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UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE

CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y


ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

CARACTERIZACIN DE LA CAPACITACIN Y RENTABILIDAD DE LAS


MYPES SECTOR COMERCIO DISTRITO DE SULLANA AO 2013.

AUTORA:

Villarreyes Castro Brictk Yuliana


ASESOR:

vii

JURADO Y ASESOR DE TESIS

PRESIDENTE:

LICENCIADO:

MIEMBRO:

ASESOR:

CONTENIDOS
vii

Pg.
I.

INTRODUCCIN

II. REVISION DE LA LITERATURA

14

2.2.1. Capacitacin. Teoras


2.1. Antecedentes

14

2.2. Bases terico cientficas.

24

2.2.1.1.

Teoras sobre capacitacin

24

2.2.1.2.

Alcances de la capacitacin

26

2.2.2. La rentabilidad

46

2.2.2.1.

Teoras sobre la rentabilidad

46

2.2.2.2.

Tipos de rentabilidad

48

2.3. Marco conceptual

50

2.3.1. Definicin de la micro y pequea empresa.

50

2.3.2. Definicin de capacitacin.

50

2.3.3. Definicin de rentabilidad

51

III. METODOLOGA

54

3.1. Diseo de investigacin

54

3.2. Poblacin y muestra

54

3.3. Definicin y operacionalizacion de variables

54

3.4. Tcnicas e instrumentos.

57

IV. RESULTADOS

58

4.1.Resultados.
4.1.1. Respeto al perfil del personal

58

4.1.2. Respecto al perfil de la Mype

59

4.1.3. Respecto a la capacitacin

63

4.1.4. Respecto a la rentabilidad

61
vii

4.2.Anlisis de los resultados.

62

4.2.1. Con respecto al perfil del personal

62

4.2.2. Con respecto al perfil de la Mype

63

4.2.3. Con respecto a la capacitacin

63

4.2.4. Con respecto a la rentabilidad

65

V. CONCLUSIONES

67

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

69

ANEXOS

71

INDICE DE TABLAS

Tabla N 1: Edad

72

Tabla N 2: Sexo

73

Tabla N 3: Grado de instruccin

74

Tabla N 4: Profesin

75

Tabla N 5: Giro del negocio

76

Tabla N 6 : Antigedad de la Mype

77

Tabla N 7 : Cul es el nmero de trabajadores?

78

Tabla N 8 : Cul es el financiamiento?

79

Tabla N 9: Cul es el objetivo de la Mype?

80

Tabla N 10: Recibi capacitacin antes del otorgamiento del puesto?

81

Tabla N 11: Cul es el nmero de veces que se ha capacitado?

82

Tabla N 12: Los trabajadores de su empresa se capacitan?

83

Tabla N 13: Cul es el nmero de veces que se han capacitado los


trabajadores en los ltimos aos?

84

Tabla N 14: Cul es el tipo de cursos en los cuales se capacita el personal


De la empresa?

85

Tabla N 15: Considera a la capacitacin como inversin?

86

Tabla N 16: Cree que la capacitacin mejora la rentabilidad de la empresa?

87

vii
i

Tabla N 17: Cree que la capacitacin mejora la competitividad de la empresa? 88


Tabla N 18: Cree o percibe que la rentabilidad de su empresa ha mejorado en
Los dos ltimos aos?

89

Tabla N 19: Cree o percibe que la rentabilidad de su empresa ha mejorado por la


Capacitacin recibida por ud y su personal?

90

Tabla N 20: Cree o percibe que la rentabilidad de su empresa ha mejorado por la


Incidencia de la Capacitacin recibida?

91

Tabla N 21: La rentabilidad que tiene la empresa hasta hoy, tiene que ver
Con la incidencia de la capacitacin ?

92

ix

I.

INTRODUCCIN

En el marco de competencia actual y con los retos que implican una economa global,
es necesario que las empresas vean la capacitacin como una herramienta que le
permitir adquirir una ventaja competitiva sostenible, permitiendo que sus procesos
sean eficientes y optimicen sus operaciones dando ventaja a una eficiente rentabilidad
(Fernndez, 2003. p 34)

Para Pain (1997), una de las soluciones ms viables para las MYPES son las soluciones
de capacitar a su personal; las cuales les permitirn el grado de optimizacin deseado,
pero es importante conocer que es una solucin que mejorara la eficiencia en la
organizacin y la rentabilidad.
Hoy en da las pequeas y micro empresas manufactureras y/o de servicios afrontan
grandes retos, afrontando mercados son cada vez ms difciles y ms exigentes de
conquistar , a los cuales deben de satisfacer buscando maximizar su rentabilidad.
La globalizacin y el avance tecnolgico les permiten a estas pequeas y micro
empresas afrontar nuevos retos.
La capacitacin en sus empleados permite que las pequeas y micro empresas de todo
el orbe puedan tener una gran oportunidad y superar sus problemas.
No son tres sino centenares de problemas que la pequea y micro empresa afrontan en
la difcil tarea de generar empleo y riqueza en el Per. Sin embargo, podramos
jerarquizarlos y sealar que las pequeas y microempresas en la actualidad afrontan los
tres grandes problemas vinculantes.
Los problemas principales de las pequeas y micro empresas en el Per es tratar de
mantener una buena rentabilidad para poder mantenerse dentro del mercado
competitivo, y se logra innovando, capacitando a los trabajadores para que estos
adquieran las competencias que le permitan afrontar estos aspectos

10

No decimos que para la pequea y micro empresa no hay un mercado y este quizs
no sea rentable porque clientes en el Per y en el mundo hay y de sobra- sino decimos
que debido a un conjunto de limitaciones y dificultades de carcter estructural ellas, es
decir las pequea y micro empresa estn impedidas acceder a una mejor rentabilidad
;conquistando a la vez ms y mejores clientes.

La carencia de polticas gubernamentales promotoras de financiamiento, el alto costo de


capital, las restricciones en su otorgamiento principalmente las referidas a las garantas,
la falta de una cultura crediticia, constituyen, entre otros, aspectos que repercuten
negativamente en las pequeas y microempresas ya que ellas no pueden hacer frente a
sus necesidades financieras para propender su desarrollo. Enorme cantidad de pequeos
y microempresarios se encuentran atados de pies y manos debido a la falta de capital o
a las condiciones extremadamente difciles para obtener, por ejemplo, crditos. Un gran
contingente de jvenes potencialmente empresarios, por ejemplo, con proyectos en

11

mano, tiene prematuras frustraciones debido a la falta de capital y a la imposibilidad de


acceder a fuentes de financiamiento para iniciar sus actividades empresariales.
(Aspilcueta , 2008 p 8)

la pequea y micro empresa que dificulta su desarrollo en el Per -e igualmente


vinculado a la casi absoluta ausencia de la capacitacin y la integracin de los nuevos
conocimientos; En un contexto de globalizacin, competitividad y del discernimiento
que caracteriza a las sociedades de hoy, es imposible el desarrollo de las empresas de
cualquier tipo y con mayor razn de la pequea y micro empresa si es que la
capacitacin y la integracin de nuevos saberes e innovacin no estn activamente
presentes en la vida cotidiana de la empresa. La investigacin cientfica es la fuente de
la ciencia y tecnologa, por consiguiente, si la empresa no capacita a sus trabajadores o
no est vinculada a la investigacin cientfica es imposible la creacin y aplicacin de
nuevas tecnologas para su desarrollo; vale decir, imposible la conquista de ms y
mejores mercados clientes. Es en este tema que las universidades centros
eminentemente productores y de transferencia de ciencia, tecnologa e innovacin a
travs de las investigaciones cientficas- tienen un rol protagnico en la promocin y
desarrollo de la pequea y micro empresa en el Per.
La pequeas y micro empresas, sin embargo adolecen de adecuados sistemas de
informacin para su gestin empresarial, las disponibles para las grandes empresas en la
mayora de los casos no se adeca a las necesidades de las PYME. Adems, esta
informacin es de naturaleza esttica, siendo necesaria para este tipo de empresas una
informacin dinmica y actualizada.
En un negocio, la capacidad de respuesta, el rpido acceso a la informacin es
determinante; sin embargo una de las grandes dificultades de las MYPES en el Per es
la falta de capacitacin, informacin o la accesibilidad a ella en forma oportuna y
confiable.
En este anlisis, como una forma de formular el problema de investigacin se plantea la
siguiente pregunta:

12

Cules son las caractersticas que presentan la capacitacin y la rentabilidad de la


de las MYPES sector comercio del distrito de Sullana ao 2013?
Para dar respuesta a esta interrogante se plantea como objetivo general:
Describir las caractersticas que presentan la capacitacin y la rentabilidad de las
MYPES sector comercio del distrito de Sullana - ao 2013.

Como una forma de delimitar el estudio se formulan los siguientes objetivos


especficos:

Conocer internamente la problemtica de las reas funcionales de las MYPES sector comercio del distrito de
Sullana- ao 2013.

Describir las necesidades de capacitacin en las MYPES sector comercio del distrito de
Sullana ao 2013.

Describir los tipos de capacitacin en las MYPES sector comercio del distrito de Sullana ao
2013.

Describir los niveles de rentabilidad en las MYPES sector comercio del distrito de Sullana
ao 2013.

Conocer el tipo de rentabilidad en las MYPES sector comercio del distrito de Sullana ao
2013.

La importancia de la presente investigacin radica en que nos permite conocer


internamente

la

problemtica

de

las reas

funcionales

de

las. MYPES

sector comercio del distrito de Sullana ao 2013, donde se observa procesos poco
giles, con tendencia a la desorganizacin en las diferentes reas, pues las
MYPES han adquirido un papel preponderante en la economa peruana aportando el
42% del PBI y empleando a casi el 80% de la poblacin econmicamente activa. Las
MYPES han aportado a la elevacin del ndice de emprendedores en el Per; Por
otro lado, a nivel provincial (Sullana) en la mayora de veces no se dan estadsticas
desagregadas

13

por sectores y rubros productivos sobre las MYPES; por tal motivo es importante
empezar a desarrollar trabajos descriptivos en un primer momento, para luego hacer
trabajos correlacinales

y explicativos sobre las variables: capacitacin

rentabilidad de las MYPES


Por otro lado, el

estudio pretende establecer a travs de la propuesta de la

capacitacin, agilizar los procesos administrativos y elevar su nivel de eficiencia y


rentabilidad en empresas de servicios de dedicadas al servicio de venta de motos. La
capacitacin, es una solucin econmica para empresas que requieren una amplia
funcionalidad de tecnologa de la informacin ya que comprende todas las
soluciones necesarias para las pequeas y medianas empresas. Adems, resulta
conveniente para los miembros de la gerencia, empleados, operarios de la empresa
REPRESENTACIONES PALACIOS E.I.R.L, los clientes, proveedores, acreedores,
Estado y empresas del mismo rubro.

14

II. REVISION DE LA LITERATURA


2.1. Antecedentes
2.1.1. Antecedentes Internacionales

Segn (Ruiz O., 2011) en su trabajo titulado La capacitacin en las


organizaciones resalta que: Debe concebirse precisamente como un
modelo de educacin, a travs del cual es necesario primero, formar una
cultura de identidad empresarial, basada en los valores sociales de
productividad y calidad en las tareas laborales. Sin perder de vista que en
este trabajo se le dar mayor importancia al aprendizaje que a la
educacin,

cabe

destacar

que

la

importancia

del

aprendizaje

organizacional deriva de lo siguiente: "Las organizaciones deben


desarrollar capacidades para construir y retener su propia historia, para
sistematizar sus experiencias, para abrirse a los desafos de mercados y
tecnologas, para incorporar las apreciaciones de sus miembros, para
construir el "sentido" de sus acciones. El aprendizaje no es un momento
ni una tcnica: es una actitud, una cultura, una predisposicin crtica que
alimenta la reflexin que ilumina la accin."
Vsquez R. (2005) en su trabajo titulado La innovacin basada en el
conocimiento resalta que: Es un factor diferencial importante en la
eficiencia de una Mype. Esta lo puede generar o incorporar trabajando en
forma conjunta con instituciones dedicadas a la investigacin y desarrollo
(R& D por sus siglas en ingls). Invertir en R&D es invertir en
conocimiento - en tecnologa, factor que tiene un producto marginal
creciente a diferencia del capital y el trabajo que tienen un producto
marginal decreciente, como lo explica, el economista Csar Pearanda, en
su libro: Agenda econmica para el cambio. La innovacin que genera
altos contenidos diferenciales es la que est basada en el conocimiento,

15

resultado de proyectos de investigacin y desarrollo. El desarrollo del


conocimiento es primordial, es el escenario actual y lo ser con cada vez
mayor nfasis en el escenario venidero. La sociedad futura ser la
sociedad del conocimiento lo mencionaba hace ya varios aos Peter
Drucker. Conceptualizar las organizaciones como mbitos y sujetos de
aprendizaje es una nocin bsica para la labor gerencial. No es otro el
imperativo

de construir organizaciones

inteligentes.

"Aprender

es

aumentar la capacidad para producir los resultados que uno desea". Desde
esta perspectiva, la creacin, asimilacin, transformacin y diseminacin
de conocimiento pasa a ser una estrategia central en la

vida

organizacional constituyendo un esfuerzo regular y perdurable de


desarrollo de capacidades, condicin necesaria para la preservacin de la
competitividad. Una organizacin que aprende a aprender es aquella que
transfiere conocimientos a sus miembros, que construye un capital que no
slo se refleja en las cuentas de resultados de las Mypes sino tambin en
el potencial de sus miembros. Lo anterior es imprescindible para
interactuar con el contexto actual en el cual, aun cuando los supuestos de
diversos autores no siempre son coincidentes y en muchos casos se
observan diferencias significativas, se encuentran en sus descripciones
hechos similares:
Una nueva sociedad emergente luego de la era industrial.
Basada

en

recursos

autogenerados

tales

como

informacin,

management, capacidad de emprendimiento y aprendizaje.


