Sistema HAY

Editar 0 1

Marta Valero Ruz

Es un sistema de valoracin de puesto, el cual
se encarga de medir el contenido real del
puesto de trabajo y su importancia en la
organizacin. Se recoge la responsabilidad del
trabajador en su especfico puesto de trabajo
y no las caractersticas personales y
capacidades de dicho trabajador. El contenido
del puesto de trabajo se mide teniendo en
cuenta un nivel adecuado de desempeo. La
medicin de ste se efecta en un momento
determinado y obedeciendo a los puestos
existentes en ese momento, porque hay que
tener en cuenta que la organizacin cambia
debido al entorno (si el entorno cambia el
contenido de los puestos podra cambiar).
Este sistema fue desarrollado por Edward N.
Hay y Dales Purves. Este surgi a comienzos
de los aos 50 a manos del grupo fundado por
Edward N. Hay, uno de los pioneros de la
gestin organizacional, en 1943. En sus
inicios, este sistema fue diseado para la
evaluacin de cargos, pero se ha podido
aplicar en muchos ms mbitos convirtindola
en una poderosa herramienta a travs del
anlisis de puestos y organizaciones. Fue unos

de los primeros mtodos que permita analizar

puestos de mando, siendo as posible la
evaluacin integra de la empresa.
Este mtodo se basa en 2 principios:
- Un conocimiento profundo sobre el contenido
de los puestos que se van a analizar.
- Una comparacin de cada uno de los puestos
de trabajo con los dems para determinar su
valor relativo.
El sistema HAY usa 3 factores en la evaluacin
global de los puestos:
1 Competencia: son los conocimientos, las
habilidades y las destrezas requeridos para
desempearlo. Incluyendo tambin dentro de
esto la experiencia en el uso de
procedimientos, prcticas, mtodos, sistemas,
tcnicas o disciplinas cientficas. Es necesario
capacidad para integrar, armonizar, coordinar
actividades, funciones y recursos diversos. Y
poder comprender, motivar, desarrollar
personas, como consecuencia de la posible
dependencia de otros puestos para lograr los
propios resultados.
2 Solucin de problemas: para esto es
necesario identificar y encontrar solucin a los
problemas siendo necesario poder definirlos,
analizarlos, interpretarlos, evaluarlos,
adaptarlos..etc. Teniendo en cuenta el marco
de referencia , es decir, tener en cuenta las
normas, los mtodos, procedimientos,

precedentes, etc, ms o menos definidos; y la

exigencia de los problemas, es decir, las
caractersticas y contenido de los problemas y
el proceso mental para conseguir una
solucin.
3 Responsabilidad: sobre las acciones y
decisiones requeridas para llevar a cabo la
solucin de los problemas, as como el
impacto de estas en los resultados finales de
la empresa. Comprende la libertad de
actuacin, es decir, mirar en que medida
limitan las normas, procedimientos, etc, del
puesto (impuestas por la organizacin o por
un factor externo) a la hora de poder tomar
una decisin. El impacto (directo o indirecto)
en que las actividades del puesto influyen. Y
por ltimo la magnitud econmica que todo
esto supone.
Estos 3 factores juntos nos da el resultado del
contenido del puesto en cuestin.

En qu consiste el
sistema "Hay" de
valoracin de
puestos?

24 de julio de 2012 | 18:00 CET

El Sistema de Escalas y Perfiles de Valoracin de

Puestos surgi a comienzos de los aos 50 a manos del grupo
fundado por Edward N. Hay, uno de los pioneros de la gestin
organizacional, en 1943. Con el tiempo se ha convertido en uno
de los mtodos ms difundidos para la valoracin de puestos
directivos, aplicndose en organizaciones de todo el mundo.
No hablamos del primer mtodo de valoracin, pero s uno de los
primeros que podan ser aplicados a puestos de mando,
definiendo sus procesos. Para lograr que sus clientes entendieran
que esto era posible, en 1951 se confeccionaron unas tablas de
valoracin que mostraran los fundamentos del sistema de forma
transparente.
En total se crearon tres tablas, que representaban a los tres
factores principales para un puesto de direccin segn determin
Hay Group y que a su vez eran descompuestos en varios
elementos: Responsabilidad, Solucin de problemas y
Competencia.
As, cada puesto de las organizaciones necesita ciertas
competencias, capacidades para solucionar problemas y
responsabilidad ante las acciones realizadas, siendo conceptos
medibles y analizables por un comit de valoracin que tratar
de ordenarlos de forma descendiente.

Responsabilidad
Con este factor pretende medirse la contribucin de un puesto
determinado en los resultados empresariales y se compone de
tres elementos que se valoran segn una escala que no valora el
desempeo de los profesionales, sino el potencial de los
puestos en s mismo.

Impacto: describe la manera en que un puesto influencia a

un sector de la organizacin.

Magnitud: representa a ese sector de la organizacin que

es influenciada por el puesto descrito. Es decir, se busca
medir el tamao de la influencia ejercida.

Independencia: nos habla de la autonoma que posee el

puesto para tomar decisiones por s mismo.

Cada uno de estos elementos se coloca en una escala numrica,

de forma que al final se obtiene una nica cifra. Lo que busca el
mtodo es analizar el valor relativo (no absoluto) de la misma.
Para ello se aumenta la puntuacin un 15%, pues Hay Group
descubri en sus investigaciones que al comparar dos puestos,
los comits solan necesitar diferencias de este porcentaje para
llegar a un acuerdo para ubicar a un puesto respecto a otro.

Competencia
Este factor nos habla de los conocimientos y habilidades
necesarias para desempear un puesto de trabajo con xito y
que se desglosa en tres elementos:

Habilidad: representa la habilidad que necesitan los

directores para establecer las interacciones personales
necesarias para su trabajo.

Integracin: mide la coordinacin necesaria entre diversas

funciones para planificar, ejecutar y evaluar las actividades
derivadas del puesto.

Conocimientos especficos: son aquellos aplicados a

procesos prcticos concretos, tcnicas o disciplinas
profesionales

Solucin de problemas
Un factor muy importante en los puestos de direccin, es aquel
en el que la competencia y la responsabilidad se concretan un
el plano mental, para describir y solucionar los problemas
concretos que surjan del desarrollo profesional del puesto. Por
ello, se considera parte del factor de competencia, pues adems
de la creatividad, se sustenta sobre los conocimientos. Se
compone de dos elementos:

Contexto

Dificultad

Definicin de perfiles
Este artculo pretende explicar a grandes rasgos
los fundamentos del mtodo de Hay Group, pues no habra
espacio para explicar todos los pasos del procedimiento. Las
puntuaciones obtenidas en los tres factores citados facilitaron la
formacin de un lenguaje particular respecto a los puestos, que
se utiliza en los pasos finales de la valoracin mediante
la definicin de perfiles como:

Pensantes: son aquellos puestos donde la solucin de

problemas es mayor a la responsabilidad. Suele tratarse de
puestos operativos o no directivos.

Actuantes: en los que la responsabilidad es mayor que la

solucin de problemas.

Equilibrados: Los puestos equilibrados, o planos, son

aquellos en los que ambos factores estn en equilibrio

Las puntuaciones de un puesto se comparan con las de otros

similares y con otros superiores e inferiores, para luego
comprobar que las valoraciones del comit han encuadrado
correctamente a los puestos de base como pensantes y a los
directivos como actuantes.
El hecho de que este mtodo siga vigente 61 aos despus de su
nacimiento nos demuestra laconfianza que se tiene en l,

aunque hay que reconocer que ha ido evolucionando el debate

sobre si existen nuevos elementos que deberan ser introducidos
en l.
En cualquier caso, espero que si en alguna ocasin oyen hablar
de este mtodo, ya puedan tener una aproximacin sobre en qu
consiste a grandes rasgos.

VALORACIN DE PUESTOS Y POLTICA

SALARIAL

Partimos del esquema de siempre. Debe tenerse en

cuenta que el sistema de Gestin de los RR.HH. lo
presentamos como un
Sistemas de Sistemas
(Subsistemas). Esto quiere decir que los diferentes
subsistemas funcionan en interrelacin. Una disfuncin en
el subsistema de retribuciones puede tener y tiene
repercusiones en el clima laboral, en la informacin, en la
accidentabilidad, etc.

La Gestin del Factor Humano en las organizaciones

implica la administracin justa del fondo de salarios del
personal.

El reparto de la masa salarial, las tensiones y fenmenos

que aparecen en torno a los salarios, tanto de tipo humano
como econmico, no deben ser algo imprevisto en las
organizaciones.

En las polticas del rea de los RR.HH. tiene que aparecer

definido el tratamiento que se debe dar a las retribuciones.
Esta poltica y las acciones que de ella dimanan no son
posibles, sin embargo, si antes de su elaboracin no se
conoce cul es el valor que tiene cada puesto de trabajo
de la organizacin.

Los mtodos y tcnicas que nos van a ayudar en la tarea

de conocer el valor de los puestos que existen en una
organizacin
se
engloba
dentro
de
lo
que
llamamosValoracin de Puestos de Trabajo.

En primer lugar la Valoracin de Puestos no es la "varita

mgica" que va a solucionar todos los conflictos en
materia de salarios. Muchos problemas quedarn
solucionados o empezarn a resolverse despus de una
Valoracin de Puestos bien realizada. Sin embargo otras
dificultades no se resolvern porque su solucin depende
ms de una buena informacin, de las comunicaciones en
la organizacin, de una organizacin bien llevada, etc.

La Valoracin de Puestos de Trabajo no es un mtodo de

medida de precisin. Se trata en esencia de un mtodo
que enjuicia o aprecia el trabajo que se realiza en las
organizaciones y le atribuye un valor que posteriormente
se traducir en un precio o salario.

El entorno en el que se mueven las empresas es

cambiante, flexible, en continuo movimiento, lo cual
tendremos que tenerlo en cuenta a la hora de decidir qu
aporta la Valoracin de Puestos en ese momento concreto
del desarrollo de la Organizacin.

El nivel de los salarios, as como las relaciones entre ellos,

dentro de la Empresa, no deben dejarse al azar, ni derivar
nicamente de la situacin del mercado de trabajo. Su
determinacin es funcin de una serie de factores que se
mueven en escalas muy elevadas, tales como la situacin
econmica del pas o del Sector Industrial, la zona en que
est ubicada la empresa, etc.

El nivel general de los salarios est determinado, pues,

por varios factores:

Situacin econmica del pas.

Accin de los poderes pblicos.

Presin sindical.

Coste de vida.

Situacin financiera de la empresa.

Productividad.

Comercializacin de los productos y servicios.

El mercado.

No es suficiente que los salarios pagados sean tan altos

como se quiera, lo importante es la existencia de una
estructura equitativa de remuneracin.

Es evidente que, en muchos casos, cuando un empleado

dice que "gana poco" lo hace movido no tanto por su
retribucin absoluta, sino comparndola con lo que en
otros puestos de la empresa ganan otras personas con
trabajos similares o inferiores.

La implantacin de una Valoracin de Puestos viene

motivada generalmente por una serie de razones, o
necesidades de la empresa.

Es preciso ir ganndose la confianza del personal,

dejando bien sentados los principios que mueven a aplicar
la Valoracin. La informacin al personal y su
participacin en las tareas, evitarn suspicacias. La
valoracin de puestos tiene por fin medir el valor relativo
de los puestos de trabajo, siendo su retribucin el fruto de

la negociacin colectiva. La Valoracin de Puestos no

substituye la negociacin colectiva. Ayuda a racionalizarla.

Conviene informar de que aspectos tales como:

antigedad,

pluses de distancia o transporte,

compensaciones para vivienda, etc.,

no se modifican por la aplicacin de esta tcnica.

En cambio, s quedarn absorbidos todos aquellos

conceptos que se hayan tenido en cuenta en la valoracin
por los factores empleados.

SISTEMA DE VALORACIN

Una valoracin de puestos empieza con el anlisis del

puesto, e incluye la relacin de caractersticas por algn
sistema que permita determinar el mrito relativo de las
tareas o grupos de trabajo.

La Valoracin incluye tambin la evaluacin de estos

mritos, mediante el establecimiento de salarios mximos

y mnimos para cada grupo de tareas, segn su valor

relativo.

Un concepto bsico, que debe subrayarse con fuerza es

que la valoracin de tareas debe ser algo objetivo.

Se valora el puesto, independientemente de la persona

que lo ocupe.

En cada Valoracin hay que decidir qu se entiende por

cada uno de los conceptos que se utilicen. Pueden ser
tiles algunas definiciones.

Un ejemplo de las definiciones anteriores es el cuadro

siguiente:

Tarea
1

Preparar

Montar
equipo

3
4

Puesto

Trabajo

Profesin

Soldadura
elctrica

Soldador

Fabr

Soldadura
acetileno

Soldador

Man

Soldar
(elec.)
Inspecc.

Preparar

Montar
equipo

7
8

Soldar

(acet.)
Inspecc.
9
10
11

Registrar
pedidos

Control
pedidos

Administrativo

Vent

Control
pedidos

Administrativo

Com

Rellenar
fichas
Hacer
informe

12
13
14

Registrar
pedidos
Rellenar
fichas
Hacer
informe

La Valoracin del puesto de trabajo parte del anlisis de

las tareas que lo componen y despus se procede a la
comparacin de los distintos puestos y a conocer en qu
grado se encuentran las diversas exigencias en cada uno.

Existen diferentes sistemas de valoracin, cada uno de

ellos ser de ms adecuado a las caractersticas de la
Organizacin.

A continuacin exponemos de forma esquemtica los

distintos Sistemas de Valoracin de Puestos.

La descripcin que realizamos nos sirve para orientar la

bsqueda del Sistema que ms conviene a nuestra
Organizacin.

Sistema de rango o jerarquizacin.

Consiste en Clasificar todos los puestos de trabajo por

orden de importancia de los mismos.

Sistema
grados.

de

clasificacin

por

categoras

Consiste en ordenar los puestos a valorar respecto a una

escala con unos niveles o grados ya establecidos.

Sistema de comparacin de factores.

Partiendo de unos puestos clave (puestos ms

representativos) se analiza su contenido y se
descomponen en factores, que se jerarquizan en orden de
importancia.

El salario hora de cada trabajo es repartido entre los

factores segn su importancia.

Con esto se construye una escala que se usa para

analizar los puestos restantes.

Sistema de Valoracin por puntos

Es el sistema ms utilizado en las empresas.

De estos sistemas podemos elegir el que ms se adecue

a la organizacin.

Por sus caractersticas, el ms habitual es el Sistema de

Valoracin por Puntos, por lo que a continuacin
explicamos el procedimiento completo.

Procedimientos del sistema de puntuacin

Para la realizacin de los anlisis de puestos de trabajo se

emplean varios procedimientos.

En la prctica se emplean mtodos mixtos, como:

Entrevista ms cuestionario.
Cuestionario ms observacin.

Realizar una valoracin de puestos con este sistema

requiere seguir unos pasos para llegar al objetivo
final: establecer una poltica salarial.

Planificacin del Proceso

Una vez que hemos decidido realizar la Valoracin,

primero vamos a definir los objetivos que se persiguen
al introducir un Plan de Valoracin en la Organizacin.

As podremos informar al personal sobre lo que se

pretende y tratar la informacin para lograr nuestro
objetivo.

Informacin

La informacin al personal es una parte muy importante de

la labor del responsable de la Valoracin. De cmo lo
hagamos va a depender en gran manera el xito del
proyecto.

El nivel de informacin depender del grupo y de su mayor

o menor participacin en la Valoracin.

Anlisis y descripcin de los puestos

Es necesario examinar todos los hechos, tareas y

caractersticas relativos a un puesto de trabajo,
desmenuzndolos en sus componentes, con el fin de
obtener un claro conocimiento de las tareas ejecutadas y
de las caractersticas que el puesto exige.

Cuantos ms objetivos sean los hechos descritos, ms

eficaz ser el proceso.

Elaboracin del Manual de Valoracin

La etapa siguiente es la elaboracin del Manual de

Valoracin.

El manual es el instrumento de medida que nos permitir

hallar el valor relativo de los diferentes trabajos.

Para la elaboracin del Manual hay que seguir las fases

siguientes:
Seleccin de factores.
Definicin de factores y grados.
Determinacin de los grados.

Una vez definidos los factores y sus grados,

identificaremos para cada uno de ellos el tipo de actividad
que refleja. Todas las tareas que se realizan en cualquier
puesto, respecto a ese factor, estarn representadas en
alguno de los grados definidos.

Valoracin de los puestos-tipo

De todos los puestos a valorar se elige una muestra, es

recomendable que sea entre 30 y 90 puestos. De esta
forma se puede acometer la comprobacin del manual
elaborado sin un excesivo trabajo.

Correccin del Manual

A partir de los resultados obtenidos en la etapa anterior se

efectuarn las modificaciones necesarias en el manual.

Ponderacin de factores

Se debe a que no todos los factores son iguales, y los

componentes de la empresa tienen una visin diferente
respecto a los mismos factores, esto debe ser tenido en
cuenta para apreciar convenientemente la opinin de la
Direccin y la del resto del personal de la Organizacin.

Ampliacin a todos los puestos

Con el Manual corregido y puntuado se finaliza la

Valoracin, estudiando los Anlisis de todos los puestos.

DESCRIPCIN DEL PUESTO

La principal finalidad es la de definir y delimitar las tareas,

atribuciones y responsabilidades de cada puesto.

En la descripcin de puestos, para que sea completa,

deben encontrarse los siguientes datos:

Por el contrario, hay una serie de elementos que no deben

encontrarse en una descripcin del puesto:

Funciones del analista

El analista es el profesional encargado de llevar a cabo el

proceso de recogida de informacin. Tiene que tener claro
cul es el objetivo de su trabajo y los resultados que debe
conseguir.

La informacin que debe recoger el analista se resume en

cuatro preguntas:

Qu hace el trabajador?
Cmo lo hace?
Por qu lo hace?
Qu implica lo que hace?

La Valoracin de Puestos, la mayor parte de las veces

conduce al establecimiento o a la revisin del Sistema de
Salarios, baja el punto de vista contractual, buscando una
mejor justicia, en funcin de las aportaciones de cada
empleado al trabajo exigido por la Organizacin.

UNIDAD IV - EVALUACION DEL DESEMPEO

EVALUACION DEL DESEMPEO
El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina
comnmente Evaluacin de Desempeo, sin embargo, nos preguntamos,
Qu significa, realmente, evaluar?
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, el trmino evaluar significa:
Determinar el valor o importancia de una cosa o de las aptitudes,
conducta, etc., de una persona
El Diccionario Infopedia en Espaol seala que evaluar es:Todo proceso
para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de algn objeto

o persona
Es decir, evaluar involucra estimar el valor que tiene, ya sea una cosa (su
calidad, su peso, etc.) o una persona (sus aptitudes, sus acciones, etc.)
Hoy en da la evaluacin del desempeo es la forma ms usada para
estimar o apreciar el desenvolvimiento del individuo en el cargo y su
potencial de desarrollo. Sin embargo, en nuestro afn por indagar ms
profundamente sobre este concepto procuramos otras fuentes
bibliogrficas.
Segn William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administracin de
Personal y Recursos Humanos: La evaluacin del desempeo constituye un
proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado
con base a polticas y procedimientos bien definidos.
La evaluacin del desempeo, ms concretamente definida por Scott, es:
Un procedimiento de supervisin destinado a mejorar la actuacin del
empleado en el trabajo para lograr operaciones ms efectivas, eficaces y
econmicas.
Segn James Stoner, evaluacin del desempeo es: El proceso continuo de
proporcionar a los subordinados, informacin sobre la eficacia con que
estn efectuando su trabajo para la organizacin. Podemos indicar,
entonces, que la evaluacin del desempeo puede definirse,
independientemente del nombre que se le designe (evaluacin del mrito,
evaluacin de los empleados, informe de progreso, evaluacin de la
eficiencia funcional, medicin de la ejecucin, calificacin de mrito,
etc.,) como el procedimiento mediante el cual se califica la actuacin del
empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeo en el cargo.
Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la
excelencia las cualidades de alguna persona.
OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO
Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son:
Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de
determinar su plena aplicacin.

Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de

la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente,
dependiendo la forma de administracin.
Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a
todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, por una parte,
los objetivos empresariales y, por la otra, los objetivos individuales.
IMPORTANCIA
Las evaluaciones de desempeo proporcionan informacin valiosa sobre el
rendimiento de los trabajadores que permite:
Vinculacin de la persona al cargo.
Entrenamiento.
Promociones.
Incentivos por el buen desempeo.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los
subordinados.
Auto perfeccionamiento del empleado.
Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.
Estmulo a la mayor productividad.
Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la
empresa.
Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.
Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc
Sin embargo, de todas ellas, consideramos que una de las ms importantes
es la retroalimentacin que obtiene el empleado en este proceso.
Mtodos de Evaluacin del Desempeo
El sistema de evaluacin del desempeo facilita la toma de decisiones, no
slo administrativas que afectan a los trabajadores, sino tambin
centradas en el progreso e investigacin organizacional. Se trata de una
serie de tcnicas que ayudan a evaluar cmo el personal pone en prctica
los conocimientos, experiencias adquiridas, as como el manejo de las

relaciones interpersonales formales y no formales en el puesto de trabajo.

Estos sistemas efectivos de evaluacin del desempeo pueden aplicarse a
travs de:
* Tcnicas orientadas a la tarea
*Tcnicas orientadas a las personas
* Sistemas de retroalimentacin
* Sistemas de mejora del rendimiento
Beneficios de la evaluacin de desempeo
Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado,
coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano
y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado,
el jefe, la empresa y la comunidad.
Para el colaborador:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la
empresa ms valoriza en sus funcionarios
Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su
desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para
mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin,
desarrollo etc.)
Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su
autodesarrollo y auto-control.
Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una
identificacin con los objetivos de la empresa.
Se siente estimulado para brindar a la organizacin sus mejores
esfuerzos.
El jefe tiene oportunidad para:

1. Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los empleados,

teniendo como base variables y factores de evaluacin y,
principalmente, contando con un sistema bien planificado,
coordinado y desarrollado para ello.
2. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los
trabajadores.
3. Alcanzar una mejor comunicacin con los colaboradores para
hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo
como un sistema objetivo.
4. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su
unidad para que funcione como un engranaje.
La empresa se beneficia, ya que:
1. Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano
y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo.
2. Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y
consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.
3. Puede identificar a los trabajadores que requieran
perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y seleccionar
a los que tienen condiciones de promocin o transferencias.
4. Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, al ofrecer
oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal),
estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el
trabajo.
5. Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera
de ellos.
Por qu es necesaria la evaluacin del desempeo?

 Garantiza el adecuado y puntual cumplimiento de los objetivos de la

organizacin, identificando la contribucin de cada empleado en el
cumplimiento de ellos.
Genera una comunicacin constante entre Jefes y colaboradores
para mejorar el desempeo del trabajo de ambos.
Facilita que las experiencias diarias de trabajo sean fuentes de
aprendizaje, tanto para jefes como para colaboradores y propiciar
su capacitacin y desarrollo.
Garantiza que el personal pueda obtener orientacin y
reconocimiento, al conocer los resultados de su trabajo.
Gua y orienta los esfuerzos de trabajo, corrigiendo oportunamente
las desviaciones.
Consigue cada vez mejores resultados.
Apoya la toma de decisiones en materia de promociones y asignacin
de responsabilidades.
Consecuencias de no realizar evaluaciones del desempeo
* No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin de los
objetivos del rea.
* Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida el
avance de las acciones.
* Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones.
* Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su productividad
* Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que
promueva la equidad.
El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir errores
o desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar
el camino.
Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de
cara a los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto

impacto de la entrevista de valoracin del desempeo.

Lineamientos para estructurar la evaluacin del rendimiento o del
desempeo
El jefe inmediato, posterior a la entrevista de evaluacin, deber calificar
el grado de cumplimiento que ha tenido su empleado para cada una de las
metas, en trminos de los indicadores establecidos por la organizacin,
mediante un valor a cada item:
INDICADORES A EVALUAR
Resultados: Se refiere al nmero de metas comprometidas y cumplidas,
tomando en cuenta la naturaleza y las condiciones de trabajo.
Oportunidad: Se refiere al cumplimiento de las metas comprometidas en
un tiempo y forma planeadas y la distribucin equilibrada del trabajo
evitando sobrecargas del mismo.
El valor mximo asignado a cada meta lograda ser de 10 puntos
Resultados
MUY BUENO - 10 puntos
BUENO - 7 puntos
REGULAR - 5 puntos
DEFICIENTE - 0 puntos

EJEMPLO CLSICO:
Esta tcnica trata de valorar el nivel de eficacia alcanzado por un
empleado en su puesto de trabajo. Generalmente esta evaluacin se
realiza anualmente.
En su forma ms habitual, consta de una serie de escalas en las que se
describen diversas caractersticas a evaluar de los empleados. En ellas se
valora, en una graduacin que puede ir, por ejemplo, de 0 a 5, aspectos
como: cantidad de trabajo, calidad del mismo, colaboracin, cumplimiento

de normas, etc.
El formulario puede contener entre otras las preguntas siguientes:
Nombre:
Fecha:
Cargo:
Cdigo Empleado:
Departamento:
Supervisor:

ALGUNAS CARACTERSTICAS:
Cantidad de trabajo
Colaboracin y trabajo en equipo
Puntualidad
Precisin y falta de errores
Calidad de trabajo
Desenvolvimiento
Sentido de responsabilidad
Nivel de Eficiencia
Nivel de Eficacia
Higiene y Apariencia
Calidad de trabajo
Ver aporte Unidad IV para mayores detalles de caractersticas.
En esta forma clsica, la evaluacin del desempeo se centra ms en
caractersticas de los empleados que en conductas directamente
cuantificables. De sta primera manera, se puede percibir la evolucin en

el puesto de trabajo, aunque de una manera indirecta y menos rigurosa.

Retroalimentacin de resultados de la evaluacin del desempeo
A continuacin se sealan algunas de recomendaciones para el proceso de
retroalimentacin ya que sta es importante que se realice de la manera
ms apropiada en un ambiente de confianza y cordialidad, a efecto de
garantizar su efectividad:
-Sea brindada por el jefe inmediato
-Sea especfico en el aspecto a tratar
-Explique los efectos y consecuencias de los actos
-Explore con el evaluado cmo ve la situacin
-Motive al evaluado a reconocer la exactitud de la retroalimentacin
-Identifique los problemas reales
-Desarrolle soluciones
Recomendaciones para dar retroalimentacin positiva (Jefe Inmediato):
-Introduzca el tema a discusin
-Sea especfico sobre los comportamientos
-Explique el impacto del comportamiento
-Aliciente la continuacin del comportamiento
-Proporcionar retroalimentacin negativa implica decirle a las personas en
qu son inefectivos en que actan inapropiadamente.
COMPENSACION Y BENEFICIOS
ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN
La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que
los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del
departamento de personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo
que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener
unafuerza de trabajo productiva.
Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad
de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entornolaboral.
En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede

disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los

empleados a buscar un empleo diferente. Adems, el escaso intersque
despierte una funcin compensada pobremente puede llevar a ausentismo
y otras formas de protesta pasiva.
Incluye la compensacin directa de sueldos y salarios, incentivos y
participacin en las utilidades, y adems la compensacin indirecta en el
campo de las prestaciones al personal.
Objetivos de la administracin de las compensaciones.
Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de
compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del
rea para promover criterios de igualdad entre las personas.
Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser
suficientemente altas para atraer solicitantes.
Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no
son competitivos, la tasa de rotacin aumenta.
Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago
guarde relacin con el valor relativo de los puestos; la igualdad
externa significa compensaciones anlogas a las de
otrasorganizaciones.
Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el
cumplimiento adecuado de las responsabilidades.
Controlar costos. Un programa racional de compensaciones
contribuye a que la organizacin obtenga y retenga el personal
adecuado a los ms bajos costos.
Cumplir con las disposiciones legales.
Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros
objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia
administrativa.
Estructura de la compensacin

Los analistas de compensaciones consideran ms conveniente juntar

diferentes puestos en categoras de puestos, de esta manera, todos los
puestos de la misma categora reciben la misma compensacin. El
problema que presentan las tasas nicas para cada categora es que no
puede alentarse el desempeo sobresaliente. Para motivar a un empleado
se hace necesario pasarlo a la siguiente categora salarial, lo cual
constituira una ruptura de todo el balance interno establecido mediante
las evaluaciones e puestos.

A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan

determinados mrgenes de pago para cada categora.

A medida que se crean nuevos puestos en la organizacin, el rea de

sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones
de puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la
categora adecuada. Si se utilizan mrgenes de pago para cada categora
salarial, ser conveniente que la compensacin del nuevo empleado se
ubique en el nivel inferior de desempeo hasta que resulte adecuado (por
medio de una evaluacin de desempeo) ubicarlo en un nivel superior.
INCENTIVOS Y PARTICIPACIN EN LAS UTILIDADES
Los incentivos y la participacin en las utilidades constituyen enfoques de
compensacin que impulsan logros especficos. Los incentivos establecen
estmulos basados en el desempeo y no en la antigedad o en las horas
que se haya laborado. Con ms frecuencia, se conceden sobre bases
individuales.

La participacin en las utilidades establece una relacin entre el mejor

desempeo de la organizacin y una distribucin de los beneficios de ese
mejor desempeo entre los trabajadores. Por lo comn, se aplica a un
grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases individuales.
Tanto los sistemas de incentivos como la participacin en las utilidades se
utilizan como suplemento de las tcnicas tradicionales de sueldos y

salarios.
El inters en el rea de las compensaciones no tradicionales ha derivado en
gran parte de los desafos de un mayor nivel de competencia.

Estos sistemas de compensacin tienen el objetivo de:

Vincular la compensacin con el desempeo, la productividad y la
calidad.
Reducir los costos de compensacin.
Mejorar el nivel de participacin e identificacin del empleado.
Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando
en una empresa comn.
Los diferentes sistemas de incentivos:
1. Los incentivos pueden constituir el total de la compensacin o un
suplemento para un enfoque ms tradicional de sueldos y salarios.
2. Incentivos sobre unidades de produccin: los incentivos concedidos
con base en el nmero de unidades producidas suelen compensar al
trabajador por el volumen de su rendimiento. Prcticamente en
todos los casos (por lo menos en el nivel de obreros y tcnicos) las
legislaciones prescriben que estos sistemas de incentivos deben
combinarse con un sistema de retribuciones fijas, junto con todas
las prestaciones de ley.
3. Bonos sobre produccin: son incentivos pagados a los empleados por
haber excedido determinado nivel de produccin. Generalmente se
emplean junto con un ingreso bsico fijo.
4. Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un
porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artculos que
venda.
5. Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con
calificacin profesional y/o cientfica alcanza un nivel mximo de
desarrollo y de pago, suele encontrar que slo un ascenso o una
posicin directiva es el cambio para continuar progresando. Los

empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su

experiencia y continan recibiendo incentivos que mantienen sus
esfuerzos justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar
una funcin de ms alta jerarqua en otra organizacin.
6. Aumentos por mritos: constituyen aumentos en el nivel de la
compensacin concedidos a cada persona de acuerdo a una
evaluacin de su desempeo. Al igual que las compensaciones por
antigedad.
7. Compensacin por conocimientos especializados: un estmulo al
empleado para quien ha adquirido destrezas o conocimientos
relacionados con el puesto que desempea o el ramo de la empresa.
8. Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a
un pago en dinero. Sin embargo, pueden concederse en otras
especies (programas de reconocimiento de mritos, placas
conmemoratorias, objetos deportivos o decorativos, certificados,
das especiales de vacaciones). Estos incentivos son comunes en los
departamentos de ventas, ya que sirven para alentar los esfuerzos
adicionales o dirigidos a un objetivo especfico.
9. Otros: pago por horas extras, bonos nocturnos.
PRESTACIONES SOCIALES
Corresponde a un conjunto de beneficios diferentes a los pagos ordinarios
que deben ser cancelados en diversos periodos y/o cuando finalice la
relacin laboral.
Para lograrlo es necesario conocer cada uno de los diferentes pagos y
alternativas configurables que deben ser ajustados y aplicados segn el
criterio de la empresa.
PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL
1. La tendencia ha sido a experimentar una expansin de las
prestaciones y los servicios, que ha crecido ms (proporcionalmente)
que los sueldos y los salarios.

2. seguros de vida contratados a nivel de grupo

3. seguros contra accidentes,
4. seguros mdicos, servicios dentales,
5. planes para la adquisicin de acciones,
6. planes de impulso a las actividades deportivas,
7. prestaciones especiales para perodos de vacaciones,
8. prestaciones especiales por nacimiento de
hijo, matrimonio,muerte de familiares.
9. servicios de alimentos en establecimientos de la empresa,
10.ayudas para la preparacin acadmica de los empleados o sus hijos
11.pago de guarderas
12.aguinaldo: queda establecida una remuneracin anual
complementaria o aguinaldo, equivalente a una parte de
lasremuneraciones devengadas durante el ao calendario a favor del
trabajador en todo concepto (salario, horas extraordinarias,
comisiones, u otras).
13.vacaciones: todo trabajador tiene derecho a un perodo de
vacaciones remuneradas despus de cada ao de trabajo continuo al
servicio del mismo empleador, cuya duracin mnima ser de 15 das
continuos mnimos al ao.
LOPCYMAT, SEGURIDAD SOCIAL E HIGIENE
Aspectos relevantes de la LOPCYMAT y su reglamento
El objetivo de la Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio
Ambiente del Trabajo (LOPCYMAT) y su Reglamento es garantizar a los
trabajadores condiciones y prevencin, salud, seguridad y bienestar en el
trabajo. Cualquier organizacin, sea esta una sociedad civil mercantil o de

cualquier otra naturaleza est en la obligacin de cumplir con lo

establecido en la LOPCYMAT y su Reglamento, por cuanto lo que da origen
a la obligacin es la relacin de dependencia laboral que exista entre uno
o varios trabajadores con su patrono.
Cabe destacar que toda empresa del rea de la construccin que aspire a
negociar con el Estado (ente gubernamental), deber cumplir con los
extremos de todas las normativas vigentes relativas a las condiciones y
medio ambiente del trabajo, por esta razn la Cmara venezolana de la
Construccin ha realizado este instrumento en apoyo a sus afiliados.
Objeto
Garantizar, proteger y promover a los trabajadores el bienestar fsico,
mental y social de los trabajadores, as como prevenir toda causa que
pueda ocasionar dao a la salud de los trabajadores, procurando al
trabajador un trabajo digno, adecuado a sus actitudes y capacidades.
Del registro, afiliacin y cotizacin al Rgimen Prestacional
Todo patrono est en la obligacin de registrarse en la Tesorera de
Seguridad Social. Los empleadores que contraten a uno o ms trabajadores
estn obligados a afiliarlos, dentro de los 3 primeros das hbiles siguientes
al inicio de la relacin laboral en el sistema de seguridad social y hacer las
respectivas cotizaciones.
Los patronos debern cotizar un porcentaje comprendido entre 0,75 Y el
10% del salario de cada trabajador del ingreso o renta de cada asociado.
Condiciones de trabajo
Se define como las condiciones generales y especiales bajo las cuales se
realiza la ejecucin de las tareas: los aspectos organizativos y funcionales
de las empresas, centros de trabajo.
Igualmente el legislador incluye en la definicin de condiciones de trabajo
el aseguramiento de la proteccin y seguridad la salud y a la vida contra
todos los riesgos y procesos peligrosos que puedan afectar su salud fsica,
mental y social (se incluye factores externos al medio ambiente del
trabajo que tenga influencia sobre el trabajador).
Condiciones inseguras

 No garantice a los trabajadores los elementos de saneamiento bsico

(agua potable, baos, sanitarios, vestuarios y condiciones necesarias
para la alimentacin.o asegure proteccin a la maternidad. a los
adolescentes y a las personas sujetas a proteccin especial.
No asegure auxilio inmediato a la atencin mdica necesaria que
padezcan lesiones o daos a la salud.
No cumplan con la jornada de trabajo mxima establecida en las
leyes o no asegure el disfrute efectivo de los descansos y
vacaciones.
No cumpla con la informacin, formacin y capacitacin en
seguridad y salud en el trabajo.
No cumpla con los informes, observaciones o mandamientos emitidos
por las autoridades competentes, para la correccin de fallas, daos
accidentes o cualquier otra situacin que afecte la seguridad o salud
de los trabajadores.
Proteccin de la maternidad y seguridad social de la trabajadora
La mujer durante el embarazo y hasta un ao despus tiene derecho
a no realizar trabajos que pongan en riesgo su vida, salud o
seguridad en el trabajo o la salud de su hijo, sin que ello implique
menoscabo de sus condiciones de trabajo. Durante el embarazo la
trabajadora disfrutar de un da o 2 medios das de licencia o
permiso remunerado cada mes para la atencin medica; y, durante
el primer ao de vida del nio se establece el derecho a disfrutar de
un da de permiso cada mes para concurrir al centro asistencial
peditrico.
SEGURIDAD SOCIAL E HIGIENE EN EL TRABAJO
Se debern constituir de manera obligatoria de la siguiente manera:
Empresas con ms de 250 trabajadores el servicio debe ser propio; cuando
la empresa tenga entre 50 y 250 trabajadores se exigir un servicio propio,
dependiendo de la actividad econmica que desarrolle, en el resto de los

casos puede contar con un servicio mancomunado. Estos servicios sern

responsables solidariamente en materia de seguridad y salud en el trabajo.
Estos servicios deben estar registrados ante el Instituto Nacional de
Prevencin, Salud y Seguridad Laborales (INPSASEL) y debern contar con
garanta suficiente que cubra su eventual responsabilidad. El objetivo de
estos servicios es la promocin, prevencin y vigilancia en materia de
seguridad, salud, condiciones y medio ambiente del trabajo, para proteger
los derechos humanos a la vida, a la salud e integridad personal de los
trabajadores.
SINDICATOS
Los sindicatos son, efectivamente, instrumentos de incorporacin de los
trabajadores en la lucha por la defensa de sus intereses y la elevacin de
sus condiciones de vida, al tiempo que ayudan a la formacin de una clase
obrera organizada y combativa. Estas luchas reivindicativas desde el
aumento de salarios, pasando por las demandas de reduccin de la jornada
de trabajo, hasta la participacin en la ganancia y la cogestin- son el
punto de partida para que la clase obrera asuma su papel protagnico en la
lucha por la liberacin y llegue a un cierto grado de autonoma y
organizacin, logrando una percepcin directa de su valor cuantitativo,
especialmente en las luchas federativas y confederativas en el seno de las
organizaciones sindicales.
FINALIDAD
1. Representar a los afiliados en las diversas instancias de la
negociacin colectiva, suscribir los instrumentos colectivos del
trabajo que corresponda, velar por su cumplimiento y hacer valer los
derechos que de que ellos nazcan.
2. Representar a los trabajadores en el ejercicio de los derechos
emanados de los contratos individuales de trabajo, cuando sean
requeridos por los asociados.
3. Velar por el cumplimiento de las leyes del trabajo o de la seguridad
social, denunciar sus infracciones ante las autoridades
administrativas o judiciales, actuar como parte en los juicios o

reclamaciones a que den lugar las la aplicacin de multas u otras

sanciones.
4. Actuar como parte en los juicios o reclamaciones, de carcter
judicial o administrativo, que tengan por objeto denunciar prcticas
desleales, en general asumir la representacin del inters social
comprometido por la inobservancia de las leyes de proteccin
establecidas en de sus afiliados, conjunta o separadamente de los
servicios estatales respectivos.
5. Prestar ayuda a sus asociados y promover la cooperacin mutua
entre los mismos, estimular su convivencia humana e integral y
proporcionarles recreacin.
6. Promover la educacin gremial, tcnica y general de sus asociados.
7. Canalizar inquietudes y necesidades de integracin respecto de la
empresa y de su trabajo.
8. Propender al mejoramiento de sistemas de prevencin de riesgos de
accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, sin perjuicio
de la competencia de los Comits Paritarios de Higiene y Seguridad,
pudiendo adems, formular planteamientos y peticiones ante estos y
exigir su pronunciamiento.
9. Constituir, concurrir a la constitucin o asociarse a mutualidades,
fondos u otros servicios y participar en ellos. Estos servicios pueden
consistir en asesoras tcnicas, jurdicas, educacionales, culturales,
de promocin socio-econmicos y otras.
10.Constituir, concurrir a la constitucin o asociarse a instituciones de
carcter provisional o de salud, cualquiera sea su naturaleza jurdica
y participar en ellas.
11.Propender al mejoramiento del nivel de empleo y participar en
funciones de colocacin de trabajadores.
12.En general, realizar todas aquellas actividades contempladas en los
estatutos y que no estuvieren prohibidas por ley.

TIPOS DE SINDICATOS
Sindicato de Empresas : es aquel que agrupa a trabajadores de una
misma empresa;
Sindicato interempresa: es aquel que agrupa a trabajadores de dos o
ms empleadores distintos.
Sindicato de trabajadores independientes : es aquel que agrupa a
trabajadores que no dependen de empleador alguno;
Sindicato de trabajadores eventuales o transitorios: es aquel
constituido por trabajadores que realizan labores bajo dependencia
o subordinacin en perodos cclicos o intermitentes.
Sindicato de Industria: Agrupacin en un solo sindicato de
trabajadores pertenecientes a una industria determinada, sin
considerar profesin, oficio o especialidad.
Sindicato de Oficio: Agrupacin en un solo sindicato de trabajadores
de una misma profesin, oficio o especialidad, sin consideracin de
industria o empresa.

Modelos tericos e indicadores de evaluacin

educativa

Benilde Garca Cabrero

Profesora titular de Departamento de Psicologa Educativa y Desarrollo de la

Divisin de Estudios de Posgrado de la Facultad de Psicologa de la UNAM.

Recibido: 8 de junio de 2010.

Aceptado para su publicacin: 17 de septiembre de 2010.

Resumen

En este artculo se analizan los fundamentos tericos en los que se sustenta

el desarrollo de sistemas de monitoreo y evaluacin de la calidad de la
educacin y se describen los modelos de evaluacin ms representativos del
mbito educativo. El artculo se propuso dar respuesta a las siguientes
interrogantes: qu implica monitorear y evaluar los sistemas educativos?,
qu papel desempean los modelos de evaluacin, los indicadores y los
estndares en estos procesos?, cules son las fuentes de las que se derivan
los indicadores educativos?, y cmo se seleccionan los indicadores que
pueden dar cuenta de la calidad de un sistema educativo?

Palabras clave: indicadores educativos, modelos de evaluacin, estndares

educativos, sistemas de monitoreo.

Abstract

This article discusses the theoretical foundations that underpin the

development of systems for monitoring and evaluating the quality of
education and describes the most representative assessment models in
education. The article pretends to answer the following questions: what does
monitor and evaluate education systems imply? What role play assessment
models, indicators and standards in these processes? What are the sources
from which educational indicators are derived? How can the indicators that
account for the quality of an educational system be selected?

Keywords: educational indicators, evaluation models, educational

standards, monitoring systems.

INTRODUCCIN

El conocimiento y la informacin constituyen, de acuerdo con diversos

especialistas, los elementos centrales de las diferencias entre las personas,
las instituciones y los pases en la poca actual (Castells, 2002). Conforme a
lo planteado por Mateo (2006), las sociedades postindustriales actuales se
orientan, fundamentalmente, hacia la generacin y gestin democrtica del
conocimiento. En estas sociedades, la informatizacin, la robotizacin y, en
trminos generales, la tecnologizacin, tanto de la industria como de la vida
cotidiana, estn propiciando el surgimiento de nuevas lites. El dominio de la
tecnologa para el manejo de la informacin y del conocimiento, as como su
puesta en prctica, generan una distancia entre los grupos sociales que no
tienen acceso a estos servicios y aquellos que los disean, utilizan o

comercializan, con lo que producen situaciones de injusticia y marginacin

que atentan contra el bienestar y la cohesin social.

Ante este panorama, Mateo seala que la articulacin de mecanismos

socioeducativos que permitan que toda persona, en cualquier etapa de su
vida, pueda tener acceso a desarrollar instrumentos y competencias
cognitivas que le ayuden a desempearse como un ciudadano activo y
participativo que ejerce plenamente sus derechos, "constituye un
elemental ejercicio de justicia distributiva y de cohesin social y un objetivo
poltico imprescindible" (2006, p. 243).

Frente a los enormes retos que plantea la sociedad postindustrial, la

educacin debe sistematizar sus esfuerzos y organizar sus recursos, de tal
manera que pueda rendir cuentas en materia educativa sobre el
cumplimiento de las metas que la sociedad le demanda. Como parte
sustancial del proceso de rendicin de cuentas, la educacin debe instituir
mecanismos que permitan evaluar sus recursos, procesos, agentes y
resultados, y considerar, en la medida de lo posible, el conjunto del sistema
educativo.

Para responder a las necesidades y demandas actuales en materia

educativa, as como a los requerimientos de la globalizacin y la sociedad del
conocimiento, el Programa Sectorial de Educacin 20072012 propuso
impulsar una profunda reforma educativa que se encuentra en marcha.
Como parte de ella, se ha planteado promover la evaluacin de todos los
actores y procesos involucrados en el sistema educativo. Para ello, es
conveniente supervisar el sistema; es decir, dar cuenta del progreso en el
logro de las metas propuestas en el programa sectorial, as como del grado
de aplicacin de los mecanismos diseados para alcanzarlas. Asimismo,
definir y poner en operacin sistemas de indicadores sobre la base del
modelo explcito o implcito del funcionamiento del sistema educativo, para
realizar evaluaciones diversas de componentes del sistema, o de ste en su
conjunto.

MONITOREAR Y EVALUAR LOS SISTEMAS EDUCATIVOS

En el contexto de la definicin de marcos de referencia para la evaluacin de

programas y proyectos, Dale (1998) establece una distincin entre dos
conceptos: 1) monitoreo o seguimiento y 2) evaluacin. El autor define el
monitoreo como la recoleccin y el anlisis de informacin de modo
rutinario y frecuente, acerca del desempeo o funcionamiento de un
programa o proyecto. Esto puede hacerse a travs de reuniones peridicas y
presentacin de informes o de investigaciones y estudios especiales. La
informacin derivada de estos procedimientos debe ser vertida para
realimentar el programa o proyecto, de preferencia para ajustar la etapa de
planificacin del ciclo y proponer acciones correctivas.

Scheerens, Glass y Thomas (2005) sugieren la utilizacin del trmino

"monitoreo" en relacin con la recopilacin de informacin que se produce
en el da a da, en el curso mismo de los acontecimientos educativos, y que
sirve como base de las decisiones sobre la gestin. El monitoreo se apoya de
manera fundamental en datos administrativos; en la realizacin de esta
actividad existe una mayor preocupacin por la descripcin de la informacin
recopilada que por la "valoracin" propiamente tal (Scheerens, Glass y
Thomas, 2005). El monitoreo de un sistema o programa educativo puede
referirse tanto al del proceso como al de los resultados (Chen, 2005; Rossi,
Lipsey y Freeman, 2004). Joo (2009) seala que el monitoreo del proceso es
de gran ayuda para verificar que la implementacin del programa sea
conforme a lo planeado.

El monitoreo de los resultados se puede realizar a travs de diferentes

medios, en particular mediante la aplicacin de exmenes que pueden
funcionar como instrumentos para certificar estudiantes individuales,
escuelas, zonas escolares, modalidades o tipos educativos, estados o pases,
y para regular lo que la sociedad puede esperar de stos, con lo cual se
facilita la rendicin de cuentas. El monitoreo de las caractersticas del
sistema educativo puede realizarse considerando diversos niveles de
agregacin: el sistema educativo, un programa especfico, una escuela, un
saln de clases o una cohorte determinada de alumnos.

La evaluacin, por su parte, se define como un examen ms profundo, que

se efecta en determinados momentos de la operacin de los programas o
proyectos o de partes de ellos, por lo general con hincapi en el impacto, la
eficiencia, eficacia, pertinencia, replicabilidad y sostenibilidad de dichos
programas o proyectos (Dale, 1998). La literatura actual sobre el tema de la
evaluacin seala que las diversas aproximaciones desarrolladas hasta el
presente coinciden en que su propsito es reunir informacin sistemtica y
hacer algn tipo de juicio sobre un cierto objeto de evaluacin. En el mbito
educativo, estos objetos de evaluacin pueden ser: los alumnos, las
escuelas, el tipo de servicio educativo y el propio sistema educativo
(Hansen, 2005; Stufflebeam, 2000). Scheerens, Glass y Thomas (2005)
apuntan que una expectativa mayor respecto de los fines de la evaluacin es
que esta informacin ya "valorada" o "evaluada" pueda ser utilizada en
condiciones ideales para tomar decisiones sobre el funcionamiento de los
sistemas de educacin, las escuelas, u otros agentes involucrados en el
mbito educativo; o de manera ms amplia, en situaciones que impliquen la
revisin o, incluso, el cambio del sistema que est siendo evaluado.

La evaluacin del sistema educativo se apoya en la obtencin de datos de

diferentes fuentes; por ejemplo, los que se basan en medidas del
rendimiento educativo; los que estn disponibles en registros
administrativos (incluyendo estadsticas educativas); y los que provienen de
la revisin de expertos y la investigacin educativa. De acuerdo con
Scheerens, Glass y Thomas (2005), el propsito fundamental de la
evaluacin del sistema educativo es la determinacin emprica de la calidad

de ste. Las funciones principales de la evaluacin son: 1) la certificacin y

acreditacin; 2) la rendicin de cuentas; y 3) el aprendizaje de la
organizacin. La certificacin y acreditacin se dirigen, fundamentalmente, a
precisar si las caractersticas del objeto evaluado se ajustan de modo formal
a las normas y estndares establecidos.

