CAPITULO 5: Proceso Administrativo

Proceso de Planificacin (Santiago Lazzati, similitud toma de decisiones y planificacin estratgica y

operativa)
Etapa 1) Inteligencia

Etapa 2) Diseo

Etapa 3) Eleccin

Toma de
decisiones

Identificacin y anlisis del Desarrollo , anlisis y seleccin

problema
de alternativa

Implementacin de la
solucin

Planificacin
estratgica

Anlisis estratgico

Implementacin de la
estrategia

Planificacin
operativa

Diagnostico de la situacin Diseo de la solucin

Formulacin de la estrategia

Implementacin de la
solucin

Los procesos de planificacin implican necesariamente un proceso de toma de decisiones

En la vida de las organizaciones las decisiones pueden tomarse de dos formas:
A. A caballo de la accin : proceso espontaneo
B. En forma anticipada : implica un proceso de planificacin
Planificar segn lazzati (2):
1. Proyectar un futuro deseado
2. Proyectar que recursos van a ser necesarios para cumplir con un objetivo( ej. , presupuesto)
En otras palabras planificar, implica definir los objetivos y los medios para alcanzarlos
Peter Drucker
La funcin especfica de la administracin es hacer ms productivos los recursos. Existen 4 recursos bsicos cuya
productividad debe ser mejorada: capital, bienes fsicos, uso del tiempo y el grado de conocimiento
Para qu sirve planificar? :
Definir hacia donde se dirige la empresa
Negociar
Comunicar eficientemente
Crear futuro
Generar compromiso
Ordenar pensamientos
Guiar hacia el objetivo
Para controlar
La planificacin puede llevarse a cabo de formas distintas :
A. Definiendo como hacer y con qu recursos se cuenta para luego definir qu resultados se obtienen
B. Definiendo que resultados se quieren obtener para luego definir como hacer y qu recursos de necesitan.

Dos tipos de planeamiento: 1) Planificacion Estratgico y 2) Planificacion Operativo

1) PLANIFICICAION ESTRATGICA:
Se busca especificar la estrategia de una empresa y asignar responsabilidades para la ejecucin de la misma
La planificacin estratgica hace un anlisis de la situacin actual y busca accionar sobre lo que se espera para el
futuro, determina la direccin de la empresa y analiza las herramientas y los recursos necesarios para lograr la
misin.
La planificacin estratgica va de la mano de la visin y de la misin para poder determinar objetivos y metas, as
como los planes de accin para armar el camino que direccionara a la empresa. Incorpora el anlisis del ambiente
externo (entorno) y el anlisis interno (cultura organizacional), y atraviesa los valores de la compaa.
Estrategia:
Misin

Valores

Visin

Por que existimos

en que creemos

que queremos ser

Misin: La misin identifica la tarea bsica de una organizacin. Es la esencia de la misma, lo que es en
realidad y la define como tal. Es la razn de ser, los lmites o las creencias que tiene la compaa para actuar.

Ej: Wincofon (empresa de tocadiscos). Su misin: Producir tocadiscos y por tal motivo desapareci del mercado, su
misin debera haber sido vender reproductores de msica.

Valores: Los valores, en el mbito organizacional, constituyen el conjunto de creencias acerca de lo que es
verdadero o falso, importante o no importante, que se conservan y apoyan conscientemente. Son pautas de
conducta, principios fundamentales que guan el comportamiento (bsqueda de la excelencia, respeto humano,
legalidad, etc.)
Visin: La visin busca saber, conocer y determinar que quiere ser la empresa a largo plazo. Apunta a la
organizacin y exterioriza cual es la situacin deseada para la organizacin integra en un futuro. Es tambin: el
querer ser de la organizacin. La visin es el motor, la fuerza que orienta a funciones como el liderazgo, el
planeamiento, la gestin y el control. Todos los integrantes de la compaa deben aceptarla.

La visin debe ser bien comunicada a toda la compaa ya que debe motivar a los empleados.

Herramientas para el anlisis estratgico: Son modelos que ayudan a acercarse a la situacin actual y
proyectar la deseada. Es recomendable utilizar una combinacin de las mismas para tener un anlisis ms completo
(7):
1. Matriz BCG:
Es una herramienta para asignar recursos. Enfoca el anlisis en tres aspectos del producto:
Ventas, tasa de crecimiento del mercado y los flujos que produce.
Segn profesor: 2 variables: Crecimiento de mercado y participacin relativa del mercado

Estrella: El producto se encuentra en el mejor momento, es el foco de atencin de la compaa. Alta

rentabilidad y una baja dependencia de inversin

Vaca Lechera :El producto se encuentra en una posicin competitiva fuerte y una tasa de crecimiento baja,
suele estar bien posicionada en el mercado con bajo costo de produccin

Incgnita: La participacin en el mercado es baja, pero tiende a ir aumentando. Bajo volumen de ventas, la
rentabilidad tiende a ser baja o negativa. Se debera aumentar la inversin para promocionar el producto.

Perro: Bajo Crecimiento y baja produccin. La inversin es casi nula

2.

El ciclo de vida del producto y/o servicio:

En cada etapa la empresa requiere distintos tipos de estrategia y
en cada etapa se presentan distintos retos y oportunidades.

Introduccin: Lanzamiento del producto. Inversin alta y ventas bajas con un alto costo por cliente. Hay
que dar a conocer el producto, investigar, promocionarlo y por tal motivo las utilidades son negativas. Los
clientes son innovadores y hay poca competencia (I)

Crecimiento: Una vez que el impacto en la comunicacin se ve, la inversin da sus frutos. Las ventas
crecen, el costo por cliente baja, crecen las utilidades y la competencia. Clientes son adaptadores
tempranos. (E)

Madurez: El producto logro consolidarse en el mercado. Pico mximo de las ventas, costo bajo, utilidades
elevadas. Mayora de consumidores .Disminuyen los competidores, solo quedan los que logran equilibrio
entre inversin, costo y ventas. (VL)

Declinacin: Costos bajos, ventas y utilidades bajan. Clientes rezagados y la competencia disminuye (P)

Lo ideal es: minimizar los perros, tener un conjunto de vacas lecheras que permitan la posibilidad de generar ms
incgnitas con el objetivo de que surja alguna posible estrella

3.