Fuertemente basada en conocimientos puros y aplicados.
Con algunos rasgos tpicos tales como diversidad (en vez de
uniformidad), opciones mltiples, individualismo, y
Demandando una cantidad nunca vista antes de profesionales capaces de
resolver problemas complejos. Hasta aqu me he referido particularmente
a vnculos existentes entre la empresa y la educacin, sin embargo esto no
16

termina aqu sino que es solo el comienzo. Si nos preguntramos como


aprende la gente en las organizaciones podra contestarse simplemente a
travs de la capacitacin. Esta respuesta sera absolutamente correcta,
excepto que en realidad explica un proceso que no conocemos, el del
aprendizaje, a travs de otro proceso que es el de la capacitacin del cual
no sabemos demasiado. Sabemos que la capacitacin sirve, pero no
exactamente cundo y cmo. A decir verdad, la cantidad de fracasos en
capacitacin es muy alta: Ninguna herramienta con tanto fracaso
sobrevivira si hubiera algo capaz de reemplazarla.

2.1.2. Antecedentes Nacionales

Segn la direccin nacional de la micro y la pequea empresa (2005) en


su trabajo titulado Las Mypes un impacto singular en la economa resalta
que: Contribuyen con el 42% del PBI, ocupan aproximadamente el 60%
de la PEA; en nuestra regin Piura tambin tienen un dinamismo propio.
El apoyo que se les pueda proporcionar es relevante. Conocer los retos
que afrontan, para mejorar su productividad y competitividad, darn una
perspectiva para saber en qu se deben enfocar las polticas e iniciativas.
Las Mypes constituyen aproximadamente el 65% de las empresa
exportadoras sin embargo

representan solo el 2% del valor en

exportacin, mientras que la mediana y grande empresa que constituyen


el 35% de las empresas exportadoras generan el 98% del valor de
exportacin. As tambin las Mypes

demandan cerca del 88% de la

fuerza laboral, sin embargo su contribucin a la produccin es del 42%,


en cambio la mediana y grande ocupando el 12 % de la fuerza laboral
contribuye con el 58% de la produccin. Son muchas las causas de estos
indicadores: Formalizacin, capacitacin, uso adecuado de las TICs,

17

acceso

al conocimiento que proporcione valor agregado, capacidad de

asociatividad, limitada capacidad de innovacin, investigacin, acceso a


fuentes de financiamiento etc. Trataremos en particular la importancia de
apoyar a la Mype para que incrementen su competitividad, basndose en
la investigacin y/o transferencia de tecnologa para mejorar e innovar sus
procesos o productos. Este tema est considerado en el plan estratgico
institucional del ministerio de la produccin (PEI 2011-2015), que
establece como objetivo estratgico el aumento de la productividad y
valor agregado de las empresas bajo el mbito del sector Mype e
industria. Para ello, establece como poltica nmero 1, la necesidad de
promover la innovacin y transferencia tecnolgica. Asimismo, se
establece para el marco estratgico, como uno de los factores crticos de
xito: Que la investigacin cientfica y la innovacin son claves para
diversificar la oferta productiva y elevar su valor y productividad.
Seala Nonaka I. (1993) en su trabajo titulado Las Mypes exitosas resalta
que: Son las que consistentemente crean conocimiento, incorporndolo en
nuevos productos y tecnologas; es decir, dando valor agregado. En
general, se puede decir que la Mype en el pas no se encuentra
debidamente articulada a la economa nacional. En la mayora de los
casos, estas Mypes

producen productos

acabados orientados

al

consumidor final, dirigindose a un mercado nacional donde se


encuentran compitiendo con productos que responden a economas de
escala. Las micro y pequeas empresas representan el 95.9% de las
empresas del pas, emplean al 58.5% de los asalariados y explican el 35%
de PBI5. Estas unidades econmicas cuentan con posibilidad de
competitividad y dinamismo por su enorme capacidad de adaptacin para
atender a segmentos especficos del mercado. Sin embargo, es importante
resaltar que estas microempresas no crean empleo internamente, sino ms
bien generan un impacto en el empleo por su alto nmero. Su crecimiento

18

explosivo, a su vez, ha generado un mayor deterioro de las condiciones en


que las personas acceden a puestos de trabajo. Adems, el empleo que
aporta la Mype es de mala calidad en trminos de productividad,
ingresos y condiciones de trabajo, debido, entre otras razones, a su
inadecuada insercin en la economa del pas. Desde el 2003 existe una
definicin y una caracterizacin legal de la Mype en el pas, dispuesto por
la ley 28015. Esta norma entiende que la micro y pequea empresa es la
unidad econmica constituida por una persona natural o jurdica, bajo
cualquier forma de organizacin o gestin empresarial contemplada en la
legislacin, que tiene como objeto desarrollar actividades de extraccin,
transformacin, produccin, comercializacin de bienes o prestacin de
servicios. La microempresa abarca de uno hasta 10 trabajadores, mientras
que la pequea empresa abarca de uno hasta 50 trabajadores. Desde el
punto de vista de las ventas anuales, se considera que la microempresa
genera hasta el monto mximo de 150 Unidades Impositivas Tributarias
(UIT); en cambio, la pequea empresa parte del monto mximo sealado
para las microempresas y hasta 850 UIT7.

2.1.3. Antecedentes Regionales

Para Castillo Morante (2011), en su tesis Los servicios de desarrollo


empresarial (SDE) y sus efectos sobre el desempeo econmicoempresarial de las Mypes usuarias en el distrito de Piura 2010,
investigacin que muestra los efectos de la utilizacin de los Servicios de
Desarrollo Empresarial sobre las empresas (MYPES) que los utilizan,
empresas pertenecientes al distrito de Piura., la presencia de personal
poco calificado en las empresas, es mayor en relacin al personal
calificado, pues la mayora de ellas cuenta con ms de dos empleados
poco calificado, mientras que menos de la mitad de empresas cuenta con

19

personal calificado, de las cuales la gran mayora no posee ms de un


tcnico/profesional. Esta situacin, si bien no afecta al desempeo y
desarrollo de las empresas, puede inducir el estancamiento del desempeo
y desarrollo de las empresas, as mismo sostiene que el aumento en los
niveles de ventas solo se da en la mitad de las empresas, lo que denotara
que el uso de SDE no beneficia a la mayora de las empresas que los
utilizan, ello podra deberse a lo mencionado por Graca y Hernndez
(2002): que la baja contribucin de la utilizacin de SDE al desempeo de
una empresa se debe a la inadecuacin de estos servicios a las verdaderas
necesidades de la empresa. Por lo que es en este tema que se deben tomar
medidas para mejorar la prestacin de estos servicios.

Reyna (2006) en un estudio sobre la incidencia del financiamiento y la


capacitacin en la micro y pequeas empresas del sector Comercio
estaciones de servicio de combustible en el distrito de Nuevo Chimbote,
llega a las siguientes conclusiones: a) La edad promedio de los conductores
de las micro y pequeas empresas fue de 50 aos. b) En cuanto al sexo del
representante legal, el 100% est representado por el sexo masculino. c)
En cuanto al grado de instruccin, el 66.7% tienen estudios secundarios,
y el 33.3% tienen estudios superiores. d) En cuanto al financiamiento el
monto promedio del micro crdito fue de s/ 24,111. Las entidades financieras
ms solicitadas fueron el

sector comercial con el 100%. Puntualizando, el

Banco de Crdito fue solicitado 5 veces (55.6%) y el Banco Continental 4


veces (44.4%). En relacin al destino del crdito financiero, el 66.7%
respondieron que era para capital de trabajo y el 33.3% para activos fijos.
En lo que respecta al crdito y la rentabilidad, el 100% de Mypes que
utilizaron crdito financiero tuvieron mejores utilidades. e) En lo que se
refiere a la capacitacin, el 66.7% s recibi capacitacin y el 33.3% no.
Los tipos de cursos ms solicitados sobre capacitacin fueron:

20

Sobre

recursos humanos 66.7%, marketing

55.6%, seguridad 55.6%, manejo

empresarial 44.4% e inversiones 11.1% (13).

Sagastegui (2009) en un estudio en el sector servicios - rubro polleras del


distrito de Chimbote llega a las siguientes conclusiones: Respecto a los
empresarios: a) La de edad promedio de los representantes legales de las
Mypes encuestados es de 41.67 aos b) El 66.7% de los representantes
legales encuestados es del sexo femenino. c) El 33.3% de los empresarios
encuestados tiene grado de instruccin superior no universitaria y
universitaria respectivamente. Respecto al financiamiento: d) El

33.4%

de las Mypes encuestadas recibieron crditos financieros en el ao 2008;


en cambio en el ao 2009 slo el 16.7% recibieron crdito. e) El 33.4 % de
las Mypes encuestadas dijeron que obtuvieron crdito del sistema no
bancario. f) La tasa de inters que cobr la Caja Municipal fue 8.38%
mensual, no se especifica qu tasa de inters cobr Credichavn. g) El 100%
de las Mypes que recibieron crdito invirtieron dicho crdito en el
mejoramiento y/o ampliacin de sus locales y el 50% dijeron que invirtieron
en activos fijos y capital de trabajo, respectivamente. h) El 33.3% de
los representantes legales de las Mypes encuestados dijeron que el
microcrdito financiero s contribuy al mejoramiento de la rentabilidad de
sus empresas y e66.7% no respondieron. i) El 16.3% de los representantes
legales de las Mypes encuestadas dijeron que la rentabilidad de sus empresas
se increment en 5% y15% respectivamente. Respecto a la capacitacin: a)
El 50% de los empresarios encuestados

dijeron

que

recibieron

capacitacin antes del otorgamiento de crdito y el 50% dijeron que no


recibieron

capacitacin.

b) El 33.3% de los empresarios encuestados

manifestaron que recibieron capacitacin una vez, dos veces y ms de cuatro


veces, respectivamente. c) El 66.66% de los empresarios encuestados que
recibieron capacitaciones, dijeron que los capacitaron en el curso de
inversin del crdito financiero y el 33.33% dijeron que recibieron

21

capacitaciones en los cursos de marketing empresarial y en atencin al


cliente, respectivamente. Respecto a las Mypes, los empresarios

los

trabajadores: a) El 100% de los representantes legales de las Mypes


encuestados dijeron tener ms de 3 aos en la actividad empresarial (rubro
de polleras). b) El 33.33% de los empresarios dijeron que tienen entre 1 a
10 trabajadores, el 33.33% dijeron que tienen entre 21a 25 trabajadores. c)
El 66.7% de los representantes legales

de las

Mypes encuestados dijeron que sus trabajadores s fueron capacitados d)


El 50% de los representantes
encuestados
capacitacin
ymas

cursos

dijeron

legales
que

y el 25% dijeron

de las

Mypes

sus trabajadores

recibieron

una

que sus trabajadores recibieron tres

de capacitacin respectivamente. e)

El

83% de los

representantes legales de las Mypes encuestados dijeron que la capacitacin


si es una inversin yel 17% dijeron que no es una inversin. f) El 83%
de los representantes legales delas Mypes encuestados dijeron que la
capacitacin si es relevante para la empresa y el 17% dijeron que no es
relevante. g) El 75% de los representantes legales delas Mypes encuestados
dijeron que sus trabajadores fueron capacitados
y

el

en atencin al cliente

25% dijeron que se capacitaron en aspectos sanitarios.

Respecto a la rentabilidad empresarial: a) El 83% de los representantes


legales de las Mypes encuestados dijeron que la capacitacin s mejor la
rentabilidad de sus empresas y el 17% dijeron que no. b) El 100% de los
representantes legales de las Mypes encuestados dijeron que la rentabilidad
de sus empresas s mejor. c)El 100% de los representantes legales de las
Mypes encuestados dijeron que la rentabilidad de sus empresas

no

disminuyeron.

Por otro lado, Trujillo (2009), en su estudio en el sector industrial rubro confecciones de ropa deportiva de la provincia de Arequipa, llega a las
siguientes conclusiones: Respecto a los empresarios: a) La edad de los
representantes legales de las Mypes encuestadas que ms predomina es la
22

que flucta en el rango de 45 a 64 aos con un 55 %. b) El 65% de los


representantes legales encuestados son de sexo masculino. c) El 40% de los
empresarios encuestados tienen el grado de instruccin Tcnica Superior y
la universitaria respectivamente. Respecto al financiamiento: a) El 75% de
las Mypes encuestadas solicit y obtuvo un crdito para su negocio ver tabla
(4). b) El 55% de las Mypes encuestadas recibieron crditos financieros en
el ao 2008; en cambio en el ao 2009 tuvo un ligero descenso a un 45%
que recibieron crdito. c) El 100% de las Mypes encuestadas que;
accedieron a un crdito financiero indicaron que les fue oportuno para su
negocio.

d)

El

65% de las

Mypes

encuestadas

manifestaron que

solicitaron el crdito est de acuerdo y consideran el monto suficiente, el


10% indica que el monto desembolsado por las entidades financieras fue
suficiente. e) El 100% de las Mypes encuestadas que obtuvieron un crdito
financiero lo hicieron a travs del sistema no bancario. f) En lo que respecta
a las entidades no bancarias la que ms destaca por la preferencia es la Caja
Municipal de Arequipa con un 25%. g) La tasa de inters mensual que ms
predomina es la que oscila en el rango de 3 a 5%; un 15% desconoce la tasa
de inters pagada. h) El 55% de las Mypes que recibieron crdito invirtieron
dicho crdito en capital de trabajo, el 15% en activos fijos y un 5% en otros
relacionados al giro del negocio. i) El 45% de los representantes legales de
las Mypes encuestados

dijeron que el

microcrdito

financiero

contribuy al mejoramiento de la rentabilidad de sus empresas, el 30% no


respondieron por desconocimiento. j) El 20%
legales

de

las

de

los

representantes

Mypes encuestadas dijeron que la rentabilidad de sus

empresas se increment en 5%, el 25% indic una rentabilidad de 10%, 15%


y 20% respectivamente.