La rendicin de cuentas, por su parte, permite que la calidad del objeto

pueda ser inspeccionada por otras instancias de la sociedad. Finalmente, el
aprendizaje de la organizacin como estrategia de evaluacin est dirigido a
determinar si la evaluacin de la calidad se utiliza como base de la mejora
del objeto evaluado.

Estas tres formas de evaluacin difieren en el grado de formalidad de los

criterios y estndares que utilizan, en la naturaleza externa frente a la
interna de los procedimientos de evaluacin y en la orientacin sumativa
frente a la formativa que emplean. En el caso de la certificacin y
acreditacin, la evaluacin tiene un alto grado de formalidad; es sumativa y
para desarrollarla se requieren estndares especificados para certificar
estudiantes o profesionales y para la acreditacin de programas. La
rendicin de cuentas requiere una evaluacin formal de tipo externa con
propsitos de control, en la que se combinan los enfoques formativo y
sumativo y se emiten juicios en los que se prescriben acciones de sancin o
recompensas en funcin de los resultados obtenidos. En el aprendizaje de la
organizacin, la evaluacin es menos formal y tiene carcter adaptativo; es
ms formativa que sumativa y se lleva a cabo con propsitos de
mejoramiento mediante procedimientos de evaluacin interna.

El desarrollo de planes sistemticos de evaluacin e indicadores nacionales

de la educacin es una de las actividades establecidas en pases como el
Reino Unido, Holanda, Francia, Argentina, Chile, Repblica Dominicana y
Mxico para la mejora de sus respectivos sistemas educativos. Asimismo,
diversos organismos internacionales, entre los que destacan la OCDE, la
UNESCO, la Unin Europea y la OEI, han puesto en marcha programas y
proyectos vinculados al desarrollo de las polticas de evaluacin educativa.

La evolucin y expansin de los sistemas de evaluacin han implicado

transformaciones en la concepcin y prctica de la evaluacin,
particularmente cambios conceptuales en las nociones monolticas de
evaluacin, y su sustitucin por otras de carcter pluralista, as como el
abandono de la idea de que la evaluacin puede estar libre de valores. Se
han introducido, tambin, cambios en las metodologas utilizadas, y ha
surgido una creciente tendencia a la integracin de mtodos cuantitativos y
cualitativos. Por su parte, los usos de la evaluacin se han modificado y se
han destacado su carcter poltico y su capacidad como herramienta para
seleccionar lo que se pretende evaluar y, por tanto, la posibilidad de influir
en la orientacin de los sistemas educativos.

Se han introducido, de igual modo, cambios estructurales en la evaluacin,

que se caracterizan por su creciente inclusin en los mecanismos de gestin
de los sistemas educativos, as como por una ampliacin de los mbitos de
cobertura y una mayor interdisciplinariedad de la misma evaluacin (House,
1993). Lo anterior pone de manifiesto la existencia de un nuevo fenmeno,
que puede entenderse como la expansin del inters por la evaluacin de los
sistemas educativos, lo que ha tenido como efecto un rpido adelanto de la
evaluacin, concebida como disciplina cientfica y prctica profesional (Tiana,
2008).

ESTNDARES EDUCATIVOS

Como resultado del inters creciente por la evaluacin, numerosos pases,

en particular los ms avanzados, han adoptado estrategias del
establecimiento de estndares para monitorear los resultados del sistema
educativo a lo largo del tiempo (Tognolini y Stanley, 2007). Esta forma de
monitoreo se basa en la determinacin del crecimiento o avance de los
estudiantes, en relacin con resultados predeterminados para las diferentes
asignaturas del currculo.

Los estndares pueden ser definidos como criterios claros y pblicos que
establecen los parmetros de lo que los alumnos pueden y deben saber y
saber hacer en cada una de las asignaturas de los planes de estudio
correspondientes a los diferentes niveles educativos. Los estndares
constituyen una gua para que todas las instituciones escolares del sistema
educativo cuenten con un referente sobre la calidad de la educacin que se
espera que ofrezcan a los alumnos y los resultados que deben alcanzar para
lograr dicha calidad. Asimismo, los estndares sirven como marco de
referencia para la actuacin de profesores y directivos y para que los padres
de familia y la sociedad puedan solicitar a las escuelas y al sistema
educativo la rendicin de cuentas sobre los resultados alcanzados.

Los estndares son afirmaciones explcitas del desempeo de los estudiantes

que describen niveles de logro dentro de un rea particular de aprendizaje.
El documento "Standards, Assessment and Accountability" (Shepard,
Hannaway y Baker, 2009) de la Academia Nacional de Educacin de los
Estados Unidos de Norteamrica seala que es necesario distinguir
entre estndares de contenido y estndares de desempeo. Mientras que los
primeros se refieren al conocimiento y las habilidades que los estudiantes
deben adquirir en una asignatura particular, los segundos constituyen
ejemplos concretos y definiciones explcitas de lo que los estudiantes tienen
que saber y ser capaces de hacer para demostrar su pericia en las
habilidades y el conocimiento que estn delineados en los estndares de
contenido. Los estndares de desempeo se representan de mejor manera a
travs de muestras del trabajo de los estudiantes, que demuestran, por

ejemplo, qu es lo que constituye calidad en un ensayo o plantean cmo se

puede demostrar el dominio que se espera.

La mayora de las veces, los estndares de ejecucin se expresan

simplemente como puntos de corte en una prueba (por ejemplo, 85% de
respuestas correctas). Para determinar si los estudiantes logran los
estndares, es necesario disear tareas de evaluacin o exmenes acordes
con dichos estndares. stos no estn referidos a una norma y los reportes
acerca del avance de los estudiantes no aluden a desempeos bajos, medios
o altos, sino al porcentaje de estndares cubiertos por los estudiantes y al
nivel de excelencia o calidad alcanzado, o bien, como plantea Strater (2006),
a la profundidad y amplitud con que los lograron. Una ventaja de los
sistemas de evaluacin basados en estndares es su transparencia y la
posibilidad de mejora continua que se deriva de su utilizacin.

Los trminos "criterio de evaluacin" y "estndar de evaluacin" a menudo

son confundidos (Scheerens, Glass y Thomas, 2005). El criterio es la
dimensin en la que las interpretaciones evaluativas son realizadas; por
ejemplo, un examen de matemticas puede utilizarse como criterio en una
evaluacin educativa. El estndar se refiere, por una parte, al criterio (en el
sentido que acabamos de definir) y, por otra, a una norma sobre cuya base
puede decidirse si ha habido "xito" o "fracaso". Puntuaciones de corte
definidas en una prueba de aprovechamiento particular son un ejemplo de
estndares; en el caso del punto de corte, el estndar es absoluto.

En nuestro pas se han establecido programas por competencias para los

niveles de educacin preescolar, primaria y secundaria y para algunas
modalidades y sistemas de educacin media y superior. Sin embargo, no se
han establecido los criterios o estndares a alcanzar en relacin con las
competencias propuestas. En algunas asignaturas se han definido
aprendizajes esperados, los cuales no alcanzan el estatus de estndar en
vista de que no se han establecido los criterios de logro de dichos
aprendizajes; por ejemplo, en la asignatura de Espaol de quinto grado se
establece que los nios aprendan a redactar informes. Sin embargo, no
basta con sealar que sean capaces de hacerlo, sino que se requiere
mencionar, por ejemplo, el tipo de informes o las caractersticas mnimas
que deben presentar.

INDICADORES EDUCATIVOS

De acuerdo con Scheerens, Glass y Thomas (2005), los indicadores

educativos son estadsticos que permiten realizar juicios de valor sobre la
pertinencia de los aspectos clave del funcionamiento de los sistemas
educativos; constituyen caractersticas mensurables de stos y aspiran a
medir sus aspectos fundamentales. Proporcionan un panorama de las
condiciones actuales del sistema educativo, sin describirlo a fondo y se

espera que a travs de ellos sea posible establecer inferencias acerca de la

calidad de la enseanza. Debido a lo anterior, los indicadores educativos
tienen, en general, como punto de referencia un estndar contra el cual
pueden efectuarse los juicios de valor correspondientes.

Los indicadores educativos deben ser susceptibles de comparacin a travs

del tiempo, esto es, deben dar cuenta del progreso y los cambios en el
desempeo de cierta variable; en otras palabras, el indicador no slo cumple
una funcin informativa, sino tambin evaluativa, pues se espera que,
mediante ellos, sea posible determinar si existen mejoras o deterioros en
algunas variables del sistema educativo (Morduchowicz, 2006). A este
respecto, Kanaev y Tuijnman (2001), citados en Morduchowicz (2006),
sealan que, adems de su funcin informativa, los indicadores permiten
construir nuevos enfoques y expectativas. Cabe destacar que los indicadores
no slo proporcionan informacin considerando el contexto del sistema, sino
que facilitan el anlisis de tendencias y la proyeccin de situaciones futuras
del mismo sistema.

Segn Morduchowicz (2006), desde la perspectiva de las polticas pblicas,

la seleccin y el uso de indicadores no es una tarea neutra; tiene dos
dimensiones que permiten su anlisis: la dimensin tcnica y la dimensin
poltica. Los indicadores pueden, entonces, referirse no slo a las polticas,
sino a las caractersticas generales del sistema educativo.

Los indicadores, en cuanto que constituyen propuestas de interpretacin de

la realidad, no pueden ser entendidos como herramientas capaces de
proporcionar una visin acabada de la realidad tal cual es. En otras palabras,
difcilmente permiten la comprensin de un fenmeno en toda su magnitud y
complejidad, pues slo aportan un marco de referencia cuantitativo que no
incorpora los elementos cualitativos del fenmeno (Morduchowicz, 2006). Es
comprensible, por tanto, que utilizar un solo indicador para obtener
informacin acerca de un fenmeno sea inadecuado. Los indicadores no son
cifras aisladas; se encuentran interrelacionados unos con otros, y para
obtener una clara comprensin de la informacin que proporcionan deben
agruparse y constituirse en lo que se conoce como sistema de indicadores.

Los sistemas de indicadores facilitan la descripcin de situaciones que no

pueden medirse de manera directa; por ejemplo, medir constructos tales
como la calidad de la docencia o la de la educacin puede resultar
sumamente difcil, pues no existe un solo indicador que por s mismo refleje
este constructo. En cambio, si miden los mismos constructos considerando
una serie de indicadores tales como formacin acadmica, experiencia
laboral, o resultados de aprendizaje y eficiencia terminal, sera posible
configurar un panorama ms claro en relacin con estos constructos.

De acuerdo con Ogawa y Collom (1998), los sistemas de indicadores pueden

adoptar dos caractersticas principales que hacen referencia al nmero de
indicadores que conforman un sistema: indicadores parsimoniosos y

extensos. Estos ltimos incluyen un gran nmero de indicadores en su

conjunto, y han sido criticados por resultar inmanejables y complejos; por
su parte, los parsimoniosos contienen un reducido nmero de indicadores y
las crticas que han recibido se relacionan, principalmente, con su poca
capacidad para dar cuenta con eficacia de la complejidad de fenmenos que
configuran al sistema educativo (Ogawa y Collom, 1998).

El sistema de indicadores educativos que publica la OCDE desde 1998 con el

ttulo de Education at a Glance, constituye un ejemplo de un sistema de
monitoreo que pretende establecer comparaciones entre diferentes pases
respecto a la situacin del sistema educativo. Education at a Glance incluye
las visiones ms actuales sobre la construccin y el clculo de indicadores en
diversos dominios educativos. Su publicacin ha generado una amplia red de
especialistas y un conjunto relevante de conocimientos (CERI, 1994), que ha
impactado el desarrollo y la evolucin de los sistemas de evaluacin y
monitoreo en diversos pases a escala mundial. En el contexto nacional se ha
iniciado un proceso semejante a partir de la publicacin anual del Instituto
Nacional para la Evaluacin de la Educacin (INEE) denominada Panorama
educativo: indicadores del Sistema Educativo Nacional, que se edita desde
2003 para presentar los resultados del diseo y la aplicacin de un sistema
de indicadores de contexto, insumo, proceso y producto.

UN MARCO DE REFERENCIA CONCEPTUAL PARA DESARROLLAR

SISTEMAS DE MONITOREO Y EVALUACIN

Aun cuando existe un acuerdo generalizado entre los evaluadores de que el

propsito de su prctica es determinar el valor de un objeto (Joint
Committee on Standards for Educational Evaluation, 1994), existe un
considerable desacuerdo respecto de qu significa valorar algo y cmo debe
llevarse a cabo esta valoracin. De aqu se desprende la multiplicidad de
propsitos, perspectivas y metas, as como de los modelos utilizados para
efectuar la evaluacin (Donaldson y Scriven, 2003).

Este supuesto consenso respecto del propsito de la evaluacin ha sido

discutido por algunos evaluadores, que sealan que su responsabilidad
fundamental es la descripcin y explicacin cientfica de las relaciones entre
indicadores, y que el juicio de valor no es responsabilidad de los
evaluadores, sino de los interesados. Esta perspectiva, denominada
subjetivista o interpretativa, argumenta que los juicios de valor no son ms
que expresiones de preferencias personales o polticas, as como emociones
o actitudes de individuos o grupos. Dichas expresiones deben distinguirse de
aquellas basadas en los hechos que describen y explican alguna situacin.
Los hechos pueden ser debatidos y sus descripciones y explicaciones,
juzgadas como verdaderas o falsas (Schwandt, 2005), pero no puede
establecerse qu valor tienen. Por tanto, determinar la utilidad (efectividad
resultados) de un programa en funcin del logro de los objetivos que se

propone, es el nico "juicio" que puede ser "objetivo", porque la valoracin

descansa nicamente en los hechos.

Los defensores de la postura objetivista no estn de acuerdo con la

argumentacin anterior y plantean que un juicio de valor (tal programa es
bueno, pobre, etctera) puede defenderse racionalmente. Dentro de la
corriente objetivista existe un grupo que sostiene que s es responsabilidad
del evaluador emitir un juicio de valor, una vez que haya tomado en cuenta
todos los aspectos que establecen el mrito, vala o significatividad del
objeto evaluado, mediante una identificacin de necesidades, la
determinacin del logro de estndares u objetivos del programa, o de
comparaciones con programas alternativos, entre otros (Wholey, 2004).

Dentro de la corriente objetivista, pero desde una postura crtica, House

(1993) y House y Howe (2001) sealan que la determinacin del valor de un
programa o poltica no puede ser realizada nicamente por los evaluadores,
sino de forma conjunta por medio de algn tipo de procedimiento
democrtico o foro en el que los interesados y los evaluadores discutan y
deliberen acerca del valor del objeto evaluado y lleguen a un consenso.

Las posturas contrapuestas respecto de si es o no responsabilidad del

evaluador emitir juicios de valor como resultado de una evaluacin,
constituye uno de los temas lgidos de la discusin actual. La eleccin de un
modelo de evaluacin especfico para sustentar las acciones de los
evaluadores sobre un objeto de evaluacin revela, en gran medida, la
postura adoptada en esta discusin.

MODELOS TERICOS DE EVALUACIN

Resulta de gran utilidad formalizar un proceso complejo como es la

evaluacin de los sistemas educativos, dentro de un modelo, que con
frecuencia adopta la forma de un paradigma conceptual, un diagrama de
flujo u otro tipo de representacin esquemtica (GarcaCabrero, 1995,
1986). En la literatura sobre evaluacin educativa existen diversos modelos
formales de evaluacin cuyas representaciones ayudan a examinar las
relaciones entre diferentes componentes y procesos que ocurren dentro de
dichos sistemas (Stake, 1967; Stufflebeam, 1968).

Madaus y Kellaghan (2000) mencionan que algunos autores han criticado la

utilizacin del trmino modelo para referirse a las alternativas o perspectivas
de evaluacin. La crtica se fundamenta en el hecho de que estas
perspectivas no cuentan con el nivel de formalizacin que tienen algunos
modelos en ciencia, como es el caso de los modelos matemticos. En
respuesta y como defensa de la utilizacin del trmino modelo, los autores
argumentan que las definiciones comunes de los diccionarios plantean que

un modelo es una sntesis o abstraccin de un fenmeno o proceso. Si se

considera la evaluacin como un proceso, entonces los modelos de
evaluacin constituyen la forma como un autor resume o conceptualiza la
manera como debe efectuarse el proceso de evaluacin. Un modelo puede
definirse tambin como una metfora, y en ese sentido, un modelo de
evaluacin puede concebirse como la metfora o forma de pensar la
evaluacin que tiene el autor del modelo. Cada modelo se orienta a
responder ciertas preguntas y, por tanto, para la eleccin de un modelo
particular deben considerarse las preguntas que se pueden responder a
partir de su utilizacin y los recursos que se tienen para responderlas. En
situaciones de restriccin presupuestaria es recomendable elegir varios
modelos que permitan recolectar las mejores evidencias para responder las
preguntas planteadas.

Madaus y Kellaghan (2000) sugieren tambin la posibilidad de combinar los

datos obtenidos mediante: 1) la aplicacin de pruebas de rendimiento que
se utilizan en el modelo de evaluacin orientado a las metas; 2) los recursos
asignados, considerados dentro del modelo orientado a las decisiones; y los
3) datos provenientes de observaciones y entrevistas que tpicamente se
aplican en los modelos naturalistas. Los autores afirman que la combinacin
de modelos constituye la mejor va para documentar la complejidad de los
sistemas y programas educativos.

La gran cantidad de modelos en el mbito de la evaluacin educativa revela

el amplio rango de posiciones epistemolgicas e ideolgicas que existen
entre los tericos sobre la naturaleza de la evaluacin, la forma de
conducirla y la manera de presentar y utilizar los resultados.

DE LOS MODELOS TERICOS A LA CONSTRUCCIN DE INDICADORES

DE EVALUACIN

Diversos autores coinciden en que, para desarrollar indicadores, se debe

adoptar un modelo del sistema educativo (Blank y Gruebel, 1993; Jones y
Nielsen, 1994). Los modelos permiten identificar los elementos clave que
requieren ser medidos dentro del sistema; incluyen las relaciones tericas
entre los componentes y permiten distinguir reas en las que es necesario
intervenir. Los sistemas de indicadores en su conjunto se derivan de los
modelos de evaluacin. La operacionalizacin de los componentes del
modelo en entidades mensurables es lo que se conoce como indicadores; en
tanto que el conjunto de indicadores constituye un sistema (Ogawa y
Collom, 1998).

Hansen (2005) efectu una revisin de dos enfoques alternativos de

evaluacin. El primero consiste en el diseo y conduccin de un estudio para
proporcionar evidencia acerca del valor y mrito de un objeto particular de
inters para una audiencia especfica. El segundo, en una valoracin

retrospectiva y cuidadosa del mrito y valor de la administracin, productos

y resultados de intervenciones gubernamentales dirigidas a desempear un
papel en situaciones prcticas de intervencin (Vedung, 1997). La primera
aproximacin es conocida como evaluacin de programas (Stufflebeam,
2000; Alkin, 2004) y la segunda, como evaluacin de la efectividad
organizacional (Scott, 2003).

Tanto Payne (1994) como Hansen (2005) mencionan que los modelos
bsicos de evaluacin utilizados dentro de los dos enfoques se traslapan de
forma significativa. Aunque no existe un consenso en la literatura sobre la
clasificacin de los tipos y modelos de evaluacin que existen, es posible
agruparlos en seis grandes categoras: 1) modelos de resultados; 2)
modelos explicativos del proceso; 3) modelos econmicos; 4) modelos de
actor; 5) modelos de teora del programa; y 6) modelos sistmicos (Hansen,
2005).

El modelo de resultados, tambin denominado modelo basado en las metas,

se centra en los productos alcanzados por un programa u organizacin; tiene
dos subcategoras: el modelo de logro de metas, y el modelo de efectos. El
primero es un clsico en la literatura sobre evaluacin de programas y
evaluacin organizacional; en l los resultados se evalan con base en las
metas u objetivos establecidos, tal como lo sealan: Popham, 1970 (citado
en Escudero, 2003); Scriven, 1973 (citado en Escudero, 2003); Stainmetz,
1983; Tyler, 1969 (citado en Escudero, 2003). Por su parte, el modelo de
efectos tiene la intencin primordial de conocer todas las consecuencias
producidas por el objeto que se evala. Este modelo, tambin conocido
como "modelo de evaluacin libre de metas" (Scriven, 1973, citado en
Escudero, 2003), ha sido criticado porque se considera que puede tener
criterios de evaluacin deficientes.

El modelo explicativo del proceso se centra, como su nombre lo indica, en

los procesos y esfuerzos. La evaluacin de proceso se lleva a cabo de
manera adecuada cuando se realiza "en tiempo real", y es menos pertinente
cuando ocurre a travs de anlisis histricos. Los modelos econmicos
consideran al objeto de la evaluacin el programa o la organizacin como
una caja negra que relaciona la evaluacin de los resultados (ya sea en
forma de rendimiento de la produccin, efectos o beneficios ms duraderos)
con los insumos (entradas) (Hansen, 2005).

Los modelos de actor (clientes, interesados y pares) se basan en los criterios

establecidos por los propios actores de la evaluacin. El primero se centra en
los criterios de los clientes para llevar a cabo la evaluacin; el modelo de los
interesados considera los criterios de todas las partes interesadas que
resultan pertinentes para la evaluacin (Stake, 1967, 2006). Por su parte, el
modelo de revisin por pares toma en cuenta los criterios para la
certificacin de profesionales. El modelo de teora del programa se centra en
la evaluacin de la validez de la teora en la que se fundamenta el programa,
una intervencin u organizacin determinados. Este modelo compara y

reconstruye, con base en el anlisis emprico (Birckmayer y Weiss, 2000),

las relaciones causales entre el contexto, el mecanismo y los resultados
(Pawson y Tilley, 1997; Pawson, 2002). El modelo de teora del programa
puede ser visto como un modelo de resultados extendido. El objetivo del
modelo terico es revisar y seguir desarrollando la teora del programa y as
aprender lo que funciona, para quines y en qu contextos.

Por ltimo, el modelo sistmico aborda el anlisis de los insumos, la

estructura, el proceso y las salidas en trminos de resultados (Sheerens y
Creemers, 1989). En l, la evaluacin se fundamenta tanto en
comparaciones de insumos planeadas y realizadas como en los procesos,
estructuras y contrastacin de resultados de programas similares u
organizaciones reconocidas como de excelencia. Este modelo ha sido
ampliamente utilizado en la prctica de la evaluacin, y como ejemplo puede
citarse el modelo CIPP (contexto, insumo, proceso, producto) desarrollado
por Daniel Stufflebeam (Stufflebeam y Shinkfield, 1987; Stufflebeam, 2004),
en el que se basa el modelo del sistema de indicadores del Instituto Nacional
para la Evaluacin de la Educacin (INEE, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007 y
2008).

En las ltimas cuatro dcadas, en particular en Estados Unidos de

Norteamrica, se ha desarrollado un nmero importante de modelos de
evaluacin; algunos de ellos, como el modelo de orientacin a metas y los
modelos econmicos, se apoyan en la nocin de objetividad y consideran
que la evaluacin puede producir resultados objetivos. En algunos otros
modelos de corte cualitativo/interpretativo, como el de los actores, los
criterios de evaluacin no se elaboran de forma previa, sino que se formulan
durante el propio proceso de evaluacin; en stos no se considera que la
evaluacin produzca resultados objetivos, ya que cada actor o participante
tiene perspectivas o percepciones diferentes del objeto evaluado.

Todos los modelos tienen tanto fortalezas como debilidades, y la eleccin de

alguno de ellos corresponde, de acuerdo con Hansen (2005), a la decisin de
elegir una perspectiva del objeto de estudio. Al seleccionar un modelo,
algunos aspectos del objeto evaluado pueden ser enfocados claramente,
mientras que otros se excluyen del foco.

A continuacin se presenta un ejemplo de cmo se puede utilizar el modelo

sistmico para derivar indicadores a partir del modelo interpretativo de
relaciones de Corvaln (2000) (ver figura 1), el cual considera el contexto en
el que se desenvuelve la educacin y la forma en que sta se organiza.
Incorpora los insumos destinados a la educacin medidos en trminos de
recursos humanos, materiales y financieros y centra la atencin en el
funcionamiento de la educacin propiamente tal. En este modelo, los
resultados de la educacin son concebidos en cuanto al logro acadmico e
impacto social, que, a su vez, influyen de nuevo en el contexto.

A partir de este modelo de relaciones se pueden derivar cinco grandes

categoras de indicadores: 1) contexto demogrfico, social y econmico y
descripcin general del sistema de educacin; 2) recursos en educacin; 3)
desempeo de los sistemas educativos; 4) calidad de la educacin; y 5)
impacto social de la educacin.

Contexto demogrfico, social y econmico y descripcin general del sistema

de educacin

Estos indicadores, segn Scheerens, Glass, y Thomas (2005), son en

general definidos en el nivel de los sistemas educativos nacionales, y se
refieren bsicamente a las caractersticas de dimensin y estructurales del
sistema educativo nacional. Algunos ejemplos pueden ser: metas educativas
y estndares por nivel educativo; edad relativa de la poblacin estudiantil; la
estructura de las escuelas en el pas, entre otros.

Recursos en educacin

Permiten conocer la disponibilidad, caractersticas generales, tcnicas y

distribucin de los recursos humanos, materiales, as como financieros que
contribuyen al proceso educativo. Algunos ejemplos de este tipo de
indicadores son: gasto educativo por estudiante; gastos en desarrollo e
investigacin educativa; o porcentaje de la fuerza laboral del pas que se
dedica al campo educativo.

Desempeo de los sistemas educativos

Dan cuenta de las caractersticas del entorno de aprendizaje, as como de los

aspectos de organizacin de la escuela. Algunos ejemplos son: los patrones

de centralizacin/descentralizacin del sistema; el tiempo de enseanza por

asignatura; la proporcin del presupuesto total dedicado a la educacin en
relacin con reformas a programas especficos; la inversin y los arreglos
estructurales para el monitoreo y la evaluacin del sistema educativo, entre
otros.

Calidad de la educacin

La preocupacin por asegurar la calidad y equidad de la educacin en una

concepcin amplia y diversa, es uno de los principales factores que
determinan el desarrollo de este tipo de indicadores. Se relacionan
principalmente con estadsticas sobre el acceso y participacin, y sobre todo
con los datos que refieren el logro educativo. Algunos ejemplos son: tasas
de participacin en los diversos niveles educativos; progresin a travs del
sistema educativo; promedio del logro en dominios curriculares bsicos;
competencias transversales; y habilidades para la vida (habilidades sociales,
resolucin de problemas, entre otras).

Impacto social de la educacin

Permite el anlisis de la relacin entre la educacin y la sociedad. Este tipo

de indicadores se refiere a los cambios que ocurren en los diversos sectores
sociales y que pueden ser interpretados como efectos de la educacin; por
ejemplo: el impacto de la educacin en el empleo/desempleo de la juventud;
el posicionamiento de los egresados con cierto nivel de certificacin en el
mercado laboral; ingresos vinculados a la educacin y el nivel de
entrenamiento de los individuos, entre otros. Un ejemplo del uso de este
tipo de indicadores se presenta en el anlisis de MuozIzquierdo y Mrquez
(2000) respecto del impacto que tuvo la expansin de oportunidades
educativas durante las ltimas dcadas del siglo anterior, sobre las
ocupaciones desempeadas por egresados de los sistemas educativos.

Un aspecto que debe considerarse para desarrollar sistemas de indicadores

es el nmero de stos que deber incluirse. A este respecto, la literatura
seala que los sistemas extensos de indicadores pueden resultar
inmanejables y demasiado complejos, con lo cual se volveran poco tiles
(Blank, 1993; McDonnell y Oakes, 1989; Shavelson, McDonnel y Oakes,
1989). Por consiguiente, es deseable que prevean slo un nmero esencial
de indicadores. No obstante, an existe una falta de consenso acerca de la
cantidad de indicadores que puede considerarse aceptable y funcional dentro
de un sistema de indicadores en particular. Algunos autores, como Dickson y
Lim (1991), plantean que se deben incluir entre cinco y ocho; otros (por
ejemplo, Blank, 1993), que basta con doce, mientras que algunos como
Hafner y Buchanan (1992) recomiendan un mximo de veinte.

Resulta evidente que el nmero de indicadores debe tomar en cuenta los

rangos que se establecen en la literatura, sin que esto se convierta
necesariamente en una regla de oro que no debe ser quebrantada. Al tomar

la decisin del nmero de indicadores a incluir, se debe tambin considerar

el contexto particular en el que se inscribe el sistema, y en funcin de ste,
precisar el nmero de indicadores que lo constituirn.

El sistema de indicadores desarrollado por la OCDE en 1998 incluy 38

indicadores, agrupados en seis categoras: 1) contexto demogrfico, social y
econmico en el que operan los sistemas educativos; 2) recursos humanos y
financieros invertidos en educacin; 3) acceso, participacin, progresin y
eficiencia terminal en educacin; 4) participacin de los jvenes en
educacin (quince a veintinueve aos), as como seguimiento de la eficiencia
terminal en educacin inicial; 5) entorno de aprendizaje y formas en las que
los sistemas educativos se organizan para mostrar datos en relacin con los
profesores y la enseanza; y 6) resultados individuales y sociales del
mercado de trabajo de la educacin (OCDE, 1998). En 2009, los indicadores
de la OCDE se redujeron a 25, y se agruparon en cuatro grandes categoras:
1) resultados e impacto del aprendizaje; 2) recursos humanos y financieros
invertidos en educacin; 3) acceso a la educacin, participacin y progreso;
y 4) ambiente de aprendizaje y organizacin de las escuelas (OCDE, 2009).

El sistema de indicadores de Canad se ha desarrollado a partir de la

propuesta de la OCDE. Aunque ese pas ha participado desde el inicio
en Education at a Glance, y posee un sistema de indicadores alineado al de
la OCDE, su gobierno, preocupado por ofrecer a los polticos y canadienses
un sistema que permita monitorear el desempeo del sistema educativo al
interior de las provincias, se dio a la tarea en 1996 de desarrollar un sistema
de indicadores educativos, que, con el transcurso de los aos, fueron
modificndose para agruparse en cinco categoras en su edicin de 2005 y
2007: 1) caractersticas de la poblacin escolar; 2) financiamiento del
sistema educativo; 3) educacin elemental secundaria; 4) educacin
postsecundaria; y 5) transiciones y resultados. En 2009, las categoras se
redujeron a las siguientes: 1) los resultados de las instituciones educativas y
el impacto del aprendizaje; 2) recursos financieros y humanos invertidos en
educacin; y 3) acceso a la educacin, participacin y progresin.
Actualmente, el sistema cuenta con diez indicadores agrupados en las
categoras ya mencionadas (Canadian Education Statistics Council, 2005,
2007, 2009).

En Espaa se comenz a disear el sistema estatal de indicadores de la

educacin a partir de 1993, con la creacin del Instituto Nacional de Calidad
y Evaluacin (INCE), y se public su primera versin en 2000. Actualmente,
se efecta una revisin y adecuacin anual de 15 indicadores del sistema
que han sido denominados prioritarios. El sistema vigente consta de 38
indicadores globales agrupados en cinco categoras: 1) contexto; 2)
recursos; 3) escolarizacin; 4) procesos educativos; y 5) resultados
educativos (Ministerio de Educacin, Secretara de Estado de Educacin y
Formacin Profesional, Direccin General de Evaluacin y Cooperacin
Territorial e Instituto de Evaluacin, 2009).

En el contexto mexicano, el Instituto Nacional para la Evaluacin de la

Educacin (INEE) ha desarrollado desde 2003 un sistema de indicadores del
sistema educativo nacional. En su edicin 2008, ste se integr de 37
indicadores, que, a su vez, se subdividen en 297 subindicadores agrupados
alrededor de cinco categoras: 1) contexto social; 2) agentes y recursos en
el sistema; 3) procesos educativos y gestin; 4) acceso y trayectoria; y 5)
resultados educativos (INEE, 2009).

Otro aspecto con especial relevancia para formar un sistema de indicadores

es el establecimiento de los criterios de seleccin de los indicadores que se
incluirn en el sistema. Algunos de los principales criterios que se deben
considerar son: la calidad tcnica de los datos; su confiabilidad y validez;
que los indicadores se deriven de un modelo del sistema educativo y sean
polticamente relevantes.

La confiabilidad tiene que ver con la calidad de las medidas e implica el

supuesto bsico de que los datos sern obtenidos en cada ocasin a lo largo
de repetidas observaciones del mismo fenmeno. Por su parte, la validez se
refiere a si lo que se est midiendo refleja de manera precisa el concepto
que se pretende medir.

Es necesario sealar que la validez y la confiabilidad por s mismas no

cualifican a los indicadores para ser incluidos dentro de un sistema de
indicadores. Pueden existir algunos altamente vlidos y confiables y, sin
embargo, carecer de significado; lo anterior sucede debido a que los
indicadores se derivan de un modelo o marco de referencia en particular. Por
tanto, si el marco o el modelo carecen de relevancia y significado, los
indicadores que se desprendan de l tendrn las mismas carencias, aun
cuando sean vlidos y confiables.

En este sentido, otro de los criterios que necesariamente determina la

seleccin de indicadores es que stos se sustenten en un modelo o marco de
referencia terico. Lo anterior implica enfrentar una serie de dificultades, la
ms importante: poder modelar, de forma adecuada, un fenmeno complejo
como es el sistema educativo a partir de un nmero reducido de elementos.

Uno de los principales criterios para seleccionar indicadores es que stos

sean polticamente relevantes, lo cual permitir que el sistema de
indicadores incluya aspectos cruciales, tanto para las polticas como para los
programas. En este mismo sentido, es de suma importancia que los
indicadores produzcan informacin til en los mbitos local, estatal y
nacional; es decir, deben respetar la autonoma y, al mismo tiempo, ser
sensibles para discernir entre definiciones locales y nacionales.

Por ltimo, de acuerdo con lo que plantean Ogawa y Collom (1998), estos
criterios no constituyen una receta que deber seguirse al pie de la letra;

son tan slo una gua que puede orientar el proceso de seleccin de
indicadores y deben, por tanto, utilizarse en concordancia con esta idea.

Aunque el diseo y uso de los indicadores cuenta con una amplia aceptacin
entre tericos, investigadores, prcticos y polticos de la educacin, este
enfoque no est exento de crticas. Para Lashway (2001), por ejemplo,
aunque los indicadores encierran la promesa de un mejoramiento del
proceso de toma de decisiones, pueden con facilidad provocar confusin. Un
peligro latente es la recoleccin indiscriminada de datos; esto no slo
involucra dinero y esfuerzo, sino que puede atrapar a quienes toman las
decisiones en un mar de nmeros, lo cual hace difcil que puedan distinguir
lo importante de lo trivial.

DarlingHammond y Ascher (1991) plantean que las cifras nunca hablan por
s mismas, sino que necesitan una cuidadosa interpretacin. Por ejemplo,
cuando se observan incrementos en resultados de logro educativo, no se
puede de inmediato concluir que se deben a una mejora de la instruccin, ya
que existen factores que pudieron influir. Un caso es que los educadores,
enfrentados con la necesidad de mejorar las cifras, pudieran tentarse a
reemplazar contenidos relevantes con actividades orientadas a la
preparacin para rendir las pruebas; podran tambin excluir a los
estudiantes con necesidades educativas especiales en los momentos de las
evaluaciones; o incluso podran cometer fraude.

Darling Hammond y Ascher (1991) hacen notar que los indicadores

simplemente proveen informacin para el sistema, pero que no importa cun
sofisticados sean los datos recolectados, nunca podrn sustituir al juicio
humano informado.

COMENTARIOS FINALES

Es necesario sealar que el proceso de seleccin de indicadores es una tarea

influida por mltiples factores, que incluyen, por una parte, las disposiciones
legales (leyes, reglamentos, normativas, etctera) y las metas nacionales e
internacionales establecidas para el sistema educativo, y por la otra, los
problemas y los retos que la sociedad en su conjunto plantea al sistema
educativo, as como la informacin que proporcionan los resultados de la
investigacin en el campo educativo.

Aun cuando todos los tipos de indicadores pueden resultar relevantes para la
toma de decisiones en materia educativa, son los indicadores de proceso los
que pueden revestir una importancia mayor, en primer lugar porque
permiten observar lo que sucede en la "caja negra" de la escolarizacin.
Asimismo, tal como sealan Scherens, Glass y Thomas (2005), los
indicadores de proceso son interesantes desde el punto de vista de la

poltica, la gestin y la administracin, ya que se refieren a condiciones que

son maleables y stas pueden convertirse en el tema de polticas activas
para mejorar la educacin.

Los autores opinan que los indicadores de proceso deberan seleccionarse en

funcin de que demuestran asociaciones positivas entre su instrumentacin
y los resultados educativos. Lo ideal sera que los indicadores del proceso
fueran capaces de predecir los resultados, y considerarlos como "funciones
de produccin de la educacin"; es decir, como instrumentos en "proceso" o
en condiciones de predecir los incrementos de los resultados de acuerdo con
una funcin exacta.

La necesidad de abundar en las perspectivas de investigacin sobre la

eficacia escolar y los estudios sobre las buenas prcticas constituye tambin
un argumento significativo para insistir respecto de la identificacin y
seleccin de indicadores de proceso.

Asimismo, resulta de suma importancia que los indicadores se encuentren

slidamente sustentados en los resultados ms relevantes producidos por la
investigacin educativa; por ejemplo, los que se presentan en documentos
como: "Factores asociados al logro cognitivo de los estudiantes de Amrica
Latina y el Caribe" (Trevio et al., 2007), o "Educacin de calidad para
todos: un asunto de derechos humanos" (OREALC, 2007). Estos documentos
contienen informacin relevante y lineamientos de poltica educativa claros
para la regin latinoamericana que se basan en el derecho a la educacin
establecido por la UNESCO. A partir de la informacin contenida en ellos es
posible determinar nuevos indicadores que permitan el monitoreo y la
evaluacin de los sistemas educativos latinoamericanos, incluyendo el de
Mxico.

Cabe sealar que los indicadores utilizados hasta el momento en nuestro

pas no han sido sensibles a resultados como los mencionados por Hirsch
(1999), quien afirma que " pequeos incrementos en el aprendizaje
temprano de la lengua pueden producir enormes consecuencias ms
adelante" (p. 146). El autor plantea que los nios en edad preescolar que
llegan a la escuela con un vocabulario muy estrecho, y por tanto con una
base de conocimientos muy limitada y este dficit no se compensa pronto,
es casi imposible que logren las habilidades requeridas en grados
posteriores, a pesar de que se inviertan esfuerzos importantes en programas
de remedio. Las habilidades orales constituyen el fundamento de las
habilidades de lectura y escritura. Si el vocabulario oralsonoro y la
comprensin de este vocabulario no se desarrollan de forma correcta y
amplia durante etapas tempranas previas a la escolarizacin, tampoco se
desarrollarn las habilidades de lectura y escritura de modo apropiado.

Lo anterior tiene implicaciones para el desarrollo de indicadores y el diseo

de polticas educativas que aseguren que los programas preescolares sean
acadmicamente efectivos. Desde nuestra perspectiva, la evaluacin de la

educacin deber reflejar en sus modelos y sistemas lo ms avanzado de las

teoras y polticas sociales. Los indicadores son un aspecto que debe
definirse de manera consensuada a partir del perfil del ciudadano que se
espera lograr como resultado del trnsito de los alumnos a travs del
sistema educativo nacional. Con base en esto, podrn ponerse en prctica
estrategias de monitoreo que permitan valorar el avance hacia el logro del
perfil, as como corregir deficiencias y reestablecer el rumbo, e instrumentar
los recursos que faciliten este proceso.

En el contexto de esta discusin resulta importante sealar que la definicin

de indicadores y el establecimiento de estndares y criterios de evaluacin
son actividades que no slo deben estar sustentadas slidamente en las
teoras y prcticas educativas ms avanzadas. Deber, asimismo,
reconocerse que no slo sirven a la funcin de determinar si se han logrado
las metas del sistema, sino que pueden indicar o guiar el rumbo que ha de
seguir el propio sistema educativo; en ese sentido, resulta fundamental
reconocer el carcter poltico y tico de los indicadores, estndares y
criterios de evaluacin.

La seleccin de un modelo de evaluacin refleja no slo una posicin terica,

sino poltica y tica. Las decisiones respecto de quines participan en el
diseo de los indicadores, estndares y criterios, la jerarquizacin de los
indicadores, el nmero de indicadores y el tipo de estndares reflejan la
visin de quienes tienen la posibilidad de influir desde la planificacin y, en
particular, durante el monitoreo del sistema en dirigir y corregir el rumbo de
las acciones del sistema educativo, de tal manera que se alcancen los fines
que se pretenden en materia educativa.

La solidez de las decisiones depender de qu tanto se sustenten stas en el

conocimiento informado respecto de los avances ms sobresalientes en
materia de teora y prctica de la evaluacin educativa, as como en una
discusin profunda sobre las urgentes acciones que se requiere tomar para
redirigir las acciones del sistema hacia el logro de metas que reviertan los
efectos de la exclusin y desigualdad sociales.

Tal como ha sealado la CEPAL/EuropeAid (2007), la construccin de una

sociedad democrtica en la que se reconozcan y existan los mecanismos
para hacer exigibles los derechos bsicos, requiere una mayor equidad en
las oportunidades educacionales. La aplicacin de estrategias adecuadas
para elevar los niveles educativos, en especial de los grupos ms excluidos
(como consecuencia de su negacin y devaluacin), resultan esenciales para
incrementar la movilidad social, elevar la productividad, los retornos entre
generaciones y dotarlos de las herramientas necesarias para su integracin a
la vida moderna, la elevacin de su conciencia y participacin ciudadana y
para la creacin de un orden social ms justo y meritocrtico.

Los sistemas de evaluacin pueden contribuir a estos fines apoyando los

sistemas educativos en la definicin ms clara de sus metas y en el

establecimiento de sistemas de informacin que permitan monitorear

adecuadamente el sistema y evaluar su impacto en el corto, mediano y largo
plazos.

Integracin de personal (pgina 2)

Enviado por Mara Cabrera

Partes: 1, 2

El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene

mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.
Podr decirse que una empresa debe considerarse como una articulacin
social de los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el ultimo mozo.
Principios de la integracin de las cosas.

Carcter administrativo.

Abastecimiento oportuno

Instalacin y mantenimiento.

Delegacin y control.
Ya hemos sealado anteriormente que la integracin de " las cosas" se estudia
en todo detalle dentro de las materias de produccin, ventas finanzas, etc. Con
todo sealaremos aqu las nociones fundamentales al respecto.
Si la integracin, como todas las dems partes de la administracin, ha de ser
tcnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base
alas polticas en ese campo, y al mismo tiempo ,usar de reglas para poner
en accin eficazmente las tcnicas respectivas.

Tcnicas para la integracin del

personal

ASIGNACION DE SALARIOS.- Lograr que todos los trabajadores sean

justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin
racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y
condiciones de trabajo a cada puesto.

ASIGNACION DE FUNCIONES.- Asignar oficialmente a cada trabajador

un puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus
responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.

DETERMINACION DE SALARIOS.- Asignar valores monetarios a los

puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relacin a otras
posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de trabajo.

CALIFICACIN DE MRITOS.- Evaluar, mediante

los medios mas objetivos, la actuacin de cada trabajador ante las obligaciones
y responsabilidades de su puesto.

INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos monetarios a los sueldos

bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.

CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y periodos

de ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justo tanto para los
empleados como para organizacin, as como sistemas eficientes que permitan
su control.
Carcter administrativo.
Parece ante todo, que estudiar sistemas de produccin ventas, finanzas, etc.,
es problema tcnico ms no administrativo. as para la produccin ,parece ms
adecuado un ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un contador
especializado en estados financieros, etc.
En ests funciones tcnicas, se encuentran elementos esencialmente
administrativos, porque miran " a la coordinacin de los elementos tcnicos
entres y con las personas."
Abastecimiento oportuno.
"Representando todos los elementos materiales una inversin debe disponerse
en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los mrgenes

fijados por la planeacin y organizacin, en forma tal que ni falten en

determinado momento restando eficiencia ni sobre innecesariamente
recargando costos y disminuyendo las utilidades".

Instalacin y mantenimiento
"Supuesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales
representan costos necesarios, pero tambin supone momentos directamente
improductivos debe planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de
conducir ests actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al
mnimo."
Por ejemplo:
La instalacin de maquinaria, cuando se prolonga innecesariamente, por falta
de una adecuada planeacin, tiene como consecuencia el aumento de costo y
el periodo improductivo.
Otro ejemplo:
Cuando el mantenimiento no se realiza por un sistema" preventivo" *ocasiona
interrupciones en la produccin con resultados costosos.

Delegacin y control
Si toda administracin supone delegacin* en materia de integracin de cosas ,
con mayor razn debe delegar la gerencia general dentro de un sistema
estable la responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al mismo
tiempo sistema de control que la mantengan
Permanentemente informada de los resultados generales.

La centralizacin en materias tcnicas es quiz la ms peligrosa de

todas las centralizaciones por que:

Tcnicamente es difcil que un hombre conozca de todo

Supone problemas de detalles. y es imposible controlar detalles

con eficacia cuando su nmero y calidad son diversos.

A toda delegacin debe corresponder un sistema fijo y estable de

control, para mantener informado al delegante de los resultados.

Reclutamiento de personal

Reglas y tcnicas de la integracin de personas.

Para tratarse de un campo eminentemente "factual" , creemos que resulta ms
claro y objetivo presentar conjuntamente as reglas que presiden en
el proceso de integracin y las tcnicas que ayudan a lograrlas.
Se ha dicho que la integracin hace, de personas totalmente extraas a la
empresa, miembros debidamente articulados en su jerarqua. Para ello se
requiere cuatro pasos:

Reclutamiento

Seleccin.

Introduccin

Desarrollo

Integracin de cosas.
Reclutamiento.

Tiene por objeto hacer de personas extraas a la empresa tiene por objetos de
personas extraas de la empresa, candidatos a ocupar un puesto dentro de
ella. Se distinguen dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y lo medios
de reclutamiento.
Fuentes usuales de abastecimiento:

El sindicato

Las escuelas

Las agencias de colocaciones.

Y el personal recomendados por los actuales trabajadores.

La puerta de la calle.
Medios de reclutamiento:

Requisicin al sindicato

La solicitud escrita.

El empleo de prensa, radio, televisin etc.

Seleccin de personal
Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para
puesto concreto sean los ms aptos, de acuerdo con el principio enunciado
antes. Se le ha comparado en una serie de cribas que bajo, el criterio de
requerimientos del puesto vayan desechando a los candidatos inadecuados por
diversos conceptos, hasta dejar el apropiado.
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho,
para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, los ms
usados, y el orden generalmente seguidos son:

La hoja de solicitud de empleo.

La entrevista

Las pruebas psicotcnicas* y / o practicas.

Las encuestas.

Personalidad del trabajador-

Perfil del trabajador

El examen medico.

PERSONALIDAD DEL TRABAJADOR

El individuo cuando se incorpora al trabajo manifiesta

su comportamiento, conducta de acuerdo a la personalidad que ha venido
formando en el trnsito de su existencia y al actuar con otros individuos aflora
sus principales atributos, rasgos que lo identifican y que un buen gerente, no
puede ignorar, es decir, la empresa debe tomarlos muy en cuenta en beneficio
de todos.
Al respecto, nos recuerda Mayra Jaramillo, se considere ,que cada individuo
tiene una manera particular de actuar y pensar, de esta misma manera lo hace
en el trabajo y en el hogar, basndose en los principios impuestos por
la sociedad. Justamente, a travs del tiempo, han surgidos estudios
y herramientas con la finalidad de investigar las diferentes maneras de
comportamiento y conducta de los seres humanos, englobarlos en factores
comunes entre ellos, de tal forma desarrollar puntos dbiles en stos, que
permitan mejorar la comunicacin de cada uno de nosotros con las dems
personas.

Modelo de los Cinco Grandes de Myers

Briggs
Durante los aos de 1950, Isabel Myers y Katheryn Briggs desarrollaron
un mtodo de identificacin de la personalidad basado en la teora de tipos
psicolgicos de Jung. El indicador de Tipo Myers-Briggs depende de una serie
de preguntas para determinar cul de las 16 clasificaciones le queda mejor al
demandado. Los patrones de tipo se correlacionan con pares de preferencias
de personalidad
El modelo es conocido tambin como inventario de la personalidad de MyersBrigss (MBTI) o el indicador de tipos psicolgicos de Myers- Brigss.
Cabe destacar que el MBTI fue basado en la teora de tipos psicolgicos de
carl Jung, como ya se indic y donde se permite detectar diferencias en la
conducta de personas psicolgicamente normales de acuerdo a
.- Su fuente de motivacin
.- Su modo de percibir la informacin
.- Su modo de utilizar la informacin
.- Su postura frente al mundo

El MBTI no mide rasgos de personalidad, sino preferencia por uno u otro polo
de las cuatros dimensiones psicolgicas, El cuestionario esta compuesto por 96
items de eleccin, que representan preferencias de comportamiento cotidianos
en cada uno de las cuatros dimensiones del test, Cada tem punta para cada
uno de los polos de cada dimensin. Para establecer la diferencia de un
individuo en una dimensin, se comparan los puntos obtenidos en cada uno de
los polos. El puntaje mayor indicar la preferencia. Por otra parte, de la
combinacin de preferencias en cada una de las dimensiones se origina un
patrn de personalidad, denominado tipo psicolgico que se representa por las
cuatros letras que determinan sus preferencias. De todas las combinaciones
posibles surgen 16 tipos psicolgicos, los cuales cada uno de ellos tienen
debilidades y fortalezas para el aprendizaje, las relaciones con los dems y las
relaciones cotidianas de la vida diaria.