Matriz FODA: Una compaa est influenciada en gran parte y definida por su esencia (misin, visin, valores y
cultura) y por el entorno que la rodea. Este entorno modifica a la empresa y viceversa.

Esta herramienta enfoca el anlisis en dos niveles diferentes:

A.
B.

Interno: A travs de una mira interna , se descubren las fortalezas( potenciarlas) y debilidades
(corregir/controlar)
Externo: por medio de las oportunidades y amenazas. Brinda informacin para aprovechar oportunidades y
esquivar amenazas.

La accin y la reaccin son factores muy importantes a la hora de tomar decisiones

4.

La cruz de Porter: Estas fuerzas determinan la utilidad del sector ya que ejercen influencia sobre los precios, los
costos y la inversin requerida. Estos factores bsicos, brindan una perspectiva a cerca de la rentabilidad a
largo plazo.
Anlisis alrededor de cinco fuerzas competitivas:

1.

2.
3.

4.

5.

2.

Amenaza de entrada de nuevos competidores: Plantea un lmite a los precios y conforma la inversin
requerida para desanimar a potenciales ingresantes. Barreras de entrada sern: a)Economas de escala , b)
diferenciacin del producto , c) identidad de marca , d) costos intercambiables , e) requerimientos de
capital , f) acceso a insumos , etc.
Rivalidad entre los competidores: Ejerce influencia sobre los precios, costos de competir en areas como
productos, publicidad y ventas. Es condicionante de : a) crecimiento de industria , b) diferencias de
producto , c) complejidad de informacin , d) barreras de salida
Poder de negociacin de los proveedores: Determina el costo de los insumos en primer lugar. El poder
esta acotado debido a : a) diferenciacin de los insumos que posee versus otros proveedores , b) presencia
de insumos sustitutos , c) importancia del volumen para el proveedor , d) impacto de los insumos en el
costo , e ) concentracin de proveedores
Poder de negociacin de los compradores: Determina el costo y la rentabilidad del sector cuando ejerce
influencia debido a la capacidad negociadora (volumen de compra, productos sustitutos, capacidad de
integracin hacia atrs y la negociacin por absorcin de costos por parte del comprador) o por sensibilidad
al precio (precios y compras totales, identidad de marca, utilidades del comprador, incentivos de los
decisores).
Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Existencia de productos con caractersticas similares que
pueden desplazarnos del sector/mercado, obligan a una constante evaluacin: a) desempeo del precio
relativo de sustitutos, b) costos intercambiables, c) propensin del consumidos a sustituir sus preferencias
PLANIFICACION OPERATIVA:

A diferencia de la estratgica, la operativa contiene ms detalles y su horizonte de tiempo es menor, generalmente

de un ao. Su alcance es ms estrecho, dado que abarca una cantidad limitada de funciones. Los planes operativos
sirven para implementar exitosamente la estrategia del negocio primero y de la corporacin despus. Debe estar al
igual que la Plan Estratgica, alineada con la misin/visn/cultura. A travs de la administracin por objetivos (APO)
se asegura el cumplimiento de metas u objetivos a nivel de recursos humanos. LA APO es una herramienta de
evaluacin, tcnica de motivacin o para planeacin y control. Es un sistema administrativo completo que para
operar integra variadas actividades administrativas de manera sistemtica, enfocando al logro eficaz y eficiente de
los objetivos organizacionales e individuales.

SISTEMA DE CONTROL DE GESTION

El control de gestin: Control de formalizacin de estrategias, polticas, metasque evauan en que que grado estas
decisiones son convenientes.
Elementos del control de Gestin:
1. Atributo a controlar: polticas, metas, decisiones estratgicas, normas
2. Sensores: Aquellos que se encargan de controlar. A) Auditora interna, B) Control Presupuestario , C) Control
de costos , D) Anlisis Eco/financiero , E) Informacin para el nivel superior
3. Red de Comunicacin: Como se comunican los sensores. a) Cuadros comparativos, grficos, etc.)
4. Centros de Control: Presidencia, Gerente General, Gerencias Generales.

Dentro del control y de la gestin surgen los presupuestos:

Presupuesto: Se ocupa de procesar la informacin que tiene como objetivo facilitar la planificacin de la actividad de
la entidad, los proyectos de inversin y el control de la gestin. Es la previsin de gastos e ingresos para un
determinado lapso de tiempo (por lo general un ao). Permite a las organizaciones establecer prioridades
(misin/recursos) y evaluar la consecucin de objetivos.

Proceso presupuestario:
Se necesitan dos variables para formar el presupuesto:
a.

No contables o exgenas: Son las que se refieren a factores econmicos externos, es decir no pueden
ser manejadas dentro de la organizacin.(Inflacin, tipo de cambio, tasas de inters)
Contables o endgenas: Se modifican de acuerdo con decisiones que se toman dentro de la organizacin.
(Politicas de cobros,de pagos a proveedores, de pago de salarios, etc)
Esquema presupuestario y ciclo presupuestario
El presupuesto (integrado) con sus tres estados resultantes (Presupuesto econmico. financiero y balance
proyectado), surge de la integracin de una serie de presupuestos intermedios:

Presupuesto de ventas ( pronostico de cuanto se espera vender)

Presupuesto de produccin

Presupuesto de gastos de comercializacin

Presupuestos de compras

Presupuesto de gastos fijos y remuneraciones

Presupuesto de inversiones fijas o bienes de capital

PRESUPUESTO BASE CERO: Efectuar este presupuesto significa: Desterrar el pasado para no seguir con las mismas
ineficiencias de presupuestos anteriores. Este sistema propone replantearse toda la empresa antes de iniciar el
proceso presupuestario, cuestionarse cada gasto procurando verificar su necesidad.
TABLERO DE CONTROL: El Tablero de Control naci como herramienta gerencial con el objetivo bsico de poder
diagnosticar una situacin y de efectuar su monitoreo permanente. Es una metodologa para organizar la
informacin y acrecentar el valor. Tiene la gran ventaja de no requerir grandes planes estratgicos formales para
poder disearla. Con el perfil estratgico es suficiente, con lo cual empresas del mismo sector, tamao y cliente
podrn tener tableros similares.

