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Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL


FACULTAD DE ADMINISTRACIN
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN PRIVADA
ESPECIALIDAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ASIGNATURA

: Administracin I

CICLO

II

SEMESTRE

2012-II

DOCENTE

Jorge Ingracio salinas

TEMA

Administracin Por Objetivos

Alata Colque, Danae


Cntaro Coln, Jessabel Daniela
Canturin Poma, Melissa Vernica
Cuadros Castillo, Wendy
Pajares Candela, Josselin
Paredes Castro, Geraldine

INTEGRANTES

LIMA PERU

NDICE
Pginas:
Introduccin:

Captulo I: Antecedentes e Historia

Captulo II: Definicin y elementos

2.1 Definicin

2.2 Elementos de un programa de la APO

2.2.1Especificidad de las metas

2.2.2 Participacin en la toma de decisiones

2.2.3 Un plazo explicito

2.2.4 Retroalimentacin acerca del desempeo

Captulo III: Caractersticas


3.1 Caractersticas estructurales

9
9

3.1.1 Establecimiento conjunto de objetivos entre el


ejecutivo y su subordinado

3.1.2 Establecimiento de objetivos para cada


departamento o posicin

3.1.3 Interrelacin de los objetivos departamentales

3.2 Caractersticas comportamentales

10

3.2.1 nfasis en la medicin y en el control de resultados 10


3.2.2. Continua evaluacin, revisin y modificacin de los 10
planes
3.2.3. Participacin activa de las gerencias y de los
subordinados

10

3.2.4.- Apoyo intensivo del personal

11

Captulo IV: Establecimiento de objetivos

12
2

4.1fijacin de objetivos

12

4.1.1 Criterios de seleccin de los objetivos

12

4.1.1 Elementos culturales

12

4.2 Jerarqua de objetivos


Captulo V: Estrategia organizacional

13
14

5.1Consejos de estrategia y tctica

14

5.2 Planeacin estratgica

14

5.2.1 Etapas de la planeacin estratgica

15

5.2.1.1 Formulacin de los objetivos organizacionales

15

5.2.1.2 Anlisis externo del ambiente o auditora


externa

15

5.2.1.3 Anlisis interno de la empresa o auditora interna

15

5.2.1.4 Formulacin de las alternativas estratgicas y


seleccin de la estrategia que se utilizara

15

5.2.1.5 Desarrollo de planes tcticos y operacionalizacin


de la estrategia
15
Captulo VI: Ciclo de APO
6.1 Ciclo de APO

17
17

6.1.1 Modelo de Humble

17

6.1.2 modelo de Odiorne

17

Captulo VII:Apreciacin critica de la administracin estratgica y de la APO

19

7.1. La estrategia organizacional es una espada de doble filo

19

7.2.-Premisas equivocadas de la escuela de planeacin


estratgica

19

7.3.-Los pecados capitales de la planeacin estratgica


neoclsica

20

7.4.-Los pecados capitales de la APO

20

7.5.- Critica de Levinson

21
3

7.6.-Critica de Lodi

21

7.7.- Aplicacin incompleta y superficial de la APO

21

7.8 Las exageraciones de la APO

21

Conclusiones

23

Referencias Bibliogrficas

24

INTRODUCCIN
4

El presente trabajo trata sobre Administracin por objetivos que es un


modelo de administracin mediante el cual las gerencias de una
organizacin establecen metas para sus organizaciones al principio
de cada periodo.
Vamos a poder conocer como surge, sus caractersticas, sus
elementos, como se fijan los objetivos, estrategia organizacional, el
ciclo de la APO y por ltimo una apreciacin crtica de la estrategia
organizacional y de la APO.
El objetivo de este trabajo es conocer ms sobre nuestra carrera y
alimentarnos de temas que conciernen a nuestra carrera como es la
administracin por objetivos; un tema de mucha importancia.
El proceso de elaboracin de este trabajo ha sido con mucho
esfuerzo y coordinacin; ayudndonos de libros, pginas de internet,
etc. Lo hemos ordenado de acuerdo a jerarqua de informacin.
Nos enfocamos en todo el tema, sin preferencia por alguna parte ya
que todo el tema nos pareci de suma importancia desde el concepto
hasta la apreciacin crtica.
Sin ms prembulo y esperando que sea de su agrado y
satisfaccin pasaremos a desarrollar el respectivo tema.