PERFIL DEL BUEN TRABAJADOR ( AQUEL QUE UNA EMPRESA

REQUIERE)
Ascender en el trabajo exige un esfuerzo diario que permita destacar sobre la
media para as lograr la confianza de los superiores. Obtener la confianza de
nuestros superiores siempre ha sido necesario en el lugar del trabajo. Pero hay
muchas maneras de conseguirlo.
Si se quiere escalar peldaos en el trabajo, es necesario demostrar vala en
todas las facetas laborales y mas aun si se desea integrar como parte de la
empresa . El esforzarse en las tareas nicamente cuando est presente, le
inducir a pensar que no se trabaja en su ausencia. As disminuyen las
posibilidades de promocin.
El trabajador que est siempre mencionando sus xitos es probable que
alcance tan malos resultados como el que resta valor a sus aciertos. La clave
est en el equilibrio. Hay que saber venderse bien, pero con mesura y
aprovechar las oportunidades que se presenten.

Consideraciones para ser buen

empleado
En el mundo laboral es importante estar siempre atento a los mensajes, deseos
y necesidades de los superiores. Nadie es tan necesario para ser
irreemplazable. En cualquier momento puede aparecer otra persona que ocupe
nuestro puesto y ofrezca las mismas, e inclusive mayores prestaciones. Nada
mejor para impedirlo que ser eficaz. Lo importante no es solo hacer bien las
cosas sino saber qu cosas hay que hacer. Un error bastante frecuente es

realizar buenos trabajos, pero inoportunos porque las prioridades

empresariales en ese momento sean otras.
CAUTELA COMO BASE
Un buen empleado tiene que ser cauto. Hay muchas reglas no escritas en el
trabajo que hay que cumplir. Una buena relacin con los compaeros es la
base para sentirse cmodo a la hora de trabajar. Los problemas personales y
los enfrentamientos generan enemigos personales. Adems de los compaeros
estn los superiores. En toda empresa hay una jerarqua que debe ser
respetada. Hay que aprender cul es el superior al que hay que dirigirse en
cada momento. Nunca hay que pasar por encima del jefe inmediato.
Tambin hay que prestar atencin a las reglas laborales. Asistir a los actos de
empresa (cenas, comidas) o no tratar asuntos personales desde la misma,
pueden ser reglas que no figuren en ningn sitio y, sin embargo, ser
fundamentales
ACTITUD CORRECTA
El respeto hacia los dems es fundamental. La puntualidad tambin es
importante. Llegar tarde a una cita provoca en las personas el pensamiento de
poca seriedad o valoracin de su tiempo. Lo mismo ocurre cuando demoran las
respuestas a las llamadas telefnicas recibidas. Cumplir lo que se promete se
da por supuesto. Ofrecer un poco ms es el primer peldao para mejorar.
EFICIENCIA Y EFICACIA
El trmino Eficiente y Eficaz son temas que causan muchos debates, anlisis y
son motivo de estudio y reflexin en muchos pases.En trminos generales, la
Eficiencia se refiere a la relacin entre esfuerzos y resultados. Si obtienes ms
resultados de un esfuerzo determinado, habr incrementado tu eficiencia.
Asimismo, si puedes obtener el mismo resultado con menos esfuerzo, habrs
incrementado tu eficiencia. En otras palabras Eficiencia consiste en realizar un
trabajo o una actividad al menor costo posible y en el menor tiempo, sin
desperdiciar recursos econmicos, materiales y humanos, pero a la vez implica
calidad al realizar bien lo que se espera lograr.Sin embargo, en
las organizaciones no basta con ser nicamente eficiente, las organizaciones
modernas buscan algo ms que eso, y eso es la eficacia. Cuando un comando
alcanza las metas u objetivos que le impone la institucin decimos que es
eficaz. Entonces la eficacia se refiere a los resultados con relacin a las metas
y cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso para ser eficaz debes
priorizar las tareas y realizar en orden de procedencia aquellas que contribuyen

a alcanzar tus objetivos y metas previstas, por lo que debes asegurarte que lo
que hagas vale la pena y conduzca a un fin.
La eficiencia y eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser
compensada con eficiencia, por grande que sea sta, ya que no hay nada ms
intil que cumplir eficientemente algo que no tiene ningn valor y que no
contribuye en nada para la Organizacin. Por eso es necesario preguntarse si
lo que se hace vale la pena para algo. Es necesario precisar que en la
actualidad las empresasparticularmente organizaciones del estado pasan por
una serie de problemas: por falta de recursos, de igual forma, todas quieren
ofrecer un buen producto o servicio a bajo costo, por eso una vez definida
nuestra meta, debemos buscar la forma de realizarla eficientemente.

La inteligencia emocional
La cualidad clave del buen profesional radica en la inteligencia emocional. En
los ltimos aos, lo que se ha dado a conocer como inteligencia emocional se
ha convertido en un elemento decisivo a la hora de evaluar la capacidad
directiva de un profesional, por delante incluso de su formacin o de su
experiencia laboral.
La inteligencia emocional hace referencia a aquellos aspectos individuales
relacionado con el modo de interactuar de la persona con todo lo que le rodea;
estas son cualidades como: motivacin, empata, autocontrol, astucia social,
etc.
El profesor norteamericano Daniel Goleman, en su libro "Inteligencia
Emocional", explica razones por las cuales personas con un elevado
coeficiente intelectual fracasan, tanto en el mbito profesional como en lo
personal, mientras que otras, teniendo un coeficiente mucho ms discreto,
triunfan en todas las facetas de su vida.
A partir de cierto nivel de responsabilidad no solo es importante tener una
buena formacin tcnica y ser brillante en el mbito de razonamiento mental,
adems es importante saber transmitir y vender las ideas, saber conducirse en
situaciones tensas y delicadas que impliquen negociacin y, en definitiva saber
dirigir en la ambigedad y en la indefinicin.
TALENTO EN LAS ORGANIZACIONES
Talento se define como las dotes intelectuales que dan valor a un individuo. As,
el conjunto de estos valores constituye el Capital Humano en una organizacin,
sea cual fuere su tipo. Como todos los valores, el Capital Humano, considerado

como un activo intangible, puede medirse diferenciando entre el valor burstil

de la compaa y su valor en libros.
Se ha bautizado a nuestra poca como la Era del Talento, es decir, el tiempo en
que el capital y la tecnologa ya no son suficientes para que una organizacin
se mantenga vigente y sobreviva en el entorno globalizado de hoy, sino que
ahora es indispensable contar con capacidad de innovacin y talento.
EL PERFIL PSICOLGICO
En cualquier proceso de seleccin la persona responsable de llevar a cabo este
proceso, tendr en cuenta, entre otros, tres grandes parmetros antes de tomar
una decisin con respecto a la idoneidad o no de una persona para un
determinado puesto. Estos son: Los Conocimientos, Las Aptitudes y
Las Actitudes.
Para cada puesto de trabajo, profesin u oficio tendrn un mayor peso
especfico uno de estas tres variables. As, habr trabajos en los que ser
indispensable tener grandes conocimientos de una materia determinada,
siendo menos importantes las aptitudes y actitudes. Este podra ser en caso de
un especialista tcnico en cualquier rama de la ciencia o de la ingeniera.
Existen otras posiciones en las que el seleccionador va a prestar el mximo de
atencin a las aptitudes, teniendo menor importancia los conocimientos y/o las
actitudes. Estas aptitudes podrn ser fsicas, en el caso de un electricista o
bodeguero; o psicolgica, como en el caso de un relacionador pblico.
Finalmente existen otros puntos bsicos a la hora de elegir una persona no son
sus conocimientos, (que los podr ir adquiriendo a lo largo del tiempo) o las
aptitudes, (caractersticas netas que posee una persona para determinadas
tareas) sino sus actitudes para su trabajo, empresa y superiores. Este es el
caso de situaciones de confianza, o de aquellos deben mantener una
colaboracin estrecha con otro superior, como es el caso de las secretarias.

El perfil ideal
Indudablemente no existe el trabajador ideal, por esto lo ideal es slo una
aproximacin, un intento ante una realidad, y hay que adaptarse a las
necesidades concretas de un puesto de trabajo en particular.
As, vamos a comentar cada una de las variables, teniendo en cuenta esta
flexibilidad de la que antes mencionbamos
CAPACIDAD DE DIVERSIFICACIN

Debe ser capaz de manejar mltiples tareas en un mismo tiempo. No debe

centrarse en una nica tarea y no acometer otras hasta haber finalizado la que
lleva entre manos. Eso le restara muchas oportunidades, adems no todas
las acciones que emprende acabarn con xito. En suma, habr que tener una
visin en conjunto, y buen criterio para saber cuando no merece la pena
continuar con una operacin y dedicar sus esfuerzos a otras.
ESFUERZO
Todo trabajo exige esfuerzo y dedicacin, pero un esfuerzo bien orientado. No
hay que trabajar por trabajar, sino que hay que volcarse a una tarea
en funcin de una meta.
ENTUSIASMO Y AMBICIN
Se precisa un gran espritu de superacin y una gran necesidad de alcanzar los
objetivos que se fijen. El entusiasmo y la ambicin no pueden desaparecer en
ningn momento de su vida.
SEGURIDAD PERSONAL
Se debe tener seguridad y confianza en s mismo.
NECESIDAD DE DIRIGIR
La primera autoridad sobre un empleado debe ser responsable y estar
dispuesto a responsabilizarse de su trabajo y del de los dems, si es necesario.
AGILIDAD EN LAS DECISIONES
Debe ser rpido en respuestas mentales. No puede ni debe mostrarse indeciso
en ninguna circunstancia. Debe ser decisorio que no es lo mismo que
imprudente.
RAPIDEZ EN LA ACCIN
Esta caracterstica puede asumir todos los valores de la variable en funcin del
tipo de trabajo que se trate, pero en ningn caso podr llegarse a los extremos,
ni perder la nocin del tiempo, tampoco lanzarse en forma violenta a la accin.
NECESIDADES DE DESTACAR
El trabajador debe saber venderse a s mismo y lograr que se tenga en cuenta
sus opiniones y sugerencias. En consecuencia, no puede pasar inadvertido,
pero tampoco tratar de ser centro de atencin.

DEDICACIN A LAS RELACIONES SOCIALES

Debe procurar crear un buen ambiente en torno a l y mostrarse comunicativo
a todos los niveles.
CAPACIDAD DE PLANIFICACIN
Saber planificar sus acciones, bien sea a corto, mediano, o largo plazo es
indispensable. Esto se aplica a cualquier puesto de trabajo y circunstancias
particulares. Lo que nunca se debe hacer es actuar sin pensar. Tampoco
deber ser un soador eterno, sin llevar sus teoras a la prctica.
SNTESIS-ANLISIS
Hay que enfocar los problemas como un conjunto teniendo en cuenta la
globalidad del mismo y sin dejar que los pequeos detalles puedan desviarle de
sus objetivos.
ORGANIZACIN Y MTODO
Se debe poseer una mentalidad flexible y anteponer la consecuencia de los
objetivos a los mtodos.
CONSERVADOR-INNOVADOR
Una actitud abierta ante el cambio es necesaria para ser un buen trabajador, ya
que cada da aparecen nuevas tcnicas y elementos que facilitan las distintas
labores.
CONTROL EMOCIONAL
El trabajador debe ser un hombre extravertido. Involucrarrse perfectamente
con los problemas de su trabajo y los vivir como propios. Un control emocional
muy alto o muy bajos sera considerado como negativos.
AGRESIVIDAD
El trabajador deber adoptar una actitud firme y tenaz a la hora de defender a
su organizacin, pero sin caer en la obstinacin. Una argumentacin lgica y
razonada dar ms frutos que una exposicin apasionada.
DEPENDENCIA DEL SUPERIOR
El trabajador debe estar motivado por su tarea y trabajar porque le guste lo que
est haciendo y no porque lo controlen o incentiven. Debe consultar con su

superior cuando tenga dudas o no sepa como actuar, pero en ningn caso
debe existir una dependencia que le obligue a no hacer nada hasta que lo
decida el jefe.

Otras cualidades que debe cumplir el

trabajador
Hasta ahora hemos visto las aptitudes y actitudes que debe tener cualquier
persona para trabajar. Sin embargo, hay otras cualidades que debe reunir para
que su trabajo resulte desarrollado con la mxima garanta de xito.
APARIENCIA
Una buena persona es importante. En ningn momento deber despertar su
rechazo. No debe ser un figurn pero s ir vestirse de modo adecuado a la
circunstancia, ambiente.
SALUD
Se debe contar de una salud compatible con la labor desarrollada.
MODALES
El trabajador deber ser una persona correcta, educada y saber comportarse
en cualquier situacin.
EXPRESIN
Es conveniente que no tenga defectos de pronunciacin o de diccin. Deber
expresarse con soltura y seguridad.
BUEN EMPLEADO
No es difcil progresar en el trabajo si rene las caractersticas que ms se
aprecian en el lugar de trabajo. Las cualidades de la mayor parte de los
superiores aprecian ms de sus empleados son:
EDUCACIN
Siempre apreciar tu deseo de continuar superndote, aprendiendo y
perfeccionando.
PARTICIPACIN

Debes demostrar entusiasmo real por tu trabajo, es un requisito importante

pues en la empresa ya sea en cualquier nivel de organizacin se requiere de
mucha colaboracin y participacin sobretodo en lo que tiene relacin con el
trabajo en equipo; de hay que nos referimos a la creacin de sinergia es decir
el todo es mas que la suma de las partes.
RESPONSABILIDAD
Responsabilizarse de todo lo que se realiza, todo buen trabajador lleva implcita
esta cualidad para tener un buen funcionamiento y retroalimentacin para
lograr el compromiso y la seriedad por parte de nuestros compaeros y
superiores
RESPETO
Respeto a los dems y as mismo, el individuo que se auto respeta y sabe
respetar a los otros, eleva la calidad de vida de ambos pues sabe recibir
opiniones, se considera ser humano y conquista la simpata de sus superiores
conquista la simpata de sus superiores.
CREATIVIDAD
La capacidad de crear nuevas ideas, proyectos para beneficio de la empresa.
LOGROS
Se debe demostrar a la empresa que se mejora el trabajo da a da.
REACCIN ANTE LOS RETOS
Aceptar nuevas responsabilidades es responder positivamente a los retos.
tica: Ser correctos y actuar en el marco de los principios individuales y
sociales, que yacen en el ambiente interno y externo a la organizacin.

Introduccin o induccin del personal

Hemos destacado ya su importancia al hablar del principio respectivo
mencionaremos aqu que suele comprender dos partes:
Introduccin general a la empresa.
Puede llevarse acabo en el departamento de personal. En el solicitante firma
el contrato de trabajo se hacen las anotaciones necesarias de registro, y

filiacin etc., se da la bienvenida al solicitante en base al manual del empleado

que contiene polticas de la empresa su organizacin etc., se hace un recorrido
por la planta presentacin con los principales jefes que ha de tratar y finalmente
con su jefe inmediato.
En su departamento o seccin.
Se har la explicacin detallada de su trabajo en base al puesto
correspondiente y la presentacin a sus compaeros de trabajo se le har
recorrer los sitios que habr de aprovisionarse material
entregar productos terminados, rendir informes cobrar su sueldo, etc.,

Desarrollo de personal
Todo elemento que integra un empresa necesita recibir un desarrollo de las
aptitudes y capacidades que posea para adaptarlo a lo que el puesto requiere.
Este desarrollo debe darse siempre, pero es ms necesario tratndose de
trabajadores de nuevo ingreso. Y puede ser terico por ejemplo: matemticas a
taller , dibujo, etc., o prctico a fin de que todo trabajador adquiera mayor
destreza , seguridad y rapidez en el desempeo de sus labores.
Divisin.

Adiestramiento y capacitacin de obreros y empleados.

Capacitacin de supervisores.

Desarrollo de ejecutivos.
Integracin de las cosas.
Para la integracin de las cosas en la empresa es necesario el estudio en todo
su detalle dentro de las materias de la produccin ventas finanzas etc. Y como
es un tcnica requiere fundamentarse en principios que sirvan de base a la
polticas en ese campo.

Relaciones con el Personal

Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el

personal, como la satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso del
trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de
ambas partes.

COMUNICACIN.- proveer los sistemas, medios y clima apropiados

para desarrollar ideas e intercambiar informacin a travs de toda la
organizacin.

CONTRATACIN COLECTIVA.- llegar a acuerdos con organizaciones

reconocidas oficialmente y legalmente establecidas, que satisfagan en la mejor
forma posible los intereses de los trabajadores y de la organizacin.

DISCIPLINA.- desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y

crear y promover relaciones de trabajo armnicas con el personal.

MOTIVACIN DEL PERSONAL.- desarrollar formas de mejorar las

actividades del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obreropatronales y la calidad de personal.

DESARROLLO DEL PERSONAL.- brindar oportunidades para el

desarrollo integral de los trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos de
necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos
superiores.

ENTRENAMIENTO.- dar al trabajador las oportunidades para desarrollar

su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se
establezcan, as como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en
bien de l mismo y de la organizacin.

Relaciones industriales y pblicas de la

empresa
Por la exposicin de las reglas y tcnicas fundamentales que se refieren al
integracin de personas fcilmente podremos deducir que estn forman parte
que se conoce como administracin de personal, dentro del aspecto concreto
de la seccin que se refiere a empleo.
Previamente quisiramos hacer notar que este trminos asido considerado
como equivalente al relaciones industriales. Este ultimo, tomado del ingles
"Industrial Relations" es explicado por conocidos autores Paul Pigors y Charles
A. Myers en su obra la administracin de personal que se ha vuelto clsica en
la materia, de la siguiente manera:
La administracin de personal, con la concebimos no esta restringida alas
fabricas y a los obreros. Tambin es importante en oficinas departamentos de
ventas laboratorios y los rangos del manejo mismo donde los funcionarios

superiores deben ganarse la cooperacin de sus subordinados ni es tan poco

la buena administracin de personal algo que solamente se necesita en
la industria privada. Lasinstituciones no lucrativas el gobierno de
los servicios armados, han agregado a sus cuerpos de personal, funcionarios
de personal, en la creencia y la seguridad, de que como lo expreso
la fuerza area estadounidense, todo oficial que manda a hombres debe utilizar
practicas y procedimientos de personal, elaboradas para hacerlos efectivos en
su tareas, hasta el grado mximo posible.

Conclusin
Cuando todas la fases del proceso de integracin del personal operen con
eficacia, una organizacin se encontrara en mejores condiciones para reclutar y
retener empleados que posean habilidades y capacidades necesarias para el
mbito de trabajo que se les necesite en dicha empresa.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos76/integracion-personal/integracionpersonal2.shtml#ixzz3UZmQqGkr

tica empresarial y el desempeo laboral en Organizaciones

de Alta Tecnologa (OAT)
Ruiz C., Jocelyne K.*
Silva V., Neif G.**
Vanga A., Mara G. ***
* Ingeniero en Computacin, M.Sc. en Gerencia de Empresas. Profesora asistente
adscrita al Departamento de Informtica del Instituto Universitario de Tecnologa de
Maracaibo. E-mail: jkruizc@gmail.com.
** Ingeniero en Computacin. M.Sc. en Planificacin y Gerencia. Profesor Asociado
de la Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales de LUZ. E-mail:nsilva@luz.edu.ve
*** Ingeniero en Computacin. M.Sc. en Gerencia Empresarial. Investigador
docente del Instituto de Investigaciones de la Facultad de Arquitectura y Diseo de
LUZ. E-mail: mgvanga@yahoo.com.
Resumen
El presente artculo cientfico ofrece una visin integral del comportamiento de las
variables, tica empresarial y el desempeo laboral en Organizaciones de Alta
Tecnologa (OAT). El propsito de la investigacin fue determinar la relacin entre la
tica empresarial y el desempeo laboral, tomando como patrn las OAT. As

mismo, para obtener los resultados del estudio de tipo transeccional descriptivo, un
instrumento de recoleccin de datos fue aplicado a una poblacin constituida por 54
personas de distintas organizaciones del ramo tecnolgico y que ocupan cargos
gerenciales. Los resultados del estudio a pesar de que evidenciaron un alto nivel
tanto en el desempeo laboral como en el cumplimiento de los cdigos de tica por
parte de los empleados, la relacin entre las variables de investigacin result ser
positiva muy dbil, lo que significa que mientras el empleado mejore el
cumplimiento de la tica en sus labores, no necesariamente se evidenciar en l
algn progreso del desempeo laboral. La investigacin concluye sugiriendo una
reorientacin de los esfuerzos internos a fin de proporcionar al empleado una
mayor participacin a cursos de capacitacin, talleres o charlas donde se compartan
conocimientos entre los integrantes de la organizacin, todo esto planificado y
organizado de acuerdo a las necesidades individuales y grupales. Asimismo, el
desempeo de cada uno de los empleados de una OAT depender de la aplicacin
de verdaderos principios, valores y en explotar al mximo las propias capacidades,
habilidades y conocimientos de modo que el conjunto de personas y entes a su
alrededor pueda beneficiarse de ellas.
Palabras clave: tica Empresarial, Desempeo Laboral, Organizaciones de Alta
Tecnologa.
Business Ethics and Labor Performance in High Technology Enterprises
(HTE)
Abstract
This scientific article provides a holistic vision of the behavior of business ethics and
job performance variables in High Technology Organizations (HTO). The purpose of
this study was to determine the relationship between business ethics and job
performance, taking the HTOs as a pattern. Likewise, to obtain results from this of
descriptive transectional-type study, a data-collecting tool was applied to a
population made up of 54 people from different organizations in the technological
branch who occupy management positions. Results showed that despite a high level
in both job performance as well as compliance with the codes of ethics on the part
of employees, the relationship between the research variables was a very weak
positive, which means that while the employee improves in complying with ethics in
his/her work, this does not necessarily produce any progress in job performance.
The study concludes by suggesting a redirection of internal efforts in order to
provide greater employee participation in training courses, workshops or lectures
where knowledge is shared among the members of the organization, all of this
planned and organized according to individual and group needs. Likewise, the
performance of each employee in a HTO will depend on the implementation of true
principles and values and on fully exploiting his/her own abilities, skills and
knowledge so that the persons and entities around them can benefit from them.
Key words: Business ethics, job performance, High Technology Organizations.
Recibido: 10-06-07 . Aceptado: 27-05-08
1. Introduccin

El tema de la tica de las organizaciones ha incrementado su vigencia,

paralelamente, con el afianzamiento de la empresa en la sociedad contempornea.
Las empresas han alcanzado un posicionamiento clave porque son las generadoras
de las riquezas adems de ser el lugar que concentra un tiempo considerable de la
gente y tambin el espacio esencial del aprendizaje de las personas, por lo que no
existen acontecimientos en la sociedad que no tengan una directa y explcita
relacin con el mundo de las organizaciones.
A todo esto se agrega lo imposible que resulta no asociar la actividad humana con
las connotaciones ticas; y en la actualidad ha renovado su vigencia dicho tema,
toda vez que la complejidad del entorno as lo determinan.
Al respecto se puede indicar que si antes era importante tomar en cuenta este
factor en el desenvolvimiento de las empresas, ahora es de suma urgencia. Aunque
se ha visto que la tica es un asunto de principios, ahora es igualmente de
naturaleza estratgica, dado que pudiera estar influenciando en los resultados
provenientes del desempeo de cada uno de los integrantes de la organizacin, lo
cual se traduce en el cumplimiento o no de los objetivos y metas de la misma.
Esta investigacin se apoya en algunos modelos precedentes ya estudiados, pero
insiste en la importancia de tomar un rumbo nuevo dentro del mbito de la tica,
combinndola con el desempeo laboral en organizaciones de alta tecnologa (OAT).
El propsito del presente artculo es determinar la relacin entre la tica
empresarial y el desempeo laboral, a travs de lo cual se busca una manera de
ofrecer oportunidades de crear, compartir y consultar informacin para reforzar los
valores, creencias y principios; y al mismo tiempo facilitar a toda organizacin,
alcanzar la tica empresarial deseada.
Esta investigacin se clasifica por su propsito como aplicada, ya que est orientada
a brindar solucin a problemticas que pudieran presentarse en organizaciones en
relacin a la tica de los empleados y su incidencia en el desempeo de sus
labores. De acuerdo al mtodo utilizado, la investigacin se cataloga como
descriptiva, y segn el diseo, se considera no experimental, transeccional,
correlacional-causal. La poblacin estuvo conformada por 54 profesionales que
desempean cargos gerenciales, en 8 empresas de alta tecnologa del Estado Zulia,
quienes respondieron dos (2) cuestionarios de escala tipo Lickert; uno para medir la
variable tica empresarial y el otro para medir la variable desempeo laboral.
Finalmente, Para calcular la relacin entre la tica empresarial y el desempeo
laboral, se recurri a las estadsticas inferenciales a travs de la correlacin de
Pearson.
Esta investigacin se pudiera convertir en un camino que se promete fecundo para
la sociedad en su conjunto y para los pases en desarrollo en particular,
orientndolos de una manera integral, alcanzar sus metas y objetivos propuestos.
2. Etica empresarial
La palabra tica tal como es utilizada actualmente proviene de la palabra griega
ethos que originalmente se refera a las prcticas y costumbres habituales. Es por
ello que definir trminos que tienen una larga historia no es sencillo; a lo largo de

los aos sus usuarios los han ido enriqueciendo con diferentes matices, e intentar
ubicarlos en una definicin resulta imposible.
An as, tomando en consideracin esta advertencia, se puede sealar
primeramente que la tica es un tipo de saber de los que pretende orientar la
accin humana en un sentido racional; es decir, pretende que se acte
racionalmente (Cortina, 1998:17).
Por otra parte, Etkin (1993:16) afirma que la tica, es el fundamento cuyos
valores esenciales deben organizar la vida social, y son tales como la libertad y la
dignidad humana, as como tambin se basa en conceptos morales como el bien
comn, lo bueno, lo equitativo y lo justo.
Analizando estas definiciones se denotan dos conceptos implicados: por un lado las
relaciones interpersonales, que caracterizan a los individuos socialmente; y por el
otro, un patrn de actuacin deseable, donde existe una forma de conocimiento
que establece un sistema moral, en la cual se distingue entre lo que se debe hacer
y lo que no se debe hacer, elegir entre el vicio y la virtud, entre el bien y el mal.
La tica bsicamente puede ser considerada como un saber netamente prctico,
para actuar de un modo racional en la vida, consiguiendo de ella lo ms posible,
para lo cual es preciso saber ordenar las metas de la vida inteligentemente.
Es por ello que desde los orgenes de la tica, suele realizarse una primera
distincin en el conjunto de los saberes humanos: los tericos, preocupados por
averiguar entre todo qu son las cosas, sin un inters explicito por la accin; y
los prcticos, a los que importa discernir qu se debe hacer y cmo se debe
orientar la conducta.
Asimismo, existen otras posiciones diversas en torno a la tica, abordando en
primer lugar la opinin del padre de la tica utilitarista Bentham (2000), segn su
posicin, la tica define lo bueno como aquello que produce placer y lo malo como
aquello que produce sufrimiento. Por lo cual, el individuo persigue siempre su
felicidad, para l lo bueno es aquello que produce felicidad y el deber del legislador
es buscar la armona entre el inters pblico y el privado. Agrega tambin, que el
criminal no debe ser castigado con odio, sino slo para prevenir el crimen, ya que
es ms importante que el castigo sea seguro a que sea severo.
Por otra parte, una segunda posicin se puede tomar de otro precursor de la tica
utilitarista Mills (2008), quien afirma que quienes pregonan la moral del sacrificio
slo buscan que otros se sacrifiquen por ellos, por lo que el orden moral es
resultado de un equilibrio de intereses. En este sentido, los legisladores obran
siempre en su propio inters y solamente el equilibrio de poderes y la opinin
pblica los orientan hacia el bien comn. Adems agrega que lo bueno es aquello
que produce placer y esto se logra slo mediante la satisfaccin de una necesidad
que puede ser de orden fsico, emocional, afectivo, intelectual o espiritual. Los
deseos pueden ser buenos o malos segn acarreen o no la felicidad general. Por lo
tanto la valoracin de una accin depende primordialmente de sus consecuencias y
no de la intencin de la misma.
Este trabajo se apoya en la concepcin de la tica utilitarista, por ser la que tiene
mayor influencia en el pensamiento contemporneo de nuestra sociedad y la

filosofa del pensamiento de la empresa de tecnologa sobre la cual se esta

investigando. En este caso, la tica utilitarista puede verse justificada en el
momento de obtener los resultados ya que las normas ticas se legitiman por su
utilidad.
La finalidad de la tica utilitarista es mantener en marcha la tecnoestructura, es
una tica aceptada por su eficacia. Su finalidad no es realizar al hombre, ni hacer
mejores hombres. Su meta es optimizar el funcionamiento de los mecanismos
polticos, econmicos y sociales. Es por ello que el xito de una empresa no est en
proporcin directa a su falta de tica. La existencia de organizaciones que pueden
funcionar sin tica es algo muy relativo y cuestionable.
En este sentido es oportuno introducir el trmino tica empresarial, el cual segn
Ortiz (1995:18) es un valor intrnseco de toda actividad econmica y
organizacional porque cualquier actividad empresarial atrae hacia s un cmulo de
factores humanos, donde la dignidad personal es un valor que debe presidir las
decisiones de cualquier organizacin y la conviccin de que la armona social exige
la prctica habitual de conductas verdaderas.
Asimismo expone Prez (1998: 32), que la tica empresarial es el conjunto de
conocimientos que ayudan a formular juicios acerca de las consecuencias de la
aplicacin de un plan de accin, en el plano del aprendizaje moral de lo afectado
por el plan. En este sentido, en una afirmacin de Cortina (1998), la tica
empresarial se entiende como un cmulo de valores, ideas morales y caracteres
que persiguen los objetivos por los que la misma existe (satisfacer necesidades
humanas).
Apoyando las definiciones anteriores, la tica empresarial tiene que ver con la
conducta de los individuos que se desempean y dirigen las organizaciones, es el
modo como se desarrollan los integrantes de empresas de acuerdo a las normas y
patrones reconocidos y aceptados dentro del rea organizacional y el ambiente
socio-econmico en el que se desenvuelven. Asimismo, es considerado anti-tico un
comportamiento que no corresponda a ciertas normas deseadas o aceptadas dentro
de la sociedad.
Segn Fairkbanks (1999), en las OAT pareciera dejarse de lado la tica para poder
hacer que la organizacin funcione. En estos casos la tecnologa es el principal
motor de cambio. Por ello, los lderes empresariales se dedican a reflexionar
detenidamente sobre ella, a fin de administrarla de manera adecuada, no
necesariamente atendiendo a los aspectos ticos que estas situaciones aparentan
exigir.
En concordancia con lo anterior, exponen Silva y Espina (2006) que las Tecnologas
de Informacin han posibilitado la renovacin de procesos, nuevas formas de
organizacin, nuevos modelos y cambios en la forma de trabajar repercutiendo
sobre el mundo empresarial y siendo parte fundamental de los retos afrontados por
la organizacin del siglo XXI y la sociedad actual en la generacin de nuevos
paradigmas.
En el mismo orden de ideas, los autores afirman que la mayora de las empresas
del mundo en vas de desarrollo se muestran fascinadas ante la idea de adquirir
tecnologa para alcanzar una mayor competitividad y olvidan aspectos de post-

adquisicin que podran diluir las ilusiones de convertirse en una organizacin

competitiva.
En este sentido, es importante considerar que la tecnologa puede imponer una
gran tensin sobre los recursos escasos: humanos, tcnicos, econmicos y
operativos, en conjunto con los aspectos ticos conforman los recursos integrales
que al momento de adquirir tecnologa deben tomarse en cuenta para lograr un
mayor nivel de competitividad.
Segn Cuesta (1998), existen dos razones por las cuales una OAT debe medir sus
recursos integrales disponibles antes de adquirir una nueva tecnologa para generar
capacidades competitivas en la organizacin. La primera es que ninguna
organizacin ni persona carece completamente de tica; y la segunda es que las
empresas que programticamente funcionan al margen de la tica, requieren de
otras que s funcionen ticamente.
Al respecto, actualmente se habla mucho de los valores ticos en el mundo
empresarial de alta tecnologa, ms que en cualquier otra institucin social, ya que
estas se especializan en los procesos de produccin y distribucin de riqueza
material, lo cual, es para gran parte de nuestra sociedad actual lo ms importante.
Asimismo, en los procesos de direccionamiento empresarial, la fijacin de valores
ticos es una accin fundamental para guiar a todos sus integrantes en sus
acciones laborales dentro de un contexto racional y moral. Es por ello que sera
interesante discernir un poco sobre la tica empresarial y su relacin con los valores
y los principios.
2.1. La tica empresarial y su relacin con los valores y principios
En este mbito, la mayora de las personas inmersas en una cultura determinada y
en una poca especifica, comparten valores; es decir, comparten un conjunto de
normas fundamentales establecidas culturalmente para guiar las relaciones entre
los individuos de la sociedad en la cual conviven, por lo que estarn de acuerdo en
lo que ha sido establecido como bueno y como lo malo.
De la misma forma, determinar que el comportamiento de un integrante de una
organizacin es tico o no, depende en gran medida del sistema de valores de dicho
individuo, ya que son los criterios que guan la forma de actuacin de las personas
en forma individual o como integrantes de grupos, organizacionales y comunidades
mayores como lo expresa Etkin (1993:36).
En algunos casos, los valores son entendidos y usados como sinnimos de creencias
y algunas veces visto como actitudes, por lo tanto es conveniente hacer un
contraste entre estos trminos. Segn Garca y Dolan (1997) las creencias son
consideradas como estructuras de pensamiento elaboradas y arraigadas a lo largo
de la experiencia que sirven para explicar cmo es la realidad de los individuos y
que se presentan antes de la configuracin de los valores.
Por otra parte, las actitudes segn Stoner (1994) son aspectos perdurables de la
personalidad, resultantes de creencias y sentimientos acerca de algo en particular,
de lo cual se derivan tendencias hacia un comportamiento positivo o negativo de
ese algo. Segn Garca y Dolan (1997) son consecuencia de los valores y las

normas y pueden presentarse de manera positiva o negativa ante alguna situacin

o hecho.
Segn lo discutido hasta ahora, las actitudes pueden ser consideradas como
creencias con las mismas caractersticas intrnsecas de estas, las mismas se
asemejan porque las actitudes son predisposiciones, las creencias son convicciones,
ambas son afectivas, intelectuales y cambiantes, por lo que reflejan la posicin de
una persona y predicen la tendencia a actuar de determinada manera.
Segn Siliceo y col. (1999), los valores, as como las actitudes y las creencias estn
unidos al comportamiento de los individuos y tienen mucha influencia en la forma
como las personas perciben todo a su alrededor.
Por otra parte, apoyndose en las apreciaciones de Montaner (2001) los valores y
las actitudes pueden ser considerados, entonces, como creencias que las personas
aprenden a travs de su vida, tomando en cuenta que los valores se dirigen ms
hacia la parte moral del individuo y las actitudes hacia el comportamiento que se
presenta ante una cualquier situacin.
En el mismo orden de ideas, Prez (1998) afirma que los valores sociales de la
mayora de los miembros de la sociedad afectaran las creencias y las conductas de
las personas. De la misma forma, los valores personales de la alta gerencia
influencian las estrategias organizacionales; la actuacin tica o antitica de un
gerente es resultado de una interaccin compleja entre la etapa de desarrollo moral
del gerente, las distintas variables moderadoras que incluyen caractersticas
individuales, el diseo estructural de la organizacin, la cultura organizacional
presente y la intensidad del problema tico.
De lo anteriormente expuesto se puede inferir, que las personas carentes de un
fuerte sentido moral son menos propensas a hacer cosas malas si se les restringe
con reglas, polticas, descripciones de puesto o normas culturales poderosas que
desaprueben tales comportamientos. Esta situacin puede inclusive extenderse
hasta corromper a individuos muy moralistas, dada la estructura y cultura
organizacional que permite prcticas carentes de tica.
Es por ello que los valores determinan la creencia de una persona; y la tica el
juicio de las obligaciones morales de las personas para con la sociedad a la cual
pertenecen. En este sentido, es importante tener en cuenta que las normas morales
van cambiando con el tiempo o poca y esto dificulta la determinacin precisa entre
lo que es bueno y lo que es malo, por lo que grupos pertenecientes a una misma
sociedad difieren o presentan ideas contradictorias sobre lo que est bien y lo que
est mal.
Segn todo lo que se ha planteado sobre valores, pueden entenderse como
aprendizajes trascendentales relativamente estables en el tiempo que constatan
que determinada forma de actuar es mejor que su opuesta para lograr que salgan
bien las cosas. Al respecto, se puede afirmar que la estabilidad de los valores en el
tiempo es relativa, ya que depende de la actitud del ser humano ante las creencias,
principios y de su percepcin ante las cosas. As mismo la eleccin en la forma de
actuacin proviene de supuestos bsicos o creencias sobre la naturaleza humana,
dicho de otra forma, el ser humano elige pensar y actuar de un modo u otro, segn
crea que son las personas y las cosas.

En concordancia con lo expuesto, el hecho de creer que no tener tiempo es signo

de xito en la vida explica la relacin entre las creencias y valores; esto contribuye
a sustentar el valor del trabajo intenso. De esta forma, se observa la estrecha
relacin entre creencias y valores, y cuando se habla de cambios de valores en una
organizacin, an ms si es una OAT, se deben hacer cambios en el aprendizaje de
creencias para cambiar actitudes e influir positivamente sobre la conducta para
obtener ptimos resultados.
Por otra parte, como lo afirma Leer (2000) las OAT debieran ser conformadas por
propsitos responsables dirigidos a la consecucin de valores ticos para la
comunidad y los empleados. Esta claro que la actividad empresarial de una
organizacin afecta a muchos grupos constituyentes o de referencia (proveedores,
accionistas, clientes, consumidores, comunidad general, entre otros.), ya que esta
vinculada a todos los grupos mencionados y con el mundo, por tanto desde el
mismo momento en el cual se debilitan o rompen esos vnculos se promueven los
desequilibrios ticos. Es en este momento cuando ste marco de relaciones se
transplanta al territorio particular de las OAT, se tiene que admitir el carcter
diversificado y complejo de las relaciones que se imponen.
En el mismo orden de ideas es preciso abordar la relacin que puede existir entre la
tica y la cultura de la organizacin. En este sentido, con base en lo expuesto por
Siliceo (1999), la cultura, entendida como el peculiar modo de la vida humana que
cada grupo social se da, constituye la manera de entender el mundo y las formas
de organizacin social dentro de las cuales todo grupo humano vive. Dicho de otra
manera es un patrn de significados transmitidos a lo largo de la historia en
smbolos, por medio de los cuales los hombres comunican, perpetan y desarrollan
su conocimiento y sus actividades en relacin con la vida.
As mismo, segn Silva (2008) el ser humano y la cultura son realidades
inseparables, ya que sta ltima tiene como esencia unir, integrar, valorar, cultivar,
en una palabra generar vida; funciones que no pueden existir sin la presencia de
uno o del otro y as como los grupos humanos se suelen dividir, por razones de su
propia organizacin interna, en subgrupos (por criterio de sexo, edad, ocupacin,
entre otros), la cultura, entendida como un rbol, tiene diversas ramificaciones a
modo de subculturas que responden a las necesidades de organizacin y de
significaciones especficas que cada grupo tiene.
Esta ramificacin inevitable en donde se experimenta la micro cultura de una
sociedad, es donde se sita la cultura organizacional, como contribucin de la
antropologa aplicada y como instrumento en el ejercicio de la observacin, anlisis
y desarrollo de las relaciones sociales que tienen lugar en una empresa como medio
para lograr sus objetivos.
En referencia a lo expuesto, cabe decir que as como las culturas tribales tienen
reglas y tabes que dictan la forma en la que los miembros actuarn entre s y con
extraos, las organizaciones tienen culturas que dictan cmo deben comportarse
sus miembros, en otras palabras, cada empresa posee sistemas o patrones de
valores, smbolos, rituales, costumbres, creencias y prcticas que han evolucionado
a lo largo del tiempo, y dichos valores compartidos determinan qu ven los
empleados y como responden a su entorno, por lo que las empresas debieran
adoptar una actitud responsable para dicha comunidad, ya que su comportamiento
le repercute directa o indirectamente.

En este mismo orden de ideas, existen varios aspectos que juegan un papel
importante en el buen desenvolvimiento de la actividad empresarial, uno de ellos es
la responsabilidad, ya que se debe dirigir la empresa tomando en cuenta el impacto
de su actuacin en estos grupos, respetando sus derechos e intereses legtimos.
Es importante aclarar que en las OAT, en especial la honestidad, requiere de la
rectitud y sinceridad con la tecnologa manejada y con la informacin demandada
por la comunidad, es decir, se requiere evitar el engao y la desinformacin.
Por otra parte, segn la naturaleza de las OAT la confianza debe emerger como otro
factor importante en las relaciones intra-organizacin, ya que se necesita del
reconocimiento de compromisos implcitos en las promesas laborales y personales.
En este sentido, la competencia leal y la consecucin por la calidad real forman
parte de la confianza, ya que su quebrantamiento perjudica en forma directa a las
personas.
Asimismo, tambin se debe centrar la atencin en tratar de actuar justamente tanto
en el otorgamiento de oportunidades al interior de la empresa como a aquellos que
tienen relacin directa o indirecta con las actividades de la organizacin. As como
tambin evitar someterse a actividades impropias, favoritismos basados en
intereses personales o presentar conductas que afecten la integridad de los
ejecutivos ya que todas estas acciones contribuyen al quebrantamiento del cdigo
tico estipulado en la empresa.
De lo anteriormente expuesto, se afirma que actuar con integridad supone un
comportamiento leal frente a las obligaciones y tareas que deben emprender los
integrantes de la organizacin, es decir, se debe actuar conforme a las convicciones
a los requerimientos morales, aunque presuponga un costo.
El comportamiento basado en estos valores como lo son la confianza, la honestidad,
la integridad, los principios, entre otros, beneficia a toda la sociedad, a la empresa
y a la economa en la cual se encuentra inserta la OAT, ya que determinara la
calidad de funcionamiento de la misma al lograr que los integrantes se identifiquen
con los objetivos de la organizacin y combinen las acciones para cumplir dichas
metas con las virtudes morales de cada uno de ellos.
De la misma forma, es importante el sentido de orgullo que puedan tener los
empleados en su productividad y actitud general, cuando visualizan pertenecer a
una organizacin que define los valores ticos como un estilo de vida.
2.2. La tica y su influencia en las actitudes personales y organizacionales
Una vez presentada la discusin sobre la tica empresarial y su relacin con los
valores y principios es necesario abordar la tica y su influencia en las actitudes
personales y organizacionales.
A este respecto, el tener conciencia de los fines que se persiguen y habituarse a
obrar con relacin a ellos, es la clave de una tica de las personas y muy
especialmente de las empresas. Asimismo, los modos de actuar ya asumidos, que
disponen a obrar en el sentido deseado y que se han ido incorporando en los
caracteres de las personas por repeticin de actos, es a lo que tradicionalmente le

llaman hbitos, los cuales cuando estn bien orientados reciben el nombre de
virtudes y cuando no se predisponen a alcanzar la meta, se denominan vicios.
Por otra parte, la tica, en un primer sentido, es un tipo de saber prctico,
preocupado por averiguar cual debe ser el fin de las acciones del hombre;
asimismo, para poder decidir sobre aspectos tales como: cules hbitos se deben
asumir, cmo ordenar las metas intermedias, cules son los valores por los que se
deben orientar y cul modo de ser o carcter se debe incorporar. Todo esto con el
objeto de obrar con prudencia, es decir, se refiere a tomar las decisiones acertadas
teniendo como base la libertad de escoger un camino u otro, todo lo cual debe ir
estrechamente ligado a la responsabilidad, que significa responder por lo que se ha
elegido.
En otro orden de ideas, al hablar de actitudes se suele pensar en las personas, que
pueden ser percibidas tanto por sus miembros internos como por aquellos ajenos a
la organizacin. Si se piensa en la forma cmo deberan actuar las empresas, se
debera tener en cuenta que desde el punto de vista de las personas, el saber tico
orienta su actuacin a fin de permitirles ser felices u obtener un bienestar, el logro
de la perfeccin y de la autorrealizacin.
Sin embargo, en lo que se refiere a las OAT, no tiene sentido creer que el fin de
este tipo de organizaciones sea la felicidad, ya que felices son las personas, no las
organizaciones, las cuales tienen otro tipo de metas. En este sentido, resulta ms
importante saber cules son las metas de la empresa, a fin de que sus miembros se
esfuercen por alcanzarlas, siempre que sea retribuido este esfuerzo.
Segn Leer (2000), las metas o fines en el entorno empresarial se fijan a travs del
diseo de un conjunto de reglamentos y normas; es por ello que el sentido de las
actividades viene de los fines de la organizacin y las reglas slo pueden fijarse
teniendo en cuenta los fines, los cuales sin duda alguna son de carcter social.
Asimismo, es importante agregar que dichas reglas que se establecen para
conducirse en la organizacin, no siempre se cumplen solo porque los integrantes
deciden alcanzar el objetivo de la organizacin. Esto no es tarea sencilla, ya que el
comportamiento tico de un empleado depende tanto de sus valores como del clima
tico de la organizacin.
En tal sentido, puede ocurrir que el estimulo oriente a la gente a hacer cosas malas
cuando el sistema de recompensas de su organizacin refuerza positivamente el
comportamiento equivocado. Sin importar si lo que dice la administracin es
relevante, la gente de las organizaciones prestan atencin a la forma en la que se
manejan las verdaderas recompensas.
Por lo anteriormente expuesto se refuerza el concepto que el lder debe ocuparse de
que sus empleados se comporten de acuerdo a las reglas de la organizacin, as
como de generar un ambiente en el cual puedan actuar correctamente.
2.3. Importancia de la tica en una empresa
Hay asuntos organizacionales en los que una decisin es condicionada
principalmente por los criterios ticos, y ello ha impulsado las investigaciones y
anlisis acerca de si es posible formular normas universales de conducta que

permitan determinar cuando una decisin es mejor o peor que otras posibles
soluciones. Ms que una moda, la tica es en la actividad empresarial, para
cualquier organizacin, una necesidad, una exigencia que se hace ms apremiante
conforme crece la complejidad del tejido social.
El tema de la tica en la mayora de las empresas en la actualidad, ms que un
asunto de principios igualmente es de naturaleza estratgica, porque se vincula con
la sobrevivencia de las mismas, y con la convivencia de las personas que trabajan
en ellas.
Asimismo, el fin de las organizaciones guarda un fin social, porque toda
organizacin se crea para proporcionar unos bienes o servicios, en virtud de los
cuales queda legitimada su existencia ante la sociedad, y ste es un punto central
en la elaboracin de un cdigo tico.
Afirma Cortina (1998) que las organizaciones han de proporcionar unos bienes a la
sociedad para ser aceptados por ella; lgicamente, en el caso de no producirlos, la
sociedad tiene derecho a reclamarlos, y por ltimo deslegitimarlas. Estos bienes se
obtienen desarrollando determinadas actividades cooperativas. Y aqu conviene
recordar la distincin entre los bienes internos a una actividad cooperativa y los que
son externos a ella.
Refiere Cortina (1998), que para disear una tica de las organizaciones sera
necesario recorrer los siguientes pasos: determinar claramente el fin especfico, el
bien interno a la actividad que le corresponde y por el que cobra su legitimidad
social; luego, averiguar cules son los medios adecuados para producir ese bien y
qu valores es preciso incorporar para alcanzarlo; seguidamente, indagar qu
hbitos han de ir adquiriendo la organizacin en su conjunto y los miembros que la
componen para incorporar esos valores e ir forjndose en un carcter que les
permita deliberar y tomar decisiones acertadas en relacin con la meta.
Asimismo, es necesario discernir qu relacin debe existir con las distintas
actividades y organizaciones, as como tambin entre los bienes internos y externos
a ellas; y por ltimo, determinar cules son los valores de la moral cvica de la
sociedad en la que se inscribe; despus es necesario saber qu derechos reconoce
esa sociedad a las personas. Es decir, cul es la conciencia moral alcanzada por la
sociedad.
Adems se plantea cmo la distincin entre la racionalidad comunicativa y
estratgica ser de gran inters a la hora de construir una tica de la empresa;
porque tradicionalmente se suele entender a la empresa como regida por una
racionalidad estratgica, dirigida a obtener el mximo beneficio, mientras que el
momento moral es el de racionalidad comunicativa, apareciendo entonces, empresa
y tica como aparentemente incompatibles.
Sin embargo, para Cortina (1998), cualquier tica aplicada (tambin empresarial)
debe recurrir a estos dos tipos de racionalidad, porque ha de contar a la vez con
estrategias y a su vez con una comunicacin que le permita interactuar con
interlocutores validos (clientes externos e internos).
3. Desempeo laboral

Para las organizaciones, el desempeo laboral no ha sido una novedad debido a que
el individuo ha mantenido desde hace tiempo una relacin con su trabajo. De tal
forma, el desempeo laboral se puede entender como el merito que puede mejorar
tanto a las organizaciones como al personal que las conforman.
Segn Stoner (1994) el desempeo laboral es la manera como los miembros de la
organizacin trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las
reglas bsicas establecidas con anterioridad.
Por otro lado, Chiavenato (1998) expone sobre desempeo laboral como una
sistemtica apreciacin del desempeo, del potencial de desarrollo del individuo en
el cargo, afirmando que toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el
valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.
Segn estas definiciones se puede afirmar que el desempeo es una apreciacin
por parte de los supervisores de una empresa de la manera como un empleado
logra sus metas u objetivos, as mismo, el desempeo laboral permite visualizar el
punto hasta el cual un empleado puede realizar una labor; aclarando que dicho
desempeo no solo incluye la produccin de unidades tangibles sino tambin las no
tangibles como lo es el pensar en forma creativa, inventar un producto nuevo,
resolver un conflicto entre otros o vender un bien o servicio.
Ahora bien, desempeo laboral, es cuando ocurre en un contexto laboral, rodeado y
regulado por normas, restricciones, expectativas de otros, exigencias, incentivos y
probablemente recursos o ayudas necesarias para asegurar la calidad desempeoresultado.
Al respecto, Harbour (1999) afirma que en el desempeo laboral intervienen
factores o condiciones relacionados dentro del llamado contexto del desempeo, y
son en primer lugar las condiciones antecedentes las cuales constituyen una fuente
de causalidad desde remota o mediata del desempeo, que actan sobre factores
llamados intervinientes conformados por 3 categoras: las caractersticas de las
condiciones sociales (status, roles), culturales (valores, creencias y actitudes) y
demogrficas (edad, ocupacin, nivel socio-econmico, estado civil, salud y
educacin); las categoras de los factores de personalidad: incluyen un conjunto de
tenencias, patrones de comportamiento y reacciones de la persona; y las categoras
de las caractersticas del puesto de trabajo: constituyen circunstancias o hechos
externos a las personas; sus especificaciones y caractersticas inducen a ciertos
patrones de accin en las personas que desempaan el cargo.
El mismo autor afirma, que las condiciones intervinientes las cuales son afectadas
de algn modo por las condiciones antecedentes y sus categoras son: el
conocimiento, el cual a su vez esta conformado por el cmulo de conceptos, datos y
hechos asimilados y estructurados por la persona a lo largo de su vida (en el caso
del desempeo laboral, son los conocimientos que se adquieren mediante la
experiencia y el aprendizaje, derivados del proceso de socializacin y al mismo
tiempo, influye el desempeo laboral de los individuos); las habilidades que
representan un conjunto de operaciones intelectuales y motoras, que explican en
gran parte el grado de desarrollo que una persona ha logrado de sus actividades
asociadas al desempeo laboral; y la motivacin en la cual se engloban factores y
hechos que reciben la influencia de las condiciones (antecedentes sociales,
culturales y demogrficas) y pueden condicionar el desempeo laboral.