Respecto a la capacitacin: a) El 60% de los

empresarios encuestados dijeron que no recibieron capacitacin previa antes


del otorgamiento de dicho crdito y el 15% dijeron que s recibieron
capacitacin. b) El 70% de los empresarios encuestados que recibieron
capacitacin, lo hicieron
empresarial

en

30%, manejo empresarial

financiero 5%. c) El 70%


23

cursos
15%,

de
inversin del

marketing
crdito

de encuestados que tuvieron capacitacin opin que si

mejor

la

competitividad de su negocio. Respecto a las Mypes, los empresarios y


los trabajadores: d) El 100% de los representantes legales de las Mypes
encuestados dijeron tener ms de 3 aos en la actividad empresarial (rubro
de confecciones ropa deportiva). e) El 70% de los empresarios dijeron que
tienen de 1 a 3 trabajadores, el 30% dijeron que tienen de 4 a 8 trabajadores.
f) El 85% de los empresarios encuestados tienen por objetivo el de generar
ingresos para la familia, el 10% para maximizar ganancias y un 5% dar
empleo a la familia. g) El 85% de los representantes legales de las
Mypes encuestados dijeron que sus trabajadores no recibieron ningn
curso de capacitacin. h) El 15% de los representantes legales de las Mypes
encuestados

dijeron que sus trabajadores recibieron los cursos de

capacitacin en el ao 2009. i) El 60% de los representantes legales de


las Mypes encuestados dijeron que consideran que la capacitacin de su
personal es relevante para su empresa y el 40% dijeron que no es relevante.
j) El 15% de los representantes legales de las Mypes encuestados

que

dijeron que sus trabajadores fueron capacitados lo hicieron, el 5% en


prestacin de mejor servicio al cliente y el 10% en otros servicios afines al
negocio. k) El 90% de los representantes legales considera que la
capacitacin si mejora la rentabilidad de su empresas y el 10% dijeron que
no. Respecto a la rentabilidad empresarial: a) El 50%
de

los

representantes legales de las Mypes encuestadas dijeron que la rentabilidad


de su empresa ha mejorado, el 30% indica que no y un 20% no opina. b) El
75% de los representantes legales de las Mypes encuestadas dijeron que la
rentabilidad de sus empresas no

ha disminuido, el 20% indic que si

disminuyo y el 5% se abstiene de opinar. c) El 75% de los representantes


legales de las Mypes encuestadas opinan que la rentabilidad de su negocio ha
mejorado por el financiamiento obtenido, el 25% no opina ya que no obtuvo
un financiamiento.

24

2.2. Bases terico cientficas.


2.2.1. Capacitacin. Teoras
2.2.1.1. Teoras sobre capacitacin

Chacaltana (2005), nos presenta las teoras sobre capacitacin laboral. La


capacitacin proporcionada por el empleador es uno de los tpicos donde
ha habido ms desarrollo terico en la economa laboral durante las ltimas
dcadas. La teora predominante es la teora del capital humano, la cual
tiene diversas variantes, pero tambin existen algunos desarrollos
interesantes del anlisis institucionalista. Los principales postulados de
cada una de estas teoras son las siguientes:
La teora de las inversiones en capital humano
La teora dominante en cuanto a inversiones en capacitacin de la mano de
obra es la teora del capital humano planteada por Becker (1964). Esta
teora ha evolucionado en el tiempo, pues fue concebida inicialmente para
explicar aspectos del ciclo de vida de las personas, pero recientemente
tiende a enfocarse en decisiones estratgicas entre empleadores y
empleados al interior de las firmas (Leuven, 2001).
En lo bsico, esta teora concibe a la capacitacin como una inversin para
el empleador y los trabajadores: esta puede incrementar la productividad
del trabajo esperada en la firma pero se tiene que incurrir en costos. Es
decir, como en toda inversin las inversiones en capital humano producen
tasas de retorno, los cuales tienen que ser comparados con sus costos. Estos
costos pueden ser costos directos o costos de oportunidad. Los costos

25

directos incluyen gastos en materiales educativos, tutora, transporte, etc.


Los costos
de oportunidad incluyen una ms baja productividad durante el periodo de
entrenamiento, tiempo del capacitado y su supervisor durante el proceso de
entrenamiento.
El problema principal analizado en esta teora se refiere a los derechos de
propiedad de los beneficios de la inversin en capacitacin. El punto en
realidad es bastante simple: si una empresa invierte en maquinaria esta
puede ser vendida luego en cualquier momento de manera que parte de esta
inversin puede ser recuperada. En el caso del capital humano, en cambio,
el empresario no puede revender el capital humano para recuperar sus
inversiones. Ms aun, parte de los beneficios de estas inversiones se
quedan con el trabajador y en otros casos, pasan a otros empleadores
futuros de esos trabajadores. Este fenmeno, apropiabilidad de los retornos,
configura que el problema central de estas inversiones no slo sea su nivel
que tiene que ver con la eficiencia de la inversin sino tambin con los
derechos de propiedad, es decir, quin debe invertir en capacitacin de los
trabajadores?
Los modelos originales de Becker (1964). En las inversiones en capital
humano hay dos perodos bien marcados: aquellas inversiones en
educacin bsica (schooling models) y aquellas que se dan posterior a ellas
(post schooling). La capacitacin tcnica o profesional forma parte de
inversiones en educacin post escuela. Mincer (1988), asuman
condiciones de competencia perfecta para responder a estas preguntas; sin
embargo, en tiempos recientes, la constatacin de que los mercados son
imperfectos, ha llevado a la creacin de modelos basados en estas
condiciones de competencia (Stevens, 1994)

26

La teora estndar: capacitacin en condiciones de competencia


perfecta
El modelo estndar sobre inversiones en capacitacin de la mano de obra,
fue propuesto en uno de los trabajos pioneros de Becker (1964). El modelo
bsico asume que los mercados de trabajo y de bienes finales son
competitivos. La idea general del modelo - en el que se comparan los
beneficios con los costos de la capacitacin. Aqu se grafican ingresos y
costos asociados a inversiones en capital humano, a lo largo de la vida,
especficamente a partir de cierta edad mnima como los 18 aos. Existe un
perfil de ingresos, sin capacitacin, que se inicia en un nivel bajo pero que
va creciendo a lo largo de la vida gracias a ganancias en experiencia. Este
perfil es comparado con otro perfil, el cual tiene un periodo de
capacitacin, durante el cual los ingresos son negativos (se realiza la
inversin)
2.2.1.2. Alcances de la capacitacin

Segn Lpez M. (2007) la capacitacin es toda actividad realizada en una


organizacin, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la
actitud,

conocimiento,

habilidades

conductas

de

su

personal.

Concretamente, la capacitacin: Busca perfeccionar al

colaborador en su puesto de trabajo, en funcin de las necesidades de la


empresa, en un proceso estructurado con metas bien definidas. La
necesidad de capacitacin surge cuando hay diferencia entre lo que una
persona debera saber para desempear una tarea, y lo que sabe
realmente. Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones
de desempeo, o descripciones de perfil de puesto. Dados los cambios
continuos en la actividad de las organizaciones, prcticamente ya no
existen puestos de trabajo estticos. Cada persona debe estar preparada

27

para ocupar las funciones que requiera la Mypes. El cambio influye sobre
lo que cada persona debe saber, y tambin sobre la forma de llevar a cabo
las tareas. Una de las principales responsabilidades de la supervisin es
adelantarse a los cambios previendo demandas futuras de capacitacin, y
hacerlo segn las aptitudes y el potencial de cada persona. Los campos de
aplicacin de la capacitacin son muchos, pero en general entran en una
de las cuatro reas siguientes:
a) Induccin: Es la informacin que se brinda a los empleados recin
ingresados. Generalmente lo hacen los supervisores del ingresante. El
departamento de RRHH establece por escrito las pautas, de modo de que
la accin sea uniforme y planificada.
b) Entrenamiento: Se aplica al personal operativo. En general se da en el
mismo puesto de trabajo. La capacitacin se hace necesaria cuando hay
novedades que afectan tareas o funciones, o cuando se hace necesario
elevar el nivel general de conocimientos del personal operativo. Las
instrucciones para cada puesto de trabajo deberan ser puestas por escrito.
c) Formacin bsica: Se desarrolla en organizaciones de cierta
envergadura; procura

personal

especialmente

preparado,

con un

conocimiento general de toda la organizacin. Se toma en general


profesionales jvenes, que reciben instruccin completa sobre la empresa,
y luego reciben destino. Son los "oficiales" del futuro.
d) Desarrollo de Jefes: Suele ser lo ms difcil, porque se trata de
desarrollar ms bien actitudes que conocimientos y habilidades concretas.
En todas las dems acciones de capacitacin, es necesario el compromiso
de la gerencia. Aqu, es primordial el compromiso de la gerencia general,
y de los mximos niveles de la organizacin. El estilo gerencial de una
empresa se logra no solo trabajando en comn, sino sobre todo con

28

reflexin comn sobre los problemas de la gerencia. Deberan difundirse


temas como la administracin del tiempo, conduccin de reuniones,
anlisis y toma de decisiones, y otros. En cualquiera de los casos, debe
planificarse adecuadamente tanto la secuencia como el contenido de las
actividades, de modo de obtener un mximo alineamiento.
La capacitacin como inversin. La organizacin invierte recursos con
cada colaborador al seleccionarlo, incorporarlo, y capacitarlo. Para
proteger esta inversin, la organizacin debera conocer el potencial de
sus hombres. Esto permite saber si cada persona ha llegado a su techo
laboral, o puede alcanzar posiciones ms elevadas. Tambin permite ver
si hay otras tareas de nivel similar que puede realizar, desarrollando sus
aptitudes y mejorando el desempeo de la Mype. Otra forma importante
en que la organizacin protege su inversin en recursos humanos es por
medio del planeamiento de carrera. Estimula las posibilidades de
crecimiento personal de cada colaborador, y permite contar con cuadros
de reemplazo.
Segn Harvard R. (2005) en su trabajo titulado La capacitacin resalta
que: Aunque est pensada para mejorar la productividad de la
organizacin, tiene importantes efectos sociales. Los conocimientos,
destrezas y aptitudes adquiridos por cada persona no solo lo perfeccionan
para trabajar, sino tambin para su vida. Son la forma ms eficaz de
proteccin del trabajador, en primer lugar porque si se produce una
vacante en la organizacin, puede ser cubierta internamente por
promocin; y si un trabajador se desvincula, mientras ms entrenado est,
ms fcilmente volver a conseguir un nuevo empleo. Las promociones,
traslados y actividades de capacitacin son un importante factor de
motivacin y retencin de personal. Demuestran a la gente que en esa
empresa pueden desarrollar una carrera, o alcanzar un grado de
conocimientos que les permita su "empleabilidad" permanente. La
capacitacin permite evitar la obsolescencia de los conocimientos del

29

personal, que ocurre generalmente entre los empleados ms antiguos si no


han sido reentrenados. Tambin permite adaptarse a los rpidos cambios
sociales, como la situacin de las mujeres que trabajan, el aumento de la
poblacin con ttulos universitarios, la mayor esperanza de vida, los
continuos cambios de productos y servicios, el avance de la informtica
en todas las reas, y las crecientes y diversas demandas del mercado.
Disminuye la tasa de rotacin de personal, y permite entrenar sustitutos
que puedan ocupar nuevas funciones rpida y eficazmente. Por ello, las
inversiones en capacitacin redundan en beneficios tanto para la persona
entrenada como para la Mype que la entrena. Y las empresas que
mayores esfuerzos realizan en este sentido, son las que ms se
beneficiarn en los mercados hipercompetitivos que llegaron para
quedarse. "La capacitacin est orientada a satisfacer las necesidades que
las organizaciones tienen de incorporar conocimientos, habilidades y
actitudes en sus miembros, como parte de su natural proceso de cambio,
crecimiento y adaptacin a nuevas circunstancias internas y externas.
Compone uno de los campos ms dinmicos de lo que en trminos
generales se ha llamado, educacin no formal". La capacitacin es,
potencialmente, un agente de cambio y de productividad en tanto sea
capaz de ayudar a la gente a interpretar las necesidades del contexto y a
adecuar la cultura, la estructura y la estrategia (en consecuencia el
trabajo) a esas necesidades. El trmino capacitacin se utiliza con
frecuencia de manera casual para referirse a la generalidad de los
esfuerzos iniciados por una organizacin para impulsar el aprendizaje de
sus miembros. Se orienta hacia la cuestiones de desempeo de corto
plazo." Actividades que ensean a los empleados la forma de desempear
su puesto actual.

La capacitacin consiste en una actividad planeada y

basada en necesidades reales de una empresa u organizacin y orientada


hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del
colaborador. La capacitacin es la funcin educativa de una Mype u

30

organizacin por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevn


necesidades futuras respecto de la preparacin y habilidad de los
colaboradores". Importancia de los recursos humanos (la capacitacin y
su contexto). Vivimos en una sociedad que se mueve rpidamente, donde
los cambios se presentan a una velocidad creciente y sin precedentes,
podemos afirmar que hoy en da la nica constante es el cambio. Es por
ello que el proceso de la administracin de recursos humanos nunca se
detiene. Ms bien es un procedimiento progresivo que trata de mantener
siempre en la organizacin a la gente adecuada, en las posiciones
adecuadas, en el momento adecuado.

Por otro lado, Drucker P. (1998) sostiene que hay muchas razones por las
cuales una organizacin debe capacitar a su personal, pero una de las ms
importantes es el contexto actual. Y con esto me refiero a que vivimos en
un contexto sumamente

cambiante.