CAPITULO I: Antecedentes e historia


5

1.1 Antecedentes e Historia


La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye
un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el
espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es
reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un
libro La gerencia de las empresas (the practice of management) en el cual la
caracteriz por primera vez. La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la
empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones.
Desde la intervencin keynesiana durante la depresin que sigui a la crisis de
1929, el capitalismo sufri sucesivamente mayores injerencias y controles
gubernamentales, pues se lleg a creer que las decisiones nacionales no podan
depender de la accin de los empresarios. El empresario de la dcada de 1950
estaba medio consciente, prdida de sus mrgenes de ganancias y de la
necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados que en
esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica de la poca gener
dentro de las empresas una administracin por presin, pero la presin ejercida
sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los
dirigentes de las empresas interpretaban como rebelda la apata de los gerentes
para producir los resultados esperados. Como respuesta, las empresas hacan
ms fuertes los controles y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor
control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces
cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor
participacin descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto
evaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control
sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido.
Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. Como
criterio financiero fue vlido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como
consecuencia una distorsin profesional, pues los criterios de ganancia y de
costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La
respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue
de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de
nivel medio e inferior y la alta direccin.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y
administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para
revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la
fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar
los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada
divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para alcanzar los
objetivos, lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.

CAPITULO II: Definicin y Elementos


6

2.1 Definicin
La administracin por objetivos es un sistema administrativo integral en el que se
combina en forma sistemtica muchas actividades administrativas bsicas y el
cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz de los objetivos
organizacionales e individuales. (Koontz)
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el
control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la
organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde
pretende llegar. (Chiavenato)
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados
sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada
gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad
de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos
como guas para la operacin de la empresa.
El desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en
cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa, sus resultados deben ser
medidos por la contribucin de stos al xito del negocio.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo,
se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber
qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las
mismas.
La APO es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.
En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organizacin
definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las reas principales de
responsabilidad de cada posicin, en relacin con los resultados esperados de
cada uno, utilizando esas medidas como guas para mejorar la operacin del
sector y para verificar la contribucin de cada uno de sus miembros.

2.2 Elementos de un programa de la APO


Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:
2.2.1.-La especificidad de las metas:
Lograr el objetivo de una manera tangible.

2.2.2-La participacin en la toma de decisiones:


7

El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de


acuerdo en la manera de alcanzarlas.
2.2.3.-Un plazo explicito:
Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres
meses, seis meses o un ao.
2.2.4.-Retroalimentacin acerca del desempeo:
En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentacin
constante, de modo que puedan ponderar y corregir sus propias acciones.

CAPTULO III: Caractersticas


8

Las caractersticas de la Administracin por objetivos son los medios por el cual
el gerente y su subordinado de una organizacin definen las metas en conjunto;
las responsabilidades se especifican para cada uno en funcin de los resultados
esperados, que constituyen los indicadores o patrones de desempeo bajo los
cuales se evaluarn a ambos y emplean esos objetivos como guas para la
operacin de la empresa.
La APO presenta dos clasificaciones en las caractersticas:

3.1 Caractersticas estructurales:


Dentro de ellas los ejecutivos de mayor rango fijan propsitos a corto y largo
plazo. Los objetivos y metas se expresan como resultado y no como actividades;
deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y
reas de la organizacin.
Entre ellas tenemos:
3.1.1- Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su
subordinado:
Tanto el ejecutivo como su subordinado participan del proceso de
establecimiento y fijacin de objetivos. En la mayor parte de los casos, el
superior hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores
externos hacen casi todo. La participacin del ejecutivo puede ir desde su simple
presencia durante las reuniones hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de
reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.
3.1.2.- Establecimiento de objetivos para cada departamento o
posicin:
Es la definicin de objetivos por niveles de gerencia, pueden denominarse
metas, blancos o simplemente objetivos; el objetivo es un logro deseado o un
resultado, es de corto plazo, la meta es una condicin futura deseada, algo qu
alcanzar, de largo alcance pueden expresarse en trminos cuantitativos y
cualitativos, sin embargo en APO, mientras ms especfica y concretamente se
expresen mejor y por ltimo el blanco es un resultado especfico u una prueba
de progreso definido hacia un objetivo, de muy corto plazo, estn contenidos en
un objetivo.
3.1.3.- Interrelacin de los objetivos departamentales:
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o
gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios
bsicos. Ese encadenamiento es casi automtico, e involucra objetivos
comerciales con objetivos de produccin.