Apoyando lo anteriormente expuesto, vale la pena discernir sobre un trmino

relacionado con el tema en cuestin como lo es la administracin del desempeo, lo
cual busca lograr los resultados esperados en la administracin del recurso humano.
3.1. Administracin del desempeo
La administracin del desempeo es un enfoque sistemtico aplicado a la
administracin de personal del da a da en el ambiente de trabajo, orientado a
evaluar los resultados esperados en la ejecucin de un proceso; utilizando el
acompaamiento como recurso principal para optimizar los resultados. La misma
posee un enfoque sistmico cuando se integran las acciones administrativas para
disminuir individual y colectivamente los desempeos no deseados e incrementar
los deseados.
Tambin pretende dejar claros los resultados esperados en trminos de calidad,
costo y oportunidad, individual y grupal, para continuar con un proceso de
seguimiento, la cual propende por prevenir un buen desempeo al acompaar al
empleado y plantearle mejoras en los procesos que ejecuta, o en los resultados que
debe alcanzar. Para lograrlo, es necesario hacer acuerdos dejando constancia de
ellos, cada vez que su buen criterio administrativo se lo insine, o el resultado del
empleado lo requiera, no cada tres, seis o doce meses como se haca. Asimismo, la
Administracin del desempeo, insina medidores (costo-calidad-oportunidad),
puesto que si no los hay, no ser fcil cuantificar el desempeo. Si no los tiene,
tendr entonces que corregir y no prevenir, obteniendo resultados ineficientes. La
medicin reduce el sentimentalismo y aumenta la solucin constructiva de los
problemas.
Por otra parte, debe generar un ambiente en el que el empleado experimente ayuda
para mejorar su desempeo al ejecutar un proceso y obtener un mejor resultado.
No debe convertirse en una herramienta ms para calificarlo y castigarlo, si el
resultado es malo, ser til en el caso extremo en que deba tomar una accin
drstica. En sta, se puede justificar la decisin en los datos cuantificados y
conservados como historia de los resultados alcanzados en acuerdos y revisiones
anteriores con el empleado. En este orden de ideas, se requiere de un buen equipo
de trabajo que est en condiciones de proyectar acciones cualitativas, para lograr la
misin y visin de las instituciones.
Para tal efecto, se mencionan 5 principios que ayudaran a lograr dichos objetivos:
la Planificacin del Desempeo, donde establece lo que se espera de los
trabajadores; el Desarrollo del Desempeo, aspecto en el cual se proveen las
tcnicas y los mtodos apropiados para ayudar a los trabajadores; asimismo,
la Revisin donde se efecta una supervisin constante del desarrollo de los
subordinados, el Monitoreo, donde juega un papel importante el gerente, pues le
corresponde tener bien motivados al personal, para que ellos mejoren su
desempeo; y finalmente, la Evaluacin del Desempeo, es en este aspecto donde
se observa y se reconoce si el docente se desenvuelve en forma efectiva, y dada su
importancia al efectuar esta evaluacin, se deben considerar ciertos aspectos como:
centrar su accin en las tareas que corresponden, ya que esta se convierte en una
estrategia de perfeccionamiento que permite ejercitar actividades en reflexin,
cooperacin y participacin.

De lo anterior se deduce, que el desempeo laboral depende de las dinmicas de

las relaciones que se establecen entre el gerente y los subordinados.
3.2. Evaluacin del desempeo laboral
La evaluacin del desempeo es una poltica de la direccin de personal, cuyo fin es
detectar problemas en el trabajo para mejorar la eficiencia en la organizacin. En
este sentido, Aragn (2004), afirma que la evaluacin del desempeo es una
prctica integrada dentro de una filosofa de comunicacin entre superior y
subordinado, con la que se revisan los aspectos claves del trabajo.
De acuerdo a estas consideraciones, uno de los objetivos de la evaluacin del
desempeo es la valoracin del empleado en el puesto de trabajo para conocer su
actuacin y su factible potencial de desarrollo. Asimismo, este proceso, estimar los
valores, excelencia, cualidades y estatus de las personas.
En el mismo marco de ideas, Puchol (2005) afirma que la evaluacin del
desempeo es un procedimiento continuo de expresin de juicios acerca del
personal de una empresa, en relacin con su trabajo habitual, que pretende
sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los ms variados
criterios.
Por consiguiente, estos autores, convergen en que la evaluacin de la labor es el
proceso de medir la actuacin en el trabajo de los subordinados para conocer su
desempeo, y cual es su potencial de desarrollo en la organizacin.
En resumidas cuentas, la evaluacin del desempeo es una tcnica indispensable
en la administracin de personal que contribuye al autodesarrollo del empleado y a
su vez, puede detectar algunas situaciones relevantes en el trabajo, tales como:
problemas de supervisin de personal, integracin del personal a la empresa,
deficiencia de motivacin, y segn el problema que se detecte, puede colaborar con
la implantacin de polticas adecuadas a la realidad de la institucin.
Segn Chiavenato (1998), la evaluacin del desempeo va estrictamente vinculada
a los incentivos y las motivaciones personales, las correcciones de los problemas
confrontados y la accin gerencial. Cuando se siguen estos pasos, la persona se
siente participe de los objetivos de la organizacin, mejoran las relaciones y
emplean los medios necesarios para mejorar el desempeo actual.
En lnea con lo discutido hasta ahora, se puede decir que el proceso de evaluacin
de desempeo, constituye el paso en el cual se estima el rendimiento global del
empleado. La mayor parte de los empleados procuran obtener retroalimentacin
sobre la manera cmo se cumplen sus actividades y las personas que tienen a su
cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para
decidir las acciones que deben tomar.
Al respecto Chiavenato (1998), indica que las evaluaciones informales, basadas en
el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal
y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a
los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.
Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y
orientacin. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y

otras ms del rea del departamento de personal dependen de la informacin

sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado.
Por otro lado, adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta
informacin para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de
evaluacin puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre
recursos humanos. Las personas que se desempean de manera insuficiente
pueden poner en evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin y
capacitacin, o puede indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no
han sido considerados en todas sus facetas.
Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del
desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque
debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y
proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones
del desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin
obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el
departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de
alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan
uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables. Aunque
es el departamento de personal el que disea el sistema de evaluacin, en pocas
ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la mayora de los casos es tarea
del supervisor del empleado.
La evaluacin del desempeo laboral evidencia algunas ventajas, lo cual resulta
importante abordar. En este sentido, se enumeran algunas que ha podido ser
verificadas: la mejora del desempeo mediante la retroalimentacin, las polticas de
compensacin que ayudan a determinar quines merecen recibir aumentos, las
decisiones de ubicacin que generan promociones, transferencias y separaciones
basadas en el desempeo anterior o en el previsto, las necesidades de capacitacin
y desarrollo, en las cuales el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de
volver a capacitar, a un potencial no aprovechado.
En este sentido, la evaluacin del desempeo laboral es de suma importancia para
las organizaciones, as como tambin para la nacin en general, ya que esto podra
incrementar el rendimiento individual en cada puesto de trabajo, creciendo as la
formacin integral del ser humano como ente social significativo para el trabajo; y
al mismo tiempo, abriendo la posibilidad de aumentar la productividad y la
estabilidad econmica de la sociedad en la que convive.
4. Relacin entre tica empresarial y desempeo laboral
La meta de la actividad empresarial es la satisfaccin de necesidades humanas a
travs de la inversin de un capital, que es parte esencial el capital humano, es
decir, los recursos humanos o dicho de otra forma, las capacidades de cuantos
cooperan en la empresa.
Por tanto, el fin interno de las empresas consiste en lograr satisfacer esas
necesidades y, de forma inseparable, en desarrollar al mximo las capacidades de
sus colaboradores para lograr un desempeo laboral deseable, metas ambas que no

podr alcanzar si no es promocionando valores desde el modo especifico en que la

empresa puede y debe hacerlo. Asimismo, al hablar de satisfacer necesidades
humanas se estara hablando de servicio, donde el objetivo primordial es lograr la
satisfaccin del cliente y superar sus expectativas, lo que se logra ofreciendo un
excelente servicio con los estndares ticos que posee la empresa y los valores del
capital humano, logrando as el desempeo laboral apropiado.
De all que se promueve una correlacin entre tica y servicio, o lo que es similar
tica empresarial y desempeo laboral. El servicio es un atributo de esencia tica, y
la tica es filosofa traducida en servicio. En definitiva, el carcter activo de una
empresa procede de la capacidad de dar, ms que de la posibilidad de recibir. Esto
significa que su potencialidad competitiva y su margen cooperativo proceden de la
tica, de su atmsfera organizacional y del servicio que pauta su desempeo. La
correspondencia entre tica y servicio viene acompaada por el rechazo de sus
desviaciones y sesgos: servicio no es servilismo, como tica no es ascetismo.
Todos pueden servir as como todos deben asumir una conducta tica sin traspasar
los umbrales de suprema dignidad y sin caer en los extremos de sus caricaturas. El
servicio y la tica de manera semejante a lo que ocurre con el conocimiento crecen
mientras ms se traducen en ejecuciones concretas. Tambin se produce una
semejanza entre ambos aspectos, en cuanto a que ellos generan ms dividendos y
acrecientan ms la imagen de las organizaciones que la que procede por la venta
de productos tangibles.
Es en este sentido, en el que la tica de la empresa tiene por valores irrenunciables
la calidad en los productos y la gestin, la honradez en el servicio, el mutuo respeto
en las relaciones internas y externas a la empresa, la cooperacin por la que
conjuntamente se aspira a la calidad y la solidaridad al alza. Los valores
anteriormente expuestos consisten en explotar al mximo las propias capacidades
de modo que el conjunto de personas pueda beneficiarse de ellas, la creatividad, la
iniciativa, el espritu de riesgo; valores que definitivamente lograran que los
colaboradores de una empresa obtengan un excelente desempeo laboral movidos
en conjunto por un inters comn, el mismo que persigue la organizacin.
5. Discusin de los resultados
Esta se realiza con base en los resultados obtenidos en los diferentes indicadores de
cada dimensin en el marco de cada variable de investigacin, a saber la tica
Empresarial y El Desempeo Laboral; y en consideracin de la poblacin del grupo
de gerentes de diferentes Organizaciones de Alta Tecnologa.
A partir de la aplicacin de los instrumentos de recoleccin de informacin
diseados en correspondencia con el esquema de operacionalizacin de las
variables se presentan los resultados de la data obtenida en el mbito de la
poblacin de gerentes de OAT estudiada. Tal presentacin se hace mediante la
tabulacin en cuadros que muestran tanto las cantidades asignadas a cada
alternativa de respuesta, las cuales indican la frecuencia absoluta, como sus
porcentajes.
As mismo, el anlisis de resultados se realiza bajo el marco de las variables,
dimensiones e indicadores de esta investigacin, mediante la utilizacin de

referenciales de hallazgos similares en los antecedentes de la investigacin y/o

sobre la base de los planteamientos establecidos en las bases tericas.
Enmarcados en la variable tica empresarial y dentro de la
dimensin Valores, cuyos indicadores son: puntualidad, confianza, respeto,
honestidad y responsabilidad, resulta de inters indicar que la poblacin estudiada
manifiesta de manera significativa, que los elementos de valores se ajustan al
cumplimiento del cdigo de tica de las empresas y lo califican como un factor Muy
Importante en el entorno donde cada uno de ellos se desenvuelve (ver Tabla 1).
Como tal, esta situacin proyecta una adopcin relativamente alta del cdigo de
tica de las empresas, lo cual sienta las bases para que los directivos encargados
de llevar el control de las organizaciones continen perfeccionando sus acciones, su
capacidad de autogobernarse e inclusive el uso de su libertad, lo cual puede
traducirse en la capacidad de superar nuevos retos con y para el cliente.
Tabla 1
Variable: tica empresarial Dimensin: Valores

Valores

Rangos

FA

fa

Muy importante

69 92

54

54/54

100%

46 < 69

0/54

0%

23 < 46

0/54

0%

54

100%

Importante

Poco importante

Totales

Fuente: Ruiz (2007).

Sin embargo, para llevar a cabo nuevos proyectos an ms conscientemente
apegados al cdigo de tica, las empresas debern prestar atencin a solventar las
debilidades que se identificaron en cuanto a algunos factores ticos, como lo son: la
confianza y la puntualidad que an cuando reflejaron niveles altos, tambin tienen
una marcada tendencia en contraposicin de algunos otros encuestados. Estos
resultados tienen coincidencia con algunos de los trabajos consultados, pero ms
firmemente se encuentra en la revisin terica realizada los aportes de Prez
(1998) quien afirma que los valores ticos son aquellas realidades cuya posesin
perfecciona al ser humano en lo ms profundo de su ser: perfecciona su capacidad
de autogobierno y libertad.
Por otra parte, segn Siliceo (1997) menciona que los valores deben ser asumidos
ampliamente por el personal que labora en las empresas a fin de garantizar en

alguna medida altos rendimientos en la capacidad de servicio y de respuesta; por lo

que es recomendable elevar los niveles de cumplimiento de stos y todos los
factores ticos ya asumidos por el grupo de empleados de los gerentes encuestados
en este estudio.
En cuanto a la dimensin Creencias, la cual se analiza partiendo de las individuales
y las creencias grupales, los porcentajes se manifiestan un poco ms bajos en
comparacin con la dimensin anterior (ver Tabla 2). En efecto, el 74,07% de los
encuestados reportan la identificacin de dicho factor como muy arraigado dentro
de las labores de sus empleados, lo que proyecta un saldo de cumplimiento
favorable en las organizaciones, ya que evidencia la alta capacidad de adaptacin
de los empleados a los requerimientos ticos que exigen las empresas.
Tabla 2
Variable: tica empresarial Dimensin: Creencias

Creencias

Rangos

FA

fa

Muy arraigada

24 32

40

40/54

74,07%

16 < 24

14

54/54

25,93%

8 < 16

0/54

0%

54

100%

Arraigada

Poco arraigada

Totales

Fuente: Ruiz (2007).

Los resultados para los indicadores de esta dimensin coinciden parcialmente con
los resultados de Garca y Dolan (1997), quien ha concluido que la mayor afinidad
en las creencias individuales y grupales que pueda darse en la organizacin, guarda
una relacin directa con la capacidad que han tenido los empleados de la misma en
absorber y adaptarse a los posibles cambios que pueda insertar un cdigo de tica
en la empresa.
Por otra parte se denota que en el caso particular de la dimensin Principios, los
resultados tienden a ser muy favorables segn algunos encuestados, evidenciando
porcentajes relativamente altos en cuanto a su relevancia, un promedio del 42,59%
refleja como Importante los principios que pueden tener los integrantes en OAT
(verTabla 3). Cabe sealar que en este caso en particular donde se discuten los
principios tanto organizacionales como individuales, otro grupo de encuestados (el
5,56%) no muestra resultados muy halagadores.

Tabla 3
Variable: tica empresarial Dimensin: Principios

Principios

Rangos

FA

fa

Muy importante

18 24

28

28/54

51,85%

12 < 18

26

54/54

42,59%

6 < 12

0/54

5,56%

54

100%

Importante

Poco importante

Totales

Fuente: Ruiz (2007).

Los hallazgos para los factores ticos de esta dimensin coinciden con los
resultados reportados por Guedez (2001), quien seala que la presencia de los
principios ticos, puede incrementar la eficiencia del servicio sobre las necesidades
del entorno productivo de la empresa. Por su parte, los elementos que reportan una
menor utilizacin guardan coincidencia con los hallazgos de Garca y Dolan (1997),
quienes han indicado que la ausencia de estos factores limitan en cierta medida la
gestin de los procesos internos de la empresa, y por consiguiente, el desempeo
laboral del individuo.
Ciertamente, a la luz de los resultados reportados se observa que la poblacin de
directivos de empresas de alta tecnologa encuestada manifiesta que en su mayora
los factores ticos que conforman los conjuntos de principios individuales y
organizacionales reportan marcada tendencia hacia el mayor cumplimiento del
cdigo de tica de cada una de las empresas a las que pertenecen. Cabe decir que,
en posicin contraria, algunos otros no muestran resultados alentadores.
En el mismo orden de ideas, y segn las teoras de Garca y Dolan (1997) acerca de
tica empresarial, esta ltima situacin reduce las posibilidades de consolidar un
alto nivel de desempeo laboral; el mismo afirma que muchos de los principios
individuales influyen en el desempeo del grupo que integra la organizacin. Esta
posicin anterior conduce a sugerir la tarea de disear e implementar los
mecanismos necesarios a fin de consolidar los principios organizacionales sobre los
individuales para mejorar el rendimiento de los procesos internos de cada
organizacin.
Asimismo, analizando los datos obtenidos en cuanto a la dimensin Cultura, los
hallazgos para los factores ticos sobre la misma muestran los esfuerzos de las
organizaciones en materia de cultura (ver Tabla 4), ya que un 94,44% de los

encuestados evidencian estar de acuerdo en calificar como muy Importante la

existencia de factores culturales, el resto apoya en un 5,56% calificando como
Importante la presencia de dichos elementos en la empresa, lo cual es favorable y
demuestra en alguna medida la identificacin y el inters del grupo de gerentes de
OAT por promover el proceso de adopcin de los elementos que conforman la
cultura de la empresa para nutrir los conocimientos y aportar ms en sus labores
diarias.
Tabla 4
Variable: tica empresarial Dimensin: Cultura

Cultura

Rangos

FA

fa

Muy importante

24 32

51

51/54

94,44%

16 < 24

54/54

5,56%

8 < 16

0/54

0%

54

100%

Importante

Poco importante

Totales

Fuente: Ruiz (2007).

Dichos resultados corresponden con las opiniones que ofrece Siliceo (1999), quien
seala que la cultura es un conjunto de elementos fundamentales, compartidos
grupalmente y sedimentados a lo largo de la vida de la empresa a la cual se
identifican, estos son transmitidos a sus miembros y ayudan en la resolucin de
problemas.
Por otro lado, refiriendo el anlisis hacia la dimensin Moral, para lo cual se tom
en cuenta en forma individual y organizacional resulta interesante indicar que el
grupo de empleados manifiesta que la moral es un elemento importante para lograr
una tica deseada dentro de las empresas (ver Tabla 5). As que, esta situacin
proyecta una adopcin relativamente alta del cdigo de tica de la empresa, lo cual
muestra una presencia de factores morales en los empleados de las empresas, y
esto, a su vez estara garantizando en alguna medida la realizacin de actividades
claras y limpias para con el cliente.
Tabla 5
Variable: tica empresarial Dimensin: Moral

Moral

Rangos

FA

fa

Muy importante

18 24

21

21/54

38,88%

12 < 18

30

51/54

55,56%

6 < 12

54/54

5,56%

54

100%

Importante

Poco importante

Totales

Fuente: Ruiz (2007).

Asimismo, segn la revisin terica realizada, Etkin (1993) afirma que la moral
debe ser asumida por quienes conforman el grupo de trabajo a fin de garantizar en
alguna medida altos rendimientos en la calidad de servicio; por lo que es
recomendable elevar an ms el nivel de cumplimiento de stos y todos los factores
ticos ya asumidos por los integrantes de OAT.
En otro orden de ideas se analiza la dimensin Responsabilidad, donde se observa
que los integrantes del grupo de directivos, manifiestan de manera significativa que
existe un elevado cumplimiento de la responsabilidad por parte de sus empleados,
basado en el compromiso que se le debe tanto a los proveedores, clientes externos,
clientes internos y a la sociedad, indicadores stos que evidencian en el ejercicio de
las funciones de los empleados, el apego al cdigo de conductas ticas que posee
cada organizacin con sus trabajadores (ver Tabla 6).
Tabla 6
Variable: tica empresarial Dimensin: Responsabilidad

Responsabilidad

Rangos

FA

fa

Elevado cumplimiento

51 68

54

54/54

100 %

Mediano cumplimiento

34 < 51

0/54

0%

Bajo cumplimiento

17 < 34

0/54

0%

Totales

54

100 %

Fuente: Ruiz (2007).

Por tanto, el efecto que pueden tener estos factores ticos sobre el desempeo de
las labores diarias de los integrantes de una organizacin, tiende en su mayora a
ser favorable, ya que todos los indicadores sin excepcin evidencian porcentajes por
encima del 60%, lo cual induce un nivel de aplicacin del cdigo de tica
importante.
Asimismo, se observa cmo es adoptada la tica en las empresas por parte de la
poblacin encuestada, los resultados muestran, que un 100% de los gerentes opina
que se cumple el cdigo de conductas ticas que posee sus empresas para guiar y
justificar las acciones y decisiones en la organizacin, aplicando los valores,
principios, creencias de cada uno de ellos y cumpliendo con los compromisos que se
tienen con los clientes y la sociedad (ver Tabla 7).
Tabla 7
Variable: tica empresarial

Variable tica Empresarial

Rangos

FA

Elevado cumplimiento

204 - 272

54

Mediano cumplimiento

136 - 204

0/54

0%

Bajo cumplimiento

68 - < 136

0/54

0%

54

100%

Totales

fa

54/54 100%

Fuente: Ruiz (2007).

Por otra parte, enmarcados en la Variable Desempeo laboral y refiriendo la
Dimensin: Aportes o resultados, se observa a la luz de los resultados reportados,
que los directivos evidencian un puntaje favorable con respecto a los indicadores
asociados a esta dimensin (ver Tabla 8). El (100%) se concentra en aspectos
positivos, lo que indica que parece existir una clara conciencia acerca de cmo se
realizan las actividades de los empleados, y que induce a su vez un alto nivel de
desempeo laboral.

Tabla 8
Variable: Desempeo Laboral Dimensin: Aportes o resultados

Aportes o Resultados

Rangos

FA

fa

Bajo Desempeo

42 - 56

54

54/54

100%

Mediano Desempeo

28 - < 42

0/54

0%

Alto Desempeo

14 - < 28

0/54

0%

54

100%

Totales

Fuente: Ruiz (2007).

Como tal, estos resultados vienen a guardar coincidencia con los sealamientos de
Werther (2001), quien plantea que uno de los factores de xito a travs del cual los
integrantes de un grupo de trabajo comienzan a dominar el rendimiento del grupo
es a travs de las consecuencias finales de cada labor. Agrega adems, que estas
consecuencias sirven como alternativa organizacional para facilitar la
implementacin de estrategias adecuadas que se traduzcan en mejoras del
desempeo organizacional.
Asimismo, dentro de la dimensin: Competencias Tcnicas, los resultados muestran
que un 95% del grupo de directivos, manifiestan que sus subordinados poseen las
competencias tcnicas en un Alto Desempeo (ver Tabla 9).
Tabla 9
Variable: Desempeo Laboral Dimensin: Competencias Tcnicas

Competencias Tcnicas

Rangos

FA

fa

Alto Desempeo

45 - 60

54

54/54

100%

30 - < 45

0/54

0%

Mediano Desempeo

Bajo Desempeo

15 - < 30

Totales

0/54

0%

54

100%

Fuente: Ruiz (2001).

En su gran mayora los integrantes de OAT poseen un adecuado nivel de instruccin
para el servicio que prestan y cada uno se preocupa por adquirir los conocimientos
que estn en la vanguardia tecnolgica, adems de existir un apoyo completamente
inclinado hacia un inters global de alcanzar las metas trazadas.
De la misma forma se denotan los aspectos resaltantes en cuanto al desempeo de
las Competencias Generales,siendo que el proceso de gerencia en organizaciones
que prestan asistencia tecnolgica debe centrar sus esfuerzos hacia la adopcin de
modalidades que favorezcan el servicio prestado a los clientes, y por consiguiente el
buen desempeo que esto pueda representar para cada integrante de la
organizacin; resulta reconfortante que los porcentajes alcanzados evidencien una
tendencia alta del 100% (ver Tabla 10).
Tabla 10
Variable: Desempeo Laboral Dimensin: Competencias Generales

Competencias Generales

Rangos

FA

fa

Alto Desempeo

54 - 72

54

54/54

100%

Mediano Desempeo

36 - < 54

0/54

0%

Bajo Desempeo

18 - < 36

0/54

0%

54

100%

Totales

Fuente: Ruiz (2007).

El espectro de modalidades de servicio y las distintas conductas individuales para la
proyeccin del grupo de empleados de los gerentes encuestados, se observan en
cierta medida sobre una base slida dado los resultados evidenciados en cada uno
de los indicadores de esta dimensin como lo son: colaboracin, carcter,
apariencia y valores. Segn los resultados de estudios empricos reportados por

Chiavenato (1998), se puede apreciar cierto nivel de coincidencia al sealar que

todo esquema de trabajo grupal tiende a hacerse ms efectivo en la medida que
logra implementar un mayor conjunto de modalidades que incrementen las
posibilidades de cooperacin entre los integrantes del grupo, y a su vez, favorece al
mismo tiempo el mejoramiento del desempeo laboral.
Por ltimo, analizando los resultados de la Dimensin: Mejoramiento Acadmico, y
considerando los indicadores: adiestramiento y desarrollo, los mismos sugieren una
orientacin y visin clara por parte de la gerencia hacia la preparacin efectiva de
los integrantes de una organizacin, sobre todo en lo que respecta a la ausencia
evidenciada en alguna medida en la organizacin de charlas y reuniones orientadas
al mejoramiento de los conocimientos del empleado, y en la planificacin de cursos
de actualizacin, capacitacin y desarrollo (ver Tabla 11).
Tabla 11
Variable: Desempeo Laboral Dimensin: Mejoramiento Acadmico

Mejoramiento Acadmico

Rangos

FA

fa

Alto Desempeo

12 - 16

24

24/54

44,44%

Mediano Desempeo

8 - < 12

30

30/54

55,56%

4-<8

0/54

0%

54

100%

Bajo Desempeo

Totales

Fuente: Ruiz (2007).

De esta manera, las empresas deberan reorientar los esfuerzos internos a fin de
reestructurar su visin gerencial acerca del servicio que se est prestando hacia los
clientes, a fin de proporcionar al empleado, las oportunidades de realizar cursos de
actualizacin y de participar con mayor frecuencia en charlas donde se compartan
conocimientos entre los mismos integrantes de la organizacin, todo esto
planificado y organizado de acuerdo a las necesidades individuales y grupales.
Esta sugerencia se apoya en los planteamientos sealados por Chiavenato (1998),
quien plantea que en la medida que la organizacin desarrolle esfuerzos que
convengan tanto para los empleados como para los clientes y por ende, para la
misma compaa inclusive, en esa misma medida se tiende a viabilizar la posibilidad
de incrementar de manera exponencial el rendimiento de los empleados y la calidad
en el servicio prestado.

En este caso particular, los resultados sugieren una leve tendencia para viabilizar el
fortalecimiento de las debilidades encontradas en esta dimensin, la planificacin de
cursos y reuniones donde la intencin sea adquisicin y actualizacin de
conocimientos, as como su aplicacin y empleo en los procesos empresariales. De
hecho, se incrementan las posibilidades de hacer sentir la capacidad tecnolgica, el
grupo en el entorno empresarial y, con ello la capacidad de respuesta que las
empresas puedan incorporar al proceso de servicio a sus clientes.
En referencia al anlisis de la variable desempeo laboral de los integrantes de la
organizacin por parte del grupo de directivos encuestados, y tomando en cuenta
todas sus dimensiones, se denota que ejercen un nivel de desempeo bastante
alto, ya que en la mayora de los casos brindan los resultados esperados por la
empresa, el empleado se preocupa por ser cada vez ms competitivo, tanto
tcnicamente como en general y logra mantenerse a la vanguardia asistiendo a
cursos, eventos y congresos de actualizacin que le permitirn brindar un mejor
servicio (ver Tabla 12).
Tabla 12
Variable: Desempeo Laboral

Variable Desempeo Laboral

Rangos

FA

Alto Desempeo

153 - 204

54

Mediano Desempeo

102 - 153

0/54

0%

Bajo Desempeo

51 - < 102

0/54

0%

54

100%

Totales

fa

54/54 100%

Fuente: Ruiz (2007).

Por ltimo los resultados obtenidos en el clculo de la relacin entre tica
empresarial y desempeo laboral sealan una proporcin positiva muy dbil, lo cual
indica que a media que la variable tica empresarial crece una unidad, en cualquier
ponderacin, la variable desempeo laboral se ve afectada en la misma direccin en
una muy poca y dbil proporcin (ver Tabla 13).
Tabla 13
Clculo de la relacin entre tica Empresarial y Desempeo Laboral

Variables

Sumatoria

X2

Y2

X. Y

142969849

1543653

11957

9123

2023154

tica Empresarial = X
N = 54
Desempeo Laboral = Y X = 11957
Y = 9123
Clculo de la correlacin por el medio de las calificaciones originales

Por lo tanto, se puede sealar que los resultados de esta investigacin, indican que
en base a la metodologa cientfica aplicada, la influencia entre las variables en
estudio, no guardan una significante relacin entre s.
6. Conclusiones
Tomando como referencia el anlisis y la discusin de los resultados de la
investigacin, se formula un grupo de conclusiones de acuerdo al objetivo
planteado.
Al momento de identificar los componentes ticos de mayor importancia en el
personal adscrito a cada uno de los gerentes de OAT encuestados, se evidenci una
marcada tendencia hacia los altos niveles de importancia de la mayora de los
componentes ticos, por lo que en este caso se puede concluir que el personal en
posicin gerencial tiene una percepcin favorable sobre su equipo de trabajo, en
relacin a los elementos ticos encontrados en el personal.
Asimismo, a travs del anlisis realizado al componente tico de Responsabilidad,
se evidenciaron cifras unnimes hacia un Elevado Cumplimiento, lo cual refiere la
existencia de un acentuado cumplimiento del cdigo de tica en las empresas a las
que pertenecen los gerentes encuestados en este estudio. Es posible afirmar que se
comprob en cierta medida la capacidad de respeto por las normas ticas de la
organizacin.
Por otra parte, a pesar de la marcada tendencia hacia el Alto
Desempeo evidenciada en las dimensiones que componen la variable Desempeo
Laboral y el Mejoramiento Acadmico, es oportuno sugerir una reorientacin de los
esfuerzos internos a fin de proporcionar al empleado una mayor participacin a
cursos de capacitacin, talleres o charlas donde se compartan conocimientos entre
los mismos integrantes de la organizacin, todo esto planificado y organizado de
acuerdo a las necesidades individuales y grupales.
En lneas generales, la correspondencia entre la tica empresarial y el desempeo
laboral de una organizacin se pudo evidenciar a travs del clculo de la relacin
entre cada una de las variables, a partir de lo cual arrojo como resultado un

rtt=0,0002, lo cual se interpret como una relacin positiva muy dbil entre las dos
variables, lo que significa que mientras el empleado mejore el cumplimiento de la
tica en sus labores, no necesariamente se evidenciar en l algn progreso del
desempeo laboral.
Aunado a esto, se puede afirmar que el buen comportamiento tico que mantenga
el empleado no necesariamente obtendr beneficios sustanciales y visibles de
inmediato, sino, a largo plazo, lo que significar para las organizaciones de OAT una
garanta de supervivencia, donde las empresas ms responsables son las que han
tenido mejoras.
Asimismo, el compromiso con un comportamiento tico y la disposicin para aplicar
instrumentos que permitan medir su cumplimiento se hacen prioritarios, y no slo
para esperar reducir los mrgenes de error en las tomas de decisiones y formas de
actuacin, sino, para evitar manchas irreversibles en la reputacin de la empresa.
Por otra parte, analizando el resultado obtenido, se puede indicar que el desempeo
de cada uno de los empleados de una empresa depender de la aplicacin de
verdaderos principios, valores y en explotar al mximo las propias capacidades,
habilidades y conocimientos de modo que el conjunto de personas y entes a su
alrededor pueda beneficiarse de ellas, lo que lograr que los integrantes de las
empresas obtengan unos excelentes resultados en su desempeo laboral como
hasta ahora lo son, movidos en conjunto por un inters comn, el mismo que
persigue la organizacin.

Estructura organizacional:
fundamentos tericos para su
evaluacin
Enviado por Leonel Cspedes Tamayo

1.

Resumen

2.

Introduccin

3.

Estructura organizacional: un acercamiento a su definicin

4.

Caracterizacin de las dimensiones para el estudio de la estructura

organizacional

5.

Formalizacin del comportamiento

6.

Entrenamiento y adoctrinamiento

7.

Tamao de la unidad

8.

Sistema de planificacin y control

9.

Dispositivos de enlace

10.

Centralizacin y descentralizacin

11.

Diseos organizacionales

12.

Conclusiones

13.

Referencia bibliogrfica

Resumen
La estructura organizacional mantiene un vnculo esencial con los resultados
de la actividad laboral, por lo que se torna un eje central en
las investigaciones realizadas en el contexto organizacional. El presente
estudio se acerca al sustento terico conceptual de las dimensiones que
permiten el abordaje de la estructura organizacional. Atendiendo a lo anterior
se propone como objetivo general caracterizar las dimensiones de la estructura
organizacional, en aras de clarificar los elementos conceptuales que las
tipifican y permiten orientar a los profesionistas que investigan en este campo.
Se sustenta fundamentalmente en las proposiciones de Henry Mintzberg, y
establece nexos con los resultados de la actividad laboral, con nfasis en el
contexto empresarial actual.
Palabras claves: estructura, organizacin, estructura organizacional, actividad
laboral.

Introduccin
Los seres humanos pasamos ms de la tercera parte del da en un centro
laboral, por lo que este espacio se instituye como esencial para la evaluacin y
autoevaluacin de la consecucin de las metas propuestas; las relaciones de
interdependencia que se establecen sobre la base del funcionamiento
del individuo en diferentes contextos, conlleva a que las dificultades en el rea
laboral tengan una gran influencia en el nivel individual y grupal (rea familiar,

comunitaria, de las relaciones informales o amigos, las relaciones de pareja).

Por otra parte, reconocer la organizacin como un espacio para la
autorrealizacin del individuo, aumenta las exigencias para las personas que
desempean el rol de directivo al desempearse como conductores
de procesos que facilitarn o entorpecern el desarrollopersonolgico de sus
miembros.
En la actualidad asistimos, no solo en Cuba, sino a nivel internacional, a un
incremento de la atencin sobre los temas relacionados con
la direccin empresarial, una referencia directa nos remite
a programas formativos on-line que prometen "multiplicar" las habilidades para
administrar, que responden a una creciente demanda de las personas por
conocer estos temas. El incremento en las instituciones de profesionales
egresados de programas acadmicos relacionados, directa o indirectamente,
con la gestin empresarial, da fundamento a la consideracin de esta rea del
saber como esencial, influyente en los resultados de la actividad laboral.
Uno de los temas ampliamente revisado se centra en la influencia de la
organizacin de las entidades en los resultados obtenidos, ya sea en
la produccin y/o los servicios o en las transformaciones que logra producir en
el capital humano que le da vida y sentido. Ante los procesos de cambio que se
llevan a cabo en nuestro pas, en aras de perfeccionar el funcionamiento
organizacional, y a tono con los lineamientos de la nueva poltica econmica y
social emanados del 6to Congreso del Partido Comunista de Cuba, resulta
oportuno revisar la pertinencia de las actuales estructuras organizativas para
mantener la integracin interna y la adaptacin externa ante las cambiantes
condiciones.
A tono con lo anterior, resulta indispensable reconocer las bases tericas
fundamentales que permitirn disear un estudio de la estructura organizativa,
lo que implica una mirada transdisciplinar, un rea en la que necesariamente se
han de imbricar disciplinas provenientes de las ciencias sociales, econmicas y
empresariales, fundamentalmente. No en balde se reconocen ingenieros y
psiclogos en la paternidad de la administracin empresarial, y en su posterior
desarrollo epistemolgico.
El presente trabajo, con un corte eminentemente terico, tiene como objetivo
general caracterizar las dimensiones de la estructura organizacional, en aras
de arrojar luz sobre los elementos conceptuales que tipifican dichas
dimensiones y permiten mostrar una va a las investigaciones en esta rea del
saber.
Desarrollo

Estructura organizacional: un
acercamiento a su definicin
La gestin en las organizaciones laborales debe tributar a su realizacin,
manteniendo siempre presente los dos grandes objetivos (divididos
didcticamente solo para su anlisis, pero relacionados en la prctica): la
consecucin de las metas organizacionales, definidas formalmente y que
responden a la sociedad que la cre, y el desarrollo del capital humano.
Devolver un servicio, un producto y un ser humano en un estado superior,
constituyen premisas bsicas para el funcionamiento de cualquier institucin.
En ese sentido, los estudiosos del campo organizacional han orientado sus
estudios a la bsqueda de los factores asociados a una adecuada realizacin
organizacional, entre ellos, la organizacin.
Al realizar una revisin de las diferentes concepciones dadas al trmino
organizacin resaltan elementos comunes y diferenciadores, lo que posibilita
llegar a la determinacin de factores coincidentes entre las posturas revisadas.
As, para Lau Rodrguez (2010) "para alcanzar los objetivos organizacionales
es necesario estructurar la organizacin adecundola a esos objetivos y a la
situacin de las condiciones especficas en que se encuentre". Esta autora, en
consonancia con la concepcin sistmica reconoce la influencia del medio
exterior sobre los resultados que se obtengan en la consecucin de los
objetivos, adems concuerda con la interaccin de aspectos de orden subjetivo
y objetivo al plantear que la organizacin "toma una mayor connotacin cuando
se trata de la organizacin del elemento vivo en su interaccin con el resto de
los recursos materiales y financieros en el desarrollo de los procesos
organizacionales".
Similar postura se observa en lo planteado en la Enciclopedia Colaborativa
Cubana en Red (ECURED, 2012) que refiere que organizar "consiste en
determinar la estructura interna del sistema, las relaciones funcionales y de
subordinacin del mismo, los flujos de comunicacin e informacin entre sus
subsistemas y asegurar la comunicacin con el medio externo". Se orienta al
igual que la autora anteriormente referida a la integracin interna de la entidad
y a la adaptacin externa, al medio, y adiciona un elemento novedoso que es
suscrito por otros autores: su orientacin hacia el logro de los objetivos
organizacionales.
Segn ECURED (2012) "las ideas conceptuales desarrolladas en
la planificacin se deben concretar a travs del proceso de organizacin,
determinndose las formas mediante las cuales se pueden alcanzar los

objetivos definidos previamente". A tono con esta postura, para Stoner J (1998),
organizar es "el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los miembros de la organizacin en una forma tal que puedan
lograr los objetivos establecidos".
Otro elemento comn es referido por Stephen Robbins (1999) cuando plante
que "organizar es definir qu actividades se realizarn, quin las llevar a cabo,
cmo se agruparn, quin depender de quin y dnde se tomarn las
decisiones"; similar propuesta es dada por ECURED "la organizacin es un
proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las
metas de la organizacin".
Un punto esencial para el anlisis lo constituir la estructura organizacional
definida por Mintzberg (1984) como "conjunto de todas las formas en que se
divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las
mismas". Strategor (1988) la defini como "el conjunto de funciones y de las
relaciones que determinan formalmente las misiones que cada unidad de la
organizacin debe cumplir y los modos de colaboracin entre estas unidades".
Para el anlisis de la estructura organizativa tendremos en cuenta los
siguientes parmetros:

1. Especializacin de cargos (puesto o tarea)

2. Formalizacin del comportamiento

Segn el puesto

Segn el flujo

Segn las reglas

3. Entrenamiento y adoctrinamiento

4. Tamao de la unidad

5. Sistema de planificacin y control

Control de rendimiento (estructura en base a mercado)

Planificacin de acciones (estructura funcional )

6. Determinacin de los enlaces laterales (dispositivos de enlace)

Puestos de enlace: temporal, autoridad de asesora

Grupos de trabajo o comit permanente

Directivos integradores

Estructura matricial

7. Centralizacin

8. Descentralizacin

Caracterizacin de las dimensiones

para el estudio de la estructura
organizacional
Especializacin de cargos
El trmino especializacin del trabajo refiere "el grado hasta el cual se han
subdividido las tareas en puestos separados dentro de la organizacin. La
esencia de la especializacin en el trabajo es que en lugar de que un individuo
realice todo el trabajo, ste se divide en cierto nmero de pasos y cada
individuo termina uno de los pasos" (Mintzberb, 1989). Los hallazgos de
Frederick Taylor y sus seguidores encuentran sustento precisamente en este
momento, donde la especializacin en el desarrollo de una actividad conllev
(inicialmente) a mayores producciones por trabajador. En este sentido, una
frmula salvadora pareca ser la combinacin de la especializacin con el
desarrollo de habilidades a travs de programas de formacin y una adecuada
retribucin monetaria. An cuando se reconocen las deficiencias mostradas en
estas teoras iniciales, atribuibles en parte, al desarrollo incipiente de la
ciencia psicolgica y la propia administracin, y a la formacin como ingeniero
de Taylor, los resultados en la prctica sucedieron.
Tambin Henry Ford aprovech las potencialidades de la especializacin para
su produccin en cadena de los automviles de la marca Ford.
Segn Zayas Miranda (2008) "las tareas pueden ser especializadas en dos
dimensiones: a) amplitud o alcance -especializacin horizontal-, y b)
profundidad -especializacin vertical, que es cuando se ejerce el control sobre
el trabajo-". Este tipo de especializacin tiene ventajas y desventajas pues al
aumentar la repeticin en el trabajo se facilita su estandarizacin, y con arreglo
a las leyes del aprendizajepropuestas por Thorndike (Ley del ejercicio) los
trabajadores aprendern ms, en la medida que ejerciten la realizacin de sus

tareas, garantizando mayores producciones. Las desventajas se centran en el

exceso de especializacin, que las tareas se hagan tan cerradas que el
trabajador deba repetir el mismo movimiento durante la jornada laboral, dando
lugar a una condicin de trabajo que aparece como resultado de la actividad
laboral y est determinada por esta: la monotona. Asociado al exceso en la
especializacin puede estar la fatiga, la carga psquica, el estrs, en tanto las
exigencias del cargo pueden sobrepasar las premisas subjetivas del
rendimiento, fundamentado en la cantidad de repeticiones que debe hacer el
trabajador por jornada laboral.

Formalizacin del comportamiento

Implica "dejar establecido como debe actuar la gente, es decir, estandarizar sus
trabajos. Por lo tanto, este es el parmetro a travs del cual se establece el
mecanismo de coordinacin normalizacin o estandarizacin, esencialmente de
los procesos de trabajo". (Zayas Miranda E, 2008) Esto permite controlar,
predecir el comportamiento, y al plantear una forma de pensar, sentir y actuar
ayuda a reducir la ansiedad de los trabajadores, pues cuentan con un referente
que los gua. La formalizacin puede darse a travs de tres formas: segn el
puesto, segn el flujo y segn las reglas. En dependencia del nivel de
formalizacin o estandarizacin del comportamiento clasificaremos la
estructura en burocrticas u orgnicas.
Es importante reconocer que los estudiosos de la satisfaccin y la motivacin
laboral encuentran en el grado de autonoma del individuo con respecto a su
tarea, su cargo, un mvil para elevar el grado de
estas variables sociopsicolgicas, que influyen adems en el resultado de la
actividad. Las posturas humanistas, o no, que ven en el cargo un espacio y
lugar para la autorrealizacin del individuo coinciden en la necesidad de dejar
un espacio a la creatividad y a la libre expresin de las potencialidades propias.

Entrenamiento y adoctrinamiento
Se atiende a conocimientos, habilidades y destrezas que debe cumplir un
trabajador para el desempeo del rol, que cristaliza en un comportamiento
esperado. Segn Mintzberg las organizaciones comnmente ensean a las
personas antes de incorporarse, o sea, previamente sucede un proceso de
acercamiento al fututo espacio de trabajo. En este punto resultan esenciales
actividades que desarrolla el psiclogo (como parte de equipos
multiprofesionales): el reclutamiento, la seleccin de personal, la formacin.
La capacitacin se orienta bsicamente a la formacin, desarrollo,
sistematizacin y generalizacin de conocimientos y habilidades relacionadas

con el cargo, y el adoctrinamiento hacia las normas organizacionales. Para

Zayas Miranda (2008) "es el parmetro de diseo para el ejercicio del
mecanismo coordinador denominado estandarizacin de las destrezas".
En la actualidad es imposible pensar en el mejoramiento continuo de los
resultados de trabajo sin atender al desarrollo de las habilidades conceptuales,
operativas y de relaciones interpersonales. Salvar la brecha existente entre las
condiciones personales del trabajador y las condiciones deseadas para
garantizar un rendimiento ptimo en el cargo, es esencial para la institucin. Es
importante reconocer que el centro laboral debe tributar al desarrollo de las
necesidades y motivos de sus miembros, ello garantizar la implicacin del
trabajador con los procesos y una identificacin con este espacio.

Tamao de la unidad
Se trata aqu de determinar cuantas posiciones individuales o puesto de trabajo
deben estar contenidos en el agrupamiento de primer nivel, y cuantas unidades
en cada unidad de orden sucesivamente superior. Aqu se pueden formular dos
preguntas: cuntas personas deben informar a un gerente?, de qu forma
debe ser la superestructura: alta, con unidades pequeas y alcance de control
estrechos, o ancha, con unidades grandes y amplios alcances de control.
(Zayas Miranda E, 2008)
En este parmetro la literatura tiende a diversificar los resultados por lo que se
hace difcil establecer consensos. Un punto importante es la relacin
establecida entre el tamao de la unidad y los mecanismos de coordinacin, si
bien es cierta la tendencia a representarse la primera asocindola a
la supervisin directa.

Sistema de planificacin y control

La planeacin implica una mirada a los objetivos a alcanzar, los recursos
(humanos y materiales) y los plazos para su consecucin. Tiene una
proyeccin hacia el futuro y es la concrecin del avance de la organizacin del
estado actual a un estado deseado. El control nos permite la revisin peridica
y sistemtica de los acontecimientos, de manera que se asegure su trnsito
segn lo planeado, detectando y corrigiendo posibles desviaciones negativas.
En un mismo sentido Zayas Miranda (2008) refiri que el propsito de
un plan es "especificar una produccin deseada, un estndar, en algn
momento futuro. Y el propsito del control es apreciar si este estndar se ha
logrado o no". Logra establecer un nexo directo entre plan y control como

reguladores de las producciones y el comportamiento. Este autor distingue dos

tipos de sistema de planeamiento y de control:

a) sistema de control del desempeo (planificacin del rendimiento)

b) sistema de planeamiento de la accin.

Sistema de control del desempeo (Mecanismo de coordinacin a travs de la
estandarizacin de resultados) es un medio puro para estandarizar
producciones, para normalizar o formalizar los resultados u outputs. Se ocupa
principalmente de la supervisin de los resultados despus del hecho, es decir,
para medir los resultados de toda una serie de acciones. El propsito del
control del desempeo es regular los resultados generales de una unidad dada.
De esta manera, los objetivos, presupuestos, planes operativos, y varios tipos
de normas generales son establecidos para la unidad, y su desempeo es
medido posteriormente en trminos de estas normas y los resultados enviados
hacia arriba en la jerarqua por el sistema de informacin administrativa.
Sistema de planeamiento de la accin.
Este tipo de planeamiento est orientado hacia las actividades especficas que
tendrn lugar, es decir, busca regular acciones especficas. De esta forma
los sistemas de planeamiento de la accin son un medio para estandarizar el
contenido del trabajo, o sea, expresa el mecanismo de coordinacin
de normalizacin de las operaciones, de procesos. El planeamiento de la
accin es la contrapartida para las actividades no rutinarias, para los cambios.
Este especifica quin har, que, cuando y donde, y as el cambio tendr lugar
como se desea.