Ante

esta circunstancia,

el

comportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones


de ajuste, adaptacin, transformacin y desarrollo y por eso es debemos
estar siempre actualizados. Por lo tanto las empresas se ven obligadas a
encontrar e instrumentar mecanismos que les garanticen resultados
exitosos en este dinmico entorno. Ninguna

organizacin

puede

permanecer tal como est, ni tampoco su recurso ms preciado (su


personal) debe quedar rezagado y una de las formas ms eficientes para
que esto no suceda es capacitando permanentemente. Las personas son
esenciales para las organizaciones y ahora ms que nunca, su importancia
estratgica est en aumento, ya que todas las organizaciones compiten a
travs de su personal. El xito de una organizacin depende cada vez ms
del conocimiento, habilidades y destrezas de sus trabajadores. Cuando el
talento de los empleados es valioso, raro y difcil de imitar y sobre todo
organizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas que se
apoyan en las personas. Por esto la razn fundamental de por qu
31

capacitar a los empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes


y habilidades que requieren para lograr un desempeo ptimo. Porque las
organizaciones en general deben dar las bases para que sus colaboradores
tengan la preparacin necesaria y especializada que les permitan
enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias. Y para esto no
existe mejor medio que la capacitacin, que tambin ayuda a alcanzar
altos niveles de motivaciones, productividad, integracin, compromiso y
solidaridad en el personal de la organizacin. No debemos olvidarnos que
otro motivo importante del por qu capacitar al personal, son los retos
mencionados anteriormente. Algunos motivos concretos por los cuales se
emprenden programas de capacitacin son: Incorporacin de una tarea,
cambio en la forma de realizar una tarea y discrepancia en los resultados
esperados de una tarea (esto puede ser atribuido a una falla en los
conocimientos o habilidades para ejercer la tarea). Como as tambin
ingreso de nuevos empleados a la Mype.
Para Pain P. (1997) uno de los aspectos ms crticos de dicho proceso, le
permite a los servicios de capacitacin evaluar su tarea para que la
organizacin reconozca su contribucin al proyecto empresarial. Adems
de la funcin de informacin a los involucrados de las actividades
realizadas, la evaluacin sirve tambin para mejorar las acciones de
capacitacin, ya que se produce una retroalimentacin. "Normalmente, la
satisfaccin expresada por los participantes inmediatamente despus del
curso, con la evaluacin de reaccin, resulta insuficiente y surge la
necesidad de realizar una evaluacin posterior en el lugar de trabajo para
verificar los resultados de la capacitacin. Dicha necesidad se completa
con la evaluacin del aprendizaje y transferencia. Por ltimo se debe
realizar la evaluacin de resultados, para demostrar a nivel organizacional
dicho impacto. La evaluacin de los cursos de capacitacin sirve, entre
otras cosas para:

32

Mejorar diversos aspectos de la accin de capacitacin: Condiciones


materiales, mtodos, instructores.
Tomar decisiones sobre la continuidad de la accin: replanteo, mejoras,
cancelacin.
Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la organizacin.
Entregar un informe de resultados sobre el servicio.
Planear la capacitacin futura.
Definir las competencias adquiridas por los participantes.
Saber si el curso logr los objetivos.
Identificar fuerzas y debilidades en el proceso.
Determinar el costo / beneficio de un programa.
Para Medina J. (2002) , en el mbito de la capacitacin,

la evaluacin se

refiere especficamente al proceso de obtener y medir toda la evidencia


acerca de los efectos del entrenamiento y de los procesos tales como
identificar necesidades o fijacin de objetivos. Esta recoleccin sistemtica y
anlisis de la informacin es necesaria para tomar decisiones efectivas
relacionadas con la seleccin, adopcin, diseo, modificacin y valor de un
programa de capacitacin. La pregunta acerca de qu evaluar es crucial para
la estrategia de evaluacin, su respuesta depender del tipo de programa de
capacitacin, de la organizacin y de los propsitos de la evaluacin. Por
qu y para qu necesitamos evaluar la capacitacin?: Entre otras cosas para
justificar la productividad del departamento de capacitacin, sealando: En
qu medida ste contribuye a los objetivos y metas de la organizacin; que
compruebe el uso racional de los recursos escasos de la Mype; decidir la
continuidad o no de dichas acciones; conseguir informacin sobre cmo
mejorar futuras acciones de capacitacin; entender que es lo que est
pasando dentro de una organizacin; evaluar el alcance al que este proceso
coincide con lo que se esperaba que pasara; indicar que decisiones o

33

acciones necesitan ser tomadas si hay una falta de correlacin entre la


intencin y la realidad.
Los modelos ms populares para evaluar la capacitacin son:

El enfoque de Parker: Divide la informacin de los estudios de evaluacin


en cuatro grupos: desempeo del individuo, desempeo del grupo,
satisfaccin del participante, conocimiento obtenido por el participante.

El enfoque de R. Stake: Se lo conoce como modelo de Evaluacin


Respondiente, consiste en una evaluacin que promueve que cada uno de los
individuos intervinientes se mantenga abierto y sensible a los puntos de vista
de los otros, y a la vez los cuestione desde su propio punto de vista.

El enfoque de Bell System: Utiliza los siguientes niveles: Resultados de la


reaccin, resultados de la capacidad, resultados de la aplicacin, resultados
del valor.

El enfoque de Donald Kirkpatrick: Es el ms conocido y utilizado,


especialmente en su nivel de reaccin. Maneja cuatro niveles de medicin
para determinar qu datos deben recolectarse: reaccin, aprendizaje,
comportamiento y resultados. En este enfoque me basare para realizar mi
trabajo.

El enfoque CIRO (Context, Inputs, Reaction, Outputs): Creado por Peter


Warr, Michael Bird y Neil Rackham. Tiene un enfoque ms amplio que el de
Kirkpatrick y considera a la evaluacin como un proceso continuo, el cual
inicia con la identificacin de necesidades y termina con el proceso de
capacitacin. Su idea central es que la capacitacin debe ser un sistema
autocorrectivo, cuya meta es provocar el cambio en la gente. Maneja cuatro
categoras de estudios de evaluacin: del contexto, de las entradas, de la
reaccin y de los resultados.
En esta misma lnea, Warr B. (1997) afirma que es mejor enfocarse en los
niveles ms bajos de evaluacin en trminos de esfuerzo / recompensa, de

34

manera que, si posteriormente se lleva a cabo una medicin adecuada del


contexto, las entradas, la reaccin y la evaluacin de resultados inmediatos,
ser muy probable que los resultados intermedios y ltimos sean exitosos. La
limitacin de evaluar reacciones o juicios es que no se puede establecer
correlacin entre el grado de satisfaccin con una experiencia de aprendizaje
y el uso real de las habilidades en el trabajo; este tipo de evaluacin no
puede utilizarse para medir otros resultados. La medicin del aprendizaje
(Nivel de resultados inmediatos del modelo de Warr, Bird y Rackham; nivel
2 de Kirkpatrick) proporciona informacin ms objetiva: determina si el
empleado adquiri los conocimientos que le fueron transmitidos. El nivel de
conocimientos, operaciones transformacionales y habilidades adquiridas en
determinada actividad son necesarios pero insuficientes para asegurar un
efecto en el desempeo. Frecuentemente las personas no realizan las tareas
de manera ptima aun cuando sepan cmo hacerlo, principalmente porque
hay un auto referencia que media la relacin entre conocimiento y accin.
Ramos D. (1985) presenta a la capacitacin como un proceso administrativo
complejo, compuesto de diferentes fases. Debido a que la meta primaria de
la capacitacin es contribuir a las metas globales de la organizacin, es
preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias
organizacionales, ya que todo debe guardar una coherencia interna dentro de
la organizacin. Las operaciones organizacionales abarcan una amplia
variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la
induccin hacia el desarrollo ejecutivo. Adems de brindar la capacitacin
necesaria para un desempeo eficaz en el puesto, los patrones ofrecen
capacitacin en reas como el desarrollo personal y el bienestar. A fin de
tener programas de capacitacin eficaces y que tengan un impacto mximo
en el desempeo individual y organizacional, se recomienda usar este
enfoque sistemtico con una progresin de las siguientes fases, que primero
las enumero y a continuacin se describe:

35

1.

Evaluacin de necesidades.

2.

Diseo de programas.

3.

Instrumentacin.

4.

Evaluacin.

FASE 1: Detectar necesidades de capacitacin. La bsqueda de


necesidades de capacitacin es la clarificacin de las demandas educativas
de los proyectos prioritarios de una Mype. Los gerentes y el personal de
recursos humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitacin que se
requieren, cundo se necesitan, quin los precisa y qu mtodos son mejores
para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades
necesarias. Para asegurar que la capacitacin sea oportuna y est enfocada en
los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la evaluacin de
necesidades en forma sistemtica utilizando tres tipos de anlisis:
1. Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los
recursos de la organizacin para definir tareas en las cuales debe enfatizarse
la capacitacin, permite establecer un diagnstico de los problemas actuales
y de los desafos ambientales, que es necesario enfrentar.
2. De tareas, que significa determinar cul debe ser el contenido del programa
de capacitacin, es decir identificar los conocimientos, habilidades y
capacidades que se requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones
del puesto. Se debe hacer hincapi en lo que ser necesario en el futuro para
que el empleado sea efectivo en su puesto.
3. De personas, este anlisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas
es aceptable y estudiar las caractersticas de las personas y grupos que se
encontrarn participando de los programas de capacitacin.

Una

vez

realizados todos los anlisis, surge un panorama de las necesidades de


capacitacin que deberan definirse formalmente en trminos de objetivos.
La determinacin de las necesidades de capacitacin es una responsabilidad
de lnea y una funcin de staff, corresponde al administrador de lnea la

36

responsabilidad por la percepcin de los problemas provocados por la


carencia de capacitacin. Los principales medios utilizados para la
determinacin

de

necesidades

Evaluacin de desempeo;

de capacitacin
observacin;

de supervisores

y gerentes;

supervisores y gerentes;
examen

de

Cuestionarios;

Solicitud

entrevistas

con

reuniones

empleados; modificacin

de

son:

interdepartamentales;

trabajo; entrevista de salida;

anlisis de cargos. Adems de estos medios, existen algunos indicadores de


necesidades de capacitacin. Estos indicadores sirven para identificar eventos
que provocarn futuras necesidades de capacitacin (indicadores a priori) o
problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes
(indicadores

posteriori).

Indicadores

priori

son

por

ejemplo:

Modernizacin de maquinarias y equipos; Produccin y comercializacin de


nuevos productos o servicios; Expansin de la empresa y admisin de
nuevos empleados; Reduccin del nmero de empleados. Indicadores a
posteriori son por ejemplo: Calidad inadecuada de la produccin; Baja
productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Nmero excesivo de
quejas.
FASE 2: Diseo del programa de capacitacin. La determinacin de
necesidades de capacitacin debe suministrar las siguientes informaciones,
para que el programa de capacitacin pueda disearse:

Qu debe ensearse?

Quin debe aprender?

Cundo debe ensearse?

Dnde debe ensearse?

Cmo debe ensearse?

Quin debe ensear?

Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que,
al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa
37

no sean violentos ya que esto podra ocasionar una desadaptacin en el


entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitacin.
Los expertos creen que el diseo de capacitacin debe enfocarse al menos en
cuatro cuestiones relacionadas:

Objetivos de capacitacin.

Deseo y motivacin de la persona.

Principios de aprendizaje.

Caractersticas de los instructivos.

Objetivos de capacitacin: Una buena evaluacin de las necesidades de

capacitacin conduce a la determinacin de objetivos de capacitacin y estos


se refieren a los resultados deseados de un programa de entrenamiento. La
clara declaracin de los objetivos de capacitacin constituye una base slida
para seleccionar los mtodos y materiales y para elegir los medios para
determinar si el programa tendr xito.

Disposicin y motivacin de la persona: Existen dos condiciones previas


para que el aprendizaje influya en el xito de las personas que lo recibirn.
La buena disposicin, que se refiere a los factores de madurez y experiencia
que forman parte de sus antecedentes de capacitacin. La otra es la
motivacin, para que se tenga un aprendizaje ptimo los participantes deben
reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, as como
conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitacin. Las
siguientes seis estrategias pueden ser esenciales:

Utilizar el refuerzo positivo.

Eliminar amenazas y castigos.

Ser flexible.

Hacer que los participantes establezcan metas personales.

Disear una instruccin interesante.

Eliminar obstculos fsicos y psicolgicos de aprendizaje.

38

Principios de aprendizaje.
Los principios de aprendizaje constituyen las guas de los procesos por los
que las personas aprenden de manera ms efectiva. Mientras ms utilicen
estos principios en el aprendizaje, ms probabilidades habr de que la
capacitacin resulte efectiva. El xito o fracaso de un programa de
capacitacin, suele relacionarse con dichos principios. Algunos de estos
principios son: participacin, repeticin, retroalimentacin, etc. Es muy
importante la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa de
capacitacin con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser:

1. Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo.


2. Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo.

Caractersticas de los instructores.