3.2 Caractersticas comportamentales:


9

Hacen nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las


metas, es decir, stos preparan sus propias metas y se hacen responsables por
ellas; el auto anlisis del desempeo y, si es necesario, a la orientacin
especfica por parte del superior.
3.2.1.- nfasis en la medicin y en el control de resultados:
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su
superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor
manera. En todos esos planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la
medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y
compararlos con los resultados planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus
resultados no pueden conocerse. Si un objetivo no puede ser controlado, al
alcanzarlo no se podr evaluarlo. La medida y el control son los dos factores que
causan mayores dificultades en la implantacin de la APO.
3.2.2.- Continua evaluacin, revisin y modificacin de los planes:
Casi todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin
regular del progreso realizado. Generalmente existe un ciclo tpico de la APO
que contiene las siguientes etapas:
A partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeacin
estratgica se establecen los objetivos por departamento para el primer
ao, en una reunin entre el ejecutivo y su subordinado.
El ejecutivo elabora su plan tctico que le permita alcanzar los objetivos
fijados por departamento.
El ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes
operacionales necesarios para la implementacin del plan tctico del
departamento.
Los resultados de la ejecucin de los planes se evalan y comparan
continuamente con los objetivos fijados.
En funcin de los resultados obtenidos, se procede a revisar y a reajustar
los planes o a modificar los objetivos establecidos.
En el ciclo siguiente, se establecen los objetivos por departamento para el
segundo ao, en una reunin entre el ejecutivo y su superior, tomando
como base los resultados del primer ao.
Se repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente.
3.2.3.- Participacin activa de las gerencias y de los subordinados:
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al
subordinado. En algunos casos, el superior establece los objetivos, los vende,

los mide, y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho


ms un control por objetivos que una administracin por objetivos.
10

3.2.4.- Apoyo intensivo del personal:


Requiere del apoyo intenso de un personal entrenado y preparado. La APO
requiere coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado
por el personal.

CAPITULO IV: Establecimiento de objetivos


11

4.1 Fijacin de objetivos.


La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual
todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus
administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia
coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas
generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin.
Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo
es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros.
Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado
mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados.
- Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.
- A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen
aspectos prioritarios.
- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos
cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
- Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las
correcciones que sean necesarias.
En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:

Los objetivos proporcionan una directriz o una finalidad comn.

Permiten el trabajo en equipo y eliminan las tendencias egocntricas de


grupos existentes en la organizacin.

Sirven de base para evaluar planes y evitar errores debido a la omisin.

Mejoran las posibilidades de previsin del futuro. La organizacin debe


dirigir su destino, en lugar de someterse a las fatalidades o a la
casualidad.

Cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a orientar y a


prever su distribucin con criterio.

4.1.1 Criterios de seleccin de los objetivos:

Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados
El objetivo debe ser especfico, mensurable, claro y basarse en datos
concretos: qu, cunto y cundo.
Enfocar los objetivos en la actividad y no en la persona.
Detallar en cada objetivo metas parciales.
Usar lenguaje comprensible para los gerentes.
Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
El objetivo debe indicar los resultados que deben alcanzarse, pero no
deben limitar la libertad de seleccin de los mtodos.
12

EL objetivo debe ser difcil de alcanzar, y requerir de un esfuerzo especial.

LOS OBJETIVOS MS COMUNES SON LOS SIGUIENTES:

4.2

Posicin competitiva en el mercado.