Dispositivos de enlace
Es importante recordar que en las organizaciones se dan dos requerimientos, a
decir de Mintzberg (1979) "la divisin del trabajo en distintas tareas, y el logro
de la coordinacin entre estas tareas", o sea, que es esencial lograr establecer
el entramado de redes que involucre y mueva los elementos del sistema de
forma armnica. En este punto nos referiremos a los mecanismos para lograr la
coordinacin.
El primer mecanismo al que se har referencia es el ajuste mutuo. "Se logra la
coordinacin de trabajo por el simple proceso de comunicacin informal"
(Mintzberg H, 1979). Es el mecanismo ms simple, factible
para empresas simples, donde el trabajo descansa en las manos de los que lo
efectan.

Cuando comienza la complejizacin de las empresas, a tenor, con el

incremento del personal que la compone es primordial la revisin de la
pertinencia del mecanismo anteriormente referido, debido a que por sus
caractersticas puede no ser idneo. Otro mecanismo, para empresas ms
complejas es la supervisin directa que "logra la coordinacin al tener
una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo
instrucciones para ellas y supervisando sus acciones" (Mintzberg H, 1979).
Los ltimos mecanismos estn asociados a una raz: la estandarizacin: de
procesos de trabajo, de producciones de trabajo y de destreza de trabajadores.
Segn Mintzberg (1979) "los procesos de trabajo son estandarizados cuando
los contenidos de trabajo estn especificados o programados. La
estandarizacin puede llevarse a grandes extensiones en las organizaciones.
Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo est
especificado. Con las producciones estandarizadas, la coordinacin entre
tareas es predeterminada. La destreza (y conocimientos) son estandarizados
cuando est especificado el tipo de capacitacin que se requiere para efectuar
el trabajo. Las instituciones ensean directamente los programas de trabajo a
los futuros trabajadores, tanto como las bases de coordinacin".
El anlisis no ha de girar en la superioridad de un mecanismo sobre otro,
porque desconocera las particularidades que le aporta la organizacin donde
se utiliza, incluso la unidad organizativa o el momento. Variables tan complejas
como la cultura organizacional, el contexto (dinmico y cambiante, en tanto
responde a condiciones econmicas, polticas, sociales), el clima, la
satisfaccin, y otras de orden sociopsicolgico o psicolgico, pueden conllevar
(a juicio del autor) a la utilizacin de un mecanismo u otro, o a la pertinencia de
uno sobre otro, o su mezcla. En este sentido Mintzberg (1979) refiri "que los
cinco son de alguna manera sustituibles; la organizacin puede remplazar uno
con otro".

Centralizacin y descentralizacin
Referida al grado en que las decisiones se concentran o no en un punto de la
organizacin, a decir de Robbins. Para Zayas Miranda (2008) "cuando todo
el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la organizacin,
finalmente en manos de una persona, se estar ante una estructura
centralizada y en la medida en que el poder est dispersado entre mucha
gente, se estar ante una estructura descentralizada".
An cuando la descentralizacin parece la frmula salvadora para potenciar la
gestin en las organizaciones, atender al tipo de institucin, el contexto, la

situacin, el vnculo que se establece entre los miembros, lderes y liderados,

se asocian a la necesidad de potenciar uno u otra postura en la toma de
decisiones. Ciertamente, los psiclogos le otorgan un especial significado a la
participacin de los trabajadores en las decisiones que se toman, asocindolo a
la identificacin, a la generacin y regeneracin de percepcin de miembro
del grupo. Sin embargo, la centralizacin de las decisiones es una demanda de
ciertos tipos de organizaciones, y situaciones en los que peligra la
supervivencia de estas, o por la complejidad y el significado de la decisin a
tomar amerita que esta se centre en un punto de la estructura organizacional.

Diseos organizacionales
La estructura simple "tiene un bajo grado de departamentalizacin, amplios
tramos de control, la autoridad centralizada en una persona y poca
formalizacin. La estructura simple es una organizacin "plana"; por lo general,
tiene slo dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo
en quin est centralizada la autoridad para la toma de decisiones". (Robbins,
S)
Coincide con lo planteado por Mintzberg (1979) al referirse a la estructura
simple como por su sencillez, su operatividad, donde la coordinacin "es
efectuada en su mayor parte por supervisin directa. Especficamente, el poder
sobre todas las decisiones importantes tiende a estar centralizado en manos
del director general".
La burocracia mecnica segn Mintzberg (1979) se caracteriza por "una
configuracin clara de los parmetros de diseo: tareas operativas rutinarias,
altamente especializadas: procedimientos muy formalizados en el ncleo
operativo; una proliferacin de reglas, regulaciones, y comunicacin
formalizada en toda la organizacin; unidades de gran dimensin en el nivel
operativo; confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de tareas;
poder de decisin relativamente centralizado; y una estructura administrativa
elaborada con una aguda distincin entre lnea y staff (estado mayor)."
Este planteamiento coincide con Robbins al referir que la burocracia se
caracteriza por "operaciones altamente rutinarias que se logran por medio de la
especializacin, las reglas y reglamentos muy formalizados, el agrupamiento de
tareas en departamentos funcionales, la autoridad centralizada, cortos tramos
de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mando".
La estandarizacin, a tono con Max Weber y sus seguidores es uno de los
puntos fuertes al dar orden y sistematicidad al trabajo. Weber en su Teora de
la Burocracia apuesta por una alta estandarizacin, en tanto, esta garantiza el

orden en el trabajo y orienta el camino sobre las vas indicadas para la

realizacin de la organizacin.
La burocracia profesional "confa para la coordinacin en la estandarizacin de
destrezas y su parmetro de diseo asociado, capacitacin y enseanza".
(Mintzberg H, 1979) Es el tercer diseo, y se descubre que la estructura de
estas organizaciones es esencialmente burocrtica, su coordinacin, como en
la burocracia mecnica, es lograda por el diseo de normas que predeterminan
lo que debe hacerse.
Como la Burocracia Profesional, la Forma Divisional no es tanto una
organizacin integrada como un grupo de entidades cuasi autnomas, unidas
por una estructura administrativa central. Pero, mientras en aquellas entidades
"flojamente unidas" de la Burocracia Profesional eran individuos
profesionales del ncleo operativo, en la Forma Divisional son unidades en la
linea media. Estas unidades se llaman generalmente divisiones, y
a administracin central, el cuartel general. Y aqui el flujo de poder no es de
abajo arriba, sino de arriba-abajo. (Mintzberg H, 1979)
Por ltimo, encontramos la Adhocracia, configuracin bien diferenciada de las
anteriores y caracterizada por "una estructura altamente orgnica, con poca
formalizacin de comportamiento; una tendencia a agrupar los especialistas en
unidades funcionales para propsitos internos pero a distribuirlos en
pequeos grupos de proyecto basados en mercado para hacer su trabajo".
(Mintzberg, 1979)
Segn Mintzberg se logra "una confianza en los dispositivos de enlace para
alentar el ajuste mutuo, el mecanismo coordinador clave, en y entre estos
equipos; y descentralizacin selectiva hacia y en estos equipos, que estn
ubicados en varios lugares en la organizacin e incluyen varias mezclas de
gerentes de lnea, expertos operativos y staff".

Conclusiones
1_El anlisis de la estructura organizacional en las instituciones laborales
actuales se torna estratgico ante la relacin de influencia que mantiene esta
con los resultados de la actividad laboral.
2._El estudio de la estructura organizacional siguiendo las dimensiones
analizadas, y sustentado en la metodologa de la investigacin cientfica,
permite un acercamiento objetivo a uno de los sustentos bsicos del
funcionamiento organizacional.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos96/estructura-organizacionalfundamentos-teoricos-su-evaluacion/estructura-organizacional-fundamentos-teoricossu-evaluacion.shtml#ixzz3UZn7A1sG

Las competencias laborales y la

gestin del desempeo. Anlisis y
procesos
Autor: Jos Ramn Castellanos Castillo y Carlos Alberto Castellanos
Machado

Gestin por competencias

08-10-2010

El mejoramiento de la gestin del desempeo laboral de los

miembros y en particular la formacin y desarrollo de competencias
laborales constituye un reto para las organizaciones modernas. En
correspondencia con lo anterior, el presente trabajo tiene como
objetivo efectuar un anlisis terico en referido a la definicin de las
competencias laborales y la gestin del desempeo, mediante lo
cual se exponen los principales modelos de gestin por
competencia, los diferentes procedimientos y mtodos para disear
currculos basados en competencias.
Introduccin
El escenario mundial en los inicios del siglo XXI posee, entre sus
rasgos fundamentales: la globalizacin de la economa mundial, el

desarrollo impetuoso de las tecnologas en especial las de la

informacin y las comunicaciones, y derivado de estas, la rapidez
con la que las multinacionales difunden por todo el mundo cambios
tecnolgicos y nuevos conceptos en productos y servicios, el
predominio del conocimiento como base del xito de las
organizaciones; as como una marcada tendencia a potenciar la
gestin como alternativa para garantizar el avance de stas hacia la
excelencia.
El nivel de las transformaciones es tal, que los sistemas de gestin
de avanzada se inclinan por potenciar las normas, los valores, los
resultados, la participacin, la sinergia, el rol de facilitador, las
competencias, la organizacin en procesos, la retroalimentacin y
autogestin del desempeo entre otros rasgos, lo que implica, un
amplio y profundo proceso de formacin que prepare a los recursos
humanos para desempearse en las nuevas condiciones, con los
conocimientos, habilidades y actitudes que demandan las
organizaciones de nuevo tipo.
En correspondencia con lo anterior, el presente trabajo aborda la
definicin de las competencias laborales y la gestin del
desempeo laboral, para la cual se exponen, mediante una revisin
bibliogrfica, los principales modelos de gestin por competencia,
los diferentes procedimientos para disear currculos basados en
competencias, as como los diferentes mtodos utilizados para
disear un currculo.
Desarrollo

El avance y evolucin de la sociedad ha dado lugar a la era del

conocimiento, sustentada sta esencialmente en el capital humano
en las organizaciones. Particularmente importante en este contexto
resultan las competencias de los miembros de la organizacin al
constituir los componentes bsicos del capital humano.
En la literatura especializada actual, mltiples siguen siendo las
definiciones propuestas sobre el trmino competencias.
Segn McClelland, (1973) las competencias aparecen vinculadas a
una forma de evaluar aquello que "realmente causa un rendimiento
superior en el trabajo" y no "a la evaluacin de factores que
describen confiablemente todas las caractersticas de una persona,
en la esperanza de que algunas de ellas estn asociadas con el
rendimiento en el trabajo".
Mientras que para Bunk G.P. (1994) posee competencia profesional
quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes
necesarios para ejercer una profesin, pueden resolver los
problemas profesionales de forma autnoma y flexible, y est
capacitado para colaborar en su entorno profesional, as como en la
organizacin del trabajo.
Por otra parte para Fernndez Gonzlez (2006) las competencias
son conocimiento tcnico inteligente, que supone el ejercicio del
discernimiento, la accin inteligente en situaciones no estructuradas
que requieren creatividad y la bsqueda de alternativas ante la toma
de decisiones.

Compleja combinacin de atributos (conocimiento, actitudes,

valores, habilidades) y tareas a desempear en determinadas
situaciones. Toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de
trabajo. Permite incorporar la tica y los valores como elementos del
desempeo competente.
Por ltimo la Norma cubana 3000: 2007 define las competencias
como el conjunto sinrgico de conocimientos, habilidades,
experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, caractersticas
personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado
a un desempeo superior del trabajador y de la organizacin, en
correspondencia con las exigencias tcnicas, productivas y de
servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean
observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de
la organizacin.
El anlisis conceptual realizado permiti concluir, que la
competencia es una capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente identificada, as
como desempeos satisfactorios en situaciones reales de trabajo,
que se forman a partir del desarrollo de un pensamiento cientficotcnico reflexivo, de la posibilidad de construir marcos referenciales
de accin aplicables a la toma de decisiones que exigen los
contextos profesionales, de desarrollar y asumir actitudes,
habilidades y valores compatibles con las decisiones que se deben
tomar y con los procesos sobre los cuales se debe actuar
responsablemente. La competencia laboral no es una probabilidad
de xito en la ejecucin de un trabajo; es una capacidad real y

demostrada, no solo teniendo en cuenta el aspecto cognitivo, si no

tambin el emocional, pueden observarse en una situacin
cotidiana de trabajo.
Se hace necesario considerar, adems, en el contexto de la
competencia las tipologas identificadas en la literatura. Las
competencias pueden clasificarse en genricas y especficas. Las
primeras referidas a un conjunto o grupo de actividades y las
segundas destinadas a funciones o tareas especficas. Otra
clasificacin es la que realizan Cardona y Chinchilla (1999), quienes
refieren dos tipos de competencias: las tcnicas o de puesto y las
directivas o genricas.
Las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos
que requiere un trabajador en un puesto determinado. Estas
incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes especficas,
necesarias para desempear una tarea concreta.
Las segundas son aquellos comportamientos observables y
habituales que posibilitan el xito de una persona en su funcin
directiva. Estas aunque se consideran genricas, segn los autores,
y aunque las empresa puedan enfatizar ms en una que en otra, es
posible estudiarse de manera conjunta a partir del anlisis de la
funcin directiva.
Las competencias directivas genricas se clasifican a su vez en
competencias estratgicas e intratgicas. Esta otra clasificacin la
realizan los autores, basndose en el modelo antropolgico de
empresa propuesto por Prez Lpez (1998), segn l, consiste en

desarrollar las capacidades de los empleados y unirlas con la

misin de la funcin directiva la cual radica en disear estrategias
que produzcan valor econmico para la empresa.
Las competencias directivas estratgicas son las necesarias para
obtener buenos resultados econmicos y entre estas los autores
citan: la visin, la resolucin de problemas, la gestin de recursos,
la orientacin al cliente y la red de relaciones efectivas. Las
competencias directivas intratgicas, son aquellas necesarias para
desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y
confianza con la empresa, que segn el referido modelo, se trata en
esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo,
entre las cuales se mencionan, la comunicacin, la empata, la
delegacin, el "coaching" y el trabajo en equipos.
A los dos tipos de competencias anteriores, Cardona y Chinchilla
(1999) le agregan las competencias directivas, de carcter
empresarial a las que se le denominan de eficacia personal. Estas,
que se presentan a continuacin, incluyen aquellos hbitos que
facilitan una relacin eficaz de la persona con su entorno.
-Pro-actividad: iniciativa y autonoma personal.
-Autogobierno: gestin personal del tiempo, del estrs, del riesgo,
disciplina concentracin y autocontrol.
-Desarrollo personal: auto-crtica, auto-conocimiento, cambio
personal.

Estas competencias miden la capacidad de auto-direccin, la cual

resulta imprescindible para dirigir a otros, potenciando de esta forma
las competencias estratgicas e intratgicas.
Otra clasificacin, utilizada con frecuencia es la de Menguzzatto y
Renau (1995), los que las agrupan en funcin de conocimientos,
habilidades y actitudes, es decir saber, saber hacer y saber estar.
Esta clasificacin, resulta de inters a los efectos de la presente
investigacin, por su facilidad de comprensin en los integrantes de
la organizacin, lo que la hace viable, por resultar ms coherente
con las estrategias de formacin que contribuyen a su desarrollo,
poseer mayor grado de precisin y resultar ms compatible con
otras clasificaciones. En cuanto a la identificacin de competencias
autores tales como Thornton y Byham (1982) y Levy-Leboyer (1997)
relacionan un conjunto de ellas las cuales se agrupan siguiendo
diferentes criterios.
La competencia laboral y ms an, la gestin de competencias, se
ha constituido como un marco de referencia para la administracin y
el desarrollo del personal en las organizaciones modernas, en las
que el proceso de adaptarse y adelantarse a los cambios del
entorno se presenta como un factor determinante y una condicin
que pauta el crecimiento y desarrollo de dichas organizaciones en
aras de lograr el xito.
La gestin por competencias nace de la psicologa organizacional,
inmersa en las teoras de motivacin, buscando explicar el
desempeo laboral exitoso; ahora hay que asumirla en la necesaria
interdisciplinariedad de la gestin de los recursos humanos por

tanto no podr eludirse la complejidad de su objeto: las

competencias de las personas en su interaccin con los puestos de
trabajo, el ambiente laboral y la cultura organizacional, donde la
psicologa humana y su epistemologa o teora del conocimiento
ocupan un importante lugar. La gestin por competencias surge con
el sesgo del paradigma positivista y con la impronta del
pragmatismo, tomando auge en la prctica empresarial avanzada y
de xito a partir de 1990.
De acuerdo a la norma cubana 3000:2007 de gestin por
competencias con la cual se identifica esta investigacin, la misma
se define como una actividad coordinada para dirigir y controlar una
organizacin con un enfoque basado en las competencias laborales
y la capacidad de aprendizaje de los trabajadores. Su objetivo es
una organizacin de calidad y la disposicin del colectivo integrado
para el logro de los objetivos de la organizacin, que permitir que
el recurso humano de la misma se transforme en una aptitud central
y de cuyo desarrollo se obtendr una ventaja competitiva para la
empresa.
La Gestin por Competencia constituye en un elemento importante
para el buen funcionamiento y supervivencia de la empresa, ya que
este aporta innumerables ventajas, que condicionan el correcto
desempeo de los recursos humanos a partir de la administracin
de sus competencias por parte de los directivos capacitados. Dentro
ellas se pueden destacar segn (Cabezas, 2006):
La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la
productividad.

 El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias

para su rea especfica de trabajo.
La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones
de mejora que garantizan los resultados.
La Gerencia por Competencia se basa en objetivos medibles,
cuantificables y con posibilidad de observacin directa.
El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados.
La concientizacin de los equipos para que asuman la coresponsabilidad de su autodesarrollo. Tornndose un proceso de
ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos
estn atendidas.
La alineacin del aporte humano a las necesidades estratgicas
de los negocios, la administracin eficiente de los activos
intelectuales centrados en los individuos.
La sustitucin urgente de las descripciones del cargo como eje de
la gestin de los recursos humanos.
La evaluacin del desempeo.
La compensacin justa con base en el aporte al valor agregado.
La eliminacin de la costosa e improductiva prctica del
adiestramiento tradicional.

Se reconocen en la bibliografa consultada tres clases de modelos

de gestin por competencias: funcionalista, conductista y
constructivista compartiendo el criterio de Quesada (2006).
Modelo conductista: Orientado a la seleccin de los ms aptos, y
portador de dificultades para la identificacin de los estndares y
requerimientos tcnicos. Est basado en los aspectos personales
del desempeo laboral que son posibles de medicin. Aunque
contenga elementos de trabajo colectivo, el trabajador se ve incitado
a la superacin individual. En este modelo la competencia
describe fundamentalmente lo que un trabajador puede hacer y no
lo que hace. Se centra en la identificacin de las capacidades de
la persona que la conllevan a desempeos superiores en la
organizacin.
Generalmente se aplica a los niveles directivos y se suscribe a las
capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no
predefinidas.
Modelo funcionalista: Basado esencialmente en la medicin de
resultados. Parte del objetivo principal y contina con la
desagregacin de niveles hasta identificar las unidades de
competencias y sus elementos. La caracterstica fundamental de
este anlisis es que describe productos, no procesos. Con este
mtodo el trabajador obtiene reconocimiento de sus competencias
en relacin a la obtencin y logro del objetivo principal. La
aproximacin funcional se refiere a desempeos concretos y
predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un
anlisis de las funciones que componen el proceso productivo o de

servicio. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo, y se

circunscribe a aspectos tcnicos.
Modelo constructivista: Es el mtodo con mayor carga holstica, con
parmetros de inclusin social y formacin integral, dimensin
humana de la actividad y contexto social del trabajo. Se parte de la
premisa que la participacin plena de los individuos en la discusin
y comprensin de problemas resulta crucial para la identificacin de
las disfunciones en la empresa. Es a partir de esa discusin e
intercambio general que comienza a generarse la norma o estndar.
Las competencias emergen en el proceso de solucin de
problemas.
En el proceso de diseo, implementacin e implantacin de un
sistema de gestin por competencias resulta necesario considerar
como elementos bsicos los siguientes: Las dimensiones, los
enfoques y las metodologas para su operacionalizacin.
En cuanto a las dimensiones, CINTERFOR (2005) define las
siguientes:
Identificacin de competencias: Es el proceso que se sigue para
establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias
necesarias para desempear una actividad con excelencia. La
cobertura de la identificacin puede ir desde el puesto de trabajo
hasta un concepto ms amplio de rea ocupacional o mbito de
trabajo.
Normalizacin de competencias: Una vez identificadas las
competencias, su descripcin puede ser de mucha utilidad para

aclarar las transacciones entre empleadores, trabajadores e

instituciones de educacin. Con frecuencia, cuando se organizan
sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de
estandarizacin vinculado con una institucin futura; as, la
competencia identificada y descrita con un procedimiento comn, se
convierte en una norma, un referente vlido para las instituciones de
educacin, los trabajadores y los empleadores. Este procedimiento,
creado y formalizado institucionalmente, normaliza las
competencias y las convierte en un estndar a un nivel especfico
(empresa, sector, pas).
Formacin basada en competencias: Una vez dispuesta la
descripcin de la competencia y su normalizacin; la elaboracin de
currculos de formacin para el trabajo ser mucho ms eficiente si
considera una orientacin hacia la norma. Esto significa que la
formacin orientada a generar competencia con referentes claros en
normas existentes tendr mucha ms eficiencia e impacto que
aquella desvinculada de las necesidades.
Certificacin de competencias: Alude al reconocimiento formal
sobre la competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un
individuo para realizar una actividad laboral normalizada. La emisin
de un certificado implica la realizacin previa de un proceso de
evaluacin de competencias. El certificado es un sistema
normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados; es
una constancia de una competencia demostrada; se basa
obviamente en el estndar definido.

Vargas (2005) plantea que para la identificacin, definicin y

construccin de las competencias, fundamentalmente con vistas a
los procesos de formacin, se realizan estudios o anlisis
ocupacionales a cargo de grupos de tarea o comits de trabajo,
constituidos, idealmente, por personas provenientes de cuatro
vertientes distintas: trabajadores, empleadores, tcnicos en la
especialidad y uno o ms metodlogos especializados en
competencias.
Existen diferentes procedimientos para disear currculos basados
en competencias. Entre los ms conocidos y utilizados se
encuentran; el anlisis ocupacional, que incluye a la familia
DACUM / AMOD / SCID y el anlisis funcional.
Estos mtodos han tenido un amplio desarrollo conceptual y
experiencias prcticas. Una manera rpida de identificarlos consiste
en distinguir el objeto de anlisis de cada uno de ellos:
El anlisis ocupacional: El puesto de trabajo y la tarea.
El anlisis DACUM, AMOD, SCID: El puesto de trabajo y la tarea
para definir el currculo de formacin.
El anlisis funcional: La funcin productiva, con nfasis en la
certificacin de competencias.
De acuerdo con Agudelo (1993) por Anlisis Ocupacional se
entiende el proceso de identificacin a travs de la observacin, la
entrevista y el estudio, de las actividades y requisitos del trabajador
y los factores tcnicos y ambientales de la ocupacin. Comprende la

identificacin de las tareas de la ocupacin y de las habilidades,

conocimientos, aptitudes y responsabilidades que se requieren del
trabajador para la ejecucin satisfactoria de la ocupacin, que
permiten distinguirla de todas las dems.
El Anlisis Ocupacional se emplea con los siguientes fines:
Descripcin del Empleo: incluye informacin que identifica los
propsitos del empleo, as como un sumario de actividades y
responsabilidades.
Evaluacin y clasificacin del empleo: se refiere a los procesos
generales de ubicacin de empleos en trminos de valor con
respecto a la organizacin y en trminos de su importancia relativa
entre stos, particularmente con el objeto de establecer cuotas
salariales y jerarquas administrativas.
Evaluacin del desempeo laboral: incluye la evaluacin
sistemtica para determinar la eficiencia relativa y la efectividad de
los individuos. La informacin se utiliza para tomar decisiones sobre
determinacin de sueldos, promociones y transferencias. Asimismo,
constituye una va formal para proveer retroalimentacin a los
empleados.
Diseo de capacitacin: incluye la identificacin de necesidades,
conocimiento y actitudes necesarios para el desempeo exitoso en
un empleo dado y traducir esa informacin en instrucciones
sistematizadas y oportunidades de aprendizaje.

 Diseo del trabajo: incluye la organizacin de actividades laborales

y tareas con la finalidad de facilitar el rendimiento eficiente de los
servicios y la produccin de bienes.
Prcticas de empleo: recientemente, el anlisis ocupacional ha
sido utilizado para ayudar a determinar la equidad y legalidad de las
prcticas de empleo. Histricamente, los trminos anlisis de
trabajo, anlisis de empleo y anlisis ocupacional han sido
utilizados de manera intercambiable y se han discutido dentro de la
literatura relacionada con la administracin y la capacitacin.
El anlisis funcional segn Mertens (1996) ha sido acogido por la
nueva teora de sistemas sociales como su fundamento
metodolgico y tcnico. En esa teora, al anlisis funcional no se
refiere al sistema en s, en el sentido de una masa, o un estado,
que hay que conservar o de un efecto que hay que producir, sino
que es para analizar y comprender la relacin entre sistema y
entorno, es decir, la diferencia entre ambos.
Desde esta perspectiva los objetivos y funciones de la empresa no
se deben formular desde su organizacin como sistema cerrado,
sino en trminos de su relacin con el entorno. En consecuencia, la
funcin de cada trabajador en la organizacin debe entenderse no
slo en su relacin con el entorno de la empresa, sino que l
tambin constituye subsistemas dentro del sistema empresa, donde
cada funcin es el entorno de otra.
El anlisis funcional, parte de lo existente como contingente, como
probabilidad, y lo relaciona con puntos de vista del problema, que

en este caso es un determinado resultado que se espera de la

empresa. Intenta hacer comprensible e inteligible que el problema
puede resolverse as, o bien de otra manera. La relacin entre un
problema y el resultado deseado y la solucin del mismo, no se
comprende entonces por s misma; sirve tambin de gua para
indagar acerca de otras posibilidades, de equivalencias funcionales.
El mtodo funcional es un mtodo comparativo; en trminos de
competencias, analiza las relaciones que existen en las empresas
entre resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los
trabajadores, comparando unas con otras.
Los resultados finales de este anlisis se muestran reflejados en un
mapa funcional o rbol de funciones.

Figura: Mapa funcional. Fuente: CONOCER (1998)

En tal direccin CONOCER (1998) plantea que la base del anlisis
funcional es la identificacin, mediante el desglose o desagregacin,
y el ordenamiento lgico de las funciones que se llevan a cabo en

una empresa o un conjunto representativo de ellas segn el nivel en

el cual se est desarrollando dicho anlisis.
El anlisis funcional se aplica de lo general a lo particular. Se inicia
con la definicin del propsito clave de la organizacin y concluye
cuando se encuentre en funciones productivas simples -elementos
de competencia- que pueden ser desarrolladas por un trabajador.
El anlisis funcional debe identificar funciones delimitadas
(discretas) separndolas del contexto laboral especfico. Se trata de
incluir funciones cuyo inicio y fin sea plenamente identificable. No se
trata de describir las tareas circunscritas a un puesto de trabajo;
ms bien de establecer las funciones desarrolladas en el contexto
del mbito ocupacional en el que se llevan a cabo. Esto facilita la
transferibilidad de dichas funciones a otros contextos laborales y
evita que queden reducidas a un puesto especfico.
Normalmente, las subfunciones que aparecen en el cuarto nivel de
desagregacin ya incluyen logros laborales que un trabajador es
capaz de obtener; al llegar a este punto lo cual puede ocurrir
tambin en el quinto nivel de desglose- se est hablando ya de
realizaciones o elementos de competencia.
De este modo las subfunciones que se hayan identificado en ese
nivel pueden denominarse ya elementos de competencia y el nivel
inmediatamente anterior ser la unidad de competencia.
Otros mtodos utilizados para disear un currculo son el DACUM
(Developing A Currculum), SCID (Desarrollo Sistemtico de
currculo Instruccional) y el AMOD (A MODEL). En cuanto a la forma

de proceder para su aplicacin, se recomienda la utilizacin de

diferentes tcnicas, pero especialmente el desarrollo de talleres.
Conclusiones
El desarrollo de las competencias laborales ha evolucionado en
correspondencia con los enfoques que lo sustentan. Las
concepciones ms modernas se orientan a la formacin,
participacin y flexibilidad en correspondencia con las
caractersticas de las organizaciones.
Si bien en la teora sobre las competencias, se han desarrollado un
conjunto de concepciones tericas, modelos y tcnicas
considerndolas inclusive como sustento conceptual de los
sistemas de gestin de capital humano, no se refleja de forma
explicita su inclusin en los sistemas de gestin del desempeo
desde una concepcin integral. Sin embargo, los resultados del la
gestin del desempeo de trabajadores y directivos esta
indiscutiblemente vinculado a sus conocimientos, habilidades y
actitudes que se requieren para el logro de los objetivos.
Bibliografa
1. Agudelo Meja, S.(1993):Certificacin ocupacional. Manual
didctico, CINTERFOR, Montevideo.
2. Bunk, G.P. (1994): La transmisin de las competencias en la
formacin y perfeccionamiento profesionales de la RFA. Revista
Europea de Formacin Profesional, 1, (8-14).

3. Cabezas, E. (2006): Distintos Sistemas Formativos en la Gestin

por competencia laboral,
http://www.linfati.cl/gde/2006/06/13/distintos-sistemas-formativos-enla-gestion-por-competencia-laboral/UTH, (consultado: diciembre
2006).
Evaluacin de un mtodo de clculo para estimar la carga de
trabajo en trabajadores expuestos a condiciones trmicas
extremas.
Evaluation of a calculation method for estimating work load in
workers exposed to thermal stress.
Juan Castillo1* & Alejandro Orozco2*
Profesor principal, investigador. Universidad del Rosario. Grupo de Investigacin
Salud, Cognicin, Trabajo, Escuela de Medicina y Ciencias de la Salud. Colombia email: Juan.castillom@urosario.edu.co
1

Fisioterapeuta, Investigador. Universidad del Rosario. Grupo de Investigacin

Salud, Cognicin, Trabajo, Escuela de Medicina y Ciencias de la Salud. Colombia
2

* Grupo de Investigacin Salud, Cognicin, Trabajo, Escuela de Medicina y Ciencias

de la Salud, Universidad del Rosario.
Resumen
La estimacin de la carga de trabajo es un problema central cuando se debe
determinar el tiempo de trabajo y la distribucin de tareas en el diseo de un
sistema de trabajo. Para ello, se requiere contar con herramientas que permitan
realizar una evaluacin rpida y objetiva con el fin de establecer perodos de
trabajo y de reposo de los trabajadores -carga de trabajo- en entornos industriales.
En esta investigacin se us como eje central de estudio la actividad de los
trabajadores utilizando la metodologa de los actogramas analticos de la accin, el
registro de datos se realiza con la ayuda del software Kronos, y para la estimacin
de la carga de trabajo se modific la ecuacin para el clculo de la tasa metablica
media presentada en los TLV`s y la gua de seguridad: exposition professionnelle
la chaleur, finalmente para determinar el ndice de confort trmico se tom como
referencia los ndices de estrs trmico y los ndices de exigencia trmica
desarrollados por Malchaire (1986). Los resultados del estudio permiten establecer
la necesidad del uso de un modelo de clculo que integre las diversas variables
(estructura de las tareas y actividades, tiempo efectivo de exposicin, ndice
WBGT). El modelo de anlisis desarrollado permite determinar la carga de trabajo.
Sin embargo, se debe tomar en cuenta que la estimacin de la carga de trabajo
requiere una correcta identificacin de la relacin entre la situacin de trabajo y las
exigencias de orden fisiolgico en el trabajo. Aplicacin industrial: el mtodo

desarrollado en este estudio es un instrumento fiable y vlido para evaluar la carga

de trabajo fsico para las condiciones de estrs trmico.
Palabras Clave: Ergonoma, Carga de Trabajo, Calor.
Abstract
Accurate estimation of physical load represents a challenge when determining
optimal working times and distribution of tasks in work system design. Tools that
allow a rapid and objective evaluation, for the purpose of establishing adequate
work-rest cycles, are needed in industrial environments. In this study, worker
activity was measured through the use of action analytical actigrams, aided by
Kronos data logging software. For estimation of physical work load we used a
modified equation based on the average metabolic rate calculation described in the
TLV booklet and on the safety guide "Exposition professionnelle la chaleur".
Calculation of the thermal comfort index was based on the thermal stress and
thermal demands indices developed by Malchaire (1986). Results from this study
establish that physical work load estimation requires the use of a model that
calculates and integrates several variables (tasks and activities structure, effective
time of exposure, and WBGT index). The analytical method used allows estimation
of physical work load. However, it should be recognized that physical work load
estimation requires the correct identification and understanding of the relationships
between work conditions and the physiological demands of the job. Industrial
application: the method developed in this study represents a reliable and valid tool
for assessing physical work load under conditions of thermal stress.
Keywords: Ergonomics, Work Load, Hot Temperature.
Fecha de recepcin: 25 de Septiembre de 2009
Fecha aceptacin: 21 de Abril de 2010
Introduccin
En el desarrollo de este estudio, tres nociones son equiparadas: en primer lugar los
problemas relativos a la estimacin de la carga de trabajo, luego la relacin de sta
con los problemas de exposicin a temperaturas extremas y finalmente las
herramientas para estimar los tiempos de exposicin y de equilibrio de la carga de
trabajo.
Las tareas desarrolladas con exposicin a temperaturas extremas, se pueden definir
como actividades en las que debido a las exigencias fsicas, cognitivas y a la
naturaleza del entorno, cada individuo debe poner en marcha una serie de recursos,
capacidades, habilidades, conductas fsicas y psquicas para lograr los objetivos
determinados en cada caso. Estas actividades tienen como propsito satisfacer los
requerimientos y exigencias de la tarea asignada. En este caso, el anlisis de las
actividades que determinan la carga fsica de trabajo se constituye en un aspecto
relevante para el diseo adecuado de dichas tareas, pues permite comprender el
esfuerzo que realizar el trabajador que se someter a dicho trabajo.
1. La carga de trabajo

La carga fsica de trabajo se entiende como el conjunto de requerimientos fsicos a

los que est sometida una persona a lo largo de su jornada laboral. La Norma Belga
NBX 10-001 (1981), hace una distincin entre la carga externa (las exigencias de la
tarea) que puede tener efectos sobre la salud del individuo y la carga interna (costo
fisiolgico y cognitivo) cuyo efecto vara en funcin de las caractersticas
individuales de cada trabajador.
En la estimacin de la carga fsica de trabajo con exposicin trmica, es necesario
recordar qu trabajos que involucran actividades cerca de fuentes de calor radiante,
contacto directo con objetos calientes, humedad elevada, pueden inducir estrs
trmico a los trabajadores expuestos. Para estos casos es difcil predecir los efectos
de la exposicin sobre los individuos, ya que la susceptibilidad individual vara en
funcin de una gran cantidad de variables (edad, peso, factor de aclimatacin,
metabolismo de base, tipo de vestimenta, intensidad del trabajo, hipertensin,
entre otras). En este sentido, determinar la carga de trabajo, resulta un problema
complejo en razn a la naturaleza del entorno de trabajo, as como por las
caractersticas y tipo de exposicin a las condiciones de exigencia trmica.
La evaluacin de la carga fsica en el trabajo, se lleva a cabo a partir del anlisis de
los elementos que implican exigencias fsicas (consumo energtico), tambin los
efectos que generan estos elementos en las estructuras corporales relacionadas con
el movimiento humano, es decir, la carga fsica biomecnica y desde el punto de
vista de la psicofsica, que define y califica las reacciones humanas (subjetivas), se
determina la carga fsica a partir de la experiencia expresada por el trabajador al
exponerlo a una carga fsica que cree que es capaz de soportar.
Desde el punto de vista de las condiciones biomecnicas, para determinar la carga
de trabajo, se realiza un anlisis de la composicin de los movimientos y de los
esfuerzos que se encuentren asociados a la actividad de trabajo. As, es posible
establecer dos tipos de trabajo: esttico o dinmico. El trabajo esttico se entiende
como la actividad que exige una contraccin isomtrica (contraccin prolongada
donde se desarrolla fuerza, sin desplazamiento del segmento corporal en el
espacio), comprimiendo los vasos sanguneos, disminuyendo el aporte de sangre y
de oxgeno a los tejidos, en este caso el msculo obtiene la energa de forma
anaerbica, acumulando toxinas que no pueden ser eliminadas rpidamente.
El trabajo muscular dinmico se caracteriza por la produccin de contracciones
musculares excntricas o concntricas (acortamiento o elongacin de la fibra
muscular, con desplazamiento de un segmento en el espacio), seguido por perodos
de relajacin, lo cual contribuye a mantener la irrigacin sangunea por efecto de
bombeo. Produciendo fatiga a mediano o largo plazo en funcin de la carga
ejercida.
Para efectuar el anlisis biomecnico, se hace uso de mtodos de apreciacin de
experto basado en listas de chequeo. En ellos se evala la forma como se
presentan los movimientos repetidos, se establece si stos son forzados, se
identifican las posturas adoptadas, y se analiza la manipulacin de cargas, entre
otros. Dichos mtodos basan la cuantificacin, la estimacin y el anlisis de los
efectos de dichas condiciones en la experiencia del evaluador. Tambin se usan
mtodos de estudio, basados en el registro de indicadores fisiolgicos directos,
tales como la electromiografa de superficie que registra la actividad elctrica
asociada a la contraccin de las unidades motoras, mtodo que permite saber en

qu momento y cules son los msculos que se activan al realizar una tarea, as
como calcular el esfuerzo y la fatiga resultantes.
Finalmente, tambin se usa con frecuencia el mtodo de evaluacin de tipo
psicofsico, ste se encarga de explicar las relaciones entre las respuestas
subjetivas basadas en la experiencia del trabajador en relacin con los estmulos
fsicos recibidos. Este tipo de mtodo busca determinar la magnitud de la carga
fsica a la que se encuentra sometido un trabajador. Los valores se obtienen
incrementando o disminuyendo la exigencia fsica, hasta que se alcanza el valor de
esfuerzo mximo que el trabajador estima puede tolerar en un perodo de tiempo
dado.
Este procedimiento tiene algunas restricciones, pues los lmites referidos pueden
exceder la capacidad del trabajador y generar daos futuros por sobre-estimacin
de las capacidades. Un ejemplo de estos mtodos, es la escala de Borg (1982), esta
escala suministra una estimacin personal de la intensidad de trabajo que se est
realizando y sus valores corresponden a las respuestas del trabajador (15 estadios).
2. Confort trmico
En el estudio de la carga de trabajo el confort trmico es un elemento central de
anlisis para comprender las formas de exposicin a temperaturas extremas y para
determinar la magnitud de la carga de trabajo. Para obtener este valor se recurre
con frecuencia al uso de modelos de clculo que permiten estimarlo. El confort
trmico se define como la "condicin de percepcin mental, que expresa
satisfaccin con el entorno trmico", de acuerdo a esta definicin, es una sensacin
subjetiva. Se puede decir que la estimacin de la carga de trabajo y la percepcin
de confort trmico se constituyen en gran medida por indicadores subjetivos; en el
primer caso, el valor expresado se encuentra asociado a la estimacin de la
capacidad fsica que hace el propio trabajador y en el segundo caso, el confort se
encuentra asociado a la condicin de aclimatacin que ha vivenciado este mismo
trabajador.
El desarrollo de ndices e instrumentos que permitan la estimacin de estos valores
ha sido objeto de diversos trabajos en fisiologa del trabajo, principalmente. En el
caso del confort trmico, de acuerdo a Epstein & Moran (2006) existe una
diversidad de ndices para la estimacin del confort trmico y del estrs trmico.
stos pueden agruparse en tres grandes categoras: "ndices racionales", "ndices
empricos" e "ndices directos". A continuacin se hace una breve descripcin.
Las dos primeras categoras: "racionales y empricos" hacen uso de ndices
sofisticados de origen fisiolgico y de registros variados tomados en el entorno de
trabajo. Los ndices directos hacen uso de variables bsicas presentes en el entorno
de trabajo. Actualmente, el uso de estos ndices muestra que los resultados de gran
parte de estas investigaciones, han conducido a la elaboracin de al menos 14
normas por la ISO (Internacional Standard Organization). El nmero de ndices
presentes en el estudio de este fenmeno refleja la complejidad del problema, lo
que indica a su vez las dificultades existentes para la elaboracin de un modelo de
prediccin. Tambin pone de manifiesto la dificultad para desarrollar una
herramienta til, econmica en tiempo y de simple aplicacin en situaciones de
trabajo diversas.

En la prctica, para la aplicacin y uso adecuado de la mayora de estas

herramientas, as como para el clculo preciso de los ndices, se necesitan
numerosas y detalladas mediciones. La toma de estas mediciones es a veces un
procedimiento complejo y demanda competencias especializadas para el registro e
interpretacin de los ndices. Por ejemplo, para el levantamiento de datos, se hace
necesario que el registro de stos pueda llevarse a cabo en el marco de una
situacin estabilizada de trabajo, con condiciones planificadas de realizacin de la
tarea y para perodos de exposicin prolongada.
Estas condiciones son difciles de cumplir tomando en cuenta el avance tecnolgico,
donde se tienen perodos de exposicin cortos. Adicionalmente, hoy da las
organizaciones recurren a empresas exteriores o trabajadores con vnculo temporal,
lo que adjunta al estudio de la situacin la temporalidad de los trabajadores, el
desconocimiento del trabajo, la falta de aclimatacin, entre otros aspectos. En estos
escenarios los ndices fisiolgicos son difciles de registrar o a veces resultan
inadaptados para ser aplicados a las situaciones de trabajo, por ello se requieren
tiles e ndices ms adaptados a estas condiciones cambiantes de trabajo.
Justamente, cuando se hace referencia al factor de aclimatacin de los
trabajadores, se indica que habitualmente la aclimatacin es el resultado de una
exposicin prolongada y repetida a unas condiciones trmicas ms o menos
estabilizadas. Esta exposicin trae como efecto, que el trabajador desarrolle
adaptaciones que permiten una mejor tolerancia al calor o al fro. Sin embargo,
dicha aclimatacin no es permanente, de acuerdo a Pandolf (1988) las adaptaciones
de aclimatacin pueden desaparecer despus que el trabajador tiene perodos de
tiempo sin exposicin a la condicin trmica, por ejemplo, despus de disfrutar sus
vacaciones o de desarrollar actividades en otras reas de la empresa por perodos
de tiempo.
De otro lado, para estimar la carga fsica de trabajo en trminos de gasto
metablico y determinar la aparicin de la fatiga, es importante tomar en cuenta
que las adaptaciones desarrolladas por el trabajador, le permiten alcanzar una
mayor eficiencia en la eliminacin de agua, con una mejor redistribucin de la
sudoracin del tronco hacia los miembros, una temperatura central y cutnea ms
adaptada, lo que significa un menor incremento de la frecuencia cardiaca. De all la
importancia de incluir el factor de aclimatacin en el estudio de la carga de trabajo
en condiciones de estrs trmico.
2.1 El ndice WBGT
Este es uno de los ndices utilizados con mayor frecuencia en el estudio de
exposicin a calor y para estimar el confort trmico. En el campo de la higiene
industrial, el ndice WBGT (Wet Bulb Globe Temperature) es utilizado para
establecer la relacin entre la temperatura del globo negro (tg) y la temperatura
hmeda natural (thn).
El clculo se realiza de acuerdo a los lineamientos establecidos en la Norma
ISO7243 (1982). La Norma tambin propone valores lmites de WBGT, para este
ndice los lmites se han calculado "en funcin del metabolismo y de los factores de
aclimatacin, para trabajadores en buen estado de salud y con un factor de
aislamiento trmico de 0,6 Clo" (Tabla N 1).

En la prctica el ndice WBGT requiere mediciones precisas, con el fin de establecer

qu trabajadores se encuentran expuestos a exigencias trmicas. Por ello, si
despus de analizar los perodos de exposicin, de reposo y comparar los ndices,
se encuentra que los resultados obtenidos sobrepasan los 25C, se considera
necesario realizar un anlisis ms profundo de las condiciones de ejecucin del
trabajo (intensidad de la demanda metablica) y de las condiciones de exposicin a
las condiciones trmicas (frecuencia de exposicin y aislamiento trmico). Por lo
cual, el ndice slo da acceso a la identificacin de una situacin en la cual la
exposicin puede significar riesgos para la salud del trabajador y que por tanto la
situacin requiere de estudios ms especficos (ndice de sudoracin requerida, por
ejemplo). Esto indica que este ndice debe tomarse como referencia, ya que cuando
se toman decisiones basado exclusivamente en estos resultados se puede incurrir
en errores al estimar la carga de trabajo y al definir los perodos de recuperacin.
3. Estimacin del metabolismo de trabajo
Este es otro de los recursos ms utilizados para el estudio del estrs trmico, este
valor permite establecer "el costo energtico de la carga muscular asociada a la
conversin de azcares y grasas en energa mecnica y trmica, dando lugar a un
ndice numrico de la actividad". De acuerdo a Martinet & Meyer (1999), el gasto
energtico o metabolismo de trabajo puede ser estimado en una situacin de
trabajo a partir de tres mtodos: "la determinacin del consumo de oxgeno, la
medida de la frecuencia cardiaca y el anlisis de la tarea". Los dos primeros
requieren la instrumentacin del individuo, lo que resulta a veces complicado en
situacin de trabajo real.
El tercero es un mtodo indirecto que se lleva a cabo a partir de un anlisis
estructurado de la tarea. El clculo indirecto del metabolismo se realiza a partir de
tablas, esta es una tcnica relativamente confiable ya que en la mayora de las
actividades, prcticamente toda la energa resultante del metabolismo se
transforma en calor.
Existen diversas tablas de clculo del gasto energtico, las cuales especifican los
costos metablicos de ciertas actividades. Generalmente, se utilizan las tablas
resultantes de los trabajos de Spitzer & Hettinger (1966) & Ainsworth, Haskell,
Leon, Jacobs, Montoye, Sallis & Paffenbarger (1993), as como la Norma

ISO8996:2004. Estas tablas establecen al menos cinco clases de metabolismo

(Tablas N 2, N 3 y N 4).

Para efectuar clculos ms detallados, se han desarrollado tablas donde se

especifican metabolismo por profesiones, en funcin de la postura de trabajo, de la
velocidad de trabajo y de la intensidad del trabajo.
La evaluacin de la carga de trabajo a partir del clculo del metabolismo de base es
un mtodo prctico, sin embargo, requiere de una observacin precisa y sistemtica
de la situacin de trabajo, lo cual permite descomponer las tareas en acciones. Al
tiempo es necesario realizar un estudio detallado de los tiempos empleados en la
ejecucin de cada una de las acciones que hacen parte de la tarea, el objetivo
perseguido busca establecer correctamente los perodos efectivos de duracin de
las acciones (definido en este estudio como: Te:tiempo efectivo de la accin).
Al hacer uso de las tablas se debe tomar en cuenta que stas han sido elaboradas
considerando un sujeto estndar, en consecuencia en funcin de las condiciones de
trabajo y de las caractersticas del trabajador el metabolismo puede variar y por ello
se deben efectuar los ajustes necesarios.
Se considera que para una persona formada a la actividad (trabajador
experimentado y aclimatado), la variacin puede ser del orden del 5% con respecto
a los datos de laboratorio, cuando en el terreno de trabajo la ejecucin de la tarea
presenta grandes variaciones (es decir, cambian espontneamente las condiciones
de ejecucin, lo que hace que la tarea no sea exactamente la misma de un ciclo a
otro), en estos casos la diferencia metablica puede ser hasta de 20% de acuerdo a
Malchaire (2003), y de 15% de acuerdo a Spitzer & Hettinger (1966).
En el anlisis de un trabajo, el uso de la observacin sistemtica de una tarea, tiene
como finalidad evaluar y analizar cada fase de la actividad, vinculando la postura en
la que se ejecuta el trabajo, los movimientos de los miembros superiores (MMSS) y
la intensidad de ejecucin de cada accin. Para lograr este objetivo se necesitan
altas competencias del observador en este campo para obtener un registro de datos
preciso y detallado. Se requiere de igual manera, colectar datos que provengan de
varios y diversos perodos de observacin.
En la evaluacin del metabolismo de trabajo se considera la existencia de
condiciones trmicas exigentes, cuando se presenta una variacin de 10 a 20 watts
(8.5 a 17.1 Kcal/Hora), esta variacin se asociar a la prdida trmica por
transpiracin. Por ello, el clculo que se realice debe considerar e incluir el ndice
Clo, este ndice indica el nivel de aislamiento trmico de la vestimenta empleada en
el desarrollo de una tarea. La Norma ISO9920:1995 permite determinar el
aislamiento trmico y la resistencia a la evaporacin de agua del conjunto de
vestimentas de un individuo (Tabla N 5).