El xito de cualquier actividad de capacitacin depender en gran parte de
las habilidades de enseanza y caractersticas personales de los instructores.
Estos responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier
nivel jerrquico, experto o especializado en determinada actividad o trabajo
y que transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros
deben ser lderes, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan
crear en el alumno o colaborador un vivo deseo de superacin personal,
lderes que sepan sealar el camino que ha de seguirse. Las caractersticas
esenciales y deseables que debe tener todo instructor son: Conocimiento del
tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas, sinceridad,
sentido del humor, inters, motivacin por la funcin, entusiasmo,
capacidades didcticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre
otras. Es evidente que el criterio de seleccin de los instructores es muy
importante, los mismos podrn ser seleccionados entre los diversos niveles y

39

reas de la Mype. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales
caractersticas, tanto mejor desempear su funcin.
FASE 3: Implementar el programa de capacitacin. Existe una amplia
variedad de mtodos para capacitar al personal que ocupa puestos no
ejecutivos. Uno de los mtodos de uso ms generalizado es la capacitacin
en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia
directa, as como una oportunidad de desarrollar una relacin con el superior
y el subordinado. Es un mtodo por el cual los trabajadores reciben la
capacitacin de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la
capacitacin de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben
instrucciones y prcticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en
los aspectos terico y prcticos del trabajo. A continuacin se nombrarn
algunas de las dimensiones de la capacitacin: La capacitacin de induccin,
comienza y contina durante todo el tiempo que un empleado presta sus
servicios en una organizacin. Al participar en un programa formal de
induccin, los empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes
que elevan sus probabilidades de xito en la organizacin. La capacitacin
en habilidades, la capacitacin de equipos y la capacitacin de diversidad
tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales. La
capacitacin combinada consiste en programas de entrenamiento que
combinan la experiencia prctica del trabajo, con la educacin formal en
clases. Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan
experiencia en el puesto y fuera de ste. Otros mtodos fuera del trabajo
incluyen las conferencias o discusiones, la capacitacin en el aula, la
instruccin programada, la capacitacin por computadora, las simulaciones,
los circuitos cerrados de televisin, la capacitacin a distancia y los discos
interactivos de video, entre otros. Estos ltimos mtodos pueden suponer una
aportacin al esfuerzo de capacitacin de un costo relativamente bajo en
relacin con la cantidad de participantes que es posible alcanzar. Cabe
destacar, a su vez, que cada da est adquiriendo mayor importancia el e40

learnig. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y


desarrollo profesional, se trata de la capacitacin a travs de Internet, online.
FASE 4: Evaluacin del programa de capacitacin. La etapa final del
proceso de capacitacin es la evaluacin de los resultados obtenidos, en la
cual se intenta responder preguntas tales como: Qu estamos obteniendo de
los programas de capacitacin? Estamos usando productivamente nuestro
tiempo y nuestro dinero? Hay alguna manera de demostrar que la formacin
que impartimos es la adecuada? La capacitacin debe evaluarse para
determinar su efectividad. La experiencia suele mostrar que la capacitacin
muchas veces no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella.
Los costos de la capacitacin siempre son altos en trminos de costos
directos y, aun ms importantes, de costos de oportunidad. Los resultados, en
cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, ms que dudosos.
La evaluacin debe considerar dos aspectos principales:
1. Determinar hasta qu punto el programa de capacitacin produjo en realidad
las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
2. Demostrar si los resultados de la capacitacin presentan relacin con la
consecucin de las metas de la empresa.
En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados
anteriormente, para evaluar hasta qu punto los programas de capacitacin
mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyen
en el desempeo final de una organizacin. Por desgracia pocas
organizaciones evalan bien sus programas de capacitacin. A continuacin
se expone el modelo de Donald Kirkpatrick, que ser el modelo adoptado a
la hora de hacer el trabajo de campo.
Las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin: En primer lugar
es necesario establecer normas de evaluacin antes de que se inicie el

41

proceso de capacitacin. Es necesario tambin suministrar a los participantes


un examen anterior a la capacitacin, la comparacin entre ambos resultados
permitir verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa
habr logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas de
evaluacin y existe la transferencia al puesto del trabajo. Los criterios
(niveles) que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin, de
acuerdo con Kirkpatrick, se basan en los resultados que se refieren a:

Reacciones: Gust el programa a los participantes?

Aprendizaje: Qu y cunto aprendieron los participantes?

Comportamiento: Qu cambios de conducta de trabajo han resultado del


programa?.

Resultados: Cules fueron los resultados tangibles del programa?

ROI: El retorno de la inversin, a travs del cual se mide la relacin costo beneficio de un programa de capacitacin. (Este nivel no es aplicado
estrictamente por el modelo de Kirkpatrick).
Nivel 1. Reaccin: Uno de los enfoques ms comunes y sencillos para
evaluar la capacitacin es basarse en la reaccin de los participantes una vez
finalizada la actividad. Se puede definir la reaccin como el grado en que los
participantes disfrutaron del programa de entrenamiento; o sea, deben
evaluarse solo los sentimientos, ningn aprendizaje. El propsito de esta
etapa es recaudar las opiniones de los participantes sobre distintos temas
tratados en el curso, y su contexto. Esto se puede realizar mediante la
utilizacin de diversas herramientas como ser: cuestionarios, entrevistas,
discusiones (abiertas o cerradas, individuales o grupales), etc. Las personas
entrenadas responden de alguna de estas maneras para evaluar el
entrenamiento, as las partes que no les gustaron pueden mejorarse. Por lo
tanto esto refleja la medida de la satisfaccin de la persona entrenada. Sin
embargo debe observarse que las reacciones positivas no garantizan que la
capacitacin haya tenido xito, a menos que se traduzcan en un

42

comportamiento mejorado y un mejor desempeo del puesto. Aunque los


participantes felices tienen ms probabilidades de enfocarse en los principios
de capacitacin y utilizar la informacin en su trabajo. Kirkpatrick
recomienda seguir cinco pasos esenciales para la medida exacta:
1. Determinar qu informacin se desea.
2. Idear una hoja escrita del comentario eso incluye artculos determinados
en el paso previo.
3. Disear la hoja para que las reacciones se puedan tabular fcilmente y
pueden ser manipuladas por medios estadsticos.
4. Dichas hojas deben ser annimas.
5. Alentar a los participantes a hacer los comentarios adicionales no
sacados por preguntas en la hoja.
Evaluar la reaccin es importante porque nos da informacin valiosa que nos
ayuda a evaluar la accin, as como comentarios y sugerencias para mejorar
futuros programas; les dice a los participantes que los formadores estn all
para ayudarles a hacer mejor su trabajo; los cuestionarios de satisfaccin
pueden proporcionar informacin cuantitativa que se puede dar a los
directivos y dems empleados involucrados. Evaluar la reaccin no slo es
importante, sino tambin fcil de hacer.
Nivel 2. Aprendizaje: Consiste en ver si en realidad los participantes
aprendieron algo en trminos de conocimientos, actitudes y habilidades.
Kirkpatrick define aprendizaje como el grado en que los participantes
cambian sus actitudes,

amplan sus

conocimientos,

aumentan sus

habilidades, como resultado de haber participado en el programa. El


aprendizaje ha tenido lugar cuando las actitudes han cambiado, el
conocimiento se ha incrementado o las habilidades han aumentado. Es
importante medir el aprendizaje porque, a menos que uno o ms de estos
objetivos se hayan alcanzado no se debe esperar ningn cambio de conducta.

43

Si evaluamos el cambio de conducta y no el aprendizaje, es muy probable


arribar a conclusiones errneas. Esta evaluacin es mucho ms difcil y lleva
ms tiempo que la de reaccin. La evaluacin del aprendizaje es ms
importante porque mide la efectividad del formador para aumentar los
conocimientos y/o cambiar las actitudes de los participantes. Muestra su
efectividad: Si se ha producido poco o ningn aprendizaje, poco o ningn
cambio de actitud puede ser esperado. Probar el conocimiento y las
habilidades antes de un programa de capacitacin proporciona un parmetro
bsico sobre los participantes, que pueden medirse nuevamente despus de la
capacitacin para determinar la mejora. Para ello se pueden utilizar diversas
herramientas, tales como: observacin, tests, pruebas de desempeo,
simulaciones, etc.
Nivel 3. Comportamiento: Se refiere a analizar los cambios en el
comportamiento que se deriven del curso de capacitacin. En este caso se
trata precisamente de modificar la conducta o actitudes ante determinadas
situaciones, este cambio debe realizarse en forma personal, aunque ayudado
por un agente externo. Para dicho cambio se necesitan cinco requisitos:

Querer cambiar (mejorar).

Reconocer las propias debilidades o fallas.

Trabajar en un ambiente favorable o de crecimiento.

Tener la ayuda de una persona que comparta intereses y retos.

Contar con una oportunidad para experimentar nuevas ideas.


El comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al
puesto. La transferencia de la capacitacin es una implementacin efectiva
de principios aprendidos sobre los que se requiere en el puesto. Para
maximizar se pueden adoptar varios enfoques:

Presentar elementos idnticos.

Enfocarse en los principios generales.

44

Establecer un clima para la transferencia.


En este caso se mide la aplicacin de lo aprendido ya que muchas veces gran
parte de lo que se aprende en un programa de capacitacin nunca se utiliza
en el puesto. Kirkpatrick dice que no se deben saltear las dos etapas
anteriores para llegar a esta ya que si no se ve un cambio en el
comportamiento se podra concluir que la capacitacin no fue eficaz. Pero
esta conclusin puede no ser cierta, ya que la reaccin puede haber sido
favorable y los objetivos de aprendizaje pueden haberse alcanzado, pero
quiz no se dieron las condiciones necesarias para el cambio. No debemos
olvidar que la capacitacin puede ser indispensable pero no es suficiente
para el xito de un proceso de cambio. Cuando se evala el cambio de
conducta se deben tomar algunas decisiones importantes: cundo, con cunta
frecuencia y cmo evaluar. Esto hace ms difcil de realizar y que lleve ms
tiempo que los dos niveles anteriores. Aunque un participante tenga la
oportunidad de transferir inmediatamente el aprendizaje al puesto de trabajo,
se debera dejar transcurrir cierto tiempo para que esta transferencia tenga
lugar. Porque se debe asegurar que el participante tenga el tiempo suficiente
para volver al trabajo, considerar la nueva conducta deseada y probarla. Por
lo tanto es importante repetir la evaluacin en el momento apropiado.
Nivel 4. Resultados: La medicin de los resultados de capacitacin es
difcil, pero posible. Con relacin a este criterio muchas empresas piensan en
trminos de la utilidad de los programas de capacitacin. Algunos de los
criterios basados en resultados que se utilizan para evaluar la capacitacin
incluyen: aumento de productividad, menos quejas de los empleados,
reduccin de costos y desperdicio, rentabilidad, etc. De manera creciente, las
organizaciones con sistemas de capacitacin elaborados buscan en sta el
apoyo de una estrategia de cambio a largo plazo, ms que rendimientos
financieros a corto plazo para sus inversiones. Es decir, que perciben a la
capacitacin en trminos de inversin a futuro. De acuerdo con este criterio,

45

se mide el impacto de la capacitacin en los resultados u objetivos


organizacionales. Las herramientas que se utilizan en este caso, tanto antes
como despus de la capacitacin son: Cuestionarios, indicadores, relaciones
de costo beneficio, etc. No obstante, muchas veces no es posible llegar a
pruebas concretas por lo que hay que conformarse con evidencias.Debe
tenerse en cuenta que un esfuerzo de capacitacin ha generado algn
resultado, cuando un problema o situacin problemtica anteriormente
identificada muestran una mejora que puede ser atribuida a una forma nueva
o diferente de ejecutar las tareas, y este cambio se sustenta en lo aprendido.
A la hora de analizar los resultados es importante dar tiempo a que el cambio
haya tenido lugar. Se puede afirmar que los resultados de una accin de
capacitacin podrn ser medidos con una precisin que no podr superar la
precisin con que se ha definido la necesidad que la justifica. En este punto
tambin podemos incluir el modelo de benchmarking, que es un
procedimiento para evaluar las prcticas y los servicios de la propia
organizacin, comparndolos con los de los lderes reconocidos, a fin de
identificar las reas que requieren mejoras. Dicho proceso propone a los
gerentes:

Planear.

Hacer.

Comprobar.

Actuar.
Nivel 5. Retorno de la inversin:
El proceso comienza con el conjunto de mtodos para manejar los datos
despus del programa. Estos mtodos constituyen el meollo de toda
evaluacin. La eleccin de los mtodos depende de los objetivos, medios,
niveles de medicin, plan y coste de recoleccin de datos para cada

46

evaluacin. Existen diferentes mtodos para calcular el beneficio sobre la


inversin. Dos de las frmulas que se utilizan son:

La Relacin Beneficio / Coste (RBC).


RBC = Importe total de los beneficios del programa formativo / coste total
del programa formativo.

Y el ROI:
ROI = Beneficios netos / coste total del programa formativo
Beneficios netos = Beneficios del programa - Coste total del programa
formativo
Un mtodo totalmente diferente es el que propone A. Pain. l sugiere tres
tipos de evaluacin de la capacitacin, para determinar la tasa de
costo/beneficio del programa:
a) Juicios de los participantes. Ayudan a determinar los puntos de
insatisfaccin.
b) Anlisis detallado de los puntos fuertes/dbiles. Reflexiona sobre el
contenido

de

la

actividad

en

relacin

con

las

expectativas.

c) Aplicacin en el lugar de trabajo. Ubica los conocimientos adquiridos en


relacin con la realidad cotidiana en el lugar de trabajo.

2.2.2. La rentabilidad
2.2.2.1.

Teoras sobre la rentabilidad

Segn Ferruz (2000), la rentabilidad es el rendimiento de la inversin


medido mediante las correspondientes ecuaciones de equivalencia financiera.

47

Es por ello, que nos presenta dos teoras para el tratamiento de la


rentabilidad.

Teora de la rentabilidad y del riesgo en el modelo de Markowitz


Markowitz avanza con una nueva teora, indicando que el inversor
diversificar su inversin entre diferentes alternativas que ofrezcan el
mximo valor de rendimiento actualizado. Para fundamentar esta nueva lnea
de trabajo se basa en la ley de los grandes nmeros indicando que el
rendimiento real de una cartera ser un valor aproximado a la rentabilidad
media esperada. La observancia de esta teora asume que la existencia de una
hipottica cartera con rentabilidad mxima y con riesgo mnimo que,
evidentemente sera la ptima para el decisor financiero racional.
Es por ello, que con esta teora concluye que la cartera con mxima
rentabilidad actualizada no tiene por qu ser la que tenga un nivel de riesgo
mnimo. Por lo tanto, el inversor financiero puede incrementar su
rentabilidad esperada asumiendo una diferencia extra de riesgo o, lo que es lo
mismo, puede disminuir su riesgo cediendo una parte de su rentabilidad
actualizada esperada.

Teora de la rentabilidad y del riesgo en el modelo de mercado de


Sharpe
El modelo de mercado de Sharpe (1963) surgi como un caso particular
del modelo diagonal del mismo autor que, a su vez, fue el resultado de
un proceso de simplificacin que Sharpe realiz del modelo pionero de
su maestro Markowitz.

48

Sharpe consider que el modelo de Markowitz implicaba un dificultoso


proceso de clculo ante la necesidad de conocer de forma adecuada
todas las covarianzas existentes entre cada pareja de ttulos. Para evitar
esta complejidad, Sharpe propone relacionar la evolucin de la
rentabilidad de cada activo financiero con un determinado ndice,
normalmente macroeconmico, nicamente.
Este fue el denominado modelo diagonal, debido a que la matriz de
varianzas y covarianzas slo presenta valores distintos de cero en la
diagonal principal, es decir, en los lugares correspondientes a las
varianzas de las rentabilidades de cada ttulo. Como se ha indicado, el
modelo de mercado es un caso particular del diagonal. Dicha
particularidad se refiere al ndice de referencia que se toma, siendo tal el
representativo de la rentabilidad peridica que ofrece el mercado de
valores.
2.2.2.2.