Capitulo 6: EL LIDERAZGO
Autores sobre Liderazgo: Terry, Lusier y Gribb, Shlesinger
1.
2.
3.
4.

Terry: El liderazgo es la actividad de influenciar a la genta para que se empee voluntariamente en el logro
de los objetivos del grupo
Lusier: Es un proceso en el cual influyen lderes sobre seguidores y viceversa, para lograr objetivos.
Gribb: El lder es aquel que pos sus conocimientos, sus aptitudes personales y la fuerza de sus ideas se
constituye en el punto focal o central del grupo, y que adems de conducirlo u orientarlo hacia los objetivos
compartidos, le otorga continuidad y coherencia al desempeo del mismo
Shlesinger: Es la capacidad de inspirar y movilizar a personas.

Componentes del liderazgo(3):

1) El Grupo: No hay liderazgo sin gente. No hay lder sin grupo. El lder desarrolla un pape/rol, en la vida intergrupal.
Existen otros papeles como los SEGUIDORES (integrantes del grupo que comparten las ideas del lder y son
influencias por el mismo).
Existen tres tipos de seguidores segn el estilo de liderazgo:
Activos: Colaboran con las ideas del lder y lo fortalecen
Pasivos: Aceptan el liderazgo y no participan ni aportan
Boicoteadores: Continuamente cuestionan al lder ya que no comparten las ideas, polticas y/o las
metodologas. Mayoritariamente esta actitud se da debido a una bsqueda de protagonismo. Algunos
sujetos pueden ser boicoteadores en un grupo y lideres en otro
2) El poder: Para entender el liderazgo hay que tener en cuenta que su fundamento es el PODER. Localizando el poder
y su ejercicio, se puede identificar el estilo de liderazgo y la construccin de su legalidad.
3) La Influencia: Es fundamental en el liderazgo ya que la relacin entre el lder y sus seguidores
est sustentada en la influencia reciproca (lograr que hagan o que no hagan)
Influencia que ejerce el lder depende: (elementos centrales):
a. El poder que tenga el lder sobre sus seguidores y el uso que haga del mismo
b. Las personalidad de los integrantes del grupo

c. Expectativas de los individuos con respecto al lder ( que esperan del mismo)
d. Conocimientos y experiencias del lder y seguidor estn relacionados
e. Sentido de independencia de toma de decisiones

Fuerzas determinantes en el ejercicio del liderazgo: (Ayala)

a. La Cultura de la organizacin:

Es el conjunto de creencias, supuestos bsicos, valores, normas y costumbres, y toda capacidad o habito adquirido y
compartido por el hombre como miembro de un grupo y que se trasmite de generacin en generacin. Es una forma
de ser de la organizacin .a) En culturas conservadoras>Lideres conservadores. b) En culturas aventureras>Lideres
ambiciosos. En culturas burocrticas>Lideres excesivamente formales. El lder fundante crea la cultura, y esta
refuerza el estilo de liderazgo.
b.

El Contexto de la Organizacin

Las empresas mantienen una relacin dinmica con su medio ambiente, intercambiando permanentemente insumos,
informacin y producto finales. El contexto es independiente de la empresa pero influye de tal manera que afecta la
capacidad de supervivencia y crecimiento de la misma (la empresa debe adaptarse a las demandas generadas por el
ambiente para subsistir).
c.

La Situacin

La coyuntura, el momento, tambin puede ser una de las variables fundamentales para determinar el tipo de
liderazgo. As como los lderes pueden cambiar sus circunstancias, estas pueden cambiar al lder o su estilo de
liderazgo.

Tres dimensiones del liderazgo:

1. Simblico: El liderazgo se funda en la cultura, le da un significado al seguidor.
2. Imaginario: El miedo a lo desconocido genera la necesidad de un tercero poderoso para que proteja
3. Real: Lder se presenta, se hace cargo, es el carcter y persona del lder que se impone

El lder no surge solamente porque hay un lugar vacio que fue inscripto con anterioridad a su aparicin; tampoco por
los rasgos impactantes con que fue revestido. Se deben cumplir las tres dimensiones para acceder al liderazgo
El lder tiene autoridad informal, es decir una persona no se convierte en lder por el acto formal de designacin
como jefe. Los antecedentes profesionales, los meritos tcnicos y la trayectoria no aseguran el ejercicio de liderazgo.
Por ello es necesario que toda persona que ocupe un cargo de conduccin posea, adems, condiciones de lder. El
xito del grupo es el resultado del xito de los integrantes del grupo liderados hacia un objetivo comn. Es
conveniente que toda persona que tenga un cargo de conduccin de personal, posea los dos tipos de autoridad
(Formal/Informal, la de jefe y la de lder)

Paradigmas sobre el Liderazgo: Una forma comn de pensarlo, percibirlo, estudiarlo y entenderlo.
1. Gran Hombre: Lder se nace, no se hace. Solo algunos pocos.
2. Rasgos : Caractersticas fsicas y de comportamiento , determinantes para explicar e identificar la eficacia
del liderazgo ( Ej., Nazismo)
3. Weberiano (carismtico): Lder CARISMATICO, caractersticas de la personalidad.
4. (1950)Comportamiento del lder: Como ejerce el liderazgo (eficaz/malo).Lder se hace, no se nace.
5. Teora de la Contingencia (60s): No existe un solo tipo de liderazgo, ni hay un mejor tipo de liderazgo
aplicable a las diversas situaciones. Fuerte sesgo funcionalista.
6. Liderazgo Situacional (1969): Depende de la madurez de los seguidores el ejercicio del liderazgo.
7. Transformacional: Actitud proactiva y visionaria del lder que busca modificar el Status Quo. Es un lder
propenso al riesgo y que valora mucho a sus seguidores. El contexto de hoy en da, al ser muy cambiante,
requiere lderes flexibles. Favorece el nivel de madurez del grupo ayudando al resto a desarrollarse.

CAPITULO 7: EL PODER
Interaccion entre varios individuos. Capacidad de A para que B lo obedezca.

Autoridad y Poder : Dos conceptos diferentes pero relacionados

El poder es una relacin, un fenmeno relacional. .