Por ejemplo, la vestimenta habitual o conjunto de trabajo azul que usan los
trabajadores en la industria colombiana, tiene un ndice de aislamiento aproximado
de 0,6 Clo.
En el estudio de una tarea en la cual un trabajador se encuentra expuesto a
condiciones trmicas exigentes y que demanda una exigencia fsica importante, se
establecen algunas interrogantes respecto a la forma de realizar el clculo del
rgimen de trabajo y respecto a las condiciones de confort trmico: el ms
importante se refiere al propsito buscado con el uso de instrumentos y equipos
para el registro, anlisis y seguimiento de estas condiciones, ya que hoy da las
exigencias de productividad y de velocidad de los procesos en las industrias
contemporneas varan de manera continua y estos registros slo capturan una
parte de la complejidad de la situacin de trabajo. La experiencia adelantada en
este estudio trata de responder a esta y otras interrogantes a partir del desarrollo y
anlisis de un mtodo indirecto de rpida y fcil aplicacin, mtodo que al tiempo
consulta la experiencia del trabajador como primer experto de las condiciones de
ejecucin.
Materiales y Mtodos
La experiencia se desaroll en el perodo comprendido entre Enero 2008 - Julio
2009 en una industria de fundicin de acero, se estudiaron las actividades de 12
trabajadores distribuidos en tres turnos de trabajo, los trabajadores participantes se
encontraban aclimatados en los cargos seleccionados para el anlisis. Para la
estimacin de la carga de trabajo se llev a cabo un estudio previo de confort
trmico con el fin de establecer el ndice WBGT, paralelo a esto se realiz el anlisis
de tareas, codificando acciones en funcin de los intervalos temporales de
ejecucin. Las observaciones se llevaron a cabo en los tres turnos (3x8) y en tres
ciclos de produccin para cada uno de los turnos.
Tambin se realizaron registros en video y se aplicaron entrevistas que completan
la aproximacin analtica a la situacin de trabajo, se registr la antigedad en el
trabajo (exposicin a la condicin trmica), se calcul el ndice de aislamiento
trmico (Clo) y se estudi el programa de hidratacin desarrollado para la unidad
de produccin.
Todas las informaciones se registraron en una matriz de anlisis que permiti
asociar los valores de gasto metablico, para el clculo del metabolismo de trabajo
se aplic una ecuacin modificada a partir de los TLVs (American Conference of
Governmental Industrial Hygienists-ACGIH, 1992. 1992-1993 Threshold Limit

Values for Chemical Substances and Physical Agents and Biological Exposure
Indices) de acuerdo a los tiempos efectivos de exposicin obtenidos del anlisis
estructurado de las tareas. Finalmente, se clasificaron los trabajos y se
establecieron las recomendaciones pertinentes.
A continuacin se indican las etapas del procedimiento:
1. Anlisis de las tareas: el anlisis de las tareas se realiza para identificar los
requerimientos fsicos (principales componentes posturales, movimientos y fuerzas)
de cada una de las tareas, en cada caso se identifica la divisin de las tareas. Se
establece la accin puesta en operacin por el trabajador, con el objetivo de
establecer la estructura de las acciones que constituyen cada tarea, este anlisis
incluye las modificaciones temporales o los cambios de las tareas por razones
tcnicas u organizacionales. Se codifican las secuencias de acciones, frecuencia y
exigencias.
2. Se determina la composicin de las tareas (a partir de las tablas de valor
promedio de la velocidad del metabolismo en diferentes actividades). Con la ayuda
de estas tablas se establecen las exigencias desde el punto de vista energtico para
cada uno de los componentes de las tareas.
3. Aplicacin del Modelo de Clculo por tarea y correccin por ciclos de duracin. Se
toma cada uno de los puestos de trabajo estudiados, se determina la carga de
trabajo. Aplicando las correcciones necesarias en lo referido a los ciclos de tiempo
en los cuales se desarrollan efectivamente las tareas, es necesario aclarar que esto
se hace registrando una duracin promedio de los ciclos.
4. El registro de datos se realiza con la ayuda del software Kronos (Kerguelen,
1995). Se determina la carga de trabajo a partir de los TLV, con correcciones por
aislamiento trmico por vestimenta. Con los valores obtenidos se clasifica el nivel
de actividad de trabajo y se determina el rgimen de trabajo y reposo.
5. Clasificacin de los trabajos: se clasifican los trabajos de acuerdo a los resultados
obtenidos, adjuntando algunas observaciones para su transformacin.
Puestos de trabajo estudiados
Los puestos de trabajo estudiados se sitan en la parte inicial del proceso de
produccin (horno de fundicin), en la parte intermedia (alistamiento) y en la parte
final del proceso (produccin de lingotes). Para cada uno de los casos se trata de
estimar la carga de trabajo integrando las exigencias trmicas.
Trabajadores expuestos
a. Ayudante de Horno: su trabajo se estructura principalmente alrededor del
proceso de fabricacin y afino de acero. En ciclo de funcionamiento normal, la tarea
se divide en dos grandes etapas que son las caractersticas de la fabricacin de
acero:
Fundir: involucra las actividades de inyeccin manual de oxgeno a travs de un
inyector tubular, operacin del empujador, suministro de mezclas y evacuacin de
escoria.

Afino: involucra las actividades, de adicin de mezclas, toma de muestra, toma

de temperatura y vaciado del horno.
Otras: estas actividades se deben desarrollar de acuerdo a los problemas de
funcionamiento, el operario de horno, puede entonces tener a cargo tareas de
montaje y cambio de electrodo, ajustes de refrigeracin, reparacin en caliente de
refractario y evacuacin de escoria del foso, en el presente estudio se considera el
ciclo normal de trabajo.
b. Operario de Vlvulas: sus actividades se desarrollan en la preparacin, manejo y
gestin de la cuchara de colada. Esto incluye el cambio de componentes, la
verificacin de estado de componentes, el cambio de placas, sellar mecanismos,
preparar cuchara para colada, liberar vlvulas en MCC (mquina de colada
continua) y eliminar escoria de la cuchara. Su accin incluye la ubicacin en foso de
vaciado, sellar el orificio de tobera, colaborar con la gra en la estabilizacin de la
cuchara a la salida del foso de vaciado y en la ubicacin en la mquina de colada
contnua. La preparacin de la cuchara est vinculada a la velocidad de operacin
del horno.
c. Operario de Laminacin (mesa fija): este trabajo es desarrollado por dos
operarios que atienden dos torres de perfilado a presin donde se realizan los pasos
del perfil de acero en formacin, su labor es guiar este perfil a las entradas de las
cajas de desbaste, con la ayuda de rodillos y cadenas de desplazamiento. Tambin
utilizan una horquilla (barra de acero de 1.80m. de largo aprox.) para girar y guiar
el perfil de acero. Los dos operarios se distribuyen el espacio de tal manera que
pueda mantener el control en cada uno de los pasos con zonas bien delimitadas.
Es decir, cada uno se ocupa de un sector dividido simtricamente de acuerdo a las
cajas de desbaste. Cuando hay cambio de perfil, colaboran con los otros
trabajadores del equipo en el montaje y desmontaje de componentes de las torres,
cajas, flautas de refrigeracin, guas, puentes cilindros. Colabora tambin en los
procesos de alineamiento, ajuste, calibracin y en general en la revisin de los
conjuntos de cajas de desbaste.
Variables evaluadas
Se recolectaron los siguientes datos: organizacin de la produccin y caractersticas
de los operarios, caractersticas de las actividades realizadas: carga fsica
biomecnica (anlisis de posturas y movimientos principales en el trabajo)
requerido en cada una de las secuencias de acciones que componen las tareas,
ndice WBGT por tarea analizada, perodos de reposo y dotacin de vestuario
utilizada.
a. Organizacin de la produccin y caractersticas
La actividad de produccin del acero en esta empresa se desarrolla en una
organizacin de tiempo de 3x8, en cada fraccin de tiempo la produccin est a
cargo de cuatro operarios en ciclo de rotacin normal (maana -6h/14h-; tarde
-14h/20h-; noche -20h/6h-).
b. Clculo del ndice WBGT

En la siguiente etapa del estudio se llev a cabo un estudio de confort trmico a

partir del clculo del ndice WBGT. Para la determinacin en este caso del ndice
WBGT se siguieron las indicaciones de los TLV 2004. Las mediciones se efectuaron a
una distancia de 1,5 mts. de la fuente, se realizaron varios recorridos por las reas.
El registro de datos se llev a cabo con la ayuda de un equipo Quest -questemp
15-. Este equipo permite registrar los resultados de temperatura de bulbo seco
(Tbs), temperatura de bulbo hmedo (Tbh) y temperatura de globo (Tg).
c. Anlisis de la dotacin
La dotacin que los trabajadores utilizan est compuesta por un conjunto de
algodn convencional (camisa y pantaln), adems utilizan piezas en carnaza para
protegerse de proyecciones de metal fundido en el tronco, cuello, piernas y
antebrazos, estas piezas son utilizadas de manera permanente por el ayudante de
horno y de manera ocasional por los otros operarios. Todos los operarios utilizan
elementos de proteccin individual (careta, tapa odos de copa, mascarilla, botas de
seguridad).
d. Composicin de las tareas y costo metablico promedio
Para cada una de las tareas se registran perodos de observacin en los cuales se
anotan los ciclos completos de actividad. Cada una de las tareas es codificada en
trminos de acciones por sub-tareas, se registra la duracin de cada una y los
encadenamientos de las mismas (secuencia seguida por cada uno de los
trabajadores). Esto permite realizar un anlisis que busca obtener el metabolismo
promedio por actividad codificada y registrada, como se expresa en la siguiente
ecuacin (Equation formulada en: American Conference of Governmental Industrial
Hygienists ACGIH, 1992):

Donde: M = metabolismo promedio; M = tasa metablica de la actividad y t =

tiempo efectivo en minutos.
Para la estimacin final, se determinan con precisin los tiempos efectivos (se
considera solamente el tiempo de exposicin de ejecucin de la accin, se hace la
diferencia con los tiempos de inactividad operativa (esperar que se cumpla un
ciclo), recuperacin y los reglamentarios designados para alimentacin y reposo) de
exposicin a la fuente de calor, all se registran las posturas y movimientos
principales que se presenta por ciclo de tarea y se aplica el modelo de clculo, con
el fin de determinar el costo metablico por jornada. Estas tareas son estudiadas y
evaluadas tomando en cuenta las condiciones de exigencia trmica. Siguiendo este
modelo de anlisis:
a. Postura principal de trabajo * tiempo efectivo de ejecucin de la tarea
b. Desplazamientos * tiempo efectivo de duracin del desplazamiento
c. Movilizacin de cargas* tiempo efectivo de ejecucin de esta tarea

d. Metabolismo de base* tiempo global de la tarea

Resultados
En este apartado se presentan sucesivamente las caractersticas de las tareas
analizadas desde el punto de vista de costo metablico y las exigencias trmicas
encontradas para los trabajos analizados.
1. Caractersticas de las tareas
Cada equipo de trabajadores est conformado por un supervisor que controla el
proceso y por tres operarios encargados de las intervenciones sobre el horno. Estos
trabajadores tienen un promedio de edad de 34 aos, con una experiencia
promedio de 6 aos para el supervisor y de 7 aos para los operarios.
El tiempo de ciclo de produccin dura en promedio 118 minutos por cada colada de
acero. Este tiempo puede variar en funcin de problemas tcnicos o por cambio de
rotacin. En cuanto al proceso de laminacin, el operario realiza su actividad de
manera continua durante 60 minutos con recuperaciones de 30 minutos. La Tabla
N 6presenta el registro de tiempo de actividad para los operarios de horno.

1.1 Caractersticas de las actividades analizadas

a. El ayudante de horno realiza su trabajo en bpedo. En la etapa de fundicin el
trabajador inyecta oxgeno a presin, para lo cual utiliza una lanza (tubo de metal
de 5 mts. aprox.), el trabajador maniobra esta lanza con una o dos manos,
elevando los brazos sobre la cabeza y realizando movimientos repetidos adelanteatrs, stos son acompaados de desplazamientos laterales cortos.
La lanza puede ser manejada sucesivamente a la altura de los hombros y a la altura
de la cintura, pero es primordialmente sobre la cabeza (perodos de 5 a 15 minutos
en promedio) con la cual se realiza la accin, esto implica adoptar una posicin de
tronco en flexin (curvada hacia delante), con ampliacin del polgono de
sustentacin, con apoyo sobre la pierna dominante y presin por extensin de la
otra.

El operario tambin realiza desplazamientos (4 mts./promedio) para la movilizacin

de mezcla de material con pala, realizando paleado de materiales al horno, manejo
de barras de acero y realiza tareas de evacuacin de materiales de la entrada del
horno, adicionalmente realiza la toma de muestras, en estas dos ltimas
operaciones, desarrolla su actividad a una distancia de 1,50 mts. del horno.
b. El operario de vlvulas, desarrolla su trabajo en bpedo, en la ejecucin de sus
actividades debe efectuar movimientos de brazos y manos para la liberacin de
tornillos y la ubicacin de piezas. Por la ubicacin de las zonas de trabajo, adopta
una postura de trabajo con miembros superiores elevados por encima de los
hombros y fuera de ngulos de confort. El operario maneja las herramientas con
movimientos repetidos. Para el trabajo de banco se adopta una postura en bpedo
con tronco ligeramente flexionado. En el foso de vaciado, se utiliza una barra de
metal para estabilizar y guiar la cuchara, lo cual implica maniobrar con sta
manejndola con las dos manos y brazos a nivel de tronco y desplazamientos
laterales. Los esfuerzos fsicos estn relacionados con el cierre y apertura de
vlvulas, para lo cual debe golpear con barra, ubicar placas, como componentes.
Tambin debe asegurar y atornillar piezas.
c. El operario de laminacin, trabaja en bpedo, manteniendo la postura con ligeras
flexiones de tronco <30 por un perodo de 1 hora, por 30 minutos de descanso. El
operario maneja la horquilla con las dos manos, realiza movimientos repetidos de
brazos y manos para girar-desplazar la barra de acero, estos movimientos se
realizan con la mano dominante extendida por debajo del nivel de hombros y la
mano opuesta extendida ligeramente por encima de la lnea de hombros. Para
realizar el giro de la barra de acero en proceso, el operario adopta una variedad de
posturas en tiempos cortos, flexionando el tronco, realizando giros, extensin de
brazos, desplazamientos de herramientas y movimientos repetidos para ajuste de
componentes.
Para el desarrollo de la tarea, el operario realiza desplazamientos en la zona
delimitada para halar y guiar el perfil, de acuerdo a la longitud del perfil puede
estar ms cerca o ms distante de las cajas de desbaste. Para ello, realiza
desplazamientos laterales inferiores a 2 mts. y desplazamientos adelante atrs para
acercarse al ventilador. Es de notar que reciben radiacin calrica de dos fuentes
opuestas: el horno de precalentamiento y los perfiles en proceso, adicionalmente
cuenta con una zona de circulacin de aire lateral.
1.2. Encadenamiento de las actividades
En la Figura N 1, se presenta un actigrama que compara las actividades de 3
ayudantes de horno, las actividades que los trabajadores ejecutan se grafican en
funcin de la duracin y del encadenamiento en el momento de la ejecucin de las
tareas asignadas. El curso-grama de las actividades de cada ayudante permite
comprender como se encadenan para cada uno de los operarios as como permite
establecer las que demandan ms tiempo de intervencin.

2. Clculo del metabolismo promedio por tareas

Luego de las series de observaciones efectuadas, se codifican las tareas y se
registran en una tabla de doble entrada, en la cual se contrasta: las caractersticas
de las posturas y movimientos principales con la duracin de cada una de stas.
De estas matrices se obtiene la composicin de las tareas, en trminos de la
exigencia de tipo biomecnico (cargas estticas y dinmicas, entre otros) para cada
tarea a partir del registro de la frecuencia de aparicin y los datos obtenidos para
metabolismo promedio por tarea.
Para el ayudante de horno, se capturan los datos tomando los registros promedios
de tiempo en el cual se realizan efectivamente cada una de las sub-tareas, aqu se
toma en cuenta la duracin promedio de cada etapa del proceso, se descuentan los
tiempos de detencin temporal y los tiempos de descanso que se producen en el
desarrollo de la tarea.

Para el operario de vlvulas que desarrolla sus actividades en dos escenarios de

trabajo, el anlisis registra las actividades en los dos casos y la matriz integra estas
actividades en funcin de los tiempos efectivos de ejecucin.

Las actividades de laminacin son desarrolladas por los operarios de manera

sincrnica, los datos obtenidos se registran por separado y luego se hace un
anlisis comparado, el tiempo registrado es el tiempo efectivo de desarrollo de las
actividades en los perodos de trabajo establecidos.

Con estos resultados se procede a clasificar cada metabolismo de trabajo promedio

y determinar su categora en funcin de tres clases de metabolismo de trabajo,
comparando dos escalas:
ESCALA 1
trabajo ligero (<1600 Kc/jornada); trabajo moderado (1600-2000 Kc/jornada) y
trabajo pesado (>2000 Kc/jornada) (Grandjean, 1983).
ESCALA 2
trabajo ligero (<1600 Kc/jornada); trabajo moderado (1600-2700 Kc/jornada) y
trabajo pesado (>2700 Kc/jornada) (TLVS, 1992).
Los resultados obtenidos permiten identificar inicialmente, que existen diferencias
en la clasificacin de acuerdo a las escalas. La Tabla N 7 muestra la calificacin
segn los resultados obtenidos.

3. ndice WBGT en las tareas estudiadas

Para obtener el ndice WBGT las mediciones se realizaron en un da soleado y en

condiciones de produccin normal, los resultados de las mediciones para los
puestos estudiados y calculados a partir de los valores registrados de Tbs, Tbh y Tg.
son: para el ayudante de horno 27C, para el operario de vlvulas 20,6C y para el
operario de laminacin 28,2C. La Tabla N 8 presenta los resultados obtenidos.

Los valores lmites de exposicin al calor especificado en la Tabla N 1, expresan las

condiciones en las cuales se cree que casi todo trabajador, puede estar expuesto de
manera continua sin efectos nefastos para su salud a condiciones trmicas
exigentes. Estos TLV estn basados en la hiptesis, segn la cual casi todos los
trabajadores, estn aclimatados, completamente vestidos (pantalones ligeros y
camisa) y consumen suficiente agua y sal. Adicionalmente, establece que los
trabajadores deberan poder funcionar de manera eficaz en las condiciones de
trabajo dadas sin que su temperatura corporal profunda sobrepase los 38C.
En nuestro caso se adiciona a estos valores el valor de ndice Clo. En las tareas
estudiadas se establece para los operarios de laminacin el factor de correccin por
vestimenta indica que para el clculo de rgimen de trabajo, la temperatura a
tomar en cuenta se encuentra entre 27C y 29C. Para el ayudante de horno, por el
uso de piezas de baja capacidad de liberacin de calor, la temperatura a tomar en
cuenta es de 31C.
Otras condiciones registradas indican la presencia de un programa de hidratacin
(uso de jugos naturales y agua) y la disposicin de reas de descanso para las
tareas con distribucin porcentual de tiempos de recuperacin (laminacin 75%
trabajo, 25% recuperacin).
Discusin
A continuacin se abordan tres aspectos de discusin: la pertinencia del mtodo
empleado para la determinacin de la carga de trabajo, los problemas tcnicos de
este tipo de estudio en situacin de trabajo y el inters en el uso de una
herramienta de este tipo.
1. Pertinencia del mtodo
La evaluacin de la carga de trabajo a partir de un mtodo indirecto, que no utiliza
indicadores fisiolgicos tomados directamente de los trabajadores en situacin de
trabajo, parece una va til para estimar la carga de trabajo y as poder determinar

en qu trabajadores y en cules situaciones es necesario realizar estudios ms

profundos al tiempo que permite precisar las estrategias de prevencin a poner en
marcha.
Este mtodo es una va econmica para identificar trabajadores en situacin de
riesgo, puede utilizarse tambin como una metodologa sistematizada de
seguimiento y de control continuado de las formas de exposicin y de las
estrategias de manejo de la carga de trabajo, sin embargo, se debe conservar la
precaucin asociada al uso de mtodos basados en la observacin (nivel de
experticia de quien lo aplica).
El aporte de la ergonoma analtica es fundamental para el desarrollo de este
mtodo basado en la observacin, ya que la estimacin del metabolismo de trabajo
responde a los siguientes principios:
a. Identificar el problema (estimacin de la carga de trabajo y evaluacin de la
exposicin a una exigencia trmica),
b. Analizar el problema a partir de herramientas de observacin sistemtica y
asistida (codificacin de acciones y registro en funcin del tiempo efectivo de
ejecucin),
c. Contribuir al desarrollo del diseo de soluciones adaptadas a las condiciones de
trabajo (establecimiento de rgimen de trabajo, diseo de espacios y determinacin
de estrategias de hidratacin y de perodos de reposo y actividad).
El uso de tablas y escalas adaptadas, sin embargo, requiere un anlisis cuidadoso
desde el punto de vista de la identificacin de la estructura de la actividad del
trabajador, as como desde el punto de vista de requerimientos fsicos y
biomecnicos (posturas, movimientos, fuerzas estticas y dinmicas), en estos
casos es esencial precisar y diferenciar los perodos de exposicin y de ejecucin
efectiva de las acciones (anlisis cuidadoso de los tiempos efectivos, los reales no
los tericos). Lo cual constituye un medio de seguimiento a la situacin de trabajo
en trminos de exposicin y de los recursos de adaptacin desarrollados por los
trabajadores.
2. Problemas tcnicos
Dos problemas deben ser destacados en el uso de este tipo de herramientas, en
primer lugar el anlisis de composicin de las tareas, exige un observador
entrenado y el uso de instrumentos de registro apropiado (Horwart, Meyer &
Malchaire, 1988), en consecuencia la validez de estos registros, depende en gran
medida del nmero de observaciones as como de la validacin de estas
observaciones con los trabajadores.
Este ltimo aspecto es relevante si se toma en cuenta que existen, variaciones y
regulaciones de una actividad que no son visibles a la simple observacin, algunas
estrategias de intervencin dependen de la bsqueda de ndices de control o de
regulacin del proceso. Dichas regulaciones estn constituidas de informaciones
tiles que en muchos casos reducen el compromiso fsico de los trabajadores o a la
inversa que demandan una exigencia fsica elevada en ciertas situaciones de
alteracin en el funcionamiento habitual de un sistema.

En estos casos, la observacin debe integrar estos aspectos, ya que realizar el

anlisis a partir de un nico registro, en una situacin de variacin extrema produce
resultados distantes de las reales condiciones de exposicin a la fuente de calor. La
falta de un seguimiento riguroso de la exposicin real de los trabajadores en
funcin del tiempo efectivo de ejecucin de las acciones, puede conducir a sobre
estimaciones o sub estimaciones de la carga de trabajo.
De otro lado, en condiciones trmicas exigentes, el uso exclusivo del ndice WBGT,
presenta ciertas dificultades. Tal como lo indican Meyer, Rapp & Vogt (1997) este es
un ndice de fcil registro, sin embargo, es poco preciso si no se desarrolla un
protocolo de anlisis que sea consecuente con el desarrollo de las tareas.
En este punto, el anlisis sistemtico de tareas permite precisar cul debe ser la
cartografa a aplicarse en la toma de datos para obtener registros ms confiables
que permitan una correcta estimacin del rgimen de trabajo. La utilidad del ndice
WBGT se restringe al tamizado de situaciones de riesgo, es decir, es un til de
discriminacin bsica. Se debe recordar que este ndice solo permite establecer que
en situaciones de trabajo que estn por encima de 25C puede presentarse riesgo
trmico (Meyer et al, 1997).
3. Inters y lmites de los mtodos indirectos
El uso de escalas de referencias y tablas de clculo del metabolismo de trabajo
requiere tener a disposicin datos cercanos a las caractersticas de la poblacin
estudiada, para ello se requiere estudiar los perfiles (nutricional, carga energtica,
metabolismo de base, somatotipos, indicadores antropomtricos y fisiolgicos) de la
poblacin trabajadora colombiana. Adicionalmente, aspectos como la edad de los
trabajadores, gnero, estado fsico, grado de entrenamiento y especialmente el
factor de aclimatacin pueden modificar la estimacin de metabolismo de trabajo,
esto considerando el espectro trmico diario en los pases tropicales.
Se debe integrar en estos anlisis los valores relacionados con el ndice de
aislamiento trmico por indumentaria, el uso de conjuntos de algodn o de
elementos de proteccin no adaptados a las exigencias de permeabilidad e
higroscopia, aumentan la sensacin de calor afectando el confort trmico, lo cual
produce deformaciones en los datos utilizados.
En la estimacin del metabolismo de trabajo algunas precauciones deben ser
consideradas, de acuerdo a Malchaire (2003) para un mismo trabajo y en
condiciones semejantes de ejecucin de una tarea, el metabolismo puede variar en
aproximadamente +/- 5% de un trabajador a otro. Adicionalmente, cuando en la
situacin de trabajo se presentan grandes variaciones en la estructura de la tarea
se pueden llegar a constatar variaciones que pueden ir hasta el 20% (Por
adaptacin de estrategias o por ausencia de stas).
En este estudio las diferencias constatadas al hacer uso de las escalas de
clasificacin de los trabajos muestra como pueden estar presentes variaciones de
evaluacin, es por tanto importante al utilizar las tablas, determinar de manera
simultnea y adecuada la estructura de las tareas, las condiciones trmicas y las
caractersticas del entorno de trabajo (especialmente los problemas de clima y
asoleacin), esto permite obtener datos ms cercanos a la realidad de las
situaciones estudiadas y de las exigencias de trabajo. En este estudio se logr

establecer que el tiempo efectivo de exposicin con actividad fsica para el ayudante
de horno es de 73%, para los operarios de vlvulas y de laminacin es de 62% del
tiempo efectivo de trabajo. Esto significa una reconsideracin al momento de
analizar las calificaciones del nivel de actividad, ya que los trabajadores cuentan
con tiempos de recuperacin. Tiempos que adems les permiten el desarrollo de
mecanismos de regulacin y de adaptacin a la condicin trmica y a la exigencia
fsica de trabajo.
En el anlisis se debe incluir la percepcin de los trabajadores ya que el factor de
aclimatacin afecta de una u otra manera la sensacin calor, el cual tambin influye
positiva o negativamente en la percepcin de la fatiga. En las situaciones de trabajo
abordadas por este estudio, los trabajadores tienden a calificar su situacin de
trabajo entre normal y calurosa, lo cual muestra que a pesar de un ndice WBGT
elevado existe un buen factor de aclimatacin.
Conclusin
Como se pudo observar en las dos escalas de valoracin del nivel de actividad, se
presenta una discrepancia en la calificacin de los trabajos, sin embargo, esta
diferencia se vincula a la intensidad del trabajo y a las consideraciones del nivel de
exposicin de los trabajadores a estrs trmico. En este sentido, el factor de
correccin por vestimenta de la temperatura WBGT para estos trabajadores es de 2,
lo que significa, por ejemplo que en los trabajos de laminacin el rgimen de
trabajo reposo, est bien establecido.
Sin embargo, se debe considerar para el anlisis que la ejecucin del trabajo del
ayudante de horno, requiere prendas en carnaza (derivado del proceso de curticin
del cuero, tambin llamada vaqueta) que lo protegen de partculas proyectadas,
estas prendas dificultan la liberacin de calor corporal y el sudor. En este caso
especfico el ndice WBGT puede elevarse a 29C, de acuerdo a la tabla de
correccin de factor Clo, es deseable para esta tarea un rgimen de trabajo de 50%
de trabajo y 50% de descanso. De acuerdo al anlisis de tareas, este trabajador
tiene la posibilidad de recuperar en 23% del tiempo efectivo de trabajo (7.6 horas).
Lo que implica efectivamente se est cumpliendo un rgimen de trabajo 50% /
50%.
La exposicin a estrs trmico sugiere la necesidad de disponer espacios de
recuperacin y tambin el desarrollo de programas de hidratacin. La aclimatacin
al calor es un factor crtico, para determinar si es aceptable o no continuar una
actividad, especialmente cuando se sobrepasan los valores lmites sugeridos en los
criterios TLVS. Recordar que la aclimatacin implica una serie de reacciones
fisiolgicas, que se adquieren gradualmente, que un trabajador para alcanzarlas
plenamente puede requerir hasta tres semanas de actividad fsica contnua en
condiciones de estrs trmico similares a las del trabajo a desarrollar. De igual
manera que la prdida de la aclimatacin aparece cuando se deja la actividad en las
condiciones de estrs trmico y que esta prdida aparece en un plazo de tres o
cuatro das.
En el estudio y estimacin de la carga fsica de trabajo estos factores deben ser
considerados, cuando los trabajadores parten y regresan de vacaciones o cuando se
presenta una incapacidad, tambin cuando ingresa un trabajador nuevo. Este es un
dato relevante especialmente porque la fatiga puede verse aumentada al igual que

la prdida de sales. De acuerdo a Jquier (1980) la adaptacin al calor y al fro

afecta esencialmente los mecanismos implicados en las prdidas de calor (vasodilatacin o vaso-constriccin cutnea, sudoracin) mientras que la produccin
metablica de calor se modifica poco.
Finalmente, los mtodos indirectos de estimacin del gasto energtico y el empleo
de un mtodo factorial de estimacin del gasto metablico, muestran gran utilidad y
adems ponen en evidencia que es posible evaluar el costo metablico de trabajo
de un trabajador en su jornada a partir del registro sistemtico del tipo y duracin
de las actividades desarrolladas por ste en su jornada de trabajo. Tambin se
evidencia que el costo energtico de cada actividad puede expresarse en mltiplos
del metabolismo de base y contribuir a homogeneizar los resultados obtenidos, a
pesar del nmero de trabajadores estudiados (12), las condiciones de trabajo
analizadas y la estructura de tareas permiten concluir que este acercamiento
posibilita obtener resultados tiles a la estimacin de la carga de trabajo. Sin
embargo, es recomendable aplicar este mtodo en una poblacin ms amplia para
verificar los resultados obtenidos y el procedimiento empleado.
El modelo de intervencin desarrollado para este tipo de trabajo es un aporte
original de esta investigacin que al ser aplicado sugiere la necesidad de llevar a
cabo un anlisis que se desarrolle por etapas, adicionalmente, stas deben
obedecer a diseo sistemtico de registro de informacin. Como lo muestra el
siguiente esquema que sintetiza el mtodo desarrollado, las etapas incluyen
diversos factores a integrar al anlisis, que a continuacin se describen y que estn
subordinadas al cumplimiento de la etapa anterior (Figura N 2).

El procedimiento a seguir sugerido indica que para desarrollar la intervencin se

debe definir previamente las unidades de anlisis, esto significa delimitar
correctamente el rea de estudio. En este caso, se define la situacin de trabajo a
partir del encadenamiento de acciones que debe desarrollar el trabajador, esto
puede significar que el trabajador interviene sobre diferentes dispositivos
tecnolgicos o acta con diferentes escenarios los cuales pueden o no estar
prximos geogrficamente. Este anlisis no se debe restringir a la idea tradicional
de puesto de trabajo, es decir un espacio geogrfico delimitado.
Una vez bien precisada esta unidad de anlisis se procede a caracterizarla utilizando
para ello, la construccin de cursogramas analticos. En la elaboracin de stos y
para tener una mayor precisin en la definicin de las acciones y en los tiempos
efectivos empleados, se debe registrar varios ciclos y varios trabajadores, este tipo
de muestreo permite una mejor comprensin del encadenamiento de acciones,
garantiza una adecuada y fiel codificacin.
La precisin en la codificacin es indispensable para llevar a cabo una correcta
estimacin de la tasa metablica por accin y de igual manera en la obtencin del
costo metablico promedio por actividad analizada. Para efectos metodolgicos se
recuerda que la actividad est estructurada por acciones que dependen del uso de
operaciones de intervencin precisas, estas ltimas utilizadas por los trabajadores
segn la circunstancia productiva en la que debe desarrollar su actividad de trabajo.

Error de medicin
El error de medicin se define como la diferencia entre el valor medido y el valor
verdadero. Afectan a cualquier instrumento de medicin y pueden deberse a distintas
causas. Las que se pueden de alguna manera prever, calcular, eliminar mediante
calibraciones y compensaciones, se denominan determinsticos osistemticos y se
relacionan con la exactitud de las mediciones. Los que no se pueden prever, pues
dependen de causas desconocidas, o estocsticas se denominan aleatorios y estn
relacionados con la precisin del instrumento.
En este artculo vamos a comentar los principales errores de medicin que hay y sus
causas.
Atendiendo a su naturaleza los errores cometidos en una medicin admiten una
clasificacin en dos grandes vertientes: errores aleatorios y errores sistemticos.

Error aleatorio. No se conocen las leyes o mecanismos que lo causan por su

excesiva complejidad o por su pequea influencia en el resultado final.
Para conocer este tipo de errores primero debemos de realizar un muestreo de
medidas. Con los datos de las sucesivas medidas podemos calcular su media y
la desviacin tpica muestral. Con estos parmetros se puede obtener
la Distribucin normal caracterstica, N[, s], y la podemos acotar para un nivel de
confianza dado.
Las medidas entran dentro de la campana con unos "no" mrgenes determinados
para un nivel de confianza que suele establecerse entre el 95% y el 98%.

Error sistemtico. Permanecen constantes en valor absoluto y en el signo al

medir, una magnitud en las mismas condiciones, y se conocen las leyes que
lo causan.

Para determinar un error sistemtico se deben de realizar una serie de medidas

sobre una magnitud Xo, se debe de calcular la media aritmtica de estas medidas
y despus hallar la diferencia entre la media y la magnitud X0.
Error sistemtico = | media - X0 |

Medicin de la productividad
empresarial
Autor: Oscar A. Colmenares D.

Competitividad

05-07-2007

Descargar Original
RESUMEN
La funcin productiva se ha de convertido en una variable
competitiva fundamental para las organizaciones empresariales, al
menos en igualdad de condiciones con las otras actividades
funcionales de la misma, en razn que representa la cantidad
mxima de produccin que se puede obtener aplicando
eficientemente una cantidad dada de factores.
Dentro este contexto, el concepto de productividad se encuentra
ntimamente relacionado con el de produccin. Son conceptos

paralelos entre los que se pueden establecer similitudes y

diferencias. Especficamente, el concepto de productividad, sus
mtodos y utilidad prctica han cobrado gran significanca
interdisciplinaria en los procesos productivos, especialmente, en la
funcin de produccin, como elementos generadores de ventajas
competitivas. Pocas reas de las ciencias econmicas son tan
relevantes y complejas como la medicin de la productividad. La
importancia radica en el uso ms eficiente y racional posible de los
recursos productivos y en la relacin que guarda con el bienestar de
la poblacin, en particular con los niveles de ingreso real y empleo.
El objetivo de este artculo es analizar a partir de la investigacin
terica los aspectos ms relevantes del concepto de funcin de
produccin, de productividad y su valoracin; modelo de frontera:
Anlisis Envolvente de Datos (DEA) e ndices de Malmquist;
posteriormente, realizar una breve resea de anlisis sobre un
grupo de clnicas tipo III ubicadas en el estado Zulia, aplicando
mtodos basados en la funcin de produccin y de modelo de
fronteras utilizando DEA y Malmquist.

1. INTRODUCCIN
Al enfrentarse a presiones competitivas cada vez ms fuertes, las
empresas tienen una mayor necesidad de coordinar las actividades
principales en una estrategia coherente que integre todas y cada
una de las perspectivas funcionales. Histricamente, una de las
caractersticas tpicas de los anlisis estratgicos es que las
funciones principales de las organizaciones interactan de manera
de individual dominante y no son tomadas en cuenta de forma

integral para generar acciones y resultados exitosos (Hill, 1997;

Ibarra, 2006). Tal es el caso, que la mayor parte de las empresas
reconocen la necesidad de adoptar las perspectivas de mercado e
identificar las limitaciones financieras, y pocas incluyen las
perspectivas crticas de la administracin de operaciones o de la
produccin.
El punto central del planteamiento estratgico es la necesidad de
identificar el nivel de coincidencia, o falta de sta, entre las
estrategias funcionales. Al plantear una estrategia, muchas
empresas no cuentan con la forma y en ocasiones, ni la disposicin,
de incorporar algunas de las perspectivas funcionales necesarias
para determinar una respuesta estratgica apropiada. Tal es el caso
de la perspectiva productiva. Si bien la funcin de produccin recibi
una atencin privilegiada en los inicios de la industrializacin, ms
adelante dej de ser crtica y la alta direccin de la empresa la
releg a un segundo plano, pues no le dedico un especial inters
porque su responsabilidad era exclusiva de los gerentes de
produccin (tcnicos, ingenieros), a pesar que dicha funcin est
vinculada con el grueso de la mano de obra, costes e inversiones de
la empresa.
Tradicionalmente la funcin productiva se ha contemplando bajo un
punto de vista muy tcnico con un enfoque analtico, y
especialmente a nivel acadmico, con un enfoque optimizador
dominado por la Investigacin Operativa (Domnguez y otros, 1998).
En parte se limitaba el criterio principal para evaluar la actuacin de
la empresa en la eficiencia y el costo, siendo la principal

herramienta para medir el rendimiento global la contabilidad de

costos (Skinner, 1978; Fernndez, 1993).
Si bien estos planteamientos se pudieron mantener durante cierta
etapa histrica, desde hace aos dicha concepcin se hizo
insostenible, siendo necesario un cambio radical de orientacin. La
realidad ha demostrado posteriormente, que la funcin de
produccin representa una de las bases ms slidas para obtener
una ventaja competitiva sostenida. Tambin se ha comprobado, con
consecuencias fatales para muchas empresas cuando la direccin
de operaciones es inadecuada y limita las posibles opciones
estratgicas, se arrastra al fracaso empresarial (Hill, 1997; Huge y
Anderson, 1989; Domnguez y otros, 1998; Irribarra, 2006).
Ante esta situacin, la funcin productiva se ha convertido en una
variable competitiva fundamental para la organizacin (Hayes y
Wheelwright, 1984), al menos en igualdad de condiciones con las
otras actividades funcionales de la misma. La funcin productiva, en
suma, ha de recibir una atencin, si no prioritaria, similar al resto de
reas funcionales, lo que redundar en una mejora de la
competitividad general de la compaa. Para ello, la recuperacin de
la produccin como fuente de ventajas competitivas, deber ir
acompaada por cambios y mejoras organizacionales.
Este planteamiento se hace indispensable si se consideran las
potencialidades de la capacidad tecnolgica empresarial y las
ventajas que ella pudiera derivarse, ms aun en una poca plagada
de cambios tecnolgicos, econmicos y de mercados.

En las dos ltimas dcadas fueron muchas las empresas que

descubrieron como, frecuentemente, el arma secreta de sus
temibles competidores no estaba basada en una mayor potencia
comercial o una superior fuerza financiera, sino en la capacidad
para elaborar sus productos de una forma ms eficiente, ms fiable
y ms precisa (Hayes, Wheelwright y Clark, 1988). Dentro este
contexto, la medicin de la eficiencia y productividad, sus mtodos y
utilidad prctica han cobrado gran significanca interdisciplinaria en
los procesos productivos, especialmente, en la funcin de
produccin, como elementos generadores de ventajas competitivas.
Por su parte Ahumada (1987) plantea que la importancia que
adquiri el concepto de productividad, se debi a la necesidad que
tuvieron los pases de utilizar lo ms eficiente y racional posible los
recursos productivos, adems de la relacin que guarda con el
bienestar de la poblacin, en particular sobre los niveles de ingreso
real y empleo, a pesar que la productividad del trabajo es una
medicin parcial, ya que esta refleja el efecto conjunto de diversos
factores interrelacionados entre si como la innovacin tecnolgica,
cambios en el capital per capita o en la utilizacin de la capacidad
instalada, modificaciones de la escala de produccin, incrementos
en la calificacin y el esfuerzo del trabajador, mejoras en la
capacidad empresarial, variaciones de las relaciones laborales y
otros mltiples factores de carcter cuantitativo y cualitativo.
As mismo, segn Ahumada (1987) la productividad del trabajo es
un importante elemento para estudiar cambios en la utilizacin del
trabajo, analizar la movilidad ocupacional, proyectar los

requerimientos futuros de mano de obra, determinar la poltica de

formacin de recursos humanos, examinar los efectos del cambio
tecnolgico en el empleo y el desempleo, evaluar el
comportamiento de los costos laborales, comparar entre pases los
avances de productividad y estudiar muchos otros problemas
econmicos.
El objetivo de este artculo es analizar a partir de la investigacin
terica los aspectos ms relevantes del concepto de funcin de
produccin, de productividad y su valoracin; modelo de frontera:
Anlisis Envolvente de Datos (DEA) e ndices de Malmquist;
posteriormente, se realiza una breve resea con un caso de anlisis
sobre un grupo de clnicas tipo III ubicadas en el estado Zulia,
aplicando mtodos basados en la funcin de produccin y de
modelo de fronteras utilizando DEA y Malmquist.
2. BASES TERICAS
2.1. Funciones de Produccin
Las funciones de produccin, guardan una estrecha relacin con el
concepto de sistemas usado en matemtica o en la moderna teora
de control.
La teora de produccin hace uso de un enfoque sistmico
desarrollando un anlisis de entrada- salida para modelar el
comportamiento de una empresa.
Desde un aspecto puramente conceptual, en la teora econmica se
denomina a una funcin de produccin como aquella que genera la
mxima salida que puede producir una empresa con los insumos

normales. El concepto de funcin de produccin guarda un aspecto

un tanto etreo, ya que la mxima salida potencial depende de
muchos factores, tanto tecnolgicos como humanos
organizacionales.
Si por ejemplo, se toman datos de un grupo nacional de empresas
similares y se ajusta una funcin de produccin a ellos, se tendr
ciertamente una funcin idnea que explica el comportamiento de
tales datos, una funcin que si se toma como medida para aquellas
que generan, da una informacin valiosa y vlida para comparar el
desempeo entre ellas y producir un soporte a la toma gerencial de
decisiones.
Pero debe observarse que no es, de manera alguna, aquella que da
el mximo potencial del grupo, ya que al ajustar la curva y tratar de
encontrar los parmetros que definen a la funcin por mnimos
cuadrados, el ajuste clsico, se ver que la curva pasa por entre
ellos, dejando algunos datos por arriba y otros por debajo de la
misma. Si existen datos por arriba de la curva de produccin sta no
funge ya como tal, ya que de acuerdo a la definicin no puede
existir un dato por arriba de ella: ella es la mxima salida posible.
Al recolectar una serie de datos de entradas y salidas para un grupo
de aos de una empresa especifica y ajustar una funcin de
produccin a ellos. Dicha funcin servir para encontrar la
productividad que ha tenido la empresa a lo largo del periodo de
datos proporcionados en el ajuste de funcin de produccin, as
como para aos futuros. De igual manera, si se obtienen datos de
empresa nacionales o internacionales y se les ajusta la funcin de
produccin, adems de conocer la productividad propia de cada
empresa para el ao en el cual se usaron los datos, se tendrn

tambin una estimacin de la competitividad de la misma, pues se

podr ver qu tan alejada est su productividad del resto de ellas.
Existen diferentes tipos de funciones de produccin: Funcin de
Produccin Aditiva y Funcin CES (Constant Elasticity of
Substitution). Para efectos de este artculo, se trabajara con la
ltima:
La funcin tipo CES mantiene la siguiente forma:
Para el caso de una salida y y dos entradas: x1, x2.
Como su nombre lo indica, es una funcin que mantiene una
elasticidad constante de sustitucin entre factores o insumos, pero
ajustable a cualquier valor especifico.
Un caso especial de esta funcin lo constituye la funcin de
produccin de Cobb-Douglas, la ms utilizada y popular de las
funciones de produccin.
La funcin de Cobb-Douglas tiene la siguiente forma:
En particular; si
Se tiene la propiedad de un retorno de escala constante. Si dicha
suma es menor a uno, la economa de escala ser decreciente y si
es mayor a uno, ser creciente.
2.2. Definicin de productividad
Las aproximaciones al conocimiento de la actividad econmica de
cualquier regin, o sector, conllevan un estudio del comportamiento
que, a travs del tiempo, presenta cualquier variable econmica
relacionada con el resultado del valor del producto. Entre stas, la
productividad se revela como una de las variables clave para medir
la eficiencia y la evolucin de los sectores econmicos, o de la

economa en su conjunto, ya que sus mejoras pueden dar lugar a la

elevacin del nivel de vida de las sociedades (Estiballo y Zamora,
2002).
El concepto de productividad es simple de definir, pero
extremadamente complejo de analizar y comprender en
profundidad. Pocas reas de ciencias econmicas son tan
relevantes y complejas. Desde una perspectiva social, la
productividad es uno de los determinantes de la calidad de vida de
los habitantes de un pas. Desde un punto de vista macroeconmico
es uno de los determinantes de la rentabilidad de la empresa y,
consecuentemente, de su xito en un mercado competitivo.
La productividad tiene, en general, dos significados (SENA, 2003):
la productividad fsica y la productividad del valor. La primera se
refiere a la productividad como unidad bsica cuantitativa y la
segunda al valor econmico creado a travs de una serie de
actividades. La productividad fsica como unidad base puede
aplicarse a una industria particular o a un proceso especfico de
operacin. Este tipo de medicin aunque importante tiene
limitaciones cuando se trata de hacer evaluaciones intertemporales.
Por otro lado, la productividad entendida como el valor creado en
una empresa puede compararse con la de otra empresa y entre
sectores industriales, a pesar de sus diferencias, ya que en el valor
de los bienes o servicios quedan incorporados los cambios en el
cuerpo del producto o el servicio. El valor de estos cambios se
revela por el reconocimiento que el consumidor realiza a travs del
precio que paga.
El concepto de productividad se encuentra ntimamente relacionado
con el de produccin. Son conceptos paralelos entre los que se

pueden establecer similitudes y diferencias. En este sentido la

produccin, sea sta bruta o neta es, como seala Miguel (1959),
un concepto absoluto, desde el punto de vista cuantitativo, mientras
que el concepto de productividad es relativo, ya que a la idea de
cantidad se le asocia la de calidad (Estiballo y Zamora, 2002).
La productividad es definida como un indicador que refleja que tan
bien se estn usando los recursos de una economa en la
produccin de bienes y servicios. As pues, una definicin comn de
la productividad es la que la refiere como una relacin entre
recursos utilizados y productos obtenidos, y denota la eficiencia con
la cual los recursos son usados para producir bienes y servicios en
el mercado (Levitan, 1984; Martnez, 1998). En trminos generales,
se entiende por productividad la relacin existente entre el
producto(s) y el insumo(s). Su medicin al nivel de empresa es,
entonces, la cuantificacin de la produccin obtenida y los insumos
utilizados en el proceso productivo (SENA, 2003).
En perodos pasados se pensaba que la productividad dependa de
los factores trabajo y capital, sin embargo, actualmente se sabe que
existe un gran nmero de factores que afectan su comportamiento.
Entre ellos destacan las inversiones, la razn capital/trabajo, la
investigacin y desarrollo cientfico tecnolgico, la utilizacin de la
capacidad instalada, las leyes y normas gubernamentales, las
caractersticas de la maquinaria y equipo, los costos de los
energticos, la calidad de los recursos humanos, los sindicatos, etc.
Los anlisis de productividad se realizan con la finalidad de estudiar
algunos problemas econmicos y sociales tales como la asignacin
de recursos, la eficiencia productiva, la distribucin de salarios, el
nivel de vida o las mejoras de competitividad, que permiten alcanzar

mejores asignaciones al conseguir, con el mismo esfuerzo, ms y

mejores resultados en el proceso productivo. La mayor parte de
estos anlisis estudian la participacin que los factores productivos
tienen en el proceso de produccin mediante la elaboracin de
ndices de productividad parcial de un factor productivo, o bien a
travs de ndices de productividad total, o global, de los factores
(Estiballo y Zamora, 2002).
La productividad de una empresa se mide a travs de una serie de
indicadores relacionados y se evala mediante su comparacin con
la de otras empresas, aquellas que producen los mismos bienes o
servicios y que se consideran como empresas lderes por su
organizacin y tecnologa en relacin con el promedio del sector
productivo al cual pertenece la empresa. Otra evaluacin es la
evolucin histrica de los indicadores, su tendencia, y conocer as el
grado en que la empresa mejora su productividad a travs del
tiempo (SENA, 2003).
Cabe sealar que, en trminos generales, existen dos formas de
medicin de la productividad: por un lado estn las mediciones
parciales que relacionan la produccin con un insumo (trabajo, o
capital); y por el otro, estn las mediciones multifactoriales que
relacionan la produccin con un ndice ponderado de los diferentes
insumos utilizados (Martnez, 1998). Los indicadores de
productividad se pueden construir a varios niveles de desagregacin
o de detalle. Se puede medir tomando en cuenta los factores
productivos antes mencionados, o bien a partir de las diversas
actividades econmicas que se desarrolla en un pas. Tambin
pueden ser calculados al nivel de cualquier empresa o
establecimiento que realice alguna actividad econmica.

Cuando se habla de la medicin de la productividad de los distintos

insumos a lo que se hace referencia es a la productividad parcial,
definida como la variacin que se provoca en la cantidad de
producto generado, originada por un cambio en el nivel de consumo
de un solo insumo en el proceso de produccin. Una de las ventajas
de poder medir las diferentes productividades parciales de cada uno
de los insumos de produccin reside en que se puede observar en
qu medida participo cada uno de los factores de produccin o
insumos en el incremento del nivel de produccin, como podra
deberse a la automatizacin del proceso, a la capacitacin de la
mano de obra, o a cualquier otro factor.
El indicador ms utilizado de este tipo de productividad se relaciona
con el factor trabajo, es decir, un indicador de productividad de la
mano de obra, la cual puede medirse en trminos de nmero de
personas ocupadas, horas hombre trabajadas (variable ms
recomendada por ser altamente sensible a los cambios de
produccin, entre otros aspectos).
La productividad parcial del trabajo, es una relacin entre la
produccin y el personal ocupado, y refleja que tan bien se est
utilizando el personal ocupado en el proceso productivo. Adems,
permite estudiar los cambios en la utilizacin del trabajo, en la
movilidad ocupacional, proyectar los requerimientos futuros de
mano de obra, determinar la poltica de formacin de recursos
humanos, examinar los efectos del cambio tecnolgico en el empleo
y el desempleo, evaluar el comportamiento de los costos laborales,
comparar entre pases los avances de productividad. La calidad del
trabajo tambin es uno de los factores que explica influye en el
comportamiento de la productividad (Ahumada, 1987).