Tipos de rentabilidad
a) La rentabilidad econmica

La rentabilidad econmica o de la inversin es una medida,


referida a un determinado periodo de tiempo, del rendimiento de
los activos de una empresa con independencia de la financiacin
de los mismos. A la hora de definir un indicador de rentabilidad
econmica nos encontramos con tantas posibilidades como
conceptos de resultado y conceptos de inversin relacionados
entre s. Sin embargo, sin entrar en demasiados detalles analticos,
de forma genrica suele considerarse como concepto de resultado
el Resultado antes de intereses e impuestos, y como concepto de
inversin el Activo total a su estado medio.

49

=
El resultado antes de intereses e impuestos suele identificarse con
el resultado del ejercicio prescindiendo de los gastos financieros
que ocasiona la financiacin ajena y del impuesto de sociedades.
Al prescindir del gasto por impuesto de sociedades se pretende
medir la eficiencia de los medios empleados con independencia
del tipo de impuestos, que adems pueden variar segn el tipo de
sociedad.
b) La rentabilidad financiera

La rentabilidad financiera o de los fondos propios, denominada en


la literatura anglosajona return on equity (ROE), es una medida,
referida a un determinado periodo de tiempo, del rendimiento
obtenido

por

esos

capitales

propios,

generalmente

con

independencia de la distribucin del resultado.


Para el clculo de la rentabilidad financiera, a diferencia de la
rentabilidad econmica, existen menos divergencias en cuanto a
la expresin de clculo de la misma. La ms habitual es la
siguiente:

=
Como concepto de resultado la expresin ms utilizada es la de
resultado neto, considerando como tal al resultado del ejercicio.

50

2.3. Marco conceptual


2.3.1. Definicin de la micro y pequea empresa.

La Micro y Pequea Empresa es la unidad econmica constituida por una


persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin
empresarial contemplada en la legislacin vigente, que tiene como objeto
desarrollar actividades de extraccin,

transformacin, produccin,

comercializacin de bienes o prestacin de servicios. Cuando en esta Ley


se hace mencin a la sigla MYPE, se est refiriendo a las Micro y
Pequeas empresas.

2.3.2. Definicin de capacitacin.

Segn Sutton (2001), la capacitacin es la adquisicin de conocimientos,


principalmente de carcter tcnico, cientfico y administrativo. Es decir,
es la preparacin terica que se les da al personal (nivel administrativo)
con el objeto de que cuente con los conocimientos adecuados para cubrir
el puesto con toda la eficiencia.
Tambin se puede definir a la capacitacin como el proceso de
aprendizaje al que se somete una persona a fin de obtener y desarrollar la
concepcin de ideas abstractas mediante la ampliacin de procesos
mentales y de la teora para tomar decisiones no programadas. As
tambin otras teoras manifiestan que la capacitacin es el conjunto de
conocimientos sobre el puesto que se debe desempear de manera
eficiente y eficaz.

Para Gaxiola (2011), la capacitacin es una herramienta fundamental


para la Administracin de Recursos Humanos, es un proceso planificado,

51

sistemtico y organizado que busca modificar, mejorar y ampliar los


conocimientos, habilidades y actitudes del personal nuevo o actual, como
consecuencia de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptacin a
nuevas circunstancias internas y externas. As mismo, es una actividad
sistemtica, planificada y permanente cuyo propsito general es preparar,
desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo,
mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y
actitudes necesarias para el mejor desempeo de todos los trabajadores en
sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del
entorno. Por lo contrario, la capacitacin no debe confundirse con el
adiestramiento, este ltimo que implica una transmisin de conocimientos
que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o maquinaria.

2.3.3. Definicin de rentabilidad

Rentabilidad es una nocin que se aplica a toda accin econmica en la


que se movilizan unos medios, materiales, humanos y financieros con el
fin de obtener unos resultados. En la literatura econmica, aunque el
trmino rentabilidad se utiliza de forma muy variada y son muchas las
aproximaciones doctrinales que inciden en una u otra faceta de la misma,
en sentido general se denomina rentabilidad a la medida del rendimiento
que en un determinado periodo de tiempo producen los capitales
utilizados en el mismo. Esto supone la comparacin entre la renta
generada y los medios utilizados para obtenerla con el fin de permitir la
eleccin entre alternativas o juzgar la eficiencia de las acciones
realizadas, segn que el anlisis realizado sea a priori o a posterior. De
esta manera lo menciona el autor Walter Schupnik. Del libro Rentabilidad
y Productividad en Mercadeo adicionan que es la capacidad para producir
beneficios o rentas. Relacin entre el importe de determinada inversin y
los beneficios obtenidos una vez deducidos comisiones e impuestos, la

52

rentabilidad o diferencia de magnitudes como la renta o el beneficio, se


expresa siempre en trminos relativos. Adems la rentabilidad es la
relacin que existe entre la utilidad y la inversin necesaria para lograrla,
mide la efectividad de la gerencia de una empresa, demostrada por las
utilidades obtenidas de las ventas realizadas y la utilizacin de las
inversiones, su categora y regularidad es la tendencia de las utilidades.
Dichas utilidades a su vez, son la conclusin de una administracin
competente, una planeacin inteligente, reduccin integral de costos y
gastos y en general de la observancia de cualquier medida tendiente a la
obtencin de utilidades, siendo la capacidad que tiene para generar
suficiente utilidad o beneficio; por ejemplo, un negocio es rentable
cuando genera ms ingresos que egresos, un cliente es rentable cuando
genera mayores ingresos que gastos, un rea o departamento de empresa
es rentable cuando genera mayores ingresos que costos .Pero una
definicin ms precisa de la rentabilidad es un ndice que mide la relacin
entre utilidades o beneficios, y la inversin o los recursos que se
utilizaron para obtenerlos. Para hallar esta rentabilidad, simplemente se
debe determinar la tasa de variacin o crecimiento que ha tenido el monto
inicial (inversin), al convertirse en el monto final (utilidades).Sin
embargo, el trmino rentabilidad tambin es utilizado para determinar la
relacin que existe entre las utilidades o beneficios de una empresa, y
diversos aspectos de sta, tales como las ventas, los activos, el
patrimonio, entre otros. La rentabilidad no es otra cosa que "el resultado
del proceso productivo". Diccionario Enciclopdico Salvat. (1970). Si
este resultado es positivo, la empresa gana dinero (utilidad) y ha cumplido
su objetivo. Si este resultado es negativo, el producto en cuestin est
dando prdida por lo que es necesario revisar las estrategias y en caso de
que no se pueda implementar ningn correctivo, el producto debe ser
descontinuado. La nocin de rentabilidad es sinnima a la de
productividad, o a la de rendimiento. En todos los caso se trata de un

53

ndice, de una relacin tal como, por ejemplo, la relacin entre un


beneficio y un coste incurrido para obtenerlo, entre una utilidad y un
gasto, o entre un resultado y un esfuerzo. La nocin econmica de
productividad, como relacin entre produccin y factores de produccin
empleados, es de este mismo tipo, Pero cuando se habla de rentabilidad
en sentido estricto, por ejemplo de la rentabilidad del capital invertido, se
trata de la relacin entre los beneficios obtenidos, y las inversiones
realizadas para obtenerlos. Un 10% de rentabilidad indica que se obtiene
como beneficio un 10% del capital empleado.
Cuesta (2011), afirma que La rentabilidad, se puede definir que es un
ratio econmico que compara los beneficios obtenidos en relacin con
recursos propios de la empresa. Es decir, obtener ms ganancias que
prdidas en un campo determinado. Por otro lado, es el rendimiento,
ganancia que produce una empresa. Se llama gestin rentable de una
empresa la que no slo evita las prdidas, sino que, adems, permite
obtener una ganancia, a un excedente por encima del conjunto de gastos
de la empresa.

54

III. METODOLOGA
3.1. Diseo de investigacin

La investigacin que se realiz fue no experimental, de nivel descriptivo, en la


que no se manipularon deliberadamente las variables. Se recolectaron los datos
en un solo momento y un tiempo nico, con el propsito de describir las
variables en estudio.
3.2. Poblacin y muestra

La poblacin en este estudio estuvo conformada por los trabajadores de la


MYPE Representaciones Palacios E.I.R.L de la provincia de Sullana, Regin
Piura. Ao 2014. Se trabaj con poblacin muestra de 14 trabajadores y un
microempresario.

3.3. Definicin y operacionalizacion de variables

Variables
Perfil de los
trabajadores de la
Mype

Definicin
Conceptual

Definicin
Operacional
Indicadores
Caractersticas que Edad
tiene el personal de
la
Mype
Representaciones
Palacios
Sexo.
Grado
instruccin

Profesin.

55

Escala de
Medicin
20 a 25
26 a 30
31 a 35
4. Ms de 35
Masculino
Femenino
de Sin instruccin
Primaria
Secundaria
Instituto
Universitaria
Lic. Adm.
Contador Publico

Variables

Definicin
Conceptual

Definicin
Operacional
Indicadores

Escala de
Medicin
Contador Mercantil
Ingeniero
Tcnico Mecnico
Otros

Perfil de la Mype

Caractersticas que Giro del negocio Venta de motos


tiene
la
Mype de las MYPE?
Otros
Representaciones
Antigedad de las Uno
Palacios
MYPE?
Dos
Tres
Ms de aos
Cul es el nmero 1- 5
de trabajadores?
6 10
10 15
16 20
Cul es el tipo de Propio
financiamiento?
Ajeno
Cul es el objetivo Maximizar
de las MYPE?
ganancias
Dar empleo a la
familia
Generar ingresos
para la familia
Otros
Caractersticas que
tiene el personal de
la
Mype
Representaciones
Palacios
relacionadas con su
capacitacin

Recibi
capacitacin antes
del otorgamiento
del puesto?
Cul es el nmero
de veces que se ha
capacitado
el
personal
de
gerencia en los dos
ltimos aos?
Los trabajadores
de la empresa se

56

Si
No
Uno
Dos
Tres
Ms de tres
Si
No

Variables

Definicin
Conceptual

Definicin
Operacional
Indicadores
capacitan?
Cul es el nmero
de veces que se han
capacitado
los
trabajadores de la
empresa en los dos
ltimos aos?
Cul es el tipo de
cursos en los cuales
se
capacita
el
personal de la
empresa?

Escala de
Medicin

Uno
Dos
Tres
Ms de tres
Atencin al cliente
Marketing
empresarial
Manejo empresarial
Otros

Considera
la Si
capacitacin como No
una inversin?

Rentabilidad

Cree
que
la
capacitacin
mejora
la
rentabilidad de su
empresa?
Cree
que
la
capacitacin
mejora
la
competitividad de
la empresa?
Percepcin
que Cree o percibe que
tiene el personal de la rentabilidad de
la
Mype su empresa
ha
Representaciones
mejorado en los
Palacios sobre la
dos ltimos aos?
rentabilidad de sus
Cree o percibe que
empresas en el
la rentabilidad de
periodo de estudio
su empresa
ha
mejorado por la
capacitacin
recibida por usted y
su personal?
Cree o percibe que

57

Si
No

Si
No

Si
No

Si
No

Si

Variables

Definicin
Conceptual

Definicin
Escala de
Operacional
Medicin
Indicadores
la rentabilidad de No
su empresa
ha
mejorado por la
incidencia de la
capacitacin
recibida?
La
rentabilidad Si
que
tiene
la No
empresa hasta hoy
tiene que ver la
incidencia de
la
capacitacin?

3.4. Tcnicas e instrumentos.

Se utiliz la tcnica de encuesta que tuvo el proceso de recopilacin de los datos


necesarios y se us como instrumento del cuestionario ya que los sujetos se
sintieron

ms libres para responder,

para

ello las preguntas

fueron

cuidadosamente diseadas para que todos las interpreten de igual manera. Para
asegurar la espontaneidad fueron annimas, aplicndose a varios sujetos
simultneamente.
Luego utilizando el mtodo de tabulacin se organiza la informacin en tablas en
donde se indica los niveles en que se encuentran cada una de las variables segn
el grado de aplicabilidad

58

IV. RESULTADOS
4.1. Resultados.
4.1.1.

Respeto al perfil del personal

Cuadro N 1

tems
1. Edad

Tabla N
1

Comentarios
El 40% (6) del personal de la empresa
tiene entre 26 a 30 aos de edad, el 26,
7% (4) tiene entre 20 a 25 aos, el 20%
(3) entre 31 a 35 aos

2. Sexo.

El 67,7% (10) del personal son del sexo


femenino y el 33,3% (5) del sexo
masculino

3. Grado de instruccin

El 53,3%
(8) tienen
estudios
universitarios, el 33,3% (5) estudiaron
en instituto y el 13,3%(2) no tienen
instruccin.

4. Profesin.

El 33,3% (5) del personal son


contadores pblicos, el 20% (3) son
licenciados en administracin, el 13,3%
(2) el 6,7% (1) es tcnico mecnico y
los restantes es personal no calificado

Fuente: Tablas N 1, 2, 3 y 4

59

4.1.2. Respecto al perfil de la Mype

Cuadro N 2

tems
1. Giro del negocio de las
MYPE?

Tabla N
5

Comentarios
El 100% (15) del personal declara que el
giro del negocio de la empresa es la
venta de motos

2. Antigedad de las MYPE?

El 100% (15) del personal declara tener


ms de tres aos de antigedad en la
empresa

3. Cul es el nmero de
trabajadores?

El 60% (9) del personal declara que el


nmero de trabajadores de la empresa es
de 16 a 20, el 33,3% (5) ms de 20 y el
1% dice ser entre 10 a 15 trabajadores

4. Cul es el
financiamiento?

de

El 93,3% (14), del personal afirma que


el tipo de financiamiento es propio y el
6,7% (1) es ajeno.

5. Cul es el objetivo de las


MYPE?

El 100% (15) del personal afirma que el


objetivo de la empresa es maximizar
ganancias

tipo

Fuente: Tablas N 5, 6, 7 y 8

60

4.1.3. Respecto a la capacitacin

Cuadro N 3

tems
1. Recibi capacitacin antes
del
otorgamiento
del
puesto?