Weber: A) Autoridad (dominacin): Probabilidad de encontrar obediencia a un mandato de determinado contenido
entre personas dadas. Est sustentada por algn tipo de legitimacin.
B) Poder: Probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relacin social, aun contra toda resistencia y
cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad.
2 modelos

French y Raven: Presentaron estas seis bases de poder:

1. Poder para premiar: Capacidad de personas de premiar a algo, recompensar, tiene poder sobre m.
2. Poder de coaccin: Aquel que tiene potencialidad de hacerme algo, poder para sancionar, amenazar.
3. Poder legitimo: Es el poder del cargo (normas burocrticas, manual)
4. Poder referente: Involucra las relaciones de apoyo emocional con que cuenta la persona y su capacidad de
influencia
5. Poder experto: Domina el conocimiento dentro de la organizacin (NOWHOW)
6. Poder de Informacin: Informacin que necesito para la toma de decisiones
Si se posee las bases de poder pero no se las utiliza no funcionan como bases de poder

Crozier y Friedberg: Plantea cuatro zonas de incertidumbre (responder esas incertidumbres son fuentes de
poder)
1. Experto: Es el nico que sabe cmo hacer las cosas y el que dispone de los conocimientos y de la
experiencia del contexto que le permite resolver problemas cruciales de la organizacin
2. Relacin entre la organizacin con el medio: Como la organizacin se relaciona con el entorno (Referencia
sindical, viajante de comercio). Las persona que puedan controla al menos una parte de esta zona de
incertidumbre y amoldarla en beneficio de la organizacin dispondr de de un considerable poder dentro de
la org.
3. Comunicacin e informacin: Depender de la informacin como insumo para la toma de decisin genera una
importante zona de incertidumbre
4. Reglas: La organizacin impone reglas para dar respuestas a las anteriores incertidumbres. Aquel que
domina la norma y el uso de la norma se constituye un poder en s mismo.

Capitulo 7: CULTURA ORGANIZACIONAL

Todas las organizaciones tienen cultura, pero sus miembros no saben muy buen cules son sus componentes y sus
caractersticas, y cul sera la utilidad de estudiarla y conocerla.
Organizacionalmente hablando, cultura es la manera de hacer las cosas en una organizacin. LA cultura integra los
intangibles de las organizaciones. La cultura opera generalmente dos niveles del individuo, el social y el personal. Es
parte esencial de nosotros y tiene un papel central en modelar nuestro sentido del yo y la identidad.
Cultura organizacional (Edgar Schein): Es un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e
integracin interna, que haya ejercido la suficiente influencia como para ser considerado valido y, en consecuencia,
ser enseado a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Para el
surgimiento de una cultura determinada es necesario la existencia de un grupo y que sus miembros hayan podido
lograr una visin compartida. La cultura en tal sentido es un producto aprendido de la experiencia grupal. La cultura
se puede inventar y desarrollar

Caractersticas de la cultura organizacional ( De Val Prado):

a. Intangible: Se manifiesta a travs de comportamientos y normas
b. Depende de la percepcin individual: No cabe la objetividad al depender de percepciones de los sujetos
( Distintas visiones)
c. No medirse fielmente: Los indicadores utilizados permiten solo una aproximacin al concepto (difcil de
medir)
d. Ser conocida por todos los que se ven afectados: Eso no quiere decir que sea aceptada. Compartirla es
distinto a aceptarla(ayuda a modificar o irse de la organizacin)

Pirmide de arriba hacia abajo : Diagnostico de lo invisible. Estructura de la cultura organizacional

1) Artefacto: clima laboral (es fcil de cambiar pero no es suficiente).Incluye un conjunto de sensaciones (bien
estar/mal estar) que conviven dentro de la empresa. Es un emergente de la cultura (se ve con el estudio de la
misma). Manifestaciones visibles
2) Valores: (que es lo que se prioriza) Incluye convicciones personales que hace que el individuo prefiera cosas antes
que otras. Convicciones poco evidentes
3) Presunciones Bsicas: Supuestos de cmo funciona la organizacin. Aspectos ms profundos e invisibles. Es difcil
de modificar.

Cuatro enfoques como se ve la cultura:

Los siguientes enfoques deben tratarse como perspectivas que se han utilizado en distintos momentos y que
conviven temporalmente. Ninguno est permitido, y contemporneamente, pueden existir trabajos basados en
cualquiera de las orientaciones mencionadas. 4 enfoques ( gongora:

1. Integracin:
Este enfoque plantea que las culturas organizacionales deben mostrar cohesin, uniformidad, consistencia y
homogeneidad de pensamiento y comportamiento. Es una cultura deseabe, lograble e imitable y me lleva al xito
empresarial.
La plantea a travs de dos modelos
a) Excelencia (Peter y Waterman):
b) Teoria S (Ouchi):
2. Diferenciacin : Enfoque sociolgico
La interpretacin de la cultura es compleja (percepcin individual) y genera manifestaciones. No hay unanimidad, el
acuerdo general y global solo se dan en las SUB-CULTURAS (La sumatoria de las subculturas da lugar a la CULTURA
ORGANIZACIONAL)
Sub-Cultura:
a. Horizontal (entre los que dan y reciben rdenes) Basado en la jerarqua.
b. Vertical (finanzas, ventas, marketing y publicidad, etc.) Atraviesa todas las jerarquas.
No existe una nica CULTURA ORGANIZACIONAL, y la misma se puede conocer (se ven reflejados: aspectos
simblicos, agradables y desagradables como por ej. Desigualdad, discriminacin etc.)si se logra penetrar en una
SUB- CULTURA .
3. Fragmentacin
La interpretacin de la cultura es mltiple y compleja y estudiar el carcter ambiguo de la misma lleva a la
contradiccin y a la confusin
4. Interdependencia :
La cultura de la organizacin est influenciada por la cultura del contexto y viceversa. La cultura es difcil de cambiar
ya que es socialmente conservada y creada por un grupo, Cada individuo lleva dentro de s, su propia historia,
conocimiento, etc., es decir cada uno tiene su propio PROGRAMA MENTAL.

MOTIVACION
Es un proceso administrativo que consiste en influir en las conductas de las personas, basado en el conocimiento de
que es lo que hace que la gente funcione (puedo influir si se que los motiva)
Cuatro teoras bsicas de la motivacin:
1.
2.
3.
4.