La productividad total de los factores (PTF), en cambio, es una

medida simultnea de la eficiencia en la utilizacin conjunta de los
recursos. Tanto en el anlisis de la productividad multifactorial como
de la productividad del trabajo, es necesario tener presente que
tanto el factor capital como el factor trabajo no son factores
homogneos. En el caso de ste ltimo, los recursos humanos
tienen diferentes caractersticas que se reflejan en diferentes
calidades.
Al respecto Hernndez (1993) plantea que si bien es cierto el
indicador ms usual es la productividad del trabajo, tambin es
cierto que hay tantos ndices de productividad como recursos
utilizados en la produccin. Sin embargo, las productividades
parciales no muestran la eficiencia conjunta de la utilizacin de
todos los recursos por lo que es importante tener una medida
simultnea de la eficiencia en la utilizacin conjunta de los recursos;
es decir, una medida de la productividad total de los factores (PTF).
El concepto de la productividad total de los factores (PTF) fue
introducido en la literatura econmica por J. Tinbergen al inicio de la
dcada de los aos cuarenta. De manera independiente, este
concepto fue desarrollado por J. Stigler, y posteriormente utilizado y
reformulado en los aos cincuenta y los sesenta por diversos
autores, entre los que destacan R. Solow (1957), J. W. Kendrick
(1961) y E. F. Denison (1962). Ms recientemente, resaltan las
contribuciones de H. Lydall, W. E. Diewert, L. R. Christensen y D.
Jorgenson en sta lnea de investigacin (Hernndez, 1993).
La productividad total de los factores no es directamente observable
en una industria, por ello, el desarrollo de metodologas para su
estimacin ha sido un tema constante en la literatura econmica.

Las tcnicas utilizadas para la estimacin de la productividad

pueden clasificarse dentro de cuatro categoras. Primero,
estimacin de la productividad total de factores a partir de datos
agregados en una economa, segundo, estimacin haciendo uso de
tcnicas de panel de datos, tercero, a partir de tcnicas
semiparamtricas, y por ltimo, utilizando variables instrumentales
derivadas de condiciones de demanda (Gonzlez, 2004). Asimismo,
se habla de productividad de entrada y de salida. La primera lleva
como principio utilizar el minino nivel o monto de insumos (entradas)
para producir una cantidad fija de bienes o servicios, y la segunda
se refiere a la maximizacin de bienes y servicios generados o
producidos cuando se mantiene el mismo nivel de insumos o
entradas.
2.2.1. Concepto de productividad usando una funcin de
produccin.
El concepto de productividad usando una funcin de produccin
coincide con el usado por el modelo de frontera. El ms general y el
mayoritariamente aceptado, es:
En donde las entradas son la labor (L), el capital (K), los materiales
y suministros (M), y los insumos intermedios (II). Las salidas puede
determinarse mediante la cantidad de producto generado o bien el
total de ventas realizadas o valor agregado del producto.
En el caso de funciones de produccin se utiliza la definicin de
sta para crear un concepto de ad hoc de productividad; esto es, se
define la productividad como:
Esto es en la medida de la productividad cuando se usa una funcin
de produccin se compara a travs de una razn el valor que da el

dato de la salida real con el valor que da la funcin de produccin

para dicha entrada. Ambas ordenadas entran en la definicin de
productividad y ambos conceptos son tambin respuestas o salidas
del sistema ante una excitacin, estimulo o entrada del mismo. As,
el concepto de productividad usando funciones de produccin tiene
un enfoque eminentemente de salida o productos a diferencia de
otras tcnicas o mtodos que mezclan insumos y salidas. Esta
forma de analizar la productividad est entonces ms matizada de
una forma de maximizacin de las salidas ante una entrada o
insumo especifico.
Dado que la productividad es un cociente de dos salidas, entonces,
por una parte, ambas deben tener las mismas unidades de
expresin; pero por otra parte ellas deben expresarse en cualquiera
de las unidades de medicin posibles, dndole mayor generalidad al
mtodo.
La misma observacin se extiende a las entradas o insumos al
proceso productivo, aspectos tales como: labor, capital, materiales y
suministros e insumos intermedios; los insumos clsicos en
cualquier modelo de evaluacin de la productividad: mientras los
insumos para cada empresa se miden en las mismas unidades o
exista un factor de conversin entre ellos, es factible usar cualquier
tipo de unidad.
Finalmente, cuando lo que potencialmente puede producir una
empresa siga siendo un misterio que reta a los especialistas del
rea, la determinacin de la funcin de produccin por mnimos
cuadrados a los datos existentes genera una funcin de produccin
que tiene una gran utilidad en la determinacin de la productividad.

2.3. Metodologas de medicin de la productividad

Medicin es la obtencin y registro de datos bajo circunstancias
tipo:
Utilidad: importancia en las decisiones que se toman.
Precisin: refleja fielmente la magnitud del hecho que se quiere
analizar.
Oportunidad. Toma de decisiones antes que se produzca la
anormalidad indeseada.
Confiabilidad; la medicin en la empresa no es un acto que se
haga una sola vez, debemos revisar peridicamente todo el sistema
de medicin.
Economa: proporcionalidad que debe existir entre los costos
incurridos en la medicin.
La medicin puede ser sectorial o empresarial:
a) Medicin sectorial:
La productividad en el mbito industrial se ha centrado en tres tipos
de enfoque:
ndices.
Funciones de produccin.
Insumo-producto.
b) Medicin empresarial:

La medicin de la productividad en el mbito de las empresas se

encuentra en desarrollo, habiendo crecido en los ltimos aos.
Existen varios enfoques.
Economista: Sugiere medir la productividad a travs de ndices,
funciones de produccin o por medio de una relacin insumoproducto.
Ingeniera: Propone la medicin a travs de ndices con una
orientacin hacia la utilidad y a los servosistemas.
Administradores: Considera que la productividad debe medirse a
travs de arreglos de ndices y con razones financieras.
Contadores: Se basa en la medicin a travs de los presupuestos
de capital y de costos unitarios.
Existen diferentes metodologas para medir la productividad, las
cuales tienen propsitos especficos que son de utilidad en diversos
casos. Sin embargo, para efectos de comparaciones efectivas entre
empresas, regiones, cadenas o sectores se requiere una
metodologa homologada (CPC y OITE, 2002). Es de destacar que
la productividad es un concepto que ha estado presente en el
anlisis de muchos economistas y que se ha desarrollado
histricamente. As pues, en el siglo pasado se definieron, a
grandes rasgos, dos etapas: una en la que los autores se
preocuparon principalmente por desarrollar tericamente el
concepto, analizando cules son los factores determinantes
(incorporndolos o desglosndolos); y la segunda, en la que la
investigacin se centro, fundamentalmente, en afinar los mtodos
de medicin.

De acuerdo con Botero (2006), la literatura sobre medicin de

productividad y eficiencia puede agruparse en dos grandes
vertientes: de una parte, la que se relaciona con las medidas de
eficiencia, que se remontan a Farrell (1957); la otra, las que abordan
la variacin en la productividad total de los factores (PTF), que
remiten principalmente a Solow (1957).
El anlisis de eficiencia fue abordado por Farell (1957) a partir de
dos conceptos eficiencia tcnica y eficiencia asignativa. La primera
mide la produccin de una firma en relacin a la frontera de
posibilidades de produccin; en tanto que la segunda determina la
relacin entre diversas combinaciones de insumos para alcanzar un
nivel de produccin, dado su costo relativo. Las definiciones de
eficiencia de Farell han dado lugar a tcnicas de medicin
aplicables a unidades productivas individuales, que a su vez,
pueden clasificarse en cuatro grandes categoras (Pollit, 1994):
tcnicas de programacin no paramtrica (Anlisis Envolvente de
Datos); tcnicas de programacin paramtrica; tcnicas estadsticas
deterministas; y mtodos de fronteras estocsticas.
Entre los mtodos para la medicin de la productividad, destacan:
ndices:
Productividad total, productividad parcial
Arreglos de factor, multifactoriales.
Funciones:
Funciones de produccin
Funciones de Cobb- Douglas.
Razones:

 Razones financieras, valor agregado

Posicionamiento financiero.
Modelos de fronteras:
Anlisis envolvente de datos (DEA).
Malmquist
2.4. Modelo de Frontera
En este modelo lo que se pretende es crear el ambiente de
competitividad incorporando a empresas del mismo ramo para
comparar a todas ellas entre s, y tener una imagen real de la
productividad y competitividad de la misma.
La tcnica de frontera, como su nombre lo indica, genera una
superficie o frontera en un espacio que tiene como ejes a los
recursos o factores del sistema productivo, y a los productos o
servicios que genera como ejes adicionales. Lo ms comn es
considerar al total de insumos y productos, agregados en los
siguientes rubros:
Entradas:
Capital primer eje
Labor segundo eje
Materiales y suministros tercer eje
Insumos intermedios cuarto eje
Salidas:

Total de ventas o cantidad de

los productos o servicios generados Quinto eje
o valor agregado
Los insumos intermedios toman en cuenta todos aquellos recursos
que no se clasifican claramente en ninguno de los tres primeros
aspectos, tales como; servicios mdicos y legales, mantenimiento
externo para el equipo, asesora externa, etctera.
Los materiales y suministros se consideran como la variacin de
inventarios que se registro durante el periodo en el cual se analiz
la productividad; esto es bajo la hiptesis de que todas las compras
necesarias entran en el almacn registrndose para su posterior
distribucin al proceso productivo.
As se tiene un espacio de dimensin cinco, uno para cada uno de
los conceptos sealados anteriormente.
La tcnica de frontera se construye en forma segmentada con cada
uno de los datos o empresas que se analizan, de manera tal que el
anlisis es puntual y la frontera y dems atributos se construyen a
travs de cada dato y no en sentido inverso.
La base fundamental de sta tcnica consiste en generar un
espacio que tiene como ejes las entradas o insumos del proceso
productivo (xi) y a las salidas o productos (yi). de esta manera, cada
reporte o balance de una empresa en el cual se tienen ambos datos
(salidas y entradas) proporciona un punto en dicho espacio al cual

se le denotar como T; y se le llama el conjunto de posibilidades de

produccin.
Dicho espacio puede ser generado con diversos datos de una
misma industria en diferentes tiempos, con lo cual se medir su
productividad respecto de s mismo, o bien se pueden obtener datos
de diferentes empresas de un mismo ramo industrial nacional o
internacional, con lo cual se generar una frontera nacional o
internacional contra la cual se medir la eficiencia de cualquier dato
local. Aquellos con una productividad o eficiencia del 100 %
formarn la frontera contra la cual se medir cualquier otro dato.
Por lo tanto, a medida que un punto del espacio se aleja de ella ser
ms ineficiente y por el contrario, entre ms cercano este ser ms
productivo.
Para la determinacin de las productividades y tasas marginales de
sustitucin, as como la economa de escala, la tcnica construye un
hiperplano que es tangente al conjunto de posibilidades de
produccin T, y a partir de ste se obtiene la informacin requerida.
ste es en esencia el mtodo de frontera, el cual tambin puede
proporcionar las economas de escala; el TEMP o tamao de escala
ms productivo, como aquel que maximiza las salidas o produccin
y a la vez minimiza los insumos requeridos para ello. Genera
tambin las productividades marginales o variaciones de la salida
respecto de cambios en la entrada y finalmente las tasas marginales
o variaciones de la salida respecto de cambios en la entrada y
finalmente las tasas marginales de sustitucin entre entradas.

2.4.1. Resultados del modelo de frontera

Entre los principales resultados de este modelo, vale mencionar
(Mercado y Col. 1998):
a. Productividad de entrada
La distancia horizontal de un punto en particular a la frontera,
representa el grado de ineficiencia o mal uso de los recursos de
dicha empresa. Significa lo que se podra ahorrar en insumos y aun
mantener el mismo nivel de producto terminado.
En otras palabras, a medida que una empresa se aleja
horizontalmente de la frontera, su productividad de entrada ser
menor; esto es, dicho de otra manera, la empresa estar
consumiendo una mayor cantidad de insumos para producir la
misma salida. Esto sucede cuando la empresa genera mucho
desperdicio o existe exceso de retrabajos o lotes de desecho. Un
concienzudo anlisis a su organizacin y tcnicas de produccin
ser necesario para corregir este problema y reducir la distancia
horizontal que tiene la empresa de la frontera eficiente.
b. Productividad de salida
De manera similar a la interpretacin de la eficiencia o productividad
de entrada, se tiene el concepto de productividad de salida.
Esta representa la cantidad de salidas o productos que la empresa
podra incrementar consumiendo los mismos recursos actuales.

Una estrategia de maximizacin de salidas usando la misma

cantidad de insumos sera la indicada cuando no es factible obtener
mayor cantidad de recursos para la compra de insumos, pero existe
un mercado no saturado al cual es posible incrementar la oferta. El
nfasis sera ahora optimizar los programas de mercadotecnia y
servicios hacia el consumidor, a fin de incrementar las ventas y
disminuir los volmenes de inventario. Colateralmente debern
desarrollarse programas especficos para evitar piezas de retrabado
o de desperdicio, a la vez que los lotes rechazados, monitoreando
los puntos clave en las lneas de produccin.
c. Tamao de escala ms productivo (TEMP)
sta es otra caracterstica del mtodo de frontera y representa la
posicin en el espacio de posibilidades de produccin en el cual es
ms conveniente que se situ la empresa, ya que en tal situacin
estar minimizando los recursos o insumos y maximizando las
salidas que genera. En dicha posicin la empresa trabaja con una
economa de escala creciente, o sea que produce ms salidas que
los recursos o insumos que requiere. El modelo determina, para
cada empresa de la base de datos, cul debera ser su posicin si
se desea que opere bajo estas caractersticas.
d. Eficiencia global
La eficiencia tcnica y de escala, conocida como eficiencia global,
se determina de la siguiente forma:
Eficiencia global = MN/MA

Con este cociente se comparan los insumos actuales que est

requiriendo la empresa, con aquella empresa hipottica generada
con una frontera hipottica, lnea que va del origen, es tangente al
conjunto de posibilidades de produccin y toca la frontera eficiente,
que asume que el conjunto de empresas labora con una economa
de escala constante.
e. Eficiencia tcnica.
La eficiencia tcnica est dada por la siguiente ecuacin:
Eficiencia tcnica = MB/MA
Esta eficiencia, compara a la empresa con aquella situada en la
frontera eficiente. Aqu se ve la situacin actual de la empresa
contra aquella que tendra si estuviera en la frontera eficiente
minimizando los insumos que utiliza y trabajando en un ambiente en
el cual se admiten deseconomas.
f. Eficiencia de escala
La eficiencia de escala se define por:
Eficiencia de escala = MN/MB
Este valor representa qu tan alejada est la frontera eficiente (con
deseconomas factibles), de aquella hipottica formada (empresas
laborando con una economa de escala constante).
g. Economas de escala.
Con el uso de la tcnica de frontera es relativamente simple
determinar si la economa de escala bajo la cual est funcionando
una empresa es creciente, constante o decreciente para puntos que

yacen en la frontera. Recurdese que una economa de escala mide

la proporcin en que varan las salidas al variar los insumos. Esta
economa de escala se obtiene generando un hiperplano tangente a
la proyeccin en la frontera del punto de inters y observando su
interseccin con el eje de las salidas. Si la interseccin es positiva
(arriba del origen) se dice que la empresa funciona con una
economa de escala decreciente; si pasa por el origen entonces es
constante y, finalmente, si intercepta en la parte negativa, se dice
que la economa de escala es creciente.
h. Tasas marginales.
Aun cuando el modelo permite evaluar los cambios en la salida o
producto terminado cuando se producen variaciones en los insumos
y las tasas de sustitucin entre insumos, en la prctica se observan
valores muy pequeos para cada una de las tasas de sustitucin,
haciendo difcil o poco til su interpretacin econmica.
2.4.2. Anlisis Envolvente de Datos
Partiendo de las ideas de Farell (1957) y, Charnes, Cooper y
Rhodes (1978), se desarrollo el Anlisis Envolvente de Datos
(DEA), el cual busca establecer qu organizaciones de la muestra
determinan la superficie envolvente o frontera de produccin
eficiente. El inters por el anlisis de las fronteras de eficiencia
econmica, ha crecido rpidamente durante los ltimos tiempos.
Existiendo numerosas metodologas y aplicaciones con referencia a
la medicin de la efectividad.

En los ltimos aos, el Anlisis Envolvente de Datos se ha

convertido en el mtodo de Benchmarking muy utilizado por las
empresas. La principal ventaja de DEA consiste en que no est
basado en el conocimiento de la funcin de produccin.
Corresponde a un mtodo no paramtrico, permitiendo as modelos
ms ricos y no dependientes del conocimiento de los precios de los
factores de produccin. DEA encuentra el conjunto de empresas
eficientes a partir de las cuales, mediante combinaciones lineales,
obtiene la envolvente o frontera. Esto representa una ventaja por su
mayor flexibilidad, aunque para muchos su inconveniente
fundamental radica en la falta de propiedades estadsticas de los
resultados obtenidos con la programacin lineal. Sin embargo, a su
favor est la factibilidad de incorporar las economas de escala en el
anlisis; ventaja importante que justifica su eleccin (Raffo y Ruiz
2005).
El mtodo DEA consiste en medir la eficiencia de forma radial. Es
decir, se considera que la productividad se incrementa en un cierto
volumen slo si se incrementan todos los productos
simultneamente en ese mismo volumen sin consumir ms
insumos, o, alternativamente, que se produce un ahorro de una
parte de los recursos slo si todos los insumos se reducen en esa
misma medida sin reducir la produccin. En la prctica, para
comprobar si se han producido mejoras en productividad se
compara cada unidad productiva con la frontera de produccin
formada por las unidades para las que se observa mejor
comportamiento. La figura N 01 ilustra la aplicacin del modelo
CCR al caso de un nico insumo (X) y un nico producto (Y), de

modo que cada punto representa los valores correspondientes a

una sola unidad productiva.
En la grafica anterior, la unidad 2 (definida por la interseccin de Y2
y X2) es la nica eficiente, ya que presenta la razn menor entre
insumos y productos, definiendo, por tanto, la frontera eficiente con
la que se van a comparar las otras dos unidades. As, si la
productividad de las otras dos unidades fuese igual a la de la unidad
2, mantendran sus niveles de producto, Y2 e Y3, con unos insumos
respectivos de X1e y X3e, menores que los observados (X1 y X3),
por lo que los ndices de eficiencia sern X1e/X1 y X3e/X3. El ndice
de eficiencia toma un valor unitario para las unidades eficientes (en
el ejemplo, la unidad 2) y tiende a cero a medida que stas son
menos eficientes.
Figura N 01
El mtodo DEA
La informacin proporcionada por el mtodo DEA es de carcter
esttico y, obviamente, en los estudios histricos resulta
fundamental ofrecer un anlisis temporal.
2.4.3. ndice de Productividad de Malmquist
Caves, Christensen y Diewert (1982) desarrollaron un ndice
multilateral que es til para medir la productividad total de los
factores con datos a nivel de firma el cual denominaron el ndice de
Productividad de Malmquist. El ndice es construido como la

diferencia entre el logaritmo del producto de la empresa y la suma

ponderada, por la participacin en los beneficios, de los insumos de
la empresa. Para garantizar una comparacin coherente entre las
observaciones para firmas diferentes, el producto y los insumos se
expresan como desviaciones de un punto nico de referencia.
De acuerdo a la ecuacin siguiente, el ndice de productividad de un
perodo respecto a otro puede medirse como:
Si la funcin de produccin tiene un bien y varios insumos, slo el
numerador es directamente observable. El denominador, en cambio,
debe ser calculado a partir de la agregacin de insumos.
Considrese, por ejemplo, el caso en el que hay dos insumos y un
producto, y la funcin de produccin Y= At f (X1, X2), que se ilustra
en la figura 3, en la que se representan dos niveles (f0, f1) de una
funcin de produccin para un producto (y) y dos insumos (el vector
x). El equilibrio en el primer caso se da en el punto x0, en tanto que
x1 es el equilibrio final. Una primera medida de la variacin de los
insumos es t0, el factor por el cual hay que dividir los insumos
empleados en 1, para que con la funcin de produccin inicial se
obtenga y0. Una segunda medida es t1, el factor por el que hay
que multiplicar los insumos empleados en 0, para obtener y1 con
la funcin produccin final. El ndice tipo Malmquist de variacin de
los insumos se define como la media geomtrica de t0 y t1. Ms
especficamente, y para el caso de n insumos, deben calcularse los
valores t0 y t1 tales que (Botero, 2006):
Y el ndice tipo Malmquist de variacin de los insumos es:

Es de anotar que el clculo de ndices tipo Malmquist implica la

estimacin previa de la funcin de produccin.
Con la informacin de este ndice, puede calcularse una nueva
medida de la productividad:
Figura N 02
ndice de Productividad de Malmquist
El ndice de productividad de Malmquist, que por otro lado tambin
se basa en el mtodo DEA, proporciona esa perspectiva dinmica.
2.5. Clnicas Privadas tipo III
Se considera una clnica privada a una entidad que provee atencin
mdica y especializada tanto ambulatoria como hospitalaria, con
aplicacin de alta tecnologa que identifica la utilizacin de la
medicina al estudio de los enfermos en su fase de diagnstico, en
donde se hace necesaria realizar observacin e investigacin, con
apoyo de servicios intermedios y terminales, (consulta externa,
emergencia, enfermera, hospitalizacin, terapia intensiva,
rehabilitacin). Adems de existir entidades nosolgicas
circunscritas a la atencin especficamente ambulatoria, con
presencia de numerosas sub especialidades, que se apoyan de
servicios auxiliares, en algunos casos con rehabilitacin
(laboratorio, rayos X, farmacia, anatoma patolgica y Banco de
Sangre).

Se tipifica como clnica tipo III porque prestan servicios de atencin

mdica integral en los tres niveles (atencin mdica primaria,
secundaria y terciaria), estn ubicados en poblaciones mayores de
60 mil habitantes, con rea de influencia hasta de 400 mil
habitantes, con capacidad entre 150 y 300 camas. Adems, cuentan
con Departamentos de Medicina, Nefrologa, Reumatologa,
Gastroenterologa, Medicina Fsica y Rehabilitacin, Ciruga en
todas sus especialidades (Traumatologa, Urologa,
Otorrinolaringologa, Oftalmologa, Gineco-Obstetricia y Pediatra),
disponindose en cada una de ellas con Jefes de Departamento.
Por otra parte, es importante sealar que se le denomina atencin
mdica primaria a aquellos establecimientos con equipamiento
sencillo como los de soporte diagnstico (estetoscopios,
tensimetros, equipos ORL (otorrinolaringologa), martillos, equipos
mecnicos (microscopios) que cuentan con accesibilidad directa por
parte de los usuarios.
La atencin mdica secundaria se refiere a establecimientos
simples pero ms amplios, con equipamientos como soporte
diagnstico de regular complejidad, tales como: rayos X, laboratorio,
equipos mdicos especializados y presencia de mdicos
especialistas. Asimismo, otra caracterstica es que la atencin se
realiza en base a un sistema de referencias (remisin de pacientes).
Finalmente, la atencin mdica de nivel terciario concentra a
aquellos establecimientos ms amplios con incorporacin de
equipos complejos como soporte diagnstico (equipos
computarizados, adems de los electromdicos y radiaciones) y

cuya atencin es realizada, al igual que en el caso anterior, en base

a un sistema de referencia. Dentro de estos centros de salud se
ofertan servicios de sub especialidades mdicas.
Consideraciones Generales del Sector Salud en el estado Zulia.
Hace aproximadamente una dcada y media, las clnicas privadas
tipo III estaban atravesando por una poca de auge, dado que ellas
se constituan en una alternativa vlida por la psima atencin y la
grave problemtica que se presentaba en los centros asistenciales
pblicos. Muchas de estas organizaciones crecieron y se
consolidaron dentro del sector.
Sin embargo, hoy la circunstancias han cambiado, la vuelta hacia la
atencin personalizada en el hogar, a travs de programas como
barrio adentro I y II, barrio a barrio, la trada de mdicos cubanos
para asistir en las campaas de salud pblica, entre otros, han
contribuido a generar una crisis asistencial a nivel de la prestacin
privada del servicio.
Por supuesto, existen todava ventajas en la prestacin privada de la
asistencia integral a pacientes, tales como: el alto prestigio que
muchas de estas instituciones tienen, el contar con personal
altamente calificado, el disponer de tecnologa, infraestructura y
ambientes vanguardistas, entre otros. Sin embargo, polticas
econmicas como el control cambiario, la inflacin generalizada en
el componente importado de las compras en salud y los altos costos
financieros de la atencin, se convierten en dispositivos de
amenaza que atenta al sector.

No es el propsito de los autores de la presente investigacin hacer

un diagnstico preliminar minucioso sobre como se ha desarrollado
en los ltimos aos este sector, pero si dar a conocer algunas
consideraciones generales que pueden afectar la productividad y
los niveles de eficiencia que se evidencian dentro del mismo.
Uno de las principales debilidades que deben enfrentar las clnicas
privadas es la cada vez ms difcil tarea de recuperar las cuentas
incobrables y ofertar servicios que estn a disposicin de una clase
media cuyos ingresos estn cada vez ms mermados. Esto limita la
posibilidad que las clnicas puedan ofrendar servicios de calidad,
obtener financiamiento para realizar inversiones en tecnologa de
punta y permitir la capacitacin permanente del personal.
Por otra parte, el estudio en su fase inicial busca precisar los
parmetros de los insumos bajo una funcin de produccin de Cobb
Douglas, que dentro de las actuales condiciones en que operan las
clnicas y durante un ejercicio econmico (2005) proporcionan los
niveles de generacin de servicios capaces de ofertar cada una de
ellas, al incrementar el uso de los factores productivos identificados
como, trabajo o labor, capital y suministro.
En su segunda fase, se busc conocer la posicin competitiva de
cada una de las organizaciones de salud, segn la tcnica DEA, la
cual se apoya en la programacin matemtica para construir una
frontera conformada por las clnicas que muestran un mejor
comportamiento y, a partir de ellas, se pueda determinar y medir la
eficiencia del resto.

Por ltimo, a travs del anlisis se pretende que las clnicas puedan
cumplir con su visin prospectiva: Ser instituciones que ofrezcan
servicios de salud integral, centros de referencia en el mbito
nacional e internacional que proyecten ampliar sus actividades y sus
coberturas a travs de las aperturas de otros establecimientos
dependientes y similares, proporcionando la optima relacin costo
beneficio que le permitan desarrollar procesos productivos
integrados, para satisfacer las demandas de los usuarios con el uso
de tecnologa de avanzada para el logro del posicionamiento del
mercado en las prximas dcadas, respaldados por el ms alto nivel
cientfico y acadmico.
3. METODOLOGIA
Para el desarrollo de la siguiente investigacin se seleccionaron
siete (7) clnicas privadas de tamao mediano, ubicadas en
diferentes Municipios del Estado Zulia. Con el objeto de respetar el
anonimato de dichas instituciones, que tan gentilmente
proporcionaron la data requerida, se le colocaron seudnimos, ya
que la informacin recabada es de los estados financieros del
ejercicio econmico correspondiente al ao 2005.
Dado que esta informacin fue suministrada a precios corrientes, se
procedi a indexar o deflactar los estados financieros mediante el
uso del ndice de precios al consumidor (ao base 1997). De esta
manera, se trabajo con data a precios constantes del ao antes
indicado.

Posteriormente, se crearon las funciones de produccin para las 7

clnicas, para ello se emplearon criterios contables para definir que
partidas conformaran la Labor, el Capital y los Suministros. Luego
de consultas a expertos en el rea, se estableci que la labor
estara constituida por los gastos que hacen las clnicas por
remuneracin al factor trabajo, indistintamente del tipo de personal;
el capital lo conformara el fondo de depreciacin, entendido como
un flujo por el al uso de los equipos, instalaciones o cualesquier otro
activo fijo en el proceso de produccin del servicio de salud y, por
ltimo, los suministros estaran formados por los gastos tanto en
materiales directos como indirectos que realizan las clnicas para
desarrollar sus actividades.
Una vez tabulada la informacin se procedi a hacer las corridas
utilizando como software bsicos, para la funcin de produccin el
paquete Statgraphics y para el anlisis de fronteras (Anlisis
Envolvente de Datos e Indicadores de Productividad de Malmquist)
el EMS. Para el anlisis se selecciono de la muestra una clnica
como base para el mismo. En el caso especifico de este trabajo la
clnica a estudiar y comparar con el resto de este grupo es San
Rafael (Clnica N 03).
En el primer software se realizaron las corridas individuales para
obtener la funcin de produccin de cada una de las clnicas,
mediante la aplicacin de la regresin mltiple aplicando logaritmo a
las variables para la conversin en una funcin de produccin de
tipo Cobb Douglas; la cual permite medir la eficiencia del uso de

los factores productivos y determinar el nivel de contribucin de los

insumos en los niveles de produccin.
Para el modelo DEA o de fronteras de eficiencia se consolid la
data segn input y output para un ao (2005), lo que permiti
identificar los puntos en donde la clnicas son o no eficiente.
Aquellas que se ubicaron dentro de la frontera de eficiencia
arrojaron coeficientes del 100 por ciento, por el lado de las salidas y
por el de las entradas.
Es importante hacer la salvedad, que la veracidad de la informacin
podra resultar cuestionable, dado que no existe garanta absoluta
de que las organizaciones hayan proporcionado la informacin real
de sus estados financieros. Sin embargo, se garantiza la metdica
aplicada para hacer la contrastacin de la productividad de las
empresas mediante el uso del anlisis envolvente de datos e ndices
de malmquist.
3.1 CASO N 01: Funcin de Produccin de la Clnica San Rafael
A continuacin se presenta la funcin de produccin de la clnica
San Rafael, integrada por los factores de produccin Trabajo (T),
Capital (C) y Suministro (S):
Y= a + bT + cC + dS
Donde:
Y = Produccin o Generacin del Servicio
a, b, c, d = Parmetros de la ecuacin
T = Trabajo o el pago al personal total (directivos, mdicos,

empleados y obreros)
C = Capital (pago de intereses + el fondo de depreciacin)
S = Materiales y Suministros
3.1.1 Informacin de los Factores de produccin:
3.1.2 Resultados de la corrida del Modelo de Regresin Mltiple
(Software: Statgraphics):
VARIABLE DEPENDIENTE = LOG(PRODUCCIN)
Los resultados fueron los siguientes:
R2-Cuadrado = 100%
R2-Cuadrado ajustado por d.f.) = 0%
Estadstico Error Estndar = 0%
Significado absoluto del Error= 1,97039E-7
Estadstica Prueba del Durbin-Watson = 1,85279 (P=0,3202)
Lag 1 residual auto-correlacin = 0,00637317
P-Value = 0,0000
3.1.3 Anlisis de los Resultados del Modelo de Regresin Mltiple
Este anlisis se deriva de la funcin de produccin:
Log (Y) = 1,302528 + 0,0554933 x Log (T) 0,072106 x Log (C) +
1,01661 x Log (S)

Esta ecuacin demuestra que la produccin de la clnica San Rafael

depende positivamente del factor trabajo (T) y de los suministros
(S), es decir, la produccin se incrementa en la medida que se
agregan mayores unidades de trabajo y de suministro. Del mismo
modo se evidencia que en la medida que se agregan unidades del
factor capital (C) la produccin es decreciente (gastos de
financiamiento).
En cuanto al valor de los parmetros de las variables
independientes, los resultados demuestran que el factor de
suministro es el de mayor significanca en la produccin del servicio,
en razn que su valor absoluto es el de mayor valor o el ms alto
(1,01661), seguido por el factor capital (0,072106) y el factor trabajo
(0,0554933).
Con la ejecucin del modelo de regresin mltiple se obtuvieron los
siguientes resultados estadsticos luego de haber corrido la data de
doce (12) observaciones que representan la informacin de un ao
de ejercicio econmico en el software Statgraphics :
Como el valor de P Value es de 0,0000 en la tabla ANOVA
(anlisis de varianza) y este es menor que 0,010 entonces existe
una relacin estadsticamente significativa entre las variables que
han sido seleccionadas para representar el modelo. En este caso en
particular, esto significa que el modelo de produccin de la clnica
San Rafael posee un nivel de confianza del 99 por ciento.
El coeficiente de determinacin (R2) indica que en el modelo las
variables independientes controlables expresan en un 100% la

variacin de la produccin. Por esta razn la produccin del servicio

esta expresada en un 100% por las variables o factores de
produccin trabajo, capital y suministro.
Respecto al estadstico ajustado o de determinacin ajustado se
observa que no tiene variacin por ser su valor de 0,0%.
El error estndar presenta un valor de 0,0%. Lo cual indica que el
modelo de regresin mltiple tiene una confiabilidad del 100% y que
puede ser utilizado para predecir comportamientos futuros de las
variables.
El error medio absoluto es de 0,0%, este valor expresa el
promedio que alcanzan los residuos.
Al desarrollar la prueba del Durban Watson o test estadstico de
los residuos, se determina que si hay alguna correlacin significativa
basada en el orden de cmo se presentan los datos, los resultados
arrojados evidencian un valor estadstico de DW = 1,85279 para un
P = 0,3202; que es superior a 0,05; entonces se afirma que en este
modelo no existe autocorrelacin serial entre los residuos.
Para determinar si el modelo puede simplificarse, se observo que
el mayor valor del P-Value de las variables independientes son todas
0 , por lo tanto no es posible no se puede simplificar el modelo ni
retirar ninguna de sus variables.
3.1.3 Interpretacin de los resultados obtenidos de la funcin de
Cobb Douglas en la Clnica Scrates:
COBB DOUGLAS CLNICA SAN RAFAEL:
A continuacin se presentan los resultados arrojados por el modelo

de regresin mltiple, una vez aplicados los logaritmos para cada

una de las variables independientes. La aplicacin logartmica tuvo
como propsito convertir el modelo en una funcin exponencial de
produccin. Los resultados definitivos fueron los siguientes:
Y = J . TA . KB . SC
Donde: Y= Produccin; T= Trabajo; K= Capital y S= Suministro. A, B
y C son coeficientes de utilizacin de los factores y J= a coeficiente
de cambio tecnolgico.
Entonces:
Y = 0,1302528 . T0,0554933. K-0.072106 . S 1,01661
A=,0554933; mide el coeficiente de elasticidad del factor trabajo,
como este en inferior a 1 (0,05<1), se dice que para provocar
cambios significativos en el valor de la produccin se necesita
modificaciones sustanciales en la utilizacin del trabajo, ya que los
niveles de produccin del servicio de salud son inelsticos ante los
cambios o variaciones porcentuales en este factor. Por su parte,
para incrementar el 1% (unitario) de la produccin del servicio se
debe incrementar el factor trabajo 0,0554933. Esto es un indicativo
que se necesita incrementar ms que proporcionalmente el factor
trabajo si se desea aumentar la produccin en un nivel superior al
unitario.
B = -0.072106; mide el coeficiente de elasticidad de factor capital.
Obsrvese que su valor es negativo, por consiguiente, este factor

disminuye los niveles de produccin del servicio. Pero en trminos

absolutos 0,072106 es inferior a 1 (0,072<1), por lo tanto, un
incremento del 1% en el valor del factor capital provoca una
disminucin menos que proporcional en los niveles de produccin
del servicio. Esto puede resultar positivo (el que el factor capital sea
inelstico) ya que permite que la clnica pueda aumentar sus fondos
de amortizacin del capital y depreciaciones sin generar un impacto
negativo tan fuerte en los niveles de produccin del servicio.
C = 1,01661; refleja el coeficiente de elasticidad del factor
suministros. Como su valor es el mayor, respecto a los otros
parmetros, y es positivo, entonces es el parmetro que tiene una
mayor afectacin positiva respecto a los niveles de produccin del
servicio. En trminos absolutos 1,01 es superior a 1 (1,011) se dice
que este factor es elstico. Por cada unidad de produccin del
servicio se debe incrementar en un 1,01661 el factor suministro.
J Mide la incidencia de la tecnologa respecto a los factores
productivos, es decir, permite determinar los cambios tecnolgicos.
En cuanto a la clnica San Rafael se ubic en un valor de
0,1302528.
Del anlisis de los coeficientes de elasticidad se puede concluir que
los coeficientes de los factores productivos Trabajo y Capital son
inelsticos, por lo tanto, para generar un crecimiento en los niveles
de produccin del servicio, se deben incrementar mas que
proporcionalmente el uso de estos ya que tienen relacin positiva
respecto a la produccin. Con respecto al coeficiente del factor

Suministro es elstico, por cada unidad de produccin del servicio

se debe incrementar en un 1,01661 el factor suministro
3.1.4 Determinacin de los Rendimientos a Escala Cobb Douglas:
La sumatoria de los parmetros arrojados por el modelo permite
calcular el nivel de escala de produccin de la clnica. En otro
sentido, en relacin a los rendimientos escala de la organizacin es
pertinente mencionar dado que la sumatoria de los parmetros o
coeficientes de los factores de produccin es igual a 0,999 1, lo
que significa que es igual a 1, la clnica San Rafael se encuentra
operando con rendimientos constantes a escala.
3.2 CASO N 02: MODELO DE FRONTERA DEA CLINICA SAN
RAFAEL (06)
La tcnica del modelo de frontera genera una frontera en un espacio
que tiene como ejes a los insumos (X) o factores de produccin y
los exumos (Y) o productos o servicios generados. Como insumos
se consideran al total de factores de produccin (trabajo, capital y
suministros) y como exumos al total servicios producidos vendidos.
Para el siguiente anlisis se tomaron como referencia informacin
proveniente de los estados de resultados de siete clnicas del
estado Zulia, especficamente el anlisis se centrar en la clnica
San Rafael (06).
En el presente trabajo se utilizaron las dos tcnicas de anlisis de
frontera no paramtricas: el Anlisis Envolvente de Datos (Data

Envelopment Anlisis DEA-) y los ndices de Malmquist.

3.2.1 Anlisis Envolvente de Datos (DEA)
DEA es una metodologa que permite establecer y comparar la
eficiencia de unidades organizacionales similares, es decir, en
donde el conjunto de unidades analizadas sean homogneas; con
el fin de determinar aquellas que son ms eficientes comparando el
desempeo de todas, lo que permite establecer qu organizaciones
de la muestra determinan la superficie envolvente o frontera de
produccin eficiente. La comparacin se realiza teniendo en cuenta
como medida de eficiencia la relacin entre outputs y los inputs
utilizados para generarlos. Esta medida se calcula con los
resultados de las diferentes entidades analizadas.
3.2.1.1 Anlisis de Productividad de Salidas
Este anlisis representa la cantidad de salidas o productos que la
empresa podra incrementar consumiendo los mismos recursos
actuales.
A continuacin en la siguiente tabla se presentan la base de datos
para DEA:
De acuerdo a los datos presentados se infiere que el grupo de
clnicas que estn en la frontera de eficiente no pueden crecer ms
en sus productos (=100%) y mientras ms alejado se este de ella
ms improductivo e ineficiente ser. La eficiencia de escala ()

indica que tan alejada est la clnica N 06 de la frontera de

eficiencia. En este sentido, en trminos generales slo la clnica N
03 (100%) se encuentra ubicada dentro de la frontera de eficiencia;
muy cerca de la frontera estn las clnicas N 05 (100,06%), N 04
(102,35%) y N 06 (102,89%); siendo la clnica N 01 (118,42%) la
ms alejada de la frontera. En razn de ello, se puede decir que el
nivel de eficiencia del grupo analizado esta muy cercano a la
frontera, a pesar que slo una clnica se encuentra dentro de la
frontera de eficiencia (N 03).
La clnica N 03 se ubica en la frontera de eficiencia de salidas con
unos exumos (Y) de Bs. 515.147.549 y un total de insumos (X) de
Bs. 383.081.531. Por su parte, el valor de la produccin actual de la
clnica N 06 (San Rafael) es de Bs. 475.322.279 (Y) con unos
insumos de Bs. 363.394.160 (X), para proyectarse a la frontera de
eficiencia debe incrementar Bs. 13.736.814 (Y) para un total de
exumos ptimos de Bs. 489.059.093 (Yo).
A continuacin se presentan los resultados obtenidos con la
ejecucin del software EMS para la productividad de salida en la
siguiente tabla. En ella se muestra como los benchmarks sugieren
que se compare en trmino de la eficiencia de escala con la clnica
N 06 con la eficiencia tcnica con la N 03; y en trminos de la
eficiencia tcnica la clnica N 06 no tiene comparacin.
La Eficiencia Tcnica (1) permite comparar a la clnica N 06 con
aquella situada en la frontera de la eficiencia. Tal como lo muestra
en la tabla anterior, las clnicas N 01, 03, 05 y 06 posee una
eficiencia tcnica del 100%. Lo cual significa que los coeficientes

tcnicos de utilizacin de los factores productivos labor, capital y

suministros estn adecuadamente combinados.
3.2.1.2 Anlisis de Productividad de Entradas
Este anlisis representa la cantidad de entradas o insumos que la
empresa podra disminuir produciendo los mismos servicios
actuales. A continuacin en la siguiente tabla se presentan la base
de datos para DEA:
De acuerdo a los datos presentados se infiere que el grupo de
clnicas que estn en la frontera de eficiente no pueden disminuir
ms en sus insumos (=100%) y mientras ms alejado se este de
ella ms improductivo e ineficiente ser. La eficiencia de escala ()
indica que tan alejada est la clnica N 06 de la frontera de
eficiencia. En este sentido, en trminos generales slo la clnica N
03 (100%) se encuentra ubicada dentro de la frontera de eficiencia;
muy cerca de la frontera estn las clnicas N 05 (99,94%), N 04
(97,7%) y N 06 (97,19%); siendo la clnica N 01 (84,4%) la ms
alejada de la frontera. En razn de ello, se puede decir que el nivel
de eficiencia del grupo analizado esta muy cercano a la frontera, a
pesar que slo una clnica se encuentra dentro de la frontera de
eficiencia (N 03).
La clnica N 03 se ubica en la frontera de eficiencia de entrada con
unos insumos (X) de Bs. 383.081.531 y un total de exumos (Y) de
Bs. 515.548.610. Por su parte, el valor de los insumos actuales de
la clnica N 06 (San Rafael) es de Bs. 363.394.160 (X), siendo los

ms bajos del grupo analizado, y unos exumos de Bs. 475.322.279

(Y), para proyectarse a la frontera de eficiencia debe disminuir en
Bs. 10.211.376 (X) para un total de insumos ptimos de Bs.
353.182.784 (Xo).
A continuacin se presentan los resultados obtenidos con la
ejecucin del software EMS para la productividad de entrada en la
siguiente tabla. En ella se muestra como los benchmarks sugieren
que se compare en trmino de la eficiencia de escala con la clnica
N 06 con la eficiencia de escala con la N 03; y en trminos de la
eficiencia tcnica la clnica N 06 no tiene comparacin.
La Eficiencia Tcnica (1) permite comparar a la clnica N 06 con
aquella situada en la frontera de la eficiencia. Tal como lo muestra
en la tabla anterior, las clnicas N 01, 03, 05 y 06 posee una
eficiencia tcnica del 100%. Lo cual significa que los coeficientes
tcnicos de utilizacin de los factores productivos labor, capital y
suministros estn adecuadamente combinados.
3.2.2 ndices de Productividad de Malmquist
Los ndices de productividad de malmquist para el caso de un
insumo y un producto, para la clnica San Rafael arrojados por el
EMS, considerando como tiempo 0 la data de enero de 2005 y
como tiempo 1 la data correspondiente a diciembre de 2005, son los
siguientes:
4. CONSIDERACIONES FINALES

La realidad apremiante del ambiente global es la era de la

competencia y de la informacin, el desafi de los negocios es la
necesidad de mejorar significativamente la productividad; tal como
lo predijo Drucker (1993), la productividad dominar el ambiente
gerencial durante dcadas, determinado el desempeo competitivo
de las empresas, la calidad de vida en cada pas y la verdadera
estructura de la sociedad.
Dentro de este contexto, la funcin productiva o de produccin es
una variable competitiva fundamental de la organizacin que genera
diversas ventajas, en razn que a travs de la misma se puede
determinar la eficiencia y rentabilidad de los factores de productivos
y actividades econmicas de un pas. A partir de esta importante
funcin han desarrollado diversas definiciones y mtodos de
medicin de la eficiencia y productividad, que son de gran
significanca interdisciplinaria. Entendindose la productividad como
la relacin entre recursos utilizados y productos obtenidos, la cual
denota la eficiencia con que son usados los recursos para producir
bienes y servicios en el mercado.
Como se pudo observar, la productividad puede ser estudiada como
unidad bsica cuantitativa y como un valor econmico. La utilidad
de los anlisis de productividad radica en que sirve para estudiar
algunos problemas econmicos y sociales tales como la asignacin
de recursos, la eficiencia productiva, la distribucin de salarios, el
nivel de vida o las mejoras de competitividad, que permiten alcanzar
mejores asignaciones al conseguir, con el mismo esfuerzo, ms y
mejores resultados en el proceso productivo. De all la importancia y
trascendencia de este concepto.

Esta diversidad de anlisis hace que el concepto de productividad

pase de ser algo simple de definir, a algo extremadamente complejo
de comprender. Especficamente, las metodologas de medicin de
la productividad han evolucionado con el pasar del tiempo,
existiendo en el presente mltiples tipos con distintos tipos de
aplicacin y grado de complejidad y precisin, que ha surgido o se
han originado a partir de los aportes de Farell (1957) y de Salow
(1957).
En la actualidad las dos metodologas ms empleadas en la
estimacin de la eficiencia mediante la funcin de frontera son, la
programacin matemtica mediante Anlisis Envolvente de Datos o
DEA (Seiford y Thrall, 1990) y la que se denomina frontera
econometrita (Battese, 1992). Ambos mtodos permiten estimar el
nivel de eficiencia medio de la muestra as como el ndice de
eficiencia de cada empresa. Un buen tratado sobre los aspectos
ms relevantes de esta materia se encuentran en los trabajos
realizados por lvarez (2001), entre otros.
Por su parte, la medicin total de los factores de produccin, se ha
concentrado los esfuerzos en el indicador ms usual es la
productividad del trabajo, tambin es cierto que hay tantos ndices
de productividad como recursos utilizados en la produccin. Sin
embargo, las productividades parciales no muestran la eficiencia
conjunta de la utilizacin de todos los recursos por lo que es
importante tener una medida simultnea de la eficiencia en la
utilizacin conjunta de los recursos; es decir, una medida de la
productividad total de los factores (PTF).

Orientar la economa venezolana hacia el terreno de la

productividad y competitividad es una tarea urgente, los especialitas
en la materia tienen opiniones coincidentes sobre un sin nmero de
decisiones que se deben tomar, ms aun cuando estos conceptos
se encuentran ligados a la mejorar de la calidad de vida de las
sociedades. De acuerdo a lo anterior, la cultura competitiva nacional
debe ser estimulada, creada y desarrollada para alcanzar el xito
empresarial. De all la importancia de mejora sustancial de las
funciones productivas y de la aplicacin de metodologas de
medicin de productivas precisas y coherentes, que permitan que
las organizaciones realicen los ajustes pertinentes y mejoras
continuas.