Innovacin y creatividad en los productos.
Productividad, eficiencia y calidad.
Responsabilidad pblica y social de la empresa.
Satisfaccin del cliente.
Competitividad en el escenario globalizado.

Jerarqua de objetivos

Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o


prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a
lo organizacin como una totalidad.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables
cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de
ciertos objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones
fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y
componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin,
deben ser peridicamente rexaminados y reformulados, no slo para ser
actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.
Cada organizacin tiene su jerarqua de objetivos. Los objetivos estratgicos
estn por encima de los tcticos y stos por encima de los operacionales.Existen
tres modelos de objetivos:
Objetivos estratgicos:
Son los llamados objetivos organizacionales; es decir, objetivos amplios que
abarcan la organizacin como una totalidad.
Objetivos tcticos:
Son los llamados objetivos departamentales; es decir, objetivos referentes a
cada departamento de la organizacin.
Objetivos Operacionales:
Son objetivos referentes a cada actividad o tarea.
13

CAPITULO V: Estrategia organizacional


La teora neoclsica hace nfasis en la planeacin estratgica. Una vez
seleccionada y establecidos los objetivos organizacionales (los objetivos
globales de la empresa).
Este principio es utilizado en las empresas para tener una ventaja entre sus
competidores, ya que las empresas elaboran un plan estratgico como: valores,
visin, objetivos y metas, para aplicarlos en las actividades a la que se dirige su
empresa, de esta manera disminuyen costos, aumentan productividad, se
aumenta la participacin de los empleados, y se tiene un liderazgo en la
empresa.
Este enfoque es aplicado por cada empresa de manera diferente ya que cada
empresa es la encargada de seleccionar el tipo de competencia que se crea
conveniente para alcanzar sus objetivos, por lo cual ninguna empresa tiene el
mismo tipo de competencia en un mercado. La empresa antes de seleccionar el
tipo de competencia debe de tener en cuenta, recursos, y capacidades que la
empresa tiene, para que no hayan problemas para que se cumplan las metas, y
se logren los objetivos de la empresa.

5.1

Conceptos de estrategia y tctica


El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicacin de fuerzas
en gran escala contra algn enemigo.
En trminos empresariales, podemos definir la estrategia como la
movilizacin de todos los recursos de la empresa en el mbito global con
el propsito de alcanzar los objetivos en el largo plazo. El plan gerencial,
el presupuesto anual o el plan anual de inversiones son planes tcticos
dentro de la estrategia global a largo plazo.
La planeacin es la base de la APO. A propsito, la APO se fundamenta
en la planeacin estratgica de la empresa y en los planes tcticos de los
departamentos o unidades.

5.2 Planeacin estratgica


La teora neoclsica inaugura una importante rea en la teora
administrativa: la administracin estratgica. La planeacin estratgica

14

se refiere a la forma por la cual una organizacin pretende aplicar


una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos.

5.2.1 Etapas de la planeacin estratgica


5.2.1.1 Formulacin de los objetivos organizacionales.
Esta primera etapa sirve para identificar las alternativas estratgicas
relevantes, es decir en qu direccin estratgica debe dirigirse la
organizacin como un todo.
5.2.1.2 Anlisis externo del ambiente o auditora externa.
Esta segunda etapa trata del anlisis del ambiente externo : las
condiciones externas que

imponen retos y oportunidades a la

organizacin. El anlisis externo involucra:


- Mercados que la empresa abarca
- Competencia
- Factores externos
5.2.1.3 Anlisis interno de la empresa o auditora interna.
En esta etapa se hace un anlisis organizacional de las condiciones
internas para permitir una evaluacin de los puntos fuertes y dbiles
de la organizacin. El anlisis interno involucra:
-Anlisis de recursos
-Anlisis de la estructura
-Evaluacin del desempeo
5.2.1.4 Formulacin de las alternativas estratgicas y seleccin
de la estrategia que se utilizara.
En esta cuarta etapa se formulan las alternativas que la organizacin
puede adoptar para alcanzar los objetivos organizacionales
deseados, tomando en cuenta las condiciones internas y externas.
5.2.1.5 Desarrollo de planes tcticos y operacionalizacin de la
estrategia
Es la parte con ms detalles en el proceso de planeacin. Para
Steiner, todas para las estrategias deben dividirse en subestrategias
para su implementacin. La operacionalizacin de las estrategias
15

provoca un conjunto de jerarquas en diferentes niveles y con


diferentes perspectivas de tiempo. La planeacin estratgica se
desdobla en planes tcticos que se necesitan integrar y coordinar.
A su vez, los planes tcticos se desdoblan en planes operacionales
especficos. Con todos estos elementos, la organizacin tiene
condiciones para preparar e implementar su planeacin estratgica.