Se presume que siempre la motivacin es buena

La motivacin interviene en el desempeo del personal pero es uno entre varios factores
Nunca hay mucha motivacin y esta debe ser repuesta peridicamente. Es como un calefactor (funciona
mientras esta prendido).
Es un instrumento que permite a los directivos y gerente ordenar las relaciones laborales (pago salarial,
control, etc.)

1.
2.
3.

Teoras motivacionales:
A.
La primera teora Motivacional : Taylor ( solo econmica/homoeconomicus)
B. La segunda teora surge con la escuela de RRHH: Maslow (teora de las 5 necesidades). McGregor y la teora de
Herzberg
Las empresas comienzan a mediados de los 80s a achicarse debido a los grandes despidos
C. Teora Alderfer(ERG): Modifica la teora de Maslow. Debido a los despidos, la gente puede bajar sus necesidades.
Segn Alderfer en la pirmide se puede subir y bajar (adaptndose a la situacin).
Pirmide de abajo hacia arriba: 1) Existencial, 2) Relacin, 3) Crecimiento
Teora de Jhon Alkinson: Tres necesidades/impulsos bsicos motivan al hombre:
Necesidad de logro
Necesidad de Poder
Necesidad de afiliacin(incorporacin)
Algunos se motivan ms por una que por otra de acuerdo a la personalidad.
E.
F.

Teora del Equilibrio (Simon)

Teora de las expectativas: Las personas trabajan sobre distintas bases/premisas es decir, deciden sus acciones
basndose en las expectativas que tengan con respecto a lo que eligen. Esta teora se basa en 4 hiptesis:
1. La conducta eta determinada por una combinacin de factores, algunos correspondiente a las personas
y otros a el ambiente
2. Las personas toman decisiones consientes sobre sus conducta en la organizacin
3. Las personas tienen diferentes necesidades ,deseos y metas
4. Las personas optan por una conducta cualquiera en base a sus expectativas de que dicha conducta
lleve a un resultado deseado
G. Teora del Reforzamiento: La conducta est motivada por hechos del pasado, es decir las consecuencias de
conductas pasadas afectan actos futuros ,mediante un proceso de aprendizaje cclico (ante un estimulo obtengo
una respuesta , luego una consecuencia y una respuesta futura y as sucesivamente)
Conducta modificada en cuatro procesos:
1. Refuerzo positivo : Se debe reconocer acciones positivas a travs de premiacin a las cosas bien hechas
2. Aprendizaje por elusin : Cambiar conducta para evitar consecuencias desagradables
3. Por extincin: Ausencia de esfuerzo ante determinadas acciones. Se debe cortar con beneficios
4. Castigo: Ante una respuesta negativa se debe castigar (reduccin de salario, etc.). El empleado es motivado
a cambiar de actitud
H. Teora de las Metas: Similar a la teora motivacional de Peter Drucker. Esta se da con la Administracin por
Objetivos (APO). Solo sirve si la persona entiende y acepta la meta especfica.
Cuatro condiciones (pasos a seguir):
1. Establece la norma a alcanzar
2. Verificar y evaluar si la norma es alcanzable
3. Ver si la norma alcanzable se asimila a metas personales
4. Una vez cumplidos , los tres pasos anteriores , fijar las metas y establecer la norma para guiar al trabajador
en el cumplimiento de los objetivos

Sistemas de Informacin

Un sistema de informacin es un conjunto de elementos que interactan entre s con el fin de apoyar las actividades
de empresa negocio. El equipo computacional: el hardware necesario para que el sistema de informacin pueda
operar. El recurso humano que interacta con el Sistema de Informacin, el cual est formado por las personas que
utilizan el sistema. Un sistema de informacin realiza cuatro actividades bsicas: entrada, almacenamiento,
procesamiento y salida de informacin.
Diferencia datos e informacin:
1. Datos: El insumo (cifras y hechos) sin procesar ni analizar (nmeros, cifras, etc.)
2. Informacin: Datos organizados y analizados de acuerdo a un objetivo determinado
La informacin reduce siempre la incertidumbre (desconocimiento) por definicin.

La informacin tiene 4 caractersticas:

1) Calidad: Cuanto ms exacta es la informacin, mayor calidad y se toma la decisin con mayor tranquilidad

2) Oportunidad
3) Cantidad
4) Relevancia
Costo de la informacin:
1) A mayor calidad ms costo es necesario. Se debe buscar el punto de equilibrio y ver cul es el grado de
calidad requerido.
2) Oportunidad: Debe estar adecuada en manos de la persona adecuada en el momento adecuado /oportuno.
3) Cantidad: No se puede tomar decisiones correctas si no se cuenta con la informacin suficiente. Sin embargo
a mayor informacin, ms posibilidades de informacin errnea existen. El tiempo requerido para evaluar la
informacin es muy importante.
4) Debe ser relevante la informacin para la funcin/ tarea que se va a realizar

Sistema de informacin : Sistema de informacin Administrativa

Es un mtodo formal que permite poner a disposicin de los gerentes la informacin exacta y oportuna que necesito
para el proceso de toma de decisiones ms fcil, as como para efectuar con eficacia el proceso de gestin, control y
planificacin
El sistema incluye informacin del futuro (futuro proyectado), del presente y sobre todo del pasado. A su vez
incorporara datos relevantes de la Organizacin (interno/Ext) y su contexto (interno externo).Se constituyo como un
campo dentro de la Administracin

Historia:
1.
2.
3.

En los 50sLA computacin(informtica) se introduce en la administracin y surge el sistemas de proceso

electrnico de datos (SPED)
SE paso a los departamentos de procesamiento de Datos (elaboracin de informes.
Universalizacin de las computadoras personales : Sistema de Apoyo para la toma de decisiones , esto
permita un facial acceso para todos a la informacin

Con el avance de la tecnologa, este proceso fue creciendo. LA informtica hoy en da cumple un papel muy
importante en la administracin.

a.
b.
c.

Sistemas Expertos( inteligencia artificial)

Sirven para la toma de decisiones
Resolucin de problemas
Brindan posibles estrategias

CAPITULO 6: COMUNICACIN
Conceptos Bsicos:
La comunicacin es un fenmeno inherente a la relacin grupal de los seres vivos (hecho social), por medio del cual
estos son capaces de compartir informacin haciendo a otros participes de la misma. Sirve de herramienta bsica
para la conformacin d grupos ya que si la misma fuera suprimida, el grupo dejara de existir.
I.
II.