Tabla N
10

Comentarios
El 80% (12) del personal afirma haber
recibido
capacitacin
antes
del
otorgamiento del puesto y el 20%(3)
afirman lo contrario.

2. Cul es el nmero de veces


que se ha capacitado el
personal de gerencia en los
dos ltimos aos?

11

El 40% (6) de los trabajadores afirma


que el personal de gerencia se ha
capacitado dos veces en los dos ltimos
aos, el 33,3% (5) una vez y el 26,7%
restante tres veces

3. Los trabajadores de
empresa se capacitan?

12

El 80% (12) del personal afirma que los


trabajadores de la empresa si se
capacitan, el
20% (3)
sostiene lo contrario.

4. Cul es el nmero de veces


que se han capacitado los
trabajadores de la empresa
en los dos ltimos aos?

13

El 53,3% (8) del personal afirma


haberse capacitado dos veces en los
ltimos dos aos, el 40% (6) una vez y
los restantes (1) ms de tres veces.

5. Cul es el tipo de cursos en


los cuales se capacita el
personal de la empresa?

14

6. Considera la capacitacin
como una inversin?

15

7. Cree que la capacitacin


mejora la rentabilidad de su
empresa?
8. Cree que la capacitacin
mejora la competitividad de
la empresa?

16

El 46,7% (7) del personal dice haberse


capacitado en manejo empresarial, el
26,7% en Marketing empresarial y un
mismo porcentaje en atencin al cliente
El 80% (12) del personal de la empresa
considera a la capacitacin como una
inversin, el 3% (3) opina lo contrario.
El 100% del personal de la empresa
considera que la capacitacin mejora la
rentabilidad de la empresa.
El 100% del personal de la empresa
considera que la capacitacin mejora la
competitividad de la empresa

la

17

Fuente: Tablas N 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16 y 17

61

4.1.4. Respecto a la rentabilidad

Cuadro N 4

tems
Tabla N
18
1. Cree o percibe que la
rentabilidad de su empresa
ha mejorado en los dos
ltimos aos?
2. Cree o percibe que la
rentabilidad de su empresa
ha
mejorado
por
la
capacitacin recibida por
usted y su personal?

19

3. Cree o percibe que la


rentabilidad de su empresa
ha
mejorado
por
la
incidencia
de
la
capacitacin recibida?
4. La rentabilidad que tiene la
empresa hasta hoy tiene que
ver la incidencia de la
capacitacin?

20

21

Comentarios
El 93,3% del personal de la empresa
percibe que la rentabilidad de su
empresa ha mejorado en los ltimos dos
aos, el 6,7(1) afirma lo contrario.
El 93,3% del personal de la empresa
percibe que la rentabilidad
de
su empresa
ha
mejorado
por
la
capacitacin recibida, el 6,7(1) afirma lo
contrario.
El 100% del personal de la empresa
considera que la rentabilidad de su
empresa ha mejorado por la incidencia
de la capacitacin recibida.
El 100% del personal de la empresa
considera que la rentabilidad que tiene
la empresa hasta hoy tiene que ver la
incidencia de la capacitacin

Fuente: Tablas N 18, 19, 20, 21

62

4.2. Anlisis de los resultados.


4.2.1. Con respecto al perfil del personal

a. Del personal encuestado se establece que el personal de la empresa es


mayoritariamente joven ya que sus edades oscilan entre 20 a 35 aos ( Ver
Tabla N 1) no concordando con los estudios de Reyna (2006), Sagstegui
(2009) y Trujillo (2009), donde por tratarse de representantes legales de las
Mypes donde la edad promedio es de 52 aos.
b. El 67,7% (10) del personal de la empresa son del sexo femenino y el 33,3%
(5) del sexo masculino (ver tabla N 1) lo que no concuerda
estudios de Reyna (2006), Sagstegui

con los

(2009) y Trujillo (2009) donde las

unidades de anlisis en su mayora es del sexo masculino.

c. El 53,3% (8) tienen estudios universitarios, ( Ver tabla 3) lo que se asemeja


con los estudios de Reyna (2006), Sagstegui (2009) y Trujillo (2009)
donde la mayora de sus unidades de anlisis

tambin tienen estudios

universitarios.
d. En cuanto a la profesin, El 33,3% (5) del personal son contadores pblicos,
el 20% (3) son licenciados en administracin, el 13,3% (2) el 6,7% (1) es
tcnico mecnico

y los restantes

es personal no calificado, es decir la

mayora son gente calificada en el cargo que desempean.

63

4.2.2. Con respecto al perfil de la Mype


a.

El 100% (15) del personal declara que el giro del negocio de la empresa es la
venta de motos, (ver Tabla N 5)

pues el negocio est orientado a un solo

rubro.
b. El 100% (15) del personal declara tener ms de tres aos de antigedad en la
empresa, es decir es personal con cierto nivel de experiencia.
c.

Sobre el nmero de trabajadores, el 60% (9) del personal declara que el


nmero de trabajadores de la empresa es de 16 a 20, (ver tabla N 7) lo que
significa que hay un buen nmero de trabajadores al servicio de la empresa.

d. Sobre el tipo de financiamiento de la empresa, El 93,3% (14), del personal


afirma que el tipo de financiamiento es propio y el 6,7% (1) es ajeno (ver tabla
N 8), estos resultados son parecidos con los estudios

de Reyna (2006),

Sagstegui (2009) y Trujillo (2009) donde afirman que la mayora de las


empresas trabajan con capital propio.
e.

Sobre el objetivo de la empresa, el 100% (15) del personal afirma que el


objetivo de la empresa es maximizar ganancias (Ver tabla N 9), es decir es
una empresa con fines de lucro.

4.2.3. Con respecto a la capacitacin


a.

Con respecto a si recibi capacitacin antes del otorgamiento del puesto, el

80% (12) del personal afirma haber recibido capacitacin antes del otorgamiento
del puesto (ver tabla N 10), estos resultados contrastan con los estudios
Reyna (2006),

Sagstegui

de

(2009) y Trujillo (2009) donde afirman que la

mayora no recibieron capacitacin antes de hacerse cargo del puesto.


64

b. El 40% (6) de los trabajadores afirma que el personal de gerencia se ha


capacitado dos veces en los dos ltimos aos (ver tabla N 11), estos resultados
concuerdan con Reyna (2006), Sagstegui (2009) y Trujillo (2009) donde
afirman que la mayora recibieron capacitacin en los dos ltimos dos aos.
c.

Sobre si los trabajadores de la empresa se capacitan, El 80% (12) del personal

afirma que los trabajadores de la empresa si se capacitan (ver tabla N 12) estos
resultados concuerdan con Reyna (2006), Sagstegui (2009) y Trujillo (2009)
donde la mayora de las unidades de anlisis si recibieron capacitacin.
d. Sobre el

nmero de veces que se han capacitado los trabajadores de la

empresa en los dos ltimos aos el 53,3% (8) del personal afirma haberse
capacitado dos veces en los ltimos dos aos (ver tabla N 13), estos resultados
son iguales con los Reyna (2006), Sagstegui (2009) y Trujillo (2009) donde
afirman que la mayora de las unidades de anlisis si recibieron capacitacin en
los dos ltimos dos aos.
e.

Con respecto a si considera la capacitacin como una inversin, el 80% (12)

del personal de la empresa considera a la capacitacin como una inversin (ver


tabla N 15), estos resultados ms o menos coinciden con los estudios de Reyna
(2006), Sagstegui (2009) y Trujillo (2009) donde la mayora del personal
considera a la capacitacin como una inversin.
f. Sobre si la capacitacin mejora la rentabilidad de la empresa, el 100% del
personal de la empresa considera que la capacitacin mejora la rentabilidad de la
empresa (ver tabla N 16) el 100% del personal de la empresa considera que la
capacitacin mejora la rentabilidad de la empresa, estos resultados coinciden con
los estudios de Reyna (2006),

Sagstegui

(2009) y Trujillo (2009) donde

consideran a la capacitacin como relevante para la rentabilidad de la empresa.

65

g. Sobre si la capacitacin mejora la Competitividad de la empresa, el 100% del


personal de la empresa considera que la capacitacin mejora la competitividad
de la empresa (ver tabla N 17) el 100% del personal de la empresa considera
que la capacitacin mejora la rentabilidad de la empresa, estos resultados
coinciden con los estudios de Reyna (2006),

Sagstegui

(2009) y Trujillo

(2009) donde consideran a la capacitacin como relevante para la competitividad


de la empresa.
4.2.4. Con respecto a la rentabilidad
a. Con respecto a si cree o percibe que la rentabilidad de la empresa ha mejorado en
los dos ltimos aos, el 93,3% del personal de la empresa percibe que la
rentabilidad de su empresa ha mejorado en los ltimos dos aos (ver tabla N
18), estos resultados coinciden con los estudios de Reyna (2006),

Sagstegui

(2009) y Trujillo (2009) donde consideran que se increment la rentabilidad de


las empresas.

b. Sobre si cree o percibe que la rentabilidad de la empresa ha mejorado por la


capacitacin recibida por usted y su personal, el 93,3% del personal de la
empresa percibe que la rentabilidad de su empresa ha mejorado por la
capacitacin recibida (ver tabla N 19), estos resultados coinciden con Trujillo
(2009), donde los encuestados manifestaron que la incidencia de la capacitacin
increment la rentabilidad de la empresa.
c. Con respecto a si la rentabilidad de la empresa ha mejorado por la incidencia de
la capacitacin recibida, el 100% del personal de la empresa est de acuerdo con
la afirmacin (ver tabla N 20), estos resultados coinciden con Trujillo (2009),
donde los encuestados manifestaron que la que la incidencia de la capacitacin
recibida increment la rentabilidad de la empresa.

66

d. Sobre si

la rentabilidad que tiene la empresa hasta hoy tiene que ver la

incidencia de la capacitacin, el 100% del personal de la empresa considera que


la rentabilidad que tiene la empresa hasta hoy tiene que ver la incidencia de la
capacitacin, estos resultados coinciden con Trujillo (2009), donde la mayora
manifestaron que la que la rentabilidad de la empresa
incidencia de la capacitacin.

67

tiene que ver con la

V. CONCLUSIONES

5.1. Con respecto al perfil


Del 100% del personal encuestado, el 40% del personal de la empresa es gente
joven, el 67,7% del personal son del sexo femenino, el 53,3% tienen estudios
universitarios, El 33,3% del personal son contadores pblicos

5.2. Con respecto al perfil de las Mype


Del 100% la totalidad declara que el giro del negocio de la empresa es la venta
de motos, con ms de tres aos de antigedad en la empresa, el 93,3% , del
personal afirma que el tipo de financiamiento es propio, y la totalidad afirma
que el objetivo de la empresa es maximizar ganancias.

5.3. Con respecto a la capacitacin


Del 100% del personal encuestado, el 80% del personal afirma haber recibido
capacitacin antes del otorgamiento del puesto, el 40% (6) de los trabajadores
afirma que el personal de gerencia se ha capacitado dos veces en los dos ltimos
aos, el 80%

del personal afirma que los trabajadores de la empresa si se

capacitan, el 53,3% del personal

afirma haberse capacitado dos veces en los

ltimos dos aos, el 46,7%) del personal dice haberse capacitado en manejo
empresarial, el 80% del personal de la empresa

considera a la capacitacin

como una inversin, la totalidad del personal de la empresa considera que la


capacitacin mejora la rentabilidad y competitividad de la empresa

68

5.4.Con respecto a la rentabilidad


Del 100% del personal encuestado, El 93,3% percibe que la rentabilidad de su
empresa ha mejorado en los ltimos dos aos, El 93,3% percibe que la
rentabilidad ha mejorado por la capacitacin recibida, la totalidad del personal
de la empresa considera que la rentabilidad de su empresa ha mejorado por la
incidencia de la capacitacin recibida, as mismo, considera que la rentabilidad
que tiene la empresa hasta hoy tiene que ver la incidencia de la capacitacin

69

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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[citada 2011 Oct. 15]. Disponible en: http://www.eumed.net/tesis/2006/pcv/3f.htm
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peruano. 2005. [citada 2011 Oct. 12]. Disponible en:
http://www.consorcio.org/CIES/html/pdfs/pm0324.pdf.
Ferruz L. La rentabilidad y el riesgo. Espaa: 2000. [citada 2011 Oct. 12].
Disponible en: http://ciberconta.unizar.es/LECCION/fin010/000F2.HTM.

Gaxiola M. Deteccin de necesidades de capacitacin. Mxico: [citada 2011 Oct.


14]. Disponible en:
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inaugural
de
Manager
Business
Forum
2003.
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www.toptenms.com/archivos/descargas/Entrevistas.doc > [Consulta: 15 de enero, 2007]
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Reyna R.Incidencia del Financiamiento y la Capacitacin en la Rentabilidad de las


Micro y Pequeas Empresas del Sector Comercio -estaciones de servicios de
combustibles del Distrito de Nuevo Chimbote, periodo 2006-2007.
Vsquez F Incidencia del Financiamiento y la Capacitacin en la Rentabilidad de las
Micro y Pequeas Empresas del Sector Turismo en los Rubros de Restaurants
,Hoteles y Agencias de viaje del Distrito de Chimbote, periodo 2006-2007.
Sagastegui

M.
Caracterizacin
del
financiamiento, la
capacitacin
y
la rentabilidad de las MYPEs del sector
comercio- rubro polleras del distrito de Chimbote,
periodo 2008-2009. Tesis.
Universidad
Catlica
Los ngeles
de
Chimbote; Chimbote, 2010.

70

Trujillo M. Caracterizacin del financiamiento, la capacitacin y la rentabilidad de


las MYPEs del sector industrial-rubro confecciones de ropa deportiva del distrito
de Cercado de la provincia de Arequipa, periodo 2008-2009. Tesis. Universidad
Catlica Los ngeles de Chimbote; Arequipa, 2010.

71

ANEXOS
I. PERFIL DEL PERSONAL:
TABLA N 1
EDAD
Edad
20 a 25

Frecuencia
4

Porcentaje
26,7

26 a 30

40,0

31 a 35

20,0

Ms de 35

13,3

15

100,0

Total

Fuente: Cuestionario aplicado al personal de la MYPE REPRESENTACIONES PALACIOS


E.I.R.L.