16

CAPITULO VI: Ciclo de APO


6.1 Ciclo de APO
El ciclo de la administracin por objetivos muestra en s un comportamiento
cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones
y ajustes en el ciclo siguiente, esto se debe
a
la retroalimentacin
proporcionada por la evaluacin de los resultados.
Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa que sirve
para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la APO
presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
6.1.1 Modelo De Humble
Uno de ellos es el de John W. Humble quien define a la APO como "un sistema
dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa para definir y
alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de
contribuir y desarrollarse.
Es un estilo de gerencia exigente y estimulante. Aqu se encuentran los
siguientes aspectos:
Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo
estndares de desempeo que l necesita alcanzar.
stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales,
aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos:
Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que
permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los
gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes,
aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo.
Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.
6.1.2. Modelo de Odiorne
Otro modelo es el de George Odiorne, quien propone un modelo compuesto por
un ciclo de siete etapas.
stas son:
17

1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento


de los objetivos organizacionales por alcanzar.
2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos
propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y
medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone
objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de
los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo
del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos
en la 4 etapa.
6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del
subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas
medidas propuestas para su desarrollo.
7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

18

CAPITULO VII: Apreciacin critica


administracin estratgica y de la APO

de

la

Como la APO incluye un proceso poltico, un proceso de planeacin y un


proceso de direccin, es muy comn que uno o ms de esos tres procesos no
funcionen bien. All comienzan a presentarse problemas con la APO.

7.1. La estrategia organizacional es una espada de doble filo


La estrategia tiene grandes ventajas y desventajas. A cada ventaja asociada con
la estrategia corresponde una desventaja:
a) La estrategia determina la direccin y da un rumbo a las actividades de la
organizacin.
Ventaja: La estrategia traza el curso de la organizacin.
Desventaja: Siguiendo un curso predeterminado, este nos puede ocultar
peligros potenciales.
b) La estrategia enfoca e integra el conjunto de esfuerzos organizacionales.
Ventaja: La estrategia promueve la coordinacin de las actividades.
Desventaja:Puede suceder la falta de visin perifrica para abrir otras
posibilidades.
c) La estrategia define la organizacin y sus rumbos
Ventaja:la estrategia la estrategia proporciona una forma envolvente para que
las personas puedan entender la organizacin y distinguirla de las dems.la
estrategia da significado a aquello que la organizacin esta haciendo.
Desventaja:puede estereotipar el comportamiento de la organizacin,
perdiendo la visin de la riqueza y complejidad del todo.
d) La estrategia proporciona consistencia interna.
Ventaja: la estrategia proporciona orden y consistencia.
Desventaja:el exceso de consistencia lleva a la rutina.

7.2.-Premisas equivocadas de la escuela de planeacin


estratgica
19

La escuela de la planeacin estratgica utilizo la teora de la maquina en la


secuencia de etapas: producir cada uno de los componentes segn lo
especificado y montarlos de acuerdo con los diseos y el producto final
(estrategia). Es en el nfasis en la descomposicin y en la formalizacin donde
las actividades operacionales reciben mayor atencin. Asimismo, la creacin de
estrategias se restringa a la cpula de la organizacin y las personas no
reciban informacin alguna de ellas.