Defi Epistemolgica : poner en comn , compartir

Def Lomonosv: Interaccin de las personas que entran en ella como sujeto. Se requiere un mnimo de dos
personas y cada una acta como sujeto.
Def Riviere: Todo proceso de interaccin social por medio de smbolos y sistemas de mensajes. Puede ser
verbal o no verbal , interindividual o intergrupal,

III.

La comunicacin es una forma de accin y no consiste solamente en informar o describir. El carcter de la

comunicacin debe estar socialmente contextualizado (actividad social).
Si se da por sentado que la comunicacin es simplemente una transmisin de informacin, estamos definindola
como parte de un gesto mecnico en el cual el emisor es solo emisor y no posee capacidad evaluativa ni electiva, ya
que la informacin es la que es, y as debe trasmitirse.
Por lo tanto en la transmisin de informacin lo que realmente importa es que el mensaje llegue claramente a
destino para que el receptor reaccione de acuerdo a le estimulo recibido.
La informacin se diferencia de la comunicacin en la incapacidad del receptor para emitir una respuesta. En el caso
del a informacin, el receptor se limita a recibir y a comprender el mensaje, sin que quede plasmado en este ultimo
ningn pensamiento propio que el receptor pueda tener. Por tal motivo se llama medios de informacin a los medios
de comunicacin. El proceso de informacin consiste en capturar datos y relacionarlos de algn modo para generar
comprensin acerca de algn sector de la realidad o algn hecho. Es decir reduce la ignorancia y por ende es poder.
En cuanto a la comunicacin, la misma no es producto a elaborar sino un proceso dinmico, circular, permanente y
de modificacin continua, en el que interactan diversos componentes.
La comunicacin en definitiva es considerada un proceso que posibilita la generacin y/u obtencin de informacin
necesaria para la canalizacin de acciones de otros individuos, la generacin de conductas adaptables tanto de
estos como de la propia organizacin, que garanticen mantener el equilibrio y alcanzar los objetivos.
Peter Senge: Para que un equipo de trabajo funcione de manera optima, requiere que sus miembros creen,
transfieran e integren conocimiento (originariamente pertenece a la esfera privada pero voluntariamente es puesto
al servicio comn, formando parte de la esfera organizativa)

a.
b.

Para la administracin:
El propsito de la comunicacin es mantener relacionadas / interactuantes a los miembros de la
organizacin( entre s y con el contexto)
La falta de comunicacin efectiva puede caudas comportamientos disfuncionales.
FUNCIONES DE LA COMUNICACIN DENTRO DE UNA ORGANIZACIN
1. Controlar : comportamiento
2. Motivar :
3. Expresar sentimientos(emocional) y satisfaccin( necesidades sociales)
4. Informar : Lo necesario para la toma de decisiones

d.

TIPOS DE COMUNICACIN :

1.
2.
3.

Humana : Esta se divide en a) Verbal , b) directa oral , c) Directa Gestual , d) Escrita , e) No verbal , esta es
utilizada comnmente por discapacitados gracias a seales/ signos
No humana : Hay entre todos los seres vivos
Virtual: Utilizacin de nuevas tecnologas de informacin y computacin.

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN

La comunicacin permite responder a dos necesidades primarias:

a.
b.

Informar , ya que se dirige a la razn / inteligencia humana

Persuadir, ya que se dirige a la afectividad ( sentimientos , emociones )

No solo trasmite informacin sino que al mismo tiempo impone conductas. Estas operaciones se conocen como Los
aspectos de la comunicacin. Estos elementos no se pueden aislar ya que son interactuantes e interdependientes.

e.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

1.

Emisor Receptor. Se trasmite un mensaje a travs de un canal, desde el emisor al Receptor y

este luego lo interpreta.

2.

Un canal por el cual pasa el mensaje

3.

Contexto : Relacin que se establece entre las palabras de un mensaje y que nos aclara y facilita la
comprensin de lo que se quiere expresar

4.

Cdigo: Conjunto de signos, lenguaje, en comn. La lengua es uno de los cdigos ms utilizados
para establecer la comunicacin entre humanos.

EL PROCESO DE COMUNICACIN : Existen 6 leyes de la comunicacin humana:

No podemos dejar de comunicarnos
La comunicacin verbal es una capacidad nicamente humana
La comunicacin verbal es esencial para la emergencia del individuo humano
La comunicacin interviene en el desarrollo mental saludable durante toda la vida
Cumple un rol esencial en la vida social
La comunicacin consiste en cualquier comportamiento que tenga como objetivo suscitar una respuesta o un
comportamiento especifico por parte de otra persona o de un grupo de personas.

7.
a.
b.
c.

Contenido de procesos : Trasmisin y recepcin de mensajes

Relacin entre los participantes : Interpretacin de los contenidos
Herramienta administrativa : Diseo de redes , canales y medios de comunicacin

Para comunicarnos, debemos preguntarnos: qu, por que, cuando y donde, como, comunicarlo. Los requisitos
bsicos para una comunicacin eficaz son: sensibilidad, participacin y cooperacin

LAS 6 C DE LA COMUNICACIN:

1.

Creedibilidad de la fuente

2.

Contexto ( La comunicacin debe adaptarse a las realidades de donde se genera)

3.

Contenido ( debe tener significado para el receptor)

4.

Claridad ( significado similar para el emisor y el receptor)

5.

Continuidad ( Es necesario repetirlos para lograr penetracin y recordacin)

6.

Canales ( Es necesario emplear los que el receptor utiliza y respeta)

El proceso comunicacional se puede dar:

a.
b.

Comunicacin intrapersonal: En la misma persona

Comunicacin Interpersonal: Entre diferentes personas. Constituyen el rea ms importante cuando se
estudian los cambios de comportamiento y procesos de influencia en las org.
Comunicacin interoganizacional : Entre organizaciones

c.

El mensaje: Es fundamental expresar lo adecuado en forma apropiada para despertar actitudes positivas. Debe ser
claro, concreto, creble y captar la atencin en una sociedad en la cual los seres humanos se encuentran sobre
comunicados

BARRERAS DE LA COMUNICACIN

1.