40
40
35
30

26.7

25

20

20
13.3

15
10
5
0
20 a 25

26 a 30

31 a 35

Ms de 35

Figura N 1: Grfico de barras de la tabla de distribucin de frecuencias Edad

72

TABLA N 2
SEXO
Sexo
Masculino

Frecuencia
5

Porcentaje
33,3

Femenino

10

66,7

15

100,0

Total

Fuente: Cuestionario aplicado al personal de la MYPE REPRESENTACIONES PALACIOS E.I.R.L

33%

67%

Masculino
Femenino

Figura N 2: Grfico circular de la tabla de distribucin de frecuencias Sexo

TABLA N 3
GRADO DE INSTRUCCIN
Grado
Sin Instruccin

Frecuencia
2

Porcentaje
13,3

Primaria

Secundaria

Instituto

33,3

Universidad

53,3

15

100,0

Total

Fuente: Cuestionario aplicado al personal de la MYPE REPRESENTACIONES PALACIOS E.I.R.L

60

53.3

50
40

33.3

30
20

13.3

10
0

0
Sin
Instruccin

Primaria

Secundaria

Instituto

Universidad

Figura N 3: Grfico de barras de la tabla de distribucin de frecuencias Grado


de instruccin

TABLA N 4
PROFESION
Profesin
Lic. Admin

Frecuencia
3

Porcentaje
20,0

Contador Publico

33,3

Contador Mercantil

6,7

Ingeniero

13,3

Tecnico Mecanico

6,7

Otros

20,0

15

100,0

Total

Fuente: Cuestionario aplicado al personal de la MYPE REPRESENTACIONES PALACIOS E.I.R.L

33.3

35
30
25

20

20

20
13.3

15
10

6.7

6.7

5
0
Lic. Admin Contador
Publico

Contado
r
Mercant
il

Ingeniero

Otros

Tecnico
Mecanic
o

Figura N 4: Grfico de barras de la tabla de distribucin de frecuencias


Profesin

II. PERFIL DE MYPE:

TABLA N 5
GIRO DEL NEGOCIO
Giro
Venta de motos

Frecuencia
15

Porcentaje
100,0

Otros

15

100,0

Total

Fuente: Cuestionario aplicado al personal de la MYPE REPRESENTACIONES PALACIOS


E.I.R.L

0%

100
%

Venta de motos Otros

Figura N 5: Grfico circular


negocio

de la tabla de distribucin de frecuencias Giro del

TABLA N 6
ANTIGEDAD DE LA MYPE
Antiguedad
Uno

Frecuencia
0

Porcentaje
0

Dos

Ms de tres aos

15

100,0

15

100,0

Total

Fuente: Cuestionario aplicado al personal de la MYPE REPRESENTACIONES PALACIOS


E.I.R.L

100
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10

0
Uno

Dos

Ms de tres aos

Figura N 6: Grfico de barras de la tabla de distribucin de frecuencias


Antigedad de la Mype

TABLA N 7
CUAL ES EL NUMERO DE TRABAJADORES
N de
trabajadores
1a5

Frecuencia

Porcentaje

6 a 10

11 a 15

6,7

16 a 20

60,0

Mas de 20

33,3

15

100,0

Total

Fuente: Cuestionario aplicado al personal de la MYPE REPRESENTACIONES PALACIOS


E.I.R.L

60
60
50
40

33.3

30
20
6.7

10
0

0
1a5

6 a 10

11 a 15

16 a 20

Mas de 20

Figura N 7: Grfico de barras de la tabla de distribucin de frecuencias


Cul es el nmero de trabajadores

TABLA N 8
CUL ES EL TIPO DE FINANCIAMIENTO
Financiamiento
Propio

Frecuencia
14

Porcentaje
93,3

Ajeno

6,7

15

100,0

Total

Fuente: Cuestionario aplicado al personal de la MYPE REPRESENTACIONES PALACIOS


E.I.R.L

7%

93%

Propio

Ajeno

Figura N 8: Grfico circular de la tabla de distribucin de frecuencias Cul


es el tipo de financiamiento

TABLA N 9
CUL ES EL OBJETIVO DE LAS MYPES
Objetivo
Maximizar ganancias

Frecuencia
15

Porcentaje
100

Dar empleo a la familia Generar

ingresos para la familia Otros

15

100,0

Total

Fuente: Cuestionario aplicado al personal de la MYPE REPRESENTACIONES PALACIOS


E.I.R.L

100

10
0

90
80
70
60
50
40
30
20
10

0
Maximiz
ar
gananci
as

Dar empleo
a la
familia

Generar
ingresos
para la
familia

Otros

Figura N 9: Grfico de barras de la tabla de distribucin de frecuencias Cul


es el objetivo de las Mypes

80

III. CAPACITACION:
TABLA N 10
RECIBIO CAPACITACION ANTES DEL OTORGAMIENTO DEL
PUESTO
Recibi
capacitacin
Si

Frecuencia

Porcentaje

12

80,0

No

20,0

15

100,0

Total

Fuente: Cuestionario aplicado al personal de la MYPE REPRESENTACIONES PALACIOS


E.I.R.L

20%

80%

Si

No

Figura N 10: Grfico circular de la tabla de distribucin de frecuencias


Recibi capacitacin antes del otorgamiento del puesto

TABLA N 11
CUAL ES EL NUMERO DE VECES QUE SE HA CAPACITADO
N de
capacitaciones
Una

Frecuencia

Porcentaje

33,3

Dos

40,0

Tres

26,7

Ms de tres

15

100,0

Total

Fuente: Cuestionario aplicado al personal de la MYPE REPRESENTACIONES PALACIOS


E.I.R.L

40
40
35

33.3
26.7

30
25
20
15
10
5

0
Una

Dos

Tres

Ms de tres

Figura N 11: Grfico de barras de la tabla de distribucin de frecuencias


Cul es el nmero de veces que se ha capacitado

TABLA N 12
LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA SE CAPACITAN
Se capacitan
Si

Frecuencia
12

Porcentaje
80,0

No

20,0

15

100,0

Total

Fuente: Cuestionario aplicado al personal de la MYPE REPRESENTACIONES PALACIOS


E.I.R.L

20%

80%

Si

No

Figura N 12: Grfico circular de la tabla de distribucin de frecuencias Los


trabajadores de la empresa se capacitan.

TABLA N 13
CUAL ES EL NUMERO DE VECES QUE SE HAN CAPACITADO
LOS TRABAJADORES EN LOS ULTIMOS DOS AOS
N de
capacitaciones
Una

Frecuencia

Porcentaje

40,0

Dos

53,3

Tres

Ms de tres

6,7

15

100,0

Total

Fuente: Cuestionario aplicado al personal de la MYPE REPRESENTACIONES PALACIOS


E.I.R.L

60

53.3

50
40
40
30
20
6.7

10
0
0
Una

Dos

Tres

Ms de tres

Figura N 13: Grfico de barras de la tabla de distribucin de frecuencias


Cual es el nmero de veces que se han capacitado los trabajadores en los
ltimos dos aos

TABLA N 14
CUAL ES EL TIPO DE CURSOS EN LOS CUALES SE CAPACITA
EL PERSONAL DE LA EMPRESA
Tipo de cursos
Atencin al cliente

Frecuencia
4

Porcentaje
26,7

Marketing empresarial

26,7

Manejo empresarial

46,7

Otros

15

100,0

Total

Fuente: Cuestionario aplicado al personal de la MYPE REPRESENTACIONES PALACIOS


E.I.R.L

46.7

50
45
40
35
30

26.7

26.7

25
20
15
10
5

0
Atencin
al
cliente

Marketin
g
empresari
al

Manejo
empresari
al

Otros

Figura N 14: Grfico de barras de la tabla de distribucin de frecuencias


Cul es el tipo de cursos en los cuales se capacita el personal de la empresa

TABLA N 15
CONSIDERA LA CAPACITACIN COMO INVERSION
Capacitacion
Si

Frecuencia
12

Porcentaje
80,0

No

20,0

15

100,0

Total

Fuente: Cuestionario aplicado al personal de la MYPE REPRESENTACIONES PALACIOS


E.I.R.L

20%

80%

Si

No

Figura N 15: Grfico circular de la tabla de distribucin de frecuencias


Considera la capacitacin como inversin

TABLA N 16
CREE QUE LA CAPACITACIN MEJORA LA RENTABILIDAD DE
LA EMPRESA
Mejora
Si

Frecuencia
15

Porcentaje
100,0

No

15

100,0

Total

Fuente: Cuestionario aplicado al personal de la MYPE REPRESENTACIONES PALACIOS


E.I.R.L

0%

100
%

Si

No

Figura N 16: Grfico circular de la tabla de distribucin de frecuencias:


Cree que la capacitacin mejora la rentabilidad de la empresa

TABLA N 17
CREE QUE LA CAPACITACION MEJORA LA COMPETITIVIDAD
DE LA EMPRESA
Mejora
Si

Frecuencia
15

Porcentaje
100,0

No

15

100,0

Total

Fuente: Cuestionario aplicado al personal de la MYPE REPRESENTACIONES PALACIOS


E.I.R.L

0%

100
%

Si

No

Figura N 17: Grfico circular de la tabla de distribucin de frecuencias:


Cree que la capacitacin mejora la competitividad de la empresa

IV. RENTABILIDAD:

TABLA N 18
CREE O PERCIBE QUE LA RENTABILIDAD DE SU EMPRESA HA
MEJORADO EN LOS DOS ULTIMOS AOS
Rentabilidad
Si

Frecuencia
14

Porcentaje
93,3

No

6,7

15

100,0

Total

Fuente: Cuestionario aplicado al personal de la MYPE REPRESENTACIONES PALACIOS


E.I.R.L

7%

93%

Si

No

Figura N 18: Grfico circular de la tabla de distribucin de frecuencias:


Cree o percibe que la rentabilidad de su empresa ha mejorado en los dos
ltimos aos

TABLA N 19
CREE O PERCIBE QUE LA RENTABILIDAD DE SU EMPRESA HA
MEJORADO POR LA CAPACITACION RECIBIDA POR UD Y SU
PERSONAL

Rentabilidad
Si

Frecuencia
14

Porcentaje
93,3

No

6,7

15

100,0

Total

Fuente: Cuestionario aplicado al personal de la MYPE REPRESENTACIONES PALACIOS


E.I.R.L

7%

93%

Si

No

Figura N 19: Grfico circular de la tabla de distribucin de frecuencias:


cree percibe que la rentabilidad de su empresa ha mejorado por la
capacitacin recibida por ud y su personal

90

TABLA N 20
CREE O PERCIBE QUE LA RENTABILIDAD DE SU EMPRESA HA
MEJORADO POR LA CAPACITACION RECIBIDA

Rentabilidad
Si

Frecuencia
15

Porcentaje
100,0

No

15

100,0

Total

Fuente: Cuestionario aplicado al personal de la MYPE REPRESENTACIONES PALACIOS


E.I.R.L

0%

100
%

Si

No

Figura N 20: Grfico circular de la tabla de distribucin de frecuencias:


Cree o percibe que la rentabilidad de su empresa ha mejorado por la
capacitacin recibida

91

TABLA N 21
LA RENTABILIDAD QUE TIENE LA EMPRESA HASTA HOY
TIENE QUE VER CON LA CAPACITACION
Incidencia
Si

Frecuencia
15

Porcentaje
100,0

No

15

100,0

Total

Fuente: Cuestionario aplicado al personal de la MYPE REPRESENTACIONES PALACIOS


E.I.R.L

0%

100
%

Si

No

Figura N 21: Grfico circular de la tabla de distribucin de frecuencias:


La rentabilidad que tiene la empresa hasta hoy tiene que ver con la
capacitacin

92

Matriz de consistencia
CARACTERIZACIN DE LA CAPACITACIN Y LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA
REPRESENTACIONES PALACIOS E.I.R.L DE SULLANA. AO 2013
Problema

Objetivos

Variables

Metodologa

Poblacin.

Problema
general:
Cules son las
caractersticas
que presentan la
capacitacin y la
rentabilidad de
la
empresa
Representacione
s
Palacios
E.I.R.L
del
distrito
de
Sullana del ao
2013?

Objetivo
general:
Describir
las
caractersticas
que presentan la
capacitacin y la
rentabilidad de la
empresa
Representaciones
Palacios E.I.R.L
del distrito de
Sullana-ao
2013.
Objetivos
especficos:
-Describir
las
principales
caractersticas
del personal de
la
empresa
Representacione
s
Palacios
E.I.R.L
del
distrito
de
Sullana
ao
2013.

Perfil de los
trabajadores
de la Mype

Tipo de la investigacin

Poblacin.

El tipo de investigacin ser


cuantitativo

Perfil de la
Mype

Mtodo de la investigacin:
El nivel de la investigacin
es
descriptivo.
Porque
mediante este nivel se va a
permitir ordenar el resultado
de las observaciones de las
conductas, las caractersticas,
los
factores,
los
procedimientos. De tal que
no tiene hiptesis exacta. Ya
que se fundamenta en una
serie de anlisis y prueba
para llevar a cabo
la
valoracin de la fsica.

Capacitacin
Rentabilidad

-Describir
las
principales
caractersticas
de
la Mype
Representacione
s
Palacios
E.I.R.L
del
distrito
de
Sullana
ao

93

La poblacin de
estudio se da a base
de la empresa
Representaciones
Palacios E.I.R.LDistrito de Sullana2013.

Muestra
La muestra se basa
a travs de las
reas de la
empresa
Representaciones
Palacios .E.I.R.L
(Ventas,
Administracin,
Contabilidad,
Produccin.)

2013.
-Describir
las
principales
caractersticas
de
la
capacitacin de
la
empresa
Representacione
s
Palacios
E.I.R.L
del
distrito
de
Sullana
ao
2013.
-Describir
las
principales
caractersticas
de
la
rentabilidad de
la
empresa
Representacione
s
Palacios
E.I.R.L
del
distrito
de
Sullana
ao
2013.

94

95

96

97

98

99

10
0