.
No me digas que ests trabajando el domingo!, exclam Ben.
Slo estoy tratando de ordenar algunas ideas, replic
Brian.
Y qu tal, lo lograste?
S, y obtuve adems un buen consejo.
Estupendo! Reserv la cancha de tenis para las 3 pm,
as que tenemos que apresurarnos si queremos llegar.
Brian entr rpidamente a la casa para recoger su raqueta y ponerse los zapatos. Luego ambos amigos subieron al
auto y se pusieron en camino. Brian no volvi a pensar en
la conversacin con el Infoman por el resto de la tarde.
vvv

22

Cuando volvi a casa estaba cansado, pero feliz. Haba

cenado en el club, invitado por Ben. Los amigos tenan
una regla: el perdedor invitaba a cenar al ganador. Sin
embargo, ahora lo nico que le interesaba a Brian era
continuar su conversacin con el Infoman.
Brian se prepar una taza de caf bien caliente, se instal en su estudio y abri el computador porttil.
Eran casi las 8 pm, hora en que haban acordado reconectarse. De hecho, vio que el Infoman ya estaba en
lnea. Hola, salud Brian. Ya estoy de vuelta, y listo
para continuar nuestra conversacin.
Muy bien. Qu tal estuvo el juego?
El mo bastante bien; por lo menos lo suficiente como
para ganarle a Ben dos de tres sets. He estado pensando
en lo que dijiste esta tarde. Cuando mencionaste la necesidad de alineacin, te referas a alineacin con la visin
de la empresa?
Me refera a alineacin con la estrategia, porque estoy
dando por sentado que sta ya est alineada con la visin
de la compaa. Y si en realidad tu reto principal consiste
en alinear a tu personal con la estrategia, continu, debes saber que no ests solo. Casi todas las grandes organizaciones enfrentan el mismo desafo.
Brian ley la respuesta del Infoman: OK, suponiendo que nuestro problema es alinearnos con la estrategia,
cmo sugieres que le hagamos frente?
Asignando la responsabilidad precisa de todos los elementos de la estrategia a las personas adecuadas en la organizacin. Una vez que se logra la alineacin, se puede

23

mantener mediante la gestin efectiva en todos los niveles

de la organizacin.
Hubo una pausa mientras Brian reflexionaba. Luego
escribi: Suena bien. Puedes ayudarnos en esto?
Por supuesto. Pero primero necesito echar un vistazo
a su misin, visin y estrategia.
Una hora despus, el Infoman recibi un mensaje de
Brian. Cuando abri el archivo adjunto deca:
Misin de XCorp Group:
Nuestra misin es facilitar la comunicacin instantnea, de
alta calidad y a un costo razonable entre las personas de todo el
planeta, utilizando soluciones basadas en tecnologa de punta.
Visin de XCorp Group a cinco aos:
Nuestra visin consiste en situarnos entre las mejores diez
empresas de comunicacin del mundo. Nos distinguiremos de la
competencia gracias a la excepcional calidad de nuestro servicio al
cliente, a nuestro liderazgo tecnolgico, al excelente trato que daremos a nuestro personal, y al notable valor que proporcionaremos
a nuestros clientes y accionistas.
Estrategia de XCorp Group:
Cada una de nuestras unidades de negocios tiene sus propias
estrategias pertinentes al segmento de mercado al que sirven. An
no definimos formalmente una estrategia de grupo.
El Infoman analiz el mensaje y le respondi a Brian:
Puedo dar por sentando que tu equipo apoya la misin
y la visin?
24

S, respondi Brian.
Crees que sus estrategias son creativas, estn alineadas con su visin y le proporcionan una ventaja nica a la
compaa?
S, respondi Brian nuevamente.
En ese caso, escribi el Infoman, te sugiero que programes una reunin fuera de la compaa con tu equipo
para comenzar el proceso de alineacin.

25