Marco individual de Referencia: Influencias(familiares, educacin , cultural)desde el nacimiento

2.

Tendencia Egocntrica: Visin desde el propio punto de vista

3.

Barrera de los estereotipos y prejuicios: Juicios generalizadores realizados a priori. Se valora quien lo
comunica y no que es lo que comunica.

4.

Generalizaciones (Efecto Halo): Impresiones generales desfavorables o favorables que influyen en el

juicio y en la evaluacin de otro rasgo especfico.

5.

Proyeccin: Mecanismo de defensa al atribuir caractersticas propias rechazadas a los dems.

6.

Jerarqua : Se tiende a censurar la comunicacin tanto del lado del emisor como del receptor

7.

Relaciones Espaciales: Referidas a la distribucin del mobiliario , dimensin espacio fsico y posicin de
interlocutores

8.

Rechazo de informacin contraria, Complejidad de canales/Fallas, Falta de motivacin, Falta de confiabilidad

en las fuentes, Diferencia de sensibilidad entre el Emisor y el Receptor, etc.

El Gerenciamiento de todas las comunicacin tiene sus caractersticas :

A.

Visin Holstica: No pude haber dos lgicas de comunicacin. LA interna y la

externa deben ser iguales (1 sola comunicacin y 1 sola lgica interna/externa). La
comunicacin es una sola.

B.

Pasos de la gestin estratgica de las comunicaciones:

1.

Anlisis de las necesidad y diagnostico de las comunicaciones

2.

Definicin de la poltica comunicacional: Est relacionada a la

visin/misin. Gua los principios del plan de comunicacin interna. Una vez
que se fija la poltica, la misma no se modifica contantemente.

3.

Plan de Accin de comunicacin (objetivos, calendario, E y R, mensajes a

trasmitir, etc.). Herramientas de gestin y de trabajo para los involucrados.
Estas se modifican anualmente, debe ser flexible y atento a lo que pasa en el
contexto y adems incluye los objetivos, cronograma, el target,
responsables, costo presupuestario, etc.

4.

Accin

5.

Control y Evaluacin

6.

Correccin y mejoramiento ( afecta a la definicin de la poltica)

Herramientas de Gestin:

1.

Diagnostico: a) Brain Storming, b) Focus Group, c) Encuesta, d) Entrevistas personales, e) Buzn de

sugerencias, f) entrevistas de clientes.

2.

Comunicacin Interna : a) Mail , b) Newsletter (digital/impresa) , c) Video Conferencia , d) Carteleras , e)

House Organ ( Revista) , f) Buzn , g) Desayuno de trabajo
i.

ii.
iii.
iv.
v.
vi.

El House Organ: tiene una determinada prioridad, se debe definir el objetivo, a quien est dirigida,
su distribucin, a quien le llega y tambin definir sus contenidos (social, cultural, etc.). Compite
contra la intranet y contra la newsletter. Es una variable de ajuste la reduccin del presupuesto,
puede tener poca credibilidad, la gente puede perderle inters. Se puede transformar en algo
distante al personal debido a la poca interaccin.
La Intranet ( pagina interna) : Comunicacin de aspectos sociales/organizacionales
Desayuno de trabajo: Comunicacin de la situacin de la organizacin. A travs del trato directa
entre lderes y subordinados. Sirve como motivacin, y para estimular la participacin del personal ,
evaluar la situacin y el clima laboral
Newsletter: Digital o impresa. Se distribuye por lo grl en un mbito especifico dentro de la
organizacin, Se debe establecer su periodicidad y a quien est destinada. Comunica aspectos
empresariales.
Cartelera: Definir si sirve o no. El contenido debe ser de buena calidad. Debe haber un responsable
el cual debe rotar e ir modificndola. Se recomienda que este dividida en secciones,
Buzn: Permite una relacin entre el lder y el subordinado. Crea un clima de participacin y de
cooperacin. Si es bien utilizado puede constituirse en un buen medio de acumulacin y surgimiento
de nuevas ideas.

El house Organ Vs Intranet:

1.
2.
3.

En El house organ la periodicidad permite profundizar, en la intranet, hay una inmediatez de la informacin.
En el house organ se puede leer fuera del horario del trabajo y se puede compartir con la familia, es decir se
puede enviar al domicilio. En cuanto a la intranet , costos ms econmicos , es mas sinttico pero solo se
puede acceder en la empresa
La intranet : Poca profundidad de informacin , poco tiempo para leerlo y tiempo de lectura desigual

Claves para la comunicacin efectiva dentro de una empresa:

1.
2.
3.
4.

Informar tanto las comunicaciones buenas como las malas

Transmitir informaciones muy transparentes y crebles de forma clara y precisa
Innovacin continua de informacin
Generar un feedback , retroalimentacin para satisfacer necesidades del personal

Se debe poder combinar distintos medios de comunicacin y no perder la periodicidad en el contacto con el
personal.

Historia:
2.
3.
4.

En los 50sLA computacin(informtica) se introduce en la administracin y surge el sistemas de proceso

electrnico de datos (SPED)
SE paso a los departamentos de procesamiento de Datos (elaboracin de informes.
Universalizacin de las computadoras personales : Sistema de Apoyo para la toma de decisiones , esto
permita un facial acceso para todos a la informacin

Con el avance de la tecnologa, este proceso fue creciendo. LA informtica hoy en da cumple un papel muy
importante en la administracin.

d.
e.
f.

Sistemas Expertos( inteligencia artificial)

Sirven para la toma de decisiones
Resolucin de problemas
Brindan posibles estrategias

Pirmide de abajo hacia arriba:

1) En la base: Informacin detallada, Gran volumen de informacin a partir de las operaciones diarias.
2) Datos acumulados de nivel operativo (Comienza a haber informacin externa)
3) Informacin procesada para la decisin estratgica(Es muy importante la informacin estratgica)

GLOBALIZACION

1.

Proximidad: La Sensacin de que le mundo se achico (proveedores/competidores cada vez ms cerca).

Cada vez hay una mayor cercana gracias al incremento del mercado mundo, afectado por las regulaciones
gubernamentales.

