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Universidad Tcnica De Machala

Unidad Acadmica De Ciencias Empresariales


Administracin De Hotelera Y Turismo
Integrantes:
Rene matute
Kelvin Capa

Curso:
7mo Nivel

Paralelo:
B

Tema:
Cuadro De Mando Integral

Ao Lectivo:
2015-2016

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Introduccin
Entorno empresarial actual, tan lleno de cambios y tan altamente competitivo,
las empresas deben dedicar importantes recursos de tiempo energa, humanos
y financieros a medir el trabajo que realizan para alcanzar sus objetivos
estratgicos. La mayora se limita justamente a hacer eso, pero a pesar del
destacado esfuerzo requerido y de los costes relacionados implicados, un
estudio reciente descubri que el 35 por ciento de las empresas consideran
que los sistemas usados para medir el rendimiento eran eficaces o muy
eficaces, en otras palabras esto significa que 7 de cada 10 empresas no estn
satisfechas con sus esfuerzos para medir los resultados. Cada vez ms, las
empresas llegan a la conclusin de que medir los resultados de su actividad
ms crucial que nunca, pero que los sistemas que usan para reunir, supervisar
y compartir informacin sobre resultados contienen fallos estrepitosos
El cuadro de mando integral ah demostrado ser una herramienta de eficacia
probada en nuestro intento de captar, describir y traducir activos intangibles a
un valor real que puedan comprender todas las partes interesadas de una
empresa, y al mismo tiempo, permitir que las organizaciones puedan poner en
marcha sus estrategias diferenciadoras. Desarrollado por Robert Kaplan y
David Norton, esta metodologa realmente sencilla traduce la estrategia de una
empresa en objetivos, medidas e iniciativas.
Aunque muchas empresas han usado una combinacin de medidas financieras
y no financieras en el pasado, lo que hace destacar al cuadro de mando
integral es el concepto de los vnculos entre la causa y efecto. Un cuadro de
mando bien construido relatara la historia de la estrategia de una empresa a
travs de una serie de medidas de actividad llevada a cabo en las cuatro
perspectivas
El cuadro de mando integral ayuda a las empresas a solucionar dos problemas
fundamentales: medir eficazmente la actividad y los resultados de la empresa
e implementar la estrategia con xito. Tradicionalmente, los negocios se han
medido con datos financieros. El cuadro de mando integral equilibra la
exactitud histrica y la integridad de los datos financieros con los impulsores
del xito futuro. El marco requiere una disciplina alrededor de implementacin

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estratgica que exige a los directivos traducir cuidadosamente sus estrategias


en objetivos indicadores, metas e iniciativas de cuatro perspectivas integradas:
la del cliente, la de procesos internos, la de aprendizaje y crecimiento y la
financiera
Aunque el cuadro de mando integral fue diseado originariamente en 1992
como sistema para medir resultados, su evolucin lo ha transformado en un
sistema de gestin estratgico y en una potente herramienta de comunicacin
para aquellas empresas que utilizan la totalidad de sus muchas capacidades.

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Desarrollo
Cuadro de Mando Integral

Como queda dicho, las empresas se enfrentan a muchos obstculos cuando


quieren desarrollar sistemas de mensura de resultados que realmente midan
los elementos apropiados. Lo que se necesita es un sistema que equilibre la
exactitud histrica de las cifras financieras como los impulsores de los
resultados futuros, al mismo tiempo que ayude a las empresas a poner en
marcha sus estrategias diferenciadoras. El cuadro de mando integral es la
herramienta que da respuesta a ambos retos.
Orgenes del cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral fue desarrollado por dos hombres, Robert Kaplan,
profesor en la Universidad de Harvard, y David Norton, consultor empresarial,
tambin de la zona de Boston. En 1990, Kapln y Norton realizaron un estudio
de investigacin de una docena de empresas explorando nuevos mtodos para
medir la actividad y los resultados obtenidos. El impulso para el estudio
radicaba en la creencia cada vez mayor de que las medidas financieras de la
actividad empresarial no resultaban adecuadas para el entorno actual. Las
empresas que participaban en el estudio, junto con Kaplan y Norton, estaban
convencidos de que su dependencia de las medidas financieras afectaba a su
capacidad de crear valor. El grupo discuti una serie de posibles alternativas,
pero finalmente se acept la idea de un cuadro de mando en el que las
mediciones

reflejaran

las

actividades

de

toda

la

empresa:

cuestiones

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relacionadas con los clientes, procesos internos, actividades de los empleados


y, por supuesto, tambin los intereses de los accionistas. Kaplan y Norton le
dieron el nombre de CUADRO DE MANDO INTEGRAL a la nueva herramienta y
ms tarde resumieron el concepto en el primero de tres artculos publicados en
Harvard Business Review, EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL-MEDIDAS QUE
IMPULSAN LOS RESULTADOS.
En los cuatro aos siguientes, varias empresas adoptaron el cuadro de mando
integral e inmediatamente obtuvieron resultados. Kaplan y Norton descubrieron
que dichas empresas no solo usaban el cuadro de mando para complementar
las medidas financieras con los impulsores de futuros resultados seleccionadas
para su cuadro de mando integral. El cuadro de mando fue ganando relevancia
entre las empresas de todo el mundo como herramienta clave para la puesta
en marcha de la estrategia, y Kaplan y Norton resumieron el concepto y lo
aprendido hasta esa fecha en su libro de 1996 llamado THE BALANCED
SCORECARD

Que Es Un Cuadro De Mando Integral?