ESCASEZ: CONCEPTO Y MEDICIN

El mundo tiene hambre, pero no tiene dinero para
comprar comida, y, paradjicamente,
en el mundo subdesarrollado, en el mundo del hambre,
se desalientan posibles expansiones de la produccin
de alimentos para mantener precios,
es decir, para poder comer. Es la ley inexorable
de la filosofa del despojo que debe cesar
como norma de relaciones entre los pueblos.
Ernesto Che Guevara
El de escasez es un concepto relativo. Un recurso natural es abundante o
escaso comparado o en funcin de algo. La relativa abundancia o escasez de
recursos naturales implica definir disponibilidades fsicas de los elementos
existentes en la tierra en funcin de sus posibilidades de utilizacin. La
sociedad es indiferente a la relativa abundancia fsica de un elemento existente
en la corteza terrestre que no tiene uso actual ni potencial. Es la capacidad
para satisfacer necesidades y la comparacin entre la magnitud de las
necesidades a satisfacer y la disponibilidad fsica de recursos la que definir el
grado de su escasez.
Esto supone que la escasez no es puramente un trmino fsico. Si as fuera, el
problema se reducira a encontrar una forma adecuada para medir su

magnitud. Sin embargo, hay un componente socioeconmico, definido por la

necesidad del bien, que es funcin de su esencialidad: el grado de escasez
estar determinado por la esencialidad del bien para satisfacer necesidades en
relacin con su disponibilidad fsica. Un elemento cuya disponibilidad fsica
es muy reducida, pero que no tiene utilizacin alguna, es obvio que no puede
calificarse de escaso.
El debate sobre la escasez ha tenido dos enfoques fundamentales. Uno de ellos
es el que examina exclusivamente su aspecto fsico, en trmino de una
existencia fija e invariable de recursos, y lo relaciona con exigencias
cuantitativas futuras mediante extrapolaciones de tendencias observadas
histricamente, prescindiendo de consideraciones adicionales que puedan
alterar tales tendencias. El otro enfoque es el que examina el problema en
trminos econmicos, y aqu el problema de la escasez viene asociado a un
desajuste entre oferta y demanda.
Lo anterior lleva a establecer una clara distincin entre lo que podra
denominarse una escasez fsica --susceptible de mediciones fsicas de diverso
tipo-- y una escasez socioeconmica, definida por consideraciones respecto a
la esencialidad del recurso. Este ltimo, siendo un concepto claramente social,
vara de acuerdo con los cambios en las estructuras sociales, sus valores y
patrones de consumo, los problemas estratgicos de seguridad militar, etc., es
decir, la escasez tiene que examinarse en un contexto dinmico. Lo que es
escaso hoy puede no serlo maana, y viceversa.
Existe la esencialidad absoluta de ciertos recursos cuando su disponibilidad es
condicin sine qua non para la vida humana y su ausencia implica la
imposibilidad de vida. El aire y el agua son, por definicin, recursos
esenciales .
En trminos econmicos, un recurso natural o un material es esencial si tiene
demanda aun a precios arbitrariamente elevados 1 y si su carencia es causa de
importantes desajustes econmicos, sociales y polticos. En el lmite, un
recurso es esencial econmicamente si la produccin de un bien de consumo
final o de una materia para el proceso productivo es cero en ausencia de dicho
recurso natural.2
En economa, son las caractersticas de la demanda las que contribuyen a
definir la esencialidad de un recurso. Su escasez no est definida por las
cantidades relativas de elementos existentes en la corteza terrestre, sino que
responde a una situacin en que la demanda futura esperada supera la oferta
prevista. Tal desajuste implica que los precios del bien en cuestin aumentan
hasta que la oferta y la demanda logran un nuevo nivel de equilibrio. Por lo
tanto, las fluctuaciones de precios seran indicadores de escaseces relativas. La
esencialidad de un recurso se da entonces en trminos econmicos cuando la

elasticidad de la demanda a corto plazo es cercana a cero. Una situacin de

escasez se produce cuando una baja elasticidad de demanda se asocia a una
elasticidad precio de la oferta tambin cercana a cero. La superacin de esta
situacin depender de las posibilidades de sustituir el producto o de encontrar
fuentes alternativas capaces de responder rpidamente al incremento de la
demanda. En ambos casos las posibilidades descansan en las capacidades
cientfico-tecnolgicas de la sociedad y en las facilidades para su aplicacin
prctica. Por ejemplo, la escasez de energa est determinada por los
problemas asociados a una fuente energtica como el petrleo --en que se basa
la civilizacin industrial--, y por las dificultades de desarrollar alternativas
energticas a corto plazo.
Un ejemplo adicional podra ser el cobre. Su escasez est definida por las
magnitudes de reservas de leyes econmicamente explotables con la
tecnologa vigente, y por las posibilidades de sustituirlo con otros productos
--aluminio, plsticos, maderas, fibra ptica etc.-- capaces de ejercer las
mismas funciones. Si las condiciones econmicas y tecnolgicas permiten la
explotacin de minerales de leyes inferiores y/o un proceso de sustitucin
automtica o casi automtica por otros materiales, el grado de esencialidad y
escasez del cobre se ver inmediatamente alterado.
Por lo tanto, la nocin de escasez tiene una dimensin temporal. En el largo
plazo es siempre posible alterar patrones de consumo, encontrar fuentes
alternativas a un producto o desarrollar procesos y tecnologas capaces de
producir bienes para sustituirlo.
As pues, la elasticidad de sustitucin es elemento fundamental en la
definicin de escasez. Tal elasticidad est determinada en gran medida por el
conocimiento tecnolgico y sus posibilidades de aplicacin prctica.
Lo que cabe preguntarse es en funcin de qu estmulos, seales o
motivaciones se desata la accin social orientada a la bsqueda de soluciones
para la situacin de escasez, y cul es el nivel crtico que pone en marcha el
mecanismo social que acelera el proceso de innovacin tecnolgico dirigido
hacia la sustitucin o hacia la bsqueda de alternativas para superar la
coyuntura. La tradicin econmica estima que el mecanismo del mercado --y
ms especficamente el sistema de precios-- proporciona las seales
requeridas y al mismo tiempo orienta la accin econmica que permite
superar el problema de escasez.
En un trabajo ya mencionado3 se recurre al costo unitario de extraccin por
unidad de recurso como medida adecuada de escasez. El argumento
--arraigado en la tradicin ricardiana-- es que, si la escasez es bsicamente un
desajuste entre demanda y oferta, resultante de una demanda futura superior a
la oferta prevista, el proceso de ajuste se traducir entonces en costos

crecientes por producciones crecientes de recursos solamente asequibles con

cantidades tambin crecientes de capital y trabajo que se requieren para
compensar la menor calidad y las localizaciones desfavorables de los recursos
marginales que se incorporan a la produccin.
La evidencia emprica del trabajo de Barnett y Morse pone de manifiesto que
el ndice seleccionado --el costo unitario de extraccin-- ha mostrado
tendencias decrecientes, es decir, la experiencia histrica desmiente la premisa
malthusiana de escasez creciente de recursos naturales. El examen que han
hecho algunos autores de estos ndices revela ciertas deficiencias que en
principio afectaran las conclusiones del estudio de Barnett y Morse. Es claro
que algunos elementos esenciales en la determinacin de los costos sociales
de extraccin de recursos naturales han sido ignorados, y entre ellos cabra
citar los costos indirectos, los costos externos --por ejemplo, los ambientales-y sus efectos sobre los llamados bienes libres. 4
Estos costos no han sufrido reducciones similares a los reflejados por los
precios de mercado. Ms an, algunos de ellos --en especial los ambientales-han ido en aumento constante. Sin embargo, esa tendencia no ha sido
suficientemente acentuada como para alterar la de los costos monetarios, o
simplemente --dadas las caractersticas del sistema econmico imperante-- ha
sido ignorada.
Adems, como Fisher hace notar,5 la medida en trminos de costo unitario
presenta algunos problemas de orden terico y prctico. As, por ejemplo, es
perfectamente factible que los costos de extraccin de un recurso natural se
mantengan constantes a medida que se agota el recurso. Por otro lado, es
tambin muy posible --y la experiencia histrica lo demuestra-- que a medida
que la explotacin de ciertos recursos, bsicamente mineros, avanza, a veces a
costos crecientes, se descubren nuevos recursos o se descubre que la magnitud
del recurso era superior a la hasta entonces conocida. Ambos casos
demuestran que un ndice de costo unitario de extraccin no necesariamente
refleja escaseces futuras de recursos.
La segunda objecin de Fisher reside en el hecho de que el ndice de costo
unitario est construido a partir de series histricas de insumos de mano de
obra y capital utilizados en la produccin de materiales extractivos, y este
proceso adolece de todos aquellos defectos tpicos de la agregacin, de la
forma en que sta se ha llevado a cabo y de la representatividad que tiene.
As, entonces, los costos de extraccin, medidos en trminos monetarios, estn
socialmente subvaluados y no reflejan el costo real para la sociedad del
producto obtenido. Esta subvaluacin --ms el hecho de que los costos de
extraccin no necesariamente reflejan o anticipan la escasez, pues no siempre
aumentan a medida que el recurso se extingue, y aun puede darse el caso de

que incluso disminuyan-- hace que el ndice no anticipe la futura escasez del
recurso y, por lo tanto, su empleo como indicador tiene que complementarse
con otras medidas.
El trabajo de Kerry Smith6 seala que diferentes factores han influido en los
movimientos de precios entre 1900 y 1973 y que, sin una teora adicional, es
difcil establecer un juicio sumario de las tendencias generales. As pues,
parece prudente concluir que los juicios concernientes a la escasez de los
recursos naturales no pueden calcularse exclusivamente sobre la base de
dichos datos y que la cuestin de la escasez debe mantenerse como una
discusin abierta.
Por su parte, Fisher examina en el estudio mencionado otros posibles
indicadores de escasez, que seran el precio de mercado ordinario y lo que
denomina una renta pura de escasez (pure scarcity rent), es decir, el valor
del recurso in the ground es decir, antes de su extraccin. En trminos
generales, los tres indicadores --costos, precios y renta-- tienen un
comportamiento contrario a la magnitud del recurso, es decir, mientras ms
pequea sea la cantidad de recurso, mayores sern los precios, los costos y las
rentas. Sin embargo, Fisher hace notar que difiere ampliamente la sensibilidad
de precios, costos y rentas frente a un proceso de agotamiento.
Ntese que Fisher se refiere generalmente a existencias de recursos, es decir,
examina las variaciones en los tres indicadores sealados en funcin de una
existencia dada de recursos. El anlisis se lleva a cabo utilizando una funcin
de produccin extractiva, en la cual la produccin extractiva (Y) es funcin de
un ndice de trabajo y capital, que denomina esfuerzo dedicado a la extraccin
(E) y de una existencia X de recursos, en un periodo T de tiempo:
Y : f (E, X, T).
Esta funcin de produccin se ve afectada por un efecto de existencia, que
Fisher --al igual que otros autores-- supone positivo. En otras palabras, este
efecto establece que una cantidad de produccin mayor se obtiene de una
existencia mayor con un mismo esfuerzo, y tambin por un incremento de tal
esfuerzo. Ese efecto de existencia elevara los costos, y Fisher se plantea en
este punto algunas preguntas: en primer lugar, qu es lo que se considera
como recursos naturales? Aquellos que estn en la corteza terrestre, o los ya
extrados y convertidos en materias primas? Si nos referimos a estos ltimos,
con base en las observaciones que se han hecho, los costos seran indicadores
inadecuados de escasez y los precios constituiran el indicador ms apropiado.
En cambio, si se consideran recursos naturales slo los elementos existentes
en la corteza terrestre, antes de su proceso de extraccin, entonces --segn
Brown y Field--7 la renta sera la medida adecuada de escasez. Tal opcin es
objetada por Fisher, quien demuestra que las rentas de los recursos naturales

pueden disminuir, y eventualmente llegar a cero, cuando esos recursos se

agotan.
La conclusin de Fisher es que los precios de mercado son los indicadores
ms adecuados de escasez, en funcin de su correlacin positiva con una
existencia dada de recursos, aumentando a medida que los recursos se agotan
y reducindose a medida que aumenta la existencia de recursos. No sucede lo
mismo con los costos y las rentas, que tienen un comportamiento errtico. As,
por ejemplo, puede suceder que para ciertos depsitos, si no hay efectos de
existencias, los costos no aumentan a medida que el recurso se agota, pero s
puede incrementarse la renta. El problema est lejos de ser solucionado y sin
duda no puede examinarse exclusivamente en funcin de magnitudes
econmicas y de su comportamiento en el mercado, desde el momento en que
tales magnitudes y comportamientos ignoran efectos indirectos de orden
social y ambiental. Al mismo tiempo, no permiten la consideracin explcita
de aspectos concernientes a las tecnologas de extraccin y explotacin de
productos, ni el hecho de que los tres indicadores se ven afectados por el
carcter heterogneo de los recursos. En tal sentido, Fisher afirma que una
medida de escasez de recursos naturales debera reflejar claramente los
sacrificios directos e indirectos que se hacen para obtener una unidad de
recursos, y que al mismo tiempo debera permitir relacionar las variaciones en
su existencia.
Las observaciones mencionadas sobre efectos indirectos, no perceptibles
directamente o no cuantificables, afectan la primera parte de este indicador,
mientras que otros factores de orden tecnolgico y la heterogeneidad de los
recursos dificultan la elaboracin de la segunda parte del indicador sugerido
por Fisher.

Evaluacin del Desempeo Laboral

La evaluacin del desempeo es un instrumento que se utiliza

para comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos
propuestos a nivel individual. Este sistema permite una
medicin sistemtica, objetiva e integral de la conducta
profesional y el rendimiento o el logro de resultados (lo que las
personas son, hacen y logran).
Es til para determinar la existencia de problemas en cuanto se
refiere a la integracin de un empleado/a en la organizacin.
Identifica los tipos de insuficiencias y problemas del personal
evaluado, sus fortalezas,posibilidades, capacidades y los
caracteriza.
Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemtico y
peridico, se establece de antemano lo que se va a evaluar y
de qu manera se va a realizar y se limita a un periodo de
tiempo, que normalmente es anual o semestral. Al sistematizar
la evaluacin se establecen unas normas estndar para todos
los evaluadores de forma que disminuye el riesgo de que la
evaluacin est influida por los prejuicios y las percepciones
personales
de
stos.
Mediante la apropiada evaluacin del personal se puede
evaluar a los trabajadores a fin de que continen trabajando en
la empresa. Es importante porque permite el mejoramiento de
las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
La evaluacin de personal es una herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos de la empresa.
Facilita la informacin bsica para la investigacin de los
recursos humanos. Promueve el estmulo a la mayor
productividad.

Logra una estimacin del potencial de desarrollo de los

trabajadores.
La valoracin del desempeo es una herramienta al servicio de
los sistemas de gestin de recursos humanos. Los resultados
de la evaluacin se pueden utilizar para desarrollar o mejorar
otros programas.
QU
SE
EVALA?
Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)
Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
Potencial de desarrollo.
FACTORES
QUE
GENERALMENTE
SE

conocimiento
del

calidad
del

relaciones
con
las

estabilidad

capacidad
de
capacidad analtica

EVALAN
trabajo
trabajo
personas
emotiva
sntesis

La Evaluacin de Desempeo debe generar un ambiente en el

que el empleado experimente ayuda para mejorar su
desempeo al ejecutar un proceso y obtener un mejor
resultado. No debe convertirse en una herramienta para
calificarlo
si
el
resultado
es
malo.
Es importante hacer uso de medidores, (costo, calidad y
oportunidad), puesto que si no los hay no ser fcil cuantificar
el desempeo. Si no los tiene, tendr entonces que corregir y
no prevenir, obteniendo resultados ineficientes.
Lograr que la evaluacin deje de ser un evento difcil y tedioso
no es fcil, pero tampoco imposible. La clave para lograrlo es

planear adecuadamente e involucrar con la informacin y

formacin adecuada a todos los participantes

ETAPAS DE UNA EVALUACION

1. Definir objetivos
2. A quien est dirigido.
Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos.
3. Quin es el evaluador.
Puede ser un jefe de sector.
4. Quin revisar la evaluacin.
Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad.
Si ser de aplicacin anual, semestral, etc.
6. Eleccin del mtodo.
7. Capacitacin del evaluador.
Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, tcnica y el rol a desempear.
Puede incluirse una actividad prctica para verificar que exista unicidad de
criterio.
8. Puesta a punto del sistema.
Se debe realizar las ltimas modificaciones de los factores,
puntajes, distribucin de puntajes, definicin de criterios, a fin de que no existan
inconvenientes.
9. Aplicacin.
Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Anlisis.
Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y tener
nocin de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de
la organizacin.
11. Utilizacin de los resultados.
12. Comunicacin de los resultados.
Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al trabajador a la vez que se
lo debe escuchar.
RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEO
Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones
de desarrollo, remuneracin, promocin y plan de carreras.

Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y

revisen el comportamiento relacionado con el trabajo.

Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir

cualquier deficiencia y mejorar el desempeo.

La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo

de gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y
debilidades demostradas.
COMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION?
Existen varias opciones para calificar el desempeo:
1. Evaluacin del supervisor inmediato:
Son el ncleo de los sistemas de evaluacin del desempeo. El supervisor
debe estar en la mejor posicin para observar y evaluar el desempeo de su
subordinado.
2. Evaluacin de los compaeros:
Es eficaz para predecir el xito futuro de la administracin. Se emplea para
saber cual es el mejor candidato entre los compaeros para ser promovido.
3. Comits de calificacin:
Con frecuencia los comits estn integrados por el supervisor inmediato del
empleado y tres o cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser
ms confiable, justo y valido que las evaluaciones individuales, debido a que
eliminan problemas de preferencia y efectos de halo por parte de los
evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan
diferentes facetas del desempeo de un empleado.
4. Autocalificaciones:
La desventaja de la autocalificacin, es que con frecuencia el empleado se
evala mejor de lo que lo hara su supervisor.
5. Evaluacin por los subordinados:
Aqu los empleados evalan a los supervisores, esto permite a la gerencia un
proceso de retroalimentacin hacia arriba; tambin ayuda a la alta gerencia a
diagnosticar estilos gerenciales, identificar problemas potenciales de las
personas y determinar acciones correctivas con los gerentes en forma
individual; esta forma se utiliza para el desarrollo.
RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO
La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la
informacin, la medicin y el seguimiento del desempeo humano es atribuida
a diferentes rganos dentro de la empresa, de acuerdo con
las polticas de personal desarrolladas.
El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento
de Recursos Humanos, como rgano asesor de la
administracin en materia relacionada al capital humano. No obstante, el
desarrollo de un programa de esta naturaleza exige el involucramiento de todos
los niveles de la organizacin, iniciando por la alta direccin, la cual nombra
una comisin que es coordinada por el responsable de recursos humanos.
En la siguiente tabla se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de
evaluacin, como respuesta a los cambios ocurridos en la GRH.

El jefe

Pasivo y receptivo
Definidos en los puestos de trabajos o procedimientos generales

Perodo fijo
Compensacin

PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEO

Entre los factores ms frecuentes que pueden originar problemas en el proceso
de evaluacin del desempeo se encuentran:
Que se definan criterios de desempeo inequitativos.

Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los

supervisores-evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los
mritos.

Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluacin del

desempeo como una oportunidad sino como una obligacin.

Que se desarrollen prejuicios personales.

Que se presente el efecto "halo".

Que se sobrestime o subestime al evaluador.

Que se presente el efecto de tendencia central.

Que se produzca un efecto de indulgencia.

Que se evale por inmediatez.

Que se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc.

Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le

asigna.
COMO EVITAR PROBLEMAS EN LA EVALUACION?
Recomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la evaluacin:

Es necesario conocer bien los problemas.

Elegir la tcnica de evaluacin adecuada.

Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificacin.

CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR EVALUACIONES DEL DESEMPEO

No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin de
los objetivos del rea.

Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida el

avance de las acciones.

Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones.

Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su productividad.

Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que

promueva la equidad.

El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir

errores o desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de
reorientar el camino.

Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar

de cara a los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto
impacto de la entrevista de valoracin del desempeo.

CONSEJOS PARA SU PROXIMA EVALUACION DE RENDIMIENTO

Acuda al examen con una actitud positiva. En lugar de prever un
escenario "peor imposible", piense en la informacin como una oportunidad de
descubrir lo que puede hacer para mejorar su rendimiento.

Mantenga al margen la informacin del plano personal. Consiga

distanciarse psicolgicamente. No se tome la informacin como algo personal.
Dese cuenta de que va dirigida a su rendimiento, no a usted como persona. Si
es capaz de entender esto, se sentir suficientemente cmodo/a para escuchar
atentamente y aceptar la informacin con el espritu que realmente tiene.

No ceda a la tentacin de interrumpir la informacin introduciendo sus

explicaciones o motivos. Unicamente debe ofrecer su opinin o explicacin una
vez que la otra persona haya terminado completamente. Si usted salta
inmediatamente, antes de que su jefe haya terminado, puede crear tensin,
frustracin y, en ltima instancia, falta de comunicacin entre ustedes.

Pida ejemplos concretos, para poder comprender la esencia de los que

se dice. Resulta especialmente til cuando la informacin que le estn
proporcionando no es clara, parece imprecisa y general o da la impresin de
que se trata de un juicio de valor. Por ejemplo, si su jefe le dice que no es usted
una persona de equipo, dgales que le mencione ejemplos concretos que le
hayan llevado a extraer esa conclusin.

Una vez que su jefe ha terminado la evaluacin, repita con sus propias
palabras lo que ha odo. De esta forma, puede comprobar que ha entendido el
mensaje. Es posible que tenga que hacer varios intentos para resumir lo que ha
odo antes de que ambos lleguen a un acuerdo respecto al mensaje.

Solicite a su jefe una lista de tareas concretas que le gustara que usted
hiciera de forma distinta y pdale recomendaciones sobre cmo podra efectuar
esos cambios. De este modo, pone de manifiesto una actitud de cooperacin y
enva a su jefe el mensaje de que se toma en serio la mejora de su
rendimiento.

No permita que la informacin crtica sobre su rendimiento en el trabajo

afecte a su autoestima. Centre su atencin en cambiar su comportamiento,
pero no se olvide de sentirse a gusto consigo mismo. No se juzgue y no se
mortifique.
Hablando en trminos generales los indicadores de rendimiento son datos en
series temporales que reflejan y registran cambios a travs de un nmero
significativo de dimensiones relevantes, a travs de los cuales se juzgar
la eficacia y eficiencia de un sistema para alcanzar unos objetivos. Esta
definicin subraya dos caractersticas comnmente asociadas con los
indicadores.
Primero, la informacin sobre la actuacin o el rendimiento de un individuo,
organizacin o sistema es recogida usualmente en intervalos regulares, para
obtener datos los cambios producidos a lo largo del tiempo.
Un ejemplo familiar lo encontramos en la medicin de la temperatura y de
la presin sangunea de un paciente como indicadores de la mejora o el
deterioro de su salud.
Segundo, los indicadores de rendimiento son importantes para reflejar
la calidad y el producto (output). Pueden ser una medicin directa de la
calidad o los resultados de un servicio, por ejemplo, el nmero de pacientes de
malaria que han sido tratados con xito. Sin embargo, normalmente, son slo
mediciones o ndices indirectos de cosas que en s mismas resultan demasiado
difciles de medir de modo directo, como por ejemplo el 'ethos' escolar.
Una cuestin central para la construccin y uso de los indicadores de
rendimiento son las decisiones que han de adoptarse sobre los objetivos
organizativos y lo que, en un momento determinado, se entienda como ms

importante y valioso. Los indicadores han llegado a estar asociados con el

imperativo poltico en pro de servicios pblicos ms eficaces y eficientes.
El inters por la eficacia es manifiesto en la especificacin de objetivos, la
medicin del progreso hacia la consecucin de los mismos y la consideracin
de cursos de accin alternativos para lograr el mismo fin. El inters por la
eficiencia refleja, normalmente, un inters por minimizar los recursos (inputs)
para lograr el mismo nivel de resultados, o por maximizar los resultados con un
mismo nivel de recursos (inputs): es esencialmente un clculo econmico.
POR QUE HA AUMENTADO EL INTERES POR LOS INDICADORES?
La preocupacin y el inters por el clculo y la visibilidad econmica tienden a
incrementarse durante los periodos de contencin financiera. En tiempos de
decline o amenaza econmica prologada existe un mayor nfasis en los costos,
la informacin financiera y en la medicin de recursos y resultados.
Con mucha ms frecuencia de lo que pudiera pensarse, la aparente
preocupacin por la eficacia de los servicios pblicos, como la educacin o la
sanidad, enmascara una preocupacin ms ensidiosa por la eficiencia. Los
esfuerzos por mejorar la eficacia o la eficiencia de un servicio estn presentes
frecuentemente como cuestiones tcnicas neutrales y no controvertidas,
cuando en realidad representan ciertas prioridades polticas opuestas,
claramente, a otras.
Durante, al menos, una dcada, ha habido un incremento considerable en el
inters por la construccin y uso de indicadores de rendimiento en educacin.
Una razn que lo explica se haya en el extenso malestar con la contribucin
que la educacin estaba realizando al cambio social y econmico.
Otra razn, no menos importante, es la indudable preocupacin poltica sobre
los costos y beneficios econmicos de los servicios pblicos en general. La
medicin del rendimiento en razn de objetivos claros y especficos se
encuentra en el corazn del gerencialismo.
Los indicadores han llegado a formar parte central de la moderna estrategia de
reforma de la gestin de los servicios pblicos. En la medida en que los
gobiernos en general intentan controlar la escalada del gasto pblico, los
valores industriales y empresariales adquieren la primaca en la gestin
pblica. En el Reino Unido durante los aos ochenta el gobierno seal a la
evaluacin como un componente significativo en su estrategia para "controlar el
gasto pblico, cambiar la cultura del sector pblico y modificar la definicin y las
fronteras entre las esferas de actividad pblica y privada".
La aplicacin de valores industriales y empresariales a la educacin, no es una
novedad- propuestas de este tenor, fueron evidentes a finales del siglo XIX y
a principios del XX, tanto en el Reino Unido como en Estados Unidos (Urwich &
Brech 1957a-1957b; Callahan 1962; Haber 1964). Sin embargo,
la tecnologa de la informacin y las nuevas tcnicas de medicin permiten
formas mucho ms comprensivas y amplias de vigilancia de las que era posible
entonces.

No es concebible que el rendimiento de todo el alumnado en un sistema

educativo sea evaluado regularmente por medio de test, con la intencin de,
publicando los resultados, mostrar la actuacin de los docentes, las aulas y las
escuelas. Pero, al menos, es factible comparar unos docentes con otros o
una escuela con otra, en trminos del rendimiento del alumnado. Dada la
disponibilidad de esta clase de informacin tambin parece posible pensar que
el sistema educativo es un mercado en el que las escuelas venden sus
servicios educativos a los padres o a las autoridades locales quienes, a su vez,
pueden juzgar la calidad de su servicio a travs de un valor estandarizado: las
puntuaciones del alumnado en los test.
Hay un paso muy corto entre esta situacin que acabamos de describir y el dar
la opcin a los padres de utilizar 'vales' o 'cheques' escolares con los que
comprar una educacin para sus hijos e hijas en la escuela de su eleccin y
que las escuelas compitan por su cuota de mercado en el negocio de la
educacin. Los servicios pblicos podran ser tratados
como empresas privadas controladas por la oferta y lademanda. Lo que los
indicadores de rendimiento ofrecen es el sustituto de la informacin que estara
de otra manera disponible a travs del mercado.
ALGUNOS PROBLEMAS METODOLOGICOS Y POLITICOS EN LA
CONSTRUCCION Y USO DE INDICADORES DE RENDIMIENTO.
1. El problema de la sobrecarga de datos (data overload).
Como el nmero de indicadores de rendimiento aumenta y
las variables contextuales que tienen que ser tenidos en cuenta tambin se
multiplican es necesario para los administradores y los polticos, consecuente,
agregar y simplificar. Paradjicamente cuando la sofisticacin de las
mediciones y los anlisis comienzan a aproximarse a una representacin
adecuada del rendimiento en el contexto, los resultados tienen que ser
descontados en favor de un sumario de juicios porque dichos resultados llegan
a ser demasiado complejos y demasiado ambiguos para ser interpretados.
2. Problemas en la medicin del cambio.
Una estrategia comn para medir el cambio es la de un diseo pre-test-posttest; diseo que reproduce las ganancias en las puntuaciones que
supuestamente representan los efectos de los inputs en el tiempo. Por ello, si
queremos determinar la eficacia de los docentes, tenemos que establecer en
primer lugar una lnea de base del aprendizaje para cada alumno y alumna
usando un pre-test antes de que laenseanza haya ocurrido y medir,
posteriormente, el impacto de la enseanza usando un post-test, una vez que
se haya llevado a cabo. La lgica de este tipo de diseo de investigacin es
simple e impositiva: medir el estado de un sistema antes de un input y
el estado del sistema despus del input; la diferencia entre ambas mediciones
representa la cantidad de cambio causada por el input.
En la prctica existen muchos problemas asociados con el diseo
pretest/postest en educacin. Aqu viene una relacin de los ms obvios:

Adems de la enseanza, muchas otras cosas pueden haber sucedido

al alumnado entre la medicin primera y segunda; no es posible controlar todos
los factores que pueden estar relacionados con el rendimiento en los test del
alumnado;

El hecho de haber sido sometido al primer test influye en el rendimiento

en el segundo.

La composicin del grupo al que se aplica el primer test puede variar

entre la administracin de ste y el segundo test;

La forma en la que el test ha sido construido puede afectar

enormemente a las puntuaciones, favoreciendo a algunos grupos de alumnos y
docentes sobre otros alumnos y docentes;

El test puede o no medir lo que se supone que mide y lo puede hacer

para algunos grupos de alumnos y no para otros;

La fiabilidad de una medicin pudo estar corrompida por la 'depresin'

originada a causa de las puntuaciones del pretest;

La interaccin entre medicin y logros estacinales puede enmascarar o

elevar los efectos reales.
3. El problema de la corrupcin.
Los indicadores de rendimiento tienden a influir en el modo en que un sistema
opera y funciona. Cuanto ms sean utilizados los indicadores de rendimiento
en la toma de decisiones, ms tender la actividad del sistema a ser
corrompido y con mayor probabilidad se distorsionar el proceso social que
dichos indicadores pretenden controlar (Campbell, 1976). Estas presiones
afectan a la fiabilidad o integridad de las mediciones y distorsionan los objetivos
de la organizacin. Unos pocos ejemplos servirn para ilustrar este punto:
Cuando la ratio en el xito de un examen pblico es utilizada como indicador de
la eficacia escolar, existe la tendencia por parte de las autoridades a restringir
el nmero de alumnos y alumnas que entran en los exmenes pblicos.
Si el cambio en la frecuencia en los delitos criminales es utilizado como un
indicador de la eficacia policial, es muy probable que algunos delitos sean
clasificados y registrados como delitos normales, creando la imagen de un
descenso de los mismos. Por el contrario, si el nivel de criminalidad es usado
como un indicador de los recursos necesarios para la actuacin policial, es muy
probable que presenciemos un incremento constante en su cantidad registrada.
Si los efectos de un programa educativo especfico o de la enseanza van a
ser medidos en trminos de la diferencia entre las puntuaciones de un
pre/postest es probable que la ganancia en las puntuaciones mejore

substancialmente administrando un pretest diseado de tal manera que las

puntuaciones sean tan bajas como sea posible.
Si el rendimiento docente es juzgado en trminos del rendimiento del alumnado
segn resultados de un test, los docentes tendern a ensear segn dicho test.
Puesto que un test es siempre una muestra de la materia que va a ser medida,
como consecuencia se limita el acceso del alumnado a la educacin y
al conocimiento.
4. El problema de los estndares fijos.
En razn de que los indicadores son usados como retroalimentacin sobre el
rendimiento, tambin llegan a constituirse en los estndares con los que dicho
rendimiento ser juzgado. Cada incremento en el rendimiento aporta el
potencial para establecer un nuevo estndar. Ello conlleva dos consecuencias
probables: primera, puede dirigir hacia una intensificacin del trabajo que a su
vez provoque consecuencias no previstas como el incremento del nivel de
enfermedad o de absentismo; segundo, a menudo lleva al acuerdo tcito de no
exceder ciertos niveles de rendimiento en orden a controlar el ambiente de
trabajo.
5. Problemas de validez y fiabilidad.
Las cuestiones metodolgicas ms relevantes que surgen en la construccin y
uso de indicadores son las de fiabilidad y validez. La fiabilidad hace referencia
usualmente a la estabilidad en las medidas a lo largo del tiempo y la
consistencia de las mismas a travs de distintos ambientes. La validez se
refiere a la confianza o razones que tenemos para elaborar inferencias en
razn de los indicadores de rendimiento. A este respecto es importante
determina si un indicador mide lo que afirma que mide y si es de hecho una
medida de rendimiento o una medida de algo relacionado con el rendimiento o
con otra cosa.
Dada la naturaleza temporal de los indicadores y de su sensibilidad y
susceptibilidad poltica, las cuestiones sobre la validez requieren la
consideracin no slo de lo que significan los datos aportados por el indicador,
sino tambin la consideracin de las consecuencias del uso del indicador en el
sistema. Como ya hemos sealado, dicho uso puede distorsionar los objetivos
de la organizacin o la provisin de informacin fiable sobre el rendimiento
hasta el punto de alterar el mismo rendimiento en forma imprevista y no
deseable. Un instrumento diseado fundamentalmente para mejorar la eficacia
o la eficiencia de un sistema puede fcilmente provocar efecto contrario.
Se suele argumentar que los indicadores de rendimiento se basan en rutinas
de registro de datos aportadas por la informacin ms efectiva disponible sobre
el rendimiento de un sistema. Sin embargo, el esfuerzo implicado para
asegurar la fiabilidad, integridad y validez del constructor de una mediciones
particulares puede contrapesar su utilidad aparente e inmediata. Por ejemplo, si
las puntuaciones del alumnado en un test son utilizadas para comparar el

rendimiento de docentes o escuelas, entonces entre otras cosas, la validez de

las inferencias de ese indicador depender de:
El grado actual de estandarizacin tanto del test como de su
administracin,
Las reglas para la inclusin y/o exclusin de alumnado en el proceso de
medicin del rendimiento;
Los procedimientos de muestre usado en cada ambiente;

Las similitudes y/o diferencias en las caractersticas del alumnado en

cada ambiente educativo;

El grado en el que el test es una muestra representativa del contenido

cubierto a travs de los distintos ambientes; y

La conjuncin deliberada o por azar entre lo que se mide y lo que es

enseando.
Recoger informacin sobre todas estas cosas incrementa enormemente
el costo para asegurar que los indicadores de rendimiento puedan ser usados
para la elaboracin de juicios vlidos.
Los indicadores de rendimiento en educacin pretenden aportar mediciones
simples y no ambiguas de la calidad. Pero ni lo hacen ni pueden. Dado que los
fines y propsitos de la educacin son muchos y los valores varios, la
educacin no puede ser abarcada por formas simples de medicin. Los
indicadores de rendimiento son altamente reduccionistas. Desatienden
la ecologa social de las escuelas o de otros servicios. Y, hacindolo, tienden a
infra-representar la cualidad de la educacin y deformar la como tal. Si una
medida infra-representa los valores de un proceso puede ser un remedio
suficiente el ajuste sistemtico de las puntuaciones; pero cuando se sabe que
las mediciones no representan adecuadamente al proceso, entonces tienen
que ser abandonadas en favor de otras formas de evaluacin
OPENMET
OpenMet es una plataforma de encuestas y una herramienta de gestin unidas.
Con OpenMet Desempeo su empresa puede gestionar el rendimiento
profesional (desempeo) de las personas con el mismo rigor con el que
gestiona otros elementos como las ventas, costes, etc. OpenMet Desempeo le
permite planificar sus necesidades y estrategias para el desempeo en base a
objetivos numricos. Podr medir los resultados de sus planes de accin,
comprender las causas de las desviaciones, visualizar las oportunidades de
mejora y reaccionar a tiempo.
1. Beneficios
Con OpenMet Desempeo usted consigue:

Comprender las fuentes y causas (conocimientos, motivacin,

habilidades) por las que una persona rinde ms o menos que otra.
Detectar y explicar las causas de la falta de motivacin de un colectivo.

Proporcionar a los mandos toda la informacin necesaria para dirigir

mejor a sus equipos.

Medir y seguir la evolucin del rendimiento de las personas, buscar

oportunidades de mejora y anticipar posibles problemas.

Conseguir un panel de control que le ayuda a tomar las decisiones

estratgicas sobre desempeo.

Escuchar directamente las preocupaciones e inquietudes de los

empleados.

Comparar el rendimiento de diferentes grupos para descubrir las buenas

prcticas y trasladarlas a toda la empresa.

Identificar hasta 6 componentes (con los modelos estndar) accionables

para evaluar el rendimiento de las personas.
2. Metodologa de Evaluacin del desempeo:

El modelo estndar para la evaluacin del desempeo OpenMet Group es una

propuesta generalista que contiene los indicadores fundamentales para la
gestin del desempeo en la mayora de empresas. Los indicadores que se
obtienen se dividen en 3 grandes reas:
a. Conocimientos:
Formacin: Indica la necesidad ms o menos sentida por la persona de
preparacin tcnica para desarrollar su labor. Mide el grado de existencia de
conocimientos, tcnicas especficas y entrenamientos dirigidos a mejorar la
calificacin del empleado para la tarea que debe realizar.

Informacin: Mide la existencia del conocimiento de datos operativos

que la empresa debe facilitar al empleado para que pueda realizar eficazmente
su labor. Comprende cosas tales como: normas, objetivos, polticas, resultados
de su propia labor, etc.
b. Motivacin:
Automotivacin: Mide la facultad que tiene la persona para sentirse
impulsada a la accin. Es la rapidez y facilidad que tiene un individuo para
recuperarse de un "bajn" moral.
Motivacin externa: Mide la repercusin en la persona de los estmulos
que vienen de su entorno profesional y que impulsan a la accin al individuo.
c. Habilidades:
Experiencia prctica: Mide el grado de seguridad y maestra adquirida
"a fuerza de hacer" o a fuerza de un entrenamiento prctico intenso.
Medios y herramientas: Mide la existencia de
los medios, herramientas, ayudas, etc. necesario para poder realizar una
actividad concreta.
Con el modelo de evaluacin del desempeo de OpenMet, se obtienen todos
estos indicadores a partir de la cumplimentacin del cuestionario estndar, que
en su versin ms compacta est compuesto por slo 36 adjetivos. El
cuestionario est basado en el uso de diferenciales semnticos y las
respuestas se miden mediante la aplicacin de escalas de Likert con 4 valores.
Dependiendo de las caractersticas y el contexto de la empresa a analizar,
pueden eliminarse, modificarse o aadirse indicadores (y las preguntas que los
componen) para adaptar el resultado final a las necesidades concretas de la
empresa.
3. Cmo funciona OpenMet?
Preguntar la opinin de los clientes, empleados u otras personas y analizar los
resultados es muy fcil con OpenMet. Son 5 sencillos pasos que harn que su
empresa tenga informacin actual e histrica para funcionar mucho mejor. En la
mayora de las ocasiones, y al contrario que usando otros softwares de
encuestas, se pueden realizar estos 5 pasos en menos de 15 minutos.
a. Eleccin o creacin del cuestionario:
Con el Panel de Administracin de OpenMet se escoge un cuestionario
entre los que ya existen o bien se modifica o se crea uno nuevo usando una
hoja de clculo y cargndolo en el sistema. En la creacin del cuestionario se
define el tipo, aspecto y texto de las preguntas, as como sus valoraciones
numricas y su relacin con los indicadores que se desea obtener en el panel
de control.
b. Preparacin de la encuesta:

Con el Panel de Administracin de OpenMet se define:

Quin responde a los cuestionarios (diseo de la muestra, tamao, etc.).
Quin puede ver los resultados.
Caractersticas de la encuesta (por e-mail, a travs de portal web,
annima con clave, annima infinita, autosegmentacin, etc.).
c. Prueba y lanzamiento de la encuesta:
Despus de verificar con una prueba que todo est bien, se envan las
encuestas por correo electrnico o se genera un portal web privado de
recepcin para las personas encuestadas.
d. Recepcin de respuestas:
Usando un navegador de Internet las personas encuestadas pueden:
Acceder y contestar diversos cuestionarios a la vez.
Guardar los cuestionarios a medio completar y volver a ellos en otro
momento.
Enviar los resultados cuando se desee.
e. Visualizacin inmediata de resultados y evoluciones:
A medida que las personas contestan y de forma inmediata se puede acceder a
los grficos de anlisis de resultados:
Clculo inmediato de indicadores a partir de las respuestas, con lo que
se dispone de un panel de control para ver los resultados globales en un simple
vistazo.
Filtraje de datos por segmentos y acceso a completos datos
estadsticos.
Ordenacin por segmentos y acceso a datos individuales.
Anlisis de la evolucin de cualquier elemento a lo largo de varias
encuestas.

Comparacin de resultados entre varias encuestas.

Exportacin de los resultados de la encuesta.

Fcil envo de reports electrnicos con los resultados.

4. Cmo se instala?
OpenMet se vende en formato de acceso remoto o con compra de licencias.
5. Grfico de funcionamiento:

CONCLUSIONES
Recordemos que cualquier tipo de evaluacin es de suma importancia en
nuestra vida. Algunas veces evaluamos cmo nos desempeamos frente a los
compaeros, la familia, etc., y sacamos conclusiones que nos sirven para tratar
de mejorar nuestras actitudes. Cuando somos evaluados en nuestro sitio de
estudio o trabajo, nuestros superiores conocen qu y cmo estamos haciendo
determinada labor, as mismo nosotros sabemos si nuestro esfuerzo es el
indicado o si por el contrario debemos mejorar.
La Evaluacin del Desempeo tiene por objetivo poder hacer una estimacin
cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a
cabo las actividades, objetivos y responsabilidades de sus puestos de trabajo.
Surge como un sistema mediante el cual, el empresario puede apreciar
la integracin de las personas en sus puestos, mejorar su actuacin futura y,
con ello, mejorar los resultados de la empresa.
La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura
obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las
personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar
el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar.
Para un supervisor es de suma importancia evaluar a sus empleados, ya que
puede determinar fallas y tomar medidas correctivas y establecer una
comunicacin ms fluida y directa con sus subordinados.
As mismo, para los subordinados, a quienes se les realiza la evaluacin, sta
es de gran ayuda ya que conocen los aspectos de comportamiento y
desempeo que la empresa valora ms en ellos, conoce cules son las
expectativas de su superior en cuanto a fortalezas y debilidades en el
desempeo de su trabajo, sabe qu medidas est tomando el supervisor para
mejorar el desempeo y lo ms importante, sirve para adquirir un sistema de

autoevaluacin y autocrtica para mejorar su desarrollo en la labor que se est

realizando.
Para una empresa, los beneficios son que sta en condiciones de evaluar el
potencial humano con el que cuenta y define qu le est aportando cada
empleado; as mismo puede identificar aquellas personas que necesiten
perfeccionar su funcionamiento y aquellas que pueden ser promovidas o
transferidas segn su desempeo. Y lo ms importante, se mejoran las
relaciones humanas en el trabajo al estimular la productividad y las
oportunidades para los subordinados.
El desempeo de una organizacin depende en mucho del desempeo de su
personal. Para que pueda determinarse la contribucin de cada individuo a la
organizacin, es necesario tener en cuenta un programa formal de evaluacin
con los objetivos claramente enunciados y un sistema bien organizados para
alcanzarlos.
Un programa de evaluacin est diseado para centrar la atencin de los
subordinados en el nivel de desempeo que se espera de ellos, para
proporcionar medidas del grado hasta el cual alcanzan sus niveles de
desempeo esperados, y para comunicar esta informacin a ellos, de manera
que la acepten y la usen como base para hacer cualquier cambio que sea
necesario en su realizacin. Cuando no es posible esperar mejoras en el
desempeo de un individuo, la evaluacin puede usarse entonces para apoyar
cualquier accin de personal que se tome de manera correctiva.
El grado en el cual el programa de evaluacin del desempeo beneficie a la
organizacin depender en mucho de la calidad del mtodo aplicado.
Pueden usarse diversos mtodos, pero el xito de cualquiera requiere el
desarrollo de habilidades que no poseen la mayora de los individuos sin un
entrenamiento especial. Por lo tanto, es esencial que el programa
de adiestramiento de toda empresa, incluya enseanza y prctica en la
conduccin y aplicacin de instrumentos de evaluacin de del desempeo.
Aunque las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son
necesarias pero insuficientes, Contando con un sistema formal y sistemtico de
retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los
empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.
As mismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y
orientacin, incluso las decisiones sobre las promociones internas,
compensaciones y otras ms en el rea del departamento de personal
dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre
el empleado.
En resumen se puede decir que la evaluacin del desempeo es una
apreciacin del desenvolvimiento de una persona en el cargo al cual ha sido
asignado, es til para determinar si existen problemas en cuanto a la
supervisin de personal, en cuanto a la integracin de un empleado a la

organizacin, a desacuerdos, al desaprovechamiento del potencial de un

empleado, quien podra desempearse mejor en otro cargo, etc.
Por ello Quin mejor para realizar una evaluacin que el jefe que se tenga en
el momento?. El es quien conoce a su gente, a quienes tiene alrededor y cmo
y cunto le estn funcionando sus empleados; pero esta tarea no puede
realizarla l slo, necesita de un grupo que le ayude a desarrollar dicha labor.
Este grupo puede estar liderado por el mismo presidente o los encargados
directos del manejo del personal en la empresa.
Aunque la evaluacin del desempeo humano, puede efectuarse mediante
tcnicas que pueden variar notablemente, no slo de una empresa a otra, sino
dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles de personal diferentes o
de diversas reas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluacin de
desempeo humano, sirve a determinados objetivos trazados con base en una
poltica de recursos humanos, as como estas varan de acuerdo con la
empresa, no es extrao que cada empresa desarrolle su propio sistema para
medir el comportamiento de sus empleados.
Existen muchos mtodos para realizar una evaluacin del desempeo en una
empresa. Las tcnicas de evaluacin, que conjugan entrevistas e informes,
pueden dividirse entre las basadas en el desempeo durante el pasado o en el
futuro.
La aplicacin de diferentes mtodos se define segn el nivel y la posicin de
los cargos, con frecuencia las empresas utilizan ms de un sistema de
evaluacin. Es relativamente comn hallar empresas que desarrollan sistemas
especficos conforme al nivel y a las reas de distribucin de su personal
(personal no calificado, personal administrativo, supervisorio, ejecutivos,
ventas). Cada sistema sirve a determinados objetivos especficos y a
determinadas caractersticas de las diversas categoras de personal.
Dichosamente en la actualidad las organizaciones han dado un acertado paso,
han empezado a disear sus propios sistemas (por ejemplo OPENMET el cual
puede encontrar en www.openmet.com, es un sistema que permite medir o
evaluar el desempeo), con el fin de garantizar que se ajusten a su filosofa de
trabajo.
Dentro de la administracin de los recursos humanos, encontramos el sistema
de evaluacin del desempeo el cual correctamente diseado, es una
herramienta esencial para alcanzar muchas de las finalidades de una
organizacin. Sin embargo, aunque no es difcil, no se trata solamente de dar el
paso, sino, de darlo correctamente.
Debido a que siempre ha sido una preocupacin o ms bien una necesidad,
determinar como alguien est desarrollando un trabajo, qu lo motiva a
realizarlo o por qu algunas personas realizan mejor una actividad que otras.
Estas dudas se pueden aclarar si se implanta, en el caso de una organizacin,
una correcta evaluacin del desempeo.

Por lo expuesto se deber tener presente que evaluar el desempeo del

trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un
procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar,
colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en definitiva, un
anlisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.
ANEXO
Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el
desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro.
METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL
PASADO
Tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto
punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que
ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son:
1. Escalas de puntuacin:
El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del
empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa
nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se
acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la
obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la
puntuacin obtenida a los incrementos salriales.
Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los
evaluadores requieren poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes
de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan
distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan
aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos
diversos. La retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el
empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar
los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general.
2. Lista de verificacin:
Requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que
describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador
suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del
supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes
puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El
resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores
permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede
llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A
pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones
de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto
especfico.
Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa
capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las
desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de

algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte del

departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder
puntuaciones relativas.
3. Mtodo de seleccin forzada:
Obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del
empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas
expresiones son de carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador
debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4
frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los
puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de
aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de
efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar
sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el
evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas que necesitan
mejoramiento.
Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es
fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es prctico
y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter general en que se
basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. Ello puede
limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Un
empleado puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre
otra.
4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos:
Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o
un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones ms
destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas
acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere
exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran solamente
las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a
su control slo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el
evaluado.
Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de
distorsin por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende
de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan
registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae
el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden
nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin
que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va
registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el
efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado.
5. Escalas de calificacin conductual:
Utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con
determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin

de los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de

desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del
puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos
que permiten medir el desempeo.
Una seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede contemplar
un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de
administracin prctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene
actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este
enfoque.
6. Mtodo de verificacin de campo:
Un representante calificado del personal participa en la puntuacin que
conceden los supervisores a cada empleado. El representante del
departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del
empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto prepara una
evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al
supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de
personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al
especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La
participacin de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y
la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este
mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la
evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y
habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica como del departamento
de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles
deben ser confiables adems de estar validados.
7. Mtodos de evaluacin en grupos:
Los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que
tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el
desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general,
estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para
la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito,
promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de
mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al
empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos:
en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son
ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el
proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas.
8. Mtodo de categorizacin:
Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor.
En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo
estipular por cunto. Este mtodo puede resultar distorsionado por las
inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible

hacer que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de

administracin y explicacin.
9. Mtodo de distribucin forzada:
Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada
categora. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero
en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central,
as como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que
algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se
sientan injustamente evaluados. Una variante es el mtodo de distribucin de
puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).
10. Mtodo de comparacin por parejas:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn
evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general, el
desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado
superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque sujeto a
fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este
mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva
benignidad o severidad.
METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO A FUTURO
Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.
1. Autoevaluaciones:
Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una
tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho
menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las
autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que necesitan
mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos
personales a futuro. El aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica
en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento.
2. Administracin por objetivos:
Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen
conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos
objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de
manera objetiva. Los empleados se encuentran en posicin de estar ms
motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulacin, ya
que pueden medir su progreso y efectuar ajustes peridicos para asegurarse
de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario
que el empleado reciba retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el
beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los
objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar
necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado.

Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados

ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, adems que los objetivos
se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta ms difcil
de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se
miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de
que no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin.
3. Evaluaciones psicolgicas:
Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la
evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. La
evaluacin consiste en entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos,
conversaciones con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.
El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las
caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que
pueden permitir la prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo
puede usarse sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin global
del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones
de ubicacin y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso,
generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes.
4. Mtodos de los centros de evaluacin:
Son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se
basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica
suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran
potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro
especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin
individual.
A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo
a entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes
personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios
de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van
siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los
diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este
mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems
separar de sus funciones al personal que est en evaluacin. Los resultados
pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las
decisiones de ubicacin.

Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento2.shtml#i
xzz3UZpt4k6o