2.

Actitud : La globalizacin requiere un cambio de actitud para realizar en trminos globales una buena
administracin

3.

Ubicacin: Las empresas y las organizaciones se transforman en multinacionales. Es decir, realizan

operaciones en diversos pases.

Competitividad :

Es la posicin que tiene determinada empresa en relacin a sus competidores (cuales son los valores que la
hacen sobresalir del resto)

a.

En trminos del futuro: Esto est relacionado con la mano de obra. Son las perspectivas , preparacin que
tiene la empresa para futuras competencias ( como est preparada)

b.

En trminos del pasado: El nombre que se ha ganado, el prestigio. Haber ganado las competencias pasadas
gracias a buenos resultados( cul es el porcentaje del mercado global que tiene , nivel de vida en caso de los
pases)

INTEGRACION REGIONAL

Crisis de la post guerra: en virtud de las experiencias pasadas, Alemania y Francia deciden avanzar en un
mercado de unificacin Europea. A mediados de los 90, tambin se dan fragmentaciones y desmembramientos de
pases (Yugoslavia, etc.). Mientras algunos buscaban crear grandes bloques regionales, otros buscaban la
nacionalizacin y la separacin
Unificacin: Mercosur, Unin Europea (1957, tratado de Roma se unifican Blgica, Francia, Italia, Luxemburgo,
Holanda y Alemania Occidental). El objetivo: era crear un nico mercado comn, unificar aranceles, costos de las
divisas, etc.
En el 2002 luego de que se agregaran diversos pases mas (Gran Britania, Grecia, etc.) Se crea el billete Euro y se
eliminaron las monedas locales.

4 cosas fundamentales que impactan al mercado comn :

1.

Estabilidad de Precios : La garanta en el caso de Europa , la da el Banco Central de la Unin Europea

2.

Tipo de Cambio : El Euro supero al Dlar

3.

Dficit Publico estable y reducido : Tener una pauta del cambio estable lleva a limitar el dficit publico y
contener las tasas de inters( Estabilidad Econmica)

4.

Mercado Unin Europea : Lleva a Europa a condiciones altamente competitivas a nivel global

4 pasos a travs de los cuales una empresa se inserta en una economa global :

1.

Exportacin : Introducir productos producidos localmente , en el exterior a travs de intermediarios

2.

Trato directo con clientes del Exterior: La empresa deja de ser solo exportadora y comienza vender sus
productos en pases extranjeros o a ordenar su fabricacin en fbricas del exterior, pero la compaa aun no
tiene una presencia fsica de sus empleados fuera de su propio pas sede. Hay un trato ms directo con los
compradores del exterior

3.

Empresa Global: La Empresa sigue siendo Nacional pero los tratos con el exterior transforman la empresa
en Global. Hay una participacin directa en la exportacin y produccin y tmb en la comercializacin con el
exterior

i.

Cmo mantienen el carcter local?

I.

Por medio de una franquicia: pueden conceder a otra firma el derecho de usar el nombre de
marca( Bienes y Servicios)

II.
4.

Por medio de licencias para la comercializacin y produccin ( Derechos Cedidos)

Inversin Directa :
a.

Subsidiarios en el extranjero

b.

Comprar una empresa competidora en el extranjero

c.

Join Venture (empresas colectivas) implican un mayor compromiso; una firma nacional y una
extranjera comparten el costo de desarrollar nuevos productos (innovacin) o construir instalaciones
de produccin en otro pas. Esto se conoce como alianza estratgica.

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Las acciones de las organizaciones tienen un efecto decisivo sobre el escenario social, que las convierte en agentes
de cambio y fuentes de poder.

Responsabilidad Extendida del productor (REP):

Se define como "la ampliacin de las responsabilidades de los productores, a la etapa de post consumo en el ciclo de
vida de sus productos". Este concepto se basa en la premisa que la responsabilidad de implicaciones legales de las
empresas en relacin con el impacto al ambiente, no acaba con la venta de sus productos. Significa que el productor
no slo se encarga del nacimiento del producto sino que tambin de la muerte del mismo", lo que se expresa en
otras palabras "de la cuna a la tumba".

I.

Es un principio poltico:

A.

Metas a alcanzar: Lograr que solo los mejores productos sean puestos en el mercado. Lograr una mayor
durabilidad de los productos.

B.

Gua para seleccin y combinacin de instrumentos polticos: Restriccin de sustancias, mtodos de

reutilizacin del producto, estndares de tratamiento (como tratarlo), restricciones en el tratamiento (lo que
no se puede hacer), etiquetado (hacer visible en el producto las instrucciones y para identificar a quien
pertenece el producto. El etiquetado ata legalmente al productor a su producto

3 subprincipios claves para llegar a la REP :

1.

El que introduce el producto en el mercado es el responsable de la produccin y del desecho del producto es
decir se extiende la responsabilidad. Se centra sobre el pensamiento del ciclo de vida completo del
producto

2.

Prevencin de la contaminacin

3.

El que contamina paga , es decir se convierte en responsable econmico

Objetivos:
a.

Mejoras en el producto y materiales : Lograr que el producto sea ambientalmente amigable y que
contamine lo menos posible

b.

Mejoras en sistemas de producto :Lograr en las empresas una Logstica inversa ( recoleccin ,
estrategias de mercado para reducir la cantidad de desecho de sus productos)

c.

Calidad de los productos : Para que sean reciclables ( cobrarle al productor una tasa por cada producto
que coloca en el mercado para que luego exista un recolector de los mismos una vez desechados)

Cuanto ms durable, menos contaminante y ms fcil sea el reciclaje, menos tasa/impuestos y ms barata va a ser
su produccin. El producto debe internalizar todo el ciclo de vida (costo) en su produccin

RESPONSABILID INDIVIDUAL DEL PRODUCTO(RIP)

Hacer responsable a cada uno de los productores por separado por los productos que introducen en el mercado.

a.

Responsabilidad colectiva : No sirve ya que implicara menores costos para los productores

Cuanto ms se acerca el REP al RIP, ms efectivo va a ser. La industria acepta todo esto y ya se est transformando
en una tendencia. Las empresas comiencen a fabricar productos libres de txicos y se hacen cada vez ms
responsables de su produccin y consecuencias.