Podemos

describir

el

cuadro

de

mando

integral

como

un

conjunto

cuidadosamente seleccionado de medidas derivadas de estrategia de una


empresa. Las medidas seleccionadas para formar el cuadro de mando
representan una herramienta que los lderes pueden usar para comunicar a los
empleados y las partes interesadas externas los resultados y los impulsores a
los que la empresa recurrir para alcanzar su misin y sus objetivos
estratgicos. Una definicin sencilla no basta, sin embargo, para decirnos todo
lo que hay que saber sobre el cuadro de mando integral. En muchas empresas
y la investigacin de las mejores aplicaciones del cuadro de mando, se la ve
como una herramienta:

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El cuadro de mando integral como sistema para medir


Proporcionan una excelente revisin de lo sucedido en el pasado, pero son
inadecuadas para medir los verdaderos mecanismos de creacin de valor de
las empresas de hoy en da, aquellos activos intangibles como el conocimiento
o la red de relaciones. Podramos decir que las medidas financieras sin
indicadores posteriores, ya que muestran el resultado de acciones realizadas
previamente. El cuadro de mando integral complementa estos indicadores con
los impulsores de futuras actividades econmicas, los indicadores futuros

De dnde provienen ambas mediciones?


De la estrategia, todas las medidas registradas en el cuadro de mando integral
sirven para traducir la estrategia de la empresa, observando en la siguiente
figura, lo que llamamos la atencin de este diagrama es que visin y estrategia
estn en el centro del sistema de cuadro de mando integral, no los controles
financieros como sucede en muchas empresas.

El cuadro de mando integral como sistema de gestin


estratgica
Para muchas empresas, el cuadro de mando integral ha evolucionado de
herramienta para medir a lo que Kaplan y Norton describen como SISTEMA DE
GESTION ESTRATEGICA. Aunque la intencin original del sistema de cuadro de
mando era equilibrar las cifras financieras histricas con los impulsores de
valor futuro para la empresa, a medida que cada vez ms empresas se
experimentaban con el concepto fueron encontrando que resultaba una
herramienta fundamental para coordinar las acciones a corto plazo con su
estrategia. Usado de esta forma, el cuadro de mando alivia muchas de las
cuestiones relacionadas con la implementacin efectiva de la estrategia.

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El cuadro de mando integral como herramienta de


comunicacin
En las secciones precedentes hemos visto el uso del cuadro de mando integral
como un puro sistema de mediciones y su evolucin hasta convertirse en un
sistema de gestin estratgica. Hubo mucha discusin sobre el poder del
cuadro de mando para traducir la estrategia y contarla a todos los empleados
en lo que podran llamarse COMUNICACIN.

Por qu, entonces, se necesita toda una seccin para


explicar porque el cuadro de mando integral debe
considerarse como una herramienta de comunicacin?
Simplemente porque es el atributo ms bsico y potente de todo el sistema. Un
cuadro de mando bien diseado describe elocuentemente la estrategia y
convierte en realidad el vago e impreciso mundo de visiones y estrategias a
travs de las medidas precisas y objetivas elegidas para hacer las valoraciones
(Niven, 2002)
El Cuadro de Mando Integral (CMI), tambin conocido como Balanced Scorecard
(BSC) o dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite
establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes reas
o unidades.
Tambin se puede considerar como una aplicacin que ayuda a una compaa
a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia,
mostrando de forma continuada cundo la empresa y los empleados alcanzan
los resultados definidos en su plan estratgico.

Diferencia

con

otras

herramientas

de

Business

Intelligence
El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas de Business
Intelligence, como los Sistemas de Soporte a la Decisin (DSS) o los Sistemas
de Informacin Ejecutiva (EIS), en que est ms orientado al seguimiento de

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indicadores que al anlisis minucioso de informacin. Por otro lado, es muy


comn que un CMI sea controlado por la direccin general de una compaa,
frente a otras herramientas de Business Intelligence ms enfocadas a a la
direccin departamental. El CMI requiere, por tanto, que los directivos analicen
el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (plan
estratgico). Una vez que lo han construido, los responsables de la
organizacin utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores
del CMI.

Tipos de Cuadros de Mando


El Cuadro de Mando Operativo (CMO),

es una herramienta de

control enfocada al seguimiento de variables operativas, es decir, variables


pertenecientes a reas o departamentos especficos de la empresa. La
periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y est centrada
en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su
implantacin y puesta en marcha es ms sencilla y rpida. Un CMO debera
estar siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) para indagar
en profundidad sobre los datos.