7.3.-Los pecados capitales de la planeacin estratgica


neoclsica.
Segn Wilson son 7:
La asesora generalmente asume el proceso y no el dirigente mximo.
El proceso cada vez ms elaborado y complejo acaba dominando la
asesora.
Los sistemas de planeacin se han concebido para no producir
resultados debido a su centralizacin.
La planeacin estratgica enfoca mas fusiones, adquisiciones y ventas
en detrimento del desarrollo bsico de la organizacin.
El proceso de planeacin no desarrolla opciones estratgicas, sino un
nico y exclusivo camino estratgico.
La planeacin estratgica pone en segundo plano los requisitos
organizacionales y culturales de la empresa.
La previsin de punto nico es una base inadecuada para la planeacin
en una era de reestructuracin y de incertidumbre.

7.4.-Los pecados capitales de la APO


Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO
1. No lograr la participacin de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos
los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe
globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.

20

9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin
verificar jams cmo est andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los
objetivos de la empresa.

7.5.- Critica de Levinson


Levinson afirma que la administracin por objetivos y los procesos de evaluacin
del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente
autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicologa de la
recompensa y el castigo, que intensifica la presin ejercida sobre cada individuo,
al mismo tiempo que le proporciona una seleccin de objetivos muy limitados.
Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicolgicos en
los cuales se basan, amplindolos de modo que incluyan la evaluacin colectiva
y dndole prioridad a las metas personales de los funcionarios.

7.6.-Critica de Lodi
Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas
deben ser preparadas para recibir el mtodo y para poder aplicarlo con criterio.
De lo contrario, podrn surgir diversos inconvenientes.

7.7.- Aplicacin incompleta y superficial de la APO


Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no
reflejan todos los intereses de la empresa.
No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan, la
implementacin es incompleta o se efecta fuera de tiempo.
Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se
impacientan con todo el proyecto.
En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y
actualizar peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las
fluctuaciones econmicas y los cambios en las tendencias sociales.

7.8 Las exageraciones de la APO


La APO tuvo un periodo de apogeo y cay en el descredito debido a tres
exageraciones:
Exceso de regulaciones y de papeleo.
Autocracia e imposicin.
21

Motivacin Negativa.
Todas las crticas presentadas son producto de abusos y de malas
interpretaciones de la APO, pero con uso adecuado la APO puede llevar a la
organizacin al xito.
Los programas exitosos de la APO incluyen los siguientes aspectos.
nfasis consciente en la formulacin de objetivos consensuales.
Frecuente interaccin y retroalimentacin entre subordinados y superiores
en cuanto al progreso frente a los objetivos, remocin de obstculos o
necesidades de revisin de los objetivos.
Oportunidades de participacin, incluso cuando las decisiones finales
deben tomarse en la cpula de la empresa.

22

Conclusiones
La administracin por objetivos no es solamente un sistema administrativo, es
una filosofa de direccin que impulsa a tener siempre presentes los objetivos.
Hay que desear y buscar que todo administrador posea una preparacin mnima
y conozca la administracin por objetivos para orientar su trabajo. Porque si la
administracin como disciplina que estudia la forma de incrementar la eficiencia
a pesar de las dificultades, indica que sta slo se logra planeando y evaluando
acciones, resulta evidente que el administrador, eje de la organizacin, para ser
eficiente, debe saber planear y evaluar resultados.
La Administracin por Objetivo ayuda a superar muchos de los problemas
crnicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos
proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la
empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organizacin y al
medir los aportes individuales a tales metas, es ms probable que se obtenga un
esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa
personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definicin de las
responsabilidades de cada una de las personas que integran la organizacin, y
esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.
La Administracin por Objetivo le da una herramienta a la empresa para
establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las
metas comunes: rentabilidad, posicin competitiva, productividad, liderazgo en el
mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan,
planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, hay que recordar que dentro
de la Administracin por Objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser
concordantes, pero he aqu la sabidura, experiencia y liderazgo de los
supervisores para lograr la comunicacin y abrir las posibilidades de cambios,
que beneficien a ambas partes.

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BIBLIOGRAFA

Idalberto Chiavenato, Introduccin a la Teora General de la Administracin,


7 Edicin, Editora McGraw-Hill/INTERAMERICANA, 2011.

Raia Anthony P., Administracin por Objetivos, Editorial Triller, Mxico ,


1985.

www.slideshare.net

www.ecured.cu

www.cursoadministracion1.blogspot.com

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