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El Cuadro de Mando Integral (CMI),

por el contrario, representa

la ejecucin de la estrategia de una compaa desde el punto de vista de la


Direccin General (lo que hace que sta deba estar plenamente involucrada en
todas sus fases, desde la definicin a la implantacin). Existen diferentes tipos
de cuadros de mando integral, si bien los ms utilizados son los que se basan
en la metodologa de Kaplan & Norton. La principales caractersticas de esta
metodologa son que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros,
y que los objetivos estratgicos se organizan en cuatro reas o perspectivas:
financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento.
La perspectiva financiera incorpora la visin de los accionistas y mide la
creacin de valor de la empresa. Responde a la pregunta: Qu indicadores
tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se
transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos ms
relevantes de organizaciones con nimo de lucro, que es, precisamente,
crear valor para la sociedad.

La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el


mercado o, ms concretamente, en los segmentos de mercado donde
quiere competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes

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es muy posible que la clave de su xito dependa de una cuota de mercado


alta y unos precios ms bajos que la competencia. Dos indicadores que
reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un ndice que
compare los precios de la empresa con los de la competencia.
La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son
crticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a
buen puerto. En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente
los indicadores de productividad, calidad e innovacin de procesos sean
importantes. El xito en estas dimensiones no slo afecta a la perspectiva
interna, sino tambin a la financiera, por el impacto que tienen sobre las
rbricas de gasto.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la ltima que se
plantea en este modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos
materiales y las personas son la clave del xito. Pero sin un modelo de
negocio apropiado, muchas veces es difcil apreciar la importancia de
invertir, y en pocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la
fuente primaria de creacin de valor: se recortan inversiones en la mejora y
el desarrollo de los recursos.

Pese a que estas cuatro son las perspectivas ms genricas, no son


"obligatorias". Por ejemplo, una empresa de fabricacin de ropa deportiva
tiene, adems de la perspectiva de clientes, una perspectiva de consumidores.
Para esta empresa son tan importantes sus distribuidores como sus clientes
finales.
Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario
definir los indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello,

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debemos tener en cuenta varios criterios: el primero es que el nmero de


indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La razn
es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y,
como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados
objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseo empezar
con una lista ms extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de
sntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta.
No obstante, la aportacin que ha convertido al CMI en una de las herramientas
ms significativas de los ltimos aos es que se cimenta en un modelo de
negocio. El xito de su implantacin radica en que el equipo de direccin se
involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.

Beneficios de la implantacin de un Cuadro de Mando


Integral
La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores
facilita el consenso en toda la empresa, no slo de la direccin, sino
tambin de cmo alcanzarlo.
Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al corto plazo, sino
tambin al largo plazo.
Una vez el CMI est en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes
de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola direccin y evitar la
dispersin. En este caso, el CMI acta como un sistema de control por
excepcin.
Permita detectar de forma automtica desviaciones en el plan estratgico u
operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compaa hasta
descubrir la causa original que dio lugar a esas desviaciones.

Riesgos de la implantacin de un Cuadro de Mando


Integral
Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la direccin es papel
mojado, y el esfuerzo ser en vano.
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte
de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.

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Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es


contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clsico y
por excepcin, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea
perfecto, pero desfasado e intil.
(SINNEXUS, 2012)

Conclusin
La necesidad de la implantacin del cuadro de mando integral se manifiesta,
reportando los siguientes beneficios: Define y clarifica la estrategia, Suministra
una imagen del futuro mostrando el camino que conduce a l, Comunica la
estrategia a toda la organizacin, Permite alinear los objetivos personales con
los departamentales, Facilita la vinculacin entre el corto y el largo plazo,
Permite formular con claridad y sencillez las variables ms importantes objeto
de control, Constituye un instrumento de gestin.
El cuadro de mando integral no es un documento nico, se han de elaborar
diferentes cuadros adaptados a cada uno de los departamentos o niveles de
decisin de la empresa.
El cuadro de mando integral no es un modelo esttico, su carcter dinmico se
evidencia, cuando al cuestionar la validez de la estrategia actual, surge otra,
que puede responder ms rpidamente ante las nuevas situaciones que se
origina en su entorno.
La adopcin del CMI se debe apoyar en los sistemas de control de gestin
(entre otros, contabilidad y presupuesto) porque por s solo no podr promover
las modificaciones necesarias para su factibilidad.

Bibliografa
Niven, Paul R. 2002. El cuado de mando integral paso a paso. Barcelona :
ediciones gestion 2000 S.A, 2002.

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SINNEXUS. 2012. SINNEXUS. SINNEXUS. [En lnea] INFORMATICA


ESTRATEGICA, 2012.
http://www.sinnexus.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral.aspx.